電商行業的盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇電商行業的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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了解集中模式的業務處理特點，掌握相關營運風險變化特征，對于促進商業銀行業務平穩、安全運營，防范銀行營運業務風險都很有必要。本文將結合筆者近幾年在商業銀行內部審計的工作實務，談談對集中處理模式下商業銀行營運業務風險的認識。

一、營運業務集中處理的概念

商業銀行運營業務主要包括銀行業務的處理、賬務核算、資金交易與清算的處理等。銀行的資產、負債和中間業務的正常開展需要其背后強大的運營業務作為支持。營運體系通常由負責營運業務處理的前臺網點和后臺處理中心、業務處理機制和流程、操作人員以及營運業務處理系統構成，是業務發展、內部控制和風險管理的基礎。

2005年，銀監會主席劉明康提出“流程銀行”的概念后，很快被各家銀行所接受并逐步嘗試，構建流程銀行，成為銀行股份制改革后又一重要的改革方向。而作為商業銀行各項業務處理平臺和支撐的營運業務成為各商業銀行流程再造的首選。

以2007年人民銀行推出全國支票影像業務為契機，國內如工行、農行、建行、民生銀行等多家商業銀行，積極借鑒國際先進銀行的經驗，從流程和技術兩方面著手，對銀行業務進行全面整合，組建后臺業務處理中心，利用影像處理傳輸系統，逐步實現營運業務向后臺的集中處理。以建行為例，2010年以來，該行逐步上線了柜面業務集中處理系統，運用了影像和網絡等技術，實現了部分柜面業務“前臺簡便受理、后臺標準化和集約化處理”。

商業銀行的營運業務集中處理，是指銀行的前臺網點柜面或其他渠道（比如，網銀、自助設備等）受理客戶提交的實物憑證或電子指令（如磁盤、網銀指令等）后，由運用影像和網絡等先進技術所支撐的業務集中處理系統，將其（實物憑證將會轉換為電子影像）傳輸至后臺處理中心，由后臺中心根據影像等電子信息對業務進行流水線作業、集約化處理，并由系統自動完成交易信息的檢核，交易處理、賬務核算及資金清算等等，并將結果信息反饋給客戶。

二、集中處理模式的特征

1處理模式發生“革命性”變化

營運業務的集中處理是對傳統作業模式的顛覆，主要表現在：

以“影像有效”為原則的電子化處理。前臺對客戶提交票據進行簡單審核后，將憑證進行掃描，并將憑證影像上傳至后臺處理中心，由系統依據影像自動完成識別、影像拆分、數據錄入、檢核、記賬等處理，業務處理的多數環節實現電子化。

以后臺中心為主的并行、流水作業。業務集中處理后，前臺只負責業務受理、反饋等簡單事項，記賬、復核、驗印等繁瑣、復雜的業務環節分離至后臺集中處理。在后臺，對沒有處理順序的任務，系統將其分發至各崗位并行處理，比如，對于同一票據的驗印、審核等工作可以在不同崗位同時進行相應處理，這與傳統模式下必須按照實物票據流轉順序進行串行處理有較大區別。

以跨區域為特征的工廠化作業。業務集中處理后，后臺處理可由一級分行，甚至總行的后臺處理中心完成。比如，建設銀行總行在武漢成立了后臺業務處理中心，可處理38家一級分行的部分后臺作業任務。后臺處理中心可以引入業務監控、生產調度等生產組織管理職能，呈現出工廠化作業的特征。

2IT技術廣泛應用

集中處理模式廣泛使用信息及網絡方面的先進技術，消除了營運業務前后臺分離的阻礙，實現業務的自動化、專業化、流水線處理。比如：

影像采集、加密傳輸、影像拆分等影像技術的使用，使業務處理可以基于憑證影像完成，突破了傳統模式下，業務只能隨實物憑證流轉以串行方式處理的瓶頸，實現了多個業務環節的并行處理；

電子驗印技術的使用，使原來由手工操作的印鑒審核工作改由系統完成，大大降低了人工處理的工作強度；

二維碼和OCR識別技術的使用，使部分本來需由人工錄入的信息，改由系統進行識別和轉換，減少了數據錄入工作量，降低了錄入差錯，業務處理效率和質量均得到有效提升。

3業務風險的機控能力增強

集中處理模式下，可以將風險控制條件內置為系統業務處理規則，通過流程、系統自動對風險進行控制，系統機控能力大大提高。比如：

集中處理可實現任務隨機分配、互斥崗位控制、業務環節分離等系統自動控制功能，降低了人為控制和干預業務處理的可能性，對業務“一手清”風險起到了很好的防范作用；

集中處理可以系統控制方式，完成數據檢核、電子驗印、支付密碼核驗、流水勾對等處理，實現了對部分操作風險的機控，降低了人工處理差錯。

4拓展前景廣闊

營運業務集中處理后，眾多業務處理分離至后臺，前臺處理環節減少，復雜程度下降，柜面人員的營銷能力得到釋放，這使營業網點可以通過優化柜面人員組合，支持網點由交易核算型向服務營銷型轉變。同時，集中處理模式，構建在先進的IT技術之上，使得傳統的網點、同城等概念得以拓展，對公與對私客戶受理一體化、同城網點一體化、前臺柜面和客戶財務室一體化的實現都將成為可能。

三、集中處理的風險特征

1總體風險趨向集中

復雜業務轉移后臺集中處理，前臺隨著業務環節減少及系統機控風險能力的增強，風險點減少，風險后臺集中趨勢明顯，營運后臺風險管控壓力加大。

業務前后臺分離、集中后臺處理后，原需前臺網點處理的大量業務環節分離至后臺處理中心，由系統自動處理或由后臺人員進行專業化處理，數據錄入、印鑒審核、異常業務處理等操作風險也隨著處理層級的上移而向后臺集中。與此同時，集中模式下，后臺處理的業務具有筆數多、金額大、涉及網點多、影響面廣的特點，使得后臺承擔的系統運行、參數管控、崗位管理、作業調度、業務外包等多種基礎性管理工作愈加繁多、更為重要，營運后臺就成為多項風險的積聚區域，風險控制壓力逐漸顯現。比如：

營運后臺點崗位設置不當、復核、授權等控制措施不到位會使崗位之間的制約失去作用，導致對重要交易或事務的處理得不到適當復核，甚至出現業務“一手清”的現象；如果人員配備數量與相關業務技能與實際需求不符將會造成不相容崗位分離不充分、業務處理質量得不到保證、處理效率低等問題；再如營運后臺工作場所、監控設施等物理設施配備欠缺會造成許多補償性的控制措施不起作用，從而使業務處理存在風險隱患。同時，由于營運后臺具有業務量大、交易權限提升，流程復雜、處理環節多、影響面廣等特點，一旦集中流程和集中系統賴以發揮作用的一般控制措施失效將會導致風險的集中暴露。

2部分操作風險降低

系統自動檢核、電子驗印、隨機分配、預警提示及崗位權限控制等處理機制，原作業模式下的絕大部分操作風險可得到有效控制；集中處理模式還可以有效監控前臺擅自修改數據、違規操作現象，重要操作風險降低。

集中模式實現了業務的受理與處理在前臺與后臺間的有效分離，集中營運系統強化了對業務的流程和系統控制，使減程序、逆流程操作的可能性大大降低；系統所具有的任務隨機分配、交易數據自動檢核等功能，增強了對不相容崗位、處理差錯的機控能力，這些機制使得業務操作風險得到了較好的控制，業務處理“一手清”的風險大大降低。

集中處理實現了電子化處理，使傳統業務處理流程中需人工控制的一些重要環節改由系統自動控制，保證了業務信息的真實性、完整性，較好地控制了交易信息被篡改的風險。比如，對于部分交易類業務的處理，傳統模式是手工錄入交易數據或指令，集中處理后，實現了后臺對客戶交易數據錄入、處理，客戶賬務核算、核對也由后臺集中化、自動化處理，對資金的扣劃、入賬、退回也實現了系統自動控制，避免了傳統模式下因逆程序操作、因非法修改交易數據或指令引發的舞弊等風險事項的發生。

3系統運行風險提升

營運業務的集中處理“嚴重地”依托于集中業務處理系統進行，流水化、電子化處理流程的有效實現強烈地依賴于集中作業系統安全、穩定地運行。系統功能、運行穩定性、網絡狀況、系統間接口等多方面因素都會影響到系統安全、穩定的運行，集中作業系統因功能缺陷、系統故障無法及時修復將對正常的業務運營產生巨大影響，嚴重時甚至引起業務中斷、引發資金風險。特別是業務集中處理，有的還跨一級分行處理情況下，一旦因系統運行出現故障，其影響范圍將會相當大。比如：

2011年12月，某商業銀行7家分行因系統故障導致前臺無法發起業務上傳，使業務產生積壓；2010年5月，某股份制銀行業務高峰期間核心業務系統發生故障，持續了2個多小時，全國各營業網點均受到影響，大量業務滯留，客戶資金無法及時轉入、轉出。

