績效考核范文

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篇1

關(guān)鍵詞：績效考核績效考核目的績效改進(jìn)

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評(píng)薪定級(jí)的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時(shí)，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會(huì)重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎(jiǎng)金定薪酬等級(jí)，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實(shí)施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。“把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

2.評(píng)價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個(gè)考核目的是基于對(duì)員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵(lì)、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，直接導(dǎo)致在實(shí)際的績效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時(shí)刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對(duì)于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對(duì)問題所在幫助員工改進(jìn)。

過多的關(guān)注如何評(píng)價(jià)員工，如何讓評(píng)價(jià)結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，進(jìn)而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評(píng)價(jià)員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開一面，但是，對(duì)于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個(gè)人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對(duì)于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會(huì)聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗(yàn)來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級(jí)，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評(píng)上最低等級(jí)，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對(duì)的服從主管的安排，不允許任何的“試錯(cuò)”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個(gè)聽話的員工勝過做個(gè)有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對(duì)服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級(jí)管理人員的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評(píng)張三,明年評(píng)李四,后年評(píng)王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級(jí)和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調(diào)薪的機(jī)會(huì)，至少不能因?yàn)榭己说燃?jí)上不滿足條件而錯(cuò)失加薪的機(jī)會(huì)。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對(duì)每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評(píng)價(jià)過程，不關(guān)心考核后績效的改進(jìn)，對(duì)于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評(píng)價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結(jié)果。實(shí)際上，績效考核的主要著眼點(diǎn)是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績和組織績效，而且，這個(gè)改進(jìn)過程應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對(duì)于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進(jìn)上，隨時(shí)觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評(píng)價(jià)，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評(píng)價(jià)結(jié)果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實(shí)施的績效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡單地給員工評(píng)分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評(píng)結(jié)束后進(jìn)行績效反饋溝通，很多員工對(duì)于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一個(gè)績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對(duì)各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級(jí)員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃。

三、準(zhǔn)確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。績效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理。績效考核不能再局限于對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，而要加大對(duì)存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實(shí)現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級(jí)。

2.績效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認(rèn)真對(duì)待工作和考核。

讓績效考核與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時(shí)必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績效考核對(duì)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個(gè)體差異，注重員工的個(gè)人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。績效考核應(yīng)單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u(píng)價(jià)，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對(duì)安排其擔(dān)任較高的適當(dāng)職位作出規(guī)劃，還要進(jìn)一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當(dāng)員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗(yàn)等而不能保證即時(shí)就能擢升時(shí)，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績效考核后進(jìn)行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評(píng)報(bào)告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對(duì)事業(yè)的抱負(fù)、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機(jī)會(huì)、工作計(jì)劃及訓(xùn)練等，以期更能有效運(yùn)用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動(dòng)，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對(duì)情緒和員工的考評(píng)焦慮。

二是對(duì)于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價(jià)值觀和原則，防止因?yàn)闆]有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵(lì)項(xiàng)目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵(lì)的原則，并給予各級(jí)管理人員一定的評(píng)價(jià)空間。各級(jí)管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎(jiǎng)勵(lì)，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻(xiàn):

[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學(xué)出版社,2006

[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學(xué)出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績效管理的主要目的》，

篇2

Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .

關(guān)鍵詞:設(shè)計(jì)單位;績效考核;研究

Key words: design units; performance evaluation; study

中圖分類號(hào):F24文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)24-0163-02

0引言

績效考核是人力資源管理中的一個(gè)重要組成,是單位對(duì)員工某一時(shí)段工作的檢查,是指導(dǎo)企業(yè)評(píng)聘員工和獎(jiǎng)懲員工的依據(jù)。但目前國內(nèi)單位卻一直把它作為一個(gè)雞肋對(duì)待,一方面非常重視,每年都要興師動(dòng)眾的進(jìn)行績效考核;另一方面,又不得不承認(rèn)無法做到準(zhǔn)確、公平的考核,而且考核的結(jié)果存在很大的水分。

而國內(nèi)設(shè)計(jì)單位大多由事業(yè)單位改制而來,在管理模式上依然保留了事業(yè)單位的一些痕跡。因此,設(shè)計(jì)單位的績效考核在很多方面往往比一般的企業(yè)要復(fù)雜。

1設(shè)計(jì)單位績效考核現(xiàn)狀

由于上述原因,目前國內(nèi)設(shè)計(jì)單位的績效考核不僅達(dá)不到預(yù)期的效果,而且影響了員工的積極性,產(chǎn)生了許多不良后果。

①考核流于形式。設(shè)計(jì)單位是一個(gè)腦力勞動(dòng)密集型單位,員工大多知識(shí)水平高,往往相互之間以和為貴,誰也不愿意得罪別人,何況大家都辛苦了一年,沒有功勞也有苦勞,在績效考核中往往都給打高分;②主觀意識(shí)占主導(dǎo)。由于績效考核主要是由規(guī)定的人員對(duì)相關(guān)的員工進(jìn)行打分,因此打分人員的主觀起到了決定作用。在實(shí)際中往往出現(xiàn)考核者根據(jù)與考核者關(guān)系好壞打分,忽視其余工作只根據(jù)看重的個(gè)別工作業(yè)績打分,道聽途說不掌握全面信息就打分等現(xiàn)象;③利潤(或收入)指標(biāo)比重大。很多設(shè)計(jì)單位把設(shè)計(jì)利潤(或收入)作為考核指標(biāo)的大頭,這樣的指標(biāo)體系往往帶來誤導(dǎo),使單位員工盲目追求利潤。④考核標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)。很多設(shè)計(jì)單位在考核時(shí),要么評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)模糊,讓考核者感到很難下手;要么評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)際,讓被考核者感到無法實(shí)現(xiàn)。這些標(biāo)準(zhǔn)的不恰當(dāng),讓最終的得分令人難以信服。

2國內(nèi)主要的績效考核方法

目前,國內(nèi)績效考核方法很多,主要有:平衡記分卡、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、全視角考核法、重要事件法、序列比較法、相對(duì)比較法、強(qiáng)制比例法、等級(jí)評(píng)估法等。對(duì)于設(shè)計(jì)單位,上述考核方法不能簡單使用,而是針對(duì)設(shè)計(jì)單位人員、工作、組織等多種因素進(jìn)行具體分析,既可能是一種,也可能是多種的組合。

3設(shè)計(jì)單位績效考核體系的構(gòu)建

在設(shè)計(jì)單位,員工主要分為兩種:技術(shù)人員和管理人員,其中技術(shù)人員占絕大部分。這兩種人員的工作性質(zhì)、工作方式、工作特點(diǎn)截然不同的。相應(yīng)的,部門也分為生產(chǎn)部門和管理部門。

3.1 考核方式的選擇。由于設(shè)計(jì)單位人員及部門的分工和特點(diǎn),我們考慮在設(shè)計(jì)單位使用多種方式的組合對(duì)設(shè)計(jì)單位人員進(jìn)行考核。

①技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的考核。技術(shù)人員主要從事設(shè)計(jì)工作,具有流程化的特點(diǎn)。雖然不同的項(xiàng)目在技術(shù)上、專業(yè)上不相同,但流程卻完全一樣,尤其是國內(nèi)設(shè)計(jì)單位都采用了ISO9000質(zhì)量管理體系對(duì)設(shè)計(jì)流程進(jìn)行控制。其流程的嚴(yán)謹(jǐn)性和各階段的獨(dú)立性、順序性使其成為對(duì)技術(shù)人員和相關(guān)管理人員考核最好的平臺(tái)。生產(chǎn)部門主要由技術(shù)人員構(gòu)成。

由于技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的工作創(chuàng)造產(chǎn)值和收入,向客戶直接提供設(shè)計(jì)成果和服務(wù),是單位工作的主體,其技術(shù)水平直接影響單位的技術(shù)和科研以及單位的信譽(yù)、品牌等無形資產(chǎn),因此,應(yīng)選用平衡記分卡進(jìn)行考核。但由于一年或一個(gè)設(shè)計(jì)服務(wù)周期內(nèi),同一個(gè)人員或部門的工作大小不均衡,加上生產(chǎn)任務(wù)緊張,不可能對(duì)所有的項(xiàng)目都進(jìn)行考核,因此,要選擇重要項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)。

②管理人員和管理部門的考核。管理人員主要從事管理和服務(wù)工作,具有重復(fù)性和不可量化的特點(diǎn)。不同管理部門的工作沒有可比性,流程也不盡相同,對(duì)產(chǎn)值收入的影響也不同。因此對(duì)其考核必須依據(jù)其工作職責(zé)及作用進(jìn)行具體設(shè)置。管理部門主要由管理人員構(gòu)成。

