車間設備管理范文

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對目前情況，需要改變設備維修模式，由周期性計劃維修和事后檢修向點檢維修轉換。

關鍵詞：設備點檢；四位一體；油品管理

中圖分類號：0931.6 文獻標識碼：A 文章編號：1671—7597（2012）0120138—01

1 概述

設備點檢是一種預防的、主動地對現場設備檢查過程，是設備運行階

段管理的核心。無論在設備狀態管理，還是在設備技術應用管理和設備資

產管理中，點檢制度都將起到非常重要的作用。

2 設備點檢的主要工作內容

2.1 分類管理。根據設備管理全員參與原則，要建立崗位操作工、當

班維修人員、日常維修人員和專業維修人員“四位一體”，實行崗位點檢

和專業點檢相結合的管理制度。

2.2 分工管理。設備點撿前要做好明確的分工，是設備點檢工作的前

提。只有分工相對明確，才能做到責任落實。崗位操作工主要負責自身所

操作的機器設備，當班維修人員應負責自身當班的機臺，日常維修人員主

要負責周期性需要維修的機臺，專業維修人員主要負責專業性比較強且相

對關鍵的設備和重要元器件。

2.3 標準管理。設備點檢是一項技術性較強的工作，如何切實起到一

定的效果，都必須要有一套完整的設備點檢規定和要求。根據企業的生產

實際情況，依據廠商提供的設備使用和維護說明以及多年來對同類設備維

護的經驗進行總結，組織各基層單位共同編制設備點檢標準，并對相應的

點檢設備內容和標準進行詳細的規定并盡可能量化。

2.4 記錄管理。點檢記錄是反映被檢設備真實狀態的有效數據，設備

狀態記錄要真實、詳細、準確、完整，同時要加強設備點檢信息反饋，定

期匯總、整理各種點檢記錄；并按一定要求分類歸檔，妥善保存，便于后

續管理人員利用。另外周詳的記錄管理對今后的設備維護工作可以提供重

要的參考價值。

3做好設備點檢工作應明確以下關系

3，1 操作工與崗位點檢的關系

操作工技能水平的高低在一定程度上不僅能反映在產品的生產質量

上，而且還反應在操作設備的使用壽命上。技術水平較高的操作工在很大

程度上可以彌補由于設備缺陷造成的產品質量，甚至還能為專業維修人員

的指點修理方向。尤其是對于技術含量較高的設備，對操作工的素質要求

就相對更高，只有兩者相得益彰才能發揮出現場設備應有的技術優勢。

3.2 崗位點檢與專業點檢的關系

3.2.1 兩者是相互補充有機結合。隨著公司引進設備的不斷增加，設

備技術含量的不斷提高，近年來在設備管理工作中也逐步建立了設備點檢

管理體系。在該管理模式中設備點檢定修是關鍵，其中崗位點檢與專業點

檢是設備點檢定修的重要組成部分。崗位點檢與專業點檢是設備管理制度

的兩個基本要點，是現代設備管理發展和分工的產物，是全員設備管理的

表現形式。它要求兩者分工合理，有機結合，促進發展。崗位點檢是設備

點檢的基礎，強調的是廣度；專業點檢是設備點檢的核心，強調的是深

度。只有兩者有機結合并充分發揮設備檢修團隊精神，設備管理才能行之

有效，設備才能充分發揮其效能，企業效益才能獲得最大化收益。

3.2.2 崗位點檢是設備點檢定修的第一道防線。要確保設備點檢發揮

應有的作用，崗位點檢人員必須熟悉點檢標準和方法，熟悉設備結構原理和

工藝操作程序，做到正確使用儀表儀器，科學操作；同時還必須具備自主管

理設備的工作素質和維護保養設備的操作基本技能，包括正確緊固螺栓、有

效添加油、進行一些簡單機配件的更換、簡單故障的排除方法等。

3.2.3 專業點檢的作用及對專業點檢的要求。專業點檢在設備點檢維

修管理中處于核心地位，專業點檢人員是設備點檢維修管理的責任者和管

理者。

4 點檢管理在運用中感觸最深的問題

4.1 不能忽視職工培訓和經驗交流的作用。為了推進設備點檢工作，

并期望設備點檢收到應有的成效，使點檢人員熟練掌握各種技能和專業知

識，應進行必需的業務培訓和經驗交流。培訓的內容有：操作規程，產質

量的各種參數及專業知識、防火及安全、勞動紀律與思想道德、點檢標準

的理解與點檢工作的規范要求等。由于我公司設備技術含量比較高，職工

的培訓工作顯得尤為重要，我們的做法是，把專業點檢人員送到國外和廠

家駐中國辦事處進行定期培訓，同時也把廠家工程師定期請到我公司來對

全部點檢人員進行全員培訓，特別是安排崗位操作工和專業維修人員參加

進設備安裝的全過程培訓，效果非常不錯。另外，不定期分批派出崗位點

檢人員到有關點檢工作比較出色的企業進行培訓；還不時邀請其他企業有

點檢工作豐富經驗的人士到我公司來進行培訓、交流、指導。

4.2 優良的工具可以事半功倍。工欲善其事，必先利其器。一個企業

要使提高產品質量，使生產產量最大化，必須配備良好的維修工具和先進

的質量檢測儀器。由于設備比較先進，自動化程度較高，工序銜接相對緊

密，任何差錯，就可能影響大面積的生產機臺的正常生產，同時可能對企

業的產品質量和產量造成無法彌補的損失，為此公司在一些關鍵儀器采用

當今世界一流產品，重要維修工具采用國外設備廠家的指定產品。實踐證

明，良好的檢測、定位、拆裝工具會大大節約設備維修人員及質量監督檢

查人員的工作時間，提高工作效率，大大提高了企業的效益。

4.3 加強油品管理。在設備點檢維修的過程中加強油的管理也是

一件非常重要的工作，在油的管理和使用中，一定要了解油的各

種指標如：粘度、閃點等關鍵因素。由于不同品種的油類，其各種指標差

距懸殊，所以要綜合考慮設備的應用情況；設備制造廠的要求和油品說明

書的規定，爭取做到既滿足設備的技術要求，又能經濟合理，提高設

備利用率。

4.4 加強備品備件管理。根據定期的點檢記錄，來確定需要備用的配

件，出現故障的配件備品數量不低于5只。尤其對第一年設備保修期內發生

故障的配件一定要提前考慮各貨，三班制崗位點檢人員需要一定的備件，可

放在車間倉庫內統一保管。備品倉庫里的備件一定要妥善存放，對于一些重

要的電器元件要做好防高溫、防潮、防靜電等相應措施。關鍵的零部件堅決

實行以舊換新；對有故障的配件要及時修理，并及時做好跟蹤記錄。

5 結束語

通過對設備點檢管理工作的落實、推廣，收到了明顯的效果。不但使

企業每年的設備維修費用大大降低，并且干部職工的設備管理水平得到明

顯提高，同時增強企業的凝聚力，企業經濟效益明顯提高。

參考文獻：

[1]張樹海主編，機械安裝與維護.

[2]魏軍主編，有色金屬擠壓車間機械設備.

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關鍵詞：汽車制造業 總裝車間 管理流程 再造

一、汽車制造業總裝車間設備管理流程現狀

設備管理看似一項無關緊要的工作，但是其重要性不言而喻，因為其為一項獨立的保證正常聲場工作的后勤工作，且由由職能機構和人員來管理，他們在設備管理范圍內有一定的決定權和對所屬下級單位的指揮權。但是他們的下級單位和管理人員各有隸屬的直線部門，同時接收直線部門的領導。筆者對我國多家大中型汽車制造企業設備管理現狀進行調查研究，總結出常規企業都有四個管理層次，但是根據企業的規模和特色，并不是每個企業都擁有四個管理層，但至少有兩個層次。這種組織結構的缺點是：其一，縱向等級層次多，響應緩慢，容易產生信息的失真。例如設備出現故障，需要修理。先由車間維修工修理，如果修理不了再由技術員去查找設備相關資料確定是否在包修期，若已過保修期，則根據故障情況和設備使用性能，確定是否需要大修，無論大修還是委外維修都必須經過層層申報審批才能得到執行。這樣繁瑣的流程，不僅使設備停機時間人為地延長，綜合效益低下，甚至會影響正常的生產。其二，職能機構重疊，機構臃腫，管理人員比重大，管理費用高。例如某公司的發動機廠，職工人數僅有800人，而裝備科就有40人，在其下屬的4個車間內，每個車間有維修工8-12人，設備員2-4人。設備管理人員占總職工人數的十分之一。其三，橫向溝通少，各個分廠之間和車間之間相對獨立，互相溝通交流少，而且容易產生本位主義，難以協調一致。同時，信息只存在單個部門之間，分散在各個子系統里面，形成一個個信息孤島。影響先進維修技術和科學管理方法的交流。其四，各分廠有自己獨立的備件和工具倉庫，庫存積壓大，造成資金和人員浪費。其五，職權下放過大，指揮不靈。公司的設備動力部對各分廠設備缺乏實質性的了解，決策易留于表面。

二、汽車制造業總裝車間設備管理優化策略

（一）設備管理的流程再造方式的選擇

管理流程再造作為一種全新的概念被國內引入，且迅速被很多企業接受，這種理論是由美國提出，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調以業務流程為改造對象和中心、，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。目前常用的BPR法有全新設計法和系統改造法兩種。前者從根本上拋棄舊流程，零起點設計新流程；后者辨析理解現有流程，在現有流程的基礎上系統漸進地創造新流程。因為前者在企業重組實踐中的失敗率很高，所以目前人們比較傾向后者，主張企業開展BPR活動應結合ERP系統的實施，循序漸進，階梯式上升。BPR側重企業業務流程的整體最優化，ERP側重在合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理。重新設計現有流程，或進一步完善流程，其目的總是使流程更好、更省、更快。在這里，更好是指進一步提高設備壽命周期費用的最經濟。更快地是指盡可能快地提高設備維修保養響應速度，更省是指以更高的效率實現前兩項任務和降低企業生產成本。

