商業模式典型案例范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式典型案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2012年5月3日，找鋼網平臺正式上線，當天的成交量僅為177噸；但到2015年日交易量已達到18萬噸。短短三年之間，交易量成百倍增長，找鋼網的崛起可謂一日千里。

王東透露說，從零售業入手，著眼于下游是找鋼網成為行業標桿的秘訣，互聯網與鋼鐵行業融合將是鋼鐵行業新的發展趨勢。

找鋼新模式

隨著2008年全球金融危機，大量資金投向基礎行業，鋼鐵行業同樣出現產能過剩的問題。到2011年，鋼貿行業更是頻頻出現危機，大量產品積壓在了經銷商手里。不過，危中有機，這么大的行業即將從一個賣方市場變成買方市場，這成為了王東眼里“百年難遇”的好機會。

鋼鐵類似于書籍，標準化程度極高，非常適合電商式銷售。看到了鋼鐵市場的供求關系變化，王東從有創業想法到找鋼網正式上線不過用了短短半年時間。他介紹說：“我從2011年開始有創業的想法，2011年12月就獲得了第一輪投資，2012年1月份就來上海成立找鋼網。2012年5月3日，找鋼網正式上線。”

正式上線的第一天，找鋼網的目標就是做入口。王東對記者表示：“就像Facebook成為社交入口，騰訊成為聊天入口一樣，對我們來說就是要成為找鋼入口，客戶把需要的鋼材交給我們處理，我們比他找的更準，議價能力更強。成為入口型企業，是找鋼網所有戰略目標的中心。”

在鋼鐵市場，從來不乏“找貨”的現象，與過去中間商提供對接服務從而賺取一定的利潤不同的是，找鋼網直接采用了免費的方式，對接大商和采購商，這種方式為找鋼網帶來了大量訂單，顛覆了以往找鋼的模式，找鋼網由此起飛。

2013年初，剛起步的找鋼網遇到了一個難得的機遇——鋼鐵行業產能過剩開始蔓延到了鋼廠之中。面對鋼廠的產品滯銷，找鋼網開始直接與鋼廠進行合作，找鋼網開啟了類似京東的自營業務，“我們提供訂單給廠家，廠家根據訂單進行生產，我們再把貨賣給消費者”。由此，找鋼網的自營開展得如火如荼。

據悉，目前，和找鋼網合作的鋼鐵企業已有77家，其中，大中小鋼廠皆有，并且找鋼網也開始了其他領域的擴張，鋁材、玻璃等建筑材料都是找鋼網涉足的范圍，王東提到，“我們的目標是為建筑行業提供標準化服務”。

零售渠道集中化

業內人士指出，行業過剩危機，帶來了鋼鐵行業的徹底變革，尋找大商進行分銷的粗放式策略漸漸行不通，鋼鐵行業銷售模式的轉型迫在眉睫。

針對市場狀況，找鋼網提出了致力于零售渠道的目標，王東對本報表示，要發展技術，首先必須先有一個較為完善的零售渠道，這樣才能做好上游的產品開發。

中國的家電市場就是一個很好的例子。80年代，家電市場供不應求，招商、總層層遞進；但是到了90年代家電市場已成為一片紅海，競爭過剩現象嚴重。在此狀況下，國美蘇寧的崛起，完成了家電市場從批發向零售的轉變。而中國的家電市場也從大而不強，轉變到現在在國際上都享有較高知名度。王東認為，中國家電的崛起和零售渠道化密切相關。

首先，零售帶來了毛利的上升。在制造業周轉速度有保障的情況下，相較于獲利少的批發，廠家自然更傾向于零售。

第二，對于一個廠家來說零售更安全，零售的方式避免了被貿易商捆綁，在一定程度上避免了貿易商的聯合打壓。王東打了個比方，當一個企業面對10個貿易商，每個貿易商銷售額為1萬，那么對企業來說賣出了10萬；而采取零售方式，企業銷售額仍為10萬，面對的卻是1000個消費者，這樣的方式讓商家有了最大程度的自由，有效避免了大客戶依賴。

第三，零售帶來了和消費者的密切接觸，王東提到：“零售避免了家電經過層層中間商，直接接觸買家，從而知道他們到底需要什么”。通過消費者的需求和大型渠道的銷售數據，廠家決定生產什么，這就給予了廠家以“安全感”，避免了產品與市場脫節的窘境。

王東發現，在他的網站上有一類特殊的買家，名為封頭企業，他們所需的鋼板屬性偏軟，并且每月都有固定需求。通過了解此類企業的需求，找鋼網就直接對接廠家，每個月生產固定產量的軟性鋼板供給封頭企業，能夠有針對性地生產訂單，滿足細分領域的需求。

與此同時，隨著渠道集中化，上游廠家自然兼并重組，完成了結構調整，達到了市場結構的優化。王東舉例道，以前家電行業有非常多小的品牌，然而現在最為人所熟知的牌子卻屈指可數，這正是因為渠道的集中化促使優勝劣汰，大的品牌自然兼并小品牌。而這樣的歷史也將在鋼鐵行業重現。“中國鋼鐵行業有兩條路，要么就是走向零售，要么就是消亡”，王東毫不諱言地說，“而對于傳統制造業來說，從批發到零售是一個質的飛躍”。

布局全球戰略

目前，找鋼網的目標已經不僅局限于中國，而是邁向了世界，找鋼網世界戰略的第一站是韓國。

韓國是進口中國鋼材最大的國家。經過半年的調研，王東發現，韓國龐大的鋼鐵需求，和作為中國鋼材的中轉站，把鋼材經過加工后賣到歐美國家密不可分。“既然如此，我們也可以直接通過加工，把鋼材賣到歐美去”。

在王東看來，中國鋼材出口主要有兩層盤剝，第一層是國內進出口商，第二層是國外的大貿易商。如果能夠達成直接的銷售渠道，利潤將增加不少。以韓國為例，找鋼網通過零售賣到韓國的鋼材，每噸能多賺10%的利潤，在整個行業生存艱難的情況下，這樣的效果自然格外吸引人。

而在王東看來，韓國只是找鋼網海外首發站。今后還要圍繞“一帶一路”戰略，逐步在海外布局。“許多國家鋼鐵的生產量跟不上本國鋼鐵的需求量，柬埔寨就是一個很好的例子”，王東以某一型號的鋼材為例，在柬埔寨當地鋼材每噸為3500人民幣，但在中國只需要1900人民幣，巨大的差價折射出的是一個物資緊缺的市場，王東便敏銳地捕捉到了其中的商機。因此，跟著中國的“一帶一路”走向國外是王東下一步全球戰略的核心。

篇2

既然云服務也是一種商品，也要進行流通，就說明有其特有的價值。那么作為一個提供云服務的企業，其商業模式決定著企業的發展，就顯得至關重要。

縱觀國內外，提供云服務的企業不勝枚舉，每一個生存下來并發展壯大的云服務企業都有其獨特的商業模式或客戶群體，為了更直觀的展現其特色，筆者進行了簡單的歸納，希望能為讀者提供借鑒。

一、基礎通信資源云服務商業模式

1)簡介：基礎通信服務商已經在IDC領域和終端軟件領域具有得天獨厚的優勢，依托IDC云平臺支撐，通過與平臺提供商合作或獨立建設Pass云服務平臺，為開發、測試提供應用環境。繼續發揮現有服務終端軟件的優勢，提供Saas云服務。通過Paas帶動Iaas和Saas的整合，提供端到端的云計算服務。

2)商業模式：均采取了“三朵云”的發展思路。第一，構建“IT支撐云”，滿足自身在經營分析、資料備份等方面的巨大云計算需求，降低IT經營成本；第二，構建“業務云”，實現已有電信業務的云化，支撐自身的電信業務和多媒體業務發展；第三，開發基礎設施資源，提供“公眾服務云”，構建IaaS、PaaS、SaaS平臺，為企業和個人客戶提供云服務。

3)盈利手段：

①通過一次付費、包月，按需求、按年等向用戶提供云計算服務。如CRM、ERP、殺毒等應用服務以及IM、網游、搜索、地圖等無線應用。

②通過測試環境、開發環境等平臺云服務，減少云軟件供應商的設備成本、維護成本、軟件版權的費用，帶動軟件開發者開發應用，帶動Saas業務的發展。

③通過基礎設備虛擬化資源租用，如存儲、服務資源減少終端用戶IT投入和維護成本。

④提供孵化服務、安全服務、管理服務等按服務水平級別收費的人工服務，拓寬服務的范圍。

典型案例：中國電信“e”云，鵬博士云服務

中國電信“e”云

中國電信的“e云”是以云計算為構架的個人移動增值服務，e云是安全的在線備份服務。中國電信”e云”是中國電信與EMC共同投資、聯合經營、收入分成的模式。由EMC完成設備投資以及技術維護，中國電信提供網絡能力和商業運營，運營收益五五分成。

鵬博士云服務

鵬博士未來發展的云計算商業模式是依據其豐富的IDC/CDN資源，以骨干網絡為支撐，同時保持原有核心電信增值服務、安防監控、廣告傳媒業務。其發展云服務分為四部分：提供云存儲、云主機、數據處理業務的IaaS服務；以定制服務、支撐開發環境的PaaS服務；云安全、云加速等軟件服務的SaaS服務以及互聯網增值業務、安防監控業務、廣告傳媒業務。而前向聚人氣，后向收費的依靠持續和廣告等收入以及客戶根據自身按數據中心主機以及占用數據使用情況進行付費的模式則是其云服務的盈利模式。

二、軟件資源云服務商業模式

1)簡介：與軟硬件廠商以及云應用服務提供商合作提供面向企業的服務或企業個人的通用服務，使用戶享受到相應的硬件、軟件和維護服務，享用軟件的使用權和升級服務。該合作可以是簡單的集成，形成統一的渠道銷售；也可以是多租戶隔離的模式，即通過提供Saas平臺的SDK，通過孵化的模式讓軟件開發商的應用程序的一個實例可以處理多個客戶的要求，數據存儲在共享數據庫中，但每個客戶只能訪問到自己的信息。該業務模式主要是基于其他領域已經有很好的廠商提供服務的基礎上，從終端用戶的角度布局云計算產業鏈。

2)商業模式：以產品銷售作為穩定的盈利來源向客戶提供基于IaaS、PaaS、SaaS三個層面的云計算整體解決方案，嘗試以BO模式提供運營托管服務。

3)盈利模式：

①向第三方開放環境、開發接口、SaaS部署、運營服務和用戶推廣帶來的收益

②收取平臺租用費、收入分成或者入股的方式從第三方SaaS開發商獲得收益。

③提供孵化服務按照遠程孵化、深度孵化進行收費。

④軟件升級和維護提供的收益。

典型案例：金蝶友商網在線管理服務，用友軟件云服務

金蝶K/3 Cloud云服務企業管理平臺

金蝶已開發國內首個專注于支撐行業“云服務”的“前端桌面平臺”——金蝶桌面服務系統，它整合所有服務通道，幫助用戶一站式獲取金蝶云服務資源，為客戶構建“隨你所需、隨時隨地、觸手可及”的云標準支持服務模式。包括金蝶K/3 Cloud云服務企業管理平臺，金蝶ERP云服務解決方案等產品和服務，并以軟件租賃，IT設備與運維服務，以及提供數據為盈利方式。

用友軟件云服務

用友軟件為了更大程度的滿足客戶需求，開始向云服務轉型，即從原來的賣軟件包、提供技術實施和培訓的商業模式向以客戶為中心的云服務商業模式轉型，推進“用友軟件+用友云服務”，同時構建“一個云平臺”。用友軟件云服務包括SaaS服務、托管服務、遠程管理服務、云支持和云學習服務以及PaaS生態鏈和IaaS供應商合作服務。同時以收取平臺租用費用、收入分成和從第三方SaaS開發商獲得收益獲得盈利。

三、互聯網資源云服務商業模式

1)簡介：互聯網企業基于多元化的互聯網業務，致力于創造便捷的溝通和交易渠道。互聯網企業擁有大量服務器資源，確保數據安全。為了節能降耗、降低成本，互聯網企業自身對云計算技術具有強烈的需求。因而互聯網企業云業務的發展具有必然性。而引導用戶習慣性行為的特點就要求互聯網企業云服務要處于研發的最前沿。