4參數管控風險加大

集中處理模式下嚴密的系統、流程控制功能，先進的前后臺交互機制，“極大地”依靠是數量龐大、種類繁多的參數發揮作用。參數引導和控制著業務處理標準、業務處理數據走向和業務處理風險，參數設置的準確性直接影響到業務處理結果，特別是對于涉及全行或批量客戶交易、對業務運行有較大影響的重要及高風險參數，設置不當或維護錯誤將影響到客戶資金安全和系統穩定運行，嚴重的還會導致重大風險事件產生。尤其，在集中處理模式下，集中營運系統參數體系往往非常龐大，參數存在相互間關聯關系 復雜，參數的重要性及風險程度不一，參數維護級別、方式和適用范圍都較為復雜，參數管控的風險較大。比如：

某商業銀行柜面業務集中處理系統中的“不驗印控制表”參數，用于對不需要驗印的賬戶進行設置，該參數由一級

分行手工維護，實時生效，賬戶增加到該參數表中后，系統將會略過印鑒核驗環節，憑客戶密碼或其他協議方式從客戶賬戶支付資金，如果該參數變更審核不嚴、維護不當，將會危及客戶資金安全。

5實物真偽識別風險增加

集中模式以“影像有效”為處理原則，前成實物簡單審核及掃描后，后續的要素錄入、審核、驗印等處理均基于影像進行，因此，實物票據的真實性、實物票據與影像的一致性是業務真實性的根本保證。

由于后臺僅僅針對影像處理業務，對實物憑證真偽的鑒別，仍只能由前臺受理柜員，依靠傳統的票據真偽鑒別方法進行。同時系統上線后，隨著前臺業務處理環節減少，實物憑證經手人員減少（比如，有的行由四人減少到一至兩人），實物票據真偽鑒別環節較前減少。這些變化相對降低了對客戶提供虛假憑證和前臺柜員制作并上傳虛假憑證的控制，前臺存在掃描偽造、仿造、變造、格式錯誤的實物票據，上傳后臺影像的可能，實物票據與票據影像不一致風險不容忽視。如：

在客戶申請辦理行內轉賬業務時，客戶會提交轉賬支票和進賬單，如果對客戶提交的進賬單上賬號信息，采取粘貼、涂改等方式進行變造，再將變造后的實物憑證掃描并上傳后臺，那么后續業務處理所依據的賬號信息就是虛假的，易引發挪用客戶資金風險。

6新的風險逐步顯現

集中處理模式對于業務風險防范而言是把“雙刃劍”，在對風險集中管理和控制的同時，部分集中事項的處理也產生了新的風險。如：

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依照國際通行的定義，電子商務是指以電子技術為手段，以互聯網為載體進而完成的實物或者服務的交換過程，其根本屬性是電子化、數字化和網絡化。

一、電子商務VS傳統零售

相對于傳統的商務模式而言，電子商務極大地提升了買賣雙方的溝通效率，降低了運營成本，拓展了交易渠道，作為新興的商務模式，與傳統模式相比，其主要差異體現在物理特性、溝通媒介、人才結構、商品呈現、供應管理、營銷手段和安全保障七個方面。

二、電子商務的分類

根據參與交易的對象的不同，電子商務分為三種類型：商家對商家（Business to Business）、商家對消費者（Business to Consumer）、消費者對消費者（Consumer to Consumer）。

B2B：商家之間依托于網絡等的電子手段完成信息流、物流、現金流的傳遞和交流，并最終完成商務活動的模式。B2B的參與雙方是商業機構，其交易具有專業性、針對性、規模性、連續性等特點。

B2C：商家對消費者的電子商務模式為近年來發展最快的細分市場。這類電子商務主要是借助于國際互聯網開展的在線式的銷售活動，所出售的產品包括了絕大多數的消費品。這種方式具有便利、透明、低價等特點。

C2C：個人消費者在上市場上擔當賣家，與其他消費者產生的電子商務行為，消費者可以在交易平臺上快速發展待售品，通過平臺通訊和交易系統完成查貨、詢價、定價、支付等活動。 C2C模式是1995年eBay公司所開創，二阿里巴巴集團旗下的淘寶網則將C2C模式在中國發揮的淋漓盡致，并成為了廣大消費者耳熟能詳的交易平臺。C2C的商務模式具有門檻低、樣式多、競爭激烈等特點。

根據電子商務企業類型來分，還可以將其分為提供電子商務接入服務的平臺型企業和自建網站的品牌商城電商。如B2B中的阿里巴巴、B2C中的淘寶商城，C2C中的淘寶網都屬于平臺型企業；而B2B中的海爾，聯想網上營銷平臺、B2C中的京東商城等，則屬于自建網站的品牌商城電商。

三、電子商務盈利模式

電子商務的盈利模式可以分為三種：基于進銷差價、基于服務銷售、基于信息交付的盈利模式，不同類型的電商企業對應不同的盈利模式，同類電商企業的盈利模式又表現出較高的趨同性。

1、自有品牌電商企業——靠進銷差價盈利

自有品牌電子商務企業采用基于進銷差價的盈利模式，產品結構以自產品牌商品和品牌為主，提供配送和支付服務，采用較低的毛利率和差異化產品策略開拓銷售渠道，可顯著提升零售企業銷售額，支撐其利用進銷差價盈利的零售本質。國內，蘇寧易購和當當網就屬于該種模式。國際上，電子商務鼻祖亞馬遜也采用這種模式。

2、平臺型電商——信息交付和服務銷售相結合的盈利模式

平臺型電商是指構建電子商務交易平臺的網絡運營商及服務提供商，僅提供通道服務而對商品不享有所有權，電商平臺具備海量信息處理能力，信息交付收費是主要的盈利來源，主要形式有會員聯盟、商業名錄制作與分發、網頁廣告、搜索、線下服務五種。同時，隨著電商交易額的提升，基于服務銷售的盈利模式逐漸清晰，其主要形式為交易費傭金、網店入駐傭金收取等。對于平臺型電商來說，信息交付和服務銷售兩種盈利模式將，國外代表企業如eBay，國內有阿里巴巴、淘寶網等。

四、電子商務行業發展現狀

1、技術和銷售渠道創新促進行業規模快速擴張

2004至2011年間，我國電商市場交易規模從3000億增長至3.82萬億元，年均復合增長率在50%以上。其中發展最早也最為成熟的B2B占據主導地位，其2010年的交易規模在電商總交易規模中占比達到89%。2008年后，年同比增速穩定在15%左右，以B2C和C2C為主的網絡購物則處于快速擴張階段，2004年網購交易僅僅有150醫院的規模，而2010年這個數字達到了4600億元以上，復合增長實現年均77%。

如此快速的擴張，其商業模式本身的創新因素是本質原因。在技術層面，線上銷售突破了時間、地點等容量的限制，似的消費個性化、高效、低成本，技術的革新使得網購在快節奏的生活方式中有了長足發展；另一方面，創新則在于銷售渠道的創新，電子商務的出現使得渠道前段的品牌廠商可以省去渠道實體限制，直接面對終端消費者，加快了流通效率，降低了終端成本。

2、 風投推波助瀾助力電商快速成長

風投資本在我國電商行業發展過程中起了非常重要的作用。整個電子商務行業在2010年吸金總額超過10億美元。而在此之前的2006-2009年，中國電子商務吸納的風投資金不過6.04億美元。從獲得投資的企業類型來看，標的企業主要集中在競爭格局尚未穩定的B2C領域。

資本涌入解決了電商的資金短缺問題，電商企業在迅速做大市場，搶占市場制高點，市場營銷是其獲得風投資金后的主要投入方向，從京東、當當、凡客誠品來看，都是充分利用資本優勢，大舉投入廣告營銷、搜索引擎優化等市場開拓活動，從而占有較大的市場份額。在風投資金的推波助瀾下，各企業將繼續加大營銷投入，跑馬圈地，爭奪用戶，為電商規模化盈利打下良好的基礎。

3、資本運作后“燒錢”拉低盈利

電商企業競相“燒錢”圈地的行業行為直接推高了網購平臺獲得用戶的成本：2011年主要的門戶網站、搜索引擎和導航網站的廣告普遍呈現出50%以上的上漲，導航網站更是達到了數倍的漲幅。廣告費的上漲是電商爭相燒錢圈地的結果，層出不窮的價格戰也不利于行業健康發展，“不差錢”的電商忽略規模盈利模式的探索或將成為未來行業發展的瓶頸。

五、電子商務行業發展趨勢

1、短期用戶為王

電子商務是以網絡為虛擬場所的交易形式，如同商城和顧客一樣，流量是銷售產生和發展的基礎。依前述章節，以交易差價、信息交付、服務銷售三種盈利模式為主的電子商務企業實現盈利的載體和前提條件即是較高的用戶流量。

提升用戶粘度及交易轉化率是獲取穩定流量的主要著力點。互聯網用戶流量具有可引導性強、對比傾向高、轉移成本低等特點，所以完善訪問體驗、優化產品結構、提高用戶粘度，降低交易環節用戶損失、提高建議轉化率是擁有穩定用戶基礎的關鍵。

