采購管理流程范文
時間：2023-05-06 18:11:34
導語：如何才能寫好一篇采購管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
中圖分類號：F253.2文獻標識碼： A 文章編號：
1、確定招標計劃及招標立項
招標計劃是保證后續招標工作有序開展的前提，招標立項是具體到某一項招標工作活動的前期準備，各部及時向招標管理部上報和更新《全項目周期的招標計劃》，并每月對近三個月的詳細計劃進行核定和調整。
招標管理部組織招標委員會對全項目招標計劃的合理性進行審核，并核定相關工作計劃。
計劃的變更申請及更新要求以工作聯系單形式確認。
2、招標文件的編制與審核
實際招標文件的編制應以標準范本為基礎進行，由招標管理部審核定稿，必要時征求法務部門的意見。編制完成后要求提供實際文本和范本間的差異對照，作為招標申請的參考文件之一。
招標文件由技術標書、商務標書和資信標書三部分組成。招標文件應包括但不局限于以下內容：
2.1技術標書內容:
2.1.1公司簡介：介紹公司企業性質、資質等級、開發的主要項目等，主要是讓投標方更進一步了解我公司的情況；
2.1.2招標的項目概況：介紹項目所在地、規模，同時讓投標方了解發標項目與公司的關系；
2.1.3招標的范圍和內容：圖紙范圍要求、招標范圍在圖中的界定、相關的具體工作內容；
2.1.4技術規范及技術要求；
2.1.5招標用圖紙；
2.1.6材料、設備要求：材料設備清單、材料設備品牌范圍名單、材料設備封樣、檢驗及驗收要求；
2.1.7質量等級審核及驗收標準；
2.1.8特殊部位的檢驗及驗收（如有）；
2.1.9工期要求；
2.1.10投標人須知；
2.1.11投標文件格式；
2.2商務標書內容
2.2.1投標報價書：是要求投標方按照對投標總價、付款時間、方式及金額、工期、擔保函、結算原則等的回復要求，為固定格式，要求投標方單獨密封；報價要求說明：總體報價要求及說明；
2.2.2承包方式：標明本項目招標采用承包方式；
2.2.3結算原則：承包范圍內的結算原則、設計變更結算原則、招標范圍外結算原則（設計變更及現場簽證）；
2.2.4工程量計算規則及單價說明；
2.2.5工程量清單；
2.2.6計價方式：工程量清單招標或總價包干、單價包干、包干總價加固定單價、其他方式等；
2.2.7付款方式；
2.2.8履約保證金擔保方式；
2.2.9合同簽訂時限等。
2.3資信標書內容（要求供應商提供）
2.3.1法人證明書及法人委托書原件。
2.3.2營業執照及資質證書。
2.3.3主要工程業績（同類型）。
2.3.4擬派項目負責人的資質及業績。
2.3.5重大質量、安全事故說明。
2.3.6訴訟說明。
2.3.7其他資料。
2.4資料密封要求。
2.4.1評標、定標辦法。
2.4.2招標時間安排：包括發標、答疑、回標截止時間。
2.4.3投標注意事項：主要對廢標和其他情況的說明。
2.4.4投標附件：圖紙（含設計變更、審圖意見）；報價格式和清單；投標報價書；擬簽合同文本及主要合同條款。
2.4.5投標保證金要求、標書及購買要求。
3、入圍單位的確定
招標管理部依據招標計劃、項目要求及入圍條件，填寫《入圍單位考察申請表》并經招標委員會主任批準后組織入圍考察。
考察人員在考察中務必保持公平、公正的態度，客觀地評價被考察單位，填寫《入圍考察記錄表》，并形成詳細的書面考察報告。
考察人員在考察結束后2天內向招標委員會提交考察報告，并匯報考察結果；招標委員會應于匯報結束后2天內確定入圍單位，并簽字確認。
4、招標文件的下發
招標管理部將確定的入圍單位信息連同已審核通過的招標文件和《供應商資格審核表》提交審批。
招標申請審批通過后即可發放標書。招標管理部在確認審批意見完全納入相關招標文件后，以工作聯系單的形式要求項目所屬單位向入圍供應商發放招標文件。發放完成后向招標管理部備案。
招標文件的發放，必須給予投標人足夠的時間以保證投標文件的編制質量，原則上主體工程清單招標的發標時間不少于25天，監理工程、樁基工程、材料設備等不少于15天，其它類別招標不少于7天。
購買標書費用：主體工程為1000元，其他工程為200—1000元，購買標書費用不退；
圖紙押金：主體工程為2000元，其他工程為200-1000元。
投標保證金：主體工程為20—50萬元；其他工程不低于目標控制值的3%且最低不少于1萬元。
5、招標答疑
招標答疑主要是針對投標單位對招標文件中不清楚的問題進行澄清，以保證招標效果。
為保證招標答疑質量，招標項目所屬公司的總工程師、項目負責人和相關外部咨詢或委托單位必須參加招標答疑。
各業務部門需做好招標答疑記錄，答疑記錄須使用統一模板，并出具正式招標答疑文件，以書面形式發給各投標單位。此文件將作為合同文件的一部分。
6、開標
開標三日前，招標委員會主任根據招標項目的特點和要求以及各專家組成員的工作情況選定招標委員會成員。參加招標的委員人數不能少于5人。
招標組織者通過郵件告知招標委員會成員開標時間、地點及內容，并檢查開標前的準備工作，包括開標資料、會議室、桌牌等。
在正式開標前財務管理部須檢查投標保證金是否足額到賬，對未繳投標保證金的投標單位取消投標資格。
開標前應確認該招標有充足合格的投標方參與投標，否則不能開標。開標前要求投標單位的委托人和招標委員分別填寫簽到表。
開標程序中包含但不限于以下內容:
6.1介紹投標單位及參加投標人員，宣布現場紀律。
6.2核實投標委托人身份及授權委托書的真實性。
6.3宣讀雙方合作宣言，要求記錄投訴信息。
6.4當場檢查投標保證金是否足額到賬和投標文件密封情況。
6.5當場開封，檢查投標文件的完整性和合規性。
6.6宣布清標、詢標等的時間安排和應到場的人員等要求。
篇2
（一）采購物流。采購物流有廣義和狹義之分。廣義的采購物流是指以消費為目的的社會采購；狹義的采購物流則是指為了滿足生產、消費的需要，以賺取利潤為目的的企業采購，即生產商從供應商那里購買物資發生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否，將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的獲利情況。因此，企業的采購流程至關重要。在本文中所指的采購物流及其管理均屬狹義范疇。
（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保證企業物資供應而對企業的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質量下，能夠以適當的價格，在適當的時期從適當的供應商那里采購到適當數量的物資和服務。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數量和質量的商品。
企業采購管理的任務主要有以下三個：1、通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；3、與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。
二、采購物流在企業成本控制中的地位
在現代企業的經營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業產品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業，各種物質的采購成本要占企業銷售成本的70%。可以清楚地看出，采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。
隨著信息技術發展與世界經濟高度自由化，過去企業借助技術領先、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權益的呼聲日益升高，偏高的產品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉變迫使企業需要降低采購成本以獲得更大的利潤。
三、我國企業采購物流管理現狀
隨著全球經濟一體化進程的加快，物流已經成為我國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題，現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程的多樣化及其質量要求。
（一）國內企業采購物流管理現狀。一般來講，制造行業的供應鏈有三個階段：第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。就目前我國企業的管理現狀與經營水平來說，中國制造業還處于第一階段，企業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著我國制造業的發展。尤其在我國加入世貿組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應對。尤其是采購物流管理，已經成為許多中國企業的薄弱環節，雖擁有知名品牌、能夠生產優質產品，經濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高物流管理水平，增強核心競爭力，否則就會被市場所淘汰。
（二）存在問題分析。通過上述分析發現，我國企業在采購物流方面主要存在三個方面的問題：
1、采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下，物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體，因此，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。如果采購人員從一己私利出發，收取回扣，為企業購買價高質次的產品，那么企業的效益怎么能好？
2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應的、有效的評估，就不會發現工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業采購物流水平很難得以提高。