（二）設備管理流程的再造方式

從上文不難看出，我國當前汽車制造業的設備管理主要存在管理組織機構混亂及業務流程欠缺等問題，根據BPR的思想，提出了一種新的汽車制造企業設備管理組織模式和業務流程，并針對這種管理模式和新的流程開發一套設備管理軟件來協助和推動流程重組的成功實施。各個分廠和車間不再從事設備管理工作，其下各級設備管理機構取消。設備統一由原來的設備動力部管理。同時在設備動力部下增設設備監控中心、信息處理決策中心、工具備件倉庫、維修保養中心等。各部門分工明確，責任到位，但是又緊密合作。（1）由設備監控中心對各個分廠或者車間設備進行實時監控，出現任何問題，及時提交信息處理決策中心。（2）信息處理決策中心根據設備歷史資料和監控中心提交的數據，做出保養、修理、委外維修或者連續供應商保修決策，并給出具體實施方案提交由設備保養維修中心執行。（3）保養維修中心根據方案安排人員實施方案。

（三）設備管理流程再造的關鍵問題

汽車制造業總裝車間的設備管理流程再造還需要注意以下兩點關鍵問題。首先，對企業而言，企業信息化的推進也就意味BPR的開始。BPR與信息技術之間是相互關聯的，二者密不可分。信息化的真正實現離不開BPR，BPR是信息化得以推廣實施的保證，只有處理好BPR和信息技術之間相互支持與協作的關系，信息化的成功才能成為可能。同樣，BPR的實現需要信息技術的支持，信息技術為BPR的實施提供了許多先進的工具和技術，它幫助并促進%&’得以順利完成。所以要把BPR和信息化有機結合。其次，業務流程重組的目的是徹底擯棄多年來形成的舊的企業組織模式和工作方式，重新設計企業營管理和運營方式，對企業進行“脫胎換骨”的系統整合與改造。這一定會觸動一部分人的利益，必然會出現種種問題和矛盾，需要調整各方面的利益。同時，重視員工思想的變革管理，由于人們常常安于現狀，不思變革，而BPR不但是組織結構發生重大變化，還改變了企業原有的文化氛圍，因而實施中遇到的阻力很大部分是人為的，因而要有效實施流程重組，對員工的思想觀念教育必不可少。

三、設備管理優化后的效果分析

部分汽車行業通過對總裝車間設備管理的流程再造取得了一定的成效，主要體現在以下幾點。職能上：設備管理從原來作為分廠和車間的附屬業務上升為具體部門的核心業務，發揮出專業優勢，同時減輕分廠和車間的任務，為集中精力于生產創造良好的環境。流程上：重新設計現有流程，清除非增值活動，調整核心增值活動，充分應用BPR的基本規律方法，使設備管理流程更好、更省、更快。設備管理上：真正的把設備生命周期的作為一個整體統一管理，設備管理由被動管理轉為主動管理。將BPR和信息化完美結合：信息化鞏固了BPR成果，而BPR又為信息化發揮潛能提供了平臺。組織機構趨于扁平化，縮短信息傳遞途徑，響應速度快，透明度高，信息高度共享。倉庫統一管理，可以有效的減少庫存占用資金，有效的控制庫存。

四、結語

管理的現代化決定了設備管理的現代化，也就是設備管理也要像現在的企業管理一樣，融入集成化、全員化、計算機化、網絡化、智能化；設備維修社會化、專業化、規范化；設備要素市場化、信息化。這一全局性的發展，對我國汽車制造企業的設備管理提出了更高的目標和要求，同時也帶來了機遇與挑戰。設備管理流程重組能從根本上改變汽車制造企業的設備管理瓶頸問題，能使企業以精良的武器面對殘酷的市場競爭，具有很好的社會經濟價值，具有廣闊的應用前景。

參考文獻

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論文關鍵詞：可控停車器　設備　管理方式

論文摘要：通過對可拉停車器在我國鐵路編組場尾部防溜的成功運用，指出現行維修、管理制度的弊端，并提出成立專業維修體系的重要性和必要性。

隨著鐵路駝峰調車場調速系統現代化程度的不斷提高，尾部車輛制動防溜設備—停車器在上世紀九十年代，逐步取代了原有駝峰尾部的鐵鞋制動，它不僅減輕了車輛制動時對線路基本軌的磨損，提高了作業效率，實現了調車場頭尾能力的匹配，而且使現場作業人員脫離了戰嚴寒斗酷暑、穿梭于車流中惡劣的工作環境，保證了調車作業的安全。通過可控停車器在編尾的成功運用，它為編組站峰尾防溜積累了成功經驗。至今，全路大部分編組場都己安裝了停車器，為鐵路運輸生產的順利進行提供了安全、可靠的技術設備。然而停車器的發展僅僅經歷了十多年的歷史，各編組站對設備使用維修管理的方式方法不盡相同，維修水平參差不齊，還有待進一步提高和完善。其中出現了幾種不同形式的管理模式，例如:設備完工驗交后，由接收單位指定既有的減速頂工區負責日常的維修任務，或者根據實際情況由不同單位分別承擔相同的維修工作，還有成立專業性比較強的停車器維修工區。縱觀這些年來設備在現場的實際應用情況可以看出:有些編組場的停車器設備維修管理混亂，現場設備狀況不堪入目，部分編組場的設備狀況甚憂，還有一些編組場的設備運行狀況非常理想。為什么會出現如此截然不同的結果呢?帶著這個問題我們先后走訪了各鐵路局的一些兄弟單位，把一些具有代表性的問題和經驗作簡要介紹，以便找到更合理、更完善的管理方式，為上級管理部門和科研單位提供一個合理的建設性的建議，從而為鐵路運輸生產提供可靠的安全保障。下面分別介紹幾種不同的管理方式:

一、全部設備由承接單位指定既有減速頂工區全權負責停車器的維修

考慮到設備的管、用、修一體化的思路，一種情況是設備全部由車站接管，通常由減速頂工區負責日常養護維修。但是矛盾主要集中在以下兩個方面:

1、隨著可控停車器設備自動化程度的不斷升級，電氣控制系統越來越復雜，由于分工不同，大部分車站缺少合格的電氣控制方面的人員，減速頂工區只能勉為其難地承擔下來，結果是:當設備出現問題時，只能求助于設備供應方，往往是因故障排除不及時，影響設備的正常使用。

2、減速頂工區把維修任務承擔下來了，但是，定員沒有增加，維修人員的待遇也沒有得到相應的提高。新投入使用的設備在保修期內，很少出現問題，隨著設備的不斷使用，維修量逐漸增大，此時，人員不足和維修人員的業務技術水平跟不上的矛盾日益顯現出來，造成的結果是:人員調配捉襟見肘，顧此失彼。因此，有些減速頂工區索性把停車器的維修視為“代修”，只能把主要精力放在減速頂維修上，由于停車器得不到及時的養護維修，往往會造成設備經常帶病運行，不僅降低了設備的使用性能、縮短了設備的使用壽命，還隱藏著諸多安全隱患，可能造成嚴重的責任事故，給國家財產和人民的生命安全造成不可估量的損失，后果是不堪設想的。

以上情況似乎是可以通過調配人員就可以解決的，但實際情況卻并非如此。

另外，考慮到停車器與減速器有相似之處，減速器一般由電務部門的減速器工區負責日常維護工作，索性就把停車器的維修工作也歸口到減速器工區，雖然他們是專業的電務部門，而且停車器的電控系統多采用電務部門的器件，維修起來得心應手，但是，同樣也存在以上第二方面的問題。 轉貼于

二、不同單位分別承擔相關的維修工作

在鐵路駝峰調車場調速系統現代化跨越式發展的今天，停車器由最初的不可控停車器發展到現在的微機控制可控停車器，它的控制部分由繼電器控制和計一算機控制來完成的，因此，電控系統維修人員需要有較高的電器專業知識，為了避免減速頂工區缺少專業的電器維修人員的窘境，同時又不給減速器工區增加過多的工作量，部分站場停車器的維修管理采取了化整為零的模式，室內控制部分劃歸電務減速器工區維護，室外機械、液控部分劃歸車站減速頂工區維護。然而，由于停車器的動作頻率相對較低，控制系統的穩定性相對較高，室內的控制部分很少出現問題，維修量不大，日常維修工作量主要集中在室外減速頂工區。沒有從根本上解決問題。況且，停車器的資產是整體轉固，資產所屬單位在財務管理上可以列停車器維修項目，也就是說維修資金有一定的保障，而減速器工區面臨著維修費用無處列賬的問題，只能從其他途徑變通，這勢必會擠占其他設備的維修費用，當然這種籌款方式是誰都不愿接受的。再者，在設備出現故障時，需要雙方及時溝通，室內外配合，共同排除，但是，往往因協調不力，再就是對對方管轄的部分不是十分了解，沒有一個整體的概念，有時會產生一些誤會，甚至會出現相互推i}的現象，故障得不到及時的排除，勢必會影響設備的正常使用。

