企業集團范文10篇

【摘要】企業集團是市場經濟和股份制不斷發展的產物，其基本架構是母子公司的組合。為了應對新的形勢、促進自身發展，企業集團必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內容，強化企業集團的財務控制具有重要意義，能夠為集團的可持續發展提供有力的保障。本文闡述了集團財務控制的基本內容及其重要性，指出了其現存問題并提出相應的政策建議。

【關鍵詞】企業集團；財務控制；強化

一、企業集團財務控制概述

隨著市場經濟和股份制的不斷發展，在世界范圍內出現了越來越多的企業集團。從某種意義上來說，企業集團體現了一個國家的經濟競爭實力，當今世界上國家之間的經濟競爭，主要表現為跨國公司和企業集團之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實力，必須抓緊發展資本雄厚、競爭力強大、跨越行業和地區的跨國企業集團，這也是我國企業進行戰略性重組的主要目標。從法律地位上看，集團下屬企業都是獨立的法人實體，這不利于企業集團之間的融合，因此非常有必要實施從一體化的財務控制，從而促進企業集團內部的融合。財務控制對于企業集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業集團進行控制不僅包括基于產品和銷售的生產、經營控制，還應該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務控制。其次，企業集團具有相當大的規模，而且管理層次眾多，集團成員間的關系主要表現為資金往來和資本聯結，有很多手段可以實施管理控制（比如產品生產、市場營銷、財務會計等），財務控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業集團日?；顒拥恼麄€過程。

二、企業集團財務控制現存問題

第一，公司治理機制形同虛設，財務控制未得到有效貫徹。有些企業集團并沒有形成人格化的股權，董事會沒有發揮起應有的作用，這使得內部人控制有機可乘，弱化了基于股權的財務控制。綜觀西方的企業集團，大都是母公司在發展過程中通過投資、并購等行為構建起來的，而我國的很多企業集團卻是基于政策優惠、行政命令等方式聯結在一起，產權關系不明晰，財務關系比較混亂，因此難以根據產權構建合理的公司治理機制。

1環境變遷與理論視角

當前，金融風暴橫掃全球，我國外向型企業集團在經濟衰退的環境下，無疑受到巨大沖擊。據海關統計，2008年前三季度，我國外貿進出口總值19671億美元，同比增長25．2％。其中，出口10740億美元，增長22．3％，扣除價格因素后實際增長11．8％，比2007年同期增速減少8．1個百分點，尤其是從10、11月份開始，出口額增速呈下降趨勢，說明金融危機對我國出口貿易的負面效應已日漸顯現。8月份前，受影響的還主要是出口歐美市場的企業，進入9、10月份后，出口日、韓等國的企業也紛紛被殃及，出現訂單下降、客戶資金鏈斷裂等情況，勞動密集型行業所受沖擊最為嚴重。因此，我國大型企業集團在金融危機依然沒有“見底”的形勢下，理應沉著應對，尋找克服經濟危機影響的有效理論工具，積極設計和調整經營戰略。

動態能力理論（DynamicCapabilityTheory，DCT）是建立在資源觀與核心能力觀基礎上，企業為了在動態多變環境下獲取持續的競爭優勢和領先競爭對手而出現的新理論。R．DAveni于1994年出版的《超越競爭》全面闡述了動態能力理論的框架。他認為動態能力是企業為使產品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機，以及能否持續地建立、調適、重組其內外部的各項資源與環境來達到競爭優勢的一種彈性能力。該理論的核心內容包括：①企業能夠利用其能力從事組織活動，包括在內外環境與條件分析與研究的基礎上動態能力的確定、培育、應用、評價。動態能力理論十分關注外部快速變化的市場環境，特別強調內外部資源和能力的整合，為全面認識競爭優勢的來源提供了一個比較完善的分析框架；②公眾消費分散化及市場需求的不斷變換，企業關鍵資源和能力被替代的風險加劇，其難以模仿性和不可替代性的普遍意義削弱；③科技的發展及信息網絡的廣泛使用，公眾獲得知識的多樣化，例如某公司通過核心技術開發了某種產品在市場上銷售，其競爭對手往往能夠通過反求工程（ReverseEngineering，RE）等手段獲得技術秘訣。

