國企年度總結范文

導語：如何才能寫好一篇國企年度總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、05年工作總結：

1、勞務分包合同管理：

勞務分包隊伍進入施工現場一周內，全部簽訂完勞務分包合同，同時對分包隊伍的五證一書進行審核，不合格的要求整改，達到合格為止。合同蓋章返回后，記錄臺帳，并送項目部分包合同、五證一書各一份備查，為政府部門檢查項目準備所需資料。

2、勞務分包隊伍及分包造價管理：

新開工程勞務分包隊伍的確定，選擇實力較強的若干個隊伍，采用招標比價的辦法來確定隊伍，在領導的組織下，項目經理參加確定承包形式，做好標底的測算，確定實力強、價格合理的隊伍進場施工，避免不定價先進場施工的現象出現，為不影響工期，為工程下道工序提早組織勞務隊伍，供項目選擇及定價，避免了有操作面沒確定隊伍的現象發生。價格確定后，是大清包的人工費、工具費的價格由項目經理按比例分配確定，部門負責協議的成文，報項目經理及分包隊長審核修改后，經主管經理審批同意，有關人員簽字齊全后，送項目部兩份，器材科一份，做為項目結算、器材科付款的控制依據，部門做到了為一線服務，協助項目做好日常工作的責任。

3、過程控制管理：

05年是二建三分公司推行項目經理全責承包的第一年，權力給項目部門對項目服務、監督、控制是否到位較關鍵，不給項目出難題，為項目解決難題是部門的責任。如付款原則是給誰錢誰簽字，為體現項目承包的力度，由項目專人簽字拿票轉分包隊，這樣從痕跡上都是分公司人拿走的錢，不出事便罷，出了事都不好說。為規避風險部門事后又找分包隊長補簽，這樣兩全其美，既不損害項目形象，又不違反規章制度。部門堅持每周到項目工地了解情況，項目經理提出的問題及時協助解決，如有的個別項目私自雇傭勞務人員，不通知部門，屬非法使用勞務人員，到現場發現此問題，及時與項目經理說明弊端，抓緊補簽了分包合同。每月堅持對項目上報民工費結算進行審核，檢查是否按協議單價結算，控制總的建筑面積不超或承包總價不超，發現問題不予結算。尊重[文秘站網-找文章，到文秘站網]項目經理意見，把問題了解清楚，部門與項目經理意見統一后，給予結算。堅持每月對項目管理員所負責的臺帳進行檢查，臺帳記錄是否齊全，收支分析內容是否正確等過程管理，監控項目經理部經濟運行質量的全過程，目的是服務于項目，提高企業的經濟效益。

二、06年規劃：

1、使用的勞務分包隊伍全部實行招、投標比價辦法，確保勞務分包招標率100，合同簽訂率100。

2、做好勞務分包隊伍各種資質審核，不合格的一律不許使用。

3、配合項目經理做好承包協議內容的確定，確保協議內容齊全，不丟不漏，做到先定價后施工，減少不必要的事情發生。

4、加強勞務分包隊伍的管理，經常深入項目工地，對勞務分包隊伍的勞動合同、工資卡、作業人員的持證率、現場農民工花名冊及農民工工資發放記錄進行檢查。

5、積極推行項目經理全責承包，配合項目經理做好隊伍的選擇，承包形式及價格的確定，勞動力調配等工作。

6、做好項目全責承包過程監控管理和服務，部門不定期對項目進行檢查，包括勞務分包隊伍承包部位完成情況、技術能力、勞動力需求、工期要求、管理員臺帳、項目成本等檢查，發現問題及時與項目經理協商解決。

7、每月28日至30日對項目部勞務分包結算進行審核，不按協議單價或當期部位結算的，一律不予審批。臨設用工結算要提供原始記錄，嚴格控制超協議單價或超部位結算。

8、勞務分包隊伍承包的部位出現質量、安全、違反各種規定，多次提出或教育不改者，項目有關專業管理人員開據罰款單，項目經理簽字，勞務隊長簽字，不簽者口頭通知罰款內容及金額，并轉交項目管理員在結算中扣除。

9、項目經理部不允許私自使用勞務分包隊，如使用需通知部門簽訂分包合同，避免違法行為的發生。

10、認真完成分公司、公司安排的各項工作，按時準確的報送各種報表。

11、對職工提出的各種問題，做好耐心的解答工作。做好丟失卡的補辦工作，嚴格執行分公司的有關規定，做好工資的統計工作。

篇2

10年前，我們欣喜地步入新千年，彈指之間，一個“10年”倏忽而過。用歷史的眼光看，這10年確是人類歷史進程中一個起承轉臺的重要章節。今天，我們發現，中國營銷人的金鼎之聲原來也已繚繞了10年，其余音甚至沖破了國界。于是，在第七屆“金鼎獎”來臨之際，我們總結過去10年走過的荊棘、擁有的成績，同時滿懷熱情地期待中國營銷人在第二個“10年”的“新生”。“新生”往往伴隨著陣痛，但我們對未來依然心存向往。

2000年，銷售與市場雜志社以“為中國營銷人‘鼓’與‘呼’”的理念和開拓精神，打造了首屆中國杰出營銷人“金鼎獎”。各界營銷精英齊聚滬上，向中國消費者告白：我們為你而來。

2001年，現代營銷之父菲利普?科特勒、整合營銷傳播創始人唐?E?舒爾茨出席“金鼎獎”頒獎大會。中國營銷人在和國際營銷界交流學習的過程中發出了自己的聲音，我們要讓中國營銷走向世界，讓世界了解中國營銷。

2003年，我們以“提升中國營銷理性、科學和融會”為主題，對中國企業的粗放式營銷做出深刻反思。

2006年，日趨激烈的市場競爭和營銷瓶頸讓中國企業苦求轉型之策，“金鼎獎”也把“突破競爭困境”作為主攻方向，集各界智慧，為中國營銷問診把脈，探尋出路。

2007年，“創新、融合、全球競爭力”成為年度“金鼎獎”的關鍵詞，意在“回顧2007，謀取2008”。

2009年，在經濟危機的重重壓力下，我們依然努力破冰前行，“超越危機、創造傳奇”，喬?吉拉德的到來為危機中的中國企業帶來新的思路和希望。

10年來，《銷售與市場》一直以“關注中國營銷”為己任，對不斷變化的營銷局勢進行斟酌和把握，對中國營銷人的“鼓”與“呼”，卻從未改變。作為金鼎獎的倡導者和組織者，我們堅持總結來自中國市場的營銷經驗，促進中國營銷人的相互交流與學習：我們試圖逐步建立中國企業營銷組織的崗位標準與作業典范，推動中國企業營銷的規范化進程，我們努力提升中國營銷人的社會地位，在人才職業化、市場化過程中，充分體現營銷人的創造性價值――這是我們舉辦“金鼎獎”的初衷，也是“金鼎獎”的真正價值所在。

現在，危機后的春天已露端倪，我們要在2010年的春天迎接中國營銷人的新生，我們堅持不懈地為中國營銷人帶去鼓勵，我們毫無保留地為中國營銷人發出吶喊。我們為本屆金鼎獎設立了5類獎項：杰出風云人物獎、杰出總經理獎、杰出營銷總監獎、杰出大區經理獎和杰出營銷團隊獎。他們在上一年度或更長的時間段內，在營銷領域或自己的崗位上做出了卓越的成績，他們是中國營銷人的驕傲。

