戰略管理概述范文

導語：如何才能寫好一篇戰略管理概述，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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我??于2010年左右掀起了出版機構的事業單位向企業化經營管理的改革，出版機構開始具備市場競爭的主體性地位，出版行業的后轉制時代由此開啟。出版物具有精神屬性和社會價值，但是出版機構作為參與圖書市場的市場化競爭的行為主體必然要追求自身合理的經濟效益。我國的醫學出版社是主要出版與醫學相關的書籍為主的出版機構，但目標讀者群卻不一定局限于醫師和醫學院校師生等的專業讀者。

一、醫學圖書市場的現狀分析與出版社的市場定位

根據統計數據，我國的醫學圖書出版社主要可以分為四種不同的類型。

第一種是體量較大、出版領域寬廣的成熟性出版社。這類出版社在醫學出版市場上占有壓倒性的主導地位。它們已經形成了一套成熟的管理模式，擁有高質量的出版編輯人才隊伍和相對穩定的作者群體，出版物的覆蓋面非常廣泛，市場營銷策略靈活。因其精品迭出和緊跟國家的有關政策，在國內的圖書市場上擁有良好的聲譽和極高的市場占有率而能在占有壟斷的位置和高額的利潤。這類出版社通過經營和產品的多元化形式，不斷延伸出版的價值鏈條，目前正在向國際化、數字化和多樣化的大型的跨國性質的出版集團發展演變。

第二類是學術性圖書見長型出版社。它們以對某些特定學科和專業領域的學術圖書的深耕細作而在圖書市場上具有相當的影響力。這類圖書具備專家資源、醫學編輯隊伍和相當的市場基礎，有能力出版特定學科的學術性精品圖書。但是，他們還沒有建立起一整套的參與市場競爭的體系，也不太注重開拓醫學科普類圖書。因此，此類出版社極有可能向突出學術性和精品路線的專業出版社的方向發展，專注服務于醫學科研人員、醫院高級醫師和具有較高醫學素養的讀者群，從而以學術專長在市場中占有一席之地。此外，此類出版社在學術著作科普化方面大有可為，同時科普圖書市場的開拓可以帶來較好的經濟效益。

第三類是以高超的營銷策略在圖書市場制勝的出版社。這類出版社已經形成了成熟的市場營銷經驗和策略，對醫學科普圖書具有豐富的操作經驗，具有相當的市場號召力和雄厚的資金實力。但是，他們欠缺的是專家資源比較少，出版的有代表性的精品書籍不多。因此，此類出版社可在鞏固原有科普圖書的基礎上，加大在精品化方面的嘗試，以科普加專業精品的形式成為國內一流的出版社。

第四種是還處在成長發展階段的出版社。這類出版社體量不大，沒有明顯的專長或者特色，因此在醫學圖書市場中處于競爭弱勢地位?；谶@種現實情況，此類出版社應當合理地設定自身的目標市場和目標讀者群，努力去占領大型出版社和優勢出版社沒有占領的空白市場和縫隙市場，提高出版物的含金量，逐漸積累優勢，以點帶面，逐步走向大型出版社和專業出版社的道路。

從整體上看，我國的醫學出版社與發達國家存在著明顯的差距，主要表現在學術特色不明顯，同質化競爭問題比較突出。同時，少數大型出版社占據了絕大多數的專家資源和精品圖書的出版，形成了一個市場集中度非常高的寡占市場。這非常不利于整個醫學圖書市場的健康發展。因此，各類出版社都應合理定位自身的市場位置，適應市場競爭和政策發展的新需要，務實地選擇一條適合自身可持續發展的路子。

二、制定醫學圖書出版的營銷策略

合理的營銷策略的選擇是醫學出版社在激烈的市場競爭中獲勝的很重要的一個環節，我們應當建立適合醫學圖書出版銷售特點的營銷策略。

1.制定營銷策略始于選題策劃階段

醫學出版社在選題策劃階段應當改變原有的“編輯與銷售兩張皮”的狀況。編輯應當培養市場化的意識，以市場為導向，根據讀者需求選題策劃醫學圖書，把選題策劃階段作為市場競爭的起點。首先，要細致地分析讀者的閱讀需求，把握圖書出版上市的節奏，精確地鎖定目標市場。出版社可以利用本社的精品圖書資源，開拓數字出版物等新型出版物。并以捆綁式銷售和增值性銷售等形式拉動紙質圖書的銷售量。

2.探索新的營銷渠道和營銷方式

醫學出版社要改變原有的那種“酒香不怕巷子深”式的陳舊銷售模式，主動作為，積極創新和拓寬傳統圖書的銷售渠道，革新營銷模式。首先是通過嘗試分眾營銷渠道和精準銷售，開發新的用戶。對于專業性的醫學圖書而言，利用學術會議開發潛在客戶是一種非常有效的方式。通過主動參加各種學術會議，可以結識專家型作家和潛在客戶，有針對性地宣傳圖書和發放圖書宣傳資料，為長期銷售打下基礎。其次，要增加營銷的附加值，進行差異性競爭。第三，出版社要利用自身的內容提供者的優勢，為讀者提供新媒體的相關信息服務，實現數字出版與傳統出版的靈活轉換。最后，出版社要樹立自身的品牌意識，參與品牌競爭，實現最大的市場價值。

3.做好售后服務，占據圖書市場制高點

在同質化競爭非常嚴重的市場中，醫學出版社應當有意識地延長市場營銷的服務鏈條，為讀者提供可信賴的售后服務，提升圖書品牌的價值，增強讀者群體對圖書品牌的認知度和忠誠度。

三、重視數字醫學圖書的市場開拓

隨著移動互聯網和信息技術的興起，數字出版在醫學圖書出版的重要性愈加顯現。許多大型的醫學出版社都已經開展了數字出版業務。因此，醫學圖書出版社應當把握數字出版帶來的新機遇，整合資源進行數字化資源的開發和市場開拓。首先，可以通過網絡的互動性，了解讀者的閱讀需求，找到適合的圖書切入點。其次，充分利用出版社已有的精品圖書資源，實現向數字出版的轉換，提高附加值。第三，熟悉網絡出版的特點，尋找新的盈利增長點。

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考生要結合自己的實際與課程的特點，因地制宜，通過科學的復習方法，達到事半功倍的效果。鑒于全國注會考試選拔性的特點，其各科考試都要求全面客觀地反映教材及其考試大綱的要求，要全面考核考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執業能力，因此，首先要明確注會考試中《公司戰略與風險管理》科目的命題特點，結合往年考試情況分析，有以下幾個方面的特點供參考：

(一)全面考核、重點突出，緊密圍繞大綱要求從基本概念和基礎知識出發。考慮到本科目作為全國注冊會計師考試的實際情況?？忌⒁怆y易程度的把握，重在掌握注冊會計師所需的同《公司戰略與風險管理》相關的基本知識和能力。從去年本科目試題的情況來看，它基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰略與風險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內容比重大體適當(相對而言，公司戰略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當，較為突出地反映了公司戰略、風險管理各部分的中心內容。這主要體現在對基本概念、名詞術語等方面的命題上，側重運用性的知識點考察，如對swot分析法的考察、內部控制的理解和運用、風險類型等等，他們占試題基礎部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯。

(二)重視知識理解、實際應用及職業能力需要。同時聯系實際這一點相對于基礎知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執業能力。而這些能力的形成和發揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關信息并根據這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題猛一看，似乎是教材中的“原話”內容表述，但細細一看，似乎又是“陌生”的，它們略微高于教材。考生在復習中，要想培養一種發現問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學生的一個能力。許多試題實際上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相關知識以及應具備的職業道德和掌握相關的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經過所學知識的分析，具有一定的基礎知識、實踐經驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準確、全面地發現存在的問題。

(三)掌握新知識、新內容，實現知識更新的需求堅持終身學習，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經濟條件下不因技術不斷變革而落伍的基本素質要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰，特別是相關領域所涉及的新知識，公司戰略與風險管理是一門綜合性強、涉及學科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內容理解和掌握程度的試題也占據了一定的比重，如結合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。另外，在本科目的考試中，還特別強調考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題。

二、掌握合理學習方法的建議

結合考試大綱要求和本年度的命題，可以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業知識能力、基本應用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構成來看，也體現了這樣的安排。這三方面的能力和知識構成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和知識的外層。如圖1所示。筆者認為，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高?？梢灶A見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰略與風險管理》科目的成熟和完善，這個趨勢還會加強。雖然從表面來看，《公司戰略與風險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎容易一些，但真正要掌握這門課程并非易事，其困難主要體現在實踐和應用上。如何在實踐中提升公司戰略與風險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為較好地掌握該門課程，建議采用學習方法如下：

(一)理解和掌握每章的基礎理論知識考生在復習中要注意結合案例，來理解每章的相關知識和理論，并做到融會貫通。把知識點能夠從不同的側面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高的。