2)商業模式：基于互聯網企業云計算平臺，聯合合作伙伴整合更多一站式服務，推動傳統軟件銷售向軟件服務業務轉型，幫助合作伙伴從傳統模式轉向云計算模式。針對用戶和客戶需求開發針對性云服務產品。

3)盈利模式：

①租賃服務，按時間租賃服務器計算資源的使用來收費。

②工具租用服務，開發一些平臺衍生工具(定制服務)——如遠程管理、遠程辦公、協同科研等私有云的工具，也可以向客戶提供工具的租用來收費。

③提供定制型服務，為各類用戶提供各種定制型服務，按需收費。

典型案例：Amazone(亞馬遜)的AWS云平臺、谷歌的Google Apps

Amazone(亞馬遜)的AWS云平臺

亞馬遜以在線書店起家，成為全球領先的在線零售商。亞馬遜也是云計算的領頭羊。亞馬遜在推出云計算之前收購了多家技術產品公司，之后推出了風格獨特的云計算產品，也參與開創了云計算的商業模式。亞馬遜的云計算產品總稱為Amazon Web Services(亞馬遜網絡服務)，主要由4部分組成：S3(Simple Storage Service，簡單的存儲服務)；EC2(ElasticCompute Cloud，可伸縮計算云)；SQS(SimpleQueuing Service，簡單信息隊列服務)，以及SimpleDB。亞馬遜目前為開發者提供了存儲，計算，中間件和數據庫管理系統服務，開發正可以在亞馬遜云中開發應用軟件，并基于亞馬遜的的收費模式。為中小企業，提供服務存儲、彈性計算及網絡存儲等服務，并通過HaaS的模式進行收費。

谷歌的Google Apps

谷歌公司圍繞其核心互聯網搜索業務，收購了一批小型公司，并創建了一系列互聯網服務，包括域名，電子郵件，在線日歷，聊天，和可收費的Google Apps(谷歌應用軟件套件)等。Google Apps就是以網絡為基礎的Office軟件。Google Apps有免費版和收費版兩種，收費版每年每用戶收費50美元。Google也與Salesforce結成聯盟，提供Google Apps和Salesforce產品的集成技術。收費版Google Apps及廣告收益成為其盈利模式。

四、存儲資源云服務商業模式

1)簡介：云存儲將大量不同類型的存儲設備通過軟件集合起來協同工作。共同對外提供數據存儲服務。云存儲服務對傳統存儲技術在數據安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑戰。云存儲不僅僅是一個硬件，而是一個網絡設備、存儲設備、服務器、應用軟件、公用訪問接口、接入網和客戶端程序等多個部分組成的系統。

2)商業模式：以免費模式、免費+收費結合模式、附加服務模式為云存儲商業模式的主流模式，通過這三種模式向用戶提供云服務存儲業務。而業務的模式的趨同目前已成云存儲服務函待解決的重要問題之一。

3)盈利模式：

①對普通用戶基礎免費，增值收費(以國外居多數)，也就是免費空間加擴容收費。

②提供文件恢復、文件備份、云端分享等服務進行收費。

③個人免費，企業收費(部分存儲公司)。

典型案例：Dropbox云存儲服務、金山云存儲

Dropbox云存儲服務

Dropbox成立于2007年，提供免費和收費服務，在不同操作系統下有客戶端軟件，并且有網頁客戶端，能夠將存儲在本地的文件自動同步到云端服務器保存。因為云端服務的特性，Dropbox的存儲成本將被無限攤薄。新注冊用戶可免費獲得2GB空間，付費帳號分50GB、100GB，以及1TB以上的團隊帳號等級別。2009年開始，Dropbox采取了邀請注冊的方式，邀請和受邀的注冊帳號可以同時獲得更多的存儲空間，從而大大刺激了注冊量。

金山云存儲

金山云擁有云主機、海量云存儲、負載均衡、云關系型數據庫等多項核心業務。金山云以個人云存儲——企業快盤個人版業務和企業用戶存儲業務——快盤商業版和云服務平臺為云存儲的兩大基礎業務，金山云存儲更看中提供后端持久的服務，在個人云存儲付費業務中，金山云以穩定為主，并且實現盈利還需長期投入。而對于企業用戶市場的快盤商業版就是“只要有用戶就會有收入”的收費服務模式，也是金山云現階段的運行重點。

五、即時通訊云服務商業模式

1)簡介：即時通訊軟件發展至今，在互聯網中已經發揮著重要的作用，他使人們的交流更加密切、方便。使用者可以通過安裝了即時通信的終端機進行兩人或多人之間的實時溝通。交流內容包括文字、界面、語音、視頻及文件互發等。目前，即時通訊云服務提供商分為兩種，一種通過提供簡單的API調用就能零門檻獲得成熟的運營級移動IM技術，另一種則提供成熟的即時通訊工具，由服務企業來整合云功能。即時通訊的云服務基于云端技術，保證系統彈性計算能力，可根據開發者需求隨時自動完成擴容。其具有獨特的融合架構設計，提供快速開發能力，不需要App改變原有系統結構，不需要用戶信息和好友關系，進一步降低接入門檻。直接提供面向場景的解決方案，如客服平臺。擁有高度可定制的界面結構和擴展能力，如界面、各種入口、行為、消息內容、消息展現方式、表情體系均可自定義。

2)商業模式：分為免費和收費兩種模式，收費模式是目前即時通訊云服務的主要方式，而免費則是大勢所趨。

3)盈利模式：

①按用戶數量級別收費，超過既定數量級按階梯收費。

②按日活用戶數收費，超過既定數量級按階梯收費。

③按用戶離線存儲空間收費。

④對于提供成熟即時通訊工具的用戶來說，則以即時通信為端口推送其他業務進行收費。

典型案例：思科BE 6000企業協同辦公方案、環信即時通信云

思科BE 6000企業協同辦公方案

思科BE 6000企業協同辦公方案是思科提供的一種協作解決方案組合產品，其特點是可按照企業需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成現有和新的協作技術，同時消除“鎖定”風險，提供部署選擇：自有設備部署或云托管

環信即時通信云

環信所有功能均以客戶端SDK和REST API接口形式提供，并提供完善的接口文檔，接口調用SDK，接口調用示范代碼。這極大降低集成商和第三方開發者接入環信平臺，做集成和二次開發的投入和開發成本。環信提供多種風格的UI模板及源碼，完全開源。開發者即可直接使用，也可在源碼基礎上快速改出自己風格的聊天頁面。

六、安全云服務

1)簡介：云安全云服務是網絡時代信息安全的最新體現，它融合了并行處理、網絡計算、未知病毒行為判斷等新興技術和概念，通過網狀的大量客戶端對網絡中軟件行為的異常監測，獲取互聯網中木馬、惡意程序的最新信息，傳送到server端進行自動分析和處理，再把病毒和木馬的解決方案分發到每一個客戶端。病毒特征庫來自于云。只要把云安全集成到殺毒軟件中，并可以充分利用云中的病毒特征庫，可以達到及時更新，及時殺毒，保障了每個用戶使用計算設備的信息安全。

2)商業模式：云安全防病毒模式中免費的網絡應用和終端客戶就是龐大的防病毒網絡：通過“免費”的商業模式吸引用戶，在提供個性化的服務、功能和諸多應用后實現公司的盈利；防病毒應用可與網絡建設運營商、網絡應用提供商等加強合作，建立可持續競爭優勢聯盟，可以最大程度的降低病毒、木馬、流氓軟件等網絡威脅對信息安全造成的危害。

3)盈利模式：

①強化安全概念，以免費殺毒擴展其他集成云軟件獲得收益。

②安全軟件全套服務獲得收益。

典型案例：瑞星的云安全殺毒服務

瑞星的云安全殺毒服務

瑞星“云安全”系統是由千千萬萬具有“云安全探針”的軟件產品在互聯網上組成的巨大反病毒軟件體系。隨著瑞星“云安全”的發展，除瑞星全功能安全軟件、卡卡上網安全助手等瑞星產品集成了“云安全探針”的功能外，迅雷、網際快車、巨人、久游等一批重量級廠商也相繼加入了瑞星“云安全”計劃，這些軟件的客戶端也同時成為瑞星“云安全”系統中的“云安全探針”。每個“云安全探針”都會把可疑信息上傳到“云安全”服務器進行分析，并從“云安全”服務器獲得最新的“云安全”成果，防范病毒保護電腦安全。

奇虎360防病毒軟件

奇虎360防病毒具備了較強的防病毒軟件的特質，可以確保計算機擁有完善的病毒防護體系。公司防病毒軟件的免費商業模式，開始改變著互聯網在云安全時代的運行模式。免費的互聯網精神建立起的“服務器云”和“終端云”將最終實現每一個用戶在使用網絡時無需考略病毒、木馬、網頁威脅等問題，防病毒的未來在360公司的兩朵云中，幾乎可以達到網絡安全的最高境界，即網絡就是防病毒軟件，就是網絡安全。

篇3

收稿日期：2007-07-04

基金項目：國家自然科學基金資助項目“轉型經濟中戰略企業家能力對高成長型中小企業成長的作用模式及機理研究”（70702039）；國家自然科學基金資助項目“基于利益相關者理論的企業經營績效綜合評價體系研究”（70472076）；浙江省社會科學基金重點項目“制度變遷中的企業家能力和企業成長：‘浙商’崛起和創造的戰略透視”（07JDZS12Z）；浙江省社科聯重點項目“外資并購背景下浙江民營行業龍頭企業國際競爭力提升研究”（07Z09）

作者簡介：項國鵬（1975-），男，浙江富陽人，浙江工商大學“浙商”研究中心企業家和企業發展研究所研究人員，工商管理學院副教授，管理學博士，主要從事企業戰略管理研究。

“浙商”是浙江籍人士在浙江省內外從事經營管理活動并正在成為中國最大創業團體之一的商人群和企業群，是建設浙江民營經濟的主力軍和先鋒隊，是促進浙江從初級市場經濟向現代市場經濟轉型的關鍵主體①。但是，在要素驅動和投資驅動的粗放型經濟增長方式的影響下，“浙商”成長暴露出“高投入、高能耗、高排放、低效益”的弊端。由此而生的對不可再生的生產要素的利潤貢獻的強烈依賴使自然環境已經難以承載“浙商”的高速發展。在資源環境約束效應日益強化的現實背景下，“浙商”如果要拓展利潤空間，應該高度重視企業商業模式創新。

企業商業模式的本質是企業利潤實現機制和價值創造機制。企業存在的基礎是價值創造，只有不斷創造價值的企業才能立于不敗之地。本文將從價值創造視角切入，分析價值創造視角下企業商業模式創新的內涵，構建企業商業模式創新模型，據此剖析“浙商”通過企業商業模式創新克服資源環境約束的實踐，為更多的“浙商”企業商業模式創新提供理論啟示。

一、基于價值創造的企業商業模式創新研究的簡要回顧

關于企業商業模式的定義可謂眾說紛紜，基本可以歸納為四種角度的分析：系統角度、經營角度、戰略角度和價值創造角度。其中，不少國內外學者已經意識到從價值創造角度來理解企業商業模式創新的重要性。Chesbrough和Rosenbloom提出，企業商業模式是由價值主張、內部價值鏈結構、價值網絡等六個要素構成［1］。在Afuah和Tucci看來，企業商業模式更是企業為客戶、供應商、合作伙伴等創造價值的決定性來源［2］。Amit和Zott建立了企業價值創造來源的四要素驅動模型［3］。Magretta認為新的企業商業模式都是對現有價值鏈的調整［4］。Afuah指出，企業商業模式是企業為了創造卓越的客戶價值并以此指導企業價值創造的活動集合［5］。Rappa主張，企業商業模式揭示了企業創造價值的活動類型和如何安排企業價值鏈類型［6］。Chesbrough則更加直接地提出，企業商業模式有兩大作用：價值創造、價值獲取［7］。

國內學者對此也提出了頗有新意的觀點。結合AMIT的企業商業模式中價值來源的模型，李卓剛認為，交易效率是主要的價值驅動因素之一，交易結構創新是價值創造的重要來源［8］。羅珉主張，隨著網絡經濟的出現，關于價值創造的基本邏輯已經開始改變，新銳的企業轉而去營造價值星系［9］。高闖等以企業價值鏈為分析工具，根據價值鏈活動的變化，把企業商業模式創新分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值創新型、價值鏈延展與分拆相結合型以及混合創新型［10］。基于“商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯”，原磊提出了企業商業模式變革的三種基本途徑：基于價值模塊的企業商業模式變革路徑，基于界面規則的企業商業模式變革路徑，以及基于二者混合的企業商業模式變革路徑［11］。根據三種路徑，將企業商業模式變革劃分為四種類型：完善型、調整型、改變型、重構型。

