產品線調研報告范文

導語：如何才能寫好一篇產品線調研報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為了加快果品產業的發展步伐，把開縣建成全國錦橙第一縣，重慶市果品第一縣，以提高果農的經濟效益，實現農業可持續發展。根據農業局的總體布署和安排，結合果品生產的實際情況，由經作科、果樹站3名技術干部，分赴到花林、長沙、鐵橋、臨江等鄉鎮，對果品產業的現狀、存在的問題和發展規劃進行了調研，現將調研情況報告于后：

一、 果品產業發展現狀

開縣是三峽庫區乃至全國久負盛名的柑桔產業大縣，素有“桔鄉”、“金開縣”之美稱。果品產業是開縣農村經濟中農民致富、財政增收的優勢產業。近幾年，我縣大力實施“換掉柑桔劣種跨世紀、改善基礎條件上檔次工程”，對盤強果品產業，改善果品質量，提高果品商品率和市場競爭力起到了巨大的作用，果品生產初步實現了布局合理化、基地規模化、生產專業化。

（一）有宏大的生產規模。開縣果品產業經過二十多年的發展，已先后建立起以長沙鎮為中心的柑桔生產基地鄉鎮22個，面積27萬畝，年產量8萬噸；以鐵橋為中心的伏淡季優質水果生產基地11個，面積10萬畝，產量2萬噸。果品產業常年產值突破1億元，占全縣農業產值的10%，已成為重慶市果品生產大縣。特別是 “渝開”牌優質錦橙名聞遐邇，2002年已獲“綠色食品”標志使用權，形成了以“渝開”牌錦橙為主導品種的傳統優勢柑桔產業。

（二）有較多的優良品種。1998年“白橋會議”之后，果品產業加緊實施高換工程，加速劣質品種改換，積極推進果品產業化，堅定不移地走優質、高產、高效的發展道路。截止2002年，全縣累計完成柑桔高換790萬株，共引進、推廣錦橙、臍橙、夏橙、血橙、椏柑、雜柑等名、優、特、新品種品系50多個，20多個伏淡季早、晚熟梨、李、桃品種，果樹良種率達60%，果品優質果率達55%。

（三）有較高的生產效益。90年代以來，成功地實施了長江柑桔帶建設項目、重慶市柑桔高接換種項目、果品品種改良示范基地項目和錦橙標準化基地建設項目。通過實施，果品產量、質量和效益同步上升，果品改良新增產值800萬元，改良實施區域農民人均收入增加300元以上。如去年長沙鎮長沙村改良的優質錦橙和臍橙，銷售收入較2001年增收60萬元。隨著良種柑桔的逐年推廣，所產生的經濟效益逐漸顯示出來。

（四）有知名的品牌。 我縣是全國聞名的錦橙生產基地縣，開縣錦橙曾連續六年獲全國柑桔鑒評錦橙組第一名， “渝開”牌錦橙先后于1999、2001年獲中國國際農業博覽會金獎，2002年已獲“綠色食品”標志使用權。開縣錦橙、紐荷爾臍橙、太田椏柑被推薦為全國柑桔產業結構調整良種；開縣“鐵橋牌”優質梨已名揚川、渝兩地。加入WTO后，三峽匯源果業集團等龍頭企業的推動，將使我縣優質水果生產更具有廣闊的前景。

（五）有得天獨厚的自然優勢。本縣境內地形以丘陵低山為主，立體氣候明顯，屬亞熱帶季風氣候，年平均氣溫18.5℃，年降雨量1220毫米，相對濕度80%，日照時數1463小時，無霜期306天。我縣海撥500公尺以下的耕地占70%，土壤以紫色土為主，成土母質氧化鉀含量豐富，PH值6.5左右，土層深厚肥沃，保水保肥力強。因此，發展果樹有得天獨厚的自然優勢。

（六）有廣闊的市場前景。在國內市場上， 我縣與“三北”地區和京、津、滬、渝等國內大中城市建立了長期的較為穩定的產銷關系，縣外年銷售量柑桔7萬噸以上，梨主要銷往“渝——萬”干線為紐帶的周邊區縣；在國際市場上，我縣每年向俄羅斯、蒙古、香港等國家和地區出口柑桔5000噸左右。入世后，我縣以“渝開”牌錦橙為主體的開縣柑桔將搶灘國際國內市場，優質梨、李等伏淡季水果也將在整個渝東北市場覓得更多的機會，開縣水果將有著更為廣闊的市場銷售前景。

二、果品產業發展規劃

2003年至2007年，全縣果品種植面積發展12.5萬畝，其中：柑桔發展8萬畝（錦橙3萬畝，夏橙5萬畝），優質梨2.5萬畝，桃李等2萬畝。到2007年，全縣果品種植面積發展到50萬畝，產量達20萬噸，產值2.4億元，實現果品生產增加值1.77億元，稅收1939萬元。其中：柑桔發展到35萬畝（錦橙22萬畝，夏橙5萬畝，紅桔4萬畝，臍橙、椏柑等4萬畝），產量16萬噸，產值2億元，增加值達1.5億元，稅收1664萬元（錦橙產量5萬噸，產值0.7億元，增加值0.5億元，稅收560萬元）；優質梨發展到5萬畝，產量1.2萬噸，產值1200萬元，增加值877萬元，稅收96萬元；桃李等發展到10萬畝，產量2.8萬噸，產值2240萬元，增加值1637萬元，稅收179萬元。

三、 果品產業發展中存在的問題

（一）缺乏發展資金。按照縣委、縣政府打造中國錦橙第一縣、重慶市果品第一縣的發展要求，需果品產業發展資金2.5億元，就目前看，資金投入較少。一是農民不原出錢發展果品生產，全縣在縣外打工的農民達30多萬人，每年打工收入達2.4億元，其資金主要用于農村房屋建設和發展三產業上，用于發展果品生產的資金較少；二是鄉鎮近年財政較困難，在果品產業發展中，很少有資金安排；三是據了解，今年縣上安排的扶貧資金用于果品生產的發展資金只有75萬元，較去年少一半，退耕還林政策也只有2萬畝（其中柑桔1.5萬畝，優質梨0.5萬畝）；五是去年縣上安排用于柑桔高換的扶貧資金，經過縣上有關單位驗收后，至今部分鄉鎮資金還沒有到位。

（二）部分鄉鎮認識不到位。部分鄉鎮領導對果品產業發展認識不夠，認為年年都在抓果品生產的發展，但“賣果難”現象仍然突出，沒有真正將果品生產工作作為當地農業產業結構調整的硬仗來打，對今年工作及“屆期”規劃思路不夠清晰。如江里片區縣上規劃發展優質梨，但該片區的個別鄉鎮領導認為縣上硬性規定發展優質梨，而農民認為這些區域不適宜種植優質梨，愿意種植柑桔，因此這些鄉鎮領導對發展優質梨缺乏行之有效的措施，對縣上規劃的任務難以完成。

（三）部分鄉鎮規劃不成片。前兩年雖然新植的柑桔、優質梨面積比較大，但由于沒有集中規劃成片，而是分散種植，不利于田間管理；加之建園的基礎條件差，管理技術沒有到位；特別是去年其他部門從縣外引進的優質梨種苗質量差，導致果樹栽植后成活率不高。

（ 四）果樹栽后管理不力。有些干部沒有督促、指導果農按照科學技術要求抓好果樹生產的管理，配方施肥、保果壯果、病蟲綜防、樹盤覆蓋、果實套袋、人工授粉六大實用技術落實到位差，特別是今年少數鄉鎮出現了柑桔高換樹不能下砧的問題。

四、 果品產業發展中的對策

（一）借鑒工業思維模式。用工業思維謀劃果品業，著眼于經濟全球化，按照技術高新化，生產專業化，產品標準化，商品品牌化的要求，把果園辦成“綠色工廠”，使農民成為“產業工人”，全面提升果品產業升級。

（二）推行企業化運行機制。按照政府引導，業主開發運作的產業化運行機制，在果品業發展中積極推行企業化管理。要主動與三峽匯源果業集團等企業建立合約關系，為果品加工爭取訂單。大力爭取有一定資金、技術實力的工商企業、私營業主到我縣落戶，從事果品鮮銷及批發市場建設。壯大果品生產者及運銷協會、農村專業合作社的生產、經營能力。

（三）探索綠色食品生產模式。果品業本質上即是一個生態型產業。 “豬——沼——果”生態模式實用性強，經濟、環保效益高，頗受果農的歡迎。要進一步合理利用果品業發展的自然資源，注重自然資源的保護和增值，大力引進環保技術，開展環境綜合治理，按無公害生產技術規程，開發生產綠色食品。

五、 果品產業發展的幾點建議

（一）落實果品產業發展資金。縣政府應設立果品產業發展資金，安排的農業基礎設施建設、扶貧開發、農村移民開發、生態環境建設、退耕還林等各種農業專項資金應集中使用。同時，建議縣委、縣政府及時安排和兌現今年果品產業發展資金，以確保果品產業的穩步發展。

（二）積極引進龍頭企業。匯源三峽果業集團已落戶萬州，并計劃在我縣長沙鎮建立分廠。建議縣上應盡快與匯源三峽果業集團聯系，早日在我縣建立加工分廠，以確保果農生產的水果不售銷路。