3、供應商不穩定。我國許多企業現在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，導致原材料進價過高，影響企業正常生產；當物資供過于求時，又有許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產品。但一個成功的企業真正需要的是穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商，這正是我國企業目前普遍缺少的戰略資源。
四、對策建議
（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業化，提高企業成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司整體資源的優化。采購職能化就是要改變多年來采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰略，培養和造就高素質的采購戰略管理和實施梯隊。采購的專業化要求一名專業采購員，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業，而不僅僅是掌握會計和英語等專業。需要了解世界市場變化和供應商的表現，英語表達能力和計算機網絡知識也是必須具備的。一個企業的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產品成本變為可能，從而增加企業的國際市場競爭力。
（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業中發揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
（三）加強供應商關系管理。首先，企業要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應商的產品質量；（3）供應商的服務質量；（4）供應商的地理位置和按時送貨；（5）供應商的信譽；（6）價格；（7）供應商的存貨政策等。其次，企業還應建立供應商評價、評估系統，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據評估結果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。
企業還應與供應商建立和維持戰略合作伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。
（四）注重“以人為本”的管理理念，選好采購人員，控制采購管理成本。企業的成本多種多樣，單就采購物流管理來說，它也有自身的成本。我們不能一方面拼命地通過采購管理來降低材料價格，另一方面又忽視了因此而增加的采購管理成本，這樣會得不償失。
篇3
[關鍵詞]信息技術；醫院；內部采購
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.035
[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）06-00-02
1 目前醫院內部采購流程的現狀
目前醫院采購的分類只分為藥品、設備、信息系統與日常辦公用品等。藥品實行統一采購，醫療設備及耗材、信息系統、日常辦公用品根據政府采購目錄納入政府大宗采購。未納入政府大宗采購的根據采購限額進入院內采購程序。日常的采購流程包括收集信息、詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協調與溝通、催交、進貨驗收及整理付款等。現階段院內采購流程：①科室提出申請，經過有關部門的審批，最終交由采購員采購；②貨物采購回來入庫、安裝及驗收，需要相關人員參與；③整理付款，整理相關資料票據，將各種憑證提交財務辦理貨款支付；④存檔，根據采購物品分門別類，需收集審批后的申請、招標文件、中標通知書及院內談判相關文件、合同、驗收報告等，按規定歸檔。
2 醫院內部采購流程的建立
2015年，建設電子化無形交易平臺成為改革方向，醫院內部采購流程也應建立信息化平臺來完成。目前大多數醫院都有辦公系統，廈門大學附屬中山醫院通過辦公系統已建立了工作流，院內申請都通工作流，結束紙質申請的時代，但申請只是內部采購流程的一部分，要完成采購流程的電子一體化必須通過信息技術開發一個全新系統。
2.1 采購申請的建立
目前通過辦公系統的申請，完成各部門的申請，電子工作流的建立，結束了一天跑幾趟機關的歷史，通過網絡與辦公電腦就能辦理。每年使用科室根據自身需求做下一年度的預算，在采購申請時就可以通過系統查看是否為年度預算，省去審批者再去詢問財務的環節。此外，還可以進行采購貨物的調研，相關的負責人根據科室申請的貨物也可通過系統查看現有資產情況，來確定是否需要增加以及增加的數量。
2.2 采購進度的查詢
根據需要采購物資的采購限額，參照每年的政府采購限額目錄，納入政府采購的根據政府采購要求辦理，若為醫院內自行采購，則根據院內采購流程進行采購。內部采購流程的建立，可在系統里設置院外招標采購與院內采購，可對每個物資采購進度進行查詢，比如：采購預算執行表的審批情況、項目參數的遞交、開標時間、招標結果，以及院內談判是否完成入庫、歸檔等，在眾多招標項目中只需將項目名稱輸入就能知道采購進度，根據采購進度進行下一步工作安排。
2.3 采購貨物的入庫與驗收
并不是所有貨物都存放倉庫，一些大型設備與特殊貨物是直接送到指定地點，結合各部門需求安裝完成后由相關部門組織驗收。這可通過系統設置為一般貨物與特殊貨物。在系統中還可以查到采購的貨物是否存放庫房、數量是否相附、是否需要多方驗收等。在以前的工作中，常會出現很多貨物采購進來后無人來領，以及貨物使用很長一段時間后卻沒有出庫，甚至發票丟失等情況，但現在通過系統管理就可明確知道采購物資的歸屬。
2.4 采購貨物的檔案管理
目前醫院的采購檔案仍然是傳統紙質檔案管理。傳統檔案管理模式，以保存在工作中產生的原始數據信息為主要內容，歸檔以實現資料的調取與查閱，在必要時刻檔案具有歷史查考與法律憑證的作用。這種模式在手工管理的時代不僅十分重要也十分可行。然而，隨著自動化管理工具的成熟和普遍使用，對所需信息的控制，已經開始從庫房管理模式轉向資源管理模式，信息管理的要求和具體實施，已經滲透到方方面面。在調閱與提取檔案信息時，電子檔案省時省力，省去紙質復印環節，只需輸入項目名稱或檔案號就可一目了然獲得檔案資料，還可以將在采購過程中所產生的紙質資料掃描為圖片以電子格式存放在系統里方便實時查找與調閱。
3 實現內部采購流程信息化管理的原則
內部采購流程信息系統所存儲的信息，必須具有簡易而且持續的可獲取性。信息系統必須能夠快速而準確地將以書面為基礎的信息轉化為電子信息，保證第一時間向信息需求者提供信息。這能夠減少在作業上和制訂計劃上的不確定性，減少損失和浪費。
內部采購流程信息的精確性與及時性。系統的信息必須能夠精確地包含當前采購項目狀況和定期活動，信息越是準確，就越能提高工作效率和更精準地控制成本。信息的及時性要求，采購活動發生時，要盡快在信息系統內進行記錄，就是說系統必須及時地更新信息。這也是物流信息化最基本的原則。
內部采購流程信息系統的靈活性。該系統必須具有高度的靈活性，以滿足各采購員及相關人員的多樣化需求，必須有能力提供采購員所需要的數據。
內部采購流程信息系統界面的易操作性。信息系統必須是易于操作的，便于使用的操作界面無形中提升了使用者的工作效率。要求系統界面能有效地向決策者提供所有相關的信息，避免管理者通過復雜的操作才能達到相應的要求。良好的人機界面、美觀、使用方便、易學易用、大大降低操作人員對計算機知識的要求。
4 建立內部采購流程系統的注意事項
注意硬件的支持。該系統應滿足大眾的需求，運行環境要求不高，對用戶硬件配置要求低，用戶無須額外升級現有電腦軟硬件，只需要一般的辦公電腦就能安裝使用。項目檔案最終電子圖片的格式存檔，對存儲器的容量及性能具有較高要求，勢必在選擇存儲器與服務器時就把性能與容量放在首位。
注意接口開放與網絡支持。由于該系統依附于整個醫院信息化系統，要做到信息資源共享與互動，可以調閱平臺上的其他系統的數據，也可讓其他系統調取自身的數據。信息數據的資源共享離不開網絡的支持，我國現階段進入信息化技術的高速發展時期，智能手機的普及以及無線網絡的支持，把有線工作漸漸轉變為無線工作，通過一部智能手機就可以完成日常生活所需。如果利用手機APP可將工作轉化為掌上工作，工作效率就會得以提高，所以內部無線網絡的建設也應該跟上信息潮流的步伐。
保障網絡安全。信息網絡化使信息公開化、利用自由，任何人都可以在網上信息和獲取信息。這樣，網絡信息安全問題就成為阻礙網絡發展的核心問題，與外界的因特網連接使信息受侵害的問題尤其嚴重。內部局域網的信息安全更是不容忽視的。網絡內部各節點之間通過網絡共享資源，就可能無意中把重要的信息或個人隱私信息存放在共享目錄下，造成信息泄漏。因此，網絡安全不僅要防范外部網，同時更防范內部網，必須建立內外網隔離，讓系統建立在安全穩定的網絡環境下。
5 醫院內部采購流程系統建立的意義
信息化是現代各項管理的技術支撐，推進信息化建設是加快各項發展的必要前提。充分利用現代通信工具和信息技術，在采購過程中將制造商、供應商和用戶聯結起來，達到各環節的有效監控和全程管理，實現信息資源的共享。積極采用條形碼、衛星定位系統、電視監控等先進技術，提高物資信息管理的水平。
首先，傳統紙質采購申請需申請科室找各個部門審批，各部門相互聯系又相互制約從而達到內控目的。然而各部門審批人員并不是時時都在，一張申請批復要經過很長時間。有了電子流的申請，省去找人審批的時間，大大提高了審批時效。其次，通過系統查詢可以隨時了解追蹤項目的進展，每年成百上千的采購項目也能有條不紊進行，特別是財政撥款項目，涉及年底支付情況，可通過提示來較早完成這部分項目。完成采購入庫后再進行付款時，也可通過系統調閱查看入庫情況以及使用科室，做到票、物相符。再次，系統將檔案管理電子化。以前要查閱傳統的紙質檔案時，必須到檔案室調取且在眾多檔案柜里查找，費時費力。而如今只需輕松輸入項目名稱就可以查找到想要的資料，必要時還可以直接從系統里打印，省去復印等繁瑣環節。
醫院內部采購管理信息化徹底改善采購管理工作費時費力的狀況，大大提高采購管理工作效率。通過建立內部采購系統，使采購計劃制訂得更加科學合理，更加切合實際，并具有前瞻性，組織職能也將大大優化，更有效率。領導不再是單一的自上而下指揮，而是自上而下和自下而上的雙向指揮，指揮的效果能夠得到及時反饋，各部門的相互配合也更加快捷、直接、通暢。
主要參考文獻
[1]虞巧靈，石磊.企業文書和檔案管理[M].武漢：華中科技大學出版社，2011.