2、長期模式取勝

中長期來看，服務模式升級與創新將是成功關鍵。短期內電子商務企業用戶的擴張消耗著巨大成本，目前我國除了發展較早的B2B企業形成了穩定的盈利模式外，眾多電子商務企業還處于眾多風投機構支持下的“燒錢”階段，盈利模式尚未穩定，電子商務長期來看，服務模式升級與創新所帶來的盈利能力將是企業立足之本。

3、四項核心競爭力助推電商從“燒錢”向“掙錢”轉型

在電商從“燒錢”到“掙錢”的轉變過程中，參考國外電商的發展，行業內短期用戶為王的屬性不變，目前具有較高用戶基礎、客戶開發與積累效率高的電商企業，長期來看，符合行業模式轉型與服務升級者具有較強規模壓力能力，運營能力強者將得到青睞。

首先，電商是以網絡為渠道完成交易服務的，所以營銷能力在很大程度上影響著網店的用戶規模，營銷能力體現在搜索引起優化、平面廣告、口碑營銷、社區營銷等方面。

其次，品牌品質是營銷引入顧客后能否留住顧客的核心。品牌品質的考量主要包括品牌知名度、品牌質量、售后服務等方面。營銷能力和品牌品質共同決定了未來電商的立身之本，即用戶規模的大小。

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［摘要］移動互聯網的發展對運營商具有至關重要的作用，而移動互聯網發展的核心是商業模式，本文在分析手機終端、手機電視、移動支付等移動互聯典型商業模式基礎之上，探討對運營商的借鑒性。

［關鍵詞］移動互聯網商業模式運營模式運營商

移動與互聯兩網日益融合，web2.0業務風靡全球，手機正成為新的互聯接入工具。截止到2009年6月，中國使用手機上網的網民達到1.55億，半年內增長了32.1%［1］，而隨著3G時代的到來，手機上網人數將會呈現出爆炸式的增長。互聯網企業圍繞各主流業務紛紛走上多業務發展道路，并且快速布局移動互聯業務領域。對于移動運營商來說要抓住這個歷史機遇，合理布局，奪得移動互聯產業鏈的主導權，從戰略進攻角度和戰略防御角度均有重要意義。

移動互聯網與互聯網融合趨勢從戰略進攻角度：能夠支撐運營商戰略轉型、增強用戶忠誠度、拓展新的利潤增長點、奪取產業主導權、增強業務創新能力。

從戰略防御角度：一方面能夠應對互聯網企業的滲透壓力。傳統互聯網企業布局移動互聯戰略，滲透電信領域業務，運營商需抵御互聯網企業的替代效應。另一方面，能夠應對競爭對手的威脅。競爭對手進入互聯網領域，獲取協同效應，從而提高競爭力，逐漸侵蝕客戶和收入。電信和聯通利用寬帶優勢和固網運營經驗，對互聯網與媒體化具有自身優勢。

一、移動互聯網發展的核心——商業模式

商業模式是一個整體、系統的概念，是企業把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個完整的高效的具有獨特核心競爭力的運營系統，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并通過最優實現客戶價值最大化，同時使系統達到持續贏利目標的整體解決方案。商業模式的本質：企業的價值創造邏輯，而這種價值創造邏輯包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯和企業自身的價值創造邏輯［2］。

移動互聯網發展的核心是商業模式。各細分領域的企業都在積極探尋適合自身發展的商業模式。中國移動集團副總經理魯向東指出，“WAP網站沒有正常的商業模式和盈利模式，無線的信道在未來很長一段時間將肯定會比有線信道成本高得多，如果沒有一個健康的商業模式，不可能支撐移動互聯網的健康發展”；百度董事長兼CEO李彥宏認為，“Web2.0的挑戰在于沒有商業模式，一年找不到商業模式可以，兩年找不到商業模式也可以，三年、五年找不到商業模式就會出問題”；爆米花總裁吳根良說，“未來視頻分享將插播付費廣告”。

二、移動互聯網典型商業模式分析

移動互聯指通過移動終端如手機、PDA或其它手持終端為接入手段，以無線接入方式，通過各種網絡接入互聯網（還是通過TCP/IP通信協議、WAP通信協議）。移動互聯是移動通信和互聯網從終技術到業務的融合。移動互聯網的發展需要從以下三方面推動，才能保障其持續健康發展［3］：（1）通道：訪問速度；（2）終端：接入方式；（3）業務：產業鏈各方以合作、開放、共贏的態度開發出更適合移動終端用戶所需要的業務。

移動互聯網增值業務主要有五類：（1）通信類：語音、視頻電話、PushtoTalk、公共無線局域網、高速數據傳輸業務等；（2）信息類：資訊、手機導航等；（3）交易類：手機購物、功能集成、移動信用卡等；（4）娛樂類：下載、手機游戲、娛樂信息定制、FLASHDIY等。（5）移動互聯類：移動社區、移動RSS、移動博客、手機郵件等。

本文選取三家移動互聯細分領域旗艦企業進行深度研究，挖掘成功的商業模式，進而總結對運營商有哪些借鑒性。

（一）移動終端—iPhone與運營商合作分成盈利

第一，運營模式

iPhone運營模式第二，盈利模式。（1）與運營商合作分成收入。通過與運營商簽訂協議，終端銷售幫助運營商提高用戶規模和收益，所得到的運營商收入分成收入；合作銷售終端收入。（2）增值服務收入：基于終端提供長期持續的內容服務，包括影音娛樂、應用軟件、互聯網應用等在線服務。（3）自有渠道（專賣店、網上商店等）終端銷售收入。

（二）手機游戲—空中網按游戲時間和增值服務收費

第一，運營模式

空中網運營模式第二，盈利模式。手機游戲業務主要盈利模式：（1）按游戲時間來收費；（2）虛擬物品和游戲周邊來收費。而百寶箱單機版游戲，主要以包月、一次性下載等收費模式為主，空中網和運營商收入分成模式。虛擬物品和服務通過第三方收費平臺或是運營商代收費的方式付給空中網。

（三）手機音樂—TOM音樂與運營商分成音樂服務收入

第一，運營模式

Tom音樂運營模式第二，盈利模式。TOM音樂收入主要來自與運營商分成收入。運營商通過包月下載、流量等形式收取費用。

三、對運營商的借鑒

互聯網行業的領先企業，在戰略上都將向電信領域進行滲透，Google等企業的跨界戰略已取得相當成績，電信運營商以積極姿態應對這種滲透的戰略與執行，日益緊迫。

在我國，手機的普及率已明顯高于電腦，但手機用戶對移動信息服務的使用活躍度處于較低水平，提升ARPU值是個難題，更好地從發展移動互聯服務獲益，大勢所趨。

移動互聯——獲得價值以分享價值為前提。

對于各移動互聯業務，運營商首先需要決策的戰略是：是否完全基于自身的資源進行發展；對于一些難以基于自身資源進行發展的業務，不論是主導合作還是對等合作，均需要明確各業務的運營商業模式，商業模式成功與否，是業務發展最大決定因素；伴隨對“客戶價值”理解的深入，所有使客戶為我們帶來價值的業務，都由運營商行使絕對主導地位，并不科學。有時，獲得價值是以分享價值為前提的［4］。

按照市場當期獲利性與運營商資源完備性（自有資源對業務的支撐完備性）兩個維度衡量，運營商具體應采取的策略如下：

（1）運營商資源完備性強且市場當期獲利性高的業務（比如：移動IM、手機郵箱等），應通過加速研發獲得加速發展，在提升用戶黏性前提下拓展收入。

（2）運營商資源完備性弱且市場當期獲利性弱的業務（比如：移動商務、移動流媒體、移動搜索等），運營商應通過共享獲益，以合作姿態提升市場獲利性為主

（3）運營商資源完備性強且市場當期獲利性弱的業務（比如：移動社區、手機廣告等），市場未成熟，但緊握先入為主。

參考文獻：

［1］中國互聯網絡信息中心（CNNIC），第24次中國互聯網絡發展狀況統計報告，中國互聯網絡信息中心網站：

［2］王欣，移動互聯網商業模式探討，重慶郵電大學學報，2009.1（1）.