篇2

〖 目 錄 〗

1.導言

1.1本報告研究的動機

1.2相關研究綜述

1.3數據來源

1.4相關指標/術語解釋

1.5研究方法

2.國內外飼料行業發展分析

2.1國外飼料行業發展分析

2.1.1相關數據分析2.1.3發展趨勢分析

2.2國內飼料行業發展分析

2.2.1相關數據分析

2.2.2發展現狀分析

2.2.3發展趨勢分析

2.3中國飼料行業產品質量現狀

2.3.1質量現狀分析

2.3.2質量管理動態分析

2.3.3質量標準分析

3.被調研企業的現狀

3.1被調研企業的基本情況

3.2生產車間現狀

3.2.1人員情況

3.2.2設備情況

3.2.3生產工藝流程

3.3被調研企業的飼料存在的質量問題

4.HACCP 質量管理體系的建立

4.1HACCP 的基本原則

4.1.1實施危害分析4.1.3確定關鍵控制點的界限

4.1.4建立監控程序和方法

4.1.5制定糾偏措施

4.1.6建立資料記錄并保存文件

4.1.7建立審核/驗證程序

4.2建立HACCP 體系的前期工作

4.2.1建立并推行基礎管理體系

4.2.2制定企業的管理目標和管理承諾

4.2.3教育和培訓

4.2.4制定HACCP 計劃

4.2.5被調研企業飼料產品及其銷售范圍

4.2.6被調研企業飼料產品的用途和適用動物

4.2.7被調研企業飼料加工的流程圖

4.2.8驗證飼料加工流程圖

5.HACCP 在被調研企業的應用研究

5.1飼料廠的安全性危害分析

5.2飼料生產中關鍵控制點的確定

5.3制訂關鍵點的控制限（要求或標準）

5.4建立關鍵控制點的監測程序

5.4.1原料接收點監測程序

5.4.2原料儲存點監測程序

5.4.3輸送環節的監測程序

5.4.4清理設備效率監控程序

5.4.5粉碎系統的監測程序

5.4.6配料系統配料誤差的監測程序

5.4.7混合作業的監測程序

5.4.8液體添加點的監控程序

5.4.9制粒工況的監測程序

5.4.10干燥冷卻工段的監測程序

5.4.11成品發放的監測程序

5.4.12配方設計質量的監測程序

5.4.13檢化驗工作的監測程序

5.5建立糾偏措施

5.5.1原料接收糾偏措施

5.5.2原料儲存糾偏措施

5.5.3中間輸送環節的糾偏措施

5.5.4原料清理糾偏措施

5.5.5粉碎系統的糾偏措施

5.5.6配料誤差的糾偏措施

5.5.7混合料變異系數超標糾偏措施

5.5.8液體添加的糾偏措施

5.5.9制粒工段的糾偏措施

5.5.10干燥冷卻工段的糾偏措施

5.5.11成品發放的糾偏措施

5.5.12配方設計糾偏措施

5.5.13檢化驗工作的糾偏措施

5.5.14原料投料點糾偏措施

5.6建立記錄和文件保存制度

5.7建立驗證/審核程序

6.結論

?

篇3

托羅拉/MOTOROLA手機市場調查報告從手機市場四個季度的關注走勢來分析，三星、索尼愛立信、LG基本保持平穩態勢，摩托羅拉則呈現出明顯的下降趨勢。2009年，摩托羅拉上市新品的數量遠遠低于諾基亞的50款、三星的57款，新品數量同樣較少的索尼愛立信也有17款。低下的產品生產、換代能力，是摩托羅拉關注比例持續走低的最主要原因。

從競爭來看，托羅拉/MOTOROLA手機市場調查數據顯示，在搜索摩托羅拉手機品牌的網民的二次搜索中，轉向搜索諾基亞的網民比例也在50%以上，為50.7%。諾基亞是摩托羅拉的最大競爭對手。轉向搜索三星、索尼愛立信的比例均在10%以上，二者對摩托羅拉的競爭壓力也較大。其他對摩托羅拉能夠產生分流壓力的品牌中除LG、飛利浦外，均為國產手機品牌，可見，國產品牌正在與業績不斷下滑的摩托羅拉展開激烈競爭。

從細分市場來看，通過2009年四個季度智能手機市場排名的對比，摩托羅拉則面臨著多普達的追趕，并最終在第四季度被多普達超過。盡管2009年摩托羅拉在音樂手機方面沒有推出新機型，但憑借往年的E系列產品仍排名第三，得到7.9%的關注比例。

[研究方法]：

1、本報告框架是為客戶量身定做的專項報告框架，客戶可以根據公司實際需求，對報告框架作適當的修改，報告的數據我們將通過以下6種方式實現：案頭研究、電話調研、深度面訪、統計局數據庫、海關數據庫、公司既有研究成果。我們力求做到報告數據真實準確、翔實有力。

2、報告完成時間大約為5-7個工作日，參與人員包括：行業分析師、數據分析師、市場調研員、高層訪談顧問、咨詢顧問。

3、各章節具體實現方法如下：

---第一章：深度訪談相關行業專家(相關協會，秘書或者是副會長)，其他章節內容在深訪中也會涉及到，訪問時間大約是90分鐘左右；---第二章、第四章：電話調研相關生產企業，結合行業協會專家的意見和建議；(電話調研時間大約是15-30分鐘)；

---第三章：電話調查下游企業；(調研時間大約是15-30分鐘)；

---第五章：通過海關數據庫8位代碼，可以查出相關行業進出口情況，包括進出口數量和金額；

---第六章：案頭研究電話調研統計局數據庫(從事相關行業企業數據主要利用統計局數據庫及電話調研查詢)；

---第七章、第八章：案頭研究既有研究成果

[報告目錄]：

第一章摩托羅拉/MOTOROLA手機行業概況

第一節行業介紹

一、摩托羅拉/MOTOROLA手機行業的劃定

二、摩托羅拉/MOTOROLA手機行業在國民經濟中的地位

三、摩托羅拉/MOTOROLA手機行業特性分析

第二節產品發展歷程

第三節當前產業政策

一、國家出臺的對于具體行業的規劃政策

二、國家出臺的對于整體產業的發展和支持政策

第四節摩托羅拉/MOTOROLA手機產品所處產業生命周期

一、根據產品發展周期理論判定

二、根據產業整體進入與退出壁壘判定

三、根據產業的整體生產形態判定

第五節摩托羅拉/MOTOROLA手機行業市場競爭程度

第二章生產調查

第一節國內摩托羅拉/MOTOROLA手機行業產量統計

一、產品構成

二、產量統計數據

第二節企業市場集中度

一、主要產品市場分布

二、整個市場區域劃分

第三節產品生產成本

一、原材料

二、生產成本

三、管理費用

第四節近期摩托羅拉/MOTOROLA手機產品發展動態與機會

一、近期新興產品動態以及其市場定位

二、產品新技術及技術發展動向

三、企業投資的方向和空間

第三章消費調查

第一節產品消費量調查

第二節產品價格調查

一、不同層次產品價格區間二、不同區域市場價格區間(提供不超過三個區域的分析)

第三節消費群體調查

一、消費群體構成

二、不同消費群體偏好以及對產品的關注要素

A群體消費偏好及側重點

B群體消費偏好及側重點

C群體消費偏好及側重點

三、下游消費市場需求規模調查

第四節品牌滿意度調查(提供不超過三個品牌的分析)

一、品牌構成

A企業群體品牌分析

B企業群體品牌分析

C企業群體品牌分析

二、品牌滿意度

A企業群體品牌滿意度概況

B企業群體品牌滿意度概況

C企業群體品牌滿意度概況

第四章銷售渠道分析

第一節行業產品銷售的主要渠道(提供不超過三個渠道的分析)

一、A渠道分析

二、B渠道分析

............

第二節不同企業群體的渠道方式分析(提供不超過三個渠道的分析)

一、A企業群體渠道分析

二、B企業群體渠道分析

............

第三節渠道新策略

一、新的銷售渠道

二、渠道整合

第五章進出口市場調查

第一節進口市場

一、進口產品結構

二、進口地域格局

三、進口量與金額統計

第二節出口市場

一、出口產品結構

二、出口地域格局

三、出口量與金額統計

第三節進出口政策

一、貿易政策

1、傾銷

2、反傾銷

3、區域或本土保護政策

4、貿易壁壘

第六章典型企業與品牌調查

第一節A.企業分析

一、企業簡介

二、組織架構及銷售系統

三、產銷量統計

四、公司主要財務指標分析五、產品線構成以及各產品市場定位

六、渠道策略

七、近期發展規劃

第二節B.企業分析

一、企業簡介

二、組織架構及銷售系統

三、產銷量統計

四、公司主要財務指標分析

五、產品線構成以及各產品市場定位

六、渠道策略

七、近期發展規劃

第三節C.企業分析

一、企業簡介

二、組織架構及銷售系統

三、產銷量統計

四、公司主要財務指標分析

五、產品線構成以及各產品市場定位

六、渠道策略

七、近期發展規劃

第七章摩托羅拉/MOTOROLA手機行業上下游市場調查

第一節原材料市場

一、摩托羅拉/MOTOROLA手機上游原材料構成

二、摩托羅拉/MOTOROLA手機上游原材料最新市場動態

三、國內產銷量

四、原材料價格走勢

五、主要供應企業供應量

六、產業政策

第二節消費市場

一、摩托羅拉/MOTOROLA手機產品消費市場構成勢

二、摩托羅拉/MOTOROLA手機產品消費市場結構變化趨勢

三、摩托羅拉/MOTOROLA手機產品下游市場相關政策

四、主要消費群體(企業)消費量

第三節潛在市場

一、摩托羅拉/MOTOROLA手機產品的現有潛在用戶分析

1、潛在用戶的對與摩托羅拉/MOTOROLA手機產品特性需求分析

2、潛在用戶市場規模分析

3、潛在用戶市場的開發

二、摩托羅拉/MOTOROLA手機產品的潛在用戶挖掘

1、摩托羅拉/MOTOROLA手機產品潛在市場分析

2、摩托羅拉/MOTOROLA手機產品如何開發潛在市場分析

第四節產業鏈運行分析

一、摩托羅拉/MOTOROLA手機產品產業環境分析

二、上下游關聯度分析

第五節摩托羅拉/MOTOROLA手機產品產業發展前景預測一、技術

二、消費者對于產品特性要求新變化或趨勢

三、整體市場前景預測

第八章細分市場調查(提供細分市場不超過三個)