篇4
關鍵詞：財務管理 乳業公司 流程優化 模式
我國乳業公司在長期的發展過程中逐漸面臨著諸多挑戰，其中因飼料成本上升而導致的原料價格上漲，直接影響到公司的產品定價能力。同時，隨著近年來有關乳制品質量問題的屢屢曝光，也深刻影響到包括完達山乳業在內的大型乳制品企業的盈利能力。針對上述現狀，優化公司的財務管理流程則顯得十分關鍵。
首先需要明確，應對上述挑戰仍取決于公司內控措施的構建。而財務管理作為內控系統中的一項重要工作，則起到核心的約束功能。為此，建立起針對它的優化模式，便能以點帶面的完善公司內部控制的策略效應。那么什么是財務管理流程呢。本文并不采納會計流程的說法，而是在資本循環公式中G―W―G`的范疇下，來進行優化模式的構建。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、財務管理流程優化的內在要求
解讀上面所提到的資本循環公式，其在時間維度上先后經歷了原料采購階段、生產階段、產成品銷售階段。而在空間維度上若要使公司的經營能夠循環往復，則需要將資金合理配置在三個階段。以下，主要從時間維度上，來理解財務管理流程優化的內在要求：
（一）原料采購階段的內在要求
原料采購需要根據乳業公司的產能水平進行數量控制，并還需要根據產品品項決定不同性狀原料的比例結構。另外，原料的運輸、倉儲還將產生一定的物流成本，而這些都應是財務管理需要考慮的環節。此時的流程優化的內在要求，則通過強化資金預算體現出來。實踐表明，單向度的來考察資金預算，其準確性并沒有多大問題。而采購資金是否真實使用在原料購置階段，則成為優化財務管理流程的核心問題。
（二）產品生產階段的內在要求
產品生產階段涉及到諸多費用的支出，如人工費用、能源消耗費用、原料奶及其他原輔料損耗費用，當然還存在著固定資產折舊。盡管從產品價格的形成機制來看，上述費用經核算而確立的成本，都將反映在單位產品的價格之中。但在目前激烈的市場競爭之中，通過有效監管資金使用便可借助其約束功能，來強化生產中的成本控制，最終，增強公司的產品定價優勢。
（三）產品銷售階段的內在要求
產品銷售階段涉及到乳制品的市場推廣和資金回籠兩大環節。當前國內品牌乳制品普遍面臨著不利的市場地位，這就要求在品牌塑造、客戶關系管理等方面下大功夫。從而，這就為財務管理提出了新的要求。另外，隨著商業信用普遍應用于乳業公司與下游分銷商之間，因此，合理界定資金回籠規則不僅關系到公司的利益，也直接影響到與下游客戶的關系維系。
二、要求引導下的模式定位
在上述要求引導下，財務管理流程優化的模式可定位于以下三個方面。
（一）原料采購方面
原料采購過程中便存在著資金的投入，此時所面臨的挑戰就是資金使用的合理性與否。這里的合理性表現在資金使用的真實性和有效性兩個方面。其中，真實性是指憑證背后經濟事件是否發生，而有效性則指事件發生與原料采購的匹配度如何。不難發現，單純通過發票、收據等憑證難以獲得真實情況，從而就成為財務管理流程優化模式的具體指向。
（二）產品生產方面
產品生產存在著大量的成本支出，而作為合理成分的成本支出是必然的。這里主要針對因人為浪費而產生的不合理資金耗費。不合理資金耗費一般是通過原料利用率較低、余料使用不完全等途徑產生的。這就使得，公司資金在實物形態上出現了低效益情況，可能會追加資金供給。由此，這是在流程優化中需要解決的問題。
（三）產品銷售方面
乳業公司往往采取分銷渠道來進行產品的市場投放，從而必然產生渠道維護費用和商業信用。對于資金回籠影響最大的則是商業信用環節，這其中往往因中間商（KA店）有意壓款而出現公司資金回籠速度減慢。因此，在財務流程優化上應設法給予策略構建。
以上三個方面，就為下文的模式構建提供了路徑指向。
三、定位驅動下的模式構建
根據上文所述并在定位驅動下，模式構建可從以下三個方面進行。
（一）提升財務人員的崗位素養
從公司現狀來看，財務人員都具有良好的專業背景，且在崗位培訓中也在不斷提升業務能力，所以關鍵在于提升崗位意識。針對這一要求，公司人力資源部門和財務部門，可以通過案例教學的形式深化財務人員對崗位意識的理解。結合青年財務人員的職業發展，強調崗位意識對他們事業發展的重要性。最后，還應配合建立相應的崗位考核機制。
（二）創新財務管理手段
不難發現，針對完達山公司這種大型乳業生產組織而言，如何避免資金預算、監管中的信息不對稱現象才是關鍵。因此，手段創新還可以從組織形式上下功夫，即將專業技術人員納入到財務專項管理的隊伍里，借助他們的專業知識對項目資金預算申請給予合理審批。這就避免了因財務人員不懂技術而被業務部門牽著鼻子走的情況。
（三）完善資金審計工作
包括完達山在內的大型乳業公司，一般采取的是事業部組織形態管理模式。這就意味著各分廠都有相對獨立的財務權限。因此，定期對其進行審計就顯得格外必要。這里筆者強調，鑒于國有公司內部特有的關系性干擾因素，還應建立針對總廠財務審計部門的督導部門，以及引入第三方審計組織的需要。從近年來公司暴露出的問題來看，很多都在于審計不嚴而流于形式所導致。
四、小結
本文認為，需要在資本循環公式中G―W―G`的范疇下，來進行優化模式的構建。最后，文章權當拋磚引玉之用。
參考文獻：
[1]李莉.企業財務管理淺析[J].商業文化（下半月），2011（5）
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一、流程管理與財務風險控制的特點及關系
所謂流程，是指業務活動和管理活動過程中的實體性規定和程序性規定，流程具有目標性、相關性、動態性、層次性和結構性等特點。流程管理，是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進和流程再造等不同行為來實現，是一個不斷循環和動態變化的管理方式。企業一般按照業務性質進行職能部門的劃分，按照部門職責組織企業經營行為，但所有的經營行為均需通過既定的流程框架來實現，通過流程管理讓管理行為高效、規范的達到目標。
財務風險控制，是指在財務管理過程中，利用有關信息和特定手段，對企業財務活動施加影響或調解，以便實現計劃所規定的財務目標，回避風險的發生。財務風險控制的滯后、缺失往往給企業造成不可估量的損失。科學的財務風險管控體系是企業健康持續發展的重要保障。
流程管理是財務風險控制體系的主要脈絡構成，是連接財務風險控制端點的主要載體，是網羅各經營風險節點的重要平臺。流程管理是財務風險控制體系運轉的重要的系統化方法。具體來講，就是根據業務管理關系，制定業務指導原則，通過建立科學系統的流程，規范企業經營行為，達到控制財務風險的作用。
二、ABC公司財務風險控制問題評析
ABC公司是一家以投資物業為核心業務的國有企業，主要負責近30萬平方米商業物業的租賃與日常運營。公司管理的經銷商近500家，商戶性質較為復雜，涉及業務內容從經銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務、交管局及媒體等多個部門的交叉業務環節，管理難度較大，容易出現控制薄弱或空白的情況，從而產生管控風險。通過全面梳理公司財務管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：
1.公司現有制度雖然較為全面，但缺乏對關鍵風險的重點控制與管理
ABC公司擬定的相關財務風險管控制度包含核算、分析、預算、檔案管理等諸多內容，但從實際操作效果來看，制度建設雖然數量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關鍵節點的控制，財務風險控制工作效率和質量難以保證。
2.公司對財務風險的識別和預警力度不夠，對風險的過程控制關注不夠