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那邊是以亞馬遜、淘寶網、京東商城為代表的線上零售業的崛起，這邊則是以B2B為代表的電商1.0模式日漸低迷。今年年初敦煌網曝出裁員風波、2月阿里巴巴突然宣布旗下B2B公司將退市，這一系列事件讓投資者對B2B望而卻步。

然而，好消息來了。6月1日，國際貿易在線平臺易唐網宣布，獲得北京都瑞投資有限公司1500萬元投資，投資金額已全數到位。

易唐網CEO汪若海表示：“此次融得的1500萬元將主要用于積累企業儲備發展基金，發展傳統業務并扶持新增業務，整合企業發展的盈利模式及創新業務。” 在電商寒冬的今天，易唐網獲得的天使投資，或許能給更多電商人以信心。

汪若海在加入易唐網之前，曾是美國一家公司的亞太區總裁，有著多年的國際電子商務運營及國際貿易背景，擁有電子商務上市公司管理、運營、國外本土營銷、購并等諸多方面相關經歷。

而易唐網也正是看中了汪若海的海外背景和多年的電子商務經驗，希望在其帶領下，快速提升易唐網國際化進程，使易唐網在短期內飛躍發展。

汪若海新官上任三把火：第一，團隊國際化，引入國際化管理；第二，產品多元化，為買賣雙方推出多元化的產品和服務，開拓賣家渠道，以獲取更多的訂單；第三，市場立體化，去掉僅以在線流量為目的的單方面市場推廣，代之以提高易唐網整體品牌及客戶訂單成功率為目的的多方位立體營銷。

汪若海認為外貿電商應該在一般電商的基礎之上，顧及不同國家文化的差異。“不能以我們的眼光看世界，而要以世界的眼光看我們。”易唐網現有的盈利模式為收取交易傭金及會員服務費等。汪若海透露，易唐網正在對盈利模式進行一系列大膽的變革，通過為買賣雙方提供更多的服務提高收入。

電商燦爛的時代還未到來

李強強：目前好像并不是電商融資特別好的時間窗口，易唐網的這個動作，外界也有很多看不懂。

汪若海：現在電商遇冷，此時易唐網獲得天使投資著實令外界驚訝。但這也是易唐網多年穩扎穩打、踏實經營、不走燒錢路線的經營之道，給了投資者足夠的信心。另外，我們今年推出了創新性產品及服務，在原有業務基礎上力圖擴大新的盈利點，且將盈利規模向創新性產品傾斜，增加創新性收入來源。潛在的盈利能力及創新的發展思路是投資者看好我們的關鍵。

李強強：從產業外部環境來看，連續低迷的經濟數據在一定程度上阻擋了電商的高歌猛進，團購和B2C也已經進入了調整期。易唐網有沒有感覺到寒冷？

汪若海：電子商務只是個工具，不是純粹的互聯網公司。所以電商企業不是按照互聯網模式去運營的，而是靠很多人力、物力去運營。電商燦爛的時代還未到來。就中國的一些電商的問題，我不認為是行業的問題，只是有可能受整個時代的超前、急躁或式思維的影響。我在商業管理方面是趨向務實的，確信酒香不怕巷子深，關鍵是要有酒香的理念。

李強強：電商不是純粹的互聯網公司？

汪若海：電商不算是傳統的互聯網企業，它只是一種渠道和貿易方式而已。電商有自己的庫存、倉儲、物流，是一個服務性公司，只是把互聯網作為一個很好的平臺進行服務。

不希望電商自己建倉儲中心，因為精力有限，能專心做好一件事就很不容易了，中國的電商只要做好互聯網貿易這件事已經是相當不容易的事。如果這時把物流加進來，物流看似簡單，但實際上它本身是已經發展了很多年的一個行業，專門做物流的企業已經積累了很多的經驗，電商只有一些物聯網的經驗，如果冒冒失失地去做物流這么一個貌似簡單但很復雜的行業，結果是可以想象的。

李強強：與外界唱衰電商的“寒冬論”不同，你認為外貿電商還有很大發展空間？

汪若海：2011年我國全社會消費品零售總額月均達近1.5萬億元，同比網上零售市場交易規模達580多億元，不到4%。而在電子商務發達的美國網上零售總額在全社會零售總額中占有的比例實際上也只有7%而已。數字可以看出，外貿電商還有很廣闊的發展空間，我們還有相當長的路要走。而所謂“寒冬”只是泡沫破裂而已，現在正是電子商務的春天。

李強強：你認為B2B存在路徑之別嗎？怎樣的電商商業模式才能在現在的大環境中生存得很好？

汪若海：我認為阿里巴巴的商業模式是對的。阿里巴巴75%到80%的人跟電商一點關系沒有，他們的主要職責是去掃樓銷售，雇這樣一個人每月只有2000元左右的投入，卻能換來每月幾百萬的收入，這樣的投入產出比是非常高的，這樣的模式在中國來講也是很成功的。

奪回中小企業定價權

李強強：實體企業觸網并不是最近的事情，但“最后一公里”卻少有走通。電子商務可以從哪些層面幫助小微企業解決實際問題？

汪若海：電子商務不用境外實體投資，不用出國、24小時做外貿。中國企業可以依托互聯網資源，直接進入國外的零售或批發渠道，避免了直接投資國外建廠設門店的風險，同時可以節約成本。而且電商擁有自己獨特的、廣闊的市場資源，比如易唐網的買家就覆蓋了全球超過300個國家和地區，廣闊的市場覆蓋大大降低了企業對某一區域的依賴性和金融危機的不確定性，加上多年的誠信交易的信譽和對國外市場需要的即時反饋，我們可以幫助中國企業穩步開拓國際市場。

李強強：外貿中，易唐網如何幫助中小企業客戶獲得更有利的定價權？

汪若海：中國的中小企業因為沒有相關產品的知識產權、核心部件以及下游渠道，所以在出口時受到洋買辦挾持，幾乎沒有定價權。易唐網最近推出了一項專門針對此種情況的服務，幫助客戶踢開洋買辦，直接面對下游渠道，幫助他們奪回丟失的定價權。

如果中小企業能夠繞開渠道商，直接面向消費者，就能夠掌控價格方面的話語權，這或許將給中國的中小企業帶來革命性的變化。易唐網的核心戰略即是幫助中小企業大大節省交易成本，直接將個性化產品銷售給終端零售商，這樣中小企業獲得的利潤將大幅度增長。

李強強：你贏得競爭的關鍵是什么？

汪若海：在電商領域，關鍵的是要認清我們的角色，我們是貿易流通渠道中的一環。利用互聯網理念，這一環的價值將越來越高。認清這個角色之后，就會得出如何有效提升這個角色價值的一些細節，比如如何選擇適合的產品、如何展示、如何推銷、如何交易、如何付款、如何供貨、如何處理逆向供應等。隨著這些細節方案的完善，我們這一環的價值就能充分的體現。有充分的價值，就不用擔心別人不知道、別人不用，也不擔心用戶會流失。

具體到外貿電商，在一般電商的基礎之上，還要顧及不同國家文化的差異。不能以我們的眼光看世界，而要以世界的眼光看我們。制勝的關鍵是團隊。好的團隊才能帶出好的產品、好的服務。

李強強：產業寡頭現象在B2C和團購領域已經出現，將來會在B2B出現嗎？你的競爭對手會是阿里巴巴的外貿B2B業務嗎？

汪若海：我們領域總體來講占整個流通環節的比例非常小，還還談不到競爭，希望共同建造一個良性的行業環境，提高整個電商的價值。全球電商今年達到6800億美元，2015年將到1.4萬億美元。領先全球的美國電子商務市場超過2000億美元。但是，電子商務占社會零售總額比率仍然較低。所以我們不認為要去競爭，而是要相互協作，攜手共贏。

專注外貿

李強強：易唐網為什么沒有選擇做B2C，而是認準了外貿B2B平臺？

汪若海：我個人認為B2C存在很大問題，因為只要一做B2C就會進入一個我們完全不熟悉的領域，就是物流。這跟互聯網一點關系沒有，但現在所有的B2C企業像凡客、京東商城等，其最大的開銷都在物流方面。一涉及到物流，資金鏈就會變得很緊張。

李強強：如果物流公司進入電商領域的話，會反過來擠壓電商，使得電商喘不過氣來嗎？

汪若海：有可能，因為物流有很多傳統的東西，他們會認為電商是很簡單的事情，但是沒有幾年的摸爬滾打也是進不去電商這個圈子的。貿易這個食物鏈，每個人有每個人的位置，只要做好自己的就很成功了。任何一個行業都要有自己的行業積累。現在有些公司投入得相當之大，但大都很難盈利。沒必要去拼物流速度，在亞馬遜訂東西有的要一兩個星期才能送到，但是如果后續的服務很好的話，人們是不會渴求送達速度的。亞馬遜這么大的公司都沒有做物流。

李強強：如此說來，易唐網以后也一定不會介入物流領域？

汪若海：我們除了平臺不會再向下延伸，雖然現在我們的業務有些轉型，但是只是圍繞平臺和服務的轉型，以后還是不會介入物流，因為那些東西我們不懂。我們懂電商，懂得怎么把商城做得更好，讓交易更流暢。我們還懂國際貿易，可以為客戶提供貿易服務。這是我們能做到且有價值的。

很多做電商的人懂互聯網但不懂貿易，現在我對易唐網行業事業部的要求是可以不懂互聯網但必須是從這個行業出來的，比如3C，分析3C行業要是沒在3C工廠呆過、沒進過貨、不知道原料怎么回事，這一整套流程都不清楚的話就沒法分析行業。易唐網是以貿易的眼光利用互聯網平臺來做電商。李國慶做圖書銷售很多年，當當賣書才較好。

要發展要融資

李強強：從過去的經驗看，速度和資本是最好的市場壁壘。易唐網是否認同這一點？

汪若海：現在很多電商在玩傳統互聯網企業玩的游戲，先用資金占有市場，再去套更多的資金去擴大市場，以此反復，把泡沫越吹越大，最終完成上市、套現、出局。我認為這是比較危險的事情，電商有實體存在的，不能像互聯網企業那樣。電商是貿易食物鏈的一環，只是利用IT的手段把這一環做得更便捷、更廣闊，傳統行業不會玩資金的游戲，而是用資金去認認真真做發展，電商也應該這樣。