篇3

從全球企業社會責任(CSR)的發展看，過去五年是西方企業社會責任理念、原則和指南等大舉進入中國的五年。期間最能反映中國企業快速學習借鑒國際先進知識、經驗并結合中國實際的恐怕就是“報告運動”了。曾有人將2006年作為中國企業社會責任元年，依據之一就是國家電網公司了中國首份以“企業社會責任”為名的報告。統計表明，2010年底，中國企業報告的企業接近700家，中央企業報告的數量超過了40家，中國企業在“十一五”期間無論是報告數量還是質量上都實現了質的飛躍。盡管對企業社會責任的內涵和外延有著各自不同的理解，但企業社會責任報告已成為越來越多中國企業積極履責的共同選擇。相信在“十二五”期間，將會有更多的中國企業陸續編發CSR報告。從報告這種最直觀且較為系統地反映公司責任管理與實踐情況的載體入手分析其作用和價值，對于更多的中國企業較好地把握編發責任報告和推進企業責任管理與實踐之間的關系，具有重要的現實意義。

國家電網公司在我國企業社會責任管理實踐探索方面創造了諸多“第一”，其報告的內容體系日益完善，尤其2010年度報告又有了多方面的創新。系統分析其社會責任報告可以發現，CSR報告具有三重屬性和價值，即企業社會責任報告兼具業績報告、責任宣言和企業名片三重屬性，并由此生成全面提升公司管理水平、增強與各利益相關方溝通、促進公司品牌形象塑造的三重價值或作用(如圖所示)。

CSR報告的非財務業績報告屬性與管理提升價值。編發CSR報告給企業帶來的最大變化無疑在于企業發展理念和組織行為方式發生的“革命性”變革。隨著利益相關方參與機制的引入，社會責任管理使企業由一個只管內務的相對獨立的經濟體，變為兼顧內部價值目標實現與外部利益相關方關切與訴求的社會化經濟組織，由此才能保證企業實現可持續發展。這一根本性變化體現在CSR報告中就是要求企業對自身的社會角色、履行社會責任的原因和目標、所肩負的責任以及是如何履行社會責任、履責業績的好壞等問題有所闡釋。報告要系統披露企業履行經濟、環境和社會三大責任的業績，要對各利益相關方都有所交代。近年來，無論是全球契約組織還是全球可持續發展報告倡議組織都要求其成員組織在CSR報告中披露公司履責改進及報告改進的情況，而持續社會責任報告毫無疑問將不斷地通過組織內部的自覺反思調整和外部的監督推動促進企業管理水平的提升。這正是報告作為非財務業績報告所具有的基本屬性和核心價值。

6年來，國家電網公司CSR報告的“業績報告”屬性日益凸顯。最直觀地體現在由第一年的幾乎沒有量化的非財務業績數據披露到最新報告中披露較為系統的量化非財務業績數據；還體現在報告對公司履責管理與實踐的邏輯梳理。報告系統披露了從公司的責任理念、戰略，到管理和實踐推進，再到業績和評價(意愿、行為和績效)的邏輯安排，更加凸顯業績報告的屬性。

此外，隨著報告受社會關注程度的提升，由報告引發的企業自覺改善責任管理與實踐推進的工作也在大踏步地向前跨越。6年間，以企業社會責任報告為發端，國家電網公司先后成立了社會責任管理機構、制定和了《國家電網公司履行社會責任指南》、《國家電網公司綠色行動白皮書》、在無錫等地區公司推行全面社會責任管理實踐。特別是2007年，國家電網公司全面建立社會責任組織管理體系，提出了公司社會責任模型，首次明確了公司的6大利益相關方和利益相關方參與機制，分為戰略型利益相關方參與機制和業務型利益相關方參與機制，并將這種機制歸納為8個步驟：梳理議題、明確目標、了解期望、分析影響、擬定方案、實施計劃、評價業績、總結改進，致力于提高利益相關方滿意度，實現公司綜合價值最大化。這些管理舉措不僅極大地豐富了報告內容，更重要的是對促進國網公司提升社會責任管理水平、促進履責實踐、提升企業價值起到了直接而積極的推動作用。

CSR報告的責任宣言屬性與促進溝通價值。在全球各機構對企業社會責任概念的界定中，利益相關方是一個共同的重要環節，它解答了企業對誰負責和負哪些責任的問題。因此，一本規范的報告就是一本主動回應各利益相關方的責任宣言書。基于對企業社會責任本質內涵的把握，國家電網公司認為，企業履行社會責任就是通過有效管理企業運營對利益相關方和自然環境的影響，以及內生于運營過程的利益相關方關系，實現經濟、環境和社會的綜合價值最大化，促進社會資源的更優配置、最大限度地創造社會福利。并堅持把實現經濟、社會和環境的綜合價值最大化作為公司履行社會責任的根本標準和追求目標。

從首份報告對利益相關方僅做簡要描述，到2008年度報告中開始對利益相關方關注的核心問題予以回應。2009年度報告中系統梳理利益相關方參與的類型、內容、方式和保障機制，并有針對性地回答利益相關方提出的18個問題，再到2010年度報告將通過報告與關鍵利益相關方和社會各界加強溝通，建立信任，形成可持續發展共識，最大限度地發揮公司的綜合價值創造潛力作為報告的動因，連續3年不斷完善和披露公司所擔負的“共同責任”(對所有利益相關方共同負有的責任)和“特定責任”(針對其不同利益相關方所承擔的責任)信息，系統披露對各利益相關方的履責承諾、履責目標及取得的業績。可以看到，國家電網公司對自身社會責任角色、履責對象、責任范疇和重點及業績指標等都有了日漸清晰的認識。

該公司用幾年時間，實現了從首份報告有點“以我為主”的“工作報告”式的CSR報告到今天“以利益相關方為履責對象和衡量目標”的履責業績信息的系統披露升級，同時也實現了從“我的工作和責任”到“我對利益相關方的責任和業績”的責任角色轉換。這種報告編寫方式、角度的改變是報告“責任宣言”屬性的直接體現，反映出企業通過報告，兌現責任承諾，不斷增加公司透明度，起到了加強與各利益相關方溝通和交流，增進社會認知和互信互助的作用。

CSR報告的企業名片屬性與形象塑造價值。與企業年報和對外宣傳手冊相比，企業社會責任報告是對企業價值觀、戰略和業務發展、履責實踐及業績的全面反映，是基于公司對社會責任內涵的把握，全面履責的權威性、系統性信息披露，具有客觀、真實、全面地介紹企業的企業名片屬性。相比年報側重披露財務運營信息，CSR報告披露的信息更豐富、更親和且更有實證性，回應 了更為廣泛利益相關方的愿望和利益訴求；相比公司宣傳手冊而言，CSR報告則更為真實、客觀和權威，具有法律效力，可信度更高。

這也是為什么國際上越來越多的大公司以企業社會責任報告或可持續發展報告取代公司的宣傳手冊作為對外交流宣傳的官方重要公開信息。在“公司名片”這重屬性基礎上，CSR報告很好地起到了展示企業品牌形象的作用。一本規范完整的CSR報告，一般都有公司的Logo釋義、公司概覽、企業文化和價值觀、公司戰略以及圍繞履行經濟、環境和社會三方面責任取得的業績等。這一屬性幫助企業不斷對外發出正面的引導信息，幫助增進各相關方對企業的了解和認知，改善企業形象并提升企業聲譽。