(二)梳理和總結各章要點在通讀教材的基礎上，結合各章考試大綱要求及習題能夠認真練習，要針對各章的知識點，對每章內容進行梳理、回顧和總結。

      (三)重視案例

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[關鍵詞]戰略管理；會計；我國企業；應用；重要性

隨著不斷出現的高新技術發展，市場國際化競爭越來越激烈。企業管理也變的越來越復雜，戰略管理會計如何有效的應用到我國企業中，實現企業可持續發展及效益最大化越來越重要，我們就從戰略管理的具體應用進行論述。

一、戰略管理會計概述

（一）管理會計定義的發展

美國會計學會在1966年提出：管理會計是運用合適的觀念和技術，通過處理預計和實際經濟數據，幫助企業管理人員制定科學的企業經濟目標，運用合理的企業決策實現經濟目標。管理會計是一種為企業管理人員提供服務的方法和技術。

美國會計委員會在1986年發表聲明認為：管理會計是向企業管理者提供和傳遞財務信息的過程，合理利用企業內部資源和履行企業經濟規則。管理會計是以企業為主體，通過企業決策，提供非財務和財務信息的參考系統。

美國會計師協會1997年定義為：管理會計是設計企業規劃，不斷改進非財務和財務管理的價值增值過程，通過不斷改進管理行為和創造達到企業經營目標的文化價值。管理會計是為組織戰略或企業服務的一種價值增值體系。

以后管理會計可認為，是以最大化的企業服務顧客價值為目標，運用計算機和網絡手段，把財務數據和非財務信息相結合，為提升企業競爭力提供信息支持的信息管理系統。

（二）戰略管理會計的內容

戰略管理會計服務于企業戰略管理，它從戰略的角度，形成企業、競爭對手和企業在內的戰略三角，不僅為競爭對手和顧客提供外向型信息，也審視企業內部戰略信息，幫助領導者思考，進而實施和制定競爭戰略。不斷創新并保持競爭優勢，促進企業長期發展，戰略會計是有創新意義的一種新型管理會計，內容包括：

戰略目標制定。企業可分為公司戰略目標、職能戰略目標和競爭戰略目標三個目標層次。

有效實施戰略成本管理。管理戰略成本是從戰略角度出發，探究影響成本的各環節因素，尋找降低成本的方法。

注重知識創新和人才價值。戰略管理會計是以人力資本為核心的無形資產管理，經濟發展的關鍵因素就是生產力。

關注自然環境和人類社會。綠色社會和責任會計是戰略管理會計的研究課題和重要組成部分，能使企業主動去追求環境和效益的有利結合。

（三）戰略管理會計的主要方法

戰略管理會計有一套解決會計實際程序問題和技術手段的方法。為了完成會計任務，實現會計目標，戰略管理會計有著符合不同標準類型的各種方法，這些科學實用的較先進的方法能充分體現出戰略管理會計效果。這些方法包括：

作業成本法。這種方法補充了傳統成本計算的不足，控制了原來控制不了的費用，與此同時，成本核算也擴大了范圍，改變了分配方法，成本信息也被及時準確的提供給企業，從而優化了企業的業績評價。

目標成本法。這種方法是企業以產品成本作為財務業績的目標成本，進一步實現企業效益目標的分析方法。

預警分析法。這種方法通過對比和分析，提前對企業管理者提醒影響企業財務的一些問題，避免問題發生[1]。

其它分析法。比如質量成本和評價分析法等。

二、戰略管理會計在我國企業成長中的應用

（一）預算管理

預算是提前對即將獲得的企業資源進行合理安置，是管理會計的重要組成部分。企業管理者利用戰略管理會計，通過傳統的歷史數據，將顧客反應、競爭對手行為等條件納入預算報告，以便企業在市場競爭中保持優勢。

（二）成本管理

成本管理應該摒棄傳統的單純降低生產成本的思想，解析影響成本的因素，通過控制各因素的發生，降低成本，讓企業獲得市場競爭優勢。

（三）投資管理

智力投資是現代企業投資的方向，企業為了長久的市場競爭力，往往在科技開發、人力資源等方面投入資金。戰略管理會計不再把評價財務效益作為唯一指標，對非財務效益評價也越來越關注，這是企業為了長久發展必須在投資管理中應用的。

（四）人力資源管理

傳統的管理會計忽視了人力資源的認識和計量，運用戰略管理會計的分析方法能加強企業的人力資源管理，為提高企業績效進行合理的人事規劃，發揮員工的自身價值，從而實現企業的戰略目標。

（五）風險管理

戰略管理會計主要是針對長期戰略問題的研究，風險是研究中需要時刻注意的問題。由于戰略管理會計重視生產制造和經營等各方面的活動，所以，它能在把握各種機會的同時，避免可能遇到的風險。以便增加企業價值創造和盈利能力。

（六）績效評價

戰略管理會計把企業戰略與績效評價充分結合，讓企業評價更加靈活，企業績效更加客觀，從而提高了績效評價在企業管理中的效果[2]。

三、戰略管理會計在我國企業成長中的重要性

（一）重視長遠戰略目標，實現企業可持續發展

企業的制造環境從過去的勞動密集型向資本密集型和技術密集型轉變，從而使企業的產品成本結構發生了重大變化，其主要表現在：直接人工成本下降，而制造費用的比重明顯上升；固定成本所占比重上升，變動成本所占比重卻明顯下降。企業管理的對象也已由主要對實物的管理轉向主要對信息技術資產和信息技術活動的管理，這就需要管理會計提供更加全面、及時的信息。這必然要求管理會計由內向型的傳統管理會計發展為外向型的戰略管理會計。

戰略管理會計強調長期性，重視企業利益和長遠目標，把企業競爭推向全局競爭的高度時，企業家最關心企業的長久利益目標和生存空間。要想保證企業競爭力，會計就應該以最大化的利益和長期發展為目標，把握企業在長期競爭中的未來發展方向。1984建立的海爾集團，在總裁張瑞敏把用戶退回的76臺冰箱當著工人的面砸碎時，就把售后服務與產品質量作為工作的重點并取得巨大成功。在1999年，企業家們都涌向低工資的中國時，海爾卻在高工資的美國建廠房，實現了國際化戰略目標。

（二）提高非財務信息有效利用，實現企業飛速發展

在知識經濟大爆炸、市場競爭日趨激烈的的年代，僅考慮企業內部本身而忽略外部環境所帶來的影響，已不能滿足企業在競爭環境下的信息需求，它所提供的信息也與市場競爭的需要不相適應。戰略管理會計在戰略的角度，強調重視外部因素，突破企業空間范圍小的障礙，把更多的目光放在對企業有影響的外部環境上，把企業外部環境和內部條件相結合，提供對企業比較有用的信息。比如戰略管理會計要求企業必須進行市場調查，了解市場的行情和狀況，通過收集、分析、比較競爭對手的相關信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而提高企業的市場競爭力。衡量一個企業的好壞除了財務指標外還有許多非財務指標，傳統管理會計所研究提供的是財務信息，而忽視了非財務信息對企業的影響，在競爭日趨激烈的市場中，運用傳統管理會計所提供的信息，很容易使企業管理者忽視市場、管理戰略等方面的諸多重要因素，而作出錯誤的決策、規劃，喪失了競爭力。而戰略管理會計則提供大量的極為重要的非財務信息，如經營業績信息、競爭對手信息、前瞻性信息以及與企業戰略相關的背景信息等等。戰略管理會計強調企業各種指標的分析計算，讓企業利用相應措施，保證長久的市場競爭優勢。我國的空調品牌沒有一個市場占有率超過20%，有較強競爭力的美的空調的市場占有率在10%左右，據調查，同為一線品牌的格力和海爾也在10%左右，美的空調作為行業領導者，主動出擊擴大市場份額，一直保持在市場份額前兩名，實現了超越性的發展[3]。

（三）加強企業評價，提升核心競爭能力

戰略管理會計要發揮評價和控制功能，要以企業可持續發展為基本要求，對企業資源進行合理規劃。戰略管理會計在業績評價中穿插企業管理思想，實施業績綜合評價制度，提升企業核心競爭能力。戰略管理會計經過目標確定、戰略計劃實施和監控戰略管理業績等環節，將整體競爭優勢作為企業目標，分析競爭對手，運用貨幣及非貨幣指標，通過戰略管理的各種活動與整體目標達成一致，讓企業在市場競爭中獲得絕對優勢。

（四）采用先進方法，有效控制項目成本

我們可以把戰略管理會計的一些先進方法充分應用到企業管理中，走出適于企業發展的優化社會資源配置、擴大低成本之路。

戰略管理會計是建立企業制度的決策基礎。要想在市場機制下實現企業價值最大化，企業就需要運用含有管理會計的管理方法進行科學規劃企業未來，讓企業走上長久的發展之路。戰略管理會計的有些方法不僅操作性強，而且容易理解，使得我國有些企業已經對戰略管理會計開始實踐，并且效果也很明顯。

結語

綜上所述，戰略管理會計適用于我國企業的發展，且對我國企業發展有重要作用。戰略管理會計雖然在我國企業實踐中有很多不足，但我們很多企業都已經邁進戰略管理會計的步伐，有些企業效果也很明顯。

參考文獻

[1]董樹強.新時期戰略管理會計的特點及應用[J].商情，2013，（14）：50.