李強強：你對融資持謹慎態度，那你怎么看目前的電商泡沫？

汪若海：如果是負責任的企業就會對投資人負責。合理的融資，融資后合理的投資，會使企業得到合理和穩步長期發展， 最終使企業和投資者互贏。不合理的融資，或融資后不負責任地盲目燒錢，不利于企業長期的發展。一旦公司資金鏈緊繃，融資難求，企業立馬難以持續經營，裁員、縮減業務以至于倒閉，最終使企業和投資者互輸，并且助長了行業泡沫之風。

如果沒有最終盈利的商業模式，只是通過快速融資和高速燒錢來實現短期的規模擴張，換取流量、知名度和行業地位，然后通過其它一些不正當手段迅速套現，將給整個電商行業的信譽及對整個投資的環境帶來極不光彩的負面影響。希望我們電商企業共律。

篇5

應對利率市場化帶來的沖擊和挑戰，農村中小金融機構在風險管理上，要突出“差異化”，推行利率“量身定制”，提高風險定價水平。

具體來說，就是要摒棄“一把尺”、“一刀切”的簡單做法，借鑒國際銀行業的經驗做法，實施客戶的分層管理，突出差異化營銷，合理進行利率定價。

實施貸款利率差別化、靈活化風險定價。借鑒國際銀行業廣泛采用的利率定價方法——基準利率加點貸款定價模型。首先，確定利率風險定價基價。摸清自身的風險成本和風險承受能力，并對歷史信貸數據進行系統加工整理，確立“最低定價標準”，保證覆蓋資金、經營、風險、資本四大類成本，并且在實際操作中同時兼顧銀行自身的預期利潤、不同期限貸款的期限風險溢價，確定基準風險定價。其次，構建靈活、機智的風險定價機制。可根據所在區域的經濟狀況，區分行業、產業、擔保方式、期限，結合依據客戶品質、能力、資本、抵押、條件等“5C”信用標準確定的客戶信用等級，以及市場競爭和客戶對銀行的貢獻度、忠誠度等諸多因素，在基準利率基礎上“加點”，或乘上一個系數，“一戶一策”，實行差別化利率定價。東臺農商行采取基準利率加點貸款定價模型，計算公式為“基準風險定價利率×（1+浮動幅度）”，先計算出各相應品種貸款的下限風險利率，再根據不同客戶的實際，執行不低于下限利率的貸款利率。目前，東臺農商行貸款利率細分三十種，最高利率執行上浮130%，最低執行下浮15%。

存款利率分層有序、精細化定價。對存款利率同樣實施分級管理，根據存款期限、金額大小以及客戶類型區別確定存款利率。對短期存款考慮執行較高上浮幅度的利率，促進低成本可運用資金增長；對低端客戶、小額存款，結合當地同業競爭形勢，以人民銀行基準利率為基點，適度上下浮動；對大、中客戶和大額存款，根據存款貢獻度和客戶忠誠度，實施個性化管理，協商定價，執行高上浮幅度的優惠利率。

篇6

又要到一年“雙11”的節點了，或許對于目前的汽車電商，它們關注的已經不再僅限于“雙11”了，只要能找到任何噱頭，幾乎每天都能變成汽車電商們的“雙11”。

但通過近三年的平臺建設及線上線下合作的探索之后，汽車電商向盈利的目標又邁進了多少呢？電商們是否走出了僅靠“燒錢”才能生存的“圍城”呢？至少一點可以肯定，那就是電商們通過價格戰，跑馬圈地的舊模式沒有變，至于盈利與否，那就要考驗每家企業的經營智慧了。

花樣翻新的探索

2013年被稱為汽車電商元年，通過“雙11”，汽車電商們首次嘗到了甜頭。到了2014年，包括汽車之家、易車、天貓等主要的汽車電商平臺繼續加大投入，其收獲也更加豐厚。

據易觀智庫數據顯示，2014年“雙11”，汽車之家的訂購總金額達到了60.54億元，比一年前的26.43億元增長了約140%，訂單量也增長了一倍左右；易車網總訂單量在53萬輛左右，同比增長5倍左右，旗下惠買車“雙11”當天的成交量就在15796輛；新浪汽車在10月中到“雙11”時的訂單量也在22萬輛左右；天貓571億元的成交額則更是為汽車電商帶來了充分的想像空間。

2014年，電商不僅在銷量、車企參加積極度上有了大幅提高，在經營方式上也更趨向多樣化。其中汽車之家率先實現部分品牌的部分車型，以獨家銷售的模式呈現在電商平臺上，即包銷車型。這一不同于2013年的業內最大創新一時還被業內解讀為“電商作為渠道的能量與主導話語權將會越來越大”。

不同于汽車之家，天貓與易車都是利用汽車金融的方式降低消費者在網上買車的門檻。它們認為當電商與互聯網金融結合起來后，貸款手續效率大大提高，在便利性上對消費者是一大利好。

到了2015年，汽車之家、易車與天貓等主要電商的焦點都放在了“價格透明”上，即類似“一口價”或“最低價”，旨在促進汽車價格的透明化，不再是一店一價格。這樣為消費者省去了與經銷商砍價的煩惱，促進經銷商與消費者交易的達成。

形式可以多樣，產品也可以花樣翻新，但是否能為這些汽車電商們帶來盈利呢？

易觀智庫的分析報告指出，雖然“雙11”的汽車電商大戰一年比一年熱鬧，但電商們仍然沒有突破營銷和集客的角色定位，互相之間拼價格的現狀也沒有改變。這種包銷或“一口價”又有多少品牌的多少產品，或者什么樣的品牌中的什么樣的產品愿意跟進？又有多少真正成為實際成交量？這是考驗電商本質變革的重要指標之一。

有觀察人士指出，雖然如汽車之家的包銷業務可以部分規避汽車電商轉單率低的問題（即實際成交量/訂單量），但從根本意義上來說，每年“雙11”電商大戰的營銷成分還是大于商業模式的本質改變。

一位負責前市場的汽車電商負責人坦言，目前汽車電商大多數仍在“燒錢”，雖然有些商業廣告與線上線下合作業務等，但針對電商本身業務來講，誰也沒有想好是個怎樣的盈利模式，或許時機還未成熟。

燒錢的結果是洗牌

從汽車之家、易車等汽車電商的“一口價”，到電商與經銷商的合作（如阿里與永達汽車），它們的確看到了這一生態體系的痛點，也在摸索著解決，但目前都逃不出營銷與價格的桎梏。

“這一循環是以互聯網公司通過補貼來實現壓低銷售和售后服務價格的拼到最后，實際上影響的是汽車銷售和流通行業的利潤，沒有了合理利潤，消費者得到的服務質量也會下降。即便有短期盈利，也不會持久。”業內觀察人士稱。

也就是說，目前電商正處于探索且“燒錢”時代，這可能導致最終能走到盈利時代的汽車電商并不會太多，尤其是以新車銷售為主的電商平臺，未來的洗牌也將不可避免。

以在美上市的易車網二季度財報顯示，按照國際財務報告準則凈虧損為5920萬元人民幣（約合960萬美元），去年同期為凈利潤1.159億元人民幣（約合1870萬美元）。易車網財報當日（8月9日）股價暴跌18.01%，而這已不是易車網股價在今年首次大幅下跌了。今年3月9日，由于受去年四季度財報影響，易車網股價已下跌17.37%，位居中概股跌幅榜榜首。而這兩次股價嚴重下挫，一個共同原因就是營業成本增長明顯高于營收增長。其中以汽車電商業務為主的EP平臺業務最為明顯。

一位長期關注美國中概股的資本人士指出，這足以證明投資者對易車網只投入電商平臺的可持續盈利性表示擔憂，也足以表明，只靠單純的產品服務低價贏得市場的模式不會持久。

某小型汽車電商負責人對《汽車觀察》透露，目前大部分電商與經銷商或廠家合作都是要往里貼錢的，這就像以前滴滴打車給予車主和乘客優惠補貼一樣，因此無論是否上市，目前電商要發展壯大，沒有資本“保駕”是決不行的。

篇7

“重慶銀行向證監會提交了首次公開境外上市外資股并到境外上市的行政許可申請材料，證監會正在辦理該公司的申請。”證監會新聞發言人近期在一公開場合表示。

但目前，也僅有重慶銀行一家遞交了申請。關于傳言H股上市的徽商銀行，證監會新聞發言人僅表示：“截至目前，中國證監會尚未收到徽商銀行境外上市的有關申請材料。”

重慶銀行赴港上市工作進展如何，《投資者報》記者致電該行董秘辦公室的電話，但工作人員稱不能透露相關信息。

煎熬多年轉戰H股

第一批城商行上市還是始于2007年，當時北京銀行、南京銀行和寧波銀行相繼上市。這三家城商行甫一上市，就引來各界關注，不僅因為是第一批上市的身份，更是因為當時這三家城商行轟轟烈烈的股東“造富運動”。