6年間，國網CSR報告為公司贏得了多方面的榮譽，增加了親和力，改善了社會公眾形象。而如果國家電網公司沒有企業社會責任報告，就很難凝聚到今天的企業社會聲譽價值。

在CSR報告的三重屬性和價值中，報告的三重屬性由內向外延展，報告的三重價值由內而外推進。報告的三重屬性和價值由內而外、由外而內雙向互動，形成相互關聯、相互制約、相互影響、又相互促進的正向循環。由內而外，從企業內部走向外部社會，報告實現從核心價值到社會價值的同步提升。企業的內省與外部督導，共同促使企業年復一年不斷提升對企業社會責任的認識，逐步完善管理，改善利益相關方溝通，平衡好各利益相關方之間的利益，取得優良業績并成為受人尊敬的企業公民。

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文章編號：1004-4914（2016）05-146-02

一、引言

為適應社會主義市場經濟體制和國有資產管理體制改革的需求，國有企業必須建立規范的公司治理結構，強化董事會建設，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，寧波市國資委舉行寧波工業投資集團公司外部董事聘任儀式，向寧波電子信息集團董事長李凌、寧波東方集團董事長夏崇耀等兩位企業家頒發聘書。這是寧波市屬國企法人治理結構改革開啟的破冰之旅，標志著寧波市屬國企以“內部董事與外部董事相結合”為核心的規范董事會試點改革實質性啟動，也標志著寧波工投新的董事會運作機制正式運行，向健全現代企業制度、完善法人治理結構又邁出扎實一步。

二、寧波市屬國企董事會改革試點工作的背景

上世紀90年代起，我國國有企業開始按現代企業制度要求進行改制，引入以董事會為核心的公司法人治理結構。本世紀初，上市公司普遍設立了獨立董事，獨立董事實際上是外部董事的一種，強調其獨立于股東的特性。而央企（包括地方國企）都是國有獨資，國資委代表國務院履行出資人職責。既然只有一個股東，就沒有必要強調其獨立性，所以在國企董事會改革中被稱為外部董事。外部董事是與內部董事相對應的一種稱謂，通常是指僅在公司擔任董事和董事會專門委員會成員，不擔任其他職務，且與公司不存在直接與間接商業利益的關系，不妨礙其公正履行職務的董事會成員。外部董事由于多具有豐富的經營管理經驗，且不在執行層兼職，有助于決策權與執行權的分權制衡，有助于提升董事會決策的客觀公正與科學高效。

2004年6月，時任國務院國資委主任李榮融宣布選定7家央企進行首批董事會試點建設工作，并下發《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見》。這是央企層面首次試點推行以外部董事為核心的董事會改革。截至2015年末，國務院國資委所屬央企納入董事會試點企業戶數已近百家。近幾年，山東、江蘇、上海、天津等省市國資委也陸續開展董事會試點工作。地方國資系統全面推廣獨立董事制度勢在必行。

2015年，寧波市國資委把“完善現代企業制度、提升國企管控水平”列入寧波國資系統年度6項重點任務之一，并將寧波工投作為規范董事會建設的首家試點單位。寧波市委組織部、市國資委相繼頒發《規范寧波市屬國資公司董事會建設意見》、《寧波工投開展規范董事會建設試點工作方案》、《關于授予寧波工投董事會有關權限的通知》等文件，確定在寧波工投試點實行委派外部董事制度，推進決策層與執行層分離，形成各司其職、運轉高效、有效制衡的公司治理結構，并總結經驗，穩步在市屬國企系統推開。

三、寧波工投試點外部董事制度的目的與成效

寧波工投組建于2002年末，是在當時寧波市屬七大工業國企系統全面完成兩項制度改革的背景下成立的。作為按照現代企業制度規范組建的國有獨資集團公司，寧波工投成立之初就按照《公司法》要求，分設了董事會、監事會、經營層，在治理層面實現了公司決策權、監督權與執行權的分離；在重大事項的日常議事流程上，設置了由黨委會會議、董事會會議、總經理辦公會議等組成的分類、分級審議制度。但由于種種原因，作為市屬國有獨資公司，當時由市委組織部、市國資委任命、委派、提名的黨委委員、董監事、經營層組成成員高度重合，不同類別的決策會議，出席人員幾乎一致。出于這種原因，寧波工投在較長時期內以“高層辦公會議”的形式履行公司日常行政性事務的決策職責，董事會每年只召開一次年度定期會議，其他董事會權限范圍內的事項一般都在報經高層辦公會議審議通過后采用臨時董事會形式出具書面決議。這樣做的好處是決策效率較高，但也在事實上造成了國企的“內部人控制”，容易造成決策權限分界不清、總經理辦公會議流于形式等弊端，與《公司法》要求相悖。事實上，這種現象在其他國資公司也不同程度地存在。

寧波工投規范董事會建設試點工作的關鍵性制度安排是建立外部董事制度，這樣做可以避免董事與經理人員的高度重合，消除了“內部人控制”弊端。受聘的兩位外部董事都是知名企業家，經驗豐富、見識卓越，他們加入寧波工投董事會，必將為寧波工投發展注入新的活力，帶來新的理念和思路。

寧波工投董事會改革的主要內容：

一是完成頂層制度設計。對公司章程進行修訂完善，新增董事會引入外部董事等條款，并報經市國資委審核通過；根據《公司法》、《公司章程》、《寧波市屬國有企業“三重一大”決策制度實施辦法》、《寧波市國資委監管事項清單》精神，修訂《公司董事會議事規則》、《公司總經理工作細則》，明確規定董事會會議、總經辦會議的議事流程、決議方式、議題督辦、董事會溝通協調機制；編制寧波工投董事會授權體系表，以清單形式確定公司董事會、董事長、總經理辦公會議權限，形成權責明確、邊界清晰、規范高效、溝通順暢的決策流程。以此為基礎，對其他各項制度進行修訂，調整完善相關業務流程，以適合新的管理體制，為董事會規范運作打好基礎。

二是形成規范的董事會架構。寧波電子信息集團董事長李凌、寧波東方集團董事長夏崇耀出任寧波工投外部董事，寧波工投新一屆董事會架構正式形成。董事會共有5名成員，其中，外部董事2名，內部董事3名（分別是董事長、總經理及職工董事）。同時，設董事會秘書，對董事會負責，負責做好董事之間，以及董事會與出資人、公司黨委、監事會、經營層之間的溝通協調等工作。成立董事會辦公室，為董事會、監事會等會議做好會務保障、信息聯絡、資料歸檔，處理董事會日常事務，為董事履職提供便利服務等。

三是充分發揮董事會、經營層、監事會職責。實施董事會改革后，寧波工投董事會、經營層、監事會按照“決策、執行和監督”相分離原則，認真履職，形成各負其責、邊界清晰、協調運轉、有效制衡的治理機制。截至2016年3月末，董事會召開定期會議2次，臨時會議2次，共審議各類議題15項（包括人事聘任2項、制度修訂2項、重大投融資5項，對外擔保3項、重大資產處置3項），聽取專題匯報1項，上報市國資委審核議題7項；總經理辦公會議承擔著貫徹落實董事會各項決策部署、充分發揮董事會改革試點成效的重要任務，已召開總經理辦公會議6次，審議各類議題42項。總經理辦公會議還專門建立學習制度，每次安排不同主題的簡短業務學習和重要會議、法規與文件的貫徹傳達；充分發揮監事會重要作用，監事會成員列席董事會及總經理辦公會議，對各項議題履行監督權和質詢權。除履行日常職責外，監事會還實施2項專項調查，發出專題檢查報告2份，向董事會及經營層發出提醒函1份，董事會及經營層接函后高度重視并采取了積極措施。