公司現有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業務以外，其他大部分制度均是由于發現問題或總結其他企業經驗之后進行的補充完善，在實際操作中往往表現為被動接受風險，而無法體現事前和事中控制的理念。
3.信息系統缺乏統一規劃，造成風險管控的瓶頸或斷層
目前，公司建立大大小小的信息系統分別歸屬于各部門，且開發平臺各異，數據口徑各異。系統推進過程中僅考慮部門自身業務的信息需求，缺乏跨部門之間的系統交流，無法形成統一的標準化信息數據，甚至出現部分信息系統的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統無法高效發揮作用，財務信息及時性和準確性難以保證，對公司經營和管理帶來潛在的財務風險。
4.激勵與約束機制缺失，職能部門及員工管控風險主動性和積極性有待提高
公司在日常管理中更多關注上級集團公司下達的經營目標總體完成情況，缺乏對內部管理尤其是風險管控的系統考核機制，由此員工的關注重點有時與企業風險控制實際需要發生偏離，從而降低了財務風險識別與防范的及時性。
三、ABC公司以流程管理為中心的財務風險控制體系構建思路
通過前述對公司財務風險控制體系存在問題的全面梳理，結合公司業務和管理現狀，我們擬借助流程管理的優勢，圍繞公司核心業務，搭建公司財務風險控制體系。在ABC公司財務風險控制體系的總體框架設計上，嚴格遵循COSO內部控制五要素要求搭建：即內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內部監控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關鍵業務流程和關鍵環節流程為主線。
1.全面梳理財務制度
按照公司財務職能，從資金管理、預算管理、財務核算、財務分析、稅收管理等業務板塊，對現有制度進行重新梳理，將企業經營活動涉及的所有業務過程與關鍵環節顯性化，重新界定每個制度制定的目標、范圍對于存在重合的部分內容重新劃分，對于缺失的內容進行補充。通過制度梳理，全面了解風險的來源，為后期識別風險，制定科學流程管理體系夯實基礎。
2.識別關鍵業務流程與關鍵環節流程的財務風險
由公司相關業務部門與財務部門配合，根據部門職責細化內容，全面細致識別關鍵業務與關鍵環節存在的風險點。只有準確高效定位關鍵業務、關鍵環節流程中存在的財務控制風險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風險提供線索。
3.組織推進流程設計
在財務風險管控中，如果說制度梳理和風險識別是基礎，那么，流程設計就是實現風險控制的保障。流程設計的合理性將直接影響到風險管控的質量。在流程設計中要重點關注兩個方面：一是在流程設計上要體現管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風險進行識別與判斷，設計專門環節來防范或降低風險；二是在流程設計上要體現流程運轉的過程控制，即業務流程在運行過程中，需要留下關鍵點痕跡以控制風險，這種痕跡必須在流程設計上體現。
（1）內部環境
ABC公司作為國內知名的汽車交易有形市場，經營項目內容增多，業務交叉節點增多，而在確保企業經營效益穩步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構與人員設置條件下，進一步優化內部環境，提高管理效益。
針對原來粗放式分解經營目標存在的潛在控制風險，我們擬成立全面預算管理工作領導小組，該小組由總經理辦公會成員及相關職能部室負責人組成，由財務部主控，詳細分解收入成本費用預算及資產購置控制目標，細化控制流程，明確流程節點控制責任人，切實降低盲目經營或低效經營帶來的財務風險。擬成立員工考核管理工作領導小組，該小組由總經理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務部組成，從員工工作業績、業務技能、風險控制三個方面對員工進行管理考核。。
（2）風險評估
財務部作為 ABC企業的財務風險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進行風險評估。定性主要通過《各部門風險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關鍵崗位、關鍵業務環節，進行每季度的拉網式自查。各相關崗位負責人及主管領導分別對自查內容簽字確認，并將簽字確認后的自查結果于企業公示欄進行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經銷商的監督。其間，財務部組織專門人員對自查結果進行抽查復核。如對公示結果存在有異議的反映，或財務部復核出自查結果與實際情況有出入，財務部將書面上報考核管理領導小組，責成定期整改，并對整改進度與效果進行有效控制。
定量主要是結合定性控制結果與預算完成控制結果，將各部門的經營指標預算完成情況與風險控制情況匯總，與相應的預算目標、控制目標進行對比，并按照既定權重進行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結合評估報告與員工工作技能等進行量化考核，同時根據每季度考核結果對員工進行年終的績效考核激勵。
（3）控制活動
ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務風險控制的重要內容，而對應收賬款的精細化管理尤為重要。針對ABC公司經銷商類型多，數量大，應收賬款情況復雜的情況，擬出臺《應收賬款預警流程管理細則》，以“數據準確、預警及時”為原則，將應收賬款按照量化標準，分為四級預警等級，并對具體預警等級中各責任部室、責任崗位應采取的措施進行明確的流程規范，對各類拖欠租金現象做到早發現、早預警、早溝通、早處置，將欠租風險降到最低，為企業營業收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。
為進一步降低企業人工成本，增加企業經營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進行管理。ABC公司擬建立完善《招投標流程細則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標流程進行規范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業根據考核結果決定是否續約或更換保潔、保安公司。
（4）信息與溝通
目前運行的《車輛出入庫管理系統》、《品牌管理系統》、《租賃合同管理系統》、《經銷商信息系統》等數據管理平臺各異、口徑偏差大、數據合并難度大、信息重復或缺失等現象嚴重。為徹底改變這種低效管理帶來的數據失真、防控滯后等財務風險，擬由專業的軟件開發公司在細致調研所有經營業務流程的基礎上，以“防控財務風險，實現信息傳遞流程規范化、精準化”為準繩，為ABC公司量身打造專業的《經銷商與車輛管理系統》。該系統整合涉及經銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現與財務報表相關數據的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現象，確保每一項業務流程有條不紊，每一個業務交叉節點管理清晰流暢，從而帶動整個企業運行節奏高效有序。
（5）內部監控