現在有相當一部分站場的停車器維修管理，采取了以上兩種模式，究其原因，一方面由于停車器的發展歷史較短，沒有完整的維修管理經驗可以借鑒，還在不斷的摸索當中，一些既成的事實又不易更改;另一方面，新建站場或站場改造時，設計資料中也沒有明確規定，只能根據當時的實際情況采取權宜之計，還有就是在相關的標準中沒有這方面的確切說法，包括對維修設施、人員配置等都沒有相應的要求，使得有關行政管理部門無章可循。

三、可控停車器專業維修的重要性和必要性

隨著國民經濟的不斷發展，鐵路的運量迅速增加，要求運輸效率相應提高，而作為編組站，它的解編能力起著至關重要的作用，其中駝峰調車場的調速系統自動化程度尤為重要。在該系統中，尾部停車器是最后一道關卡，如果它的運行狀況不佳，制動力不足，極易導致溜放車輛沖過警沖標進入岔區，造成嚴重的責任事故。因此，引起了相關單位的高度重視，成立了停車器維修工區，以保證設備能夠正常運行。

這種維修管理模式可以根據停車器維修管理的特點，有針對性地配置專業的維修設施，培養專業的維修隊伍，無論在行政管理上還是在財務管理上都更加規范化。

停車器是一種專業化程度很高的設備，對維修人員的技術素養要求很高，必須經過系統的培訓，具備扎實的理論基礎，不斷地在實踐中消化吸收，通過反復地排除故障來豐富提高維修技術水平，停車器設備的技術狀態的好與壞，最根本的要取決于維修人員的政治覺悟和業務水平的提高。成立停車器維修工區后，每名職工都會清楚地認識到，他的本職工作就是停車器維修，對停車器的維修自然會產生一種責任感、緊迫感和使命感，更能全身心地投入到工作中，充分調動了每名職工的主觀能動性。同帶著情緒、被動地承受所產生的效果肯定是截然不同的。另外，維修費用也可以專款專用，不用擔心被其他項目占用，維修材料能夠及時到位及時維修，維修質量能得到充分保障。再有，可以針對停車器自身的維修特點，采取靈活、合理的管理方法，不受其他因素的制約，充分調動每個維修人員的工作積極性。

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【關鍵詞】車間管理自管能力金礦

一、介紹

新疆阿希金礦位于伊寧縣城北偏東30km處，距伊寧市公路60km，交通條件較差，是集采、選、冶為一體的現代化礦山企業，1995年7月1日投料試生產，1996年9月通過國家驗收，正式竣工投產。當前的實際生產能力為采、選l000t/d，處理量32萬t/a，年產黃金4.2萬兩。企業現有職工510人，其中中高級專業技術人員56人，初級專業人員56人，中專以上學歷275人，退休職工29人，全礦有漢、維、哈、回、錫等14個民族，少數民族職工占25%，35歲以下職工占85%。阿希金礦僅有一個選礦車間，黃金冶煉規模很小，也歸選礦車間，采礦車間是管理性的，不直接生產，其它車間如動力車間、車隊等都是輔助車間。選礦車間有職工178人，占全礦35%，固定資產為10128萬元（全礦固定資22328萬元），占全礦45%，其中設備固定資產4659萬元（全礦固定資產8864萬元），占全礦53%。全礦的設備運轉率以選礦車間為準，選礦車間每停產一天，財務損失30萬元，由此可見選礦車間的設備管理在全礦起著重要作用。選礦設備已經運行8年，隨著運行時間的增長，設備運轉率不但沒有降低反而保持穩中有升，這跟強化管理是分不開的。

二、管理措施

（一）指標到人。車間將考核指標層層分解，落實到工段（部門）、班組、個人，如設備運轉率指標被車間層層分解，落實到人，甚至落實到每一臺設備，用每一臺設備的運轉率來保證整個車間的運轉率。有時關鍵設備的運轉率就是車間的運轉率，就是全礦的運轉率，比如規格型號為：中5500×1800的自磨機，它在全礦就是關鍵設備，它一旦停機，整個選礦車間的生產線都得停下，而選礦車間的運轉率是代表全礦的。車間還將一臺或幾臺設備都掛在一個或幾個職工身上，做到定人、定崗、定設備、定指標，這樣一來使每個人都清楚自己的指標，從而形成人人頭上有指標。指標到人的最大優點是：方便考核，明確責、權、利。2002年礦上給車間下達的運轉率指標是91%，可實際達到了92.69%，超出1.69個百分點，這主要得益于指標落實到人。

（二）對人的管理。車間強調設備管理現場是關鍵。車間設備管理的根本出發點是對人的管理，其最終目的是全員生產維修。加強設備管理根本問題是領導班子問題。領導對設備的重視和班子成員的團結，以及規章制度的建全，是設備管理好的重要條件。車間規定設備副主任對車間的管理不是條塊的，而是全面管理，即不僅僅可以管理設備口子，而且可以就設備方面管理全車間，這就充分賦予了設備管理人員的管理權。不象以前條塊分割，生產管理和設備管理之間存在矛盾，設備副主任對維修人員管得多，對生產人員管得少；生產管理人員對生產管得多，對維修人員管得少。以前選礦車間單獨有一個電鉗工段（其它四個工段分別是：破碎、磨礦、樹脂、壓濾）。這個工段負責全車間的維修任務，由于它和其它四個工段平級，所以工作容易扯皮，互相推諉。設備出了問題，生產人員怪修理人員修理不及時、修理水平低等；修理人員怪備件質量有問題，怪生產人員操作不當及保養不當等。現在車間除了因為電工工種的獨特性而保留一個電修工段外，其余原電鉗工段的鉗工全部劃入生產工段，要求操作人員掌握鉗工的基本知識和技能，能配合維修人員進行維修，并且要求維修人員了解工藝流程，會操作。設備管理人員在設備方面直接管理生產工段，同時在特殊情況下也可以直接給生產工段里的鉗工班安排工作，這樣加大了設備管理力度。管理的力度是通過考核來體現，各工段設備管理方面的考核由設備管理人員負責。

（三）開展活動，推動管理。針對無軌設備存在“臟、亂、差”以及設備操作、維護安全隱患諸多等問題，為徹底改變設備現狀，將設備油污清潔、衛生、、消防安全作為重點檢查項目，推動設備管理再上新臺階.在全車間范圍內開展為期一年的“抓設備、強管理.全面提升無軌設備管理水平”競賽活動。建立吉普車考核體制、備用設備管理.制定無軌設備原裝發動機使用考核規定，采取激勵與考核策略.加強無軌設備管理，全員參與無軌設備管理創新獻計獻策。加強對所有無軌設備操作手和維修人員、車間無軌設備技術人員以及工段長的無軌設備操作、維護保養培訓工作，尤其是對新參加工作大學生和新調^的無軌設備操作手的培訓工作。

（四）加強對突發事件的處理。2002年10月下旬，選礦車間磨礦廠房雙螺旋分級機主軸突然斷裂，造成被迫停機，在生產非常重要的時期，如果檢修時長，全年生產任務勢必受影響，車間技術人員和礦有關部門人員以最大限度挽回損失為前提，進行了修理，同時車間利用停機時間，對其它設備又進行了檢查維修。這樣的事件在2003年9月還有一次，處理的也可以。突發事件在企業普遍存在，不以人的主觀意志為轉移，它的處理要體現果斷、及時、有力、正確，如何減少突發事件和減少突發事件所帶來的損失是我們一直研究的問題。

三、啟示

加強設備維修人才的培養和充分調動他們學技術的積極性是企業目前的緊要工作。今后應該給設備技術人員一個光明的前景，讓他們工作、學習有積極性。應該本著互相交流、學習、共同進步原則來提高設備技術水平。

金礦企業的車間管理是日常管理的重要組成部分，是實現科學高效地進行設計的重要前提。在今后工作過程中對于車間管理應該保持高度重視。本文以實際案例為例詳細分析了今后提升車間管理水平，實現自我管理的措施。今后應該加強這方面的研究。

參考文獻：

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為進一步規范車間生產設備，充分發揮生產設備的效能，準確掌握設備狀況，更好的為公司項目銜接和生產服務，針對目前公司設備的管理使用情況，在原有設備管理規定的基礎上，作如下補充規定：

一、各車間所在習藝樓生產區域（含一樓倉庫）所使用和放置的所有生產設備，由該車間負責管理和內部調配。6號習藝樓生產設備由六車間負責管理。

二、教學樓教學用設備由研發部負責管理，教學樓其他臨時放置的生產設備由生產部負責管理和調配。

三、車間主任為設備管理第一責任人。

四、設備調配必須填寫《設備調配單》并經雙方相關領導簽字后方可調配。其中，車間（含科室）調配由監區長（或科長）簽字，車間內部（分廠之間）調配由分管主任簽字。

五、各生產設備管理責任單位對所管區域內的生產設備進行認真清查，并將《生產設備臺帳》在2021年3月25日前，通過內網工作平臺發送給以下領導備查：

篇6

湛江卷煙廠卷接包車間屬下有生產一班、生產二班、維修班、綜合保養班，車間生產主要兩班輪轉，綜合保養班的維修人員由維修班實行輪崗制，實行大夜班維修保養作業，每三個月人員更換一次。在生產遇到設備存在故障隱患時，在不影響設備運行的情況下，一般是通過班組或維修人員口頭傳達的方式、或者不規范的文字傳達的方式，將故障信息傳遞給大夜班維修作業人員。在實際運作過程中，常出現設備故障信息傳遞不準確、設備故障信息斷流、大夜班人員沒有掌握到設備存在的核心隱患故障、維修效率低下、設備維修后信息無法及時反饋等情況，對車間設備的有效運作帶來很大影響。