四、寧波工投董事會改革的經驗與意義

不管是央企還是地方國企，都在經濟社會發展中發揮著創新發展、綜合保障、戰略支撐的重要作用。在新一輪的國企改革中，這種作用必將得到進一步增強。董事會作為一個國企的決策中心、戰略中心和推動主體，其運行機制健全與否直接決定公司業績的好壞與未來的成長性。

寧波工投作為寧波市屬國企首家試點董事會改革的企業，新機制運行時間尚短，但已逐步發揮出預期的示范作用。當然，任何改革都是一種探索，需要在實踐中不斷摸索，總結經驗，發揮優勢，查補短板，激發改革的最大效應。

寧波工投董事會改革的主要經驗：

一是領導重視，上下合力。寧波市委組織部、寧波市國資委高度重視寧波市屬國企董事會改革工作，根據國企定位與產業特點，選定寧波工投作為首家試點單位，并頒發一系列文件進行專項部署。特別是市國資委給予了大力支持與幫助，從方案籌備、制度配套、改革進展各方面進行全程配合指導。寧波工投抓住契機，把董事會改革與“十三五”發展規劃結合起來，迅速推進各項前期工作，并對制度體系進行全面梳理，使公司的發展理念與議事流程與新機制相匹配。

二是合理選定外部董事人選。寧波工投從行業布局與未來發展戰略出發，從知識面、專業性、市場性等方面考慮，進行充分調查和內部討論，向市國資委推薦合適的外部董事人選。市國資委經充分醞釀，最終聘任的兩位外部董事都是非常優秀的企業家，既具有豐厚的企業管理經驗，又熱心參與國企管理，專業知識與經驗融合互補，符合寧波工投發展需求。這樣做有助于避免“花瓶”董事的產生。

三是強化日常信息溝通與會前充分醞釀。不管是董事會議題還是總經理辦公會議議題，會前都充分征求公司黨委、監事會意見，提高決策科學性與透明度。為確保每個董事都能充分發揮作用，獨立行使表決權，寧波工投在董事會議事規則中明確規定，董事會定期會議須在15天前、臨時會議須在3天前把議題內容送交每位董事。為進一步保證外部董事知情權，對于重大審議事項，還由公司分管領導或董事會秘書專程向外部董事匯報情況，提前聽取意見與建議。

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全面預算管理如圖1所示，是一個圍繞戰略目標的循環過程，最終目標是保證戰略目標的實現，但是在實踐中各個環節都暴露出了不同的問題，導致全面預算管理成為了許多國企的負擔。

一、預算編制：認識不清、權責不明、繁瑣過細

全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程。雖然最終落實為財務預算，但內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面，這些內容并非財務部門所能確定和左右的。許多國企中財務部門總體負責預算編制，每個人并不了解部門預算目標、部門不了解公司預算目標、公司不了解集團目標；預算編制各自為政，上下缺乏溝通，員工、部門整體參與度度低；不能明確界定各部門相應的經濟責任，企業上下無法形成一個從上到下，人人有責的多層責任網。最終導致權責失衡、權小責大、權利與義務不對等、目標與責任錯位等問題。同時預算編制過程繁瑣，耗時耗力，大大加大了管理成本，影響了部門、企業間的彈性，導致缺乏積極性、創新性，使得企業效率停滯不前。

二、預算執行：靜態過程、盲目剛性

預算執行的效率效果最終影響企業目標的實現，為了確保預算執行，需要完善的預算機制，將預算執行、預算分析、預算調整等在一個全面預算執行期間（一般為一個會計年度）多次循環進行，循環頻率由內外部環境變化影響目標可容忍程度及相應成本決定。預算執行是一個不斷循環的動態過程。 現在許多國企中往往缺少制度、機制保障動態的循環，同時以預算剛性執行為要求。剛性執行類似于政府的剛性預算，控制性強，但對環境的適應性差且不利于發揮執行人員的積極性，預算剛性執行片面強調控制性，而忽略了內外部環境的變化，忽略了預算的動態性，導致預算執行效果不佳，年底突擊追趕進度，跨年度付款，浪費等問題。

三、預算分析、調整：數據羅列，分析單一，依據不充分

預算分析是對企業預算期間內經營活動進行分析，一般以銷售為起點，以企業效率執行的合理性，預算指標的可完成性為目標，考慮內外部化境，分析預算執行過程中遇到的問題，未來可能遇到的問題，達到企業目標可能存在的困難的一個過程。

許多國企預算分析過于注重分析數據的羅列，過于強調財務人員的作用，未能將數據分析與實際環境、相關業務相結合。預算分析應該是是一項全員參與的工作，分析各部門、各公司預算執行偏差，偏差原因，內外部環境對目標的影響，進而達到對經營活動進行事前、事中控制。 “預算是一種計劃技術，是未來某一個時期具體的、數字化的計劃，它把計劃分解成以貨幣或其他數量單位的預算指標，要求各個部門的運作和開支在預算范圍內。”預算是一種計劃，必然不可能完成的模擬業務活動，內外部環境，使得預算結果成為必然的事實，變化是必然存在的因素，必然導致差異。過于依賴數據，財務人員如何全面的進行掌握變化，差異原因，優化企業資源配置，促進企業目標的達成。

預算調整是預算過程中一個很微小但是卻具有決定作用的一個環節。以預算分析為基礎確定關鍵偏差項目，關鍵原因，決定預算調整或采取糾正措施。許多企業中，由于預算分析不到位，預算目標剛性執行等原因，導致預算調整缺少依據或依據不充分。

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所有權屬于國家，這給國企董事會的治理帶來了新的挑戰。筆者將這些挑戰總結成為國企董事會治理所面臨的四大障礙:職能定位障礙;戰略協同障礙;高管團隊監管和激勵障礙;董事會自身管理障礙。下文將結合咨詢實踐，提供一些如何應用平衡計分卡（BalancedScorecard）幫助國企董事會突破公司治理障礙的可行思路和方法。

實現國企董事會職能定位的突破

作為國家和企業高管間的權利分配中心，董事會的職能是特有的、不可替代的，但國企董事會往往會忽略或弱化了一些管理職能，而這些都將影響公司治理目標的有效實現。

審批和監督公司戰略、公司高管監督與管理、重大決策支持、確保誠信與合規等戰略等主題常常是在國企的董事會管理職能中沒有得到充分發揮的領域，在平衡計分卡的開發過程中，可以針對這些領域，將董事會職能中的關鍵因素明確化。

確保公司的財務報告和對外信息披露如實反映公司當前業績狀況，有效指導公司戰略并監督執行;

批準年度經營和資本預算，授權大額支出、新的財務計劃或支付計劃，收購、兼并和拆分等在內的重大決策支持;

高層管理團隊人員的任用、業績評估、薪酬和獎勵、繼任計劃;

公司主要面臨的風險因素，財務報告的真實和完整，充分符合法律、財務和法規的要求。

經過這種系統的梳理，能夠幫助董事會發現核心職能上的缺失和管理弱項，有針對性地提出解決方案，并加以管理和落實，幫助國企董事會實現在職能定位上的突破。

協同國企董事會與企業發展戰略

國企董事會常常都會認為自己能夠為企業的發展戰略提供指導和監督，而事實則是董事會最多是根據以往的運營狀況為企業設計幾個財務和市場表現指標，并根據目標值的達成狀況評價公司的總體經營業績。