ABC公司目前在內部監控方面更多依靠部門與部門之間的相互監督控制為主，缺乏內部監督的專業性和主動性。為全面提升ABC公司內部控制水平，在公司目前不具備設立內部審計部門的情況下，我們擬建立以總經理辦公會成員、紀檢辦公室、財務部為成員的內控監督小組。由該小組對公司整體的風險控制狀況進行定期與不定期相結合的監督檢查。同時，結合外部第三方獨立審計和上級集團公司定期內控審計查找出來的問題，加強對公司相關內控方面存在問題的整改推進，確保公司內部控制的有效性，合理控制公司財務風險。
4.加強流程管控的持續優化
流程管控是一個持續發展的過程。內外部環境、經營業務、管理層經營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關注流程管理的動態性，及時應對經營變化帶來的風險轉移。
篇6
一、指導思想
通過完善制度、規范流程、嚴格監管，規范物資采購行為，促進煙草行業平穩健康發展
二、工作思路及目標
依據國煙辦[200]135號文件精神，從完善物資采購管理制度入手，進一步規范物資采購流程，建立規范采購管理的長效機制。組織開展物資采購專項調查；通過全面推行水松紙網上交易探索建立公開透明采購管理機制；完善卷煙用物資采購管理制度，出臺《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》；要求各省通過完善制度、注重檢查、促進整改的方法，建立加強物資采購管理工作長效機制。
三、工作安
（一）開展專題調研。
通過下發調查表和現場調研對現行物資采購管理流程進行摸底，了解采購管理現狀。
（二）探索建立非專賣品物資網上采購管理模式。
以水松紙為試點，探索網上交易模式，建立價格信息披露機制，提高采購過程的公開、透明度
（三）完善采購管理長效機制。
在采購流程調研和非專賣物資網上交易試點基礎上，針對目前物資采購管理中存在的共性問題，深入分析問題產生的原因，從宏觀管理層面提出加強采購管理的措施和辦法，研究擬訂《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》，對物資采購管理的管理重點、管理程序和管理目標予以明確，進一步規范物資采購管理制度，形成用制度規范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發生。
（四）開展監督檢查和評價。
根據《關于加強卷煙用物資采購的管理辦法》的要求，組織抽查省級工業公司采購管理相關制度的執行情況，針對問題提出整改意見；通過典型示范作用，帶動行業物資采購管理整體水平的提升。
（五）時間安排。
1.6月底完成物資采購調研。
2.推行非專賣物資網上交易。7月份在行業內全面推行水松紙網上交易。在水松紙試點的基礎上，力爭用2年左右時間實現主要卷煙用物資的網上交易。
篇7
關鍵詞：招標采購 B/S 管理系統 信息化
隨著高等教育事業的不斷發展、國家投入經費大幅增加，辦學條件不斷完善，高等學校在教學、科研及學科建設等領域對各種儀器設備的需求越來越大，加之高等學校對儀器設備的需求面寬、差異大、采購特點鮮明以及有越來越多的國內外設備廠商參與到高校儀器設備采購的競爭中[1]，使得高校的招標采購工作任務不斷加重、工作環境日趨復雜，高校對招標采購的管理工作也急需完善。傳統的人工紙質化數據處理方式難以適應采購過程，給采購管理工作帶來困難，嚴重影響了招標采購的工作效率[2]。
在信息化建設日益發達的現代社會中，信息化管理已成為管理工作的重要組成部分，它能夠在極短的時間內以最低廉的費用和最準確的結果處理和傳遞大量復雜的信息[3]，信息技術的發展為管理工作帶來了極大方便。以往基于C/S架構的管理系統通常用于局域網，適用面窄，程序需要安裝才可使用，并且維護成本高，每次升級，所有客戶端的程序都需要改變。筆者基于B/S模式，將招標采購管理工作與信息化建設相結合，開發出一套滿足用戶需求的招標采購管理系統。系統解決了C/S架構帶來的弊端，并且讓用戶可以隨時隨地通過管理系統查詢采購工作情況，統計各類數據，實現信息共享。這樣不但能夠充分提高工作效率、調動工作積極性，也可方便領導通過管理系統隨時查看各類采購信息數據、掌握采購工作進度。
1 高校招標采購管理工作難點及問題
近年來隨著我國教育事業的高速發展，高校招標采購管理工作任務也不斷加重，工作中存在的問題隨之顯現出來。但是高校作為非盈利單位，其招標采購工作存在的問題具有一定的特殊性。譬如：
1.1 資金來源渠道多
高校的資金來源除政府財政撥款和事業性收費外，還包括其他資金渠道，如縱向、橫向科研經費，211經費，修購款，捐贈款等[4]。多渠道的經費來源，加重了經費使用情況的統計工作，若使用紙質形式進行統計，缺乏實時統計的動態工作效果，不能及時準確地掌握經費的使用情況，不利于對設備采購經費的充分利用。
1.2 招標采購工作周期長，工作計劃性需要加強[5]
招標采購的過程需要先提交采購申請再執行，工作周期較長，個別用戶為減少采購流程，采取先采購后提交計劃的做法，這種不經批準自行采購的行為，不僅不利于對采購工作的監督，且容易導致設備的重復購置或超預算等現象，影響了學校采購工作的計劃性。
1.3 招標采購檔案管理繁雜
招標檔案包括：招標提請文件、招標申請、招標文件、投標文件、評標紀實、中標公告、合同文本及其他相關文件。管理并妥善保存這些數目種類繁雜的文件，具有特殊性和復雜性，是一項細致的工作，需要花費大量的人力。
2 針對招標采購管理工作需求完成系統設計
傳統管理模式的招標采購工作流程、數據處理方式均為紙質化處理，工作進度慢且沒有條理性，不易于領導進行監督和指導。
針對招標采購工作的特點和難點，招標采購管理系統的建設目標為：
2.1 方便不同資金來源統計，掌握資金使用情況
系統根據采購資金的來源，對各環節資金使用情況，如：中標價格，節約金額等，進行分類統計。既方便了資金統計工作，用戶又可準確掌握不同種類的經費使用情況，并根據實際情況制定采購計劃，實現設備采購資金的充分利用。
2.2 提高計劃申請速度，節約采購時間，加強采購工作的計劃性
招標采購系統可設置計劃管理區，按照招標采購工作要求規范審核并完成招標采購工作，可提高申請審批速度，縮短采購周期。用戶可在計劃管理區快速查詢已提交的采購計劃，查看已經申購的設備，避免出現設備的重復采購，加強采購工作的計劃性。
2.3 嚴格按照流程設計招標采購執行功能區，實現無紙化辦公，降低招標采購檔案的管理難度
招標采購工作需嚴格按照規定流程在管理系統中逐步完成，其中包括招投標、簽訂合同、付款驗收等。工作人員在簽訂合同后，可以上傳招投標文件、合同、發票等需要存檔的相關文件，將紙質文檔轉換成電子文檔。招標采購管理系統可準確記錄下招標采購的操作過程，每一筆業務的相關數據，文檔可以有序保存，供用戶業務需要使用，實現無紙化辦公，方便了招標采購的檔案管理工作。
3 系統體系結構及功能結構
3.1 系統體系結構及開發工具
招標采購管理系統采用B/S（瀏覽器/服務器）結構。服務器主要任務是承擔網絡監聽和實現客戶端鏈接、數據庫管理、數據存取和數據傳輸功能。瀏覽器作為客戶端面向用戶，承擔著招標采購管理系統的管理和服務。開發工具是Microsoft Visual Studio 2008。
3.2 系統工作環境及支撐軟件
3.2.1 服務器端的工作環境要求及支撐軟件
操作系統：Windows Server 2008高級服務器版
數據庫管理系統：SQL Server 2005企業版
3.2.2 客戶端的工作環境要求及支撐軟件
操作系統：Windows 98或更高
開發環境與語言：基于.NET開發框架和C#程序設計語言
瀏覽器要求：用戶可以通過IE或者兼容IE的瀏覽器直接訪問
3.3 系統功能及結構
招標采購工作的具體流程可概括為：一般用戶根據實際工作需要向學校相關管理部門提交設備購置計劃表，管理部門對計劃單進行審核，并依據學校制定的設備招標采購工作制度，完成設備招標采購工作。其中，可把招標采購流程細化，首先將設備分為自制設備、一般設備、免稅設備3類，根據設備類型，學校制定相應的采購管理辦法；參照采購管理辦法，實施具體采購方案。工作流程如圖1所示：