南京銀行當時的招股說明書顯示，持有原始股數量超過10萬股（含10萬股）的個人原始股東多達66人，根據限售股解禁日股價表現，這66人均可一夜間擁有百萬財富。

和寧波銀行比較，南京銀行的“造富運動”只能算是“毛毛雨”。據當時媒體報道，隨著寧波銀行內部股的上市流通，包括其董事長在內的領導將躋身千萬富豪的行列，就是在該行坐柜的普通員工也將獲得超過200萬元的財富，這意味著該行將同時誕生91個千萬富翁和896個百萬富翁，71%的員工因此暴富，成為全員造富的經典案例。

北京銀行更令人咂舌，在長達1191頁的招股意向書中就有821頁的股東名單，其中法人機構有721家，而非員工自然人持股人數達19398人，員工自然人股東有4219人。其非員工持股人數中，持股數最低的為103股；員工持股中，持股數最低的為500股。據此測算，因北京銀行上市誕生的千萬富翁有70多人，百萬富翁達到4147人。

城商行股權的復雜性亦引起監管層的疑慮，由此暫時停批城商行上市。

這一停，就是5年多。

本報去年發表的《城商行上市難產 證監會存三大顧慮》報道中解釋了監管層不開閘的原因，市場疲弱、城商行轉制時間短、盈利模式不穩定等都是監管層顧慮的因素。

A股上市的閘門持續不開，城商行的資金已捉襟見肘，逐漸有轉戰H股的打算。

重慶銀行則是第一家公開明確了前往H股上市的城商行。

人事上快速調整

為配合赴港上市計劃，重慶銀行在人事上也快速作出調整。

該行在7月12日召開的股東大會上，討論通過了幾項決議，其中一項就是關于人事方面的決議。

公告顯示，該決議為《關于選舉杜冠文先生為重慶銀行股份有限公司獨立董事的議案》，該項議案獲得全票通過。

杜冠文不但具有豐富的銀行工作經驗，還具備豐富的推介股票H股上市的工作經驗。

資料顯示，杜冠文在1980年到1988年，任羅兵咸永道會計師事務所香港資深經理，職務包括直接參與編寫若干股票初次上市，股票認購權發行的招股說明書、參與香港及中華人民共和國不同經營行業的各類型公司的審計工作。1988年到2012年，在上海商業銀行任財務總監等職。

值此時點，重慶銀行聘任杜冠文的用意不言自明。

重慶農商行樣本效應

在眾多城商行中，重慶銀行能領先遞交H股上市申請，也不是偶然，至少有兩個決定因素。

首先，重慶當地已經有一家在香港成功上市的銀行——重慶農村商業銀行，因此對于赴港上市，重慶市政府已具備一定經驗。

重慶農商行2010年12月16日在香港交易所掛牌，成為全國首家上市農商行、首家境外上市地方銀行。

在上市前，重慶農商行總資產2616億元，兩年后，該行資產規模已經突破4300億元，主要經營指標不僅位居全國同類機構前列，即便放到城商行群體中也是佼佼者。

重慶銀行2012年末資產規模為1561億元，遠低于重慶農商行。

篇8

隨著2012年接近尾聲，各大電商都在不同節慶日爭打“促銷打折”活動的底牌，以期來個“收網之漁”。而想要在大同小異的價格戰中一馬當先的斬獲角榮，實屬不易。就在電商競爭紛紛陷入尷尬困境之時，電商巨頭之一的唯品會借四周年店慶的喜訊傳出利好訊息-領跑電商盈利新起點。

（2012年11月14日，廣州）—11月14日，中國電商公司唯品會（NYSE：VIPS）2012財年第三季度財報。據財報數據顯示，按美國通用會計準則（GAAP）虧損為150萬美元，虧損率為0.9%；按非美國通用會計準則（Non-GAAP），唯品會已經獲得凈利潤64萬美元，凈利率達0.4%；在國內各大電商仍面臨著“燒錢”、“虧損”的指責之時，唯品會獨辟蹊徑黑馬突圍，在細分市場上以用戶規模為基礎，提升運營效率和服務，在成立三年多、上市僅僅半年之內即實現了盈利。

營收再創新高，首次實現盈利

根據財報，2012年第三季度，唯品會凈營收達到1.56億美元，環比增長197.0%，再創歷史新高。據唯品會透露，這主要得益于唯品會上市以來發展勢頭迅猛，銷售規模持續擴大，業績取得明顯突破。自2008年創辦，唯品會展現了優越的發展潛力和成長空間。2012年3月23日，唯品會成功在美國紐約證券交易所（NYSE）上市。在營收取得明顯突破的同時，唯品會第三季度的營銷支出占營收的比例有所減少。財報顯示，唯品會第三季度市場營銷與凈營業收入占比降至4.7%，低于去年同期的8.7%和今年第二季度的4.9%，充分顯示口碑相傳為主的市場推廣策略的優勢。

而最讓業界側目的是，在中國電商普遍面臨著燒錢賺吆喝、虧損難扭轉局面之時，唯品會已經首次實現盈利。據財報數據顯示，按照非美國通用會計準則（Non-GAAP），即扣除期權因素，唯品會2012年第三季度的運營實現了凈利潤64萬美元，凈利率達0.4%。而去年同期和2012年第二季度凈虧損利率分別為20.6%和3.1%。

唯品會董事長兼CEO沈亞先生表示，“在公司的發展歷史上，按非美國通用會計準則，唯品會首次實現了盈利。我們的成功來源于唯品會財務和運營業績的出色表現，驗證唯品會為我們的消費者與品牌帶來的價值，證明了我們的執行能力，不僅迅速擴大我們的業務規模，而且不斷提高我們的盈利能力。隨著我們的業務規模的不斷擴大和營運效率不斷提高，未來我們唯品會的發展前景會更好。”

唯品會不僅能及時把握消費者需求的趨勢，而且對各類品牌的宣傳主打力度定位精確。離不開對大數據的整合分析判斷，同時也是企業能力高效運作的表現之一。

以用戶需求為導向，毛利率擴大至22.3%

首席財務官楊東皓表示，“盡管第三季度不是我們的旺季，但是我們的收入不僅增長超過了預期，而且毛利率進一步提高，增長至22.3%，履行支出占比進一步下降。唯品會將受益于中國的中產階層消費者人口增加，為顧客提供更符合他們需求的物美價廉的優質品牌。”

據透露，唯品會業績出色的經驗之一在于以用戶需求為導向，致力于不斷提高用戶的購物體驗，吸引越來越多的消費。根據艾瑞網9月13日公布的2012年上半年電商網站月均重復購買率榜單數據，唯品會以高達82.41%的月均復購率領跑整個電商行業，很大程度上推動了唯品會毛利率的提升。

根據財報數據顯示，2012年第三季度的毛利同比增加了247.8%，從去年同期的1000萬美元增到3480萬美元；毛利率上升至22.3%，高于去年同期的19.0%及今年第二季度的21.8%。這除了重復購買率這一直接因素外，主要在于公司規模提升，銷售額快速增長，從而使其與品牌供應商之間議價能力增強。

記者進一步了解到，唯品會財報中與凈營收、毛利率息息相關的關鍵指標——活躍客戶數和訂單總量同比增加很快。財報顯示，唯品會第三季度活躍客戶同比增加173.6%至170萬，訂單同比增長157.6%至540萬。這主要由于唯品會繼續致力于擴大合作品牌、優化產品選擇以及增加了網站上的可用庫存單位數量。據了解，唯品會合作的品牌由2012年6月的3400家增加到2012年10月的5000家。再次證明我們為品牌和會員帶來價值。此外，自去年底以來唯品會將其地區性倉庫拓展至上海、成都和北京，也為公司提供了容納這種增長的能力。

唯品會近幾年來，不斷夯實合作品牌的資源庫，不間斷致力于滿足消費者不同購物需求的消費理念，探索出一條走盈利模式的良性發展之路。

獨辟蹊徑黑馬突圍成為中國電商最快盈利金股

近年來國內電商大肆比拼規模和價格，雖然營收規模提上去了，但低利潤的零售業本質、初期巨額資金持續投入，使得盈利成為難以企及的奢望。電商鼻祖亞馬遜在成立7年后開始盈利，唯品會獨辟蹊徑，在名牌折扣+限時搶購這個細分市場上，以用戶需求為導向，用短短三年多的時間首次實現盈利，成為讓人矚目的行業黑馬。

分析第三季度唯品會的財報，可以看到其總營運費用的下降非常明顯，市場營銷與凈營業收入占比的降低即是其一。在各類電商為了吸引客源比拼知名度把大量資金投入廣告和其他營銷費用的時候，唯品會始終比較理性地控制著廣告費的投入，活躍客戶數的持續增長可能更多來自于口碑相傳，而其名牌折扣的限時搶購模式更有可能吸引回頭客和利用社會化媒體營銷模式進行傳播。

此外，唯品會2012年第三季度的履行費用占凈營業收入的百分比也有所減少，由去年同期的21.8%下降至13.9%，低于2012年第二季度的15.2%。這反映了唯品會的全國布倉的戰略，以及與更多區域性物流公司合作實現落地配策略。