第一節細分市場一

一、產品特性

二、市場前景

三、消費模式

四、消費者需求發展趨勢

第二節細分市場二

一、產品特性

二、市場前景

三、消費模式

四、消費者需求發展趨勢

第三節細分市場三

一、產品特性

二、市場前景

三、消費模式

四、消費者需求發展趨勢

第九章本調研報告主要結論及尚普咨詢獨家策略建議

第一節主要結論及觀點

第二節尚普咨詢策略建議

一、產品策略

二、渠道策略

篇4

上海共享單車調研報告

上周，一款披上黃金甲、裝上充電寶的共享單車再度成為全民話題，半小時1.5元的騎行價格也刷新了共享單車的最高單價。吐槽如潮水般涌來。顏色不夠用了的擔心在此刻顯得有些滑稽，但不斷涌現的新車卻一再挑戰經濟學的生產規模邊界。距離7月的共享單車正賽已經到達沖刺階段，這輛被譽為新經濟代表的戰車將何去何從?或許是所有人都迫切想知道的答案。

擴張!擴張!共享單車演繹速度與激情

剛剛過去的一周，共享單車的玩家們用實力演繹了什么叫做速度與激情。

如果你在上周四的早上路過北京和杭州的街頭，或許已經被一款涂成土豪金顏色的共享單車晃暈了眼。雖然被網友吐槽顏色丑到爆，但這款名為酷騎單車的共享單車還是迅速成為全民話題。在南方的一些城市，車身涂成黑白線條的斑馬車也在悄悄地等待時機爆發。興奮的人們開始重新思考一個問題，顏色不夠用了的擔心是否是多余的?既然市場能容得下土豪金戰車的重金屬搖滾，那么文藝小清新的糖果色單車，或是野性款的豹紋、虎紋，或許也能等到出頭之日。更重要的是，將沒個性的綠色版單車涂上金粉，裝上充電寶，騎行單價就可以順理成章從半小時3毛錢變成1.5元，這樣的賺錢速度，能讓投資人興奮地睡不著覺。

但對于共享單車的高階玩家們來說，顏色就像皮膚，確定了就不能改變，但提高顏值的做法卻有很多，故事講好了，還能將企業帶入品質騎行的新階段。前不久，ofo宣布，將官方名稱改成ofo小黃車，一方面拉近品牌與用戶的距離，小名變大名，另一方面也是重新強調品牌效應。6月9日，ofo小黃車全新公主車，首批投放1萬輛，將率先在北京、上海地區投入使用。這款專為女性量身定做的新車，在產品和體驗方面進行了復古風格的精細化設計，在實用性上充分考慮女性用戶的需求。

除了增添產品線，ofo的步伐也已邁向海外。6月10日，世博會在哈薩克斯坦首都阿斯塔納舉行，作為本屆世博會中國館唯一官方共享單車合作伙伴，1000輛ofo小黃車將全面撒向阿斯塔納街頭。這也是ofo小黃車自去年宣布出海計劃以來，繼美國硅谷、英國劍橋、新加坡之后進入的第四個海外國家。

摩拜單車的擴張也絲毫沒有停歇，最新進駐的中國城市列表在不斷刷新，已經超過90個城市了，光這幾天就新開了好幾座城市。剛剛還是盤錦，但這周末還要有新的。

多了?還是少了?標準答案變得越來越難給出

一個城市到底需要多少輛自行車?當共享單車出現以后，這道數學題的標準答案變得越來越難以給出。

5月23日，交通部運輸服務司副司長蔡團結指出，據不完全統計，目前我國共有互聯網租賃自行車運營企業30多家，累計投放車輛超過1000萬輛，注冊用戶超1億人次，累計服務超過10億人次。目前部分城市的部分區域出現了共享單車過剩現象。

今年3月，上海4500輛共享單車因亂停亂放并侵占公共資源，被政府扣押在停車場內的照片刷了屏。五顏六色的自行車密密麻麻地挨在一起，再沒有暖春三月街頭巷尾的暢快自在。車輛過度投放、局部公共空間飽和、自行車無序停放、故障率高、無法準確定位、押金管理不規范、未成年兒童騎車過程遭遇事故等問題，共享單車的問題也日益突出。

根據騰訊創業的調研，北上廣深四個一線城市的人口數共計7132萬，現有的共享單車投放量達108萬輛，若未來ofo和摩拜繼續進行投放，可以達到181萬輛，但遠遠消耗不了3000萬的單車產能。即便是下沉到二三四線城市，一共需要約1745萬輛車，距離ofo與摩拜今年3000萬輛的訂單總和仍有不小的差距。

共享單車過剩了嗎?從數字看，是的。但在著急上班的周一清晨，每個人又都會遇到出門十分鐘還找不到一輛好車的尷尬。所以，蔡團結指出，交通部不會對共享單車做出總量控制的要求，而將鼓勵各城市根據現實條件，按照屬地管理的方式，自行制定管理辦法。

單車騎向何方?嚴管將加快市場洗牌速度

如何管理共享單車，考驗的是一個城市的智慧。隨著政策的密集，共享單車也將迎來嚴管階段，市場的洗牌也將加快。

在剛剛結束的科博會上，北京市經信委宣布已與大興區溝通跟進試點事宜，年內本市電子圍欄的數量也將增至700個左右。后續有關部門還將在ofo小黃車已納入的基礎上，盡快推動摩拜、小藍、酷騎等企業接入共享自行車政府監管與服務平臺。6月7日，共享自行車政府監管與服務平臺在通州區上線運營，北京市將率先利用北斗導航技術實現共享單車精細化管理。5月22日，交通運輸部網站《關于鼓勵和規范互聯網租賃自行車發展的指導意見(征求意見稿)》，擬規定共享單車推廣實名使用，加強信用管理，違規記入信用記錄，并規范對用戶在騎行、停放等方面的要求。5月15日，由上海市自行車行業協會和天津市自行車電動車行業協會共同發起起草的共享自行車三個團體標準，進入上報審批階段。

篇5

從開始的無人問津,到爆發式增長,再到回歸理性發展,商業模式漸趨明朗,如今,SNS開始步入穩步發展、漸趨成熟的新階段。

LBS――“簽到”帶來的商機

隨著移動互聯網的影響日益廣泛和深入,SNS用戶也越來越傾向于在手機上使用SNS應用,CNNIC的調查顯示,40.9%的用戶期望可以在手機上使用SNS服務。

在移動互聯網時代,通過基于SNS社會化網絡的地理位置定位服務(LBS),網友可以跟好友實時分享自己所在的位置,隨時隨地找到身邊的朋友,了解附近發生的新鮮事和正在進行的商家優惠等信息。

這一新鮮、有趣的應用,受到了全世界網友的追捧。截止到今年8月,Foursquare的用戶數量突破了400萬,“簽到”(check-in)次數已經突破2億次。在中國,街旁網、立方網、開開、嘀咕網等也廣受歡迎。

“今天我把開開每日簽到上海站的勛章拿到手了,勛章很美,很喜歡!準備把它掛在墻上膜拜――身邊有人玩開開的也可以和他們‘臭屁’了。”“開飯”哈肉哈肉拿到開心網勛章后忍不住到微博上跟大家分享。

現在,和哈肉哈肉一樣樂于“簽到”、當“地主”、領勛章的人越來越多。目前,嘀咕網的注冊用戶已超過百萬,董事長、聯合創始人李松表示年底前注冊用戶數量將超過300萬。

“簽到”和“勛章”的魅力迅速“集結”了大量用戶,傳統SNS企業也紛紛推出自己的移動戰略,近日有消息稱,Facebook已經開始在部分用戶中測試基于地理位置和“簽到”的新模塊“流行場所”(Popular Places)。

人人網也推出了基于iPhone系統的LBS應用,它著力展現用戶與身邊一定范圍內的好友的相對位置,為網友創造更多互動機會。

在Gartner近日的2011年移動技術產業十大發展趨勢中,移動互聯網名列榜單第二位。據Gartner預測,2011年期間,在全球所有出產的手機中,85%將預裝瀏覽器。

JiWire最新的調研報告顯示:地圖及“簽到”是LBS最受歡迎的使用工具,打折信息、優惠券排名第二。

這些數據讓致力于通過“簽到”為用戶提供隨時隨地社交需求的經營者備受鼓舞。

開放――合作共贏的平臺

站在中國互聯網發展的第十年,“開放”已經成為全球互聯網發展最重要的關鍵詞。在SNS領域,開放和共贏也成為新的趨勢。Facebook最早將API向第三方軟件開發者開放,它也因此成為開放平臺的最早受益者。目前,與Facebook合作的開發者開發出超過55萬個社交應用,用戶每天使用“like”的次數約為6000萬次。豐富的應用不僅提升了用戶的體驗,也為Facebook帶來了用戶和流量的持續增長。

人人網也在2008年7月實施了開放戰略,并且吸引了2000多家第三方開發者提交了上萬款APP程序,插件程序安裝總量近8億人次。

看到開放帶來的豐厚回報,千橡互動集團董事長兼CEO陳一舟表示:“開放是未來發展的必然趨勢,整個業界都希望通過開放來進一步補充和完善自己的產品線,利用優秀的第三方產品提高用戶的黏性。”就連曾經非常不看好Facebook開放模式的馬化騰,日前也轉變態度,推出了騰訊社區開放平臺。

受iPhone、Android等開放平臺的啟示,SNS會更加開放,新的商機也將接踵而至。

轉型――走向平臺化

如今,單純靠游戲吸引用戶的傳統SNS已經被拋棄,取而代之的是讓SNS平臺化,與更多第三方企業合作,為用戶提供實實在在的服務信息,探索新的盈利模式。“創新”和“轉型”成為SNS發展的關鍵詞,甚至有人因此認為“SNS不那么像SNS了”。

分析人士認為“SNS+LBS+團購”是目前潛力廣闊的模式。在CNNIC的調查報告中,希望社交網站提供第三方支付增值服務的用戶占到25.6%,碩士及以上學歷用戶對第三方支付的偏好達到了52.8%。