管理人員和管理部門的工作不直接創(chuàng)造產(chǎn)值,但其工作的好壞對(duì)其管理、服務(wù)的技術(shù)人員和生產(chǎn)部門有直接影響,從而影響產(chǎn)值和收入;同時(shí)對(duì)成本、生產(chǎn)效率、市場開發(fā)、資本運(yùn)營等涉及單位盈利能力和效果的影響也很大。因此應(yīng)選用全視角考核法進(jìn)行考核。同樣,由于管理人員和管理部門的具體工作影響程度不一樣,對(duì)于一般性事務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)安排的事務(wù)可以不進(jìn)行考核或比重很低,對(duì)其考核要將其工作進(jìn)行目標(biāo)分解,尤其對(duì)重要事情要加大比重。

③領(lǐng)導(dǎo)的考核。在管理人員中,還有一個(gè)特殊的層面,那就是高層領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)他們的考核不能完全按照普通管理人員的考核,因?yàn)樗麄兊臎Q策和管理對(duì)整個(gè)單位能產(chǎn)生致命的影響,同時(shí),他們的工作不可能完全公開,信息不會(huì)對(duì)稱。

很多單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核往往使用“稱職”、“不稱職”或“信任”、“不信任”進(jìn)行考評(píng),這種考評(píng)過于簡單,起不到激勵(lì)和約束的作用,更容易讓領(lǐng)導(dǎo)成為“老好人”。

鑒于領(lǐng)導(dǎo)的特殊性,可以選擇目標(biāo)管理法,在此基礎(chǔ)上選取一些重要事情中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核。

3.2 考核點(diǎn)的設(shè)置。

①技術(shù)人員和生產(chǎn)部門。由于設(shè)計(jì)單位技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的各項(xiàng)工作都圍繞ISO9000管理體系中的流程,因此,我們可以將考核也植入該流程中,在有工作交接的地方設(shè)置考核點(diǎn),確定該點(diǎn)的考核指標(biāo),由工作接收部門的人員對(duì)交付的部門和人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。如設(shè)計(jì)校審階段,設(shè)計(jì)人將圖紙交付給校對(duì)人員時(shí),校對(duì)人員根據(jù)圖紙的問題多少對(duì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行評(píng)分,交付給總工審核時(shí),總工依據(jù)圖紙的技術(shù)問題多少對(duì)設(shè)計(jì)、校對(duì)人員進(jìn)行評(píng)分等等。這樣,一個(gè)項(xiàng)目完成后,不僅資料齊全了,該項(xiàng)目涉及人員和部門的考核工作也完成了。考核結(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計(jì)時(shí)使用。②管理人員及管理部門。由于設(shè)計(jì)單位管理人員和管理部門也有各自的工作流程,可以像技術(shù)人員和生產(chǎn)部門一樣,將一些考核放置于這些工作的流程中,并在交接過程中進(jìn)行考核。但也有些工作是無法分解的,因此在對(duì)這些工作考核時(shí)只設(shè)置一個(gè)考核點(diǎn),就是工作結(jié)束時(shí)進(jìn)行考核。考核結(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計(jì)時(shí)使用。③領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)的工作往往受外部環(huán)境的影響比較大,一般應(yīng)在某項(xiàng)工作的結(jié)束后對(duì)其工作的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核。考核結(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計(jì)時(shí)使用。

3.3 考核周期及考核時(shí)間。設(shè)計(jì)單位生產(chǎn)任務(wù)和獎(jiǎng)金發(fā)放一般以年為單位進(jìn)行循環(huán),因此考核周期也應(yīng)設(shè)置為以年為周期。在每年的年末,由考核部門將年中各階段的考核情況進(jìn)行收集,對(duì)于還沒有進(jìn)行考核的人員和部門依據(jù)其類別統(tǒng)一組織一次考核。

由于很多人員和部門的考核分散到一年的各個(gè)時(shí)期,不僅節(jié)省了年終考核的人力物力,還避免了時(shí)間過久造成情況失真的現(xiàn)象。

3.4 考核體系建立應(yīng)注意的問題

對(duì)設(shè)計(jì)單位人員和部門的考核體系要充分結(jié)合本單位的實(shí)際特點(diǎn),結(jié)合本單位的各項(xiàng)工作流程,根據(jù)技術(shù)人員、管理人員以及生產(chǎn)部門、管理部門的具體工作,依據(jù)上述方法選擇必要的、有代表性的、關(guān)鍵性的指標(biāo)。

設(shè)計(jì)單位在建立考核體系時(shí),應(yīng)主要以下幾個(gè)問題:

①績效考核要強(qiáng)調(diào)全員參與。績效考核是關(guān)系到設(shè)計(jì)單位及各位員工、各部門利益的一個(gè)重要管理手段,不是領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門及考核部門單獨(dú)的工作。因此單位要將其作為一項(xiàng)重要的管理制度,向每一位員工進(jìn)行宣貫,要讓員工積極參與。②工作分解要適當(dāng)。由于設(shè)計(jì)單位的績效考核是與其工作流程或目標(biāo)分解相關(guān)聯(lián),因此各項(xiàng)工作的分解十分重要,不能將一個(gè)人的工作分解成幾部分,也不能將幾個(gè)人的工作重疊考核,更不能隨心所欲亂分。③考核指標(biāo)的選擇要合理。績效考核中,指標(biāo)的選擇非常重要,能左右考核結(jié)果的有效與真實(shí),因此設(shè)計(jì)單位要注意指標(biāo)的選擇,要選擇對(duì)設(shè)計(jì)成果、企業(yè)信譽(yù)、產(chǎn)值等等重要因素影響大的指標(biāo)。要認(rèn)識(shí)到指標(biāo)選擇的目標(biāo)是對(duì)工作的檢驗(yàn),而不是單純的量化。④分值比重的選擇要合適。分值比重具有一定的導(dǎo)向性,能指導(dǎo)員工在工作中的重心,因此對(duì)重要的指標(biāo)的比重要加大。⑤加強(qiáng)工作透明化和信息對(duì)稱化。工作透明和信息對(duì)稱可以有助于績效工作的進(jìn)行,保證結(jié)果的真實(shí)和有效。⑥要注意考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋。績效考核的作用不是簡單的評(píng)價(jià)過去的工作,更重要的是檢查員工工作與企業(yè)目標(biāo)的一致性,讓員工把企業(yè)目標(biāo)與他的職業(yè)生涯結(jié)合起來,指導(dǎo)員工下一步的工作。

4結(jié)論

績效考核一直是企業(yè)的難題,設(shè)計(jì)單位也不例外。尤其是設(shè)計(jì)單位更依賴與技術(shù)人員,因此容易對(duì)技術(shù)人員采取懷柔和寬松政策。因此,本文將技術(shù)人員與管理人員的考核分開處置,避免二者考核標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)行統(tǒng)一造成的矛盾。對(duì)設(shè)計(jì)單位來說,需要結(jié)合本單位的實(shí)際情況認(rèn)真選擇本單位的實(shí)際考核方法。

參考文獻(xiàn):

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篇3

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 績效考核 改革

中圖分類號(hào)：R197.323文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-0515（2010）11-299-02

績效考核是醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)中最重要的組成部分之一，建立績效考核體系是進(jìn)行績效管理的一個(gè)新的發(fā)展方向，是關(guān)系到整個(gè)管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。績效管理包括績效計(jì)劃、績效管理和實(shí)施、績效考評(píng)、績效反饋、績效改進(jìn)5個(gè)環(huán)節(jié)。如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)的、符合我國國情并滿足醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)展需要的績效考核體系，提高管理效能是一個(gè)重大的課題。

1 績效考核的作用

績效管理不僅是醫(yī)院人力資源管理的重要組成部分,也是醫(yī)院人事分配制度改革的重要內(nèi)容。績效考核既是績效管理的重要環(huán)節(jié),也是績效薪酬分配的主要依據(jù)。客觀、公正、公平的績效考核,有助于醫(yī)院引入競爭機(jī)制,強(qiáng)化經(jīng)營成本意識(shí),強(qiáng)化質(zhì)量管理和科教興院;有助于在確保醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的情況下降低醫(yī)院總成本,減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān),促進(jìn)醫(yī)院兩個(gè)效益的不斷提高;同時(shí)也有助于醫(yī)院管理者及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié), 及時(shí)主動(dòng)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，糾正運(yùn)作中的偏差，優(yōu)化科室資源,提高工作效率，增強(qiáng)醫(yī)院的綜合競爭力。

2 醫(yī)院績效考核分配原則

醫(yī)院績效分配制度應(yīng)建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務(wù)質(zhì)量取酬，按工作績效取酬”的分配機(jī)制，體現(xiàn)了“三個(gè)衡量”的原則：

2.1 以“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎(chǔ)。

2.2 以“技術(shù)含量高低、風(fēng)險(xiǎn)程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任重輕”作為衡量績效工資的導(dǎo)向。