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【關鍵詞】 戰略管理；績效考核；SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）；應用

一、戰略管理理論概述

戰略管理所應用的領域十分廣泛，從個人行為、中層管理團隊、組織結構建設到企業結構，都屬于戰略管理的研究范圍。基于法約爾對企業管理職能的劃分，早期學者將企業管理中計劃、控制職能提煉出來，并劃分為三個層次：底層為實施控制，中層為管理控制，高層為戰略計劃，這就是戰略管理理論的由來[1]。其中高層的戰略計劃功能在企業管理體系中起著控制中心的作用，支持和指導中層的管理控制和底層的實施控制，自上而下逐級管理。戰略管理經歷了幾十年的發展，已經有了固定的模式和廣泛的應用領域。

二、戰略管理重要分析工具SWOT

SWOT分析，全稱為企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）分析，是戰略管理分析工具中最易于理解、通用且有效的分析工具，能夠有效的實施不同類型的管理策略，能適應不同層次的管理者，是戰略管理分析中最重要的工具之一。通過對企業內外部環境及運營狀況進行綜合和總結，將企業自身的優勢、劣勢加以對比分析，從而總結出應對機會和威脅的方法，這就是SWOT的基本方法。企業可以通過SWOT分析找出自身優勢，將人力和資源中的優勢投入在自己的強項，并且朝著機會最多的方向發展，從而使得其戰略管理有效發展。

SWOT分析可以將企業戰略管理分為兩組相對應的元素，一部分是對于企業優勢和劣勢的分析，需要針對自身發展狀況及其與競爭對手的比較；另一部分是對于市場機會和威脅的分析，需要面對市場外部環境變化及其對企業的影響上[2]。在SWOT理論框架內，優勢與劣勢屬于企業內部因素，而機會與威脅則屬于外部環境。因此在進行戰略管理分析時，需要將企業內部因素綜合起來，具體的帶入外部環境來進行評估分析。

1、優勢與劣勢分析（Strengths & Weaknesses）

在企業戰略管理研究體系中，分析自身內部因素是一切研究和政策制定的基礎，即對于自身優勢與劣勢的分析。只有定期量化對企業內部優勢劣勢進行分析，才能夠在遇到機會時展現競爭力，獲得成功。企業的各個部門都需要進行量化的內部分析，通過這樣的方式評價其制造、營銷和組織管理能力，根據一定指標對其進行總結，充分了解其優勢與劣勢。

在市場環境中競爭不可避免，企業可能在某一領域或某一市場同時擁有一家或多家競爭對手，如果其對手獲得更高的利潤或贏利率較高，那么對手就比該企業更具有競爭優勢。對于消費者來說，競爭優勢可能是一件產品或其生產企業優于其他競爭對手的任何方面，從產品的尺寸、重量、顏色到質量、可靠性、適應性及服務態度、售后等任何一個方面。雖然競爭優勢的最終目的在于取得更多贏利，但也更多的取決于消費者對產品及企業的評價。只有明確了企業自身的優勢所在，才能夠發揮特長在專業領域取得一定綜合優勢，揚長避短，達到贏利這一最終目標。

由于企業的多面性及產品領域的多項性，如果準確的找到其競爭優勢就十分重要。在進行戰略管理分析過程中，對于企業的優勢劣勢分析必須從各個環節入手，將其與競爭對手進行詳細對比。對于某種產品而言，外觀設計、制造工藝、營銷方式、價格等方面都是其可能出現的優勢，企業在某一方面的競爭優勢就是其成功的關鍵因素。由此可見，對于企業及其產品的競爭優勢，需要從消費者也就是客戶的角度出發，才能更客觀準確的找到其市場定位，千萬不能只從企業自身角度出發。

2、機會與威脅分析（Environmental Opportunities & Threats）

對于市場環境機會與威脅的分析是企業戰略管理發展的重要方面，并且隨著全球經濟一體化、信息化進程加快，消費者的需求變得多種多樣，市場競爭激烈，企業所處的外部環境更為復雜。如何明確企業在市場環境的中的定位，根據其自身優勢劣勢分析總結，抓住機會尋求發展是當今企業的重要職能之一。

當今企業所面臨的市場環境主要體現在兩個方面，一方面是環境機會，一方面是環境威脅。環境機會是指企業所在領域具有一定競爭優勢，能夠創造利潤，取得經濟效益。環境威脅是指企業所處環境有不利其發展的因素，如果不能從戰略角度采取一定措施，有可能削弱其競爭優勢，失去既有地位。

SWOT分析法作為戰略管理分析的重要工具之一，通過一定的分析方法和步驟，從企業自身角度出發找出其優勢、劣勢，并將其應用到相應的環境機會、威脅中去，能夠幫助管理者了解企業目前狀態能力，根據競爭需要采取相應措施，應對挑戰解決問題。

三、績效及績效考核

績效在企業人力資源管理中扮演著重要角色。從管理學角度出發，績效是一個可以客觀量化評價的概念，可能因為觀察角度和量化指標不同導致評價結果不盡相同?？冃侵钙髽I員工在一定的時間與條件下為實現預定的目標所采取的有效工作行為和實現的有效的工作成果[3]。簡單來說，就是一定階段內員工完成指定目標的數量和質量，在工作過程中對其專業技能、知識水平和職業素養等通過量化考核，進行評價反饋的過程。對于企業來說，績效也可表現為營銷業績、企業效益等方面的含義。

所謂績效考核，就是在特定指標和組織的指引下，由考核者與被考核者，企業管理人員和相應員工，共同參與的績效計劃制定（P）、績效輔導溝通（D）、績效考核評價（C）、績效結果應用（A）的PDCA循環過程。通過多個人、部門的綜合績效評估，提高企業效益，實現組織目標[4]。

企業的績效考核，即是評估企業營銷行為等對其業績、效益等產生影響的量化考核過程。在此過程中，企業會根據特定的績效指標，采用相應的分析統計方法，對一段時間內企業效益和業績作出客觀、公正的綜合評估。為了保證評估效果真實可信，需要從多方面因素分析，綜合得出結論。

四、績效考核與戰略管理理論的應用

隨著市場變化和競爭加劇，戰略管理理論與績效考核在企業中的應用越來越廣泛。如何將企業戰略規劃與組織績效管理相結合，指明企業發展方向，擴大其競爭優勢，是當今企業都需要利用的一個重要方面。

在明確了企業組織發展目標之后，通過戰略管理分析，針對其優勢劣勢應用績效管理達到提高效益的目的，也就是擴大了企業在市場環境中的競爭優勢。當今的企業不僅面臨著激烈的市場競爭，還有日益細化的客戶需求，更有更加嚴格的標準法規，因此績效管理在企業戰略管理中起著重要的作用。在一個企業中如何保持員工的利益目標與企業組織的績效目標一致，并且積極發展共同努力，是兩者相互聯系的重要體現。因此企業績效管理的目標設置，要緊密切合企業的戰略管理目標，這是保證其具有競爭優勢的重要手段。

【參考文獻】

[1] Ansoff H I . Corporate strategy . New York： McGraw Hill， 1965.

[2] 武亞軍.90年代企業戰略管理理論的發展與研究趨勢.南開管理評論，1999（2）3-9.

[3] 姚小濤.戰略管理理論研究的發展歷程與展望.預測，2003（22）12-18.

[4] 龔小軍.作為戰略研究一般方法的SWOT分析.西安電子科技大學學報，2003（1）49-52.