綜上所述，基于價值創造的企業商業模式創新研究已經取得明顯進展，但是還存在一些問題。首先，尚未明確界定價值創造內涵和從價值創造視角透視企業商業模式創新的必要性；其次，缺乏基于價值創造的企業商業模式創新的具體層次或維度的劃分；最后，對企業商業模式創新機制的案例分析力度不強。這些問題就導致了對企業商業模式創新潛力、有效性、可復制性等問題的論證乏力。然而，正是這三個問題，是從價值創造視角透視企業商業模式創新的重要內容。因此，通過闡釋企業價值創造的內涵以及從價值創造視角透視企業商業模式創新的必要性，構建企業商業模式創新系統，進而對各維度條件下的相關變量的作用機理進行深入解剖，將有助于全面揭示“浙商”企業商業模式創新的動力要素，進而對資源環境約束下的“浙商”成長提供理論創新服務。

二、CESS價值創造模型

(一)CESS價值創造模型內涵

在價值創造視角中，企業商業模式創新的目的是形成優化資源協同的穩定機制。它包含兩層涵義：第一，企業商業模式創新追求資源轉化中協同度的優化，使企業發掘既定資源組合的潛力，把潛力轉化到企業價值增值之中；第二，企業商業模式創新要使得這種增值的資源組合轉化成為持續穩定的價值創造機制。為了達到這個目的，企業商業模式創新可以遵循以下六個步驟：第一，通過對企業價值內涵的再定義，調整原有資源組合；第二，評價新資源組合的價值潛力，確保企業有獲得價值增值空間的可能性；第三，對新組合的要素按重要性重新排序，根據主導要素確定企業新的價值導向；第四，根據新導向，重新定位企業價值實現領域，確定新領域的邊界；第五，形成新價值創造機制，使前面四步所確立的新價值能夠反復變現；第六，拓展新機制，保障價值創造的持續穩定性。

翁君奕提出由價值主張、價值支撐、價值保持三個維度組成的價值創造分析體系［12］。李卓剛沿用這個體系分析企業商業模式創新［8］。原磊則把它演化為價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現四個維度［11］。在綜合多種觀點基礎上，我們把價值創造歸納為一個四維體模型：價值主張（Value Claim）、價值評定（Value Evaluation）、價值支撐（Value Support）、價值維護（Value Sustenance）。

1．價值主張（Value Claim，簡稱VC）。價值主張是企業相關利益主體因對企業進行資源要素投入而產生的價值回報要求的總和。企業的價值創造活動源于資源利用。一切向企業提供了資源的主體就形成了企業利益的相關主體，必然產生價值主張。價值主張越呈現多樣化，表明企業相關利益主體越多，企業可供整合轉化的資源類型也就越多。

2．價值評定（Value Evaluation，簡稱VE）。價值評定是指企業基于價值主張大小對主體重要性進行排序，從而確立企業的價值導向及價值領域定位。通過價值評定，企業能減少因價值主張的沖突而導致的價值損失，按最優價值主張確定價值導向，使各主體價值主張協同一致，從而達到價值主張總和最大化。

3．價值支撐（Value Support，簡稱VS1）。價值支撐是指企業為實現有明確導向的價值主張體系而必須采取的要素組合。所有企業的價值支撐必然包含兩大基本要素：技術和網絡。技術是實現資源轉化進而被企業整合為最終價值的載體；網絡則是價值傳導機制。

4．價值維護（Value Sustenance，簡稱VS2）。穩定的價值創造機制還需經歷時間檢驗，以確定其持續性。所以，在原有三維空間基礎上，還需引入價值維護這個維度。價值維護是指，對三維體系下的價值創造機制中的各變量進行實時監控測評，發現消長變化，為保障價值創造的可持續發展，引導變量在既定價值創造機制下有序運行。

因此，在價值主張、價值評定、價值支撐、價值維護構成的CESS價值創造模型視閾中，企業價值創造就表現為三維空間下的一個靜態四面體沿VS2維度軸掃過的體積之和。

(二)基于CESS價值創造模型的企業價值創新途徑

基于價值創造的企業商業模式創新的本質是價值創新，因此，可以在CESS價值創造模型的各個維度中找到對應關系，見圖1。

圖1企業商業模式創新與CESS各個維度的對應關系

基于CESS的四個維度，價值創新有四種基本途徑：價值主張創新、價值評定創新、價值支撐創新、價值維護創新。價值主張創新是通過對向企業提供可轉換資源并對企業提出價值主張的主體變量進行調整，拓展或緊縮企業的價值主張內容，進而對企業價值內涵進行重新定義；價值評定創新是通過改變價值主張主體間的結構關系，促使企業更加充分利用較高的價值主張主體所提供的資源；價值支撐創新是基于價值內涵對支撐價值創造的基本要素創新，特別是通過對技術與網絡兩大要素的創新，提高資源轉化效率并減少價值傳導損失率；價值維護創新是對舊有體系下價值維護維度的三大相關作用變量賦值的改變，從而改變價值創新速度，保障價值創造機制的持續更新和動態穩定。

三、基于CESS價值創造模型的“浙商”企業商業模式創新模式

（一)創意價值化型企業商業模式創新

這是將創意（創業構思）轉化成價值創造的企業商業模式創新。創意本身無法實現價值創造，需要吸納足夠的資源承載才能轉化為現實價值。這種企業商業模式創新實際上是以全新觀念來發掘新價值，開拓新產業，重構企業商業模式。分眾傳媒是這種創新模式的典型企業。

從價值主張維度看，分眾模式的成功在于迅速實現了價值主張的多樣化。分眾重新定義了顧客的概念。傳統廣告業僅將直接支付其廣告價值的客戶視為顧客，分眾則融合了兩部分顧客的價值主張：一是目標受眾充實精神需求的價值主張；二是廣告客戶提高廣告效率的價值主張。從價值評定維度看，分眾模式的成功在于以顧客價值為導向協調利益相關者主體。分眾的客戶選擇分眾的目的是，集中向中高收入群體有效傳播產品信息，因此，顧客價值主張在于以盡可能少的成本提高廣告的有效性。分眾將概念擴展到“生活圈媒體群”。而對另一大主要價值主張主體――股東的利益，分眾則通過不斷提升股票價值展現資源整合后的企業價值。公司2005年上市時的股票發行價為17美元［13］，2007年8月27日收盤價為39．07美元，2年來股票價值增長129．8%。從價值支撐維度看，樓宇廣告的媒介承載技術多趨于同質化，因此，分眾模式特別強調網絡擴展。為實現“生活圈媒體群”的構建，以先發的資本優勢為依托，通過“現金+股票”的方式開展并購。基于價值維護維度，分眾的并購與拓展實際上是對價值支撐維度下的變量更新。因此，分眾模式對新概念的價值化在于通過對每一維度的創新而全面重構價值創造機制，造就了新型產業價值模式。

(二)價值升級型企業商業模式創新

這是一種模糊價值定位領域，通過吸納環境變化趨勢并不斷擴充產業邊界，從而提升企業價值創造的企業商業模式。這種企業商業模式創新在提升企業價值創造的同時，也在擴充產業價值創造的邊界，所以是一種典型的產業升級模式。這種模式本質上是企業基于價值維護維度的創新，通過嚴密監測影響價值創造的外部趨勢，不斷吸納新的價值創造來源。阿里巴巴是這種創新模式的典型企業。

從價值主張維度看，阿里巴巴的價值主張主體主要包含顧客、投資者、管理者、員工、政府、以及社會。這點與大部分互聯網企業非常類似。從價值評定維度看，阿里巴巴在以中小企業顧客為價值導向的基礎上，將此導向擴充為期待直接交易的消費者。阿里巴巴認為，B2B，B2C，C2C電子商務的界限并不明確，任何一種形式的發展壯大都可能擴展到其他兩種形式［14］。憑借這種價值內涵的界定，阿里巴巴迅速建立價值防御機制，用淘寶在中國C2C市場擊敗易趣。根據易觀國際的B2B躍遷模型，阿里巴巴正處于從“產生交易”向“管理交易”躍遷的拐點階段阿里軟件昭示B2B躍遷和分化趨勢.資料來源：itzxw.net/exec/2007_5/30/200753015720.shtml，阿里巴巴的電子商務最終會向定制化商務管理轉變，是融合B2B，B2C，C2C的價值流動大平臺。價值支撐維度的創新是阿里巴巴模式能夠不斷價值拓展的重要基礎。誠信通、支付寶等認證和交易工具的成功開發及實際應用，使誠信也轉化為價值創造中的一種重要資源；與雅虎的聯姻是阿里巴巴對“搜索+商務”模式創新的一種嘗試，使在線交易信息傳輸效率提高；而阿里軟件的開發為其打通三種電子商務模式的界限提供支持。同時，阿里巴巴還通過網絡建設創新提高價值實現效率。

阿里巴巴的三個空間維度中的創新，特別是價值支撐維度創新的根本立足點，在于價值維護的創新。阿里巴巴的領導團隊善于運用動態的思維來“假設+驗證”電子商務發展的趨勢。這實際上是對產業動態變化的預測――通過搶占產業制高點，獲取價值升級的優勢。

(三)價值共享型企業商業模式創新

企業價值創造活動中對資源轉化的效率并非100%，有些資源會被忽視，有些資源會被浪費。企業將這些被忽視或浪費的資源提供給需要利用或者利用率更高的企業，用以換回本企業所需的并且利用率較高的價值創造資源，這樣的資源共享模式實質是一種價值共享模式。以綠盛集團與天暢科技發起的“R&V”企業商業模式是這種創新模式的成功典范。

“R&V”模式的實質是企業通過非競爭性戰略聯盟，實現區域資源優化配置，促進價值創造。“R&V”企業商業模式創新主要體現在價值主張維度的創新。在“R&V”戰略聯盟下，聯盟內部企業的價值主張主體并沒有發生變化，對涉及各方企業價值創造的核心資源并沒有產生影響，而是對互相需要的限制資源展開了優化配置。因而這種聯盟性企業商業模式是非競爭性的［15］。綠盛與天暢都將自身產品植入對方產品中。兩者在價值主張總和不變的前提下，擴充了可供轉化的資源量，這對企業的價值創造模式無疑是一種創新。

其次，雙方獲得的新資源要轉化成價值還需通過新的價值支撐來實現。為此，綠盛改進設計了包裝袋，將《大唐風云》的主要人物形象印在上面。同時，綠盛開發了基于“R&V”模式的3N食品―綠盛QQ能量棗。在網絡建設創新上，除了《大唐風云》中專門開設了綠盛牛肉店，綠盛與天暢還建立了基于QQ能量棗的第三方物流配送系統。通過技術與網絡創新的支撐，兩者共享的新資源真正融入了各自企業的價值創造。

最后，“R&V”模式的不斷擴充（共合網的誕生）能使聯盟成員間可供相互利用的資源集合越來越豐富，更有利于聯盟內部成員的優化配置。這是對價值維護維度的創新。

四、“浙商”企業商業模式創新的動力要素

通過基于CESS價值創造模型對“浙商”企業商業模式創新模式的案例解析，可以揭示下列“浙商”企業商業

模式創新的動力要素。

(一)企業家創業意識和創新能力驅動商業智慧的迸發，并使其成為創新的價值主張

從分眾的江南春到阿里巴巴的馬云，再到“R&V”模式締造者的林東和郭羽，強烈進取、銳意創新的企業家精神在他們身上都得到鮮明印證。這些企業家的創造性思維是“浙商”商業智慧的生動體現，是企業價值創造的異質性資源。楊俊認為，企業家資源稟賦與創業機會異質性的交互作用導致了微觀層次創業行為的異質性［16］。同時，無論創新主體是個人還是組織，創新動機、決策、實施及承擔后果的責任都只能統一于一個主體，所以世界上不可能存在“不自主”的創新路風.走向自主創新――尋求中國力量的源泉［M］.桂林：廣西師范大學出版社.2006：28.。因此，“浙商”企業商業模式創新實質上是企業自主創新的重要形式。

