績效管理體系優化范文
時間：2023-06-05 18:01:28
導語：如何才能寫好一篇績效管理體系優化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
隨著我國醫療衛生體制改革的逐漸深入，國家對公立醫院也進行了系列的改革，而其績效管理中存在的問題需要其積極的進行變革，才能促進其實現不斷發展。績效考核作為企事業單位中的一種激勵手段，被廣泛運用在了社會的各行各業中，而在公立醫院的績效管理體制中，還存在著一些問題，需要公立醫院積極的進行變革，才能充分發揮出績效考核的激勵作用，從而不斷激發醫院內工作人員的工作積極性，從而為民眾提供更為專業化的醫療服務。
一、公立醫院的績效管理體系中存在的問題
在公立醫院的績效管理體系中還存在著一些問題，而這些問題可以概括在績效評價指標和績效管理兩方面中。
(一)績效評價指標中存在的問題
在公立醫院的績效評價指標中，其問題又主要表現在其堅持使用的績效評價指標過于注重經濟效益指標和沒有具體量化的考核指標兩個方面。一方面，公立醫院中注重對經濟效益指標的考核，而沒有重視醫護人員的服務質量、業務流程等評價指標，但是在公立醫院中，醫護人員的服務質量和其業務技能等對整個醫院的發展至關重要，這也使得公立醫院的發展中其公益性的內容逐漸降低。另一方面，在其評價指標中含有對道德品行的評價指標，但是卻缺乏相應的量化的考核內容，致使這種評價指標完全沒有發揮作用，流于形式，對公立醫院內的醫護人員的工作熱情也難以起到激勵作用。
(二)績效管理中存在的問題
在公立醫院的績效管理中存在的問題主要表現在只重視了績效考核作用的發揮，而沒有充分發揮出績效管理中目標設定、反饋和改進等方面的內容，缺乏完整的績效管理體系，而只建立起簡單的績效考核機制。這使得整個公立醫院的績效管理沒有發揮出其應有的作用，在促進醫院的持續性發展上所能起的作用有限。
二、優化公立醫院的績效管理體系的重要性
公立醫院的績效管理體系中存在的問題還需要公立醫院根據其現實發展情況進行相應的調整和變革，才能充分發揮出績效管理的重要作用。因為績效管理是激勵員工工作積極性的一種重要管理手段，而在醫院中，績效管理不僅關系到醫院內的員工的薪資待遇，還與整個醫院的服務質量和醫療水平等諸多方面具有深刻聯系，所以公立醫院需要積極的采取措施，改變其績效管理制度，從而發揮績效管理的激勵和引導作用，促進醫院的可持續發展。一般而言，醫院內部實行的是不同等級下的工作崗位的薪酬制度，醫護人員的績效工資與其崗位等級掛鉤，但是這種方式其實是不利于激發醫護人員的工作積極性的，因為其無論工作的認真與不認真，都只能拿到其對應等級的績效工資，而沒有前進的空間，所以公立醫院需要改變這種依靠崗位等級來發放績效的方式，從而激發員工工作的積極性。
三、基于平衡計分卡的公立醫院的績效評價指標
平衡計分卡是當前績效管理利用的一種工具，能幫助企事業單位更好的開展績效管理工作。其主要是將績效評價中的財務指標和非財務指標結合于一體，針對公立醫院的特點，利用平衡計分卡的方式來進行績效管理，對醫院內的績效管理體系的指標的選擇和權重的分配進行設置，可以有效解決公立醫院中的績效管理問題。針對公立醫院的經營特點，對平衡計分卡中的評價指標設置為醫院的運轉狀況指標、醫院的公益性指標和創新發展潛力指標等幾個方面，從而構建起相應的績效評價體系，從而從多個方面對醫護人員的工作進行綜合考量，從而不斷激發其內部工作人員的工作積極性，不斷提升公立醫院的服務質量。由于該評價體系中指標較多，筆者這里就不一一介紹，只針對其中的三個指標進行介紹說明。
(一)醫院的創新發展潛力
在醫院的創新發展潛力指標中，主要是指公立醫院所具有發展潛力，更加具體就是指醫院在參與國家重點科研課題、整個醫院職工收入的年增長機制和醫療收入的年增長機制等，以此更加具體的評價內容來對醫院的創新發展潛力進行評估。