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[關鍵詞]企業 戰略成本管理 應用

隨著我國WTO腳步的不斷深入,我國企業在面臨巨大機遇的同時也必須面對外國企業進駐帶來的市場競爭。這也使得我國企業加深了對企業管理的認識。作為現代企業發展的關鍵工作,戰略成本管理的實施對企業有著重要的影響。其實現代企業面對日益激烈的市場競爭尋求生存與發展空間的重要工作。

一、企業戰略成本管理概述

企業戰略成本管理里是利用戰略性成本信息進行戰略選擇及組織成本實施的管理過程。其是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理過程中,并以戰略高度關注企業成本管理的實施,以此提高企業的競爭優勢,為企業戰略管理提供成本服務,同時掌控企業成本管理的實施,促進企業成本結構、成本管理體系、成本管理工作的建設與實施。以此提高企業的綜合市場競爭力。

二、企業戰略成本管理的應用

2.1企業戰略成本管理應用的必要性

企業戰略管理是企業明確戰略問題及關注重點的管理會計方法,是通過運用財務信息來發展企業戰略、取得長久競爭優勢的重要工作。戰略成本管理將企業成本管理與企業戰略相結合,站在戰略角度對企業各項成本管理工作的規劃、實施進行全面了解、分析與控制,其能夠為企業決策者提供更加詳實的成本信息、促進企業綜合競爭力的提高。同時企業戰略成本管理的實施有助于企業成本內容的拓展、加深企業成本管理工作的認識,使企業通過對外部環境、市場情況的分析以及對企業優勢、市場競爭情況的了解對自身市場定位與戰略進行調整,將企業成本管理以戰略角度進行分析與實施,同時為企業提供更加詳實的財務信息,使成本管理工作服務于企業管理,促進企業綜合競爭力的提高,促進企業戰略目標的科學性與可實現性。

2.2建立健全企業成本管理體系,促進企業戰略成本管理的實施

建立健全的成本管理體系是企業戰略成本管理實施的基礎,也是提高企業成本管理實施效果的基礎要求?，F代企業應以全員、全過程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架為基礎,針對企業經營特點與管理工作流程等完善企業的成本管理體系,以此作為基礎開展企業的戰略成本管理工作。通過企業成本管理體系的完善還要注重與企業戰略管理的協調統一,以戰略管理為基礎,結合成本管理目標等進行管理體系、管理流程的優化,促進企業戰略成本管理的實施。

2.3更新企業成本管理理念,促進企業戰略成本管理的實施

現代企業在認識到成本管理工作重要性的同時并未意識到戰略成本管理的意義。其更多的是通過對成本管理體系的優化以及細致的成本控制目標進行成本管理工作。這也造成許多企業單純追究成本的降低忽略了成本與企業發展間的關聯。針對的情況,現代企業戰略管理工作的開展應以更新企業成本管理理念為基礎,從根本上認識到戰略成本管理的重要性。從戰略成本管理角度出發進行企業的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此達到企業成本與發展間的協調統一,達到企業的利益最大化。

2.4企業戰略成本管理的實施

現代企業戰略成本管理的實施首先要從戰略環境的分析開始,以環境分析為基礎作為扎略成本管理的邏輯起點,以提高企業戰略成本管理的可行性與科學性。通過深入的分析企業戰略外部環境與內部環境,使企業認識到自身戰略制定的目標,并以此為基礎開展企業戰略的規劃。以環境氛圍明確企業定位,明確企業發展的短期目標、中長期目標,并根據企業自身特點以及通體目標進行戰略的規劃。執行時企業戰略成本管理規劃實施的關鍵。企業應以戰略成本規劃、目標為根本,按照月、季度、年的時間段對企業戰略成本規劃與目標進行分解,將戰略規劃工作落實到企業的實際經營過程中,并將戰略成本管理工作分解到企業的各個部門、各個崗位,是企業員工明確自身工作在戰略成本管理中的職責與權限,以此促進戰略成本管理的實施。

三、加強企業戰略成本管理人才培養,促進企業戰略成本管理的實施

現代企業的競爭是人才的競爭,作為戰略成本管理實施的基礎,企業戰略成本管理人才培養對企業戰略成本管理的實施有著重要的影響。針對目前企業戰略成本管理人才缺乏的現狀,企業應加強自身財務管理人才戰略意識的培養,是財務管理人員站在企業戰略視角考慮成本管理工作,促進企業戰略成本管理工作的開展。

結論:綜上所述,現代企業戰略成本管理應用是企業在激烈的市場競爭中尋求發展的關鍵,是企業追求利益最大化道路上的重要工具。企業必須認識到戰略成本管理與傳統成本管理的不同,以現代戰略成本管理理論為指導,開展企業的成本管理工作,促進企業綜合市場競爭力的提高。同時企業還要加強自身財務管理人才的培養,針對戰略成本管理實施所需人才對財務人員實施現代化的培訓工作,以此提高企業財務人員對戰略成本管理的認識與專業技術水平,促進企業戰略成本管理工作的開展,促進企業成本管理工作的實施。

參考文獻:

[1]王金勝.企業戰略成本管理概述[J].現代企業管理,2009,6

[2]朱宏立.企業成本管理發展方向――戰略成本管理[J].財經時代,2010,1

篇6

一、傳統戰略管理的弊端

依照傳統戰略管理的理論來看，戰略管理分為三個層次，分別是戰略計劃、戰略實施和戰略評估。由于我國市場的多變性，使得企業在戰略計劃和實施這兩個層面在實際應用中存在很嚴重的問題。傳統的戰略計劃的制定必須首先了解企業的內外部環境，之后確認企業在行業中的優勢劣勢以及威脅挑戰，最后結合所有因素制定最佳的企業戰略。戰略實施中存在的多種問題也是導致企業戰略管理多停留在頂層，難以有效落地的主要原因。

二、創新的戰略管理方法

現如今關于創新戰略管理的方法有很多。例如SWOT分析法、基準化分析法價值鏈模型、綜合業績評價工具等等。本文將重點分析介紹綜合業績評價中的平衡記分卡與企業戰略管理之間的關系。

三、平衡計分卡概述

20世紀初杜邦公司采用了投資報酬率指標進行績效評價之后，企業中的業績評價也受到了人們的關注。隨著企業管理理論和實踐的不斷發展，企業業績評價的方式也越來越多，例如經濟增加值（EVA），平衡計分卡法（BSC），業績金字塔，績效棱柱，財務五力分析法等。在這些業績評價方式中，平衡計分卡是一種與企業戰略管理關系最密切的業績評價方式。

平衡計分卡是在2001年開始引進中國?，F如今已有許多企業在實踐中推廣實施。據了解，我國的一些大企業在有效應用了平衡計分卡評價系統后，取得了一定的成績。平衡計分卡從財務、顧客、內部過程和學習與發展四個方面進行績效考核，其中的內部經營過程實際上就是企業的價值鏈過程，而企業的價值鏈又是分析企業競爭優勢的有效工具。因此不難看出，平衡計分卡這一業績評價工具構建了基于價值鏈的企業的戰略管理的業績評價體系。

四、平衡計分卡與企業戰略管理

平衡計分卡是一個作用很大的戰略管理系統。

一是平衡計分卡能夠把企業戰略及愿景放在其變化和管理過程中的首要地位。它用最直接的方法描述了公司的戰略并將其在公司的各個層面中表現出來，使財務、客戶、內部流程和學習與發展四個部分互相結合、互相作用。

二是平衡計分卡讓戰略在組織上下進行流動，與每個部門與員工的目標進行聯合，使企業可以將全部優勢力量集中于實現戰略目標上。平衡計分卡要求各個部門和員工都制訂屬于自己的計分卡，用平衡計分卡制定的各方面目標指導決策行動并加以協調。

三是平衡計分卡將短期目標和企業長遠發展相結合。平衡計分卡把財務預算和戰略目標結合起來進行同步發展，從短期目標的實現中促進企業愿景的實現。

五、平衡計分卡在企業戰略管理中的應用

1.企業的戰略目標。平衡計分卡最適合用在具有明確戰略目標的企業當中。企業首先要擁有完備的組織結構以及業務功能板塊，還需要制定完整的經營發展戰略，從而通過戰略實施來增強企業的核心競爭力。明確了企業的戰略目標后，以平衡計分卡為工具，從四個方面來對戰略目標進行分解，分別評價每個方面上實現的業績。

2.財務方面的業績評價指標。企業的終極目標就是讓股東財富最大化，而股東最關注的內容也是財務方面的業績。所以選擇財務指標也是相當重要的。財務方面的指標衡量戰略管理的實施能否最終為經營結果的改善做出貢獻，可以用產品銷售額的增量、營業收入增長率、投資回報率、現金流量以及EVA等作為參考評價的指標。無論企業采用的是什么指標，都可以選擇從新產品的開發和市場的開拓、提升客戶價值、所見服務成本以及提高資產的利用率這四個方面來讓業績進行改善。

3.顧客方面的業績評價指標。對于企業顧客可以分為內部顧客和外部顧客兩個部分。內部顧客就是企業內部的在職人員，而外部顧客時指企業所生產制造產品和服務提供的對象，即企業客戶。平衡計分卡要求管理者將企業對顧客服務的承諾轉化為具體的指標，這些指標必須能夠真正的反映與顧客有關的各種因素。

4.內部經營過程方面的業績評價指標。內部經營過程是指產品從研發、制造、銷售以及售后服務等一系列的價值鏈過程。價值鏈上的所有環節都是密不可分的。它們雖然各自發揮著自己獨特的作用，但是相互間卻存在著聯結的關系。