（二)基于本土差異化市場需求的顧客價值導向，保證價值主張的多元化

顧客價值是企業商業模式創新的源泉。基于價值評定角度的解析，“浙商”企業商業模式創新必然以顧客價值為主導。在資源環境約束效應日益強化的情境下，無論是要素驅動或資本驅動的“浙商”企業成長方式，單純依靠自然資源的價值創造空間已經大幅縮水。值得指出的是，“浙商”的顧客價值導向堅持了以本土差異化市場需求為基礎，這明顯提升了企業商業模式創新的可行性。

另外，三個案例還體現了價值主張多樣化的重要性。三個案例中的企業商業模式創新都重視除了顧客之外的利益相關者（供應商、合作伙伴等）的利益。把多種利益主體的價值主張融入企業價值體系，并通過價值評定確立重要性序列，這是“浙商”企業商業模式創新實踐的一大亮點。

（三)堅實的戰略執行推進價值支撐建設

在“浙商”企業商業模式創新中，技術研發和網絡拓展是企業戰略得以堅實執行的結果。無論是分眾、阿里巴巴、還是“R&V”，價值支撐都需要戰略制定、戰略執行和戰略評價的有力依托。在戰略制定過程中，企業要針對公司、業務、職能各個層面制定具體的戰略執行內容，保證圍繞價值創造來構建價值支撐要素。應該看到，即使有了創造性的企業家創業構思，空想式的企業商業模式創新也是毫無意義的。企業應該積極以企業商業模式創新為出發點，制定企業戰略，并保證戰略執行的有效性和企業商業模式創新的可行性。

（四）團隊文化提供了動態的價值維護資源

從永怡到分眾，江南春能夠成功轉型，離不開全員團隊的支持。郭羽和林東并肩作戰。阿里巴巴的案例更具有代表性。從中國黃頁到阿里巴巴，八個伙伴始終追隨馬云。以馬云為核心的領導團隊一直在公司內部推行著一種“不確定文化”，促使大家一起共同尋找產業創新的突破口。這種“不確定文化”對阿里巴巴以超前思維動態地審視電子商務行業的發展，創新企業商業模式起到了重要的推動作用。因此，如果成功的企業商業模式創新具備特殊的團隊文化內涵，那么這種文化內涵應該作為動態的異質資源而納入價值維護維度。

五、結論和意義

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【關鍵詞】移動支付；運營模式；特征；案例

0.引言

隨著移動通信技術的飛速發展，人們尋求更加簡約快捷的商業支付模式以滿足日益快速的生活節奏，移動支付就是在這樣時代背景下新興而起的支付形式，并正迅速的被更多的人群所接受。移動支付產業要想取得長期穩定的發展，則必須具備三個條件：龐大的用戶群、成熟的移動通信技術以及合理的運營模式。目前，我國的手機占有量為世界最多，并且信息技術的快速發展也使其日漸成熟，這些不可或缺的條件是移動通信技術產業發展的基礎。然而，移動支付產業鏈涉及到移動支付運營商、移動支付服務提供商、金融機構、移動設備提供廠家、移動設備商家以及移動設備用戶群等眾多實體，在這種環節過多的模式下，移動支付運營模式能否取得穩定發展尚不能確定。

1.移動支付運營模式的主要特征

目前，在整個國際移動通信技術的大背景下，移動支付產業的運營模式主要有三種形式：一是以移動運營商為主導地位的支付運營的商業模式，目前在日本已經取得了初步發展，形成了一定的規模；二是以金融機構為主導地位的支付運營的商業模式，這種模式在韓國已經初具規模，并且正在被快速的普及推廣；三是以第三方服務提供商為主導地位的支付運營的商業模式，這種模式在歐盟已經被基本確立，其產業鏈的各個環節也相對成熟。

1.1以移動運營商為主導地位的移動支付運營模式

這種以移動運營商為主體的移動支付運營模式的特點是，支付平臺中占主導地位的是運營商，但運營商則會提供三種不同形式賬戶設置類型，即手機賬戶、虛擬虛擬銀行賬戶以及網銀賬戶，移動終端用戶可以根據自己的情況自主選擇。目前，最為快捷的方法就是用戶直接用手機賬戶進行商業支付活動，該種賬戶可以在沒有銀行卡的情況下完成支付活動。另一種較為常用的形式是用戶可以在銀行賬戶中專門建立一個虛擬銀行賬戶，專門用于這種運營模式下的移動支付活動。

1.2以金融機構為主導地位的支付運營的商業模式

這種以金融機構為主體的移動支付運營模式的特點是，通過互聯網技術，各大銀行建立專線，并以此為媒介與移動通信網絡之間相互連接，實現銀行與移動通信商的互聯，從而提供自己的銀行卡用戶獨立的移動通信支付平臺。通常情況下，金融機構會建議移動用戶將銀行賬戶綁定一個手機賬戶，當手機用戶需要使用移動支付時，可以通過銀行卡賬戶來完成相應的支付活動。在這種模式下，銀行嚴格控制了所有的交易活動信息，而移動運營商僅僅作為完成此項商業交易活動的信息通道，并沒有參與到具體的支付活動中。

1.3以第三方服務提供商為主導地位的支付運營的商業模式

這種以第三方服務提供商為主體的移動支付運營模式的特點是，移動支付服務提供商是獨立于金融機構和移動通信商之外的第三方單位，也被稱為移動支付平臺運營商。因此，與以金融機構為主導地位的支付運營的商業模式相同，該種模式下移動運營商并沒有參與到具體的商業支付活動中，僅作為信息通道或者手機賬戶支付中的結算單位，但銀行則是最終結算單位并管理賬戶的相關信息。此外，第三方服務提供商獨立于移動支付運營平臺。

2.移動運營模式典型案例分析

2.1以運營商為主體的模式——上海世博手機票

上海世博手機票采用了兩種支付技術相結合的方式，即近距離支付和遠距離支付。近距離支付是指手機現場支付，為了實現這種移動支付模式，中國移動推出了RFID-SIM卡，也就是雙界面智能卡技術向手機領域滲透的產品。該種卡采用的技術標準為2.4MHz，具備普通的SIM卡一樣的通話及上網功能，同時又可以進行近距離無線通信，使其可以完成手機現場支付的相關操作，但需要有專門與之相連的天線與讀卡器。對于移動遠距離，上海世博門票采用了二維碼身份確認技術，使遠距離支付更加安全、快捷。

上海世博手機票用戶在入園和消費之前，首先要更換RFID-SIM卡。如果需要使用手機進行購票，可以通過手機直接登錄中國移動官網購買，購票金額直接從用戶的手機賬戶中扣除，隨后就會收到身份確認二維碼，即可使用所購買的門票。如果需要使用手機進行支付，那么只需將手機貼近POS機的感應區，即可完成扣款過程。為了體現移動支付的透明度，在每次交易結束后，用戶都會收到移動發出的短信，告知該次的交易詳情。

2.2以銀行為主體的模式——中國銀聯“手付通”

中國銀聯“手付通”的支付載體為手機中的金融智能卡，該智能卡分為兩種形式，一種是手機SIM卡，另一種是智能SD卡。所要完成的支付信息通過手機進行終端處理，采用無線通信網絡和非接觸通信技術實現手機現場支付和遠距離支付。手機用戶只需在手機上安裝相應軟件，就可通過簡單的操作完成銀行支付、網購等多種交易活動。

中國銀聯“手付通”專業版采用基于13.56MHz標準非接觸技術的NFC方案，為實現遠程支付的安全，該方案采用SD卡硬件加密技術。此外，“手付通”大眾版還采用了智能IC卡加密技術，并且用戶在現場支付時還可以依據需求選擇WAP和短信支付兩種方式，并通過K-JAVA安全認證客戶端提高支付的安全性。

2.3以第三方服務提供商為主體的模式——支付寶“手機安全支付方案”

作為網上支付領域的領軍者，支付寶在2010年了“手機安全支付方案”。通過該種支付模式，手機用戶只需在手機上安裝帶有支付寶接口的應用軟件，就可以通過支付寶賬號完成軟件中所包含的所有交易活動的支付操作。相比前兩種移動支付運營模式，支付寶“手機安全支付方案”不需要更換手機SIM卡或者安裝智能SD卡，讓用戶在使用上更為方便。

不過第三方服務提供商主導的運營模式存在的問題也很多：首先非金融機構進行支付業務的門檻較高，支付寶必須根據新出臺的管理辦法進入；其次第三方支付平臺雖然簡化了支付流程，但是對于支付寶本身如何協調與運營商及金融機構之間的關系也是一個很大的挑戰。

【參考文獻】

[1]李林，陳吉慧.我國移動支付商業模式發展趨勢研究[J].電子商務，2010（30）：39-40.

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去年,娛樂明星趙本山加入長江商學院,其背后的劉老根大舞臺等邊緣產業,突然之間成為焦點,從前的荒原,竟成財富的綠洲。展現了新興市場豐富、多元的魅力。

在這里,我們看到了中國經濟的特點:既是大國經濟,亦是新興經濟,產業結構豐富而多層;既有高新產業,亦有傳統產業,不斷萌生新的產業;燦若繁星的企業,創意無窮的商業模式;既有接近世界一流的企業,亦有管理水平很低的企業;既有龐大的千億企業,亦有無數草根企業。

近年來,由于無法完成產業升級,中國企業在技術創先方面乏善可陳,但是,關于商業模式的創新,卻如火如荼,儼然成為成為潮流。在中國,商業模式的創新,顯然比技術創新更為重要。

中國企業商業模式創新,必須建立在深刻洞察中國產業經濟的特點之上。產業結構的多層次性,以及低端消費為主體的龐大國內市場,是中國產業經濟的兩大特點。這個特點使中國企業的存在形態充滿無數的可能性質,而這正是中國企業進行商業模式創新的根基。

中國企業的商業模式創新,包含以下7大模式。

新舊產業結合催生的商業模式

奉行此種商業模式的中國企業,大多集中在新式服務行業,其特點是用新的技術與新的運營方式,改變傳統行業的運作模式,形成一種新產業與傳統產業結合的模式。最典型的如芒果網,攜程網等。

芒果網通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身迥然不同于行業領先者,跨行業整合資源必然會突破行業既有的限制與競爭規則,改變行業和企業價值鏈的構成,這也就在商業模式上同競爭對手形成了差異性。

另外,已經成為中國連鎖酒店標桿的如家,其實也是新興產業與傳統酒店行業的結合,而目前,如家的商業模式被形象地形容為“水泥+鼠標”,足見其特點。

其特點很明顯,通過新的技術手段互聯網(新興的信息技術產業領域),整合傳統產業資源(酒店,銀行,航空等)

而這種普遍的模式,其存在的根基,在于中國層次眾多的行業,為跨層次的行業資源整合提供了廣闊的機遇。

產業鏈的縱向延伸

這種模式存在的根基,在于中國龐大的市場,使中國“挾市場以令諸侯”。我們經常說,中國企業技術水平低,但是,中國龐大的市場,亦是一種巨大的優勢。通過集中市場資源,進行“產業倒逼”,逆向或者順向整合上下游產業鏈。

最典型的是百麗,其不僅是鞋業巨頭,更向經銷商轉型,從上游產業,延伸到下游產業。縱向打通產業鏈。是典型的上游向下游的縱向產業鏈延伸。

而分眾收購新浪,攜其在傳播終端的強大渠道能力,向內容及產品領域延伸。則是向上游產業鏈的延伸。

而近年崛起的百泰傳媒亦是如此。百泰傳媒本是酒店終端媒體的巨頭,主要從事媒體展示,后來其投資進入媒體,自己做內容,亦是從下游產業向上游產業的延伸,而這種延伸的根基,就在于其在終端的無與倫比的強大能力。

而在連鎖領域,也有一些企業,向上游產業鏈延伸。如沃爾瑪最近幾年,亦開始根據顧客需要,進行部門產品的自我加工,從傳統的零售商,向制造商轉變,國內的國美,則聯合香港的新恒基集團,在沈陽建立了國美工業園,生產手機,電視,電腦等產品,實現向上游產業的延伸。