2模型構建與案例研究

2．1模型構建

根據企業集團自身發展和金融危機等外部環境不斷變化的特點，遵循動態能力理論的基本原理，本文設計出基于動態能力的企業集團戰略模式（見圖1）。該模型的運作機理是：首先，外部環境的變化對集團的戰略調整起到“刺激”作用，一方面諸如國際金融風暴、政治動蕩、生態危機等環境的變化要求企業集團從戰略上予以重新定位；同時，整體戰略制定后，企業集團就能更好地適應外部環境的變遷；其次，作為企業集團，按照動態能力理論的要求，從動態能力的勘定（戰略目標的規劃）→戰略的制定與能力的孕育→新戰略的實施與應用→戰略監控與評價等，是一整套動態管理的過程和交叉滲透的模式。第三，企業集團的新戰略的目的是為了使企業保持持續的競爭優勢。基于動態能力理論的企業集團戰略模式的最大優勢在于為企業集團自身提供防范和化解風險，主動激活“造血功能”，在最短的時間內恢復或塑造新的戰略管理模式，以應對危機的侵害與威脅。

摘要：隨著國內外宏觀經濟變化加快、經濟增速放緩、國內產業結構升級，涌現了大量的企業集團。集團業務日益多元化，管理層級也逐漸由二層增加到三層、四層，甚至更多級，由此催生出對集團管控的迫切需求，財務管控是集團管控的核心。本文從企業集團治理的總體框架入手，通過對企業集團管控的理論研究及集團公司治理存在的問題分析，從而提出財務戰略管控的思路和具體措施，以期對我國企業集團在集團層面上實現財務戰略管控帶來一定啟發作用。

關鍵詞：企業集團；公司治理；集團管控；財務戰略管控

近年來，我國企業集團的數量和規模不斷增長和擴大，這一方面有利于增強企業抗風險的能力，通過資本的擴大效應提高業務規模；同時也對企業集團如何屹立于世界之林，實現價值增值帶來了比較迫切的需求和思考。傳統觀點認為企業集團只是子公司的個數積累、物理整合，母公司只需要做好出資人職責，子公司做好利潤中心即可。經過了這些年的探索，人們對企業集團有了新的認識和觀念，企業集團整合子公司之間共同構成一個大的價值鏈，每個子公司和母公司都是為集團大的價值鏈服務的，是一個有機的整體[1]。企業集團要實現集團總體戰略目標，需要在戰略角度實現對各子公司及下屬公司的有效管控，財務管控因其職能的特殊性，在集團管控中處于舉足輕重的地位。多層級的集團公司組織結構，更要求建立戰略財務管控，不僅要重視絕對值的純財務指標，更應重視財務運營指標的達成，有效完善對下屬公司的績效評估和對管理層的評價。