2.3 以“工作效率、管理效能、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律”四個(gè)方面的各項(xiàng)重要指標(biāo)進(jìn)行全方位考核，考核結(jié)果作為衡量績效工資的依據(jù)。

3實(shí)施績效考核過程中應(yīng)注意的問題

3.1 績效評(píng)估的方法要科學(xué)合理績效考評(píng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，而評(píng)估方法是否科學(xué)直接影響到考評(píng)的效果和成效。好的績效評(píng)估可以對(duì)醫(yī)院管理和醫(yī)院運(yùn)營效率事半功倍，滿盤皆活，如果評(píng)估方法不當(dāng)，也會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的后果。

目前比較推崇的考核方法是全方位多層次的績效評(píng)估制度，對(duì)于科室及員工個(gè)人的績效，可以通過不同的考核者從不同的角度來考核，如對(duì)科室考核可以包括科主任自評(píng)、科室之間互評(píng)、院領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、病員及家屬考評(píng)；對(duì)員工個(gè)人考評(píng)也應(yīng)當(dāng)包括個(gè)人自評(píng)、主管、同事、下屬及病人考評(píng)，這樣可以全方位、準(zhǔn)確實(shí)際地考評(píng)科室與個(gè)人的工作業(yè)績。既體現(xiàn)了績效考評(píng)公正、公平、公開的原則，真實(shí)地反映科室及員工的工作業(yè)績，也盡可能避免了績效評(píng)估的負(fù)面影響，使這項(xiàng)工作不斷改進(jìn)、不斷發(fā)展。

3.2 發(fā)揮科主任在績效評(píng)估中的積極作用整個(gè)績效考評(píng)是一個(gè)完整的管理鏈，而科主任是其中關(guān)鍵的一環(huán)，應(yīng)努力發(fā)揮他們的積極性，做好院、科兩級(jí)管理。

另外，如何進(jìn)行科室的二次分配，院部對(duì)科主任要進(jìn)行指導(dǎo)和考核。拿出具體的科室二次分配原則，并定期對(duì)科主任的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，保證分配的公正性和透明度。

3.3 績效考核指標(biāo)的制定要盡量明確，可操作性強(qiáng)：醫(yī)院設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循“SMART”原則。即具體的(Specific)：指將績效考試指標(biāo)細(xì)化，且有具體的要達(dá)到的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，避免含糊不清；可度量Measurable)：指績效指標(biāo)可度量化或者行為化的，考核這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)是可以獲得的，并且是客觀真實(shí)的；可實(shí)現(xiàn)(Aleainable)：指績效指標(biāo)不能過高或過低，是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的；現(xiàn)實(shí)性(Realistic)：指目標(biāo)結(jié)果可以證明和觀察；有時(shí)限(Timebound)：指目標(biāo)制定者要注重完成指標(biāo)的效率和特定期限。根據(jù)這些原則，該醫(yī)院需對(duì)一些指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，如評(píng)價(jià)服務(wù)態(tài)度好壞，可以從是否有服務(wù)忌語、溝通時(shí)間長短、是否面帶笑容等具體的方面進(jìn)行評(píng)比打分，從而客觀的評(píng)價(jià)一個(gè)職工的服務(wù)態(tài)度好壞，而不是原先的“很好”、“好”、“一般”、“不好”等籠統(tǒng)、模糊的指標(biāo)。

篇4

前不久，在一家企業(yè)內(nèi)部做訪談時(shí)，聽到了一位高管十分“極端的聲音”。當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)正在就“如何改進(jìn)公司的績效考核體系征求意見”，而他的建議很簡單――干脆徹底廢除整個(gè)體系！

據(jù)該老兄介紹，過去20年里，他以各種身份接受過30多次考核。有在桌對(duì)面的、沙發(fā)上的，甚至就餐時(shí)也接受過考核，還曾在別人的陪同下，接受過一對(duì)二和一對(duì)三的考核。用他的話講：“每次面對(duì)又長又復(fù)雜的表格時(shí)，我都感覺到――空氣中彌漫著一股虛偽的平等氣息！”

老實(shí)說，這種感受我也曾有過，特別是我當(dāng)員工和職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候。當(dāng)時(shí)，我總感覺自己是在玩一種尤其沉悶的猜字游戲，這種游戲與傳統(tǒng)的室內(nèi)游戲相比，沒有正確答案可供猜測，且毫無樂趣可言。通常做法是一個(gè)小時(shí)令人備感折磨的談話，其間，你要強(qiáng)忍著不順耳的褒貶雜陳，提到的還都是老早以前的事情。這會(huì)讓你頗為沮喪，對(duì)最基本的一個(gè)問題都會(huì)產(chǎn)生困惑：我工作表現(xiàn)好嗎？之后填寫的表格會(huì)存檔，讓你有些含糊地猜疑，盡管根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，你懷疑這份表格以后會(huì)受到多大關(guān)注？或者根本沒人去看！我當(dāng)時(shí)甚至認(rèn)為――考核體系最險(xiǎn)惡的一點(diǎn)是：它讓管理層自欺欺人地以為，自己是在管理員工。

當(dāng)然，這種感覺隨著我本人的身份變化也發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變――成為了一家企業(yè)的創(chuàng)辦人之后，我每月都要花相當(dāng)長的時(shí)間考核我的團(tuán)隊(duì)，并不斷改善我們公司的考核體系。當(dāng)然，由于以往的經(jīng)歷，讓我特別重視所謂的“反饋”，力爭讓每一位員工都知道他們的優(yōu)勢與不足。對(duì)此，我甚至樂此不疲，在我看來，這項(xiàng)工作“關(guān)乎工作效率的不斷提升以及員工培養(yǎng)。”

但我知道，并不是所有人都這樣認(rèn)為。美國加州大學(xué)商學(xué)院教授塞繆爾?卡爾伯特(Samuel Culbert)就曾表示――所有考核體系都是騙人的！他比我認(rèn)識(shí)的那位高管還鄙視它們。他表示，這些體系是倒退回過去那種糟糕的目標(biāo)管理，之所以能延續(xù)下去，就是因?yàn)樗梢宰屝皭旱墓芾碚邏褐茊T工，而在收集情報(bào)方面，人力資源經(jīng)理就像是以前蘇聯(lián)的“克格勃”。

卡爾伯特在新書《取消績效評(píng)估》(Get Rid of the Performance Review)中，闡述了他的替代措施――老板應(yīng)該和下屬定期進(jìn)行平等談話，并且該這樣表達(dá)：“你需要我做些什么，以實(shí)現(xiàn)我們雙方都必須完成的目標(biāo)呢？”

其實(shí)，在我自己的內(nèi)心里是高度贊同這句話的。唯一的問題是，據(jù)我所知，它完全不現(xiàn)實(shí)；經(jīng)理們不會(huì)那樣說話或考慮問題。當(dāng)然，當(dāng)前的員工（甚至部分高管）離德魯克所說的“人人都可以是卓有成效的管理者”的年代還有相當(dāng)大的距離。

讓我感到欣慰的是，在最近的一次董事會(huì)上，董事們提出希望我不再承擔(dān)公司績效考評(píng)的工作，理由是――公司發(fā)展了，您應(yīng)該花更多的精力關(guān)注組織的發(fā)展、人員的發(fā)展，而不是績效考評(píng)這項(xiàng)具體的工作。

篇5

關(guān)鍵詞 高校 績效考核 初探

中圖分類號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

任何事物的進(jìn)步和發(fā)展都需要進(jìn)行衡量，在高校中如何有效進(jìn)行績效考核，是對(duì)轉(zhuǎn)型期新的形勢下我國高校治理能力的重要內(nèi)容之一。近幾年來，伴隨著高校績效考核從理論、政策走向?qū)嵺`、實(shí)務(wù)，出現(xiàn)各種不同形式的績效考核的機(jī)制和體系，然后，這些機(jī)制和體系在績效考核過程中的作用如何，如何有效完善這些機(jī)制，是當(dāng)下高校管理者需要思考的重要課題之一。基于上述之論，本文從高校績效考核的基本屬性和價(jià)值出發(fā)，進(jìn)而對(duì)高校績效考核中存在的問題進(jìn)行歸納和分析，進(jìn)而初步提出高校績效考核過程中應(yīng)當(dāng)遵循的原則。

1高校績效考核的基本屬性

1.1評(píng)估性

高校績效考核具有評(píng)估性，是通過對(duì)高校以及相關(guān)人員能力內(nèi)在要求進(jìn)行定性、定量整合而形成的一套由常規(guī)指標(biāo)（內(nèi)涵定性指標(biāo)和定量指標(biāo)）、特色指標(biāo)所組成的能力評(píng)估指標(biāo)。它可以運(yùn)用一個(gè)個(gè)具體的指標(biāo)評(píng)估我國的高校管理能力建設(shè)，較為準(zhǔn)確的把握一定時(shí)間內(nèi)相應(yīng)高校的各個(gè)部門以及這些部門之間的管理能力以及教學(xué)水平建設(shè)的具體目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，在此基礎(chǔ)上為高校決策主體制定有針對(duì)性的推進(jìn)高校能力建設(shè)的措施提供準(zhǔn)確、恰當(dāng)、科學(xué)的判斷依據(jù)。