凈營收和毛利率提升、營業費用和虧損大幅減少，按照非美國通用會計準則（Non-GAAP）更是首次實現凈利潤64萬美元，唯品會第三季度財報所顯示的這些積極可喜現象表明唯品會獨辟蹊徑黑馬突圍，摘掉了電商“燒錢虧損”標簽，成為中國電商最快盈利金股，領跑電商盈利之路。

關于唯品會

唯品會（中國）有限公司，擁有B2C電子商務網站（唯品會），唯品會是中國領先的名牌折扣網，并于2012.3.23成功在美國紐約證券交易所（NYSE）上市。

唯品會以比零售大幅優惠的折扣價，向中國消費者提供優質、受歡迎的品牌正品，商品囊括時裝、護膚品、箱包、皮具、配飾、香水等等，琳瑯滿目。唯品會堅持以安全誠信的交易環境和服務平臺、可對比的低價位、高品質的商品、專業的唯美設計、完善的售后服務，全方位地服務于每一位會員，致力打造為中國一流的B2C網絡購物平臺。

唯品會的CEO沈亞專訪

唯品會創立至今，唯品會模式在發展轉型過程當中遭遇過哪些困境，如何實現扭虧轉盈？

答：2009年初，原本定位“奢侈品”網站的唯品會，從用戶的需求出發，開始在“名牌正品”加“限時低價折扣”這個核心方向快速發力，奢侈品僅作為網站的頻道之一，產品的定位也迅速進行了調整，舍棄一線頂級品牌，瞄準阿迪達斯、耐克、卡帕、卡西歐、ebase、歐時力等百貨商店里有的，且被中國消費者耳熟能詳的二、三線名牌。

據財報數據顯示，按非美國通用會計準則（Non-GAAP），2012年第三季度唯品會已經獲得凈利潤62.4萬美元，凈利率達0.4%。唯品會的成功來源于唯品會財務和運營業績的出色表現，驗證唯品會為消費者與品牌帶來的價值，證明了唯品會的執行能力。

如今，唯品會規模不斷擴大，如何在開發新的資源市場和維持好原有資源市場之間保持平衡？

答：一直以來，我們市場推廣中都有固定比例的費用去嘗試新的推廣方式和新的媒體，所以我們在微博營銷、微信營銷都走在行業前列。對我們而言，不存在新舊資源比例調整的問題，只要是效果好的資源，我們都會加大投入，效果不好的資源，都會減少投入或者不投入。

唯品會在營銷模式上加入了微信等新的元素，在當前的運營情況中產生了什么效果？目標消費人群精準度定位是否效果明顯？

答：在市場推廣中，我們都在不斷嘗試新的營銷方式，微信只是我們嘗試新的合作方式的一種，現在量還比較小，還很難去評估產生的效果。但是我們認為微信這種互動、精準營銷形式一定有很好的效果，我們也在不斷探索。

從2011年起，中國網購規模日益擴大，中國網購的消費人群結構也在發生著深刻的變化，電商行業競爭日趨激烈，唯品會在這一關鍵時期將面臨哪些方面的戰略調整以及營銷策略上相比以往會有什么不同？

答：2011年，唯品會增加了3個網站的區域分站，今年和明年的戰略都不會再增加新的網站，總共保持4個。

唯品會老用戶的回頭率超過60%，考慮到精準定位的團購頻道更容易滿足消費者的需求，唯品會的“閃購”頻道正式更名“唯品團”，并在2012年4月正式上線，每天9點準時上新，與唯品會其他頻道10點錯位銷售，解決用戶一心不能二用、顧此失彼的煩惱，在原有閃購頻道基礎上提供性價比更高的單品團購商品。

篇9

關鍵詞：新常態；商業銀行；轉型

一、金融新常態的特征

作為國民經濟運行的核心，金融屬于親周期行業。在經濟新常態大背景下，金融新常態應運而生。我國的銀行業在經歷了高速增長的黃金時代后，隨著利率市場化加速推進，互聯網金融方興未艾，存款保險制度正式實施等系列沖擊，傳統的發展模式面臨著越來越大的挑戰。

1.規模擴張的發展模式難以為繼，增長速度將回歸正常。在“舊常態”背景下，中國銀行業緊緊抓住經濟上行的機遇期，各類業務顯著增長，行業規模快速擴張。但隨著中國經濟增速區間的下移，我國金融業過去十多年“高歌猛進、圈地跑馬”的黃金時代已經結束，增速回落將是金融業的一個“新常態”。以最早2015年度業績快報的浦發銀行為例，該行實現歸屬于母公司股東的凈利潤為505.98億元，同比增長僅7.60%，毫無懸念的個位數；基本每股收益2.66元/股，同比增長5.56%，加權平均凈資產收益率ROE=18.82%，同比減少2.20個百分點。2015年，我國上市銀行凈利潤預計增速大約為1.8%，而2016年商業銀行仍將面臨較大經營壓力，行業分化將更顯著，預計我國上市銀行凈利潤增長大約1%左右，五大行凈利潤出現零增長為大概率事件。

2.金融風險加劇，信貸資產質量進一步承壓。國民經濟增速回落，在企業去產能、去杠桿的過程中，銀行業的不良貸款也將加快進入風險暴露期。2015年，我國商業銀行整體的撥備覆蓋率大幅降低，風險抵補能力有所減弱，盡管不良率仍然控制在2%以內、撥備覆蓋率仍然在150%以上，但是市場普遍存在兩種擔憂，一種是不良資產數據的真實性、風險是否得到充分暴露，另一種是不良資產惡化的趨勢還會持續多久。根據交通銀行金融研究中心的分析，2016年我國經濟增速放緩趨勢未變，并對商業銀行資產質量形成持續性的壓力，預計不良貸款率將攀升至2%～2.2%，但升速較2015年有所放緩，風險相對可控。

3.金融的生態和結構將發生變化。 多年以來，我國的經濟金融存在著“三多三少”現象。商業銀行傳統存貸款業務多，其他非傳統金融業務少，這一點在城商行和涉農金融機構等中小銀行尤為突出。間接融資多，直接融資少，國民經濟的風險較多地集中于商業銀行體系。資金多，資本少，導致地方政府和企業的負債率偏高。但隨著金融改革的不斷推進和經濟結構的優化升級，我國多層次的金融市場體系日漸完善，信托、保險、基金、證券等非銀行金融加快發展，以及未來銀行的競爭將呈現主體多元、邊界模糊、程度加劇的新特征。互聯網金融對銀行的跨界滲透也將不斷深入，更多民營資本將進入銀行體系，小額貸款公司、第三方支付公司等新興機構層出不窮，金融價格機制也更加市場化。

4.客戶行為和客戶結構發生深刻變化。隨著互聯網技術特別是移動互聯網技術的不斷發展，客戶的消費習慣和消費行為正在發生著深刻的改變，便捷性、易用性要求和客戶體驗將成為影響其選擇的重要因素。

二、新常態下商業銀行經營轉型的方向和路徑

從表象上看，新常態是經濟發展的問題。因此，在“輕資本、高效率”的轉型導向之下，商業銀行必須及時調整經營思路，徹底摒棄過去“跑馬圈地”外延式擴張的傳統業務模式，確立差異化的發展戰略，通過轉型不斷優化業務結構和盈利模式，提高對客戶的多元化、跨市場金融服務能力，加快從傳統的融資中介向全能服務中介的角色轉換。

1.戰略定位差異化。在一定程度上講，差異化競爭能力是商業銀行的核心競爭力。這就需要商業銀行借此制訂差異化的發展戰略，充分發揮自身優勢，形成符合自身資源稟賦和競爭能力的商業模式，避免同質化競爭。例如，大型銀行應以綜合化、多元化和國際化為特色，推動金融集團建設，加快海外業務布局，適時國內外并購，全面協同發展各項業務，提升綜合金融服務水平，打造綜合化經營的全能銀行。中型銀行則聚焦私人銀行、小微信貸、投資銀行等重點區域、重點行業和重點業務，做出特色，提升比較優勢，爭做“精品銀行”；小型銀行應充分發揮其組織架構簡單靈活、貼近客戶、信息靈敏等優勢，立足于本地和社區，聚焦小微企業和個人客戶，以提供靈活快捷、特色化的金融服務為主要目標，腳踏實地、精耕細作、做透做深。

2.經營管理精細化。商業銀行應堅持內涵式增長之路，更加重視成本收益的核算，更加注重經營成本的節約，通過精細化管理促進資源的優化配置，提高資源的利用效率。正如招商銀行的“二次轉型”，其核心就是經營方式由粗放型向集約型轉變，堅持“以提高經營效益為目標，以優化資源配置為核心，以挖掘內部潛力為重點，以提升內部管理為基礎，以促進科技進步為支撐”，表現為資本使用、業務拓展、人員配置、財務管理、科技手段和客戶經營的集約化。