這里面存在兩個誤區。其一，董事會的戰略指導不僅僅局限于定幾個指標，而是需要為公司戰略目標的設定提供指引，并幫助公司清晰戰略目標的達成路徑，然后才能找到管理這些路徑的關鍵指標;其二，戰略的監督應該是全方位的，不能僅僅局限于財務和市場幾個領域，還應該包括企業運營中更為廣泛的領域，如產品研發、生產制造、市場營銷、客戶服務、社會責任、人力資源、信息系統、企業文化、組織架構等方面。平衡計分卡能夠提供一種有效的董事會實施戰略管理的方法。

首先，梳理企業在未來3-5年的戰略重點，并用一張戰略圖表達出來，充分體現董事會在戰略方面的思考，并將這種思考以長期（如人力資源）與短期（如收入增長），財務（如成本控制）和非財務（如生產運營），過程（如客戶服務）與結果（如客戶滿意、市場占有），內部（如內部運營）和外部（如市場表現）等協調與統一的方式表達出來，并傳遞給企業的高管團隊，幫助他們更為系統全面地擬定企業的戰略規劃。

其次，董事會還需要指導企業根據所擬定的戰略目標及其達成路徑，挖掘管理這些路徑的關鍵控制環節，即衡量指標和行動方案，并為他們設定關鍵的目標值提供指導。

最后，董事會可以根據企業的戰略目標、衡量指標和行動方案的評價結果實施對企業經營業績的有效監控。做到了這些，董事會才能真正實現對企業戰略的指導和監督。

有效管理和激勵國企高層管理團隊

國企的管理高層通常是由國家任命,企業經營和市場表現常常不是他們特別關心的問題,面對激烈的市場競爭,并購、破產、業績下滑都不能構成對他們的威脅，因為有國家在后面撐腰。他們所關心的是“國家的那一票”是否能夠投給自己。

不少國企董事會無法有效實現對高層管理團隊的有效管理和激勵。根本原因之一就是董事會不知道采取怎樣的方法實現對公司高層的監督和管理，即便是采用了一些監管方法，其作用也是有限的，沒能真正地切中要害。

董事會成員可以通過與專業機構協作，按照平衡計分卡的開發原則，為企業的高層管理團隊設計出管理高層計分卡。管理高層計分卡既要體現出企業未來的戰略重點和工作目標，也要包括董事會對高層的具體要求。這種計分卡可以被董事會用作對公司管理高層的監督與管理，也可以被董事會下屬的薪酬委員會用于高層的業績和薪酬管理。董事會還可以在每一個管理年度末，根據新的戰略重點，對這一管理高層計分卡的內容進行更新，并實施新一輪的公司高層團隊管理。

公司管理高層計分卡的開發，在國家、董事會、企業、管理高層間搭建了一個戰略的溝通平臺，它向下承載了國家、董事會和企業的戰略重點，向上它向企業、董事會和國家傳遞這戰略重點執行狀況的信息，既保證了戰略的由上至下的高效溝通，也實現了經營業績的由下至上的傳遞，幫助董事會實施對高層管理團隊的有效監管與激勵。

加強國企董事會自身的戰略管理

國企董事會除了代替國家實施對管理高層的監管外，還需要不斷自我完善，實施董事會自身的戰略管理和評價，并將評估結果反饋給國家或監事會等相關單位，以保證董事會自身的運作合規、有序和高效。

有許多國企董事會的監管職能很弱，完全沒有起到國有資產管理人的作用，而有的雖然職能發揮得很強，監管力度也很大，但治理效果仍然不好。后一種情況往往是由于這些國企董事會忽視了對自身的戰略管理，沒有在董事會應該給予特別關注的領域加強管理，而國資委和監事會等相關單位也不能獲得有效的董事會重大管理運作信息，最終導致了董事會在公司治理上的失敗。為這些董事會設計開發平衡計分卡可以劃分為三個步驟:

首先，負責開發的咨詢公司要與董事會成員一起研討，董事會在未來3-5年的重點戰略目標，并按照不同的職能板塊劃分到不同的戰略主題中，如戰略管理、高層團隊管理、確保企業合規、董事會運作等，并幫助他們梳理董事會為客戶所帶來的價值，這里的“客戶”可以是企業、企業高管團隊等，并將這些價值用戰略目標的形式體現在它的戰略圖上;

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1　視同銷售事項，根據新稅法實施條例第二十五條，企業發生非貨幣性資產交換，以及將貨物、財產、勞務用于捐贈、償債、贊助、集資、廣告、樣品、職工福利或者利潤分配等用途的，應當視同銷售貨物、轉讓財產或者提供勞務。有變化需注意：A、將貨物、財產、勞務用于在建工程、管理部門、非生產機構不在按視同銷售處理。B、根據新的中華人民共和國企業所得稅年度納稅申報表，將視同銷售做為計算業務招待費支出、廣告費和業務宣傳費支出扣除基數。同時視同銷售的成本允許扣除。

2　工資薪金支出。與以往不同，沒有了限額等規定，但應注意：(1)合理性是指符合經營活動常規。(2)工資薪金支出絕對不能理解為就是到12月31日前實際發放的工資薪金，這可能違背權責發生制原則(許多企業都是下月支付上月工資，這是企業欠職工的債務)。審查企業計入相應科目是否符合經營活動常規，是否掛到應付個人名下的，否則應調增應納稅所得。對工效掛鉤企業計提的未超標的工資費用，如果當期未發放，對超過實際發放部分不得在稅前扣除，應調增應納稅所得。作為工資儲備基金的，在以后年度實際發放時再據實扣除。

3　職工福利費支出。根據新稅法實施條例第四十條實際支出的福利費，按不超過工資薪金總額14％的部分準予扣除。

4　職工教育經費支出。根據新稅法實施條例第四十二條實際支出的職工教育經費不超過工資薪金總額2.5％的部分準予扣除。超過部分，準予在以后納稅年度結轉扣除。

5　工會經費支出。根據新稅法實施條例第四十一條實際支出的工會經費不超過工資薪金總額2％的部分準予扣除。

6　業務招待費支出。根據新稅法實施條例第四十三條，企業發生的與生產經營活動有關的業務支出，按照發生額的60％扣除，但最高不行超過當年銷售(營業)收入的5‰。除發生額的40％部分調增應納稅所得外，發生額的60％部分超過上述比例的部分也不得在稅前列支，也應調增應納稅所得。

7　廣告費和業務宣傳費支出。根據新稅法實施條例第四十四條，企業發生的符合條件的廣告費和業務宣傳費支出，除國務院、稅務主管部門另有規定外，不超過當年銷售收入15％的部分，準予扣除；超過部分，準予在以后納稅年度結轉扣除。這里需注意除國務院、稅務主管部門另有規定外，例：根據國稅發[2005]21號：自2005年度起，制藥企業每一納稅年度可在銷售(營業)收入25％的比例內據實扣除廣告費支出，超過比例部分的廣告費支出可無限期向以后年度結轉，應按此規定執行。國稅發[2006]107號：2006年1月1日起，服裝生產企業每一納稅年度符合《企業所得稅稅前扣除辦法》(國稅發[2000]84號)第四十一條規定條件的廣告費支出，可在銷售(營業)收入8％的比例內據實扣除，超過比例部分的廣告費支出可無限期向以后年度結轉，就應按新所得稅法執行。糧食類白酒廣告費仍不得在稅前扣除，用薯類生產的白酒廣告費扣除問題按國稅發[1998]45號文件規定執行，即不得扣除。