由此可見,SNS正逐漸使商業價值和用戶的需求實現對接。移動化和平臺化的趨勢下,SNS的商業模式也逐漸清晰,企業紛紛將LBS與電子商務、提供傳統商家優惠信息聯系起來。

“LBS可以分析出一個人的消費習慣、消費水平,通過嘀咕網,我們就能準確對接目標客戶,像FAB店面促銷、明星簽售、簽唱、新片上市等活動,都可以通過嘀咕網找到最想了解該信息的人。”國內知名明星簽售平臺FAB精彩集團董事長張鴻成,這樣解釋與嘀咕網合作的原因。

但LBS只是SNS走向平臺化、探索盈利模式的一個方面,傳統SNS企業也在尋找新的商機――人人網推出了電子商務應用“人人愛購”,希望借此探索繼品牌廣告、社交游戲分成之后的新盈利模式。

篇6

如何區別與其它招商企業？如何在看似繁雜實則機會無限的市場尋求更多更優質的商資源？如何提升招商企業的招商目的性和有效性？這些關乎企業生死存亡的核心問題，值得我們探討。 　 “定向招商”，是一種依據對企業自身情況的深刻解讀，確定與之相適應的渠道和市場而整合優勢資源實施有針對性招商的新模式。其核心在于明確招商對象、渠道，在特定形勢下采用特定手段面向特定區域實施導向性招商。它可以很好的是企業打造細分市場的獨特企業品牌形象，并且通過針對性極強的招商措施實施，可以大大提高招商的效率。

一、企業定位

招商企業實施“定向招商”策略，首要前提是明確企業特性，通過對這種獨有特性的不斷強化來區分其它企業，打造企業獨有的個性品牌。

企業特性研究和打造，要建立在對企業本身的深入研究上，通過對企業產品、價格、模式、服務、渠道、管理、營銷等各個方面評估，并結合商、同行企業、合作生產廠家對企業的看法認識，得出較為中肯的調研報告，然后通過整體的包裝策劃，使得原本比較模糊和不集中的企業特有的個性化品牌逐漸清晰，并配合資源進行宣傳推廣。

當然，企業也可以根據自身對市場的認識和把握，改變原有的市場定位，確立自己全新的定位，來實施做大做強。當然，這種全新的企業的定位一定不是盲目所為的跟風之作，看見人家大規模開發第三終端，自己就盲目接產品跟進；看見人家在臨床市場發力，也匆忙接幾個臨床品種也一并跟進……這種盲目定位是度企業資源的嚴重耗費，最終會將企業拖累垮的，必須慎重。

二、產品定位

目前全國大大小小幾千家的招商企業，無論是自營品種還是調撥品種，林林總總會印上厚厚的一本書，然后走馬燈似的參加各種大大小小的展會。招商企業的生命線是產品，只有有了足夠有優勢的品種才可以獲得較好的收益，這本無可厚非。可是，在這種盲目貪大求多的產品線面前，各個科室、各個渠道、不同價位、同一品種不同包裝等問題就顯露出來。沒有一個清晰的產品線定位，建立不起企業在某一類別品種的核心競爭力，對于目前的招商市場而言，是相當危險的。

對于目前招商企業中的一些優勢企業確定的以渠道細分為特性訴求的模式，筆者是肯定其對市場專業化把握的高明之處的。但是，筆者更看好的是其中一些企業實施的更為精細的市場細分策略，就是以產品定位為核心的招商策略。這種以產品定位渠道的招商模式，比之以渠道定位產品更清晰了許多。無論是單一產品，還是產品線組合，產品可以直接決定招商企業需要發力的渠道，再通過對企業特性研究把握，從而大大提升招商工作的方向性和招商效率。

需要注意的是，企業在產品選擇定位方面，一定不能貪多，有一類產品組成產品線就可以實施渠道導入。如果產品選擇過多且適應渠道不同，會大大削弱企業針對市場的資源配置，不利于企業在某一渠道做大做強。說的簡單一點，如果招商企業手里產品定位于男科市場，一個男科用藥市場就有很大的空間，企業通過中西藥、高中低端的產品組合，專心做這一塊市場就能獲得很大收益。在沒有充分挖掘市場之前，盲目的再轉向其它領域，實在是一種賭博！既然賭博就會又輸贏，不妨慎重啊。

三、市場定位

談到“市場”，我們既可以理解為區域分割上的地域性市場，也可以理解為產品定位確定的特殊渠道。這個概念的清晰化，有助于招商企業根據自己的實際情況來實施定向招商。

1、 優勢區域與非優勢區域的個性化操作

對于大部分招商企業而言，沒有實施專業化較強的市場細分，往往針對全國市場進行招商。這樣的情況必然導致在市場的產品導入和商銷售體系建立上出現貧富分化，產生大區、省區、縣市等區域市場的銷售差出現。

這種優勢區域與非優勢區域（乃至空白市場）的差距拉大情況出現，很大原因是由于企業在市場招商推進過程中的計劃性和方向性不明造成的。而許多企業并沒有出臺有針對性的解決方案，往往是面向所有區域市場不停的打出招商廣告。當然，在現在生產經營成本不斷上漲的情況下，最大化的追求經營利潤的做法我們不能說不對。可是這種沒有規劃布局的短視招商行為，最終還是以擾亂市場經營秩序為代價的。市場商招了一批死了一批，再重新招商。周而復始，使得招商市場規模不斷縮小！ 面對這種情況，招商企業需要有個清醒的認識，將成熟優勢市場與非優勢市場（乃至空白市場）進行有效區分。針對優勢市場，是如何進行市場深度挖掘和服務，不斷提升產品的市場占有率為前提，全力打造出樣板市場。對于非優勢市場（乃至空白市場），則需要實施市場整合，渠道疏通，加大招商工作的力度。不同的市場情況決定了招商工作的側重點不同，招商企業只有將自己的招商工作精細化和策略化，才是企業發展做強的有利保證。

2、 特殊渠道的特殊策略

以產品定位帶動渠道為核心的招商策略，重在對渠道的研究。特別是一些臨床專業科室、專科醫院、專科門診等特色渠道，因為其自身的特殊性有別于傳統的臨床大科室和社區門診等基礎臨床，更是需要有針對性的進行招商策略研究。

這里重點研究的是兩個方向的工作：如何找到操作這些渠道的優勢人？如何讓臨床科室等主治大夫接受你的產品并愿意向供貨方采購？兩者獨立性很強，通知有相互關聯。商的產品供到特色渠道需要這些大夫認可；而得到大夫認可的產品，大夫又可以介紹給商進行特殊渠道。這就需要招商企業要研究操作特色渠道的人從什么途徑獲得產品信息并實施銷售，摸清其采購產品的信息來源，并有針對性的實施招商。同時，也要實施以特色科室大夫容易接受的以學術推廣、交流為核心的產品推介，提升產品的影響力來保證產品進行特殊渠道。

四、客戶定位

招商企業完成了招商，并非整個招商工作的全部。更重要的是，需要研究客戶商的市場營銷行為，協助客戶快速實施產品銷售，縮短產品的銷售周期，提升客戶的進貨頻率，真正為客戶帶來經濟收益，保證企業招商的運轉系統高效有序，這才是招商工作的核心內容。

所以，招商企業的要真正認識到招商工作重心不在于招了多少個商，而是自己已有的商的個人產品銷售流程是否順暢，是否可以實現產品銷售規模的持續性拉大。這就需要招商企業在實施招商工作的同時，要認真做好客戶商的定位研究工作。

1、 老客戶的單品拉動

企業的老客戶，是一個企業生存的命脈。由于他們已經與企業進行了合作，認可了企業的產品和其它相關方面的東西，是比較容易實施產品擴張的。但是不得不說的一點是，客戶在產品方面，很少有全科產品、跨渠道經營的能力。他們往往是在某一類、某一個渠道方面有比較好的資源，對于其它科室產品或渠道則可能不太熟悉，這是他們的實際情況，作為以盈利為主的這部分老客戶，是不會為了看著挺好的產品而貿然進入他們不熟悉的科室或渠道的。

明白了這個道理，招商企業就可以在充分摸清客戶所在渠道或科室的情況，通過一定銷售扶持工作來提升其所的企業自有品種在其銷售體系中的比重，從而靠這種單品銷量的拉動工作，來有步驟的進行其它后續品種的導入。

2、 潛在客戶的尋找

篇7

【關鍵詞】奢侈品 本土品牌 品牌國際化

據世界奢侈品協會統計，到2011年12月為止，中國成為了全球第二大奢侈品消費國，消費總額超過了94億美元。另外，根據波士頓咨詢公司預測，到2015年，中國可能會超過世界上最大的奢侈品消費國日本，位居世界第一奢侈品消費國。在此過程中，由于外來奢侈品的進入，中國本土的奢侈品牌也就面臨著巨大地沖擊和挑戰。不過，機遇與挑戰是并存的，在存在挑戰的同時，也存在著機遇。我們應該充分發揮自身優勢，抓住自身價值，打造出獨具中國特色，個性與時尚完美結合的自身奢侈品牌。

一、本土奢侈品牌發展的優勢

一是雄厚的經濟奠定其發展基礎。改革開放以來，中國經濟一直保持著高速的發展態勢，根據2011年的中日兩國GDP數據對比，中國已經超過日本成為世界第二大經濟體。2009年中國百萬美元資產家庭數量已位居全球第三位，而手中有錢了自然就有更高的消費水平，進而奢侈品的消費成為一個很好的選擇。 據社會學家研究分析，當人們的財富突然得到增加時，奢侈品成為他們最好的選擇，因為奢侈品很好地表明了他們的經濟地位和社會地位，成為財富的標志。 因此，本土奢侈品牌可以憑借國內堅實的經濟基礎來發展壯大，依托本土市場逐步國際化。