1企業集團管控的主要方式

1.1企業集團治理的理論研究。企業治理源自于理論的研究和相關解決方案，企業內控主要研究單個法人企業的內部風險控制，不同于對外部風險的管理和規避，內部控制主要聚焦企業對內部決策、管理、運營、銷售、物流等財務活動的可控因素的分析、評估和管理、監督[2]。企業集團已經超出了單個法人企業的范疇，對集團企業的管理控制也不僅限于對內部流程和內部資源的管理，而是更多聚焦如何發揮集團的協同作用，風險分散及風險對沖，從而使企業集團作為一個整體能最大限度的參與全球市場競爭，實現企業價值最大化。隨著集團公司的發展和業務多元化，集團公司管控逐漸由管運營向管投資、管回報發展，集團戰略的實施也由集權型逐漸向集權和分權混合型發展。這一方面基于國內外形勢的日趨復雜化，國際、國內經濟形勢和相關政策變化速度加快，企業需要及時作出反應和決策。另一方面，也是基于日益復雜的股權結構和商業協同效應。現代企業已經無法在某一行業或領域靠單打獨斗取得市場和產品優勢，必須做好供應鏈上下游、集團企業內部各企業、各業務單元之間的協同、協作管理，完善全球化布局，有效規避財務風險和匯率風險。從全球經濟的發展和變化來看，通常是產業之間不斷融合，并沿著價值鏈不斷延伸，催生出大量新的產業，從而逐漸由新的產業替代傳統產業，導致市場越來越分散和多變，呈現出網絡化的格局。為了應對分散和多變的市場特征，要求企業需同時具有靈活高效的組織運行系統與較強的創新能力。根據企業集團對下屬企業的集權和分權程度不同，可以分為投資管控型、戰略管控型和運營管控型三種模式。相對來說在企業發展的不同階段會傾向于不同的管控模式，一般企業初期會偏重運營管控型，下屬公司的權限相對較低，以保證在有限的資源下，實現集團戰略。我國企業在運營管控型控制模式中經驗較多，也是之前使用最多的一種管控模式，這與我國大一統的傳統文化有千絲萬縷的聯系，同時模式簡單，易于操作。但這種管控模式顯然與現代商業環境匹配度不高，大大削弱了下屬公司及事業部對市場的反應速度，集團企業運營逐步僵化。投資管控型則走向了另一個極端，集團公司認為自己只是一個財務投資者，企業戰略和運營的事務完全依托下屬企業董事會及管理層，母公司只收取股利收益。這種管控方式多見于股權投資性企業集團，搭配一定的股權激勵和業績對賭，有利于集團公司評估不同事業部或下屬公司的財務貢獻度，但往往會導致企業資源的浪費，各業務單元協調性差，重復建設成本高，對企業集團整體價值的提升貢獻度減弱。戰略管控則是介于兩者之間的一種集團管控模式，相對比較靈活，既能保證集團公司在涉及重大財務和戰略問題上的統一與最終決策權，又能充分發揮下屬公司的主觀能動性，調動各管理層的積極性，有效利用當地資源及經驗[3]。企業集團的管控模式已不再是界限明顯的“三分法”，而是逐漸向以治理、控制和宏觀管理協調一體的系統化方向發展。1.2企業集團治理存在的主要問題。企業集團責、權、利的劃分不清。好多企業集團成立之初并未考慮為什么要成立集團，只是因為投資和參股的公司多了，要罩上一個集團的帽子，顯示實力和形象，實際上各業務板塊之間的聯系并不密切。在劃分母公司、子公司、關聯公司、聯營公司的職責、權限大小、績效標準上沒有系統、可靠的方式方法，導致集團大而不強、效率低下、資源浪費等。沒有嚴謹明確的集團管控理論和方法指導，組織結構不明確，下屬二級、三級企業管理層兼職，沒有足夠精力來傳達集團的戰略思想。關于企業集團的治理和管控，在國際上沒有比較成熟的經驗，國外的公司大了以后基本上以事業部單獨成立獨立的法人機構，很少出現類似國內的多元化經營集團在一個法人主體下。傳統的法人治理結構中對股東會、董事會、管理層及員工的任職職責、要求和相關權利、利益關系的規定，在企業集團中并不適用。董事會形同虛設。董事會作為企業運營的權利機構，在集團的下級公司中，往往權利受到了很大的限制。容易出現集團多頭指揮，導致下屬企業無所適從。最終董事會因權限有限，碰到問題直接反饋給集團公司，等待上級領導指示的情況也是比較普遍的。

2財務戰略管控的程序和方法

【摘要】本文分析了財務控制的三種模式的特征及各自的優缺點，在此基礎上討論了影響企業集團選擇財務控制模式的內外部因素，本文對企業集團選擇財務控制模式做了有益的探索。

【關鍵詞】企業集團財務控制控制模式影響因素

財務控制是財務管理的重要環節或基本職能，在企業財務管理體系中處于核心地位。根據企業集團的實際，圍繞企業戰略，確立一種適合的企業集團財務控制模式，通過組織結構的設計、制度的制定、工作組織的規劃、程序的編排以及恰當的措施，保證會計數據的完整可靠，保證國家財經政策和內部管理制度的貫徹執行，推動企業資源的整合優化，資源的高效利用，實現資本保值增值和企業價值的最大化，是企業集團財務控制的最終目標。具體講企業集團財務控制模式包括以下三種：“集權型”財務控制模式、“分權型”財務控制模式和“集分結合型”財務控制模式。

一、“集權型”財務控制模式特征及其優缺點

集權型財務控制模式是將子公司業務看作是母公司業務的擴大，所有戰略的決策與經營控制權都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務決策權，對子公司進行高度集權下的統一規劃和管理，各級子公司沒有財務決策權，只是負責具體實施母公司所計劃的具體內容。其特點是：集團內部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內部可充分展現其規模與效益，最大限度地降低資金成本，風險損失，同時可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內部目標控制制度完善，使決策統一化，制度化。