1.2導(dǎo)向性

高校績效考核具有導(dǎo)向性，是通過考核指標(biāo)的運(yùn)用，借助考核指標(biāo)的結(jié)果，來觀察高校管理能力建設(shè)和教學(xué)水平的現(xiàn)狀與進(jìn)程，預(yù)測各高校未來建設(shè)的態(tài)勢及走向，為高校實(shí)現(xiàn)建設(shè)的階段性目標(biāo)與任務(wù)提供依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)高校教育教學(xué)水平不斷發(fā)展，教書育人水平不斷提高的目標(biāo)方向努力。

2我國目前高校績效考核存在的問題

前已說明，我國眾多高校為績效考核做出了有益探索，但經(jīng)仔細(xì)研究也不難發(fā)現(xiàn)在績效考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)、指標(biāo)評(píng)估體系機(jī)制、指標(biāo)評(píng)估結(jié)果的權(quán)威性等諸多方面仍存在著諸多問題，這些問題的存在足以影響評(píng)估指標(biāo)對(duì)高校績效考核與導(dǎo)向功能的發(fā)揮，對(duì)這些不足進(jìn)行總結(jié)和歸納，可以發(fā)現(xiàn)主要有以下幾個(gè)方面。

2.1指標(biāo)內(nèi)容不完善，難以系統(tǒng)涵蓋高績效考核有的內(nèi)容

在高校績效考核評(píng)估指標(biāo)的內(nèi)容涉及上，有人說高校績效是一種抽象的價(jià)值理念，難以詳盡量化。但事實(shí)上，在將這些較為抽象的價(jià)值體系進(jìn)行細(xì)化、量化的制度設(shè)計(jì)時(shí)，雖然不可能詳盡高校績效抽象價(jià)值的全部內(nèi)容，但是我們可以從靜態(tài)的制度設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)的績效管理兩個(gè)方面來進(jìn)行。因此，在設(shè)計(jì)高校績效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)把全面性與實(shí)際性有機(jī)合理結(jié)合，在根據(jù)各個(gè)高校實(shí)際設(shè)計(jì)指標(biāo)內(nèi)容的同時(shí)也要把握指標(biāo)的全面性，至少應(yīng)當(dāng)把對(duì)高校績效建設(shè)影響較大的相關(guān)因素考慮進(jìn)去。

2.2指標(biāo)評(píng)估主體相對(duì)單一，評(píng)估結(jié)果的公信力缺失

目前大多數(shù)高校沒有對(duì)自己的績效進(jìn)行評(píng)估，即使有一些高校進(jìn)行評(píng)估，也是自己制定評(píng)估指標(biāo)，再由自己對(duì)自身的高校績效建設(shè)狀況進(jìn)行評(píng)估，勢必引起公眾對(duì)評(píng)估結(jié)果的公正性與可信度的懷疑。

高校績效考核評(píng)估指標(biāo)可以由高校本身制定，而評(píng)估指標(biāo)的運(yùn)行不能仍由制定這些指標(biāo)體系的高校包辦，或者是說不能完全由該高校主導(dǎo)。因此，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)一個(gè)合理的考評(píng)機(jī)制以保障評(píng)估結(jié)果真正體現(xiàn)高校績效的現(xiàn)狀。確保高校績效考核評(píng)估指標(biāo)考評(píng)結(jié)果公信力的關(guān)鍵是要賦予高校師生和社會(huì)公眾對(duì)考評(píng)過程的知情權(quán)、參與權(quán)，考評(píng)不能僅僅由高校機(jī)關(guān)或領(lǐng)導(dǎo)自己進(jìn)行。

2.3指標(biāo)組成結(jié)構(gòu)不科學(xué)，缺乏體現(xiàn)各個(gè)高校具體特色的評(píng)估指標(biāo)

高校績效考核評(píng)估指標(biāo)的目的是為了評(píng)估各個(gè)高校績效的現(xiàn)狀和水平，加快實(shí)現(xiàn)高校能力建設(shè)的進(jìn)程，那么作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的高校績效考核指標(biāo)的組成結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)科學(xué)、合理。

因此，在設(shè)計(jì)高校績效考核評(píng)估指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的內(nèi)容，應(yīng)考慮到各個(gè)高校所具有的具體的情況，完善高校績效考核評(píng)估指標(biāo)的考評(píng)對(duì)象。

2.4指標(biāo)評(píng)估結(jié)果的缺乏權(quán)威性，考核評(píng)估易導(dǎo)致形式化

高校績效考核評(píng)估指標(biāo)能否真正實(shí)現(xiàn)評(píng)估高校績效的現(xiàn)狀并最終實(shí)現(xiàn)促進(jìn)高校發(fā)展，需要有一系列的措施來保障，要保障評(píng)估指標(biāo)體系科學(xué)、合理、有針對(duì)性，但是科學(xué)、合理、有針對(duì)性的評(píng)估指標(biāo)體系要真正發(fā)揮作用其關(guān)鍵還在于要有一套保障其權(quán)威性的考評(píng)機(jī)制及考核評(píng)估結(jié)果的效力是否具有權(quán)威性。

3高校績效考核體系構(gòu)建原則

3.1科學(xué)全面性原則

高校績效考核指標(biāo)是推進(jìn)高校實(shí)現(xiàn)高校教育教學(xué)水平和能力不斷提高的重要抓手，但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)還要在設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)時(shí)要以科學(xué)性、全面性原則。科學(xué)性原則要求高校績效考核評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)既要有考評(píng)的常規(guī)指標(biāo)，又要有體現(xiàn)不同評(píng)估對(duì)象的專項(xiàng)指標(biāo)和特色指標(biāo)，以保障評(píng)估指標(biāo)的可比性與針對(duì)性。

高校績效考核評(píng)估指標(biāo)應(yīng)以通過長期的高校教育教學(xué)能力建設(shè)實(shí)踐自動(dòng)生成的評(píng)估指標(biāo)為主，避免一些能夠通過突擊造假來完成的主觀指標(biāo)，以保障評(píng)估指標(biāo)結(jié)果的客觀性；高校績效考核評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)要具有開放性，能夠隨著高校教育教學(xué)能力建設(shè)的進(jìn)程做出調(diào)整，不斷充實(shí)評(píng)估指標(biāo)的內(nèi)容，以保障評(píng)估指標(biāo)的時(shí)效性。

全面性原則要求高校教育教學(xué)能力評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量包含高校績效內(nèi)容的各個(gè)方面，從靜態(tài)的制度設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)的高校績效管理兩個(gè)方面來進(jìn)行。因此，在設(shè)計(jì)高校績效考核評(píng)估指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)把全面性與實(shí)際性有機(jī)合理結(jié)合，在根據(jù)高校本身實(shí)際設(shè)計(jì)指標(biāo)內(nèi)容的同時(shí)把握指標(biāo)的全面性。

3.2層次性原則

一般而言，高校績效考核評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)與運(yùn)用應(yīng)當(dāng)具有統(tǒng)一性，因?yàn)楦咝？冃Э己嗽u(píng)估指標(biāo)的目的在于通過考核評(píng)估反應(yīng)高校績效建設(shè)的現(xiàn)狀，促進(jìn)高校教育教學(xué)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

評(píng)估指標(biāo)只是促進(jìn)高校績效建設(shè)的一個(gè)手段，以評(píng)促建才是真正目的，體現(xiàn)在高校績效評(píng)估指標(biāo)的構(gòu)建上，就是評(píng)估指標(biāo)要在統(tǒng)一俗嫉那疤嵯亂有所區(qū)分，具有層次性。高校績效考核評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)設(shè)置體現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的常規(guī)指標(biāo)和體現(xiàn)差異性的特色指標(biāo)。

3.3操作性原則

高校績效考核評(píng)估指標(biāo)是為了化抽象為具體，將比較抽象、概括的高校績效建設(shè)精神實(shí)質(zhì)和基本要求轉(zhuǎn)化為具體、量化的可操作性指標(biāo)。因此，評(píng)估指標(biāo)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)必須做到清晰、實(shí)用，可操作性強(qiáng)。要保證評(píng)估指標(biāo)具有較強(qiáng)的可操作性我們必須要做到以下兩個(gè)必要的兩點(diǎn)。