5.學習和發展方面的業績評價指標。企業的學習能力以及創新發展能力與企業價值直接相關。只有通過不斷的創新才能為顧客提供更多有價值的服務，才能在市場中擁有強大的優勢，甚至實現豐厚的利益收益，增加股東價值。

六、總結

現代企業想要實現可持續發展，一定要在戰略管理方面具有一定的創新性。只有有效推廣利用創新方法進行企業管理才能讓企業在市場中立于不敗之地。本文簡要介紹了企業戰略管理創新的綜合業績評價法中的平衡計分卡來體現其對企業戰略管理的重要作用。

參考文獻：

[1]高健.關于平衡計分卡在國內企業的探討[J].價格月刊，2005

[2]馬璐.《企業戰略性績效評價系統研究》[M].經濟管理出版社2004年版

篇7

戰略管理會計最早由英國學者Simmonds所提出，認為戰略管理會計就是“對關于企業及競爭者管理會計指標準備和分析，以此用來建立和監督企業戰略”。后來，戰略管理會計在我國開始逐步受到重視，我國學者認為戰略管理會計是管理會計的一個分支，從戰略的高度為顧客和競爭對手提供具有外向型的信息，同時對本企業內部信息進行戰略審視，幫助企業管理者進行競爭戰略的制定和實施。也有學者認為戰略管理的目標應該是企業價值最大化，收集與戰略相關的各種信息來幫助進行戰略規劃，戰略評價等。加強對戰略管理會計的研究具有以下重要的意義。

1）企業實施戰略管理會計可以增強核心競爭力。

企業的核心競爭力是企業價值增值的根本所在，而確定戰略目標是培育企業核心競爭力的基礎，在大數據時代，戰略管理會計可以利用整體的數據進行戰略分析，因此更具有計劃性，前瞻性和科學性，能夠對企業現有的資源進行更加合理的配置，協調和整合。從這個意義上說，戰略管理和管理會計的結合可以為企業提供長遠，全面的動態管理方案，不但避免了資源浪費，而且能夠保持企業的活力，從而增強企業的核心競爭力。

2）提供的非財務信息有利于企業的可持續發展。

戰略管理會計涉及領域包括有：提供戰略決策的信息支持，戰略成本管理(如作業成本法，預警分析，質量成本管理等)，人力資源管理，全面預算，風險，戰略性評價等。每個部分的內容都在一定程度上有利于企業的可持續發展，比如人力資源，戰略管理會計是通過以人為本，通過有效的技能方法讓員工發揮重要積極的作用，人事戰略規劃，日常人事管理及員工績效評價，這些從在長遠考慮都可以促進企業的可持續發展。風險管理更是如此了。系統的非財務信息可以使得管理者能總結和重視外部市場信息，充分了解并且深度分析競爭對手的狀況，從而為戰略管理會計在我國企業實施中的障礙及對策分析李若嘉（重慶榮昌工業園區管理委員會402460）企業的可持續發展奠定了良好的基礎。

2我國企業在運用戰略管理會計中存在的障礙分析

傳統的管理會計領域呈現的更多是策略而非戰略。我國經濟長期以來很大程度上仍然是粗放型的發展，在管理方式、管理思路等方面距離西方發達國家還有一定的差距，而傳統的管理會計在我國很多企業中尚未很好的運用和發揮作用。同時，我國處于高速發展的時期，很多企業出現了跨越式的發展，市場更多處于不確定的狀態下，因此，企業在實施戰略管理會計中或多或少會出現各種障礙。

1）企業環境障礙。

環境在企業發展中起舉足輕重的作用，企業在環境中獲取資源和能源，依賴環境的同時也在影響環境。環境可以為企業發展提供良好的機遇，也有可能制約企業的良性快速發展。外部環境影響因素主要有經濟、社會、人口、文化、政治、法律、技術、競爭因素等各個方面。我國企業在運用戰略管理會計時，如果盲目照抄國外企業的先進方法和經驗就有可能會遇到各種障礙。從經濟因素來分析，經濟體制不同，我國企業一直以來處于價值鏈低端，粗放的生產和經營方式已經不再適應日益變化的外部環境。而東西方文化差異，政治、法律制度等諸多方面都是完全不同的。這些都會給我國企業實施戰略管理會計帶來新的挑戰。技術環境的不同也會改變企業在產業中的競爭地位。這些都給企業實施戰略管理會計帶來了一定的障礙。我國環境相對不成熟，體制等的不完善會使得戰略管理會計無法充分的發揮它們的作用。此外，在內部環境來看，企業管理者、經營者對管理會計的認知程度還不是很高，更加不容易很好的領悟到戰略管理會計的重要性。這也在一定程度上成為戰略管理會計實施的一些關鍵障礙。

2）企業戰略管理會計的人才不足。

戰略管理會計不光是管理會計的簡單重合，而且需要眾多學科的交集。戰略管理會計不只是財務指標的整理計算,還囊括價值鏈分析法、戰略成本動因分析法、平衡計分卡法、競爭對手分析法、生命周期分析法等多種技術辦法的靈活運用，不同于傳統管理會計。因此，戰略管理會計要求會計人員在了解自身行業的同時，還要了解經濟學、心理學、市場營銷學、管理學等學科，具有戰略的思維、運籌帷幄的謀略以及精準的決斷力，管理會計人員需要從戰略的高度審時度勢，需要的是一種高智能高創造性的人才，企業戰略應用的實施正需要這種綜合素質的人才作為人力基礎。然而現有的教育體系和制度尚不能培養出這種復合型人才。高校專業設置上過細。財務專業課程體系上還是圍繞傳統的會計科目進行開設。很多其他諸如心理學、營銷學的課程并不開設。因此，學生基礎不牢固，視野并沒有完全打開。另外一個方面，企業在粗獷型發展中，存在很多短視的行為，并不在意企業長久的發展，這就使得企業對戰略性人才的需求和重視程度都不夠。企業在引進人才時，也不是很注重復合型人才的優勢。這些都使得我國企業戰略管理人才相對不足。知識面不寬，更多企業尤其是中西部企業也沒有開放性的國際視野，戰略管理會計的發展在一定程度上受到了很大限制。

3）企業會計跟隨戰略的程度比較低。

目前很多企業家和學者都認為戰略管理會計是一種宏觀層面的分析，因此更多依賴于外部環境如經濟，法律，文化等的約束。在這種觀念下，企業會認為戰略管理會計更加務虛，認為現有的會計內容和體系與戰略管理會計完全脫鉤。因此不會對現有的財務進行更多的思考。然而，戰略管理會計是在較長時間內，分析關于公司的產品市場和競爭對手的成本結構方面財務信息。雖然戰略管理會計的實施需要內部條件（計算機輔助設計，柔性制造系統，全面質量管理，物料需求計劃等）和外部條件（競爭對手的行為變化和顧客需求變化），然而，會計跟隨戰略應該是其基礎。比如戰略成本管理分析的基礎之一就是成本結構中的人工費用。從這個意義上說，需要財務基礎規范化，會計基礎數據的準確和規范是戰略管理會計實施的根本條件。可以說，如果財務沒有跟隨戰略，財務人員僅僅解決企業的資金問題、稅務問題，偏離了企業戰略所在，那么這些財務數據在企業決策中就會沒有任何價值。很多企業沒有意識到問題所在，僅僅追求企業短期利潤，并忽略了長期價值。這使得企業在做決策的時候往往不注重過程，屬于非理的決策。尤其是在今年大經濟環境不景氣的條件下，很多企業所做的投資都沒有經過嚴格的數據分析和檢驗。由于缺乏基礎財務數據，或者說對投資項目的財務數據分析不夠到位，導致很多投資項目缺乏相應的基礎。投資失敗雖然是各個方面綜合影響的結果，然而在我國現實中，更多是因為傳統財務會計沒有提供出最準確、基礎的數據來支撐公司戰略決策。

3對策分析

3.1加強戰略管理會計系統研究，營造良好的運營環境

我國的國情與西方國家完全不同，這就使得我們所吸收的西方管理會計很難普遍應用。因此我們必須依托現有的國情，在此基礎上加強戰略管理會計的理論與方法的系統研究。尤其是一些典型案例的分析。不能生搬硬套，更要強調行為的研究與應用。同時，也應該優化企業市場環境，實現企業產權多元化，健全企業的激勵機制和自我約束機制，從制度上引領企業經營者的價值取向和企業根本利益相一致，只有當企業管理者承擔起對企業的受托經營責任時，才能真實需要戰略管理會計，政府也要制定出一系列的指導意見，為企業應用戰略管理會計提供法律制度環境。其次要加強企業文化建設，文化分外部文化和內部文化，其中外部文化是企業所不能掌控和駕馭的。而內部文化是企業內部為了達到目標而一貫倡導的，逐步形成，不斷充實的為大多數員工所能接受的價值標準、道德規范、工作態度和行為取向等，企業文化實質是一種激勵，能綜合發揮目標激勵，領導行為激勵，競爭激勵等租用。從而激發和調動所有員工的積極性。企業如果營造了良好的企業價值觀就可以在一定程度上為戰略管理會計創造實施的條件。