實施“集權型”財務控制的優點主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財務行為；能實現集團一致性戰略的控制，母公司對子公司的協調能力較強。把重大投資決策權集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業的資金，調劑余缺，優化了資源的合理配置，確保集團總體目標的實現；有效的融資決策，集團可以憑借其資產和信譽優勢，采取向銀行貸款，發行股票、債券等多種融資方式，或為子公司融資提供擔保等，廣泛籌集資金；統一納稅有利于企業集團的稅務籌劃，能最大限度降低稅負。

摘要:資金管理是企業財務管理的重要內容，“現金為王”詮釋了企業資金管理的重要地位。對于企業集團而言，實施完善的資金管理，可以幫助企業集團加強風險管控和效益提升。本文從企業集團資金管理目標出發，結合企業集團資金管理的主要問題，進而闡明了企業集團資金管理的主要措施。

關鍵詞:企業集團;資金管理

企業集團是我國企業多元化與規?；l展的產物，是企業發展到一定階段的重要組織形式。企業集團的組織架構一般是母子公司架構，即以母公司為股東，通過控股、參股等股權合作形式，設立全資子公司、控股子公司、共同控制公司、參股公司等多種子公司，從而形成龐大的企業集團。同時，有些企業集團母公司也會通過設立非法人分支機構，實現集團的分業經營，實現企業管理水平的提升。不管何種形式的企業集團，其基礎都是分業經營，即各企業間相對獨立，進而財務獨立核算。由于不同企業所處行業及自身經營管理水平不同，企業集團內部各企業間資金有盈有缺，影響企業集團整體資金管理效率與效益。因此，加強企業集團資金管理尤為重要。

一、企業集團資金管理目標

(一)有效提升企業集團資金風險防控能力

企業集團是企業的集合，一般涵蓋國民經濟多個行業，由于各行業所處的發展階段不同，資金管理往往有不同的需求。加強企業集團資金管理，需要掌握各個企業所處行業的不同特點，通過綜合平衡實施資金管理，提升企業集團資金風險抵御能力。

1、子公司內部治理模型

公司治理有廣義和狹義之分?？夏岫?N.戴頓關于公司治理是指“董事會據以監督經理行為的過程、結構和關系”可以看作是對公司治理的狹義定義，也可以作為我們對公司內部治理的概括說明。這樣，我們就先籠統把治理看作是董事會的工作，管理是經理層的工作。管理是一等級體系，而董事會成員則擁有同等的權利和責任，盡管董事長可能擁有更大的權力或影響力，但是并沒有法定的等級。根據這種分析，可以把董事會看成一個圓圈，置于管理體系的最高層，其主要任務是從事公司治理，而管理體系是一個等級型，主要從事經營管理業務。在單一法人制企業，公司治理與管理的結合主要體現在戰略管理層面，二者關系如圖1-1。

但在子公司，由于存在單一控股的法人大股東，其治理結構和治理機制均與單一法人制企業不同。一方面，法人股具有“經濟人”的人格化特征，法人股東一般是企業內最有積極性參與公司治理的一方，在母公司尤其是如此；另一方面，由于母公司作為子公司控股大股東，子公司的經營績效與其利益息息相關，因而有很強的動機監督子公司經營，同時由于其持有子公司的絕對多數股份，其投票權對子公司經營者構成直接威脅，因此也有實力進行監督。這樣，母公司對子公司治理權的要求，往往比單一法人制企業的股東更進一步，并不僅僅停留在監督和激勵經營者層面。在實踐中，母公司通常會通過子公司董事會，在掌握子公司重大經營管理事項決策權的同時，還憑借簽訂公司章程，頒布管理政策，實施信息系統和決定人事任命等手段，直接掌握了子公司部分日常性經營管理權。于是，子公司內部就呈現出治理向管理滲透的現象，二者關系如圖1-2。