（1）在設(shè)計(jì)指標(biāo)的內(nèi)容時(shí)要保證指標(biāo)的實(shí)用性。高校績效考核評(píng)估是評(píng)估主體根據(jù)評(píng)估指標(biāo)中所設(shè)置的各級(jí)指標(biāo)，從指標(biāo)的一級(jí)指標(biāo)入手，然后從尾級(jí)指標(biāo)對(duì)被評(píng)估對(duì)象進(jìn)行考評(píng)的，這要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)每一個(gè)尾級(jí)指標(biāo)時(shí)所選擇的內(nèi)容必須能夠進(jìn)行實(shí)際的考評(píng)，換句話說，尾級(jí)指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須具有可評(píng)估性能夠?qū)嶋H運(yùn)用。

（2）在設(shè)計(jì)指標(biāo)內(nèi)容時(shí)要保證在評(píng)估過程中指標(biāo)與評(píng)估數(shù)據(jù)收集的可行性。高校績效考核評(píng)估指標(biāo)是質(zhì)與量的有機(jī)統(tǒng)一，在對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行質(zhì)的定性時(shí)必須保證具體、準(zhǔn)確的量的規(guī)定性。為此，在選擇指標(biāo)時(shí)要協(xié)調(diào)好理論的指導(dǎo)性與現(xiàn)實(shí)的可行性之間的關(guān)系。

3.4權(quán)威性原則

權(quán)威性是高校績效考核評(píng)估指標(biāo)得以嚴(yán)格落實(shí)的堅(jiān)強(qiáng)后盾，如果缺乏權(quán)威性就難以達(dá)到通過評(píng)估指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果運(yùn)用促進(jìn)高校績效建設(shè)的目標(biāo)。

高校績效考核評(píng)估指標(biāo)中對(duì)考評(píng)結(jié)果運(yùn)用機(jī)制的設(shè)計(jì)既要包含制約機(jī)制也要包含激勵(lì)機(jī)制，既體現(xiàn)加強(qiáng)對(duì)高校突發(fā)事件績效考核機(jī)制運(yùn)行的規(guī)范，又體現(xiàn)對(duì)提高績效考核機(jī)制的促進(jìn)和激發(fā)，例如，在指標(biāo)體系中設(shè)定考核評(píng)估機(jī)制的扣分與加分，對(duì)考核評(píng)估結(jié)果優(yōu)秀的對(duì)象予以獎(jiǎng)勵(lì)，不合格的對(duì)象予以懲處等。在制約與激勵(lì)機(jī)制將結(jié)合的前提下，引導(dǎo)并激發(fā)高校提高績效水平的積極性和主動(dòng)性。

參考文獻(xiàn)

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篇6

關(guān)鍵詞：銷售人員；績效考核；指標(biāo)設(shè)計(jì)

一、引言

隨著國內(nèi)市場競爭日趨激烈，市場營銷活動(dòng)在企業(yè)活動(dòng)中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者和實(shí)現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財(cái)富。但是由于公司的經(jīng)管不善，沒有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費(fèi)很大代價(jià)招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時(shí)帶走了自己的客戶，過于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導(dǎo)致企業(yè)最終失去競爭力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)問題。

要想留住招聘來的人才，除了要加強(qiáng)薪酬的競爭力外，還應(yīng)加強(qiáng)銷售人員的績效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認(rèn)為自己的勞動(dòng)得不到公司的肯定和積極的評(píng)價(jià)，希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場競爭激烈的今天，銷售人才成為競爭的主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學(xué)可行的績效考核制度是預(yù)防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。

許多企業(yè)都在實(shí)施績效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期效果，歸根結(jié)底就是因?yàn)槲磸匿N售人員的獨(dú)特性出發(fā)，直接引用國外成熟的績效考核方法，導(dǎo)致考核流于形式，未能體現(xiàn)績效考核真正價(jià)值。因此在充分考慮銷售人員特點(diǎn)及績效考核中存在問題基礎(chǔ)上建立適合銷售人員自己的績效考核方法顯得尤為重要。

二、銷售人員特點(diǎn)

銷售人員作為企業(yè)員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，其特點(diǎn)主要是，工作崗位進(jìn)入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時(shí)間彈性自由，工作對(duì)象復(fù)雜多樣，工作過程靈活獨(dú)立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。

正是因?yàn)殇N售人員獨(dú)立開展銷售工作這一特點(diǎn)，管理人員無法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動(dòng)掛鉤，而且與現(xiàn)實(shí)大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無法用行為規(guī)范來約束銷售人員的行為，只能通過科學(xué)可行的績效考核制度引導(dǎo)銷售人員的工作，對(duì)其作出公平合理的評(píng)價(jià)，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績及成果。

三、銷售人員績效考核現(xiàn)狀

銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系還存在著很多問題：

第一，考核指標(biāo)制定不全面，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，各指標(biāo)所占權(quán)重不合理，指標(biāo)的設(shè)置及權(quán)重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。并且考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上偏重銷售指標(biāo)的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標(biāo)，從而忽略定性的考核指標(biāo)，導(dǎo)致銷售人員的目標(biāo)是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長期的企業(yè)效益。

第二，考核方法簡單，未能體現(xiàn)公平性。多數(shù)企業(yè)采用上級(jí)考核下級(jí)的形式，主觀因素很大，直接上級(jí)的個(gè)人偏好直接影響銷售人員的績效考核結(jié)果。而且銷售人員的工作特點(diǎn)導(dǎo)致考核者本身缺乏對(duì)被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀，令人難以信服，甚至?xí)绊懮舷录?jí)關(guān)系。

第三，考核重視結(jié)果但不重視對(duì)考核前中后的過程控制。績效考核是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對(duì)于管理者，績效溝通使其不僅能夠及時(shí)了解銷售人員的工作結(jié)果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。對(duì)于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對(duì)績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同，考核中溝通有利于提高考核的準(zhǔn)確性，考核后反饋有利于改進(jìn)銷售人員工作中存在的問題，進(jìn)而執(zhí)行相應(yīng)的改進(jìn)策略。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯(cuò)誤的導(dǎo)向。有的企業(yè)為了懲罰而考核，而不是為了引導(dǎo)更好的行為，導(dǎo)致銷售人員行為重點(diǎn)在于不犯錯(cuò)；有的企業(yè)僅僅考核銷售量，銷售人員的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的，導(dǎo)致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對(duì)客戶的價(jià)值及企業(yè)的利益。

第五，考核的頻率過高或過低。過頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率；低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績。

第六，考核結(jié)果不能應(yīng)用于實(shí)際。很多企業(yè)制定和實(shí)施了績效考核，但是對(duì)考核結(jié)果卻不重視，不能充分利用起來，花費(fèi)了大量人力物力后卻不了了之。

四、導(dǎo)致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因

第一，績效考核在我國處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠?qū)嶋H運(yùn)用的較為成熟的考核體系，還需要較長時(shí)間去將理論與實(shí)際結(jié)合。

第二，管理者對(duì)考核的重視不夠，并且存在認(rèn)識(shí)上的偏差。有的管理者認(rèn)為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀；有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績平均主義，使績效考核很難真正的貫徹落實(shí)。

第三，由于競爭激烈，很多企業(yè)為了經(jīng)濟(jì)效益從而忽略企業(yè)內(nèi)部管理，將精力專注于市場開拓和產(chǎn)品研發(fā)上，不能著眼于未來，待企業(yè)績效考核已經(jīng)一團(tuán)亂的時(shí)候才想到治理。

第四，考核過程不能做到公平公正公開，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個(gè)人直接對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，員工只知道考核結(jié)果，無法了解考核過程和考核者評(píng)語，更無法通過考核改進(jìn)工作。

五、銷售人員績效考核思路

篇7

［關(guān)鍵詞］人力資源 績效考核 績效管理

［中圖分類號(hào)］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1009-5349（2011）09－0017－02

受現(xiàn)實(shí)不完全市場經(jīng)濟(jì)思想的影響，在我國沒有真正樹立起“以人為本”的管理理念。績效考核制度和激勵(lì)機(jī)制還不健全、不完善，績效考核的技術(shù)和方法不科學(xué)。這些問題影響著員工工作的積極性和創(chuàng)造性，并可能造成資源的浪費(fèi)，最終影響到該企業(yè)持續(xù)快速健康的發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對(duì)立面。因此，對(duì)我國企業(yè)的績效考核工作現(xiàn)狀進(jìn)行分析是非常必要的。本文就企業(yè)績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了一些探究，希望能對(duì)企業(yè)有所助益。

一、背景

隨著社會(huì)生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，人力資源管理已經(jīng)成了企業(yè)管理的核心，而績效考核是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。科學(xué)的績效考核，可以幫助企業(yè)形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而維持和提高企業(yè)整體效能和績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，構(gòu)建科學(xué)有效的績效考核體系對(duì)提升企業(yè)的核心競爭力具有十分重要的意義。