無論上游向下游,還是下游向上游,這種模式的特點,都根源于某一個企業掌握了龐大的國內市場。

全球化的逐步深化帶來的機遇。

自中國加入WTO之后,中國企業利用全球資源的能力日益加強,亦提供了很多創新商業模式的條件。

中國龐大的國內市場,本土化人才在社會資源方面的無可替代性,都使中國企業在全球范圍內尋找到互換資源的機會與籌碼。

近年來中國很多企業,都在國際資本扶持下,迅速完成飛躍。

蒙牛在完成初期的發展之后,即獲得高盛,大摩等的強大資金支持,在國際大財團的支持下,蒙牛從以前的潛力公司,即可進化為現實的行業龍頭,借助資本的力量,完成了跨越式發展,而分眾,盛大,阿里爸爸等,均通過國際性財團,完成了初步的飛躍。

還有一些企業,借助國際先進技術,完成了企業飛躍,最典型的是云南白藥和秦川機床。

云南白藥與德國拜爾斯多夫爾蘭,愛爾蘭Alltracel制藥公司合作,開發出”白藥創可帖“,借助國際醫藥巨頭的力量,改變了白藥的功用,完成產品與商業模式的雙重創新,其后,云南白藥在創可帖市場擊敗全球頭號創可貼巨頭強生。實現了“以強制強”的戰略目標。

秦川通過并購控制了美國UAI,后者在機床方面的幾大全球性優勢,其后,秦川掌握了機床方面的全球先進技術,其海外市場得到迅速發展。

TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯想之于IBM,其實也是這種模式,不過其努力并未完全成功,但是,通過并購或者聯盟國際巨頭,獲得先進技術模式,這種嘗試仍然具有積極意義。

值得說明的是,長江商學院一直強調整合全球資源,倡導新,某種意義上說,借助全球化的資源與技術,亦為應有之義。

中國市場壓力下的運營模式創新

最近幾年,輕公司的模式,在中國比較流行,而這種模式的興起,主要是由于中國市場競爭的劇烈,成本壓力過大,迫使企業模式的改變。另外,在輕工行業,國外的耐克等企業的商業模式,亦被國內企業移植和改造。戴爾的直銷模式創造的根本,也在于企業成本壓力的加大。

最典型的如早年的蒙牛,“先市場后工廠”的模式,這種模式,使蒙牛比一般的企業,少了庫存的壓力,也少了工廠管理的很多環節,市場反應更靈敏,這種模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋業巨頭奧康,目前部分業務也仿耐克模式,只保留設計,而分離制造。

前幾年比較受到推崇的PPG模式,雖然PPG遭遇資金危機,但是其早幾年這種模式受到了熱烈追捧。從結構而言,PPG模式的核心在于生產銷售與供應鏈管理。這兩者分別來自不同的 “原型”:前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾;后者則是以“供應鏈管理”著稱的香港利豐集團。由于沒有工廠,沒有門店,PPG超低銷售成本對業界發起顛覆性沖擊。而仿照PPG后期的VANCL(凡客誠品),亦是靠這種模式崛起。

源于國內市場劇烈競爭的產業轉型

最近幾年的流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新,其根源即在于國內企業競爭劇烈,利潤普遍下滑,大家均已到了邊緣,由此逼迫企業開拓新的產業領域,更新產品價值。實際上,這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。

此前,比亞迪一直是中國的電池大王,后來,由于電池行業的天花板,比亞迪于2003年進軍汽車行業。在當時興起的“外行造車”熱潮中,淹沒了無數的知名企業,奧克斯、廈新、美的、波導,乃至當時盛極一時的格林柯爾,均以失敗告終,成為洗刷祭壇的鮮血。比亞迪其實是唯一的幸存者, 至2009年,比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立,并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業,大有后來居上之勢。

事實上,相對很多企業失敗,比亞迪成功進行產業轉移,具備幾個獨特的根基:其一是在主業方面,建立了絕對的競爭優勢,使競爭者難以短期突破,避免了兩線作戰的后顧之憂,為新產業的成熟贏得了時間,而奧克斯等企業,本身在空調行業生存緊張,很容易陷入兩線作戰的境地;其二是在產業布局上,選擇了處于發展初期的,未來潛力巨大的行業,可以迅速完成原始積累,不至于陷入持久戰的泥潭;過去幾年,中國汽車行業呈爆發式增長,去年更超越美國,成為全球第一產銷大國,比亞迪選擇汽車行業作為產業轉移的方向,可謂明智。

在未來,隨著中國局部產業成為世界主流,將為很多企業的專業轉型,創造無數的機會。同時,也造就新的商業模式。

根源于激烈的競爭,以及行業發展周期而來的并購式發展。

進入21世紀之后,殘酷的競爭,使很多企業利潤日益降低,而很多行業經過20余年的發展,亦從培育期過度到成熟期,品牌集中亦成為必然,

同時,境外財團的進入,也使并購方有了更多的資金支持,提供了放大產業的能力。由次,大規模兼并勢在必行,出現了一種并購式的發展模式。

在充分競爭行業,這種特點更明顯。早年,德隆模式的核心,就是在競爭性行業并購,雖然最后失敗,但是德隆主要敗于資本運作,在產業方面,卻非無可取之處。

最典型的是美的近幾年的擴張,美的通過并購榮事達,小天鵝等,在冰箱,洗衣機等領域,完成了產業布局,目前,其冰箱和洗衣機,均進入行業前三名,并購相當成功,同時,美的也通過跨行業并購,實現了跨越式發展,在大家電領域,成功從空調制造商,轉型到綜合性的制造商。為美的躍升為中國家電行業的第二大品牌打下根基。

在未來的一些競爭性領域,大規模并購方興未艾,跨越式并購,將造就很多行業巨頭新的發展機會,亦創新新的商業模式。

新興技術與新興產業領域

主要集中于互聯網有關的信息產業,以及新的能源、基礎產業。這兩大產業的與傳統產業的區別是,得宜于新的產業模式,產業的起步并無明顯的發達國家與新興國家的區別,從產業肇始,即是全球化的開始,阿里巴巴,新浪,網易,百度等的崛起,亦為典型案例。

從創立伊始,除了市場在國內以外,這些企業的運營模式及已經與國際接軌,而其資金來源,也多來自國際財團的投資,結合中國市場與國際化運營方式,是這種企業的普遍特點。

而無錫尚德,則是新興產業里的另外一種新型企業。

太陽能產業是新興產業,而無錫尚德在進入之初,即是一個國際化的企業,資金來自境外風投,人才來自硅谷,市場主要集中在歐洲等海外市場,原料亦主要來自歐美市場。企業治理結構亦非常合理。

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這就是被各界炒的沸沸揚揚的“分享經濟”，“粉絲經濟”，“注意力經濟”等。如果按照互聯網思維的邏輯，有人愿意關注和使用，那就是好的開始，只要選對好的模式、產品，培育用戶，最終都會有好的前途。因此，新媒體在最近幾年也陸續獲得各路資本的青睞。近幾年來，以微信公眾號為代表的新媒體項目投融資異常火爆，越來越成為創投屆焦點。 　資本搭臺：誰在投？投哪里？

資本入局新媒體創業領域并被業界關注始于三年前。2014年，上線兩個多月的“一條”公眾號獲得摯信資本數百萬美元的投資。此后，新媒體創業融資開始進入加速期。2015年10月，自媒體平臺“羅輯思維”宣布完成B輪融資，其13.2億元的估值將新媒體融資推向新的。

目前國內約有70個新媒體創業項目獲得投資，總融資額接近8.5億元，其中，估值超過1億元的項目就達到了16個。

資本市場為何關注新媒體創業？一方面，在資本面臨“寒冬”的當下，蓬勃發展的新媒體領域是投資市場為數不多的一股“暖流”。另一方面，不同于草創時期的野蠻生長，在市場飽和的態勢下，能夠嶄露頭角的新媒體賬號都已趨向成熟化和專業化，同時也擁有了一定數量的粉絲群體，展現了良好運營和發展的能力，具備了吸引投資的條件。

內容唱戲：做什么？怎么做？

數據顯示，目前微信公眾賬號數量已經達到1000多萬，且每天還在以1.5萬的速度增加。在激烈的競爭環境下，能夠吸引粉絲并獲得流量已屬不易，最終得到投資的更是鳳毛麟角。因此，對于創業者而言，在內容策略上的“方向感”至關重要。

如今，最受網友熱捧的新媒體平臺集中在汽車、財經、美食等垂直領域。這直接體現在新媒體的投資風向上，漢鼎集團收購“小銅人”，道彤資本投資“醫學界”，小站教育領投“北美留學生日報”等，都顯示出資本對垂直領域的青睞。

除了內容上的“垂直化”，形式上的“多元化”也是新媒體投資的重頭戲。對于眾多新媒體創業者而言，視頻類自媒體被視作下一個“風口”。相對于文字和圖片，網絡視頻的形式更具感染力和識別力，也更容易與各類商業模式對接。如今，越來越多的新媒體開始和視頻結合，如軍事類微信公眾號“軍武次位面”就以視頻形式吸引大量用戶，并獲得了千萬融資。目前，視頻類新媒體內容，已經覆蓋了生活、美食、情感等各個領域。

生態為王：向哪兒看？往哪兒走？

小小的微信公號或是微博賬號為何能與巨額資本掛鉤？歸根結底，資本看中的還是新媒體平臺的生態整合能力。

在投資者們看來，用優質內容吸引大量用戶固然重要，但用戶忠誠度、消費能力以及新媒體本身對商業模式的整合度才是根本，這是許多自媒體賬號成為資本寵兒的原因，也是未來新媒體創業的發展方向。

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1 高校電子商務專業案例教學的發展背景

1.1 電子商務案例教學方法概述

案例教學是任何一門學科發展中的一個重要的環節，而對于發展變化快速的電子商務學科更是尤為重要。在電子商務的教學過程中，需要收集、了解和分析電子商務案例，需要借鑒成功與失敗的電子商務企業案例來深化教學內容，因此，無論是電子商務的專家學者、教師學生或者開發應用人員，都離不開電子商務案例。

1.2 目前電子商務案例教學的內容體系

（1）分行業介紹電子商務典型網站，包括制造類、農業類、貿易類、金融服務類、旅游類、教育科研文化類、知識產權類、物流類電子商務網站;探討電子商務網站的發展歷程、商業模式等問題外，還涉及網站設計與開發技術方面的內容。

（2）從行業角度對電子商務發展與應用案例進行分析，包括零售業、外經貿業、銀行業、證券業、保險業、旅游業、民航業、汽車業、醫藥業、石油化工業、交通運輸業和通信業、其他行業等行業電子商務發展的案例分析。首先從該行業發展概況、電子商務概述、我國該行業電子商務發展問題等方面進行分析;然后從該行業中選擇3個有代表性和影響力的電子商務發展典型案例進校剖析。

（3）將電子商務案例分為搜索引擎、網絡廣告、網絡經紀、網絡直銷、網上商店、網絡營銷、網上支付、網絡聚合、用戶貢獻、網絡社區、網絡分類信息、網絡游戲、無線服務等13大類，并按照案例的基本情況與價值網絡、商業模式、技術模式、經營模式、管理模式、資本模式等分析模型對典型案例進行分析。

2 提升電子商務專業案例教學效果的有效途徑

2.1 創立和選著典型的案例資源

基于書本，展于平臺，拓立網絡的立體化學習環境。首先選擇電子商務案例教材，要考慮所選的案例的全部內容豐富詳細，盡量使得所選的教材配套完善，不僅案例資源豐富，包括案例標簽、網址和導讀，中間要有內容點評和段落分析，其后要有總結、思考題和參考文獻。教學過程中，主要通過書本進行基礎學習，通過平臺展開互動交流，因此教師所選所列的案例資源要更為典型，尤其成功的電商企業案例更為重要。

2.2 設計社會互動式教學模式

案例教學需要理論與實踐結合，線上與線下互動、師生交流的教學方式，構建能夠讓學生進行交互討論和資源共享的環境，互聯網實踐為這樣的教學模式提供了基礎，教材配套提供了立體化的電子商務案例教學。社會互動式教學成為了案例教學的一種有效方法。網絡社交成主流。微博、博客、微信、朋友圈、facebook、人人網等社交網絡平臺成熟完善;溝通互動是趨勢。目前傳統的電子商務教學單調乏味，教師照本宣科，學生死記硬背而不去做任何分析與思考，導致課堂氣氛沉悶，學生昏睡一片，而教學過程中若多采用互動發言，學生也會活潑踴躍，并能對電商的理解更為透徹和扎實，課堂效果明顯提升。