二是本土奢侈品牌高超的傳統技術。對于中國企業來說，自創品牌能否取得成功的關鍵就在于是否具備了創造奢侈品品牌的能力。然而歷史一再地證明，中國人自古就不缺乏這樣的能力。2000多年前，絲綢就風靡西方世界，時至今日每個女人也都渴望擁有一件絲質長裙。絲綢是中國的第一個著名品牌，它的偉大繼任者是品質卓越而昂貴的瓷器，幾個世紀以來歐洲人一直為它們所傾倒。這些中國傳統工藝就是現代技術工藝的基礎，將會幫助本土奢侈品牌發展壯大并且走向世界。

三是本土奢侈品牌濃厚的歷史文化積淀。歷史與文化積淀是奢侈品品牌的一個非常重要的因素，只有經歷了長期的打磨，才能成為積淀，鍛造品牌，而這種歷史與文化的作用不是資金與技術可以解決的問題，而中國從來都不缺少奢侈品的文化傳統。早在漢朝，張騫出使西域開辟 “絲綢之路”，就把中國精美絕倫的絲綢轉運到了當時的羅馬帝國，并引領了歐洲的生活風尚。

二、本土奢侈品牌發展存在的問題

一是缺乏奢侈品牌營銷技巧。產品的定位是奢侈品牌與其他一般品牌在營銷上一個至關重要的區別。 很多國內的奢侈品經營者缺乏營銷技巧，運作不得當，對品牌的管理理念不正確，例如，一些經營者對產品定位模糊，對產品線盲目，最終導致客戶慢慢流失。總之，國內對奢侈品的營銷缺乏一定的整體規劃，營銷渠道也不夠完善。

二是缺乏奢侈品牌發展的相關人才。設計師可謂是一個品牌的靈魂，一個好的設計師往往能引領一個品牌走向成功。中國的設計師走出國門做大型時裝會的機會太少，很難得到學習和交流的機會，因此時尚品味難以與國際接軌。而在國內高校中，并沒有設立與品牌管理相關的專業，一些現有的專業人才都是自我發展，半路出家的，得不到相關的系統培訓。而另一方面，從國外回來的相關專業人才，則可能由于對國內環境和企業發展狀況不是很了解，往往得不到很大空間的發展，進而制約國內奢侈品品牌的發展。

三是中國消費者對國內品牌缺乏信任。國內消費者更偏好于國際品牌，過于崇尚國外的奢侈品牌。根據2009年《環球奢侈品報告》統計數據顯示，中國顧客中，有86%的顧客不愿購買印有“Made in China”字樣的奢侈品品牌，而《第一財經周刊》采訪法國奢侈品品牌愛馬仕全球總裁時，他明確表示，生產環節絕對不可放到中國來。對國外奢侈品牌的偏好使得本土奢侈品牌的發展之路走得尤為艱難。

三、本土奢侈品牌國際化的出路

一是提高營銷手段，加強網絡營銷，提升品牌知名度。品牌最重要的是知名度。在奢侈品的國度里，只有高投資高回報，絕無省錢的道理，長期堅持精致強勢的廣告，產品才能獲得全民的景仰追捧。根據貝恩2010年中國內地奢侈品消費者調研報告， 84%—90%的受訪者稱通過互聯網獲得更多關于奢華品牌和產品的信息，超過20%的消費者都表示博客、論壇和社交網站對他們的購買決定產生影響。由此可以預測，互聯網未來將在奢華品營銷中扮演愈加重要的角色。

二是加強品牌設計人才和管理人才的培養。中國奢侈品設計者面臨的挑戰是巨大的，在全球經濟一體化的今天，中西文化的結合成為必然趨勢，產品一方面要能傳達中國文化精華，另一方面又要設計出符合現代審美觀的產品，這樣才能走向世界，走向國際。從這點來說，這些設計師必須對東西文化都有很好的了解與掌握。同時，對奢侈品品牌營銷人才的培養，高超技藝人員的培養等，都是中國打造自身奢侈品品牌的重要步驟，也是其成功與否的關鍵，所以，中國要加大對這些人才的培養力度。

三是提升工藝與服務。工藝水平是奢侈品產業發展的基礎條件，只有具有高超的工藝水平，奢侈品品牌才能得到進一步保證。所以，對中國自身奢侈品品牌來說，高超的技藝與產品品質對其向高端方向發展有著至關重要的作用。同時，服務質量的提升成為一個企業發展的戰略手段，尤其在高端零售市場，這對贏得和維持消費者忠誠至關重要。

參考文獻

[1]楊林，林攀登.中國消費者奢侈品消費特征[J].現代商貿工業，2007（08）.

[2]楊芳.中國奢侈品消費現狀及奢侈品貿易發展趨勢[J].現代企業文化理論版，2008（21）.

篇8

洗發水行業的格局和特點

目前洗發水生產廠家有2000多家，近4000個品牌在市場上激烈競爭。目前按市場份額占有率大致可劃分為三大陣容：

第一陣容：寶潔憑借多品牌戰略和本土化戰略的成功實施，以及強大的資源和能力，持續的產品創新和品牌塑造。使得旗下海飛絲――去屑；飄柔――柔順：潘婷――營養；沙宣――保濕；伊卡璐――天然；市場占有率達到60％左右，再加上聯合利華攜力士、夏士蓮、清揚等品牌，兩者的市場占有率達到75％左右。

第二陣容：絲寶集團的舒蕾、霸王、廣東名臣(蒂花之秀、美王、依采、高新康效)、拉芳等品牌洗發水品牌市場占有率共計達15％左：右。

第三陣容：大部分國產品牌如采樂、好迪、奧妮、拉芳等，市場份額占10％左右。

洗發水行業與市場發展表現出如下趨勢和特點

1、從市場規模上：市場規模巨大并繼續呈現增長趨勢。2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右；2007年中國洗護發產品市場銷售額達260億元左右。市場規模呈結構性增長：一是，三、四級市場增長；二是，消費者范圍上下延伸――兒童、中老年；三是，細分市場不斷被挖掘。

2、從品牌集中度上：市場品牌集中度將進一步擴大，消費者品牌意識逐步增強，對品牌的認可度和依賴度逐步提高，多數市場份額將集中到少數幾個品牌手里，新品牌如果沒有過硬的品質及宣傳力度，將很難在格局中站穩腳跟，中低檔市場競爭激烈。隨著消費水平的提高和消費者品牌意識的逐步增強，以前充斥市場的雜牌洗發水將逐步淡出，洗發水行業將進入整合階段。

3、從品牌結構上：國際品牌從一級市場向二三級市場滲透；國內品牌堅守中低端市場，跨行業品牌借機介入，如娃哈哈、五糧液、同仁堂等企業已經或準備進入洗發水行業分一杯羹。

4、從市場需求上：消費購買量穩步提高，產品在城市的基本需求趨于飽和，個性化需求和農村潛在基本需求較大，將逐步追求產品的品質和檔次，新的功能和概念不斷涌現，如二合一、三合一、植物精華、中草藥概念等。

5、從產品功能上：洗發水功能延伸并細分，從最初的清潔頭發功能，逐步延伸為護理、營養、滋潤、去屑等功能，更進一步延伸到烏發、防脫、生發等概念。

(1)防脫。索英特的“現代漢方”堅定地選擇了“防脫”細分市場，頗有壟斷國內防脫洗發水市場之勢，隨后跟進的霸王以“中藥防脫”的概念殺入“防脫”市場，借助強大的廣告拉動和終端操控，成功超過索芙特。

(2)去屑。就消費者對功能的需求來看，“去屑”功能成為主要消費訴求點，有頭屑困擾的人群能占到60％以上，目前，去屑類洗發水占了半壁江山，在市場中約有100多億的空間，主要的品牌是海飛絲、采樂、康王、清揚等。

(3)中草藥。康王、霸王等都打中草藥概念，希望在激烈的市場競爭中走差異化道路，開創市場藍海空間。

(4)黑發。一些洗發水從黑發的角度出發，打造黑發賣點，更有很多“一洗黑”概念的洗發水一度充斥市場。

6、從價格來看：飄柔的9.省略模式依然和傳統日化企業趨同，競爭優勢尚不明顯，高檔洗發、養發市場機會依然很大。總之，主要品牌將擺脫以價格優勢維持市場份額的做法。將向中高端價位發展；反過來基于目前低端價位沒有領導品牌的形式，將會有品牌在低端價位整合。

7、從渠道來看：作為快速流通消費品，洗發水幾乎可以在所有的渠道都可以進行銷售，如商場、超市、日雜店、浴池、發廊、賓館等，在洗發水購買的渠道中，依次為：超市、便利店所占比重近40％，特大倉儲型超市所占比重超過20％，公費發送、贈送、派送產品占將近20％。對于廠商來說，通常采用的是經銷模式，利用傳統的商業流通渠道，通過一級批發、二級批發等層層滲透到各級零售終端，再達到消費者的手中。近兩年，出現了一些精品日化店、網絡、團購等新的渠道形式，并且銷量占比在迅速提升。

8、從促銷來看：除電視廣告和平面媒體廣告之外，常見的一些促銷手段有新產品上市會、經銷商分銷會、同類產品或其他贈品返利、捆綁銷售、打折、贈品一送一、抽獎等，基本是花樣少、終端執行不到位、效果不明顯。

洗發水企業操作的誤區

一是缺乏系統市場調研，市場細分程度不夠。近年洗發水市場細分不僅體現在功能的細分上，現在正逐步關注年齡、性別、地域、收入對消費心理的影響。在國外發達國家企業每隔一段時間對自己從事的行業以及市場進行系統的調研，為此向廣大洗發水的原材料供應商、生產企業、研發機構、管理咨詢機構，有關行業及政府部門和國際組織等提供專業化的市場調研報告，旨在對市場的總結并發現其變化，為企業的發展提供決策依據。

二是技術研發投入不足。很多企業慣性思維認為洗發水行業的技術門檻不高，無須投入專門的研發力量。目前的消費者越來越趨于理性，不會因為大張旗鼓的廣告宣傳就會盲從，越來越關注產品的質量。企業要生存必須拿出良好的產品品質，而良好的品質是靠雄厚的研發實力作保證的。跨國公司在研發上的投入是巨大的，聯合利華在全球設有六個大型研發中心，每年的研發投入達10億美元以上。本土企業對產品研發重視程度不夠。