3.2加強戰略管理會計人才培養

加強戰略管理會計人才培養需要從兩個方面來進行。第一是強化會計人員繼續教育，在現有的繼續教育體系中，大多數會計都是為了應付工作需要，沒有動力再繼續學習更多管理會計知識，在繼續教育課程體系中，內容也偏重財務知識居多，對財務一般人員、財務主管的培訓內容基本一致，沒有進行市場細分，知識面不夠寬，也缺乏一定的針對性。需要更多進行戰略管理會計知識的補充，另外培訓方式也比較單一，理論與實際結合不好導致培訓效果失去了作用和意義第二是加強現有高校體系會計知識更新。在高校課程設置中應該更多偏重應用型的知識。加強會計專業學生在管理學，行為學等方面的課程開設。樹立學生戰略的思維和意識，只有這樣才能逐步在我國現有的財務人才體系中打好基礎，培養出高瞻遠矚，具有開拓視野的高級管理會計人才。

3.3強化企業財務基礎的規范性和合理性

財務數據是企業決策中的最主要要素之一。首先要確保企業財務數據的真實性和規范性，這是一切的基礎所在。許多國內的中小企業缺乏準確的財務信息，更無法進行適當和精準的財務分析，僅僅看重現金流，甚至很多企業家自己充當出納的角色。在企業做大過程中，企業無法對未來投資等眾多項目進行恰當的分析和理解。因此在很大程度上制約了企業的發展。從這個意義上說，加強財務數據的準確性和規范性對企業的發展有重要的意義。在現有的大數據時代，只有規范的準確的數據才有分析的價值，才能從更多混亂不確定的信息中發現環境中潛在的問題及各種關系，才能使得戰略管理會計更有價值和意義，否則戰略管理會計就成為無本之木。

4結語

篇8

關鍵詞：企業文化；企業戰略管理；可持續發展

引言

企業文化和戰略管理是當前企業管理理論研究的熱點之一。企業要實現持續快速穩定發展，更好地服務國家經濟發展，就要求企業在建設優秀企業文化的同時，還要加強企業戰略管理。如何處理好企業文化和戰略管理之間的關系，采取何種策略越來越成為關注的焦點。。

1企業文化與戰略要點

1.1企業文化概述

企業文化是企業的內在表現，可以分為表層的物質文化、制度層的企業文化和企業的精神文化，它是用肉眼可觀察到的，如公司的名片、產品的包裝設計、企業的社會形象等，這些可以反應出企業的經營理念和工作態度。制度層的企業文化涉及到企業對員工的管理，對特定節日的處理和人際交往的拓展，如企業的表彰大會、文娛活動等。

企業文化代表著企業發展的價值觀念和經營態度，它是企業管理的軟實力，是企業在長期管理中總結出的凝聚企業員工的核心理念。企業文化最直接的表現就是企業內部的日常工作流程和細節方面以及工作氛圍，這些經過長時間的經驗累積所形成的特定的工作制度和行為標準，規范企業員工的行為，深層次的表現就是企業內部的精神和思想，引領著企業的進步與發展。

企業文化建設是一個長期的過程，不同的年代有著不同的背景，所以，在探究企業文化的發展時，我們應充分考慮到企業所處的時代。企業文化建設不是一成不變的，它需要根據時代的變化做出相應的調整和創新，必須要主動適應時展的趨勢。優秀的企業文化可以促進企業跨越式發展，引領員工志存高遠、努力拼搏，為實現企業戰略管理目標不懈奮斗。

1.2企業戰略管理

戰略一詞起源于古代軍事實踐。當前，戰略管理的相關理論與思想已經影響到社會的方方面面，社會經濟各領域越來越多的關注戰略管理及對策研究。企業作為社會經濟的基本單元，其戰略管理的思想及理論體系受到專家學者的廣泛關注。企業戰略管理，是指企業管理人員依據企業發展戰略，根據企業內外部發展環境綜合設定的戰略目標，以及為確保戰略目標順利實現而建立起來的動態管理過程。無論企業自身情況如何，外部環境怎樣，企業管理者都應制定與之相適應的企業戰略管理目標。

1.3企業文化對企業戰略管理的影響

（1）企業文化是企業戰略管理實現的發動機。優秀的企業文化有力地推動企業戰略目標的實施，是推進企業戰略發展的基礎。企業文化中所表現出來的企業核心價值觀為企業戰略的選擇指明了方向。在企業戰略管理過程中，如果企業戰略目標的選擇與企業文化核心價值觀相一致，企業員工就能更好的認知認可，并轉化為自覺行為，相應地，企業戰略管理的目標也更容易實現。企業要在激烈的市場競爭環境中持續發展，必然離不開優秀企業文化的強力支撐。這在先進企業中并不鮮見，如沃爾瑪、中石油、殼牌、國家電網等，他們的成功有世界經濟浪潮的助力，同時，與其生產經營和管理活動中所創造的獨具特色的精神財富和物質形態是不可分割的。

（2）企業文化企業戰略管理的安全繩。借助企業文化的思想引導作用，企業可以和諧的處理各種內外部關系，為企業自身持續發展營造良好的發展環境，促進企業戰略管理目標的實現。

（3）企業文化是企業戰略管理實施的內在約束。優秀的企業文化對員工從思想上、行動上都能起到規范約束的作用。這不僅體現在文化觀念、價值觀念、企業核心價值、道德規范、行為準則、文化環境等軟約束，更體現在企業制度、產品管控等制度性的硬約束。企業經營理念和公司規章制度體系共同組成了企業文化的內涵。企業經營理念通過無形的手引導員工的思想，公司規章制度體系通過有形的手規范員工的言行。因此，企業文化能助推企業戰略管理目標的實現。

2企業文化與戰略管理策略分析

2.1高度重視企業文化與戰略管理

企業在文化建設和實施企業戰略管理的過程中一定要堅持科學發展觀的指導思想，綜合考量國家調控政策、經濟社會發展周期等宏觀因素和企業改革發展戰略目標、員工隊伍建設等微觀因素，采取有效措施建設優秀企業文化，實現企業戰略管理目標。企業文化建設和實施企業戰略管理是一個復雜的系統工程，不可能一蹴而就，需要長期立足于企業發展的實際情況，在兼顧提升企業經營效益和履行社會責任等要素的基礎上，為企業持續發展服務，為經濟社會發展服務。因此，要高度重視企業文化建設和戰略管理，始終保證企業的文化建設和企業的發展戰略相統一。

2.2完善企業文化與戰略管理制度體系

企業文化建設與戰略管理關系到企業的持續穩定發展。企業要在現有的管理制度下結合實際情況，健全完善制度體系，規范員工行為，指導他們了解企業文化內涵，熟悉企業發展戰略目標，幫助員工樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀。在企業改革發展過程中，企業要不斷完善企業文化與戰略管理制度體系，建立層次清晰的責任制，將企業文化建設與戰略管理責任落實到各個部門、班組，協調發揮好企業發展各因素的作用，統一制度和標準，做好計劃、實施、檢查、總結工作，根據企業自身實際，形成獨特的企業文化與戰略管理制度體系。

2.3營造良好的文化氛圍

將企業文化和企業戰略管理融入日常工作中，營造良好的文化氛圍正向激勵企業員工，提高企業經營管理效益，助推企業戰略管理措施落地。統籌衡量員工的文化素養、工作執行力、業績情況等因素，在員工績效薪酬管理上加以體現，有利于充分調動員工自覺踐行企業文化，投身實現企業戰略管理目標的積極性。合理利用企業員工間的良性競爭氛圍，充分激發員工工作熱情。搭建企業內部溝通平臺，暢通溝通渠道，開設信箱廣泛收集員工意見建議，開展員工喜聞樂見的文體活動，在工作之余增進企業內部溝通融合，開展員工培訓，舉辦創新大賽、技能大賽等活動，提升優秀企業文化在員工間的認知認可度，形成員工與企業互相促進、共同進步的良性循環。