評論討論是方法。在電子商務教學中，多結合企業案例教學，教師也可以制定個性鮮明的主題，讓學生發表自己的觀點，討論成敗與是非，這樣不僅可以提高學生的思考和分析能力，更能調動課堂教學積極性，在教學組織上，也會通過BBS等方式與同學之間進行相互討論，實現老師與學生完全互動。

2.3 基于二維碼技術移動和交互學習

目前，二維碼技術已經廣泛的應用到機場、餐廳、公交、旅游等方面，取得了良好的社會效益。在今后的電子商務案例教材中可選擇創新性地使用二維碼技術，將教材的內容和移動終端成功對接，便于學生選取自己感興趣的內容深度閱讀和學習，提高學習效率。在教材的案例旁邊印刷加載有相應信息的二維碼，學生可以用手機及其他移動終端掃描二維碼進入相應的學習網站頁面瀏覽相應的知識點內容，進行交流互動，從而提高教育資源的利用率。利用手機二維碼作為教材和網絡資源的橋梁，方便學生主動掌握知識點的學習進度，進而實現教材、安利平臺與移動智能終端三者的結合。

篇8

在“職業規劃與領導力發展”的系列課程中安排“中國軟件企業的自主創新”內容，看似關系不大，實則非常重要，因為創新是軟件企業的命門，是決定其生存和發展的關鍵要素。對于軟件行業從業人士以及即將踏入軟件行業的同學來說，在個人的職業規劃中，如果注重企業的創新能力，就能看清楚企業的未來，而所加入企業的未來與個人的未來是密切相關的。中國有句古話“男怕入錯行、女怕嫁錯郎”，說的就是這個道理。

舉一個簡單的例子。在當下，一個剛畢業的大學生，如果面臨百度和微軟兩份工作時，選擇百度的可能會更多一些，因為百度已經展現出了良好的發展前景，近幾年都以每年100%的速度在增長。但是，假如退回到2000年，同樣這兩家公司，恐怕選擇百度的可能性為零。為什么會出現這種情況？因為百度這些年獲得了高速增長，而且這種增長勢頭還會繼續，而這種高速增長完全得益于它處在一個創新的產業、有創新的關鍵核心技術，并形成了獨有的鼓勵創新的文化。

再舉一個簡單的例子。江西賽維是一家在紐約證券交易所上市的企業，是中國企業歷史上在美國單一發行最大的一次IPO(Initial Public Offering)，但這個公司2005年才成立。公司董事長彭小峰1993年畢業于江西外語外貿職業學院，1997年3月建立了蘇州柳新集團，并做成了亞洲領先的個人勞保用品生產企業，但在2003年后已經遇到了發展瓶頸。彭小峰經過近兩年的市場調研，認為太陽能市場潛力巨大并且沒有巨頭壟斷，隨即成立江西賽維。在短短幾年內，公司擁有了國際先進的太陽能多晶硅鑄錠及多晶硅片生產技術及設備，在市場上獲得了巨大成功，這也是一次創新的勝利。

既然創新對一個企業以及個人的職業規劃這么重要，就有必要對創新以及企業的創新能力進行持續的關注，研究創新、擁抱創新，讓創新改變世界，改造生活。

一、什么是創新

熊彼特在1912所著的《經濟發展概論》中第一次指出，創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。它包括五種情況：引入一種新產品，引入一種新的生產方法，開辟一個新市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應來源。通俗的理解，創新就是創造新的東西、更新或者改變原有的東西。商業領域有各種各樣的創新，常見的包括技術創新、管理創新、營銷創新、人才創新、商業模式創新等。

作者簡介：牛合慶，河北靈壽人，1988年畢業于北京大學計算機系。自1993年起任職于北京東方通科技有限公司，歷任副總經理、總經理，主要從事中間件技術的開發與管理。北京東方通科技是目前中國最大的中間件提供商。

我國這些年把科技進步和創新提升到了非常高的高度，總書記在2006年全國科技大會上專門作了《堅持走中國特色自主創新道路 為建設創新型國家而努力奮斗》的報告，吹響了國家創新的號角。我國大力倡導自主創新，即科技部定義為三種形式“原始創新、集成創新、引進消化吸收再創新”，這為各行各業的創新指明了方向。

二、創新是軟件企業的命脈

創新是軟件企業的命脈，因此，評價創新能力就能給一個軟件企業把脈。這主要是基于如下理由：

1、1．軟件產業的任何發展都以創新為基礎

縱觀整個軟件產業的發展歷程，我們可以清楚地看到，產業發展的過程就是一個創新的過程。從最早的基礎軟件到各種軟件工具、編程語言，再到安全軟件、嵌入式軟件等等，每一個分支的誕生都伴隨著大量新的核心技術出現，這引領產業格局發生變化甚至產生革命。

2、2．創新是軟件企業的核心競爭力

從全球軟件巨人的成功來看，創新的能力決定了他們的規模和壽命。關系數據庫成就了Oracle，操作系統成就了Microsoft，應用服務器成就了BEA，搜索成就了Baidu，SNS成就了Facebook……而這種創新成就企業的故事還將一直延續下去。

3、3．創新是國產軟件企業的唯一出路

國產軟件面臨一個更加嚴酷的競爭環境，諸如不對等的競爭、盜版、用戶偏好國外軟件的購買習慣等等。除了應用軟件，國產軟件幾乎在各軟件領域都面對強勁的國際競爭。被國產軟件寄于厚望的政府采購，也在各種國際壓力下，尚未真正落實。如果國產軟件不創新，就難有出路。但我國擁有上千億規模的軟件內需市場，擁有大量的軟件人才，加之政府鼓勵創新的大環境，創新，就一定有出路。

為此，下面重點探討一下技術和商業模式方面的自主創新問題。

三、技術創新

我國軟件產業的規模已經形成，盡管其中不乏魚龍混雜，但真正依靠自主創新成功的軟件企業也非常多。下面用三個例子來闡述三種自主創新的方式。

1、1．原始創新

原始創新大都采用原型法開發，也就是先從原型做起，邊應用、邊改進、邊推廣。國內企業由于沒有雄厚的財力和大量的人才作保證，因此技術創新可以采用先小后大、滾動發展的方式。當然這種方式也只有在創新的情況下可以實現。換言之，用戶對于一種新的技術或產品，會有一定的容忍度；但如果市場上已有同類產品且非常成熟，用戶則不愿意充當小白鼠。

以東方通為例，1993年剛開始做中間件的時候，市場上還沒有中間件的概念，也沒有類似產品可供選擇，但用戶的需求非常明顯。東方通采用的方法是，根據市場上用戶的需求進行設計，在產品初級版本開發出來以后，就在自己的集成項目中采用，并且不斷地完善升級。用這種方式滾動發展，并陸續推出了系列中間件產品。當國外中間件廠商進入國內的時候，東方通的產品已經能夠和他們抗衡了，因此占領了相當的市場份額，并一步步發展起來，成為了國內最大的本土中間件公司。

2、2．引進消化吸收再創新

這種方式是先采用別人的技術，消化吸收之后自己做，也是一種有效的創新方式。以盛大為例，1998年的時候，盛大開始想做原始創新，目標是動畫、卡通，并做了“天堂歸谷”社區，獲得中華網300萬美元風投，但并不成功，2000年互聯網泡沫破滅后幾乎被凍死。但自2001年開始韓國Actoz公司《傳奇》游戲運營，大獲成功。在學習了《傳奇》的經驗以后，自2002開始自主研發《傳奇世界》、《夢幻過渡》等，并成功運營。到2004年，更是以9000萬美元的價格控股Actoz，完成了曲線救國，成為引進消化吸收再創新的經典案例。

3、3．集成創新

集成創新是把已有技術和產品集成在一起，并產生新的技術和產品，為市場所用。國內企業采用這種方式的很多，而開源模式就是這種方式的代表。國內許多軟件產品公司，在其產品的底層，大量采用了開源軟件，由于開源軟件的開放性，使得這種方式成本低，速度快，易于掌握。公司將主要精力集中在自己的核心技術和產品上，也比較容易出成果。目前絕大部分互聯網公司都采用這種方式開發產品。

四、商業模式創新

商業模式通俗來講就是一個公司怎么掙錢，因此商業模式的創新至關重要。今天掙錢的方式明天可能就不掙錢了，如果不能及時創新，公司將因失去造血機能而死。舉個例子，國內的網絡游戲開始的時候都是賣時間，從商業的角度考慮，為了掙更多的錢就要讓用戶在上面花費更多的時間，因此運營商為了掙錢，就把過關、升級等搞得特別難，但這影響了客戶體驗。巨人發現了這個弊端，并顛覆了這種商業模式，改用游戲免費，但是賣裝備的方式。這樣有錢的人可以通過花錢買裝備來實現快速過關和升級，使用戶可以得到更好的體驗。巨人也借此迅速成為前三大的網游廠商。一個新的商業模式成就了一個巨人。現在這種商業模式幾乎成為網游運營商的標準方式，而固守原商業模式的一些廠家業績大幅下滑。但創新是無止境的。近期，巨人又消息說，網游目前的游戲免費加賣裝備的方式即將過時，新的商業模式正在探索之中，巨人投資社交網站可以看成是巨人的下一個戰略行動。從巨人的例子不難看出，商業模式的創新對一個企業的重要意義。

從分類來看，國內的軟件廠商主要存在以下幾種商業模式：

1．獨立軟件廠商(ISV)，特征如下：

a) 定位：開發軟件產品。

b) 商業模式：銷售軟件許可證、最終用戶付費。

c) 核心價值：知識產權、產品的標準化和質量屬性。

d) 典型代表：用友、金蝶、東方通、中科紅旗、人大金倉等。

2．應用軟件開發商，特征如下：

a) 定位：開發滿足特定行業需求的應用軟件。

b) 商業模式：銷售軟件及服務，按項目大小付費。

c) 核心價值：架構能力，項目管理經驗、組件積累、行業知識。

d) 典型代表：亞信、聯創、東軟、神碼、南天、中軟等。

3．軟件外包，特征如下：

a) 定位：按需定制和開發，ITO、BPO等方式。

b) 商業模式：按人月收費。

c) 核心價值：架構能力、項目管理能力、人員的經驗和數量。

d) 典型代表：東軟、大連海輝、大連華信等。

4．SaaS軟件即服務，特征如下：

a) 定位：服務托管，多租戶使用，互聯網存取。

b) 商業模式：收取客戶服務費，賣廣告或其他中介費。

c) 核心價值：

i. 海量信息資源加工能力；

ii. 核心軟件技術；

iii. 核心計算資源；

iv. 渠道；

v. 品牌。

d) 典型代表：Google、Salesforce、阿里軟件等。

通過以上分析可以看出，軟件的商業模式有很多種。從目前的發展看，SaaS方式是一種創新型的商業模式，正以一種前所未有的速度發展。根據計世資訊的報告，2007年中國SaaS市場的規模已經達到157億元人民幣。由于對SaaS的定位不同，這個數字并不完全準確。如果把互聯網企業看成SaaS的話，2007年我國排前十名的上市互聯網企業的營業額就已經達到了200億。但不管怎樣，SaaS已經快速地被市場所接受，將孕育巨大的商業機會。

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關鍵詞：模塊化企業 價值網絡 商業模式創新

引言

當今企業已經進入“模塊化時代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彥，2003），產業發展的融合化和集群化逐漸改變了傳統的組織形式，模塊化、虛擬化、網絡化的組織形式逐漸展現出其競爭優勢。企業價值鏈的解構、價值模塊的整合和重組隨著電子技術的發展不斷加速，使得企業將商業模式納入到價值網絡中進行構建，組成由企業、合作伙伴、顧客、競爭者和互補者等組成的價值網絡，這類基于企業模塊化的跨組織虛擬合作和協同增值動態網絡則稱為模塊化企業價值網絡。商業模式的邏輯是創造顧客價值和獲取企業價值（Amit & Zott，2011），隨著知識經濟和信息時代的不斷發展，個體企業之間的競爭演化成網絡組織之間的競爭，同時價值創造活動也逐步從個體企業的單個行為演變成整個網絡成員共同努力的結果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商業模式創新方式也由商業模式構成要素創新、價值鏈創新向價值網絡視角轉變，重構價值網絡逐步成為企業商業模式創新的重要方式之一。目前越來越多的學者從價值網絡視角研究商業模式創新問題，但是鮮有學者研究模塊化企業價值網絡下的商業模式創新問題，因此本文試圖探討以下問題：在網絡經濟時代，模塊化企業處于怎樣的價值網絡之中？在該價值網絡中，企業的商業模式邏輯是怎樣的？如何基于模塊化企業價值網絡重構實現商業模式創新？