8　公益性捐贈支出。根據新稅法第九條及實施條例第五十三條，企業發生的公益性捐贈支出，不超過年度利潤總12％總的部分，準予扣除。

非公益性捐贈。按稅法，只有通過中國境內非營利的社會團體、國家機關進行的公益性捐贈才能在稅前扣除，除此之外的捐贈均不得稅前列支，應調增應納稅所得。

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關鍵詞：集團公司 財務管理 問題 建議

一、集團公司財務管理中存在的問題

1、預算管理問題

目前，我國企業集團中的財務控制時間比較集中在事后，對事前和事中的控制并沒有給予充分重視，且也沒有建立起有效的集團預算體系，導致事前無預算，事中的控制也僅限于對年度總體利潤規劃的控制，并沒有將其分解并具體分配。一旦發生預算超支時，公司內部較難對其進行控制和調整，僅僅能夠在事后總結一些經驗，這對公司財務管理工作來講，屬于重大失誤。多數集團公司也沒有將預算控制管理細化到月份、季度和年度，這些都會導致事中控制起不到任何實際作用。

2、資金管理問題

就目前我國企業集團中的資金管理現狀來講，尚無有效的資金管理體系，各個子公司在自行負責資金的過程中存在著諸多問題，例如集團無法對子公司的資金流向、質量等進行考察，無法對真實財務情況進行監督和審核；集團內部的資金資源配置不夠均衡，一些子公司中可能資產大量閑置，而另一些子公司中可能資金出現緊缺；集團公司無法對資金進行統一的、集中的管理，導致資金規模效應無法發揮出來，融資的成本依然居高不下；集團無法對子公司的經營風險進行監督和管理，例如基層的一些抵押擔保等。

3、管理配置問題

隨著集團公司的不斷發展壯大，公司對外會計報告的重要性逐漸凸顯出來。針對外部投資人來講，想要與企業進行合作或是交易，就必要要了解自己投入之后的資本保值和增值情況，如果單單依靠企業對外披露的會計報告中的信息，無法滿足外部投資者的需求。另外，企業內部由于資金管理權限不明確，因此導致一些資金和資產無人管理，造成資金和資產的閑置和浪費。

4、投資決策管理問題

由于集團組織機構比較龐大，組織結構不夠規范，內部聯系并不緊密，因此在投資決策時，監管工作的力度往往比較薄弱，投資決策的管理工作也僅僅是流于形式、流于表面，并沒有深入到內部和深層中。當集團公司的管理者在進行經濟活動決策時，不但缺乏決策事前管理控制機構，而且也缺乏準確的、客觀的、完整的財務報告和會計信息作為決策依據。這樣的情況，極容易導致集團公司決策的失誤，從而影響到整個集團公司的經營和發展。

二、集團公司財務管理的建議

1、轉變觀念

在傳統意義中的財務管理，一般就是指企業在在生產過程中，對企業籌集、使用、消耗、收回、分配資金等活動進行管理。而隨著社會的不斷進步，財務管理的概念逐漸發生變化，因此企業應當適應市場經濟的要求，從企業內部的領導和財務管理人身上開始，逐步轉變財務管理觀念。通過組織一些培訓、學習等活動，讓企業內部人員能夠了解財務管理工作，做好財務管理工作。

2、推行預算管理控制和考核

為了實現集團利潤最大化的財務管理目標，集團公司必須要實行全面預算管理制度，集團應當通過對市場調查的基礎上，本著目標利潤的原則，編制出全面的采購、銷售等各項費用的預算，讓公司能夠在生產經營過程中，嚴格按照預算管理進行。在集團公司編制完年度預算之后，還要對各個預算指標進行分解，為各個子公司編制出預算，讓整個集團能夠擁有完整的預算體系。在集團公司和各個子公司的年度預算編制完成之后，要根據實際情況來編制月度、季度的預算，通過對月度、季度經濟活動的分析，要明確公司在生產經營過程中的薄弱環節，并采取一些相對措施進行完善。當每月結束之后，要根據該月中各項指標的完成情況，對下個月和年底的生產經營活動進行滾動預算，把握住集團公司利潤目標的總體動脈。在年度結束完成之后，集團公司要對集團全年的預算執行情況進行分析，并及時找出一些對預算完成造成影響的因素，發現不足并解決不足，從而提高集團整體的經營管理水平。

3、提升管理層次

集團公司要處理好財務和會計之間的關系，明確崗位的權責，避免出現重復核算和重復管理的情況。由于財務和會計在實際操作過程中，會出現一些界限不清的問題，因此在財務管理工作中，經常會導致人力、物力的管理浪費。目前，多數集團企業的財務管理都是以企業的運營資金管理為主，企業的資本結構、風險控制和財務分析的比重較輕，因此集團公司的財務管理層次整體較低。集團公司應當從內部管理制度著手，逐步建立健全內控制度、風險分析制度、崗位責任制度等，提升集團公司的財務管理層次和管理水平。建立并健全財務結算體系和會計核算體系，將會計和財務兩個部門的職能進行明確和分離，讓企業擺脫重核算、輕管理的局面。

4、健全財務管理機制

對于集團公司來講，具有戰略性的投資決策一定要和母公司保持一致。成功的企業集團內部必定會有一個核心企業，此企業要能夠對投資活動總攬全局、兼顧各方，為集團優勢的發揮創造條件。對于集團子公司來講也是一樣，子公司內部必須要具備核心管理機構，通過對各項財務決策進行監督，財務人員提供財務報告進行輔助，來強化決策的正確性和科學性。因此，要建立健全財務管理機制和決策監督機制，保障每一項決策的正確性，保障每一項決策的落實，保障每一筆資金使用合理，為企業的發展壯大保駕護航。

綜上所述，由于集團公司自身結構和性質的特殊性，因此財務管理工作顯得尤為重要。筆者結合自身多年實踐經驗，針對目前我國集團公司財務管理中存在的問題提出了一些個人建議，希望能夠為集團公司的管理者提供參考，逐步健全財務管理體系。

參考文獻：

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預算管理與控制對于現代企業發展的重要性是勿庸置疑的，然而我國很多企業的預算管理與控制的質量和效率都有待提高，嚴重制約了企業的發展。本人對我國企業普遍存在的預算管理與控制方面的問題進行了總結，并在此基礎上提出了一些可行性的措施，旨在推動我國現代企業提高預算管理與控制水平，發揮預算管理與控制的作用。

一、當前我國企業存在的預算管理與控制方面的問題

1.對于預算管理與控制工作的重視程度不足

預算管理控制是一種現代的企業管理方法，通過實施內部控制來達到優化內部資源配置、規范企業的生產經營活動的目的，其本質的目的就是要提高企業的效益[1]。然而，當前我國一些企業的經營者對預算管理與控制的認識程度和重視程度不足，不了解預算管理與控制對于企業發展的重要性，沒有將其作為企業管理的關鍵工作。很多企業經營者甚至認為預算管理就是企業經營計劃，企業的預算管理和控制就是組織安排好企業的生產經營計劃，將管理者的意志灌注到企業的經營活動中。這種錯誤的認識弱化了預算管理與控制的作用，在企業戰略發展中不能正確的運用預算管理，使預算管理與控制的作用不能充分的發揮出來。