中國人民大學(xué)人力資源開發(fā)與管理研究中心副主任劉昕，在“2006中國杰出人力資源管理者年會(huì)”上稱，根據(jù)多年咨詢實(shí)踐，他發(fā)現(xiàn)績效考核是中國國有企業(yè)進(jìn)行有效管理員工的主要途徑之一，當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績效考核實(shí)施過程中都有不同的誤區(qū)并存在一些問題，如：績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時(shí)間僵化，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，考核未形成有效的反饋機(jī)制等。他提出的這些問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)的績效改革沒有形成改革的基礎(chǔ)和依據(jù)。因此企業(yè)必須高度重視人力資源管理問題，營造能夠“吸引、培養(yǎng)和留住人才”的機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。[1]

二、意義

企業(yè)實(shí)行績效考核有雙重作用：一方面能夠幫助員工找出工作中的缺點(diǎn)或不足，便于更好改進(jìn)，幫助員工成長；另一方面通過幫助員工成長來實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長，二者相互促進(jìn)，是實(shí)現(xiàn)雙贏共同發(fā)展的過程。

一個(gè)優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不僅能最大限度地激勵(lì)員工，加強(qiáng)并促進(jìn)企業(yè)良性溝通，而且能夠客觀公正地評(píng)價(jià)企業(yè)和員工業(yè)績。從組織層面來看，有效的績效考核有助于提高企業(yè)的整體業(yè)績，有利于人力資源的穩(wěn)定與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；從管理者層面來看，有效的績效考核能夠提高管理效率；從員工層面來看，有效的績效考核體現(xiàn)公平競爭，使員工獲得優(yōu)厚的報(bào)酬，獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，提高員工個(gè)人績效。[2]

目前，國內(nèi)對(duì)企業(yè)人力資源績效考核理論研究還不夠重視，對(duì)現(xiàn)代績效管理理論缺乏深入了解和認(rèn)識(shí)，企業(yè)的績效考核還相對(duì)簡單，實(shí)踐中暴露出了一些弊端。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。[3]

三、國內(nèi)外績效考核現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

國外企業(yè)績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。關(guān)于績效內(nèi)涵的研究，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點(diǎn)：績效是員工控制自身與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。

對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述“如何建構(gòu)成功的績效考核系統(tǒng)”時(shí)強(qiáng)調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)是減少評(píng)價(jià)時(shí)的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。[4]

績效的內(nèi)涵決定了績效考核工作是一項(xiàng)艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進(jìn)行有效實(shí)施。同時(shí)考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，經(jīng)過多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認(rèn)，其理論實(shí)踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭議，需進(jìn)一步研究。

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國績效考核的發(fā)展起步較晚，后，國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績效考核在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對(duì)落后于發(fā)達(dá)國家。畢竟中國大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的理論知識(shí)，對(duì)績效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國外經(jīng)驗(yàn)的介紹和國內(nèi)企業(yè)績效考核的初步研究，其任重而道遠(yuǎn)。

在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個(gè)方面，存在指標(biāo)還不夠明確，尺度難以把握，重點(diǎn)也不突出等問題。90年代中期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對(duì)策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。

西方績效考核理論引入中國后，國內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。

四、一般研究方法

績效考核企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了使績效考核研究更具有實(shí)際導(dǎo)向性，本文采用理論聯(lián)系實(shí)際的方法進(jìn)行研究。在具體運(yùn)用上，根據(jù)論文各部分的內(nèi)容進(jìn)行合理選擇。總體來說，研究方法包括以下三個(gè)方面：

（一）調(diào)查研究法

對(duì)于研究資料的收集，一是到企業(yè)及相關(guān)部門索取，包括統(tǒng)計(jì)資料、文字資料、圖表資料以及典型材料等；二是結(jié)合研究問題深入現(xiàn)場，進(jìn)行調(diào)查分析，獲取第一手資料；三是利用圖書報(bào)刊和相關(guān)文獻(xiàn)查詢，全面收集與績效考核相關(guān)的資料及材料，了解企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在的問題。[5]

（二）定量分析和定性分析相結(jié)合

定量研究可以提高研究過程的科學(xué)性以及其成果的可信度，可以在指標(biāo)設(shè)計(jì)及其權(quán)重計(jì)算等方面的研究中，采用定量分析方法。因?yàn)檠芯繂栴}的模糊性和定量指標(biāo)的選擇都具有一定的主觀性，所以僅靠定量方法是不可能解決所有問題的，因此我們選用二者相結(jié)合的方法。[6]

（三）比較分析和綜合研究相結(jié)合

通過研究國內(nèi)外各種績效考核理論，對(duì)企業(yè)常用的績效考核方法對(duì)比分析，從總體上把握目標(biāo)企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀。在方法選擇與考核內(nèi)容確定研究中，主要通過比較與綜合的方法，密切聯(lián)系企業(yè)績效管理實(shí)際，選擇有效可行的績效考核方法。

績效考核是人力資源管理和實(shí)踐的基礎(chǔ)與核心，也有人稱之為核心，在實(shí)際具體操作層面存在著很大的難度，它不僅關(guān)系員工評(píng)價(jià)的公正性，而且影響著企業(yè)的發(fā)展和核心競爭力的形成，因此是一個(gè)值得結(jié)合企業(yè)實(shí)際不斷深入研究的重要課題。

五、意義

績效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明或者根據(jù)特定的考核指標(biāo)體系，對(duì)員工工作業(yè)績進(jìn)行的考察與評(píng)估。績效考核是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過程，其意義主要包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。通過績效考核，可以監(jiān)測整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，為及時(shí)解決問題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績效考核系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使考核有效。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工不斷的進(jìn)步，績效持續(xù)改善。通過績效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個(gè)職能部門人員的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個(gè)人的科學(xué)發(fā)展提供可靠的信息。建立科學(xué)的考核方案，健全績效考核的制度，明確績效考核的目標(biāo)，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的實(shí)施管理，實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。績效考核不只是針對(duì)過去做的評(píng)估，重點(diǎn)是要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。

一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績。通過績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。同時(shí)，績效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性。績效考核也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策。

總之，合理的績效考核系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績有著深遠(yuǎn)影響和意義。從形式上看來，績效考核是對(duì)企業(yè)員工工作業(yè)績的一種考核，但實(shí)質(zhì)上來看，它也是企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營管理不可缺少的機(jī)制，它可以了解到企業(yè)中高層到中層人員再到基層員工的工作目標(biāo)的完成情況，還可以了解到諸如財(cái)務(wù)管理環(huán)境，工作環(huán)境管理理念、管理制度、管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式和工作方法等方方面面的實(shí)際運(yùn)行情況。

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篇8

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過全面嚴(yán)格的考核，對(duì)素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對(duì)素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對(duì)用非所長的，則予以調(diào)整。

2、績效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

3、績效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。通過考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)員工起到鞭策、促進(jìn)作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對(duì)員工各個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時(shí)間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報(bào)考核情況；

季考核時(shí)間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報(bào)考核情況；

半年考核時(shí)間安排為6月25日開始，7月10日前上報(bào)考核情況；

全年考核時(shí)間安排為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。

四、績效考核內(nèi)容

1、三級(jí)正職以上中層干部考核內(nèi)容

（1）領(lǐng)導(dǎo)能力

（2）部屬培育

（3）士氣

（4）目標(biāo)達(dá)成

（5）責(zé)任感

（6）自我啟發(fā)

2、員工的績效考核內(nèi)容

(1) 德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德

(2) 能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力

(3) 勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤

(4) 績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果 等。

五、績效考核的執(zhí)行

1、集團(tuán)成立績效考核委員會(huì)，對(duì)績效考核工作進(jìn)行組織、部署，委員會(huì)構(gòu)成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行；

3、員工的考核由其直接上級(jí)、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評(píng)與量表評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法。

2、本人自評(píng)是要求被考核人對(duì)本人某一考核期間工作情況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進(jìn)的設(shè)想。

3、量表評(píng)價(jià)法是將考核內(nèi)容分解為若干評(píng)價(jià)因素，再將一定的分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后由考核人用量表對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)因素上的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計(jì)算總分。

4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下：

第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（一月份考核分?jǐn)?shù)＋二月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％

第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（四月份考核分?jǐn)?shù)＋五月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％

第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（七月份考核分?jǐn)?shù)＋八月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％

年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)）×5%＋（十月份考核分?jǐn)?shù)＋十一月份考核分?jǐn)?shù)）×5％＋年度考核分?jǐn)?shù)×75％

5、個(gè)人自評(píng)表和測評(píng)量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。

個(gè)人自評(píng)表及兩部評(píng)價(jià)表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽取有關(guān)被考核人對(duì)績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報(bào)集團(tuán)人力資源部。

八、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

人資資源部對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)被考核人的浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進(jìn)行調(diào)整。

1、浮動(dòng)工資調(diào)整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動(dòng)工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調(diào)浮動(dòng)工資；等于平均分的不作調(diào)整。