模塊化企業價值網絡

（一）模塊化企業價值網絡的形成過程與解構模型

為了適應網絡化的發展趨勢和優化資源配置，企業通過價值鏈的分解、整合和重構三個階段形成模塊化價值網絡。具體而言，企業通過價值鏈分解將一體化價值鏈分解為與界面聯系規則相符、有一定價值的和兼容性特點的價值模塊（價值鏈分解化），其本質是將構成價值鏈中的各個能力要素模塊化；然后將這些價值模塊在新的界面上依照新的界面標準進行整合，從而形成新的模塊化價值鏈（價值鏈整合）；隨著企業之間的交易成本逐漸減少，擁有不同價值模塊或價值鏈的企業之間采用合作的戰略，連接各自的價值模塊和價值鏈，從而形成企業間的價值星系，最后轉化為含有供應商、服務提供商、渠道伙伴等的企業價值網絡（價值鏈重構）（余東華等，2007）。

從價值網絡的構成要素來看，價值網絡是由企業內部、合作伙伴、競爭者、互補者和顧客構成的復雜網絡體系，其中企業內部構造、合作伙伴和顧客是核心要素（翁君奕，2004），為了簡化，本文只研究這三大核心要素。如圖1所示，模塊化企業價值網絡是以模塊化為基礎，以核心企業（系統設計師和模塊集成商兩類）內部價值網絡為中心，以聯系規則為紐帶連接合作伙伴和顧客價值網絡，基于網絡、數據、軟件等條件支持，通過松散耦合的方式連接各參與主體，進而將不同企業內部的各種能力要素、知識捆綁在一起，整合在一個虛擬的網絡平臺上，從而構造出創造和獲取企業價值的一個可實現的結構體系和制度安排的集合。從組合要素來看，它包括核心企業、合作伙伴和顧客三大價值網絡、與外部網絡聯系的接口和三大網絡之間的聯系規則；從組成形態來看，可以劃分為企業內部和外部價值網絡兩個層次，核心企業內部價值網絡是以某一或某些核心能力要素為中心，由企業內部不同價值模塊組合而成的網絡系統，外部價值網絡即合作伙伴和顧客價值網絡。具體而言：

第一，顧客價值模塊從企業角度來解釋即企業將為誰創造何種價值的一種價值表達，顧客本身可以細分為多種客戶群，不同的客戶群擁有不同的價值訴求和訴求方式，因此顧客價值網絡的內涵主要由顧客定位和價值定位以及與合作伙伴企業、核心企業的“接口”組成。第二，核心企業價值網絡是由企業內部能夠帶來某些特定產出的一組核心能力要素的集合以及企業與合作伙伴、顧客價值網絡相連接的“接口”構成。第三，對于核心企業而言，合作伙伴價值網絡除了包括為其提供通用和專用模塊的所有模塊供應商以及一些營銷商、渠道商等配套企業構成的網絡系統之外，還包括該網絡與外界聯系的“接口”。第四，從價值創造角度來看，聯系規則分為價值流、收益流和信息流。如戴爾就是利用構建價值網絡提高企業核心競爭力的典型案例，戴爾作為價值網絡的核心企業，其供貨方式和市場開拓等核心能力要素構成企業內部價值網絡，通過電子商務平臺整合顧客訴求形成訂單（電子商務平臺是戴爾與顧客之間信息流、價值流和收益流的傳導媒介），從外部挑選合適的計算機通用和專用設備的模塊供應商并與其建立戰略合作關系（合作關系契約明確了模塊企業與戴爾的收益流和價值流的分流關系，即價值創造和價值分配關系），通過組合產品模塊從而滿足顧客多樣化的需求。

（二）模塊化價值網絡下的企業商業模式邏輯

商業模式是實現顧客價值和企業價值的邏輯，模塊化企業構建價值網絡的終極目標是為了盈利，在構建價值網絡時需要衡量兩個問題：第一是如何創造和傳遞顧客價值，即如何和其他網絡成員共同協作實現顧客價值；第二是如何實現企業價值，提高收入來源和降低成本是企業價值實現的兩大要素。從圖1可見，核心企業的商業模式邏輯為：產品或服務通過價值流從模塊企業和其他配套企業流到核心企業后價值增值，最后到顧客手中，這是顧客價值實現的過程，也是企業價值創造的過程；與此同時，產品或服務費順著收入流的流向從顧客手中流至核心企業，再由核心企業將一部分收入分配給合作伙伴，這是企業價值實現的過程；而通過信息流在模塊供應商、核心企業、顧客等之間的流動提高了企業價值創造和價值實現的效率。

基于模塊化價值網絡重構的企業商業模式創新

網絡成員共同協作進行價值創造和分配的過程是一個趨于均衡、打破均衡、價值網絡解構和重構、再次趨于均衡的反復循環和變動的過程，模塊化企業商業模式創新就是一個對現有的價值網絡不斷解構和重構以實現利益相關者均衡和共贏的過程。從價值網絡角度來看，對于企業內部價值網絡而言，企業可以清晰地識別出企業自身的核心價值，然后直接對整個企業內部價值網絡重新進行系統設計和價值模塊的劃分，確定新的聯系規則，從而形成新的企業內部價值網絡；對于企業外部價值網絡，企業盡管不能對其合作伙伴和顧客的內部價值網絡進行改變，但是可以依據對外部資源的需要和對企業自身的定位選擇合適的模塊供應商和顧客群；同時可以調整企業內部與外部價值網絡的聯系規則，使其符合協作網絡的需求。綜上所述，模塊化企業商業模式創新的方式主要分為三大類：企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。

（一）企業內部價值網絡改變推動商業模式創新

這種模式創新的方式主要包括五種：一是對企業內部核心能力要素進行拆分后重新進行系統設計，從而將價值模塊進行解構和重組，形成全新的內部價值網絡。如海爾將原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務完全剝離出來，整合成獨立經營的商流、物流和資金流推進本部，實行全集團內統一營銷、采購和結算；二是拆離企業內部價值模塊，即企業將內部的價值模塊進行拆分、剝離后留下一些核心價值模塊，其余外包給模塊供應商或其他相關配套企業；三是增加企業內部價值模塊，通過延長企業兩端的價值模塊，將原本屬于模塊化供應商和配套企業等的價值模塊囊括到企業內部價值網絡中（戰略中的縱向一體化），或通過某些價值模塊延展同類價值模塊（戰略中的橫向一體化）；四是價值模塊創新，即對企業內部的價值模塊進行創新，從而塑造出企業新的核心模塊或強化原有的價值模塊，這種方式包含對技術、企業文化等的創新，這種創新往往難以模仿；五是以上四種方式的混合創新方式，這種方式更加常見，既包括對價值模塊的創新，又包括對某些價值模塊的拆離和增加，同時還存在價值模塊的解構和重組。

（二）外部價值網絡改變推動企業商業模式創新

外部價值網絡包括合作伙伴和顧客價值網絡兩類，對合作伙伴價值網絡而言，其創新的方式即通過組合價值讓渡推動商業模式創新，通過結盟和合作等方式連接更多更合適的模塊供應商提供更多的產品組合，通過調整模塊供應商的選擇和替換，更新模塊的種類和產品系列，給顧客提供多樣性的產品組合，從而提高顧客的滿意度和價值感知度；對顧客價值網絡而言，創新的方式即對顧客群體和價值提供進行重新定位，調整企業的服務目標以及為其提供的價值。

（三）界面聯系規則改變推動企業商業模式創新

這種創新方式包括基于信息流、價值流和收入流的創新三種類型，基于信息流聯系規則的創新方式表現為企業與合作伙伴或顧客間的信息傳遞方式的改變，如海爾的CRM（客戶關系管理）和BBP（電子商務采購）平臺建立了與用戶、供應商信息溝通的橋梁，這就屬于信息傳遞方式的創新；基于價值流的創新即改變或調整企業與合作伙伴、顧客的價值創造或傳遞方式，比如建立一個面向服務提供商或互補者的價值交付平臺；基于收入流的模式創新即調整和顧客、合作伙伴之間的收益分配關系，從而獲得顛覆性盈利模式的商業模式創新。騰訊QQ就是典型案例，它以免費即時通訊（產品A）吸引顧客A群體成為它的忠實用戶，以此來擴大用戶基數，同時開發增值服務，如游戲、QQ秀等（產品B）從已有的基礎用戶中分離出顧客B實現創收和盈利。

結論

在網絡經濟時代，模塊化企業價值網絡正取代價值鏈模式成為一種全新的企業價值創造和實現的模式，隨著企業價值創造活動逐漸網絡化，企業越來越傾向于構建網絡來實現發展和提高企業競爭力，通過對模塊化企業價值網絡的重構來實現企業商業模式的不斷創新和變革。本文在分析模塊化企業價值網絡形成過程的基礎上，構建出模塊化價值網絡的解構模型；進而分析和揭示企業在模塊化價值網絡中的商業模式邏輯；最后闡述了基于模塊化價值網絡重構進行商業模式創新的三大途徑，即基于企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。

參考文獻：

1.Baldwin C Y， Clark K B. Design rules： The power of modularity[M].The MIT Press， 2000

2.青木昌彥，安藤晴彥.模塊時代：新產業結構的本質[M].上海遠東出版社，2003

3.Baldwin C Y， Clark K B. Managing in an Age of Modularity[J]. Harvard Business Review. 1997， 75（5）

4.Schilling M A， Steensma H K. The Use of Modular Organizational Forms：An Industry-Level Analysis[J]. Academy of Management Journal. 2001， 44（6）

5.Zott C， Amit R， Massa L. The business model： recent developments and future research[J]. Journal of Management，2011， 37（4）

篇10

The Business Model Theory Refactoring in the Era of Generalized Virtual Economy

JI Jian-Yue LI Wan-Ying

（School of Economics，Ocean University of China，Shandong Qingdao 266100，China）

Abstract： With the advent of the generalized virtual economy， knowledge and information play an increasingly important role in more fields during the process of social production. Enterprises will confront with new opportunities and challenges. Facing these changes， it becomes more and more important to establish the theoretical system of business model in the era of generalized virtual economy. Based on the existing researches and features of the era of generalized virtual economy， this paper puts forward the concept of business model and its constituent elements on the perspective of stakeholders and transaction system.

Keywords： generalized virtual economy， business model， stakeholder theory， transaction system

一、引 言

21世紀以來，科技的巨大進步、知識經濟的興起及社會文明的發展極大地改變著人們的需求以及滿足需求的方式。在物質財富不斷豐富的時代，人們越來越注重心理需求的滿足。在此背景下，企業既關注著人們需求的變化，也調整著滿足人們各類需求的方式。例如可口可樂公司所推出的“昵稱瓶”、“歌詞瓶”，它利用飲料包裝上所傳達的信息吸引著年輕的消費者，同時滿足了相應人群的心理需求。正如林左鳴（2010）所指出的，隨著人的需求由物質需求轉向精神需求，建立在滿足人的全面需求（生理和心理的）基礎上的經濟活動必然出現，建立在人們的物質需求和精神需求的豐富性基礎上的廣義虛擬經濟學說必然產生。他將廣義虛擬經濟定義為將同時滿足人的物質需求和心理需求（并且往往是以心理需求為主導的經濟），以及只滿足人的心理需求的經濟的總和，它是一種基于生活價值論的以人為本的經濟[1]。隨著經濟社會的進一步發展，知識、概念、品牌等信息態的力量逐漸在更廣泛的領域更深層次上融入經濟社會生產活動中，廣義虛擬經濟的發展趨勢將進一步得到強化。林左鳴（2010）認為，沒有微觀層面上經濟活動的不斷探索和創新，就沒有廣義虛擬經濟的發展壯大。一方面是來自企業自身發展的需要，一方面是廣義虛擬經濟發展壯大的需要。這都對企業在廣義虛擬經濟發展中創新經營管理提出了新的要求[2]。