圖1 采購工作流程圖
根據招標采購工作流程，設計招標采購管理系統的功能結構（如圖2所示）。
圖2 系統功能結構圖
3.3.1 瀏覽器客戶端
系統采用B/S結構，瀏覽器通過Web Server同數據庫進行數據交互，用戶查詢、錄入、修改等對數據進行的操作，均通過瀏覽器傳輸到服務器端。
3.3.2 一般用戶
用戶可通過瀏覽器訪問招標采購管理系統，查閱招投標公示及網站公布的相關規章制度；可在瀏覽器申請頁面上直接填寫設備購置申請表，方便快捷；首頁設置了用戶登錄模塊，根據用戶名和密碼決定用戶權限，根據實際招標采購工作流程，系統將后臺管理功能區設計劃分成如圖2所示的不同的管理功能區。
3.3.3 管理用戶
管理用戶可分為超級管理員、一級管理員、二級管理員。超級管理員為系統維護人員，具有最大管理權限；一級管理員為招標采購工作執行人員，負責完成具體招標采購工作；二級管理員為提交計劃的一般用戶，提出具體的采購計劃。超級管理員根據一級管理員所負責的招標采購工作內容，將后臺系統維護區、前臺管理區、計劃管理區、執行管理區、報表統計區等功能模塊分配給相應管理人員，實現動態分配管理權限；而對二級管理員僅提供查閱已提交購置計劃單的情況，以便提高購置設備的計劃性。一級管理用戶在執行管理區完成采購流程，但是招標采購管理系統要根據自制設備、一般設備、免稅設備等不同類型的設備采購方式制定不同的系統功能區。如圖3所示。
圖3
4 系統功能實現及優缺點
4.1 根據系統的功能結構，編寫程序，實現其功能
系統程序結構框架如圖4所示：
圖4 系統程序結構
4.2 管理系統優勢
招標采購管理系統主要分為前臺呈現部分、后臺管理部分。一般用戶可通過瀏覽器直接訪問前臺，根據需求填寫并提交購置申請。后臺管理實行動態權限分布模式，將不同的管理權限分配給相應的采購管理負責人，每個管理人員只能瀏覽、操作自己職責范圍內的管理模塊，可獨立完成其本職工作；采購工作流程中的每個環節是不可逆的，各采購環節負責人將采購信息提交保存到下一環節，只能由下一個管理負責人進行采購項目的跟進，體現了采購工作的進度及連續不可逆性。另外，為方便掌握招標采購工作的進度及完成情況，了解多渠道資金的使用情況，系統實現了信息數據實時統計功能，并在每個工作環節設置了查詢功能，方便用戶及時查詢、了解情況。
招標采購管理系統在記錄不同工作過程信息的同時還可提供數據查詢及統計功能，及時查詢招標采購計劃、招標工作進度、采購設備狀態以及查看招標采購合同信息，這樣可以提高招標采購工作的計劃性，增加招標采購工作的透明度，為監督工作提供方便快捷的信息資源[6]。
4.3 應重視的問題
信息化管理在招標采購工作中的應用也存在一定的問題。招標采購工作人員要接受信息化管理工作的培訓，對信息化管理有一定的認識并且接受其管理模
式，愿意主動分析新的管理方法與手段，提高自身的業務素質[7]。
信息化管理對基本硬件設備有一定的要求，要保證數據的安全性[8，9]，應采用備份機，及時備份數據，形成安全可靠的系統數據管理模式。
5 結束語
根據招標采購管理工作的特點，設計招標采購管理系統是一項開拓創新的工作，我們在摸索中前進。在信息化高速發展的今天，將招標采購管理工作與信息化建設相結合，得到越來越多用戶的認可，促使招標采購管理工作更加成熟，同時體現了招標采購管理工作的發展與進步。
參考文獻
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篇8
關鍵詞：用友；ERP-U8；購銷業務；流程圖
中圖分類號：F234 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-0000-02
用友ERP-U8軟件能將財務鏈和供應鏈系統有機結合進行購銷業務進行核算及處理，但由于相關核算及處理涉及操作子系統及操作步驟較多，對初學者來說，想快速掌握是有不少難度的。使用圖表會有助于操作者認識財務鏈與供應鏈系統子系統的操作交互性，增加對購銷業務處理流程的宏觀認識。但是，目前許多關于用友ERP-U8購銷業務的圖表往往綜合性強、復雜度高且拓展性低，對于想實現快速理解和記憶的目標，并不具備優勢。因此，筆者嘗試整合實際工作崗位和用友ERP-U8軟件財務鏈與供應鏈購銷存系統，構建簡明易懂并具備拓展性的購銷業務流程圖，以幫助初學者迅速掌握在用友U8供應鏈中購銷業務處理的操作。
一、購銷業務簡明流程圖的構建基礎
購銷業務流程及供應鏈子系統關系圖是購銷業務簡明流程圖的構建基礎，簡單清晰地反映了采購、銷售業務流程及涉及的操作子系統。如圖1所示。
從圖1可以看出，ERP-U8購銷業務處理流程具有對稱性特征。該特征表現為購銷業務處理操作涉及“兩條流向，四個系統”。
“兩條流向”指的是采購、銷售業務處理過程包含資金流和實物流處理。其中資金流即購銷的貨款資金流轉，表現為從采購、銷售管理至應付、應收款管理系統；實物流即存貨實物的流轉，表現為從采購、銷售管理經庫存管理、再到存貨核算系統。
“四個系統”指的是購銷業務處理流程基本上各自關聯到采購（銷售）管理、庫存管理、存貨管理及應付（收）款管理四個子系統，然后憑證傳遞至總賬系統。在實際工作中，四個子系統由對應的業務部門或崗位具有相應權責的人員進行操作。
二、購銷業務簡明流程圖的構建
1.普通采購業務簡明流程圖
（1）圖示說明
下面根據ERP-U8采購業務處理流程特征、財務鏈及應鏈系統與業務部門或崗位對應關系和業務主要步驟構建普通采購簡明流程圖，如圖2所示。
該圖使用橫虛線間隔出四個子系統，也代表相應的業務部門或崗位。圖中的矩形框表示采購業務需要操作的主要步驟，矩形框置于哪個子系統范圍，表明該步驟由相應的部門或崗位人員在此子系統進行操作。圖中的數字體現普通采購業務主要步驟的順序。
（2）業務流程步驟
從圖2看出，普通采購業務流程主要有六個主要步驟，具體
如下：
步驟①――在“采購管理”下填制采購訂單。采購人員與供應商簽訂合同或下訂單后，在“采購管理”子系統下填制采購訂單。操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購訂貨-采購訂單。
步驟②――在“采購管理”下生成到貨單以及采購發票。采購部收到采購的物資及采購發票，在“采購管理”子系統下參照訂單生成到貨單以及采購發票，發生的現付處理在采購發票里操作。填制到貨單的操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購到貨-到貨單；填制采購發票的操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購發票-專業采購發票/普通采購發票/運費發票。
步驟③――在“庫存管理”下生成采購入庫單。倉儲部門人員對采購的物資進行驗收入庫后，在 “庫存管理”子系統填寫采購入庫單。操作路徑為：供應鏈-庫存管理-入庫業務-采購入庫單。
步驟④――在“采購管理”下進行采購結算。采購結算是為了核算采購入庫成本，根據采購入庫單上的數量和采購發票上的金額計算出外購存貨的入庫成本單價，并回填至采購入庫單里。采購結算在 “采購管理”子系統里進行。操作路徑為：供應鏈-采購管理--采購結算- 自動結算/手工結算。運費分攤應采用手工結算。
步驟⑤――在“應付款管理”下確認應付賬款、付款及采購制單處理。財務部門在應付款管理系統中審核采購結算后的采購發票，生成應付賬款。出納人員支付貨款后（且沒有進行現付處理）在應付款管理系統中錄入付款單。付款單經審核及核銷后，會計人員進行制單處理。確認應付賬款操作路徑為：財務鏈-應付款管理-應付款單據處理-應付款單據審核；付款處理操作路徑為：財務鏈-應付款管理-付款單據處理-付款單據錄入-付款單據審核；核銷處理操作路徑為：財務鏈-應付款管理-核銷處理-手工核銷/自動核銷；采購制單處理操作路徑：財務鏈-應付款管理-制單處理。