(二)公立醫院的公益性
公立醫院的公益性是其中的一個重點評價指標，由于公立醫院的特殊性，其是絕對不能喪失其公益性質的，而對其公益性質的的評價主要是看其行為是否與政府的意志相一致，是否和政府福利目標相一致。公立醫院在整個醫療體系中占據著重要位置，有政府撥款支持的它應當充分發揮其作用，有效解決群眾的看病問題。在對其公益性的評價中，主要包括社會急救、處理公共性的突發醫療事件的比例等諸多方面。
(三)醫療質量
醫療質量是整個醫院重點需要關注的內容，這主要是指醫院的預防機構的工作質量，這是衡量醫院內部的醫護人員的專業技術水平的重要標準。醫療質量主要是醫院內的醫療技術、管理方法和經濟效益的綜合體現，一般需要具體的從醫護人員的工作質量和醫療效果等多個方面進行體現。
四、基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系
基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系的建立，對激發公立醫院人員的工作積極性具有重要意義，對提升公立醫院的服務質量和醫療水平也能形成有效助力，而在其績效管理體系的建立中，需要從以下幾個方面進行：
(一)優化績效指標
基于平衡計分卡下的公立醫院的績效評價指標需要根據醫院的實際發展情況，像是腫瘤醫院、婦幼醫院和傳染病醫院等其主要發展方向的不一樣，根據其具體的發展，建立更加細化的評價指標，形成科學合理并且具有操作性的績效指標評價體系，再進行醫院的績效管理。在建立其績效評價指標體系的過程中，可以根據醫院內部的各個科室和各個崗位的不同工作職責和工作特征，制定較為細化的評價指標，讓該指標體系對醫院內的絕大部分人都能產生激勵作用，讓各個崗位的工作人員都能看到工作努力的良好結果。指標體系的設置應當盡可能的量化并方便考核，通過績效考核指標體系的不斷完善，促進整個醫院的醫護人員的工作積極性的提升，從而提升患者對整個醫院工作的滿意度，提升醫院的經濟效益和社會效益。此外，在指標體系的實際運用過程中可以根據相應的實行情況，積極的調整相關評價指標，從而不斷完善其績效評價指標體系，為績效管理工作的開展提供良好的支持。
(二)促進醫院的公益事業和經濟效益的協調發展
公立醫院的公益性質是必須保持的，而在基于平衡計分卡的公立醫院的績效管理體系中，需要其堅持公益事業和經濟效益的協調發展。公立醫院的公益性質主要體現在提高其醫療服務水平、承擔社會公益責任和降低患者的醫療費用等多個方面。所以公立醫院需要在保證其公益性的發揮的基礎上充分激發工作人員的工作積極性，讓公立醫院能夠保證公益性，實現公益效益的同時促進其不斷發展，獲得更大的經濟效益。
(三)獎懲等績效配套措施的實施
在公立醫院中只實行績效考核機制是不能有效保證醫院的醫療服務水平的，還需要其建立與績效管理機制相對應的獎懲機制，加快對公立醫院的人事分配制度的改革，讓績效考評的結果和相關的獎懲進行結合，從而讓醫院內的工作人員能積極開展服務工作，不觸碰工作原則---從而不受到相應的懲罰。從另一個角度來說，這也是在激勵醫院的內部員工積極進行工作---接受獎勵而避免懲罰。
五、結語
在公立醫院中實行績效工資的改革，建立基于平衡計分卡的績效管理體系，對整個公立醫院的發展具有重要意義，能有效激發其內部的醫護人員的工作積極性，從而不斷提升醫院的服務質量和醫療水平，促進醫院的可持續發展。
參考文獻：
[1]郭瑩.運用平衡計分卡加強公立醫院績效評價的探討[J].財會學習，2018(10)：184.
[2]楊凱，雷笑瑜，張勇.平衡計分卡在公立醫院績效管理中的應用[J].醫院管理論壇，2015，32(02)：8-11.