面臨新的外部經濟社會環境，需要企業采用新的競爭戰略進行應對。Schumpeter（1939）指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的商業模式競爭[3]。”管理學大師彼得.德魯克認為：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在國外，蘋果公司憑借蘋果手機等電子產品，通過商業模式的創新成功實現了其實物價值和虛擬價值的有機組合，大大增強了其客戶的忠誠度，形成了一種良性循環，為公司帶來了巨大的價值。在國內，小米公司憑借其 “硬件+軟件+互聯網服務”的“鐵人三項”的商業模式打造了最優性價比的手機，采用“為發燒而生”的饑餓營銷贏得了大量用戶。這些企業的成功表明，商業模式對于企業的成長至關重要，并且，隨著廣義虛擬經濟的發展，其重要性將更加突出。

然而，學術界正式研究商業模式的時間并不長，理論研究遠遠滯后于商業實踐。原磊（2007）研究指出，雖然商業模式一詞最早于1957年出現在論文中，但正式作為一個獨立領域引起研究者的廣泛關注卻是1999年以后的事情[4]。迄今為止，商業模式概念仍未形成廣為接受的理論框架。商業模式研究仍處于百家爭鳴的狀態，對廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的系統深入研究也處于起步階段。在這一背景下，本文擬對廣義虛擬經濟的時代背景下企業商業模式的含義、構成等問題進行深入系統的研究。文章后續內容安排如下：第二部分研究廣義虛擬經濟背景下企業商業模式的含義；第三部分研究廣義虛擬經濟下商業模式的構成要素及框架；最后是研究的結論與展望。

二、廣義虛擬經濟時代商業模式的定義

商業模式目前的研究還處于早期階段，各種定義并存、莫衷一是。通過對已有文獻進行回顧，根據所涉及的因素的多寡及其研究角度，本文將已有商業模式的定義分為兩類，即單一維度類和整合類。在商業模式理論產生初期，多種新型的企業經營形態開始出現，學者們多從單一維度對商業模式的含義進行界定。可以分為以運營為核心的定義、以盈利為核心的定義、以戰略定位為核心的定義等。此類觀點認為商業模式的本質是企業獲得利潤的方式，更多地涉及到成本和收入的問題。隨著企業競爭的加劇及經濟形勢的變化，從單一維度研究商業模式已經難以滿足企業發展的需求，學者們開始從多要素整合角度對商業模式進行界定。整合類定義分為簡單要素整合和系統整合兩類。簡單要素整合類是指將幾個要素簡單組合在一起構成商業模式的定義。系統整合類在簡單要素整合的基礎上更進一步，它基于某一視角將多種要素協同整合成一個系統，比如基于制度視角、價值視角、利益相關者視角等。相關分類的典型觀點匯總見下表。

從單一維度及簡單整合的維度去描述企業的生存與發展的路徑逐漸暴露其片面性，研究者更多地選擇從企業整個商業系統上去考察企業商業模式，將企業運行中的多個要素進行協同整合，這種系統整合性質的概念越來越成為主流。

在廣義虛擬經濟時代，隨著人們的需求由物質需求轉向包含物質需求和精神需求的全面需求，客戶需求的易變性不斷增強，為了盡快提供滿足客戶需求的產品，企業必然快速識別客戶的需求，并且快速與不同利益主體協作，這使得在商業模式研究中利益相關者的重要性日益凸顯。Freeman（1984）指出利益相關者是能影響企業目標實現、或能被企業目標實現過程所影響的所有個人和群體[18]。早在2000年就有學者在研究商業模式時關注到了企業的利益相關者。如Boulton（2000）認為商業模式就是企業用資產杠桿來為利益相關者產生價值的方式[15]。AMIT等（2012）將商業模式定義為描述企業如同顧客、合作伙伴和供應商交易的經營活動體系，這一模型清晰反映了企業與各利益相關者的關系，超越了企業的運營邊界，在整體的視角上同時關注了企業內部經營活動和企業與外部界面的價值創造與傳遞的過程[16]。魏煒和朱武祥（2012）從利益相關者的角度對商業模式進行了研究，他們認為商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。其中的利益相關者指的是具有獨立利益訴求、有相對獨立的資源能力、與焦點企業存在交易關系的行為主體，它包括外部利益相關者和內部利益相關者，外部利益相關者是指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等，內部利益相關者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。他們指出，利益相關者的視角打破了傳統的企業邊界，拓展了企業發現、創造價值的空間和渠道[17]。利益相關者視角有利于指導企業如何去更新和升級資源能力稟賦，企業的價值來源可以不受其內部資源能力稟賦的約束，更多決定于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦，是否能夠集約地、高效率地跨越多少利益相關者所在領域。趙洪江（2013）借用魏煒和朱武祥發展的商業模式模型，對我國廣義虛擬經濟商業模式的特點和類型進行理論和實證研究[19]。

無論是在傳統經濟中還是在廣義虛擬經濟中，企業與其利益相關者的協作活動都可以看作是交易活動，魏煒和朱武祥（2012）指出商業即交易，商業活動都是由一系列的交易組成。而企業在與其利益相關者的交易過程中，必然伴隨著價值的實現與分配。創造價值是企業一切行為的最終目的，這也是商業模式存在的意義。隨著廣義虛擬經濟時代的到來，企業越來越關注利益相關者，這使得企業與市場上其他利益主體的聯系日益復雜化，企業發展的范圍和視角越來越寬廣。企業的活動范圍不再局限于一條價值鏈中，而是逐漸置身于一個靈活多變的價值網絡中，盡管商業交易活動日漸復雜，但是其本質沒有變化，企業進行商業活動的目的是與價值網絡中的利益相關者共同創造價值、分享價值。

通過對已有的研究進行回顧，我們可以發現廣義虛擬經濟背景下商業模式的含義研究具有以下特征：（1）單一維度類的定義逐漸被整合類概念所取代，商業模式的定義越來越強調系統性。隨著經濟社會的發展，特別是廣義虛擬經濟時代的到來，單一維度類的定義難以對現實進行很好解釋，需要從系統整合的角度對商業模式的定義進行歸納和總結。（2）商業模式的定義越來越注重其核心內涵，強調從交易視角把握商業模式。已有的對商業模式概念的研究，通常是將戰略、運營、制度等各種不同的概念進行組合后得到。魏煒和朱武祥（2012）指出，一個定義是否科學，其內涵和外延應該有別于已有管理學范疇的概念，而不是簡單對原有概念體系的堆砌[17]。因此，涉及到客戶（營銷）、戰略等的內容應該歸屬于原有的學科而非商業模式，商業模式從其核心內涵而言，應從商業即交易視角進行把握。在廣義虛擬經濟中，由于信息態的融入，企業的交易不再只局限于“資金―產品”的交易形式，交易內容、交易方式等方面都表現出靈活性、多樣性的特點。這大大豐富了廣義虛擬經濟中企業交易的內涵與表現形式，使其成為一種更廣義的交易系統。（3）商業模式的定義越來越強調與組織外部的互動，需要將利益相關者的概念引入。戰略、運營等維度的研究焦點集中在企業內部，而商業模式的研究強調從價值網絡及利益相關者等視角將企業與其利益相關者看作一個整體與環境進行互動，強調整體性與外部性。在廣義虛擬經濟的背景中，由于企業之間更加復雜多變的聯系以及虛擬價值形態的千變萬化，將企業置于它與利益相關者構成的價值網中，建立商業模式的理論系統符合現代經濟發展變化的趨勢，同時它可以突破企業傳統邊界、建立全面的研究視角，有著不可比擬的優勢。（4）商業模式的概念要強調價值的創造與分享。同戰略、運營、營銷等管理學概念一樣，商業模式的目的是創造價值。但與這些概念不同的是，商業模式不但強調創造價值，還強調與利益相關者共同創造價值的基礎上進行價值的分享，只有這樣，在面對不確定性的環境中，企業與其利益相關者才會體現其整體性，才會有生命力。

（4）產品/服務等。即交易內容，企業為消費者提供的產品或服務，它體現了企業的價值主張，是企業價值定位的具體實現。與傳統實體經濟注重商品質量、價格不同，廣義虛擬經濟中的交易內容方面更加突出品牌、題材等信息態的虛擬價值的重要地位及巨大作用，交易內容的形式更加多樣，其中平臺構建與交易越來越廣泛。交易內容包括產品、服務、整體解決方案、賺錢工具、交易平臺等。企業交易的內容會隨著企業交易目的、交易定位的改變而進行調整，這在企業轉型前后表現最為明顯。以蘋果公司為例，在蘋果公司轉型前后，其交易內容由以單純的蘋果手機等電子產品為主轉為以平臺建設及以產品品牌服務為主。在交易內容方面，同為電商的淘寶與京東、亞馬遜也各有不同，淘寶主要通過搭建平臺獲得收入，向商家出售的是用戶注意力；京東和亞馬遜則不僅提供平臺出售用戶注意力，還與購貨商及客戶直接進行產品的交易。

（5）業務系統。即交易方式，指企業如何與其利益相關者進行交易，是企業利用其核心優勢與交易伙伴進行交易的具體操作的方式，這是企業整個交易系統運轉的框架。企業通過業務系統確認各方角色，與利益相關者聯系起來，這個過程伴隨著企業價值的創造與分享。交易系統和交易內容沒有明確的對應關系，不同的交易內容既可以采用同樣的業務系統，也可以采用不同的業務系統，相同的交易內容也可以采用不同的業務系統。渠道、伙伴關系是業務系統中的重要組成部分。在廣義虛擬經濟中，由于各種類型的信息態的存在，業務系統也變得更加靈活。同樣是為顧客提供食物而獲得收入，有的企業選擇顧客根據菜單自行點餐的形式，有的企業選擇自助餐的形式，有餐館這種實體店的形式，也有通過網上外賣平臺提供食物的形式。同樣是銷售空調，格力選擇通過建立自己的品牌及專營店鋪銷售空調，屬于所有權交易；而其他諸如海爾等企業的空調則大多通過國美所建立的平臺進行銷售，屬于市場方式交易。國美也存在著兩種不同的銷售渠道，一種是通過傳統渠道即實體店鋪進行銷售，另一種是通過電子渠道即國美的網上商城進行銷售。由此可見，業務系統靈活多變，是企業交易系統的重要組成部分。

（6）盈利模式。即交易計價，從利益相關者角度看，交易計價涉及到成本和收入兩個方向，即交易的成本控制和交易的收入來源。成本控制就是企業控制成本的方式，收入來源是指企業如何獲得收入。成本支付及收入來源的主體和方式不同，企業的盈利模式也不同。傳統的盈利模式多為直線型，即企業銷售獲得收入，同時支付成本，如圖2中A圖所示。

在廣義虛擬經濟中，企業交易方式、交易內容等有多樣的表現形式，企業的盈利模式也不再局限于傳統直線型，形式更加靈活、復雜。隨著互聯網的發展，有一種三角型的盈利模式應用越來越廣泛。在這種盈利模式中，企業并不直接向服務的直接使用者收取費用，而是通過向需要利用企業平臺的第三方企業收取費用獲得收入，但原企業成本的支出多是為了向使用者提供服務以吸引更多的關注，以百度為例，如圖2中B圖所示。焦點企業、使用者、第三方企業三者之間互相依賴、創造和分享價值。開放多變的盈利模式會為企業與其利益相關者構建一個互利共贏、持續發展的價值網絡。

（7）關鍵資源與能力。即交易支撐，企業與其利益相關者之間交易系統的構建、企業交易目的的實現需要某些因素的支撐，這些因素就是企業的關鍵資源與能力。魏煒和朱武祥（2009）指出，企業的資源包括企業生產經營需要的金融資源、實物資源、人力資源、無形資源、客戶關系、信息、公司網絡、戰略不動產等；企業的能力包括企業的組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等。在廣義虛擬經濟中，企業在關鍵資源能力的形成中會更加重視信息、客戶關系、品牌等信息態的虛擬價值。企業可以根據自身所擁有的關鍵資源能力構建業務系統，同時也可以根據已建立的業務系統等找到所需要的關鍵資源與能力，這時所需要的關鍵資源與能力隨著企業交易定位、交易方式、交易內容等要素的變化而變化，它們相互影響、相輔相成。企業在確認了交易系統各要素的形式后，考慮支撐以上交易所需要的關鍵資源和能力是什么以及如何形成、獲取所需要的關鍵資源和能力是至關重要的步驟。如家在連鎖經營中利用其業務的可復制性及能力不可復制性將其競爭對手遠遠拋在后面，它的關鍵資源能力是它的服務質量及管理的高度標準化及統一化。