2原因分析

卷接包車間設備具有高技術、高速度、高精度等特點，如何搞好企業設備管理顯得尤為重要。許多員工對設備管理認識不夠，在觀念上輕維護，重生產；輕預防，重事后。設備出現隱患故障時，操作工用口頭通知，維修工未予以記錄，一旦維修任務較多時，不利于區分緩急輕重，而且容易出現遺忘；維修之后，因為沒有留下書面記錄，統計分析就無從談起；至于持續改善，例如故障預防、維修效率、備件消耗情況等，就更加無法系統進行了。因此，車間推行設備維修工單管理勢在必行。

3制定及實施措施

以表格形式，設備維修工單欄目主要分為緊急和一般兩類，由填單人根據設備故障信息進行判斷，并填寫設備的名稱及編號，然后需對故障現象進行描述及對設備故障原因分析，交給跟班維修人員，由跟班維修人員確定設備維修工單是否需要流轉，如果需要流轉需簽名確認，進行定點的歸檔存放。大夜班上班時，再其班長根據故障情況，安排維修人員進行維修，維修人員需要對處理過程進行描述，最后由日班操作設備擋車工進行驗收確認。設備管理員負責每月對設備維修工單進行統計和分析，作為機臺崗位人員自主維護修改的重要依據。另外，車間根據設備維修工單運行模式，制定工單流轉流程圖，如圖2所示，讓大家對流程一目了然，使之有效形成PDCA循環，達到應有的效果。

4設備維修工單的實施情況

4.1提高員工對檢維修體系的意識

設備維修工單在開展初期，員工對設備管理意識比較淡薄，存在著抵觸的情緒，抱怨無形增加工作量，車間針對類似的問題，組織員工利用停產期間進行設備檢維修體系的培訓，并重點講述了檢維修工單在設備管理中的重要性和實際意義，增進了員工對設備維修工單的進一步了解，進一步縮小了員工與設備管理之間的距離，促使員工對設備的關愛意識得到了提高。

4.2編制設備維修工單實施管理辦法

為明確流轉過程中人員的責任，確保設備維修工單能夠及時準確反饋設備問題，能夠得到快速有效解決設備故障隱患，達到車間設備需求的維修質量，并制定了卷接包車間設備維修工單考核管理辦法。

4.3設備維修工單在卷接包車間實施效果

2014年1至11月，設備維修工單在車間得到了有效的運行，共收到400余張設備維修工單，工單的主要類型有零配件磨損、老化、電氣元件失效等潛在故障，利用日保、輪保、月保對設備進行檢維修，把潛在故障放在非生產時間進行維修，進一步減少生產時間停機次數，提高了設備的有效作業率，從1~11月份來看，車間的有效作業率達到了99.94%，比上年提升了0.04%，取得了明顯的效果。

4.4設備維修工單的優化

篇7

1雙導向管理在紡織車間工藝管理教學中應用

在紡織車間工藝管理教學中，首先確定工藝管理的目標為：①管理好工藝設計方案，生產出優質產品；②工藝上車率達到95%以上。為了達到第一個目標，采用如下過程導向管理：確定工藝設計的內容，類比同類產品的設計方案，技術人員設計工藝方案，對于經常生產品種，由工藝組長審核和批準；對于新產品和重大的工藝變更，還需廠里總工程師批準。經批準的工藝方案，做好編號管理和發放至有關人員手中。為了達到第二個目標，采用如下過程導向管理：車間根據工藝設計方案編制工藝設計牌，并將工藝設計牌公布于車間醒目的位置以便一線員工掌握，以防止質量事故。由車間技術人員檢查上機工藝，計算工藝上車率，并比照目標對相關班組進行考核。在課程教學的初期，教師主要采用引導分析法，教師引導學生設定工藝管理的目標，引導學生分析工藝方案過程控制的方法，引導學生將目標管理和過程導向管理有機的結合在一起，以期取得較好的管理效果。

2雙導向管理在紡織車間設備管理教學中應用

在紡織車間設備管理教學中，教師先確定設備管理的目標為：①設備保養一等車率達到100%；②設備完好率達到95%；③修理設備計劃完成率達到100%。為了達到以上三個目標，教師先組織學生學習典型案例，然后進行分組討論。討論內容：對設備過程導向管理的方法有哪些？如何采用這些方法對設備進行管理？如何使設備管理到位？討論之后，教師將這些結果進行歸納匯總，然后將學生討論結果與教師的方案進行對比分析，指出學生討論的結果中的可取之處，尤其對學生的創新思維進行鼓勵和表彰，同時指出不足和可提高之處。這是在課程教學的中期采取的教學方法，目標由教師給定，由于學生對設備管理不熟悉，所以先學習案例，從案例中得到啟發，再采用學生小組討論的方法討論出過程導向管理的方法，教師圍繞教學目標，對討論的結果進行剖析，學生對設備管理的認識也得到有效的提升。

3雙導向管理在紡織車間現場管理教學中應用

在紡織車間現場管理教學中，可以以學生宿舍的現場管理為學生感受管理的對象，讓學生嘗試設定現場管理的目標，教師幫助修正。如：學生設定的現場管理的目標一般為干凈、無垃圾。學生設定的目標簡單清晰。教師修正的現場管理的目標是：去除臟、亂、差，去除所有多余的物品。高效生產的工作環境，安全生產，節約生產。修正后的目標豐富、具體和有高度、有內涵。為了達到以上目標，教師組織學生圍繞以下問題進行討論：①如何去除臟、亂、差？②如何使現場清潔、整齊、美觀？③如何保持？④如何在10秒鐘內拿到你需要的東西？⑤如何做到安全生產無事故。通過討論并結合先進企業現場管理的圖片，使學生總結出做好現場管理的途徑有7S管理、定置管理和目視管理，做好這些管理需要精心的策劃、細致的落實、到位的檢查和嚴格考核。然后讓學生對學生宿舍實施現場管理。這是在課程的后期采取的教學方法，通過前期和中期的學習，學生對車間生產管理有了一定的認知，再以他們熟悉的學生宿舍現場管理為感知和管理對象，由學生設定現場管理的目標、過程管理的方法和實施現場管理，在發現問題后進行修正，通過一定時間的實施、修正、實施、修正，找出較為完善的方案，在這一過程中也提升了學生的管理能力。雙導向管理在《紡織車間生產管理》應用著重“授學生以漁”，同時采用循序漸進、層層遞進教學法，使學生在紡織車間各類管理中都可采用目標管理和過程導向管理方法，提高紡織車間的管理水平。

【參考文獻】

篇8

總裁曾提出：質量是干出來的，不是檢查出來的。因此，提高工作質量是提高產品質量的基礎。在嚴抓質量的時候，機械總公司取消了公司質檢處，這并不代表我們放松了對質量的要求，而是實行了“質量自主化”管理，讓全員都當質檢員，變過去的“被動”抓質量為現在的“主動”抓質量，從而加大了對產品質量的控制。同時，我們通過進一步完善質量控制體系，加大過程控制，推行“員工犯錯領導買單制”、“質量追蹤制”、“質量索賠制”、“質量誠信制”，“質量高壓線制”，使質量得到更加科學有效的控制。

公司通過采取一系列的質量管理市場化運作手段，不斷強化管理骨干的工作質量，各部門的領導親自靠上抓質量，帶動質量管理上水平。例如：鑄機公司安裝車間轉變工作思路，向外出調試人員“花錢買問題”，即用獎勵的辦法讓他們把產品在市場上產生的質量問題反饋回來，為把這些問題變成經驗教訓，從這些“花錢買回來的問題”中選擇有代表性的，結合在裝配過程容易出現的質量問題和總裁的質量管理理論，編制了職工培訓教材進行教育讓大家認識到“愈是名牌愈要重視質量，愈是名牌愈要提高質量”對那些容易出現質量問題的地方引以為戒，從而杜絕質量問題的再次發生。如：針對安裝調試人員從市場上反饋回來的分離器裝反問題、Q69系列清理機室體部分輸送輥軸跑偏現象嚴重問題，公司重點加強了對安裝工序的過程控制，并編成了培訓教材如何避免這一問題對員工進行培訓，讓員工人人學到了解決問題的方法，從而避免了質量問題的重復性發生，提高了裝配質量。再如，漯河公司在質量管理中通過“三按”、“三檢”制度，強化質量保證體系。在各車間設置質量控制點、完善補充各項質量制度，讓職工認識到“質量是企業的生命，企業什么都可以改革，唯有質量第一不能改革。”的道理，從而使產品質量合格率由上年的96.6%提高到現在的97.6%，提高了1個百分點。再如，鑄機鈑金車間通過重新修訂一系列質量考核制度，加大質量考核力度，實行“質量買單制”，激發了車間職工提高技能、苦練崗位“絕活”提高產品質量的工作積極性，產品質量合格率由上年的98.8%提高到現在的99.2％，創歷史最高記錄。

3.提高工作質量與現場管理相結合。

總裁指出：現場是一個企業形象的窗口，它反映的是整個公司的基礎管理水平。汪總裁檢查指導工作時多次要求我們要以現場管理為切入點，在抓現場管理的同時帶動和促進其他基礎管理工作水平的提高，根據總裁指示要求，公司首先加強管理骨干的現場意識教育，對公司的現場管理提出了高標準的要求，要求面上管理無灰塵，材料管理無浪費，現場管理無死角，其次通過“現場明星、丑星”暴光臺，通過車間主任當值日生等措施，取得了一定的成效。例如：鑄機鈑金車間通過對車間現場進行“蛋糕分割”，讓車間人人都有一塊“現場自留田”，誰的現場不好就要受到處罰，使得鈑金車間的現場管理上了一個新臺階。再如：鑄機公司特鐵車間通過“黨員帶團員、團員幫群眾”，推出了現場管理最好的老黨員蔣洪強為“現場模范崗”，帶動了車間現場管理由過去的臟、亂、差，連續2個月獲得機械總公司“現場管理標桿車間”。