篇2
BSC 團隊績效管理 優化
一、BL公司績效管理存在的問題
1、中層管理者實行目標責任制，績效評估的標準不科學；績效評估的過程不當；缺乏績效面談和反饋的過程；績效評估的周期設置不合理。
2、公司實行勞動定額制度，但與生產實際情況脫節，考核流于形式；實際操作過程中追求數量，質量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費；生產計劃階段、生產準備、組織生產、技術管理、質量管理、物資管理、設備管理等環節，若任何一個流程出現問題，導致生產任務不能在規定的期間內完成，因此團隊的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點指標考察在內。
二、BL公司生產團隊績效管理體系的構建
1、 BL公司戰略分析。建立生產團隊績效管理體系，首先明確公司的戰略目標，目標的確立將對分解指標起著關鍵作用。
2、提煉公司關鍵績效指標。在遵循戰略導向原則、SMART原則、系統性原則下，依據平衡記分卡（BSC）的思想，從財務、客戶、生產流程、成長與學習幾個維度將自身的戰略目標轉化為可被量化指標。
3、通過層次分析法確定指標權重。層次分析法（AHP）作為一種實用的決策工具，把復雜問題分解成有序的遞階層次結構，計算各層元素的組合權重。
（1）對各維度進行重要性判斷。
三、基于平衡記分卡的生產團隊績效管理體系的運作
生產團隊績效管理是一個完整的系統，經過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋面談與績效結果的運用五個環節的不斷循環，改善員工績效，進而提高整個生產團隊的績效管理水平。BL公司生產團隊績效管理的優化設計方案，在原有考核團隊個人基礎上加入團隊考核，優化原有績效管理體系，通過該體系的運行，有效地解決了所發現的問題，幫助公司管理進一步規范。對存在的不足之處，因為時間尚短，目前公司新的團隊績效管理并沒有經過有效的驗證，其缺點還暴露不全面，還有待于在日后保持持續的跟蹤，不斷進行改進。
參考文獻：
篇3
關鍵詞：管理會計；信息化；大數據
目前，中國經濟增速放緩，在未來很長一段時期內將保持7%左右的增長速度，實體經濟成本費用持續提高，利潤率不斷下降。企業要持續發展、保持盈利增長，應當大力發展管理會計，調整經營結構，加強創新，降低成本費用。2014，財政部了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，作為全面推進管理會計體系建設的綱領性文件，其中明確了管理會計信息化建設的重要性。
一、信息化是管理會計落地的重要支撐
隨著近年來云計算、大數據、移動互聯網等新興技術的快速發展，信息資源進一步開放和共享，全球已進入信息化時代。在信息化時代，企業如何從海量的信息資源中獲取有效的信息，是在激烈的競爭環境占領“制高點”的關鍵所在，可以說信息化對企業既是一個機遇也是一個挑戰。而管理會計作為企業的對內會計，是為企業的經營管理活動所服務的。為了應對當前宏觀經濟環境所帶來的壓力，管理會計與信息化必須有效地結合起來，幫助企業捕捉到隱形的機會以及避開潛在的危險，從而建立起本企業長久的競爭優勢，企業就必須大力推進信息化與管理會計的有效融合。
在信息化時代，一方面，企業內部各部門之間以及企業與外部環境，相互作用的次數更加頻繁，業務信息與會計信息之間的融合次數更多，信息溝通的范圍更廣，促使信息化與管理會計的進一步融合。另一方面，企業要想讓管理會計真正發揮作用，幫助企業在激烈的競爭環境中持續生存，就必須在海量的信息資源中及時、高效的提取有效信息，整合大量的業務信息和會計信息，抓住企業面臨的機會和規避潛在的危險。在這一過程中，就必須借助信息化才能有效實現。
二、信息化在管理會計中的應用現狀
信息化在管理會計中的應用情況相比于在財務會計領域，在國內發展較晚。21世紀初，國內少數企業開始在成本核算和預算管理等領域應用管理會計軟件，并逐步認識到信息化在管理會計推廣工作中的重要性。與此同時，國外一些管理會計軟件廠商入駐國內市場客觀上也推動了信息化對國內管理會計的發展。
近幾年來，在國內經濟轉型的背景下，以及大數據、云計算和移動互聯網等新技術對會計領域的沖擊，尤其對管理會計的發展起到了極大的推動作用，越來越多的企業開始有意識的在管理會計領域推廣信息化建設。在這一期間，一些管理會計軟件如作業成本軟件、預算管理軟件、管理會計報告和分析軟件開始逐步應用到管理會計領域。同時一部分企業開始將管理會計信息化納入企業信息化規劃中，試圖借助大數據、云計算和移動互聯網等新技術促進信息化與管理會計的有效融合，建立本企業的管理會計信息化體系，支持企業管理者在經營活動、投資活動和籌資活動等領域利用整合的信息做出更加有效的決策。雖然，信息化在管理會計領域有一定的應用，但融合度不高，產生的協同效應有限。大部分企業只是單一的采用了管理會計軟件，而且采用的軟件性能單一，基本上只擁有核算功能，管理性能缺乏。同時，多數企業由于管理會計信息化建設的人才缺乏、費用較大等原因，對建立和完善管理信息系統的主動性不強，管理會計信息化亟需大力推進。
三、信息化與管理會計有效融合的建議