3.運行模式輕型化。就未來銀行業而言，那些資本輕、效率高的商業銀行將會更多地受到發展機遇的青睞：（1）“輕資本”，基本形成資本的內生能力；（2）“輕資產”，從過去的重資產結構逐步向輕資產的經營結構轉型，（下轉第192頁） （上接第182頁）摒棄“負債至上”的傳統理念，以較少的資產增速實現更多的營業收入，構建起資本消耗少、風險權重低、更安全可控的資產與業務體系；（3）“輕運營”，建立更加高效靈活的公司治理架構以及機構網點體系；（4）“輕經營”，即非息凈收入增速快、占比高，傳統的凈息差比重逐步下降；（5）“輕渠道”，利用移動互聯網技術和大數據技術搭建獲取大眾客戶的輕平臺，提高電子銀行渠道替代率；（6）“輕風險”，風險加權資產占總資產的比重持續下降；（7）“輕結構”，不斷優化業務結構，提高零售業務占比。此外，在角色定位上，商業銀行應運用“融資+融智”“商行+投行”“表內+表外”等不同模式，以提供綜合金融服務方案為主，逐步實現從單一的貸款提供者向資金組織者、交易撮合者和財富管理者的轉變。

4.業務結構綜合化。目前，我國商業銀行普遍存在“單一結構”現象：業務結構以傳統信貸業務為主，收入結構以利差收入為主，客戶結構以大中型企業客戶為主。這種單一結構在后利率市場化時代顯得十分脆弱，無法應對激烈的市場競爭。因此，加大結構調整力度成為必然選擇――業務結構要逐步綜合化，更多地發展財富管理、交易金融等非信貸業務。特別是交易銀行，它是“投行”后商業銀行業務發展又一重點，并將主導未來十年商業銀行經營思維和業務模式變革的新方向。客戶結構要均衡化，不斷提高小微企業客戶和個人客戶比例。收入結構要多元化，借助優勢產品的研發和服務的創新，加快中間業務的發展，大幅度提高真實的非利息收入比重，減少對利差收入的過度依賴。提升非息收入的比重，是商業銀行平滑經濟周期影響的重要舉措，也是經濟新常態下銀行轉型突破的重要方向。

5.服務方式社交化。當下，社交媒體的蓬勃發展深刻地改變著客戶的行為模式，必將推動商業銀行服務方式的重大變革。社交化、移動化將是未來銀行業發展的趨勢之一，商業銀行應通過對自身多渠道的協同整合，搭建自己的“金融社區”。一方面，網上銀行、手機銀行等虛擬渠道要提供個性化的服務界面、定制化的產品和服務化的內容，強化與客戶的溝通與互動；另一方面，實體網點要向“小型化、智能化、場景化和社區化”轉型，充分發揮根植當地、信息充分、貼近政策、方式靈活、風險分散等優勢，同時突破社區銀行單純的獲客功能定位，進一步彌補虛擬渠道難以滿足的客戶安全性偏好，為客戶提供復雜、高附加值的金融產品。加快自助設備和自助銀行建設，將實體網點打造成為能夠全方位滿足客戶各類金融需求的全功能、綜合性的前端經營機構和營銷服務平臺。

三、結束語

伴隨著經濟、金融從“舊常態”向“新常態”的不斷演進，我國商業銀行必須徹底摒棄“速度情結”和“規模沖動”，在“輕資本、高效率”的轉型導向之下，重新梳理發展戰略、發展節奏和業務布局，切實轉變業務模式和盈利模式，提高精細化管理水平和專業化經營能力，走資本節約、創新驅動、內涵增長的可持續發展道路。

參考文獻：

[1].2016年銀行運營展望：盈利承壓 風險可控 轉型加快[N].中國證券報，2016-01-04.

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關鍵詞：互聯網金融；商業銀行；應對策略

一、我國互聯網金融現狀

隨著我國移動通信和互聯網技術的快速發展，移動互聯網普及應用速度的提升，互聯網金融這一新興商業模式正在對傳統商業銀行產生巨大影響。在以創新思維發展起來的業務模式與價值模式，逐步替代掉傳統商業銀行在結算、資金、中介等方面的功能。而我國商業銀行由于受到傳統經營模式影響，大部分商業銀行對互聯網金融在初期興起時并未能給予足夠重視。當互聯網金融以勢不可擋的進攻態勢下，各大金融機構才恍然大悟，加大對網上銀行的人員與資金投入。但是以支付寶、財富通等為代表的第三方支付平臺早已經占據了網絡支付的半壁江山。

二、互聯網金融對傳統商業銀行的沖擊

互聯網金融的興起逐漸改變了人們原有的生活方式，日常生活中需要到銀行辦理的業務，逐步在互聯網上可以完成。互聯網金融除去最傳統的支付功能外，近年來逐漸向理財、信貸等商業銀行優勢項目過渡，對我國傳統的商業銀行產生巨大沖擊。對比傳統金融機構，互聯網金融在以下三個方面逐漸嶄露頭角：

1.支付功能

支付功能一直是商業銀行最為基礎的一項功能，在支付的基礎之上，銀行逐漸產生了支付、貸款、匯兌等各項業務。然而，互聯網金融正是以支付業務為起點，直接威脅到商業銀行在支付領域的重要性，使傳統商業銀行正在面臨不斷被邊緣的境地。互聯網金融在支付領域主要是以第三方支付為代表，由第三方支付機構作為平臺，完成網上交易的支付工作。根據中國支付清算協會的調查顯示，2014年全國共發生電子支付業務333.33億筆，金額1404.65萬億元。其中，網上支付業務285.74億筆，金額1376.02萬億元，網上支付已占全部電子支付業務總額的百分之九十八以上。

第三方機構利用在支付功能上占有絕對優勢，一方面進一步改變了用戶的支付方式（依賴網絡支付），增強用戶對第三方支付平臺的粘度；另一方面，第三方機構利用其在電子支付領域的絕對優勢對傳統商業銀行形成“買方市場”，從商業銀行獲取更加低廉的支付費用，甚至與商業銀行原有客戶資源進行進一步“綁定”。

2.信貸業務

在支付業務的基礎上，小微信貸業務逐漸在互聯網金融領域發展起來。以人人貸為例，截止到2014年6月30日，人人貸成交額已突破30億，注冊用戶超過80萬。相對于傳統金融機構的貸款業務，依靠第三方支付發展起來的小微貸款，更加適合中小企業及個人，其“金額小、期限短、純信用、隨借隨還”的特點，彌補了傳統金融機構信貸投放成本高、效率低，服務對象局限于大企業客戶的短板。

由于我國商業銀行傳統的盈利模式影響，針對個人及小微企業的貸款，已逐漸在商業銀行盈利模塊中邊緣化。金融機構更愿意貸款給規模大，效益好，有信用記錄的大中型企業。目前，針對中小企業發放小微貸款的金融機構，主要以各地的城商行為主。但是城市商業銀行由于物理網點較少，區域化經營等特點，收到地理范圍限制。不如在互聯網上進行貸款便捷，且人力成本等各項成本較互聯網金融機構要高出一截。隨著近年利率市場化的逐步推行，傳統信貸業務利差縮減，小微貸款的巨大市場潛力與高收益，都促使著商業銀行進軍小額信貸領域。

3.中間業務

中間業務是除存款、貸款外，我國商業銀行一項重要的利潤來源。2013年，支付寶與天弘基金共同推出的貨幣型基金余額寶，其具有收益高，起點低，風險小，贖回時間短等特點。一推向市場，就對我國的活期存款業務產生巨大影響。而基金代銷業務，也不過是商業銀行中間業務中的一項。商業銀行雖由于其地理網點分布廣泛，信用度較高而受到中老年客戶的信賴，但是互聯網金融的興起，讓用戶可以體驗到足不出戶就能完成話費、水電煤氣、交通違章罰款等代付代繳業務。傳統中間業務市場的利潤正逐步被互聯網金融企業蠶食。

三、我國商業銀行應對策略及分析

1.改善客戶體驗，轉變經營中心

互聯網金融區別與傳統金融行業最突出的一點就是重視客戶體驗，使其操作界面與客戶服務都能體現出以客戶為中心的特點。相較于互聯網金融公司所能提供的個性化服務，傳統金融機構提供出的服務就沒有那么靈活多變。客戶體驗是商業銀行想要應對互聯網金融公司的沖擊所亟需提高的部分。首先在產品研發時，就要以客戶的需求與習慣為出發點，研發客戶真正需要的產品。其次，操作系統要盡量的簡便明了，有不少商業銀行在開發網上銀行的過程中為了最大程度的防控風險，操作界面十分復雜，不利于客戶的使用。最后，要對傳統產品的業務流程進行進一步的梳理，壓縮辦理時間，提高工作效率。

2.學習先進經驗，打造強強聯合

互聯網金融發展到今天，所衍生出的各項產品都有了非常成熟的產品流程與明確的市場定位。我們在看到挑戰的同時，也能看到商業銀行發展的機遇。互聯網公司已經完成了前期的消費者培訓與產品的開發，商業銀行完全可以利用自身優勢，與互聯網企業進行強強聯合，一方面學習其先進的技術與管理經驗；另一方面可以與互聯網企業對現有客戶群體進行價值創造的進一步挖掘工作。兩者可以進行優勢互補，資源共享，最終達到雙贏。