通過采取以上措施，極大的提高了車間的現場管理水平，帶動和促進了公司各項基礎管理工作水平的提高，同時讓廣大員工明白現場是各項工作的重要保障之一，有利于公司在市場上競爭力的提高，并給企業帶來直接的經濟效益，一些歐洲客戶和俄羅斯客戶到我們公司抱著來看看的態度，在看到我們先進的現場管理后，說“作為機械行業，現場能管理成這樣，確實達到了頂尖水平！”與我們達成了合作意向。

4.提高工作質量與設備管理相結合。

汪總裁指出：“設備是商戰中的武器，重視設備的維護和保養就是間接地參與市場競爭”。設備的管理直接影響著產品質量的好壞，因為它是干好產品質量的硬件設施，如果設備保養不好，產品質量就難以保證。集團設備管理會后，我們認識到：要使設備管理上水平、上臺階，首先要提高廣大骨干員工的設備管理意識，特別是管理人員的設備管理意識。為此，公司組織全體骨干員工學裁的講話精神，開展了設備管理找差距活動，并采取了一定的措施進行整改，取得了一定的成績。

1）.加強設備管理的思想教育。首先公司舉辦了設備管理培訓班，組織管理人員學裁在設備管理現場會上的講話精神，要求每一位管理人員必須寫出自己的心得體會和改進設備管理現狀的打算。其次，在傳達學裁講話的基礎上，公司利用黑板報、宣傳欄對廣大骨干員工進行了宣傳教育，組織開展設備方面的崗位競賽，開展了“設備、安全方面”的漫畫展，通過宣傳教育，廣大骨干員工認識到了設備的重要性，提高了設備管理意識，從而有效的規范了設備管理工作。

2）.加強設備管理知識的培訓教育。為提高設備管理上當次，在加強對員工思想教育的同時，機械總公司還積極作好維修人員和操作人員的業務知識培訓，不斷提高職工的業務能力。一年來，根據各車間的實際使用情況，設備管理中心編寫了《設備基本知識與操作規程》手冊370份，先后舉辦了8次較大的培訓班，范圍涉及到電焊、金切機床、行車駕駛技術等行業，爭取讓每位員工都懂得設備的操作方法和原理，尤其是讓年輕職工在短時間內懂得了設備的“三好、四會”，懂得了怎樣保養設備。05年3月份，公司邀請唐山松下公司的技術人員擔任老師，用幻燈片對鈑金間的操作人員和維修人員進行了培訓提高了大家的操作能力和維修技術。4月份公司從煙臺專門邀請西門子的專家給電器維修人員講授加工中心、落地鏜銑床的維修技術和診斷方法，是維修人員了解了設備的診斷方法和一般的維修技術。通過培訓，各部門的設備管理上了很大一個檔次，例如：鑄機公司鈑金車間電焊機的故障率為6%。同期下降了2個百分點。

3.）開展競賽。“管好設備就是間接的參與市場競爭”，根據總裁的這一思路，為在市場競爭中取得勝利，機械總公司制定了詳細的設備管理競賽方案，組織開展了“我與設備有個約會”、“設備形象大使”等競賽。經過角逐，9-10月份，總公司共評出“設備的親密戰友”6人，“設備維修好保姆”4人，“設備創新小博士”4人，“設備馬大哈”3人，“設備原始記錄示范機臺”4臺，“設備紅管家”2人，通過設備競賽的開展，有效的調動了廣大骨干員工管理設備的積極性。

4.）完善制度，加強保養一年來,機械總公司共完善了《維修工巡檢制度》、《維修工、操作工設備維修承包制度》、《操作工交接班制度》《車間考核細則》等48個設備管理制度，并通過重新修訂《設備配件購買制度》使設備配件買單制真正落到了實處，降低了設備配件費用。通過這些制度的實施和修訂，使每一機臺的員工都有管理的權限。

另外，機械總公司使用的設備大多是七、八十年代的設備，設備嚴重老化，為此，我們把對老設備的改造和保養作為一項非常重要的任務來抓。在搞好日常維修的同時，04年我們一共對40臺老設備進行了大修。05年1-4月份鑄機和橡機公司共大修車床3臺，二級保養8臺，有效的提高了設備的精度。

通過以上設備管理措施，提高了管理人員的工作質量，管理人員親自靠上抓設備管理，杜絕了以前野蠻操作設備的現象，設備維修費用也明顯降低。例如：05年1-4月份，鑄機、橡機加工車間配件費用為36224元，包括維修加工中心維修電源模塊7800元，下降到了5934元，比同期降低16.38％。

5.提高工作質量與創新相結合。

總裁指出：“用創新提質量、用創新降成本、用創新抓管理”。按照總裁的要求，機械總公司管理骨干帶頭轉變思想觀念，改變工作作風，通過工作質量的提高帶動了產品質量的提高，在過去的一年里，機械總公司緊緊圍繞總裁“創新提質大發展”的指導思想，發動管理骨干帶頭搞創新，并用有無創新作為考核管理骨干工作質量的標準，激發全員參與創新的熱情，取得了良好的效果。

一是，領導帶頭創新。總裁指出：領導干部應該一級帶著一級干，一級做給一級看。根據總裁的指示精神，機械總公司規定所有部門中層干部必須帶頭開展創新活動，并根據各部門實際情況量化考核，極大的提高了中層管理骨干的工作質量，從而形成了“領導帶頭，全員參與創新”的濃厚氛圍。例如：鑄機安裝車間副主任姜茂盛一年來提高質量、降低成本的重大創新就達9項，其中，他通過對庫存積壓的油漆合理調配使用，僅2005年1-4月份共使用457公斤，按每公斤8.9元計算共計消化不利因素4067.3元，安裝副主任臧家武提出的將電機罩用大方便袋代替，年可節約3000元左右。

二是，創新小組重點攻關。機械總公司積極發動并幫助一線員工積極參與到創新工作中。通過創新解決了很多以前解決不了的質量問題，例如：為解決Q0338葉輪體使用壽命很短的質量問題，根治清理系列的“心臟病”，鑄機公司專門指定一名技術人員和鑄機安裝車間成立了以拋丸器班為核心的“攻關小組”，運用總裁反思維創新理論，轉換了思考問題的角度，制作了Q0338葉輪體單片靜平衡工裝，改變了葉輪體的裝配順序，利用工裝按照葉輪片“輕找重”、“重找輕”的互不對稱方式將兩葉輪片組裝，進行少量磨削，最后再找出靜平衡。此項創新項目，打破了鑄機行業拋丸器傳統的裝配方法，實現了葉輪體裝配質量零距離。這樣的提高質量的創新在安裝車間2004年4月份∽2005年4月份就提出了45項。

通過創新，使我們打破了舊框框，打破了傳統的思維觀念，大家思考問題的角度和深度變了，員工的創新意識和積極參與企業管理的能動性發生了根本性的轉變，很多以前不敢想的事現在敢做了，很多以前辦不到的事，現在辦到了。例如：2005年3月份，總公司專門成立了由公司領導、技術人員和一線員工組成的“創新攻關小組”，對200-5.5RK單圓盤曲線拋丸器進行重點攻關,在總裁創新理論的指引下，大膽創新加工工藝，并借助動平衡儀對葉輪體進行找正，使葉輪體的不平衡點控制在了0.07克，一次性試驗成功！公司新開發的這種曲線葉片拋丸器的拋丸量比同規格的直線葉片拋丸器高出了24％，拋射速度多出了10米，噪音低于國家標準5分貝，價格僅為進口拋丸器的四分之一。此項技術再一次填補了公司空白，標志機械總公司在拋丸器尖端技術方面實現了與世界領先水平的同步，這是機械員工學習運用汪總裁創新理論的結果。通過以上措施及開展廣泛的創新崗位競賽，充分調動起了廣大干部職工的創新積極性，2004年5月份～2005年4月份，機械總公司共收集了一線、二線職工創新合理化建議2646條，創效2319.3141萬元；

6.工作質量與市場化成本管理相結合。

總裁指出：成本管理是企業管理的核心和綱，能直接反映出每一位管理骨干工作質量的高低。集團成本管理現場交流會后，根據總裁的要求，首先，抓好管理人員的思想教育。公司多次舉辦成本核算培訓班，組織管理骨干學習汪總裁在輪胎公司召開的《成本管理現場交流會》上的講話，教育管理骨干進一步提高成本認識，通過教育，讓大家認識到了成本管理是企業內部各項管理的核心，抓住了成本，就等于抓住了企業管理的綱，企業內部的全局就會全面提高；讓大家認識到了“為什么抓成本，為誰抓成本”。管理骨干思想的轉變，帶動了工作質量的提高，管理骨干都主動加強對本部門人員的思想教育。例如，在市場化運作初期，在產品班組競標制剛開始實施時，車間職工由于對市場化認識不夠深，對班組競標不理解，仍舊存在“反正我們干了活，就得給我們錢”的錯誤思想。針對大部分職工對成本的認識不夠深刻，認為“成本管理是車間核算員的事，職工只要干好自己的工作，與成本管理沒關系”的現狀，為增強職工市場化意識，各個部門在機械總公司的要求下，按照總裁“以人為本”的管理理念，通過黑板報宣傳、學習交流、談體會等方式狠抓員工市場化成本管理思想，讓車間職工認識到了不僅要算出成本，還要干出成本、降低成本，只有以過硬的產品質量提升企業競爭力，才能在市場競爭中立穩腳。