三是品牌戰略定位不清晰。塑造品牌的意識不強。大部分本土洗發水企業處于生存到發展的階段。也逐步意識到了品牌的重要性，但塑造品牌是個長期投入的過程。再者大多品牌在定位上給人一種非常模糊的印象。比如。拉芳是一種什么洗發水?它跟其他洗發水的區隔在哪里?對價格相近、功能相同的同質化商品而言，如何凸現品牌的差異化?聯合利華推出的清揚，就明確告訴消費者，清揚是專門去頭屑的，是針對男性消費者去屑的，是要讓男性消費者以后想買去頭屑洗發水時，第一個想到的是清揚而不是“海飛絲”。

對于任何一個行業來說，都或早或遲經歷四個發展階段：剛起步時，憑借一個或幾個好的產品即可盈利；產品同質化以后，穩定而覆蓋面廣的終端將成為企業盈利的關鍵點：當大家的渠道終端都日益完善健

全的時候。完善的終端服務將使你走在競爭者的前面；當行業整體服務都上來的時候。品牌將是企業制勝的法寶。對于當前我國的日化行業來講，行業發展的進程要落后于家電、飲料等行業的發展，目前基本處于第二個階段，也就是說，目前我國的日化市場還處于渠道整合和終端精耕的時期。不斷進步的市場具備了巨大潛力，可以發掘的機會有很多很多，在中國日化市場上，真正的競爭還沒有，或者說，才剛開始。我們每一個企業都有挑戰的機會，都有成功的希望。

四是大部分國產洗發水品牌的主要市場定位停留在三四級。市場主要消費群體是廣大農村，大部分一、二、三級市場空白的局面使得品牌形象難以提升和定位。跨國公司產品正快速由一二市場向三四級市場滲透，市場被逼到一個很危險和尷尬的地步。

五是渠道布局與產品的品牌定位不匹配。由于KA終端賣場越來越高的費用門檻，使得大多企業的“終端型”產品沒有到有效的終端賣場，產品大量積聚三四級市場零售店必然會導致渠道的阻塞。

突破僵局的方法和策略

不怕有問題。就怕發現不了問題，孫子兵法講“正和奇勝”，讓我們一起來探討國產洗發水企業突破僵局的方法或策略。

1、完成自身企業戰略層面的思考：

企業經營不是一個短期的行為，面對動態的競爭環境。“戰略”的內涵表現為遠景的經營思考和經營決策；企業至少應建立企業3-5年的發展愿景，對自身為什么要進入日化行業、企業的優勢和劣勢在哪里、希望企業在3-5年以后發展到什么樣的規模等問題做系統思考；應完成企業的品牌定位，在細分領域打造一個專業的、積極的品牌形象；應做好企業的產品開發規劃，明晰規模產品、利潤產品和形象產品。打造出完整的產品線；根據相應的產品規劃相應的終端或流通渠道：應結合自身的實力和狀況對市場進行針對性地投入，不能跟隨行業領先者的市場操作手法投入，從戰略角度出發來評價其投入產出等一系列戰略層面系統的思考。

2、組織職能發育：

營銷不僅僅是一種策略。所有策略都應該跟職能聯系起來。跟營銷組織系統聯系在一起，要從組織層面去解讀營銷背后的問題，只有構建起基于營銷各項職能的有效的組織體系才能保證企業營銷各項工作的執行。如市場和消費者調研、品牌推廣、促銷策劃、計劃考核、經銷商管理、費用預算管理、市場督察、危機處理、培訓等各項職能都需要相應的組織體系來保障執行。所以，首先要完善總部的職能發育，構建合理有效的營銷組織結構，由戰略決定具體組織結構；其次發育市場部功能，其主要職責為：市場調研、廣告及品牌管理、產品推廣、媒體管理、促銷策劃、市場物料支持、信息反饋等：再者規范各部門工作職責及業務流程。加強協同，提高整個營銷系統的組織運營效率。

3、精準的品牌定位策略：

未來的競爭是品牌的競爭，沒有鮮明品牌個性的產品是越來越難賣出去。眾多本土中小化妝品企業，有不少正經歷由傳統的產品銷售向科學化的品牌管理轉型。但在經營中卻出現品牌沒有個性弊端，沒有品牌個性也是制約其品牌升級的最大的瓶頸。

企業要塑造品牌就必須給品牌一個合理、明確、獨具個性的品牌定位，品牌定位不是一件簡單的事，更不是企業領導者主觀上的某個想法，它需要結合企業現狀和企業戰略遠景、行業現狀以及社會發展的總體趨勢來進行綜合分析。首先品牌定位需要掌握消費者心理，把握消費者購買動機，激發消費者的情感，不失時機地進行市場調查，使品牌的心理定位與相應產品的功能、利益相匹配：其次要使品牌定位與企業資源相協調，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業的綜合實力而在于誰能將自己的優勢有效融合到品牌定位的過程中，從而塑造出個性化的品牌，如百事可樂公司發現自己較短的生產歷史竟是一種優勢(即在消費者心中是一個生產新產品的企業)，將百事可樂定位于“新一代可樂”，成了“年輕，活潑，時代”的象征；再者尋求差異點，提煉品牌個性，在市場進一步細分、產品多樣化和產品生命周期越來越短、消費者越來越成熟的今天，定位的差異化是贏得市場利器。

4、產品策略方面：

打造產品的品類，一定要重視對消費者的前期調研，在品質保證的基礎上找到市場需求的切入點，產品的品類不要追求“多而全”，首先打造一個消費群體的需求產品，做到“少而精”。以良好的品質和功能差異性在一個細分領域取得優勢，集中資源做好一套產品，然后以此為基礎縱向或橫向延伸產品線，逐步形成較為飽滿的產品組合，比如有針對于超級KA和大型超市賣場的形象產品，定位是樹立形象。中心造勢，起到品牌拉動和宣傳展示的作用；有針對于中型社區超市和大型日化精品店的規模產品，定位是保證銷售規模、打造有亮點的主力銷售門店。因此必須保證進店的品牌是可以產生規模和利潤的；有針對于小型超市和日化店的“防火墻”產品，定位是增加網點覆蓋率或阻擊競爭對手產品，因此必須保證進店的品質是價格相對低廉的走量產品。

5、價格策略方面：

根據產品的品項制訂相應的價格體系，對于形象產品要定位較高價位，可以拉升品牌的品位和形象；對于規模產品要制訂保證渠道各環節合理利潤的價格體系，不要太高，以銷量的提升來帶動利潤的提高；對于“防火墻”類產品，要定位較低的價格，也要保證渠道環節合理的利潤空間，主要是通過該類產品達到擴；中網點數量和逐步完成對消費者的認知教育。

6、渠道策略方面：

一方面上移市場重心，構建二、三級市場，乃至一級市場的終端網絡；另一方面，下移市場管理重心。精耕細作，打造利基性區域市場，現實可行的有效做法就是從區域市場突破，然后滾動復制，實現從區域走向全國。

第一是經營管理中心下沉，通過拉動終端的出貨率，來整合整個價值鏈的效率。在區域最終競爭的本質是該管理中心的效率和競爭對手之間的差距，而打造一個管理渠道價值鏈是解決此問題的關鍵。建立區域管理中心平臺，培育二級市場核心經銷商，對市場的開發和維護更多依靠政策導向來調動二級經銷商的積極性。由廠家業務人員協同經銷商人員掌控終端，在三四級市場精耕細作，充分利用經銷商的資源和能力，細分覆蓋滲透該市場，保持渠道各環節合理的利差空間，以調動各級經銷商的積極性；第二是在區域市場上打造立體營銷渠道。就是通過打造具有樹立形象和推廣功能的“形象標準店”――KA賣場+日化專營店+美容美發店(高檔)，通過“KA賣場+日化專營店+美容美發店”之間的產品推廣和聯動促銷提高品牌的知名度和產品銷量，進而帶動以走量為主的其余類型的終端網點――連鎖超市+便利店+學校超市，以最終實現網點的全面張開，銷量的大幅度提升，品牌影響力大幅度的提高，實現區域市場的突破：第三是按照渠道內容進行整合：首先，終端和連鎖為一種整合模式；其次，一二級市場出現的超級終端類型網點為一種渠道整合模式；再次，三四五級市場的網點為一種整合模式。

篇9

2008年7月已經在香港聯交所通過聆訊,走完除發行之外所有IPO上市程序的安世亞太公司,因金融危機的突然來臨不得不擱淺上市計劃。原本計劃的IPO融資渠道被堵,如何募集資金成為安世亞太能否在CAX行業維持領先并繼續并購擴張的關鍵因素。

CAX是CAD(計算機輔助設計)、CAE(計算機輔助工程)、CAM(計算機輔助制造)、CAP(計算機輔助工藝計劃)、PDM(產品數據管理)的統稱。通俗的解釋就是為企業工程設計提供一個計算機虛擬平臺,比如在汽車、飛機、輪船、醫療設備、橋梁、消費類電子等復雜產品的設計制造中,制造企業可以通過CAX軟件進行高效復雜的研發,提升產品性能,縮短產品的面世時間、節約成本。國際主流的CAX廠商目前包括ANSYS、MSC、達索、西門子等。賽迪咨詢《2008-2009年度中國研發信息化軟件市場調研報告》)顯示,安世亞太以1/3的市場份額絕對領先。

如果以1996年美國ANSYS(NASDAQ:ANSS)公司中國公司的身份算起,安世亞太已經在CAX技術領域拼搏了整整13年。生涯讓安世亞太創始人張國明看到CAX在中國是一個尚未開發但潛力巨大的市場,抱著打造一個中國CAX行業大佬的宏圖大志,2003年底張國明通過MBO(管理層收購)的方式以ANSYS的身份轉型為以自主研發為主的獨立公司。