步驟⑥――在“存貨核算”下存貨入庫成本記賬及入庫制單處理。財務部根據已進行采購結算的采購入庫單進行記賬，然后進行采購入庫制單處理，操作在ERP-U8中的“存貨核算”子系統里進行。入庫成本記賬操作路徑為：供應鏈-存貨核算-業務核算-正常單據記賬（過濾選單-記賬）；入庫制單處理操作路徑為：供應鏈-存貨核算-財務核算-制單處理。
2.普通銷售業務流程圖的構建
銷售業務與采購業務的ERP-U8處理流程具有對稱性，因此可以參照采購業務的流程圖設計普通銷售簡明流程圖，如圖3所示。
比照圖2和圖3看出，銷售業務與采購業務的處理流程相似，但銷售業務無結算處理。購銷業務處理流程具體見表1。
三、基于購銷業務簡明流程圖的拓展應用
上述簡明流程圖不僅使ERP-U8操作者容易掌握和記憶普通購銷業務處理，還可以拓展應用到其他購銷業務處理。
1.單到回沖的暫估業務處理
暫估業務指的是貨到票未到采購業務，即外購存貨到貨，但發票未到的情形。暫估業務在ERP-U8下操作步驟比較多，在上述普通采購業務流程圖基礎上進行拓展就比較容易理解。
下面根據普通采購簡明流程圖認識暫估處理。暫估業務初始處理上由于發票未到，與發票相關步驟暫不處理，只處理與實物有關業務，如圖4步驟①至④所示。收到采購發票后，進行暫估業務后續資金流處理，補充采購業務中與采購發票有關操作，如圖4步驟⑤至⑦所示；最后通過“存貨核算”子系統進行后續實物流調整處理，如圖4步驟⑧至⑨所示。
暫估業務由于采購發票延遲到位，從而其處理比普通采購業務更為復雜，但是從上述圖示可以看出，暫估業務處理流程與普通采購業務基本相同，順序略有不同，所以利用普通采購簡明流程圖掌握單到回沖暫估業務處理可以事半功倍。
2.銷售退貨業務處理
銷售退貨業務與銷售業務的處理流程基本一致，只是具體單據是使用銷售業務的反向單據或紅字單據。因此，比照銷售業務流程圖容易描畫出相應銷售退貨業務流程圖，如圖5所示。
四、結束語
購銷業務處理是企業重要而繁復的工作，利用信息化軟件能更有效地進行管理，因此掌握好相關操作是企業供應鏈與財務崗位工作人員應備素質。
參考文獻：
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根據課程性質，本課程的項目式教學模式設計按照分析崗位任務———確定主題任務———設置項目情景思路進行，崗位任務的提煉需要與企業進行深度對接，根據企業對崗位人員的技能要求，并根據企業的實際與企業人員共同調研得出對應的崗位任務。根據崗位任務與理論知識的關聯性確定主題任務并設置教學項目，繼而將實際的崗位任務與課本理論知識在大的項目中進行融合，讓學生在自身完成任務的過程中完成不同的訓練項目，從而保證課程的學習效果。同時，將學生的項目任務完成質量作為學生期末考核的重要依據，即讓學生的學習效果也可以直接以可展示的形式量化出來。
二、《采購管理》課程項目式教學目標
（一）課程定位
根據行業對物流管理專業人員的職業要求，確定物流管理專業學生職業領域為物流企業管理、采購管理、倉儲管理、配送管理、運輸管理等主要工作領域，根據工作領域我們可以得出，在采購管理領域，學生初始崗位為采購員，發展或晉升崗位為采購經理人，根據對企業采購員招聘的崗位職責調查得知，大專生在基本的采購員崗位上需要具備的職業核心能力為：供應商管理、采購管理、資料管理。在專業課程體系中，《物流基礎》、《MRP管理》是采購管理這門課程的前導課程，通過這些前導課程的學習，學生對采購工作有了初步的認識，掌握了最基本的計劃管理方法與手段。《采購管理》這門課程在學生掌握了基本的采購知識之上讓學生對采購管理的基本原理及技術策略進行了系統的學習，讓學生從對資源市場的分析到最后采購工作的具體實施、后續相關資料的管理、采購績效評估都有了深刻的認識。在此基礎上，《供應鏈管理》、《商務談判》課程的開設讓學生對各類物資的采購控制方法與手段有了新的認識，鍛煉學生發現、分析和解決企業采購業務問題的能力，加強自主、創新能力的培養，為日后就業奠定基礎。
（二）課程目標
1.課程總體目標提煉《采購管理》課程是物流管理專業的核心課程，根據企業對采購員招聘的相關崗位職責要求，我們可以提煉出本門課程總體目標為：通過本門課程的學習及相關項目的實施，學生能利用采購管理基本原理及策略、技巧進行商品采購工作的實際操作及進行基本的采購管理工作。可以看出，作為高職起點的畢業生，課程學習結束后最低應達到的能力要求既是能夠完成采購員的崗位職責。
三、具體一次課的實施
具體一次課程的教學實施該如何進行？我們以采購實施基本流程為例。總體實施思路為：布置任務———學生操作———學生代表匯報———教師歸納（將規范的實施流程擴展開來）。具體如下：首先，介紹課程在課程體系中的作用，課程性質，課程授課的要求；第二，介紹本單元學習的目標：1、掌握采購作業的基本流程；2、會對采購實施過程中突發問題進行處理，能對采購流程進行優化。第三，引入任務：根據自身采購過程的實際實施，總結采購實施的流程。第四，在老師的引導下進行任務分析。即對學生代表的任務完成情況進行總結，對不合理的工作步驟進行糾正，并引導學生進行工作流程的優化。第五，布置課后作業任務。（根據給出的案例進行分析：在采購活動實施的過程中，各部門人員的職責權限都有哪些？采購流程的合理是否會影響到企業其他部門和企業的整體運營？）
四、總結
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關鍵詞;ERP;采購管理;變革
ERP是現代企業管理的重要手段之一,它的基木思想是將企業的業務流程視為建立在企業價值鏈上的供需鏈,將企業內部劃分成多個相互協同作業的子系統(如計劃、采購、銷售、財務等),綜合考慮制造商、供應商、分銷商及客戶等各方面的影響,合理優化企業的資源配置,形成面向個性企業的生產經營管理系統。
采購管理系統作為ERP系統中的一個重要子系統,是企業管理的重要組成部分,也是耗用企業資金最多的一個環節。物資采購成本的高低關系到企業生產經營的成敗,己成為企業全面實施ERP系統過程中需要正視并急需解決的問題。
一、基于ERP的采購管理目標變革
采購管理系統是ERP系統的一個重要子模塊。用于處理企業與供應市場之間的各利,業務活動,是物資需求計劃執行的保證。確定合理的定貨量、選擇優秀的供應商、保持最佳的安全儲備是采購管理的重點所在。ERP系統中實現的采購管理的目標就是隨時提供訂購、驗收的信息,對外購或委托加工的物料進行跟催,保證按時到貨,避免停工待料,建立供應商的能力、信譽等信息檔案,提供最新成本信息,調整庫存的成本,保證合理的庫存,降低成本,使企業的資金運用更加合理,進而獲取更大的利潤。
采購管理是為保障企業物資供應而對企業采購活動的計劃、組織、協調和控制進行的管理活動。企業采購的具體職能一方面表現為實現對整個企業的物資供應,另一方面,它是企業聯系整個物資資源市場的紐帶。在采購管理過程中企業必須考慮到價格、采購路線、交貨的及時性、影響報價的特殊因素、采購訂單中的數量與質量要求、供應商的穩定性與可靠性等。采購什么類型、先進程度如何、滿足哪些生產和服務需要的物資還與企業的長期發展目標密切相關。
在采購活動中減少物資采購成本對一個企業的經營管理可以產生較大的經濟效益,以適當的價格適時地從合格的供應商處采購物資是采購管理的最主要的目標,在ERP環境下,物資采購要實現三個目標:
(一)按生產、服務進度及時適量采購