2.沒有建立完善的預算控制機構和預算管理制度

我國很多企業都沒有建立起完善的預算控制機構和預算管理制度，難以進行規范的、健全的企業預算管理與控制。很多企業的預算管理制度都比較片面，沒有將企業一段時期內的全部財務計劃和生產經營活動囊括進來，導致預算管理不能發揮出應有的作用。由于預算控制機構的不健全，導致在執行預算時具有較大的主觀性和隨意性，不能體現出預算管理的權威性和嚴肅性，往往出現企業的預算目標與企業的預算執行結果不相符的情況。

3.不能很好的執行預算管理目標，考核力度不足

企業應該將預算管理目標作為指導，來進行一系列的生產經營活動。然而當前很多企業都存在預算管理目標執行不力的情況，預算目標考核和預算執行不能很好的完成，預算管理的作用難以發揮。企業經營者往往不能主動思考企業經營管理活動中的環境變動，對于預算管理只是敷衍了事，流于形式主義。一旦發生重大變化，又不能隨機應變，導致預算管理目標屢屢落空。在執行的過程中，存在考核力度不足的情況，預期目標與預算考核的結果往往相去甚遠。

4.監管體系和預算審批體系不健全

企業要對預算草案進行審批，預算審批體系決定了企業算管理預案的科學性與完整性。然而很多企業都缺乏健全的預算審批體系，預算審批的過程存在主觀性和隨意性，不能根據企業的預算管理目標和實際情況來進行預算審批。由于缺乏健全的監管體系，企業的預算管理戰略目標往往難以實現，甚至滋生腐敗。

二、現在企業預算管理與控制的可行性建議

1.轉變觀念，提高對預算管理與控制的重視程度

企業的經營者首先要從認識層面上對預算管理與控制予以重視。作為市場經濟中的一種盈利性組織，企業要在市場競爭中站穩腳跟，就必須提高自己的內部管理能力。預算管理與控制對于提高企業的市場競爭力有著重要的作用。企業經營者和管理者要將預算管理與控制作為企業內部管理的核心與關鍵，在整個企業內營造重視預算管理與控制的濃厚氛圍，對所有的機構和員工普及預算觀念，將所有的機構和員工都囊括到預算管理與控制的范圍中來。

2.提升預算編制的科學性

企業要進一步提升預算編制的科學性，將預算管理與控制的作用充分的發揮出來。科學的預算編制能夠對企業預算執行的效果進行提升。企業要積極總結語算編制的經驗和教訓，在分析預測與市場調研的基礎上，科學地把握市場行情，對企業的生產經營活動進行全盤考慮，做出正確的預算編制決策[2]。在預算編制的過程中，預算管理人員要能夠正確的使用公式和分析方法，將企業預算的正確指標數確定下來，將企業的費用和預算成本進一步降低。企業的預算編制要與市場動態密切的結合起來，根據市場變化來進行資源配置。

3.理清企業年度經營計劃與預算管理戰略的區別與聯系

企業經營者既要將企業的年度經營計劃與預算管理戰略區分開來，又要看到他們之間的聯系。企業的年度經營計劃要通過預算管理在貨幣上進行具體的體現，因此企業的預算管理要與企業的年度經營計劃保持一致的方向，統籌資源、優化管理。在進行預算管理與控制的過程中，要與企業的年度經營計劃相結合，保持企業發展的步調一致。

4.建立完善的預算控制機構和預算管理制度

要建立完善的預算控制機構，使用專門的預算控制人員來完成相關的預算編制和預算管理工作，以提高預算控制和管理的有效性。企業還要完善的預算管理制度，特別重視對獎勵機制的建設和完善。這是為了提高企業員工對于預算管理的認識和重視，使企業員工能夠自覺地參與到預算管理中來，在整個企業中營造出重視預算管理的良好氛圍，使員工能夠支持和參與預算管理工作，從而使預算管理與控制的效果充分的發揮出來，提高預算管理與控制的執行力度。預算管理的目標要進行嚴格的考核，在完善獎勵機制的同時也要制定懲罰機制，規范員工的行為，避免超預算情況的發生。

為了打破預算編制隨意性較強的，可以設置專門的機構來進行企業的預算編制工作，并對預算審批的整個過程進行有效的監督，不能由企業領導的個人意志來決定企業的預算審批。

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【關鍵詞】 投資體制;特征分析;投資回報

西方財務管理在經過二十多年的以籌資為重心的階段后進入以內部控制和投資為重心的階段。我國企業財務管理自改革開放以來一直停留在以籌資為重心的階段。當前,隨著資本市場的日漸完善,市場投資者的理性程度不斷提高,對投資回報的關注度越來越高,這迫使企業管理者將財務管理的重心逐漸向投資轉移。這是近幾年國內有關企業投資方面的研究日益增長的主要原因。然而,一些研究簡單套用西方現有的理論或實證模型對中國企業投資行為進行分析,與中國企業投資的制度背景結合不夠,導致其研究結論的可信度大打折扣。本文通過回顧我國企業投資體制30年的改革歷程和分析當前上市公司投資的特征,以期為有關企業投資的理論與實證研究提供知識支持。

每個企業的投資行為都必然要受到所在地區或國家的投資體制的影響,因而不同國家或地區的企業投資行為將表現出不同的特征。鑒于此,本文首先對我國投資體制的歷史沿革進行分析,然后歸納總結出上市公司投資的主要特征。

一、我國企業投資體制改革30年(1978～2008)

投資體制是一國經濟體制的重要組成部分。自黨的以來,我國的投資體制改革歷程大致可以劃分為四個階段:起步階段、全面展開階段、創新與深入階段、系統化新階段。這四個階段改革的核心就是逐漸增加企業投資決策自,確立企業的投資主體地位。

(一)投資體制改革的起步階段(1978～1983年)

針對計劃經濟時期國有企業缺乏自的現狀,國家在這一期間采取了一系列擴大企業自的措施,包括試行利潤留存制度,規定企業可以用留利的大部分進行再投資,試行投資包干制和“撥改貸”政策以及推行第一步利改稅等,這些改革擴大了企業的投資決策權,使國有企業以投資主體的身份從政府母體中分離出來。

(二)投資體制改革的全面展開階段(1984～1991年)

1984和1986年分別實施第二步利改稅和承包制,進一步擴大了企業自,增加了企業可自主支配的留用利潤,使企業可用于投資的資金增多。1985年“撥改貸”的全面推行,使企業以獨立經濟主體的身份和市場化的方式掌握了從政府預算內轉移過來的投資資金的使用權,加重了企業作為投資資金使用主體的分量。1984年8月國家計委頒布了《關于簡化基本建設項目審批手續的通知》,主要內容是簡化審批手續,進一步擴大地方政府和重點企業的投資決策權。同年10月,國務院頒布了《關于改進計劃體制的若干暫行規定》,進一步縮小了國家計委的投資審批權限,擴大了企業的投資決策權。如:對實行計劃單列項目的企業集團和國家重點支持的大中型骨干企業,凡經國務院和國家計委審批了其基本建設項目和技術發行項目設計任務書的單項工程,不再報批,由企業自行安排。

(三)投資體制改革的創新與深入階段(1992～2003年)