第一，制定企業管理會計信息化建設的目標。企業必須將管理會計信息化提高到與財務會計信息化同等重要的位置，并作為重點工作予以推進。企業應當評估信息化在管理會計領域的發展現狀，在企業長期發展戰略的框架內，吸收其他企業在信息化促進管理會計發展的優秀經驗，切實提出本企業管理會計信息化建設的目標，并將這一目標納入到企業的長期發展戰略和對管理者的業績考核中，充分提高信息化在管理會計發展中的重要性。在這過程中，企業的高層管理者應當親自參與目標的制定，并積極推動目標自上而下的落實。
第二，做好管理信息系統的整合、構建。管理會計信息系統包括預算系統、經濟增加值系統、平衡計分卡系統、作業成本管理系統等。目前各個系統工具已經在不同程度上應用于企業，尤其是具有一定規模企業的實際管理之中。但是，多數企業仍處于各個管理會計工具方法單獨信息化階段，信息平臺之間在信息上不共享互換，信息與業務流程和應用相互脫節，導致企業無法及時獲得和整合相關信息，決策支持功能難以得到有效發揮。為此，要以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有效融合。對于在不同管理會計領域已經建立的，且已在實際領域有效發揮作用的管理會計信息系統，應當加強各信息系統之間的互聯互通和數據共享，實現信息系統的整合應用。
第三，加大對管理會計信息系統軟件的投入和相關人才的培養。當前，國內企業應用的管理會計軟件仍以國外軟件居多。市場上流行的國外管理會計信息軟件是根據國外企業的實踐經驗總結設計的，使得國內企業難以根據自身情況進行調整，而且成本較高。為此，應當鼓勵國內的會計軟件公司和有關的中介服務機構，加強與軟件需求企業的溝通，深入了解企業的經營結構、運營模式等，同時借鑒國外成熟會計軟件的經驗，設計出切合需要的管理會計軟件。另外，鼓勵企業做好組織和人力保障，加強對使用管理會計信息系統人員的培訓，提高業務能力，推動管理會計在本企業的有效應用。
第四，充分利用大數據促進信息化與管理會計的有效融合。21世紀是大數據的時代，大數據伴隨著云計算、移動互聯網的發展，正在對全球經濟社會產生巨大的影響。據麥肯錫公司預測，預計到2020年，全球數據使用量將達到約40ZB（1ZB=10億TB），海量數據的產生與流轉成為常態，將涵蓋經濟社會發展各個領域，成為經濟發展新的重要驅動力。在會計領域，大數據給現代會計提供了新的技術和方法，要求人們變革會計思維和方法。一方面，企業可以收集和處理整體所有數據，從中捕捉數據與數據之間的關聯信息，降低抽樣數據所造成的誤差，提高信息的使用效率。另一方面，企業可以以大數據為基礎，加強管理會計信息系統建設，促使企業的業務流、資金流、信息流的三流合一，并基于此建立企業內部的管控平臺，充分釋放大數據在管理會計信息化發展中的能量。
綜上所述，面對當前國內宏觀經濟持續下行的壓力，企業為了持續、健康發展，提高經營效率，必須大力發展管理會計。而信息化作為管理會計落地的重要支撐，是會計職能從核算性向管理性轉變的重要手段。企業應當從自身實際情況出發，加強面向管理會計的信息系統建設，充分利用大數據、互聯網等技術，大力推動信息化與管理會計的有效融合，有效提升企業管理效率和價值創造能力。
參考文獻：
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篇4
【關鍵詞】 江西電信 市級分公司高層管理者 績效考核體系
一、引言
隨著企業的競爭越來越演變為人才的競爭，作為企業人才重要組成部分的高層管理人員的地位不斷突顯。企業高層管理人員的績效決定著企業的整體績效，而要提升高層管理人員的績效，必須有科學的績效考核。對企業高層管理人員的績效考核不僅為企業戰略目標的實現提供了巨大支持，而且也加深了高層管理人員對自身職責和目標的了解，有助于促進他們的成長和發展。但由于企業高層管理人員所處的崗位和承擔的職責無論在數量上還是質量上都存在著不可比性，許多工作甚至無法直接量化，工作涉及的因素多且復雜，因此其績效具有多層性、多因性、多變性和模糊性等特點。而且判斷式績效考核必然會有考核者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差也隨之產生，使得對高層管理人員的績效考核難以設計和操作，考核結果的可信度和說服力也令人質疑。因此，對企業高層管理人員的績效考核既重要又困難。績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。本文以江西電信下屬的市級分公司高層管理者為研究對象，通過目標管理法、平衡記分卡（BSC）法、關鍵業績指標（KPI）法和360度績效考核法的綜合運用，提出了江西電信市級分公司高層管理者績效考核體系優化思路。
二、相關理論
所謂績效考核方法，是指企業對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的考核方法。目前，國內大部分企業常用的績效考核評價的方法有四種：目標管理法、關鍵績效指標法、360度績效考核法、平衡計分卡方法。以下對這四種方法進行簡單介紹。
1、目標管理法