多方融資

安世亞太成立初期,國內以新浪為代表的高科技企業早已在納斯達克成功上市并獲得資本市場認可。“高新科技+資本”的硅谷模式成為眾多TMT(Technology,Media,Telecom,即數字新媒體)公司熱衷的模仿對象,安世亞太也不例外。張國明招兵買馬,在北美留學和工作多年,熟悉國際資本市場的侯學理被招致旗下,為安世亞太公司逐步描繪出資本戰略藍圖――引入風險和私募投資,產業與資本結合,實現跨越式發展,復制硅谷模式。

融資成為安世亞太發展的核心支點。

2006年底,侯學理開始與多家知名國內外風險投資和私募基金開始接觸。“當時我們對活躍在中國的私募還不完全了解,最簡單的做法就是坦誠、透明地與投資者溝通,得到投資者信任。”回顧安世亞太的首輪融資,侯學理說那是一次很有價值的經歷,從吸引投資者,到盡職調查,到投資條款的談判,還要與律師、財務顧問、會計師等專業機構合作,他不僅準確掌控著引入國際私募融資的整個過程,而且自此之后一直與許多投資機構保持著積極頻繁的溝通,這也為日后的再融資打下伏筆。

2007年6月6日,安世亞太宣布獲得AIG集團1500萬美元的投資。“引入私募更大的價值在于安世亞太的內部團隊得到很好的提升。我們開始對公司業務模式、法律、財務、法務、內控等方面思考,使得企業管理、公司治理得以提升。”

時隔兩年之后,因為上市融資擱淺而蟄伏了近一年的安世再次成為媒體追逐的焦點。2009年9月15日,安世亞太再次宣布獲得霸菱亞洲4200萬美金的融資。這是今年以來中國IT行業最大的一筆私募投資,也是有史以來中國軟件行業單筆最大的私募投資。

“在設計創新和知識產權競爭激烈的今天,軟件工具攸關重要。”霸菱亞洲董事總經理蕭宇成說,“中國的CAE市場還屬發展早期,市場滲透率只有發達國家的一部分。安世亞太作為中國計算機輔助研發領域的領導者,必將從產業快速增長中獲益。”

相比較第一輪融資而言,安世亞太的第二輪融資則顯得更加順暢,侯學理更是輕車熟路。“第二輪融資過程中,我們會見過的投資機構不下20家,其中不乏世界頂級投資機構。”侯學理坦言,第二輪融資的工作強度不亞于上市路演。

談及選擇霸菱的理由,侯學理表示,感覺合適的才是最好的,雙方互相看中的關鍵在于投資理念和團隊風格的契合:霸菱比較低調務實,堅持長線投資的理念,不是那種追求短平快、快進快出的投資人,這與安世亞太引入私募的初衷不謀而合――看重長遠發展。“除此之外,霸菱帶給公司的不僅僅是資本層面的幫助,在同樣協助企業做大做強。”侯學理說。

“作為一家未上市的軟件企業,融資渠道確實比較單一。”侯學理分析道:從債券融資角度,輕資產公司想獲得銀行貸款確實比較難。幸運的是,今年3月安世亞太憑借良好的運營及財務表現從銀行獲得了一筆數額不小的授信,也算開拓了一條渠道;從股權融資角度,兩次引入私募基金為安世亞太募集了巨額的發展資金;此外,安世亞太也不斷加強自身的資本流動性,加強現金流的管理。“有資金和投資者支持,我們并不急于上市。但我們會密切關注國內外資本市場,選擇對公司長期發展最有利的時間和地點上市。”侯學理說,經過金融危機后,企業變得更加成熟,他們會更加謹慎地看待上市的決策。

 

善用資本

融資之后,“不差錢”的安世亞太如何把錢用好呢?

“安世亞太的兩輪私募融資用途基本相同。”侯學理介紹說,安世亞太以自主發展為主,并購為輔:從內部來看,部分資金用于不斷提升自身運營的需求,比如說第一輪融資之后,安世亞太從5個辦事處擴張到12個,以便更好地貼近客戶,同時加速高端人才的引進戰略、投入更多的研發資金,把自己的業務做好;從外部看,安世亞太的并購對象都是和業務高度關聯的高端技術,除了在CAE市場繼續占據領先地位外,安世亞太還希望通過并購豐富自己的產品線,不斷完善計算機輔助解決方案。

首輪融資之后,安世亞太先后收購了CAI(計算機輔助創新)軟件供應商億維訊、QIS(質量管理系統)軟件廠商北科匯智以及航空行業專業軟件廠商星流航太。

據悉,以CAE為代表的高端研發專業軟件的技術壁壘很高,研發甚至銷售都需要多年的技術積累和豐富的專業知識,后來者很難跨入這一領域。安世亞太的核心競爭力在于之前ANSYS產品時的經驗積累以及之后長達10年專注于計算機輔助設計解決方案的研發,并先后通過并購完善產品線。

并購無疑是安世亞太不斷完善產品的一條捷徑。比如安世亞太推出的PERA研發平臺,就是在PERA仿真產品的基礎上并購了兩個全新的模塊――PERAInovation和PERAQuality,由三個模塊整合成完整的PERA。

但誰都知道,并購是一個企業經營過程中的最大風險。如何判斷并購一個企業的價值以及并購之后的整合能力,無疑是“不差錢”的安世亞太面臨的考驗。

“并購的價值有些可以量化,比如投入產出比;有些不能量化,比如與公司戰略、業務的吻合度,總體而言就是達到1+1>2的效果”。

收購之后的整合難點主要來自兩方面:一方面是來自不同企業的文化整合;另一方面來自關鍵人員的保留。安世亞太在企業文化中既保留了外企相對規范的管理制度,又堅持“兼收并蓄”的中國式管理,巧妙地化解了整合過程中文化沖突與關鍵人員的保留問題。“人是輕資產公司的關鍵,安世亞太中西合璧的文化背景加以期權、員工福利等手段,離職率在業內一直保持很低。”

為什么安世亞太受到投資者青睞?侯學理總結說,歸根到底在于企業的良好基本面。

“金融危機中,安世亞太展現出來的實力讓投資者看到了潛力。”去年,安世亞太推出了針對中小企業的PERA研發平臺――基于混合式的SaaS架構,中小企業可以根據自己的需求選擇相關應用,再逐步升級、組合、完善,這種個性化的設計受到中小企業的歡迎,也為安世亞太帶來豐厚的利潤――安世亞太不僅出租軟件,也出租硬件,包括工作站、服務器等,且都是按時計費。

“此輪受到投資者追捧,首先跟‘從中國制造到中國創造’升級的國家戰略契合,CAX產業得到制造企業客戶的認可;其次在于安世亞太在CAX這一市場中的絕對領導地位,安世亞太有超過2100多家客戶,以制造業為主,涵蓋航空、航天、船舶、核能、汽車、電子、電器等眾多領域,在中國100強企業中,有36名是他們的用戶,市場份額絕對領先;然后是團隊,目前他們的團隊匯集了中國第一流的CAX研發人員與銷售精英,后來者很難在技術層面超越;最后是業績,專業軟件門檻高,利潤率遠遠高于大眾軟件。”侯學理說。

事實上,最早成為安世亞太戰略投資者的美國AIG(亞洲)投資有限公司副總裁湯柔對其在CAE市場的絕對領先地位有著非常直觀的感受――“在盡職調查中為了找到安世亞太的競爭對手我們吃了不少苦頭。”

“在設計創新和知識產權競爭激烈的今天,軟件工具攸關重要。中國的CAE市場還屬發展早期,市場滲透率只有發達國家的一部分。”霸菱亞洲董事總經理蕭宇成表示,安世亞太必將從行業的快速增長中獲益。

談及金融危機前后PE的投資環境,侯學理認為不同基本面的企業感受完全不一樣,對他們而言,感到危機后反而更加受到追捧,“PE在危機前的投資比較大膽激進,但看得清所司廬山真面目的不多。正如巴菲特所說,只有退潮了才知道誰在裸泳。危機后投資者變得更加理性、謹慎,更在意公司基本面,投資條件等方面也更加謹慎。”

生于1975年的侯學理,是安世亞太最年輕的副總裁,目前負責整個集團私募融資、并購,上市等資本運作,以及企業內部的管理與國際運營等支撐企業長遠發展的體系。1997年大學畢業后,他先后在美國留學,加拿大工作和創業。值得一提的是,2000年計算機工程碩士畢業后侯學理加盟當時全球電信行業最知名的公司之一 ――北電網絡,時值北美互聯網泡沫破滅北電網絡當年裁員3萬多人之時,他卻成為當年加盟北電總部的兩名新員工之一。“在北電,我經歷了它的興衰歷程,參與了大公司的運營與管理,這對我后來的影響非常大。”

安世亞太是侯學理2003年歸國后加盟的第一家公司。“雖然當時的安世亞太是一家不到50人的小公司,但獨特的市場定位與創業者的遠大目標,使我看中它的未來潛力。”

一手促成兩次關鍵融資、參與三次并購的侯學理以“總協調者”的身份定位自身角色,他說安世亞太因業務發展的需要不斷的融資并購乃至上市,他的職責就是把公司戰略與資本融合在一起,實現股東價值最大化。

談及在安世亞太六年的過往經歷,侯學理切身感受到民營企業家做大做強很不容易。“而資本運作的工作對內涉及企業戰略、運營、財務、內控、法律等方方面面,對外要與投資者、投行、律師、會計師等專業機構溝通合作。復雜的問題經常交織在一起,稍有不慎就可能給企業今后的發展留下隱患,帶來不利,作為CEO的助手,我時常感到如履薄冰。”

篇10

2006年12月廣州摩拉網絡科技有限公司成立，同時其旗下的夢芭莎網站上線，選擇女性內衣作為主打產品。致力于為女性提供健康舒適、時尚美體的高性價比內衣商品和服務，努力實現“讓每一位東方女性更加美麗自信”的夢想。經過4年多的發展，已經成長為國內領先的服飾類B2C電子商務。