2.4塑造良好品牌形象

企業的品牌形象主要由兩部分構成：有形的品牌功能性和無形的品牌魅力。企業在消費者心目中的品牌形象是動態變化著的。有形的品牌功能性通過有形的產品服務為客戶帶來功能性滿足和體驗，由此形成功能性需求與企業品牌形象的緊密聯系。無形的品牌魅力則需要采取企業戰略管理措施來賦予企業品牌獨特魅力，從身份、地位、心理等多個角度為客戶所感知，認同接受企業的個性特征。良好的品牌形象有利于形成強大的品牌號召力和企業凝聚力。企業品牌作為為企業文化的載體，良好的企業品牌會在市場上引起巨大的文化浪潮，這不僅有利于增強企業員工的凝聚力，激發員工的工作熱情，更有利于促進企業的持續快速發展，為實現企業中遠期戰略管理目標按下快進鍵。。

結束語

企業文化與企業戰略管理之間是相輔相成，既相互影響，又相互作用的關系。企業文化決定了企業戰略管理的行為，支撐著企業快速持續穩定發展，而具體的戰略管理行為又會反過來影響企業文化的建設。企業文化建設要與企業戰略管理相適應，順應企業持續發展的實際需求，企業戰略管理要充分的體現企業文化的核心價值理念，主動適應企業文化建設的新常態，只有這樣兩者共同作用，才能促進企業經營效益的持續提升，強化員工對企業發展戰略目標的認同感和使命感，凝聚員工、引導員工與企業同呼吸、共命運，共同譜寫企業輝煌的新篇章。

參考文獻

篇9

關鍵詞：戰略管理會計；應用；解決措施 

一、戰略管理會計的含義和特征 

戰略管理會計是一種新型的管理會計體系。它是在傳統管理會計提供的信息遠遠不能滿足戰略決策需要的情況下，為適應和促進戰略管理思想應運而生的。它要求管理會計要從戰略管理的需要出發，關注企業外部環境信息提供和控制程序。不僅要和特定階段的特定戰略目標相適應，而且要有助于戰略目標的實現，從時、空、量上都大大突破了傳統管理會計的限定，極大地沖擊了傳統管理會計的理論體系。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有如下特征。 

第一，外向性。戰略管理會計注重企業外部環境的變化，制定企業相關決策的前提就是要充分分析與掌握企業的外部環境并密切關注企業所在行業以及市場的動態，從而擴大了會計信息收集、整理、報告范圍與角度。而傳統的管理會計則只是針對于企業內部的相關信息做出單一的核算。 

第二，全面性。戰略管理會計收集信息涉及面廣，考慮多種因素，使之搜集與整合的信息不僅僅是財務信息，還增加了多項應該考慮的重要非財務信息。 

第三，權變性。戰略管理是一種動態管理，這種權變管理思想必然要求戰略管理會計在變動的外部環境條件下進行各項決策分析，以進一步提高會計信息戰略相關度。 

第四，長期性。戰略管理會計更注重企業的長遠發展和持續經營。它主要針對于企業的長期戰略計劃與決策，使企業的競爭優勢具有持久性和穩定性，從長遠利益來分析評價企業的資本投資。 

第五，過程控制。戰略管理會計主要通過過程的控制將企業生產經營的各個環節和企業整體目標相聯系，以過程的控制來保證戰略目標的實現，提高了控制的有效性，有利于發揮企業的整體優勢。 

二、戰略管理會計在我國應用的意義 

1．扭轉了企業經營理念，充分發揮企業管理會計的作用 

會計核算是企業經營的重要方面，關乎企業經營業績、管理績效的發展。為了使會計與管理更好地結合，使之相輔相成，就必須發揮戰略的效用。戰略管理會計的實施將扭轉企業以往只注重短期利益，只關心自身經營模式的現狀，使企業經營者能夠以戰略的高度指導企業經營，從長遠的利益出發制定經營決策，充分將管理與會計核算相結合，并使企業能夠良性競爭，自然而然地實現優勝劣汰。 

2．突破了傳統會計中會計主體的范圍 

為了實現戰略管理，從戰略的高度把握企業經營脈絡，企業必須時刻關注外部環境的變化和動向，就要根據變化調整企業戰略部署或采取更為有效的戰略方案，充分利用有限的經濟資源，保證企業在動蕩的環境中生存和發展。按照美國學者波特的理論，在競爭環境中，企業將面臨五種競爭作用力，分別是：供應商的砍價能力、客戶的砍價能力、替代品的威脅、現存競爭對手之間的競爭、新的競爭對手的入侵。這些影響企業競爭力的因素，其所涵蓋的信息明顯超越了成本會計單個會計主體的范圍。這些競爭力信息，是企業進行戰略決策所必備的，戰略管理會計必須竭力提供。 

3．將以人為本的觀念融入了經營管理 

企業經營者在企業經營中無疑起著至關重要的作用，但其制定的決策還有賴于員工的執行。決策被執行程度的高低，執行效果的好壞與否，以及執行后的反饋都對企業經營起到重要的作用。因為企業的決策制定、改進甚至是廢立都要有賴于這些因素?？梢?，人力資源在整個企業的運營過程中發揮著關鍵的作用。而戰略管理會計應用必然將戰略中的以人為本的思想融入會計管理與核算中，提高會計核算的效率，增強其可利用性。 

4．促進社會責任報告體系的不斷完善 

社會責任報告是一種不同于財務報告的報告形式，它以可持續發展理論和戰略管理理論為基礎建立。它從企業可持續發展的角度評價企業社會責任，是從企業內部來進行評價的模式。目前只有100家上市企業公布社會責任報告。報告使公司經營更加透明，使信息使用者可利用信息的準確度，可信度大大提高，也便于信息使用者做出投資決策，大大降低了投資風險。 

三、戰略管理會計在我國應用的現狀 

1．缺乏完整和可引用的理論體系框架 

戰略管理會計在上世紀80年代被逐漸引入我國，并有個別企業應用和取得了巨大的成功。但這也僅僅是個例上的表現。由于其引入時間短，理論體系不完善且知識普及程度不高，使企業經營者沒有完善的理論框架來引用，可操作性大大降低。 

2．企業經營者缺乏正確的價值取向 

企業所有權和經營權的分離使企業的經營處于一種尷尬的轉換階段，企業經營者與企業利潤不掛鉤的現狀使企業經營者疏于管理，放松相對制約，缺乏在管理方面創新的熱情。

3．企業經營環境不利于戰略管理會計的發展 

從會計的發展角度來看，環境起著至關重要的作用，從會計發展歷程的角度我們也可得知戰略管理會計也將受到會計環境的影響。從宏觀的環境來說，我國當前相關法律法規相對來說不夠完善，市場經濟體制還不健全，與之配套的電子商務也沒達到廣泛的普及；從微觀的角度來說，企業內部環境也不利于戰略管理會計的發展。由于企業經營者本身對于戰略管理會計的認識程度不夠，鉆研欲望不強，使之不能充分發揮領頭羊作用，加之企業經營者對于相關方面人才不夠重視，認為戰略管理只是對傳統管理會計起輔助作用，不愿在此方面付出過多成本，從而造成戰略管理無使用和發展之地。 

四、完善戰略管理會計在我國應用的建議 

1．建立健全戰略管理會計理論體系框架 

理論基礎是戰略管理會計發展的根基，抓好基礎作用要從構建一個完整的基礎知識結構框架開始，給戰略管理會計的恰當應用提供有規可循的結構脈絡。首先我們應引進現今西方先進理論，并在此基礎上結合當前全球經濟現狀和中國國情制定出適合于中國市場經濟使用的理論框架，這樣設計出的戰略管理會計理論框架體系是對西方理論的重新定位，是具有中國特色的框架和方法。戰略管理會計是多門學科的結合，不僅僅是戰略管理和管理會計的簡單相加，更要在將兩者融合的同時關注營銷學、經濟學等重要領域的相關理論，這樣建立出來的體系才健全，豐富，用以指導管理和核算。 

篇10

一、戰略管理會計概述

進入二十世紀，尤其是二戰以后，隨著經濟全球化的不斷發展，企業之間競爭不斷加劇。1965年美國的安索夫發表《企業戰略論》，提出了適應這一新發展的企業戰略管理。與此同時，傳統管理會計由于自身的局限性，難以適應戰略管理對它的要求，在這種情況下，管理會計自身的創新不可避免，戰略管理會計便應運而生。英國學者Simmonds在1981年最早提出了戰略管理會計的概念：“對企業及其競爭對手的管理會計數據進行收集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計”。并認為戰略管理會計即是未來管理會計發展的方向。

戰略管理會計是以企業價值最大化為最終目標，注重整體性、全局性、長期性，它運用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息，如貨幣性和非貨幣性信息，并將財務指標與非財務指標相結合，據此來協助管理當局確立戰略目標、進行戰略規劃、評價戰略管理業績。它服從企業的戰略選擇，分析和提供與企業戰略有關的管理會計信息的決策支持系統。戰略管理會計吸收了戰略管理的思想，極大的突破了傳統管理會計的局限，及時滿足了企業提高競爭力對它的需要。