2、獎(jiǎng)金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必須保證獎(jiǎng)金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎(jiǎng)金。

篇9

一、總則

（一）目的和宗旨

為加強(qiáng)公司對(duì)全體員工的績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進(jìn)提高員工績效，激勵(lì)員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，特制定本制度。

績效管理宗旨包括：

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；

3、了解、評(píng)估員工工作態(tài)度和能力；

4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；

5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績效。

（二）適用范圍

本制度適用于公司全體計(jì)時(shí)員工，不含勞務(wù)派遣工。

（三）考核原則

1、業(yè)績導(dǎo)向原則：堅(jiān)持樹立積極正確的績效考核導(dǎo)向，突出效益和貢獻(xiàn)，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級(jí)的平均化。

2、崗職考核原則：以目標(biāo)管理為重點(diǎn)，針對(duì)各級(jí)管理人員和各類員工各自的崗位、職責(zé)，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)進(jìn)行考核。

3、公開公平原則：以充分調(diào)動(dòng)每一名員工的積極性為目的，切實(shí)做到考核辦法的制定、考核過程對(duì)員工公開，確保考核結(jié)果公平、公正。

4、持續(xù)改進(jìn)原則：考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實(shí)施，促進(jìn)責(zé)任者對(duì)公司/部門/崗位目標(biāo)的有效貫徹與實(shí)現(xiàn)，因此在考核中要注重對(duì)責(zé)任者的自我糾正和改進(jìn)情況的評(píng)價(jià)。

二、考核組織與責(zé)任

（一）組織保證和權(quán)責(zé)

1、公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)全局績效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長，公司副總經(jīng)理/總監(jiān)為考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。

總經(jīng)理負(fù)責(zé)：批準(zhǔn)公司級(jí)績效考核總體方案；批準(zhǔn)各部門第一負(fù)責(zé)人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績效考核實(shí)施方案；負(fù)責(zé)考評(píng)范圍內(nèi)的績效考核評(píng)價(jià)及結(jié)果審定。

常務(wù)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)審批直接下級(jí)部門的績效考核方案；負(fù)責(zé)對(duì)直接下級(jí)部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核、評(píng)分；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促下級(jí)部門各項(xiàng)績效管理工作；負(fù)責(zé)公司各部門績效考核結(jié)果和績效工資發(fā)放的審核批準(zhǔn)；

副總經(jīng)理負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)審批直接下級(jí)部門的績效考核方案；負(fù)責(zé)對(duì)直接下級(jí)部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核、評(píng)分；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促下級(jí)部門各項(xiàng)績效管理工作。

2、公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作組，綜合辦主任任組長，各部門負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)考核工作的具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)和督促檢查工作。

綜合辦負(fù)責(zé)：制訂有關(guān)績效管理政策和總體方案；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、督促、檢查和考核各部門對(duì)績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項(xiàng)正負(fù)激勵(lì)的統(tǒng)計(jì)。

各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)：負(fù)責(zé)本部門績效考核與評(píng)價(jià)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施；負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工進(jìn)行考核、評(píng)分；負(fù)責(zé)批準(zhǔn)直接下級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果及對(duì)評(píng)價(jià)的公正性進(jìn)行檢查監(jiān)督；負(fù)責(zé)對(duì)直接下級(jí)的績效面談，并監(jiān)督直接下級(jí)對(duì)其下屬的績效管理。

（二）績效管理責(zé)任

1、績效管理和績效考核是全公司上下各級(jí)管理者不可推卸的責(zé)任，綜合辦負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面的支持。

2、各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績效管理和績效考核的認(rèn)識(shí)，牢固樹立績效管理與績效考核的意識(shí)，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。

三、績效管理和績效考核的程序

績效管理和績效考核是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程，其基本程序?yàn)椋褐贫冃е笜?biāo)和目標(biāo)值——績效形成過程指導(dǎo)——績效考核——績效面談——制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

（一）制定績效指標(biāo)和目標(biāo)值

1、績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)及目標(biāo)值，再由各部門負(fù)責(zé)分解細(xì)化本部門各崗位的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。

部門內(nèi)各崗位的月度考核指標(biāo)不是一成不變的，各部門經(jīng)理應(yīng)根據(jù)部門月度工作計(jì)劃、工作重心和崗位職責(zé)做調(diào)整，使之符合部門工作績效提升的實(shí)際需要。

2、考核指標(biāo)設(shè)立的原則

（1）可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人所能影響；

（2）當(dāng)期可測量性：指標(biāo)能夠測量的最短周期應(yīng)與考核期一致；

（3）重要性：指標(biāo)項(xiàng)不宜過多，注重于對(duì)業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)各期工作重點(diǎn)有所側(cè)重，一般為8個(gè)；

（4）一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級(jí)目標(biāo)要以分解、完成上一級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)。

3、部門內(nèi)各崗位的考核內(nèi)容包括：量化目標(biāo)（工作成果）考核、追加目標(biāo)和任務(wù)（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時(shí)考核項(xiàng)目可在考評(píng)表的“其他加減分”欄目做相應(yīng)的加分和扣分。

各部門分解制定部門內(nèi)各崗位的績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)員工具體崗位職責(zé)，在上述考核內(nèi)容中選取組合相適應(yīng)的員工個(gè)人考核內(nèi)容。

4、如考核期內(nèi)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理目標(biāo)有重大調(diào)整，則績效指標(biāo)和指標(biāo)值可以隨之調(diào)整修訂。

（二）績效形成過程指導(dǎo)

各級(jí)管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實(shí)記錄，以便為實(shí)施和改進(jìn)績效管理積累客觀依據(jù)。

（三）績效考核

各級(jí)管理人員在考核評(píng)分時(shí)，必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免主觀誤差和個(gè)人偏見，同時(shí)做好評(píng)價(jià)記錄，以便進(jìn)行考核面談。

四、考核評(píng)定

（一）考核周期

績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據(jù)公司績效管理工作的推進(jìn)情況和公司經(jīng)營管理需要另行擬定實(shí)施方案細(xì)則。

（二）主管及主管以下人員月度考核流程

五、月度考核結(jié)果運(yùn)用

（一）月度績效考核得分與月度績效工資掛鉤

1、員工月度績效工資=績效工資基數(shù)*績效系數(shù)*績效考核得分率

2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評(píng)表和得分統(tǒng)計(jì)表，由綜合辦負(fù)責(zé)各部門月度績效考核結(jié)果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計(jì)算員工績效工資，按規(guī)定程序?qū)徟蟀l(fā)放。

（二）月度績效考核得分與員工不稱職認(rèn)定及其處理掛鉤

1、在6個(gè)月內(nèi)，員工累計(jì)三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并報(bào)綜合辦備案。

培訓(xùn)對(duì)象經(jīng)培訓(xùn)考核合格的重新上崗。培訓(xùn)期1-3個(gè)月，培訓(xùn)期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓(xùn)期績效工資=績效工資基數(shù)*績效系數(shù)*績效考核得分率*80%。

培訓(xùn)期滿仍不能達(dá)到原崗位要求的，列入轉(zhuǎn)崗對(duì)象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報(bào)請(qǐng)公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。

2、在全年度內(nèi)，員工累計(jì)五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉(zhuǎn)崗對(duì)象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報(bào)請(qǐng)公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。

3、因獲得批準(zhǔn)的請(qǐng)假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

六、考核結(jié)果管理

（一）考核結(jié)果反饋及溝通

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果。各部門管理人員進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)與被考核者面談。因出差無法進(jìn)行面談的，應(yīng)予以電話溝通，并做好相應(yīng)記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，幫助考核者發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)、改進(jìn)弱點(diǎn)。

2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認(rèn)可的績效改善點(diǎn)。

3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對(duì)被考核者提出期望，共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃（如：自我努力，進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標(biāo)，對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致意見。

（二）考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，但是當(dāng)公司發(fā)生重大變化時(shí)，可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

（1）當(dāng)本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時(shí)，綜合辦應(yīng)及時(shí)組織對(duì)制度的適宜性、符合性進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)需改進(jìn)的條款進(jìn)行修訂，按規(guī)定的程序?qū)徍撕蛯徟髨?zhí)行。

（2）當(dāng)公司組織機(jī)構(gòu)發(fā)生重大變化時(shí)，綜合辦應(yīng)組織對(duì)各中層管理崗位的月度績效考評(píng)表作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（三）考核結(jié)果歸檔

員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料，必須嚴(yán)格管理，一經(jīng)考核結(jié)束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個(gè)人和考核者只能保留復(fù)印件。

考核過程中的任何評(píng)價(jià)和資料都屬于保密資料，將嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只對(duì)被考核者本人、被考核者所在部門負(fù)責(zé)人、人事和公司領(lǐng)導(dǎo)公開，對(duì)其他人一律保密。