夢芭莎的產品開發中心位于廣州，并在香港、法國、韓國建立了時尚買手團隊和設計研發工作室，在上海擁有200多人的專業電子商務營銷團隊，面向全球進行電子商務營銷管理，在北京設有IT研發中心，并與全球領先的美國硅谷專業研發機構建立了戰略研發合作關系，在印度與全球最知名的呼叫中心建立了戰略合作關系。

夢芭莎自己設計產品并注冊品牌，然后外包給有穩定合作關系的供貨商生產，通過網站直接面向顧客進行推廣銷售，可以有效節約門店和渠道成本，通過快速反應，以及多頻次、小批量的運作方式，既可以滿足顧客追逐時尚的個性化要求，又可以顯著降低庫存成本和滯銷帶來的損失，從而獲得盡可能多的利潤。實踐也證明，夢芭莎的自有品牌毛利率已達50%以上。

夢芭莎將電子商務、商品手冊和商品體驗店，三位一體進行有機結合，提供超高性價比的服飾商品，滿足女性不斷升級的自然、健康、美麗的需求。業內專家認為，自主品牌B2C能夠對上游廠商進行有效掌控，圍繞產品來不斷優化和整合整個供應鏈，形成快速反應的供應鏈模式，有助于形成企業的品牌特色，代表了未來電子商務的發展趨勢。

占據微笑曲線的兩端

根據微笑曲線理論，產業鏈前段的開發設計，后端的品牌推廣、物流配送以及售后服務，都是附加值比較高的環節，而夢芭莎占據了這些最有利可圖的部分。夢芭莎選擇了做自有品牌模式，因為美國有“維多利亞的秘密”轉型成為網絡品牌的成功案例，其2009年在線零售額達到14.45億美元，占到整個品牌總銷售額的30%，而國內內衣在互聯網上還沒有一個強勢的品牌。加之純粹的平臺模式毛利率只有20%，這樣的利潤水平不足以支撐公司最初的運營發展。

女性內衣是私密性比較強的商品品類，比較適合電子商務來操作。但如果只賣內衣，規模會受到限制，夢芭莎以內衣為主逐步擴展品類，可以逐步提升團隊的經驗和執行力，也逐步積累品牌的影響力，從而有效降低風險。

自有品牌可以分為單一品牌和多品牌兩種模式，單一品牌的優勢在于推廣資源集中，但隨著品類擴張，定位會越來越模糊，像凡客一樣，到最后就會變成一個電商品牌而非服裝品牌。而且檔次設定以后將來再調整的難度非常大。多品牌模式的優勢是比較靈活，每個品牌都有自己清晰的定位，去滿足主要目標顧客群體——25歲到35歲的女性消費群體的不同需求，弊端是資源比較分散。

夢芭莎的設計團隊有300人，通常是20余人負責一類商品的設計，按照不同的顧客細分群體打造了多個自主時尚品牌，目前擁有的9個品牌分別是：夢芭莎女裝，夢芭莎內衣，若緹詩時尚女裝品牌，蒙蒂埃莫高端商務男裝品牌，克萊菲爾男鞋品牌，寶耶童裝品牌，ING2ING年輕時尚潮品牌，所然原創設計師休閑女裝品牌，夢芭莎維多利亞高端內衣品牌。產品線涵蓋了女裝、內衣、鞋子、童裝、男裝、包包、家紡、飾品、婚紗、化妝品等多個時尚領域。

以超值體驗實現品牌溢價

消費者通過網絡可以輕松就同一類商品進行比價，如果商品沒有特點和優勢，就會導致同質化競爭，不可避免地被拿去比價，這樣就難以產生品牌溢價并獲得滿意利潤。只有品質優良的品牌才會在顧客心中形成獨一無二、不可替代位置，夢芭莎旗下的產品，無論是從面料的選擇、款式的設計，以及商品的配送環節都具有嚴格的流程和質量控制，目的就是為了讓廣大消費者認可夢芭莎的品牌。

在線銷售的最大問題在于顧客體驗，只能通過網頁上的圖片和文字來刺激顧客的購買欲，因此需要從頁面設計、拍攝技巧、文字描述等方面讓客戶感知商品，在視覺上贏得顧客好感，最終認可商品的品味和設計風格。此外，服務也是顧客體驗的重要環節，訂購之后貨品能否及時送達，接收時包裝是否完好，退換服務是否方面快捷等，這些都直接影響到顧客的滿意度。夢芭莎通過自建倉儲和配送外包來盡力縮短下單到送達之間的間隔，當一天之內，甚至幾個小時就可以收到訂購的商品，就會大大減少顧客不能親身體驗的缺憾。夢芭莎還堅守“30天無條件退換貨”的承諾，讓購買者沒有后顧之憂。并且公司在客戶服務的后臺運作方面，持續投入資源提升系統的軟硬件設施，始終保持著領先于競爭者的水平。

根據國內專業的電子商務調研機構艾瑞公司2011年第一季度的調研報告，夢芭莎在中國女性內衣電子商務和自主女裝品牌知名度均名列第一，網購者對服裝B2C網站的評價方面，夢芭莎的滿意度最高，有61.19%消費者非常滿意，二次購買率高達70%以上，超過77%的顧客明確表示還會繼續購買夢芭莎的產品，遠遠高于其他同行企業。

消費者滿意度是一個綜合性的衡量指標，既包括產品的質量和相關的售后服務，也涵蓋了客戶體驗等。夢芭莎以優質的產品、設計和服務贏得了顧客的青睞和好評，目前產品已經進入歐美等海外市場，成為公司業務新的增長點。

輕資產成就快時尚

如今的網購主力軍是在互聯網浪潮中成長起來的80后、90后們，他們對于電商的體驗期待，已經從單一的“廉價”，提升到更為復雜的“平價快時尚”，而這一趨勢，在服飾類網購企業表現得更為明顯。快時尚以“快、狠、準”為特色，即上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流，滿足了人們以低價享受時尚的需求。從設計到銷售，國內服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，西班牙名牌ZARA只用7天，而以夢芭莎為代表的電商企業最短可縮至3天。

夢芭莎憑借著新潮設計和知名品牌，上游連結大量制造廠商，下游利用網站聚攏成千上萬的忠誠顧客。相比傳統渠道的高庫存，電子商務可以節省大量的渠道成本，因而可以大幅讓利于價格，對顧客形成非常有吸引力的性價比。根據長尾理論，區域內的個別顧客在全國范圍可能就會形成很大規模，因此可以將之前無利可圖的業務轉變為新的盈利點。

夢芭莎的訂單往往批量小且工藝復雜，對外包工廠的要求很高，只能選擇較小的生產廠家逐步培養。這需要從招聘工人、生產工藝、管理機制、信息系統等去改善、磨合和對接，至少需要半年到一年的時間，也需要耐心、細心和執行力。如今公司已經和珠三角、長三角超過1000家生產廠商直接進行OEM生產合作，而這數量龐大的供應商的管理和協調又是一個更艱巨的挑戰。這不僅需要很強的生產預測能力，更需要很強的快速反應的調整能力。4年多以來，夢芭莎從每天幾單、幾百單到如今的每天2萬到3萬單，整個供應鏈都處于不斷的優化和升級之中。

2010年12月，夢芭莎宣布完成第三輪融資，所得投資將主要用于倉儲物流建設、營銷推廣，其中優化供應鏈是重點。同時在上海、成都、北京建立自有倉儲基地，大大提升了物流反應的速度。如今夢芭莎正在開發當日送寄的物流服務，物流公司一日接受夢芭莎的貨物平均達到兩次以上，爭取能夠做到早晨下單傍晚拿貨的滿意狀態。公司也同聯邦快遞簽署戰略合作協議，由聯邦快遞負責70%的夢芭莎包裹的遞送業務，該合作大大縮短了商品的遞送時間，同時也消除了客戶在遞送過程中對商品安全的擔憂。

傳統服裝企業采用訂貨制，有至少半年的生產周期給工廠去生產，而夢芭莎可以做到從下單、產品生產、入倉平均只須7天時間，產品鏈周轉非常快。夢芭莎通常提前一年對產品做好規劃，并在其后的時間不斷改進。首先通過一個8到24小時測試來考察訂單的反應，再結合歷史數據所得出的經驗判斷不同顏色、不同型號產品的比例，據此指揮后端庫存的調配和代工生產。夢芭莎的信息系統至今已經經歷了5次升級，每一次的升級都會根據消費者的反饋，調整部分運算法則，提高分析結果的指導意義。

夢芭莎一個波段的產品一般按兩個月的銷售周期分成4批出貨，一個批次7天，有3次返單的機會。7 天的快速反應無論對電商企業還是傳統企業來說都是很大的挑戰，這不但需要從前臺的網絡平臺到后臺的工廠高效的對接，也需要對上游的生產廠商具有強有力的控制力。夢芭莎憑借快速的供應鏈管理確立了自身的優勢，除了比同檔品牌更低的價格和更多的款型外，從設計、生產、銷售到數據統計反饋的周期，夢芭莎已經縮短至30天。也正是因為有先進的供應鏈管理，夢芭莎才可以獲得很高的顧客滿意度，獲得50%以上的毛利率，銷售的規模邁上一個又一個的新臺階。

強勢推廣快速放大銷量

作為一家高成長的B2C企業，夢芭莎以高的毛利率和多次的大額融資為后盾，在廣告推廣方面大手筆投入，試圖在高速成長的網購市場搶占有利位置。夢芭莎的推廣經驗就是線上與線下密切結合，高舉高打確立品牌優勢，提升消費者信心，保證高轉化率。線下廣告方面，2010年12月，夢芭莎投放央視1套、3套和8套黃金檔廣告，成為首家投放央視廣告的女性網購品牌，還找了當紅影星范冰冰做形象代言人。在網購的中心城市——北京、上海、廣州等的公交站、移動電視、地鐵沿線，夢芭莎廣告隨處可見。