通過教育，各車間迅速行動起來，例如，作為鑄機公司市場化運作的中心安裝車間，針對車間職工存在著：車間所需的零部件有成千上萬種，車間每天領出領進的零部件也有近千種，總裁要求我們‘一天一算、一日一清’是根本不可能的”的這一遲滯思想，積極的用總裁“市場的競爭就是成本的競爭”理論來引導職工，用“安裝車間作為鑄機公司市場化運作的重心，必須先動起來”的道理，來疏通職工“對成本不管不問”的守舊思想，讓職工摒棄了過去“就成本核算而核算”的舊觀念。首先實行了班組產品競標制，將班組裝配產品的成本與班組成員的收入掛起了鉤，低于競標成本的部分按照節約額的50％給予獎勵，高于競標成本部分按100％買單，此舉極大的提高了車間職工創新節約降耗降成本的積極性。例如，安裝車間王亮山班認識到成本市場化后，就像持家過日子一樣，產品成本越高他們的工資就越低，因此，他們通過最大限度地創新、修舊利廢、節約“開支”，把“家底子”全翻出來了，并保證一次裝配成功來縮短工期，王亮山班2005年2月份，在裝配2臺Q378E過程中，共降低成本611.25元。

通過市場化成本管理，各個車間為適應市場化運作的根本要求，均以競標為突破口，以創新和市場化管理為方法和措施，狠抓市場化成本管理，把車間職工全部推向了市場，利用市場化的推動作用，把每個人的收入與市場掛起鉤來，充分發揮出了市場化成本管理的威力，在全公司內形成了“干活靠競標，收入靠創新”的良好氛圍，徹底完成了在市場經濟下的兩個“轉變”；即：完成了從“要我抓成本，”到“我要抓成本”的思想觀念的轉變；完成了從被動抓質量，到現在“我要吃飯，我要抓質量”的轉變。

四、以抓好管理骨干帶頭競賽為手段，來激發管理骨干的積極性，確保全員工作質量上臺階。

“競賽比武活動最能體現政治工作的威力和作用，最能體現政治工作的創造性和創新性。”汪總裁要求我們要通過開展全員性的崗位競賽，調動員工的工作熱情，發揮員工的最大潛能，增強職工的競爭意識，培養職工的專業才能，以更好的適應市場，參與市場，贏得市場。根據集團黨委汪總裁要求和集團競賽方案要求，機械總公司擬訂了全年性的“我為名牌添磚瓦九個上臺階崗位競賽”方案，目的在于通過崗位競賽，進一步增強職工的創新意識和市場競爭意識，以降低生產成本、消化不利因素、促進基礎管理上水平；進一步培養一批講政治、懂技術、善經營、會管理的復合型人才，為各項工作打好思想基礎和人才基礎；進一步活躍車間氣氛，鼓舞員工士氣，振奮員工精神，調動員工積極性，掀起“打一場商戰中人民戰爭”的熱潮，全面戰勝今年的不利因素，早日實現“將雙星機械做成中國最大的機械加工業集團”的宏偉目標。

首先，機械總公司打破了過去只有一線才競賽的舊傳統，在全公司范圍內開展了“金雞報曉綜合管理拉力賽”12次，每月一次進行對各個車間綜合評比，涉及到質量、現場、創新、成本、宣傳、設備、安全等各個方面。

一年來，公司各車間、部門分別成立了崗位競賽領導小組，在全公司范圍內開展了以工作質量促產品質量和服務質量為主要內容的崗位競賽，用競賽提質量，促管理，降成本，消化不利因素，公司各部門、車間共開展各種崗位競賽400多場次，共有1500多人參加了競賽比武活動。通過競賽，不僅賽出了廣大骨干員工工作質量的提高，進而促進了管理水平的提高，而且賽出了好風氣，賽出了廣大骨干員工精神面貌的改變。例如：鑄機、橡機公司銷售處通過開展爭創“銷售龍虎榜”競賽活動，不僅提高了工作質量，而且提高了服務質量，在客戶面前樹立了雙星機械良好的市場形象，為公司贏得了更多的產品訂單，全年完成銷售收入2.856892億元，比同期增長0.4％，鑄機公司銷售狀元王金忠在2005年1～4月份在鑄機公司龍虎榜競賽中連續4個說排名第一，個人累計銷售600多萬元的非標清理設備。再如,鑄機公司特鐵車間通過開展“質量強中強”、“質量進市場，爭奪金飯碗”崗位競賽涌現許多優秀員工，大件造型工張瑞賢在一年內獲得7次質量第一名，韓清傳5次獲得質量第一名，在大件質量合格率要求85％的情況下，他們二人的質量合格率均達到了96％以上。“質量領頭羊”——張瑞賢為激發車間職工“練崗位絕活”的積極性，自掏腰包“擺擂臺”，激發了職工切磋技藝、苦練技能、提高質量、降低成本的積極性。通過崗位競賽，激發了職工提高工作質量，干好產品質量的積極性，特鐵車間05年1-4月份合格率比考核基數平均上升了2.24個百分點。與去年同期相比平均上升1.38個百分點。

五、抓好領導骨干親情化管理，是帶動后勤管理上臺階的堅實基礎。

為大力貫徹執行總裁“親情化管理”的指示精神，機械總公司后勤服務部時刻牢記總裁提出的“職工生活無小事”的指示精神，提高工作質量，通過將后勤管理工作再上一個新臺階，實現后勤管理的再提高和員工隊伍的再穩定，以200%的服務質量為生產一線服務，為客戶服務，

一年來，機械總公司后勤服務部創新管理方法，充分運用市場化的推動作用，通過競標將食堂、公寓推向外部市場，通過品牌效應進行比價采購，共消化不利因素8.4167萬元。

另外，后勤服務部通過在公寓內各房間之間開展了“白天鵝”與“丑小鴨”之間的競賽活動，促進了公寓整個現場的管理水平。通過推出“定菜貼號制”，把廚師做的每道菜都貼上自己的號碼，就餐者品嘗后通過意見反饋單做出對菜的質量評價，極大的提高了廚師的工作質量，提高了飯菜質量，促進了后勤服務質量。2005年1-4月份，食堂、公寓雖然進行了承包后，每月根據雙方簽定協議的承包基數進行考核，職工公寓與職工餐廳的費用與去年同期相比，共節約費用4570元。

市場無止境，管理無句號。一年來，機械總公司認真抓好管理人員的“三個質量”，帶動了全體員工工作質量、服務質量、產品質量的提高，取得了一定的成績。但是我們也清醒地認識到了我們工作中存在的不足，離汪總裁的要求，離名牌的差距還很大。在以后的工作中，我們將繼續大力貫徹總裁的指示，以名牌的標準嚴格要求自己，找準差距和不足，進一步提高廣大骨干員工的工作質量、服務質量、產品質量，充分運用市場化的推動作用，提高企業整體管理水平，最大限度地挖掘內部降低成本的潛力，以最低成本來換取最大的經濟效益，實現汪總裁“抓機遇，創新提質、九個上臺階的”工作目標！

篇9

上半年，陸運車間緊緊圍繞部“建設最具競爭力的鋼鐵運輸物流管理體系”的工作總目標及“提升管理、開拓創新、追求卓越”的工作方針，貫徹“以‘跨越式發展’為導向，推進全員‘系統工程’和設備‘零缺陷’管理”的指導思想，以部重點工作和車間六大工作推進內容為主線，強化現場基礎管理與過程控制，系統性組織活動，不斷探索設備管理新思路、新方法和新手段，來實現車間全年工作目標承諾，確保設備狀態持續穩定。

一、指標完成實績

⒈注重過程控制，設備管理指標全面達標

精細化管理是我們推進設備狀態管理的重要手段。年初車間在“自我否定、反復討論、重點分析”的基礎上，確定設備階段性管理目標。并根據前幾年的管理實績，設定區域設備管理指標，分解到每位責任點檢，各層管理人員一開始就“明確目標、知曉指標、確保達標”。在具體工作上，以“計劃、監控、分析和改進”為閉環鏈，堅持做到“制訂預審，目標預定，績效預評、重點預議、缺陷預知”的設備管理工作方法，激勵全體員工參與車間各項工作的過程管理，受到了良好效果。前個月，車間設備管理指標全部達標，其中類指標占總數的％；混鐵車連續個月達到零故障；機車～月份故障率比去年同期下降％，其中⒉月達到零故障；框架車故障率比去年同期下降％。有效保證了設備運行狀態持續穩定。

⒉深化操檢合一，拓展點檢管理縱深發展

為了提高操作人員的操作和保養技能，今年我們將培訓的重點轉移到提高操作人員正確判斷和處理一般設備故障的能力上來，促進全員設備管理。根據現場設備區域管理的特點和重點推進的項目，我們對鐵路站和汽車大隊共制定了項“操檢合一”培訓計劃，落實了培訓的責任人和時間節點。注重對操作人員的操作和保養技能上的培訓，把培訓的重點轉移到提高操作人員正確判斷和處理一般設備故障的能力上來；深化對操作人員的崗中輔導，尤其是新工藝、新技術、新材料、新裝備在設備上的運用，在消耗技術上作文章，培養其及時發現問題、解決問題的能力。二個多月以來，我們分別對運行方進行了項次培訓，共培訓人次，操作人員對設備的機構、性能、原理有了進一步的了解和熟悉，設備日常點檢質量有了一定的提高。