（四）考核申訴

被考核者如對(duì)績效考核結(jié)果有異議，均可在一周內(nèi)提出申訴。被考核者首先應(yīng)與考核者或所在部門負(fù)責(zé)人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)申訴者的申訴給予答復(fù)。

七、附則

篇10

關(guān)鍵詞：績效考核事業(yè)單位應(yīng)用研究

一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

(一)觀念陳舊，認(rèn)識(shí)不到位

目前，部分事業(yè)單位仍然停留在傳統(tǒng)人事管理階段，即使有了績效考核，也缺乏足夠的理解和認(rèn)識(shí)。主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層把主要精力放在抓業(yè)務(wù)工作上，年終臨時(shí)拼湊班子倉促考核，影響考核質(zhì)量；被考核者在述職時(shí)，報(bào)喜不報(bào)憂，夸大成績；而群眾不了解考核的重要性，在評(píng)議中只說好話，民主測評(píng)敷衍了事，考核工作流于形式。

(二)考核內(nèi)容形式化，缺乏標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

考核內(nèi)容缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，或量化指標(biāo)不細(xì)致不系統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性。平時(shí)的考核沒有資料積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時(shí)工作脫鉤，無據(jù)可查。考核的等次不能嚴(yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)確定，大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)控制不嚴(yán)。

(三)指標(biāo)設(shè)計(jì)流程過于簡單、量化不足

績效考核管理中，被考核方在績效計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。績效考核指標(biāo)的制定過程往往是上級(jí)下達(dá)的績效指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置的合理性沒有得到應(yīng)有的重視，指標(biāo)制定后缺乏及時(shí)調(diào)整修訂，致使某些指標(biāo)失去了績效考核的意義。

(四)缺乏對(duì)績效考核必要的培訓(xùn)

在實(shí)際工作中，對(duì)職工特別是對(duì)具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識(shí)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。績效考核不僅取決于評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)能力，評(píng)價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)誤差都會(huì)在很大程度上影響評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。

(五)不重視考核總結(jié)

考核工作結(jié)束后，不注意向考核對(duì)象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，使考核作用不能充分發(fā)揮。

二、事業(yè)單位績效考核工作的創(chuàng)新途徑

（一）重視和完善績效考核工作

1.提高對(duì)績效考核工作重要性的認(rèn)識(shí)。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。要通過宣傳、鼓勵(lì)，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對(duì)象、廣大職工充分認(rèn)識(shí)到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發(fā)揮作用。

2.明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性。從實(shí)際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，應(yīng)以其承擔(dān)現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個(gè)方面。在實(shí)踐中將德、能、勤、績分別細(xì)化出若干個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)再分成若干個(gè)分值檔次，按總分值再劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個(gè)考核等次，根據(jù)得分情況確定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。

3.堅(jiān)持考核原則，嚴(yán)格把關(guān)，使考核客觀、公正。只有堅(jiān)持考核原則，做到層層把關(guān)，才能確保考核的科學(xué)性、公正性、嚴(yán)肅性，考核等次的確認(rèn)才會(huì)被廣大職工接受并起到相應(yīng)的激勵(lì)、促進(jìn)作用。

4.重視平時(shí)考核工作。加強(qiáng)平時(shí)考核工作的資料記錄和積累，為年終考核提供可靠依據(jù)。充分考慮平時(shí)考核的比重，以解決年終考核與平時(shí)考核脫節(jié)問題。事業(yè)單位可采取以部室或科室為單位，每月進(jìn)行一次考核，并將考核資料累積起來。全單位每季度考核一次，以拉開部室或科室之間的檔次，年終再進(jìn)行總考核，評(píng)出部室或科室以及職工年終考核檔次。

5.充分重視民主評(píng)議和民主測評(píng)工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，其他職工對(duì)被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，考核時(shí)可采取職工座談會(huì)、找有關(guān)人員面談等民主評(píng)議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。

6.考核工作要有專管部門及專人負(fù)責(zé)。不能把考核工作作為臨時(shí)性的工作，要由單位人力資源管理部門承擔(dān)起來，并作為日常工作去做，要有專人負(fù)責(zé)。各部門要建立健全職工考核臺(tái)帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。

7.做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績效考核反饋環(huán)節(jié)。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)總結(jié)績效考核中的經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)，根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見。其次，加強(qiáng)績效考核反饋，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補(bǔ)充的機(jī)會(huì)，從而通過考核對(duì)被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

（二）重視考核結(jié)果的應(yīng)用

1.必須明確績效考核與“提薪”和獎(jiǎng)金的關(guān)系。事業(yè)單位都建立了一整套工資標(biāo)準(zhǔn)，并采取“一年一考核，一年一晉級(jí)”的工資晉升方式，工資提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調(diào)薪”的概念，目前的日常考核與工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎(jiǎng)金作為超額勞動(dòng)的報(bào)酬，代替了“提薪”的功能，獎(jiǎng)金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，必須對(duì)每一名職工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對(duì)職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競爭的氛圍。應(yīng)該通過考核，建立“提薪”新概念，運(yùn)用提薪、獎(jiǎng)金的杠桿，使每一位職工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時(shí)獲得提薪與獎(jiǎng)勵(lì)。

2.必須明確績效考核與晉升、調(diào)動(dòng)的關(guān)系。每個(gè)職工在基本需求得到滿足的同時(shí)，就會(huì)有更高的需求，希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，會(huì)為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會(huì)為不能取得好的職位而惱火和不安。總之，職工希望晉升，而單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵(lì)杠桿。每個(gè)職務(wù)都要求有特定的知識(shí)和技能，每一個(gè)職工都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，用人要揚(yáng)長避短。通過考核全面了解職工情況，為單位每一項(xiàng)工作、每一個(gè)崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應(yīng)的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎(jiǎng)金”的同時(shí)，也作為“晉升”的依據(jù)。

3.必須明確績效考核與教育培訓(xùn)的關(guān)系。從主觀上講，事業(yè)單位教育培訓(xùn)責(zé)任機(jī)構(gòu)非常希望提高培訓(xùn)教育的實(shí)效，然而，他們并不清楚單位中哪些部門、哪些崗位的哪些人是急需要接受培訓(xùn)的，而這些人因?yàn)槿狈畏N技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而不能充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力，或不能勝任現(xiàn)在的工作，這些人又希望在哪些方面得到發(fā)展，在哪些方面得到教育幫助等等。教育培訓(xùn)責(zé)任機(jī)構(gòu)所清楚的是上級(jí)有何種指示，上級(jí)是如何要求他們進(jìn)行普及教育的，諸如繼續(xù)教育合格率達(dá)到百分之多少、政治理論學(xué)習(xí)參加人數(shù)達(dá)到百分之多少，還有安全教育、普法教育等等。教育培訓(xùn)的責(zé)任者所關(guān)心的和所追求的是上級(jí)的意圖是否得到貫徹，教育工作是否展開，花了多少教育經(jīng)費(fèi)等等，而不能真正解決教育培訓(xùn)所應(yīng)解決的根本問題。

改變這一切的起點(diǎn)是把教育培訓(xùn)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到各部門領(lǐng)導(dǎo)身上，使現(xiàn)場監(jiān)督和管理者成為教育培訓(xùn)的直接責(zé)任者和擔(dān)當(dāng)者，使得現(xiàn)場監(jiān)督和管理者不僅負(fù)有完成工作的責(zé)任，負(fù)有使部下更好地工作的責(zé)任，同時(shí)也負(fù)有教育培訓(xùn)部下的責(zé)任。然而把教育培訓(xùn)與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統(tǒng)的考核，把教育培訓(xùn)與工作銜接起來。首先，把指導(dǎo)、教育、幫助和培訓(xùn)本部門人員作為部門管理者的責(zé)任，并列入日常考核內(nèi)容，成為考核要素之一。其次，把對(duì)本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導(dǎo)和培訓(xùn)職工的過程，即所謂“崗位培訓(xùn)和教育”。第三，把日常考核結(jié)果積累起來，作為單位人力資源開發(fā)的第一手材料交給培訓(xùn)部門(日常考核結(jié)果中包含有關(guān)個(gè)人工作成績和工作能力方面的記錄，以及領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、教育的情況，個(gè)人的努力結(jié)果和個(gè)人的希望等等)。另外，依據(jù)每個(gè)人的工作情況和崗位培訓(xùn)教育情況，單位的教育培訓(xùn)部門可以在情況匯總、分析的基礎(chǔ)上，按單位整體要求，制定和實(shí)施培訓(xùn)、教育計(jì)劃。第四，必須明確績效考核的地位。對(duì)職工的工作或者對(duì)工作中的職工進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果運(yùn)用于工資、獎(jiǎng)金、晉升、調(diào)動(dòng)、教育培訓(xùn)工作，這是對(duì)“績效考核的地位”最一般的描述。