物資采購供應不是把貨物進得越多越好,也不是進得越快越好。貨物過多而超過最高庫存量,會增加保管費用。提高成本;貨物進得過早,會增加存儲時間,增加了倉儲、保管費用,提高生產、服務的成本;進貨延遲,則可能造成生產、服務滯后,影響工作進度。
(二)提高物資采購質量
即要保證采購的物資能夠達到企業生產、服務所需要的質量標準,又要保證企業的生產、服務產品符合用戶的要求。
(三)系統采購最優配置
在物資采購過程的每個環節都會涉及到資金的消耗,如何在采購環節中降低采購的成本,是采購過程中必須始終貫穿的原則,
二、基于ERP的采購管理功能變革
采購管理系統是針對與采購工作相關的計劃、申購、審核、收發貨追蹤、歷史記錄、結轉應付和采購訂單關閉等作業管理,協助采購部門有效地掌握各采購活動的信息。采購管理系統主要功能是依據物資需求計劃,根據物資的采購提前期、采購批量以及對應供應商,由采購部門有關人員自行輸人生成采購申請或訂單,按采購訂單收到來貨后,根據訂單進行驗收、收貨、登記入庫、發貨,以保證生產、服務對物資的需求。
基于ERP的采購管理系統和傳統的采購方式有許多不同之處,主要表現在如下幾個方面:
(一)供應源管理功能
實行供應源管理使制造商成為供應商的一個非常重要的客戶,加強了制造商和供應商的關系,使供應商獲得內部規模效益和長期汀貨,降低購買材料的價格。供應源管理是采購管理中重要的一個環節,在ERP環境中,物料要求對供應源的依賴性不斷增大,因此必須建立同供應鏈上下游廠商之間長期互利合作的新型關系。在實際應用中,一些企業常采用同一材料由兩個供應商供貨的方法,以其中一個供應商為主,另一個供應商為輔。
(二)供應商關系管理
從供應商與物資需求企業關系的特征來看,傳統企業的關系表現為三種:競爭性關系、合同性關系、合作性關系。企業之間的競爭多于合作,屬非合作性競爭。ERP管理環境下的供應商關系是一種戰略性合作關系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制,從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。在選擇供應商時。必須依據一定的標準對供應商進行定期評價。這些標準包括價格、質量、交貨期、批量彈性、地理位置、交貨期與價格的權衡、價格與批量的權衡等。被評價結果較好的供應商,價格可能也是較低的,即使不是這樣,雙方建立起合作關系之后,企業也可以幫助供應商做出降低成本的方法,使價格降下來。當建立了良好的合作關系后,很多工作環節可以簡化以至消除,如修改訂貨、質量檢查等,從而減少浪費,
實施基于ERP的采購管理系統后,企業的物資庫存很低以至為零,為了保證生產、服務需要,保證供貨質量,必須從根源上抓實。購買物資的質量,其責任歸于供應商,而不是企業的物資采購部門。實施ERP采購管理系統就是耍把質量責任返回到供應商,供應商必須給制造商提出有關產品設計的建議,以滿足客戶的需要,制造商也應幫助供應商提高管理水平和服務能力,從根源上保證采購質量。
按需小批量采購。小批量采購是基于ERP采購管理系統的一個基本特征。企業生產、服務對物資的需求是根據企業訂單和運行維護的需要來確定的,采購管理旨在消除或減少常規材料庫存,為了保證準時、按量供應所需的物資,購買必定是小批量的。
(三)物資配送控制
基于ERP的采購管理系統消除了物資的緩沖庫存,供應商交貨的失誤和延誤必將導致企業生產、服務所需要物資無法滿足,可靠的送貨是采購管理系統的保證。可靠的送貨常取決于供應商的供貨能力和運輸條件,一些不可預料的因素如交通擁擠、惡劣的天氣條件、運輸工具的故障等都可能導致送貨延遲,最理想的送貨是直接將物資送到生產或服務的需求地點。采購管理系統對物資的包裝要有特定的要求,良好的包裝不僅可以減少裝貨、卸貨對人力的需求,而且使物資的運輸和接收更為方便。
三、基于ERP的采購業務流程變革
采購管理要求供應商和制造商之間進行有效的信息交換。可靠而快速的信息交換才能保證按時、按量供應所需的物資。信息交換的內容包括需求計劃、產品特殊要求、質量和交貨問題、成本等,
有效的信息交換可以增強供應商對訂單變化的響應能力。可靠而快速的信息交換才能保證按時、按量供應所需的生產和服務
物資。建立采購管理系統平臺,把采購管理平臺與ERP系統有機融合,使采購活動從需用計劃編制到采購點的分解,從多源供應商的采購到單源供應商的合作采購,從固定的物資采購到靈活的特殊物資采購,統一納入到采購管理平臺中,對企業的采購活動工作流、采購信息、供應商等方面進行統一管理。采購管理系統平臺加速了信息的流動,提升工作效率和反應速度,保證物資采購的及時性,可實施采購過程的控制,保證采購活動正常有序進行。
(一)采購業務工作流機制的變革
企業物資采購活動的復雜性決定了固定的采購流程將不能滿足企業針對訂單的個性化需求,采購活動需要以靈活的工作流機制來保證個性化物資采購的及時性要求。生產企業采購訂單分為兩種類型,一種是直接下達的采購訂單,這種訂單一般面對非項目性物資需求或者某些用量相對比較固定的物資;還有一種是特殊需要提出的訂單,這種訂單通常是特殊物資。基于ERP采購平臺,在采購業務流程中可采用直接采購與招標采購的有機結合。即常規、用量比較固定的物資采購采用固定的采購流程,以減少采購和生產、服務中的不利因素,特殊物資通過招標方式納入ERP采購管理系統中,實現采購活動的靈活定制,保證信息的統一管理與采購過程的實時監控,最終確保采購活動的有序進行,以滿足企業生產、服務中物資的及時供應。
(二)物資采購周期的變革
物資的需用計劃一般由項目的需求部門人員編制,主要依據是生產和服務計劃、進度等具體要求。編制好的物資需求計劃是物資管理部門確定經濟采購量和編制物資采購計劃的主要依據,物資部門再依據采購計劃確定訂貨點,最終簽訂采購合同以及進行后期的存貨管理。
在ERP環境下,企業的生產和服務是圍繞訂單或服務合同展開的,因此必須將長期采購計劃分解為短周期的采購活動,按企業生產、服務的進度要求,通過與目標供應商建立長期戰略合作關系,采用集中式、小規模、多批次的采購方案,嚴格按生產、服務進度要求進行采購活動,嚴格控制物質的庫存水平,盡可能將物資的保管、倉儲、運輸等環節轉移到目標供應商,減少企業運營中的資金占用問題。
經濟采購量是項目一定期間物資存貨相關總成本達到最低的一批采購數量,與存貨相關的成本,形成和維持物資采購管理而引起的各項費用支出,總額隨物料數量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的是使與物資有關的上述四項成本總和達到最低。根據ERP生產、服務計劃的進度安排情況,訂貨成本和儲存成本相對較小,重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化,最終得出一定期間的經濟采購量。
(三)供應商管理結構的變革
采購管理作為ERP管理的重要環節,用以協調資源外購和與供應商的關系,ERP環境下的采購需要滿足訂單生產和服務對物資的時效要求,供應商管理結構也因此由多源過渡到單源供應,通過與供應商建立長期的戰略性合作伙伴關系和有效的供應商管理,保證采購的低成本、高質量、高效率和高彈性,成為ERP管理中重要而有效的采購方式。
采購方式的革新,需要變更對供應商的管理。傳統的采購方式往往是由企業各職能部門根據生產、服務需要進行采購,但在實際的采購過程中,物資采購人員會在企業提供的合格供應商列表內依照自己的意愿進行選擇,一類物資會選擇多家供應商。
實行統一采購管理之后的采購行為本身沒有改變,物資采購可以從多方面綜合評判供應商的表現,結合價格高低、路程遠近、生產能力等信息,確認一個訂單的目標供應商。經過一定時期的合作,確定目標供應商在物資的質量、速度和價格方面的條件符合企業的要求后,與之建立戰略合作關系,納入企業的ERP采購管理平臺,實現采購信息共,滿足企業采購的要求。