比較單一法人制企業和子公司的內部治理模型，我們可以發現子公司內部治理具有以下幾個特征：

第一、有限委托和關系。按照委托－理論，在單一法人制企業，法人財產所有權與法人財產經營權一般高度分離，董事會并不干預經營者的日常經營。但在子公司內部，由于存在著單一控股的法人大股東，以及受集團整體利益最大化的驅動，董事會并不將所有的日常性法人財產經營權委托給經營者，經營者不再擁有完整的日常性法人財產經營權，具體表現為圖1－2中的治理權向管理權的滲透。這樣，子公司內部就出現了董事會以部分治理職能代替經營者部分管理職能，經營者接受有限委托，行使有限的日常性法人財產經營權的情況。

第二、所有權、控制權和經營權的較大程度重合。兩權分離基礎上的委托制是現代企業制度的核心內容之一，公司股東、董事會和經營者分別掌握了公司的所有權、控制權和經營權，三權劃分清晰，分離程度高，只在特定層面上實現結合：所有權和控制權的結合主要體現在股東按股權比例派出產權代表進入董事會；控制權和經營權的結合主要體現在戰略層面（表現為圖1－1中治理與管理重合部分），即董事會負責戰略決策，經營者負責戰略執行。但在子公司，特別是全資子公司，一方面，由于股東數量有限且母公司一股獨大，其一般不成立股東大會，子公司董事長、執行董事和總經理往往由母公司高層管理人員或者執行董事兼任，并且有時一人身兼數職。這樣，子公司的所有權、控制權和經營權在權利擁有人身份上實現了部分重合；另一方面，子公司董事會除了保留重大經營事項決策權以外，往往還保留著部分日常性法人財產經營權，尤其是與集團整體利益密切相關的權利。這樣，子公司的控制權和經營權又在內容上實現了部分重合。表現在治理模型上，圖1－2中的治理與管理重合部分比圖1－1的大。

[摘要]文章系闡述了企業集團內部審計的職能，企業集團內部審計的現狀及現存問題以及解決方法，企業集團內部審計的發展趨勢等問題。并分析了適合我國當前企業現狀的內審計模式的設置。

[關鍵詞]企業集團；內部審計現狀；范圍與內容

隨著經濟體制改革，我國市場經濟的多元化的發展日益豐富，企業集團的管理階層增多，為企業集團內部審計的出現的客觀條件。在集團公司內部，經常存在經營管理者對所有員工，下級經營者管理者對上級經營管理者等關系的多重委托經濟責任，因此，集團內部審計是在受托經濟責任下產生的。雖然我國企業集團內部審計歷史短暫，但是發展異常迅速，企業內部審計人員及相關課題的學者，為企業集團的健康發展、企業集團內部審計學術體系的發展不斷探索研究。內部審計對企業集團的經營業績估評，明確企業內各種復雜的產權關系，發揮其監督職能具有不可替代的作用。

一，企業集團內部審計的職能

關于內部審計的職能，我國審計理論界說法不一。有單職能論，即監督職能；有兩職能論，即監督、控制職能；有三職能論即監督、控制、評價職能；有四職論即監督、控制、評價、服務職能。三職能論曾在我國審計理論界占據主導地位。然而，隨著我國經濟體制由計劃經濟向市場經濟轉變，內部審計的服務職能顯得越來越重要，逐漸成為一種主要的職能，而監督、控制和評價職能也隨著宏觀環境的改變而呈現出新的特點。

（1）監督職能。監督職能是內部審計的基本職能。內部審計產生的根本動因是企業中存在的委托關系，內部審計人員對經濟責任的履行情況進行監督。內部審計必須全面發揮其監督的職能，側重于會計監督的含義，內部審計最能發揮對會計的監督作用。

［摘要］針對企業集團而言，當前在開展資金管理工作時，采用的管理方式有兩種，一個是現金池，另一個是資金部。在這兩種管理模式中，現金池具備的優勢在于，有效提升資金管理水平，減少成本投放。所以，當前我國大部分企業集團都采用現金池的管理方式。文章將重點闡述現金池管理的意義，結合基于現金池管理模式的企業集團資金管理注意的問題，提出基于現金池管理模式下的企業集團資金管理對策。