1992年10月的黨的十四大提出建立社會主義市場經濟的改革目標,這一階段的投資體制改革是圍繞如何建立與市場經濟相適應的投資體制框架。針對前兩個階段的改革給予了企業一定的投資自,但沒有賦予相應的責任所帶來的盲目投資問題,1992年11月,原國家計委下發《關于建設項目實行業主責任制的暫行規定》,推行基本建設項目的業主責任制,將負責項目投資總過程的管理機構從政府中分離出來。但是,由于剛從政府中分離出來的業主不具有法人地位,很難真正承擔投資過程中的風險。因而,1996年國家計委在前兩年法人責任制試行的基礎上正式下發了《關于建設項目法人責任制的暫行規定》,要求國有單位經營基本建設大中型項目在建階段必須組建項目法人,項目建設的全過程都要由企業法人來組織,法人在享有投資決策權的同時,必須承擔相應的投資風險責任。與此配套,1996年8月,國務院正式頒發了《關于固定資產投資項目實行資本金制度的通知》,要求對于各種經營性投資項目,必須首先落實資本金才能進行建設。這樣項目的組織管理權就全部從政府行政部門分離出來,由政府行為變成企業行為,強化了投資的風險約束機制,國有企業初步成為市場投資主體。

(四)投資體制改革的系統化新階段(2004年至今)

2004年7月16日國務院了《國務院關于投資體制改革的決定》(以下簡稱《決定》),總結和完善了中國近30年來投資體制的改革,在轉變政府管理職能、確立企業的投資主體地位、完善政府投資體制、規范政府投資行為等方面加快了投資體制改革的步伐,它是我國改革開放以來,在投資領域最全面、系統、權威的改革方案。

《決定》中涉及企業投資的主要內容是:1.改革項目審批制度,落實企業投資自。徹底改革不分投資主體、不分資金來源、不分項目性質,一律按投資規模大小分別由各級政府及有關部門審批的企業投資管理辦法。對于企業不使用政府投資建設的項目,一律不再實行審批制,區別不同情況實施核準制和備案制。據測算,今后將有75%的投資項目實行備案制管理。①備案制將成為企業投資項目的主要管理方式。2.簡化核準手續。企業投資建設實行核準制的項目,僅需向政府提交項目申請報告,不再經過批準項目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序。政府對企業提交的項目申請報告,主要從維護經濟安全、合理開發利用資源、保護生態環境、優化重大布局、保障公共利益、防止出現壟斷等方面進行核準。3.擴大大型企業集團的投資決策權。基本建立現代企業制度的特大型企業集團,投資建設實行核準制管理的項目,可以編制中長期發展建設規劃,經國務院或國務院投資主管部門批準后,規劃中的項目不再另行申報核準,只須辦理備案手續。 4.進一步拓寬企業投資項目的融資渠道。允許各類企業以股權融資方式籌集投資資金,逐步建立起多種募集方式相互補充的多層次資本市場。5.放寬社會資本的投資領域,鼓勵社會投資,允許社會資本進入法律法規未禁入的基礎設施、公用事業及其他行業和領域。

二、我國上市公司投資的特征分析

受各個階段投資體制改革的綜合影響,當前我國上市公司的投資行為呈現出以下幾個方面的主要特征。

(一)總體增長速度較快,但部分公司的凈投資為負

相對于非上市公司而言,上市公司有著更廣的籌資渠道和資金來源,因而其投資增長速度更快。表1的數據表明,我國工業類上市公司在2000~2006年間固定資產和無形資產投資支出年平均增長速度達到27.5%,扣除固定資產折舊和無形資產攤銷等維持性投資后的凈投資依然能達到16.5%的年增長率,遠高于同期全國工業企業固定資產凈值增長率10.4%的平均水平。但是,依然有30.14%(=635/2107)的公司年度凈投資為負,即這些公司的投資支出不足以維持簡單再生產。

是什么原因導致我國部分上市公司凈投資為負呢?資金短缺是其中的主要原因。齊寅峰和李禮的調查結果顯示,54.7%的企業表示由于沒有足夠的資金從而錯過了一些很好的投資機會。上海市統計局在2000年對該市60家大型和特大型企業的調查結果表明,63%的企業認為資金不足是導致企業投資裹足不前的主要原因。②大型和特大型企業尚且如此,中小企業的資金短缺問題就更為嚴重。

(二)企業投資受政府干預嚴重

我國企業的投資行為受到政府干預的影響,這是因為政府有動機也有能力對企業的投資行為進行干預。首先,由于企業擴大投資不僅有利于增加就業機會,還可以拉動GDP的增長,而就業率的提高有利于維護當地社會穩定,GDP的增長則有利于地方政府完成政績考核目標,有助于地方官員在晉升博弈中獲勝。因此,地方政府有很強的動機干預企業擴大投資。其次,在2004年《國務院關于投資體制改革的決定》實施之前,我國的投資項目管理是以立項審批為核心,任何投資項目,不分資金來源、不分項目性質,都一律按投資規模大小分別由各級政府及有關部門先批準立項后方可實施。企業投資項目的審批制為政府干預企業投資提供了便利的條件,政府部門可以從政府利益的角度支持或阻撓企業的投資,即使在審批制改核準制或備案制后,政府依然可以以大股東的身份干預國有控股公司的投資。

(三)投資決策權限嚴格受制于大股東

上市公司一般按照項目投資金額占凈資產比例大小依次授權股東大會、董事會、董事長和總經理進行項目建議書的審批。如果將擬投資項目金額超過公司凈資產10%需股東大會批準定義為嚴格投資控制,而將超過50%才需股東大會批準定義為寬松投資控制,則在上海證券交易所研究中心調查的208家樣本公司中,有158家公司的大股東對董事會的投資決策權實施嚴格控制,約占樣本總數的76%。何衛東的數據也顯示,78%的公司大股東對董事會的投資決策權實施嚴格控制。這表明,目前我國上市公司投資決策權嚴格受控于大股東,這種制度有助于抑制經理層的過度投資,但也導致了上市公司董事會決策權限不足,投資決策延緩,難以適應迅速變化的市場環境而落后于其他公司。

(四)投資回報率低下

企業進行投資最主要的目的就是實現預定的回報。從理論上講,企業的投資收益率至少應高于資本成本。為考察我國上市公司的投資回報情況,本文計算了全部上市公司1994~2006年的總資產息稅前利潤率(ROA),并將其與同期一年期短期貸款的稅后資本成本(K)進行比較(見圖1)。③研究發現,在全部12 264個公司―年度中有4 629個觀測值的ROA小于K,即約有37.75%的公司―年度全部資產所創造的利潤還不足以償還相應借款的利息。從圖1可以直觀地看出,代表ROA的折線從1994至2005年總體趨勢是下降的,但在2006年有較大程度的反彈,在1995、1996以及2001―2005年共七個年度中全部上市公司ROA的均值都低于債務的資本成本。辛清泉等的實證研究也有類似發現,他們利用Baumol模型,對中國上市公司1999～2004年的資本投資回報率進行了估算,研究發現,中國上市公司的資本投資回報率僅為2.6%,遠低于同期資本成本。

注:圖中折線為ROA,豎線為債務資本成本。ROA為“(利潤總額+財務費用)/總資產”,數據全部取自CSMAR財務年度報告數據庫;若公司當年凈利潤為正,則當年債務資本成本為企業一年期貸款利率×(1-33%),否則為當年一年期貸款利率。利率數據取自中國人民銀行官方網站pbc.省略。

【參考文獻】

[1] 齊寅峰,李禮. 中國企業投資融資運作與管理――基于問卷調查與公開數據的研究[M]. 北京:經濟科學出版社, 2007.

[2] 上海證券交易所研究中心. 中國公司治理報告(2004):董事會獨立性與有效性[M]. 上海:復旦大學出版社, 2004.