二、實施戰略管理會計的必要性

傳統管理會計的目標及行為存在短期性。它是以利潤最大化作為目標，忽視了企業的長遠規劃，特別是忽視了風險管理。而戰略管理會計則是以企業價值最大化為目標，重視風險管理，運用長期本量利分析等技術為企業提供戰略管理所需要的相關性信息。

傳統管理會計提供的信息失真。它在成本分配、投資決策上所使用的方法比較主觀，往往以眾多的假設為前提分析企業的運行，因此，它所提供的信息與真實信息的差距很大。信息的失真使得管理會計的決策支持功能無法實現。戰略管理會計則在方法制定方面盡可能符合現實，它將傳統管理會計所使用的很多假設都放開，從而能夠提供更加真實的信息。

傳統管理會計涵蓋的范圍較狹窄。它重視物質資源的計價和管理，但卻沒有注意到人力資源管理的重要性。在戰略管理的視角中，人力資源是企業資源中最為重要的資源。在當今競爭激烈的市場環境中，人力資源的競爭幾乎決定了競爭的成敗。戰略管理會計非常重視人力資源價值的分析與投資，強調企業對人才的培養，可以為企業提供大量的人力資源信息。

當前，無論是從國內還是國外來看，企業要謀求更大更快的發展，必須走資本經營的道路。而戰略管理會計可以適應資本經營涉及經營面廣、風險高、操作難度大的特點。因此，管理會計發展到戰略管理會計階段勢所必然。

三、戰略管理會計發展現狀

（一）我國戰略管理會計發展現狀。目前，我國部分企業已經開始運用戰略管理會計方法，并取得了較好的經營效果。如湖南韶峰水泥集團有限公司運用價值鏈分析方法進行戰略成本管理，通過分析上下游價值鏈、內部價值鏈、競爭對手的價值鏈，實行了“水泥散裝優勢戰略”。此戰略既簡化了其上游價值鏈(不再需要包裝材料)，又簡化了本企業內部包裝車間的價值鏈；既降低了水泥的單位成本，又可以使用戶受益，從而實現了優化行業和企業內部價值鏈聯系的目的，在競爭激烈的市場條件下取得了顯著的經濟增長。邯鋼采用“模擬市場、成本否決”的成本管理模式,其主要內容是：以國內先進水平和本企業最高水平為依據，廣泛搜集資料，進行橫向和縱向分析對比，確定趕超對象；在分析競爭對手技術水平、生產設備、材料供應、生產組織和員工素質等條件的基礎上，以市場價格為基數，從后往前，一道工序一道工序反復剖析、測算和平衡，確定出各分廠、各產品的目標成本和目標利潤；然后層層分解落實，未達標的否決獎金或升級指標。這種成本管理模式蘊涵著豐富的戰略成本管理思想。首先，以市場價格為基礎，根據市場和競爭對手來倒推成本，體現的是目標成本法的基本思想。其次，以市場為導向，以顧客為中心，一道工序一道工序進行剖析，意在挖掘各增值作業的潛力，努力消除不增值作業，提高各工序作業的完成質量和效率。這種以滿足顧客需要為中心、將管理深入到各個基本作業層的成本管理方法體現了作業成本管理的要求。

總體而言，當前我國多數企業對管理會計的普及程度較好，而戰略管理會計的普及則較差。很多企業都沒有應用戰略管理會計，應用管理會計的比重也不高，有相當大比例的人員根本不了解戰略管理會計。盡管戰略管理會計的作用已經得到人們的認可，但是現實情況卻毫不樂觀。

（二）成因分析。之所以我國目前呈現戰略管理會計實踐滯后于理論的局面，原因主要有以下幾方面：

1、戰略管理會計引入我國時間較短，普及程度還很不夠。西方管理會計是從20世紀八十年代傳入我國，至今大約20多年的時間。經過這些年的介紹、普及，大多數會計人員已經具備了一定的管理會計知識，所以企業中傳統管理會計得到了較好的運用。而戰略管理會計則是從20世紀九十年代中期才介紹、引進入我國，時間尚短。

2、戰略管理會計的應用環境仍需改善。自管理會計引入我國后，社會各方面的重視不夠。在政府層面，依然偏重于財務會計的應用，管理會計只是處于附屬的分支，還沒有把它列到和財務會計并重的地位，對管理會計的推廣力度也遠遠不夠。在企業層面，由于國有企業領導的任命制和任期制，導致企業領導只重視短期內目標與任務的完成，忽視企業長期戰略規劃與管理，因此普遍還沒有把管理會計放到應有的位置上去，更不用說戰略管理會計了。

3、實施戰略管理會計的成本較高。戰略管理會計不同于財務會計系統，一般來說它不具有統一的模式，應當量身定做。它的貫徹需要企業對自身的企業流程做全面的分析，結合企業的發展和培養、提高自身核心競爭力的要求，設計一套適合本企業的管理系統。與此同時，必須保證有高效、適合的計算機軟件做技術支持，而這單靠企業自身是無法完成的，需要和相應的軟件公司進行配合。同時，為了達到良好的實施效果，正式實施前必須在企業內部由上至下，進行廣泛的動員和人員培訓，使各級人員掌握實施管理所必需的知識，并取得各相關部門的理解和支持。這些工作必然需要很大的經費支出，所以往往也是阻礙戰略管理會計開展的一個重要原因。

4、高素質的管理會計人員十分缺乏。戰略管理會計對會計人員提出了更高的要求，它需要會計人員熟練掌握管理會計以及戰略管理會計的方法，同時要具備企業管理的知識。在具體實施中，一系列靈活、多樣的技術方法也只有高素質的管理會計師才能勝任。而當前我國會計人員的結構不盡合理，中高級會計人才欠缺，高層次的管理人才就更加缺乏。這也在很大程度上成為發展戰略管理會計的瓶頸。

四、戰略管理會計實施分析及措施

戰略管理會計的實施可以從兩方面考慮：外部條件和內部條件。內部條件包括兩類：新技術應用和新管理方法實施。新技術主要是指計算機輔助技術，集成制造系統等。新管理方法如全面質量管理，適時生產等方法。外部條件也主要分為兩類：競爭對手的變化和顧客需求的變化。目前，從外部條件看，我國大多數企業已經認識到競爭對手和顧客需求對企業的影響。很多企業都投入了大量的人力、物力用于營銷工作。從內部條件看，2004年我國企業500強的人均資產達到136.72萬元，但只有世界企業500強人均資產132.47萬美元的12.46%。這種資金規模的限制難以為先進生產技術和管理方法的采用提供基礎。

綜合分析，現在我國多數企業處于外部條件成熟而內部條件不成熟階段。其主要原因在于內部條件的成熟對企業的要求更高，需要企業在思維方式、管理職能、組織機構等方面做出調整，缺乏外部力量的幫助，單靠企業自身很難在短期內收到成效，反而可能存在風險。與之相反，實施外部條件更為迫切，也更簡單，便于實施。

盡管目前大多數我國企業并不具備實施戰略管理會計的條件，但是我們決不能等到條件完全成熟之后才去實施，因為戰略管理會計的許多內容有助于促進企業內部條件的成熟。

只要企業實施戰略管理會計的外部條件成熟，企業就應當成立專門的部門來負責戰略管理會計的實施工作。該部門的工作包括：對外部信息的收集、分析、整理；分析競爭對手和顧客需求的變化；向本企業員工宣傳戰略管理會計的理念，等等。同時，該部門還應獨立于企業的財務會計部門。一是二者的職能不同，不可相互替代；二是如果讓財務會計部門的人員從事戰略管理會計的工作，其必然不可避免地要受到其財務會計思維方式的制約，從而無法提供戰略管理會計所需要的相關性信息。

當企業的內外部條件均成熟時，該部門還應當擔負起戰略成本管理工作，這必然對工作人員提出更高的要求，既需要該部門擁有各種專業背景和各種工作經驗的人員，又需要他們彼此之間能夠分工協作、知識共享。

當前戰略管理會計的實施內容主要包括：戰略成本管理、競爭對手分析、顧客分析和業績評價等四個組成部分。其中第一部分偏重于從企業內部進行分析，二、三部分側重于從企業外部進行分析，而第四部分則是從企業內外結合的層面進行分析的。

當企業屬于外部條件成熟而內部條件不成熟時，實施戰略管理會計的重點在于競爭對手分析和顧客分析。對競爭對手的分析目標有：預測競爭對手的戰略，預測競爭對手對本企業所采取戰略的可能反應，以及如何影響競爭對手才能有利于本企業的長遠發展。分析內容包括：競爭對手的產品價格、成本分析，市場競爭地位分析。對顧客的分析目標有：如何通過改善質量、服務使顧客得到滿意。分析內容包括：市場份額、顧客保持率、顧客獲得率、顧客滿意率和顧客盈利率。