［關鍵詞］現金池管理;企業集團;資金管理

1現金池管理的意義

現金池管理，是指屬于同一家集團企業的一個或多個成員單位的銀行賬戶現金余額實際轉移到一個真實的主賬戶中，主賬戶通常由集團總部控制，成員單位用款時需從主賬戶獲取資金對外支付。這種形式主要用于利息需要對沖。經過長時間運營和發展，我國部分企業集團發展規模逐漸擴充，并且也把現金池管理方式運用其中，其給企業集團帶來的優勢逐漸顯現出來，具體展現在以下幾個方面。首先，隨著企業集團運營規模的擴充，旗下設有諸多子公司，在這種情況下，資金分布比較分散，要想實現資金集中管理，各個企業都采用現金池管理方式，有效地提升了企業集團資金管理水平。其次，在資金得到高效管理之后，可以實現企業集團資金統籌規劃，降低各個子公司對資金占有量，提升企業資金支持水平，減少資金風險出現。最后，針對“走出去”的企業集團而言，通過實現現金池管理，在實現企業資金集中管理的同時，還能對資金進行科學調度，讓資金給企業運營發展提供支持，并實現對資金風險的科學把控。在現金池管理模式作用下，能夠有效提高企業集團資金管理水平，將資金價值充分發揮，給企業集團穩定運行和發展提供資金支持。

2基于現金池管理模式的企業集團資金管理需注意問題

(1)強化與金融機構合作。從目前情況來說，我國大部分企業集團廣泛采用現金池管理方式，在今后一段時間內應用發展前景良好。企業在應用現金池管理方式以后，對和金融機構合作上提出了嚴格的標準。因此，企業在采用現金池管理方式以后，和金融機構在行動上產生一種合作關系，不但可以帶動金融業務快速發展，同時也能給企業資金管理提供支持，是一個雙贏的戰略模式。然而，現金池是否可以獲取理想的成果，金融機構在其中發揮著重要作用。除此之外，在現金池管理模式下，需要金融機構開發更多源于資金方面的功能。在此過程中，通過利用金融機構開展新業務，企業集團在不會給各個子公司帶來影響的環境下，實現對企業剩余資金集中管理。由此可見，現金池管理模式下，企業集團需要強化和金融機構的合作，實現企業集團健康發展。(2)強化預算資金管理。在進行現金池管理過程中，企業集團需要根據現金池管理要求，適當的調整管理內容。而調整核心在于企業現有的資金管理體系，企業集團旗下設有諸多子公司，在此過程中，需要各個子公司資金管理和應用具備規范性。為了落實該目標，需要企業集團做好資金預算管理工作。一方面，需要企業集團定期進行預算管理;另一方面，需要企業秉持預算外的事情堅決不做的標準，全面提高企業資金預算管理水平，根據企業資金預算管理工作進行工作。在強化預算資金管理過程中，涉及的內容有兩點:首先，根據資金管理需求，由企業集團財務部門根據實際狀況，科學設定資金管理權責。其次，通過企業集團集中管理，強化和各個子公司之間合作管理，結合各個子公司預算情況，設定子公司資金支出限額。

一、引言

二十世紀九十年代后期，全球經濟發生了深刻變革和快速發展，企業經營與發展環境隨之發生顯著改變，日漸衰落的戰略管理思想重新被人們審視與倚重。如何全面實施戰略管理成為企業發展優先考慮的重大命題。然而，我國大部分企業集團未對此趨勢引起足夠的重視，很多企業運用的財務管理理論難以滿足現代企業管理的需要。所以，我們要深入分析目前運用的財務管理理論，并站在新的戰略高度上，提出制定財務戰略的新理念、新觀點。

二、企業集團財務管理現狀

目前，我國一些企業管理層過分重視產品的銷售量和市場份額，輕視財務管理的重要性，管理理念落后僵化，企業管理逐步形成生產經營型管理，難以全面體現管理財務和風險控制的戰略作用。另外，由于受體制變化和經濟環境變化影響，企業集團在提高財務管理地位和作用上遇到較大阻礙，財務管理沒有為企業集團發展發揮作用。企業集團，特別是一些家族企業，在發展初期，主要以地緣關系和血緣關系為聯系紐帶，不信任團體外的人。在財務管理崗位上，以“忠誠度”作為財務人員的主要考核依據，無地緣、血緣關系的財務人員，在實際工作中難以平衡各種利益關系。因此，一些企業財務人員缺少專業素養和業務能力，難以為決策層提供有效的財務信息。資金是每個企業集團生存發展的必要條件。生產經營活動需要大量資金，流動資金不足成為制約企業快速持續發展的瓶頸問題。一方面，企業管理層為融資、生產、營銷等環節確立較高的地位，而財務管理在企業地位較低。另一方面，企業經營信息大多來自市場，主要由銷售人員收集和提供，財務人員不參與信息收集與分析，導致決策信息的可靠度和準確性不足。