隨著設備精細化管理和“操檢合一”的不斷深入，車間實施了“取消汽車大隊常日班專業點檢員”的設備操檢創新管理項目。上半年，車間先后主持召開了三次“常日班罐車設備專業點檢工作移交”推進協調會議，制訂了推進工作計劃，明確了與汽車大隊的各自職責、時間節點和責任人，組織了四次移交工作專門培訓。目前，設備專業點檢計劃、實施與登錄，日常點檢質量檢查與常見故障處理等，已移交汽車大隊實施；設備定修計劃制訂、實施、過程控制與竣工驗收等現正在移交之中；罐車外協檢修安全和費用結算等管理正在組織培訓。下一步，將進行備件、材料和點檢綜合管理等流程培訓與移交，計劃月底之前全部結束。

點檢工作“移交”試點，為真正提升專業點檢員的設備管理層次，實現點檢工作重點升華打下了扎實基礎。

為了落實公司全員生產維修管理制度，確保設備狀態持續穩定，保證運輸生產順行，延長設備使用壽命，分清設備管理方與操作方的管理責任。在雙方充分協商的前提下，車間于月份同汽車大隊、原創：鐵路站簽定了《全員設備管理（）分工協議》，分工協議細化了設備日常點檢的項目，規范了操作方自檢自修的內容，突出了設備防火檢查的重點，促進全員設備管理上臺階。

⒊全面落實找差，確保區域設備精良運行

為進一步深化車間基礎管理和實現年度管理目標，不斷尋找工作、管理上的差錯和問題，杜絕管理缺陷、提高工作質量和管理效率，確保設備精良運行目標。車間在今年上半年推出了員工“找差管理辦法”，并扎實開展了“找差糾違曝光月”活動。

我們主要從查找自身在認識上的差距和在制度執行、點檢、標準化作業等工作上的差錯和管理、設備上的缺陷與問題；查找運行方在設備操作、日常點檢、自檢自修、維護等方面的問題或差錯，糾正設備操作人員不標準操作、不標準點檢維護的行為和習慣；查找檢修方在檢修計劃執行、檢修過程控制、檢修質量等方面的問題或差錯，糾正設備檢修人員不規范檢修而造成的質量等問題入手。以查找自身缺陷為主，采用自查、互查相結合，集體和單人檢查相結合等方式。對查實的問題專門匯總歸類：屬于內部差錯，立即制定整改措施，落實責任人與時間節點，并填寫“找差記錄表”后上報；屬于相關方的問題，以聯絡單的形式通報相關部門，并實施跟蹤、檢查與評估。來進一步消除管理和工作上的漏洞，做到檢查、落實制度化、經常化和規范化，切實提高設備管理綜合能力。搭建“找差管理”平臺三個多月以來，全體員工共查找自身和內部各類缺陷共項，相關方問題共項，有力促進員工素質的提升，揭示了習以為常的缺陷，減少了工作與管理差錯與失誤。

⒋營造文化氛圍，提升員工崗位創新水平

為切實貫徹落實好部“深入開展向孔利明同志學習活動”的決定，車間制訂了“學習身邊勞模”行動計劃，主要以“提高認識、堅定信心、充滿激情、持續改進、培養骨干”為主線；以“頭腦風暴法、逆向思維法、自我否決法、對策列表法、精益推進法”為行動方式；以“走訪用戶、暢談創新、強強交流、階段匯總、階梯探索、信息共享”為手段，以創建“互動學習氛圍”為平臺，扎實開展了“崗位創新，技術創新，管理創新”活動，強化車間兩個技術登高小組的技術輻射效應，車間員工“發現問題，解決問題”的能力有了明顯提升。

為了充分挖掘職工的創新意識和能力，車間推出“個人登高行動計劃”。全體員工在查找自己工作與管理上最主要薄弱環節的基礎上，確定個人登高目標，車間分類別、分層次、分階段對個人登高計劃的實施，進行跟蹤與評價。

科技推進是車間管理創新的又一重點。年初，車間就制訂了科技推進計劃，層層分解指標，落實責任人和時間節點。實施了“周周有推進內容，月月有推進小結，季季有績效評價”的推進對策，取得了一定效果：

綜合點檢徐進發明了“一種注銷式聯軸器拆卸專用工具”專利，

杜絕了注銷式聯軸器拆裝過程中易將零部件損壞的不良后果，同時提高工效倍以上。綜合點檢王祥龍總結的“機車液力變速機離合器內齒套根部結構改進”技術秘密，延長使用壽命年以上，故障下降了。綜合點檢錢展總結的“全自動氣制動系統失壓制動保護裝置”技術秘密，保證了車輛行駛安全。綜合點檢施衛谷總結的“日野車離合器分離杠桿間隙簡易調整法”技術秘密，避免了因離合器間隙調整不當而引起的重復拆卸變速箱情況的發生，提高工效倍。

到目前為止，車間個科研項目正在評審中，另有一個正在結題中；已完成技術秘密項，另項正在申報中；獲得專利項，另外項正在申報之中；合理化建議、科研項目等創效益萬，已完成年度計劃的％。

⒌推行單車核算，確保設備維修成本精度

確保設備成本精度，是車間設備管理中的一個重要的環節。××××年是全面推進單車成本核算的重要一年，車間在推行單車成本試點的基礎上，運用運管機信息系統，著手進行數據分析和效果檢查，特別在常規外協檢修方面，運用“預算在前，修中監控，修后確認，竣工評價”等手段，確保費用結算無差錯，并控制在標準范圍內。－月成本長效評價指數評價為，費用精度評價％，實現了車間維修費用控制的階段性目標。

．“十五”規劃項目，有條不紊落實推進

根據部項目管理安排，車間專門指定一名技術較高、現場較熟悉、協同能力較強的同志負責“十五”規劃項目的聯絡工作，又明確了各分項的責任人，制訂相關的管理職責，推行項目責任制，為現場提供專業技術支撐。車間每周對相關項目的推進情況進行跟蹤與確認，涉及配合項目的也納入日常管理范疇。到目前為止，先后完成了“易地大修鐵路工程設施”中⒌叉渡線接入及鐵路橋施工等項目，鐵線施工也完成了％；完成了“座高爐運行期間鐵水運輸生產準備大綱”中的鐵路總置圖、設備投入平衡與驗收、應急保駕措施等的編制；以及“鐵路控制系統改造”初步設計總的設備參數、車上轉換裝置的評標與設計審查等工作。有力地支撐了部“十五”規劃項目的節點推進。

二、存在的問題與對策

⒈年初發生了兩起設備火災管理責任事故

火災事故的發生，反映出我們在工作思路上、認識上存在著偏

差和設備管理上的缺陷與不足。我們根據部“車輛防火專項整治”的要求，專門成立設備防火整治小組，對所有設備的電氣、線路、電源、保險裝置、液壓系統、發動機隔熱裝置等進行了全面整治。在制度上不斷完善，管理上強化責任，標準上給予規范，技術上達到精細。主要做法：①修訂和細化運行與設備雙方分工協議及管理責任流程，分別制訂大類運行與檢修方車輛防火標準，以達到實時監控和有效管理的目的。②完善“對生產方工作失誤考核細則”，將防火內容納入考核細則范疇，以強化點檢為核心的設備管理模式，提高設備點檢失誤考核深度與力度。③修訂設備維修管理辦法，把檢修質量過程控制與竣工檢驗、檢修制度的齊全與規范作為對檢修方的檢修質量評價的主要依據。④規定了點檢員是設備防火管理的主要責任者，并落實檢查的內容和要求，同時，把防火工作的績效納入員工的業績考核范疇。

通過二個月的反思和整改，員工在思想、能力、制度和標準上經過了全方位、全系統、全過程的“洗禮”。點檢員對現場設備的管理意識有了明顯提高，運行方和檢修方對設備的防火專項管理意識有了進一步加深，確保了設備安全順行。

⒉一季度“σ”項目推進進展不快

黑帶“減少～噸傾翻車故障次數”和綠帶“提高線路幾何形態的穩定性”項目確立后，車間立即成立項目領導和工作小組，進行了現場項目的全面起動和現場調查工作，召開了次精益運行推進會。目前“減少～噸傾翻車故障次數”和“提高線路幾何形態的穩定性”都已處于（測量）階段。但是與去年同期及兄弟單位相比，我們存在一定的差距。差距主要表現在：①由于項目前期對現場的取證、調查有脫節現象，造成數據積累不準確，要重新來回進行數據采集，降低了效率，影響了項目進度。②在數據分析過程中，由于組員對σ數據采集的思路理解不透，造成數據收集不充分、不細致。③“提高線路幾何狀態”綠帶項目，在對階段數據分析時發現，階段目標不合理，小組再一次進行討論，重新確定了階段的目標。下一步重新調整采集計劃，對項目涉及的內容再次分類與統計，確保數據鏈有效。

．危險源和環境因素識別有漏洞

在這次質量貫標審核過程中，發現拆車站環境因素識別有漏項。主要原因是拆車站環境因素控制還是沿用原來制訂的措施，車間未對該區域環境因素進行單獨識別，造成拆車站部分環境因素沒有規范性受控。

針對問題，車間舉一反三，對其他質量貫標文件和要求也進行了完善，尤其是對拆車過程中危險因素與環境因素的控制，原創：切實提高了識別符合性。車間及時修訂了“拆除站環境控制作業指導書”、“拆解切割報廢設備安全操作規程”和“拆車站人員崗位安全規程”等三個文件，并對拆車站危險源及環境因素進行了重新識別，共識別出新的危險源項，環境因素項，同時制訂了相應的控制措施。