三、企業集團財務管理存在問題

1.投資戰略管理問題。第一，投資結構單一，經營風險較大。一些企業集團雖然經營范圍廣，但經營種類較少，單一品種銷售額占比高，有的甚至超過企業總銷售額的一半，產生產品集中風險，難以起到降低波動、規避風險的作用。第二，資金閑置、流動資產收益率低。部分企業經歷多年發展后，逐步積累下一定的原始資本。但是，因為缺乏良好的投資項目，或者由于企業管理戰略較為保守，資金閑置現象普遍，導致企業投資收益不高。有效利用資金、提高投資回報率成為這些企業的主要任務。2.籌資戰略管理問題。一方面，當缺少優良的投資項目時，企業難以全面開展籌資活動。另一方面，當企業集團資金充足，未通過負債籌資時，企業沒有充分利用財務杠桿，提高投資回報率，在資本市場上難有作為。部分企業集團的資金雖能滿足日常經營需要，但是，不足以全面拓展市場，實現快速發展的戰略目標。企業籌資戰略是財務戰略管理的重要組成部分，必須引起企業決策層的高度重視。卓越的融資戰略可以為企業全面戰略提供最佳的資源配置，是促進企業快速發展的火箭推進器。3.分配戰略管理問題。發放年度現金股利，有助于維護股東權益并建立企業正面形象。但現金股利分配減少了資本公積，降低了企業風險管控能力，影響企業中遠期發展。在企業未來遇到好的投資項目和重大發展機遇時，如果企業缺少可調動資金，且企業難以有效運用原有資金重新融資，則會顯著提高財務成本。經營比較保守的企業，普遍存在低負債、低杠桿、少投資、高現金股利的情況，導致企業在市場競爭中處于不利境地，根本原因就在于財務戰略管理上出現問題，重新選擇財務戰略成為企業集團的當務之急。

財務集中管理主要目的是通過調整財務管理流程，加快內部資金的融通和資產的周轉，統一規范融資、投資及其他財務行為，達到合理配置各項資源，加強逐級管理，降低財務風險，實現整體效益提升的財務目標，為實現集團發展戰略打好基礎。本文就企業集團為何要實行以及如何實現財務集中管理進行論述。

一、企業集團實施財務集中管理的必要性

隨著企業集團的發展，管理層次的增加，現有的管理體制和信息技術的發展無法與企業集團規模的擴展相協調，致使集團公司與下屬企業之間信息不對稱問題日益突出，企業集團的整體效率每況愈下。信息不對稱問題分別在財務的核算層、控制層和決策層三個層面上均有所體現。財務核算的時滯導致業務和財務難以同步進行，以致財務系統所反映出的信息無法和企業集團中其他部門的信息相融合，產生了信息壁壘，財務核算層無法為控制層提供其所需的管理信息?？刂茖拥挠媱澛毮?、事中控制職能和事后的統計分析職能所依賴的信息質量低下，計劃的可執行性、控制的有效性和統計分析結果的準確性都因此受到不同程度的干擾，財務信息無法準確反映經濟現象的本質，財務控制更無法實現企業集團發展對財務提出的要求。決策層所使用的財務信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質量較低，易對決策層產生誤導，降低決策的科學性。因此，能否建立起合理有效的財務控制，使企業集團充分發揮規模優勢，對企業集團來說是一個具有戰略意義的重大問題。

通過財務集中管理，打破孤立封閉的財務系統，使財務與業務同步化，以使信息流、資金流與物流同步，實現動態、實時、全面的財務控制。由此必須引進新的財務管理模式——財務集中管理。財務集中管理是借助網絡通信和IT技術達到信息的集成與資源的整合。在橫向上，通過財務在企業增值鏈中各環節的嵌入，實現財務對整個企業作業流程和增值過程的管理。在縱向上，加強集團公司對下屬企業的管控力度，協調集團公司與子公司的經營目標，以更好地實現企業集團的規模效益。

二、企業集團實施財務集中管理的準備工作

企業集團實施財務集中管理需要同步做好以下各項準備工作。