在對拆車站貫標體系自查的同時，車間以作業區為單位組織辨識作業生產活動中所具有的環境因素和危險源，共新增危險源個，全面實施對環境因素和危險源的有效控制和管理，以確保點檢作業安全與環境無污染。

三、下半年確保年度管理目標完成措施

⒈進一步加強點檢作業的安全管理，尤其是牢牢抓住外協檢修

作業中的安全交底、過程監控與竣工驗收評價等環節。在組織點檢技術管理人員再一次學習貫標文件的同時，組織外協檢修相關方（常年檢修合同方）學習股份公司、運輸部及車間安環管理文件，并落實責任人，做好記錄。

⒉進一步吸取“”和“”兩起設備火災管理責任事故的教訓，鞏固前階段設備防火整治的成果，不斷查找設備上的安環隱患、強化對操作方的日常點檢質量的檢查、加強對檢修方檢修質量的過程控制和竣工質量驗收，確保設備在安全的狀態下運行。車間把每×月×日確定為車間“質量分析日”，著重尋找點檢、檢修等管理中的質量簿弱環節，分析產生問題的原因，落實防范措施，提高質量、精細化管理意識與績效；把每×月×日定為“安全反思日”，其主要內容為：①查找前一個月設備管理過程中的安環缺陷；②查實貫標文件執行過程的規范性、及時性、持續性和有效性；③檢查操作、檢修方標準化操作與檢修執行情況；④考查員工對崗位涉及管理制度的知曉度。⑤工程技術、管理人員下現場進行綜合檢查，確保管轄設備運行安全。

⒊強化六個西格瑪精益運行項目推進小組的工作力度，激發團隊尋找問題、解決問題的能力和潛力。組織項目小組人員對流程的再學習、再培訓、再指導和再提高，熟悉相關工具和技術的運用；階段性地提高團隊的現場調查、數據采集、潛在因素的識別、衡量分析、改進控制、測量和質量工具運用、統計與評估等環節的能力，持續性地提高虛擬團隊的創造力和戰斗力；進一步拓展精益管理意識和理念的內涵，延伸和輻射解決現場技術問題的能力。每月一次對兩個項目進行階段小結，密切跟蹤兄弟單位的推進進度，吸取他人的經驗教訓，把先進的方法和手段運用到我們的項目中去，來確保我們“σ”項目的有效推進，并有新的突破。

⒋不斷深化操檢合一，設備管理指標再上臺階。注重對操作人員在設備操作能力的培養和解決一些常見的、簡單的、易處理的設備小故障的能力。把一些日常點檢內容與點檢傾向管理的項目區分開來，實現“分工明確，責任清晰，目標超越”的設備管理制度。開展對標活動，在關注設備管理技術指標的同時，更要關注設備投入的效率以及它所發揮的技術“能量”，把點檢管理效果評價同設備生產實績結合起來，把點檢業績同設備的有效投入的績效結合起來，真正形成一種全方位、全系統、全過程的設備全員管理局面。

⒌關注設備生產指標，切實提高管理效率。管理效率的高低取決于制度的完善、能力的提高、信念的提升。提高管理效率是車間下階段的一個重點內容之一。一要轉變觀念，從運輸部乃至公司的整體利益出發，在關注設備技術狀態指標的同時，還要關注設備運輸生產性指標，把管轄設備的運輸效率與效能同崗位管理績效聯系起來，把管轄設備的生產實績同個人的業績考評結合起來；二要轉變做法，從過去單純分析設備技術狀態管理實績，向同時分析管轄設備生產效率、效益上面轉變。通過強化效率教育和過程監督，實施階段性的效率與績效評估，不斷改進工作方法，找到管理效率與效益的最佳平衡點；三要提升理念，為操作方提供良好的運輸設備，來完成生產任務，是我們的“服務”。切實把握好設備技術狀態，讓設備操作人員放心操作設備；四要合理定位，“設備第一”思想體現在服務與服從的基礎上。通過強化效率教育和過程監督，實施階段性的效率與績效評估，不斷改進工作方法，找到管理效率與效益的最佳平衡點。五要滿意服務，“設備第一”思想體現在服務與服從的基礎上。為操作方提供良好的運輸設備，來完成生產任務，是我們的“服務”。切實把握好設備技術狀態，讓設備操作人員放心操作設備。針對、框架車設備運輸效率低下的現象，我們將會同設管室和汽車大隊進行專題研究，一方面在擴大框架車作業范圍上做文章，另一方面與設管室研究和探討，提高設備使用經濟性與可靠性；根據索埃勒車改造計劃，要充分作好現場調查，合理分析在用車的使用穩定性和技術的可靠性，提出所需功能和技術，鼎力配合做好第一臺德國改造車。

我們將牢牢抓住管理人員的管理效率這根弦，以管理實績的提升和超越作為管理者創新評價的關鍵內容。

⒍人才是陸運車間跨越式發展的基石。原創：車間根據人力資源發展

的規劃，將采用“重點崗位、重要對象、重視考察”的方法，進行掛職兼崗鍛煉，讓年輕的大學生早日崗位成才、擔當重任、挑起重擔。同時把人才培養同職工的職業生涯結合起來，讓青年人才學有方向、干有信心和做有目標。以“互結對子、拜師學技”的活動方式，形成“年輕人向老師傅學技術，老師傅學年輕人的新思維”的互動學習氛圍，實現優勢互補，使團隊永葆青春和活力。

⒎二月，車間將全面展開員工在崗再培訓活動。按培訓計劃，實施對管理文件、標準、制度以及專業技術進行再學習，熟知內容切透精神和掌握流程，全面提升職工隊伍的綜合素質。

篇10

2018年已接近尾聲，作為車間的安環員及設備員，現將車間全年的安環，設備工作匯報如下。

一、安全環保方面

2018年度，我車間堅持“以人為本”的工作思想，貫徹“安全第一，預防為主”的安全生產方針，抓好班組安全教育和安全制度建設，全面落實安全環保生產責任制，各項工作任務安全、穩定、順行，為完成全年工作計劃提供了有力的保障。

針對本年度外聘勞務派遣員工數量持續增加，新進員工安全意識較為淡薄這一情況，車間專門在6月，10月，分別組織了覆蓋車間全員的專題安全基礎培訓，及針對電焊班的電焊安全培訓，并積極安排員工參與公司組織的消防安全培訓，安全意識提高培訓等專題培訓。 

本年度車間響應集團公司號召，積極參與“安全生產月”，“百日安全”等各類主題安全活動，回望過去的一年，車間實現全年0工傷，全年新增職業病為0，安全教育100%，持證上崗率100%等公司安環目標。針對公司的事故案例通報，我們及時進行教育，組織全員分析事故發生的原因、事故經過、事故處罰情況以及事故造成的后果，敲響警鐘，從思想上引起重視，總結經驗教訓，學習掌握類似事故的解決方法和預防措施，杜絕類似事故的發生。應公司的指導，車間與班組簽訂了《2017年度安全生產、環境保護責任狀》，簽約率為100%。成果喜人，但也存在不足，車間還存在個別員工不按規定佩戴勞保用品的情況，雖未發生安全事故，但存在安全隱患。員工的環保意識比較差，危廢物和生活垃圾的分類存放做的比較差，環保設備的使用情況不佳，對此，車間制定了危廢物處理辦法，更新了車間的安全管理條例，逐步完善了車間的管理制度，使員工的行為有了制度保障。在新的一年里我車間將一如既往的配合公司做好安環管理工作，在集團公司的領導和安環設動管理部的指導下，力爭在2018年，車間的安環管理再上一個新的臺階。

二、設備能源方面

設備是生產的根本，本年度前半段，我車間設備管理情況整體較差，維護保養不到位，故障頻發，設備完好率走低，在安環設動部的指導下，部門著手制定設備的《定人定機管理制度》，并于本年度中旬全面推行該制度，該制度極大的促進了員工的責任心，使員工認識到設備完好是一切生產活動的前提。在此基礎上，車間鼓勵設備小故障的自修，在一定程度上，降低了公司的管理成本。本年度下旬，車間設備完好率顯著提高，基本穩定在99%以上。車間在各類記錄表格的填寫上存在不足，運轉記錄，保養記錄的填寫情況較差，對此，車間召開專題設備管理會議，商定了新的設備管理制度，新制度的管理主體由個人轉向班組，形成了以車間，班組，個人三級體系構成的設備管理系統，并下發了班組管理手冊，車間監督班組，班組監督個人，梳理了車間的管理流程，建立起更加立體，有效的管理機制。目前車間的困難在于缺少具備專業素質的設備維修、維護人員，維修電工，這給車間的設備養護帶來了很大的局限性，望安環設動部為我車間協調配置一位專業的設備維保人員，以提高我車間對設備的管控能力，在即將到來的2018年，進一步做好車間的設備的管理工作。

三、現場管理方面

在現場管理方面，我們在前半年初步實現了6s現場定置管理，區域定人，設備定人極大的提高了員工的責任心，在車間全員的努力及安環管理部門的大力幫助下，現在的鉚二車間正逐步樹立安全，環保，整潔的現代化生產大車間形象。結合車間的實際情況，2018年度公司將迎來塔機產品的批量生產，這又對我車間的現場管理提出了新的挑戰，如何適應大批量，大型產品的生產，轉運，存放是我車間2018年度需要著力解決的重點問題。良好的現場狀況需要全體員工的不懈努力來保持，2018年度，隨著公司影響力的提高，我車間將以“整潔常態化，整理常態化，整頓常態化”這“三個常態化”為管理目標，進一步提升車間的現場管理水平。 

 

匯報人：xxx