目標管理法由管理大師彼得·德魯克于1957年提出，是一種被廣泛接受的管理理念和應用成熟的績效考核模式，已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應用于各個行業。目標管理法的實施可通過首先設定目標績效，然后明確完成此項目標的時間，之后將實際績效與目標績效進行對比，對其差距進行彌補后再重新設計新的績效目標這一過程來完成。目標績效考核指標必須遵循SMART原則。S：（Specific）——明確具體。指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確地理解目標。M：（Measurable）——可量化。目標、考核指標要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定要數字化。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差。A：（Attainable）——可實現。目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。指標的目標值設定應結合個人情況、崗位情況、過往歷史情況來設定。R：（Relevant）——現實性。考核指標是實際性的、現實性的，而不是假設性的?，F實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在。T：（Time bound）——有時限性。目標、指標都要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。
2、關鍵績效指標法
關鍵績效指標法也稱KPI法，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化指標考核方法，是一種把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的績效考核工具。建立明確的切實可行的關鍵績效指標法體系，是做好績效管理的關鍵。建立KPI體系應遵循以下幾點：一是來自于對公司戰略目標的分解，二是關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量，三是關鍵績效指標是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映，四是關鍵績效指標是組織上下的共同認識。
此外，關鍵績效指標法符合 “八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“八二”的規律，即20%的骨干人員創造了企業80%的價值，在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，并對其進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
3、360度績效考核法
“360度績效考核法”又稱為“全方位考核法”，最早是由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的。360度績效考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人績效的一種考核方法，通過360度績效考核法的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢。
360度績效反饋法的優點。一是打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，可以使管理層獲得的信息更準確。三是可以防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標）。四是較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了員工參與管理的力度，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
4、平衡計分卡方法
平衡計分卡，源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的David Norton教授于1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”的績效評價體系，該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉變為行動；經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮著非常重要的作用。
平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以其能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。
三、優化思路
1、通過目標管理法確保績效考核的正確性
在江西電信市級分公司高層管理者績效考核中通過目標管理法，落實公司的戰略導向，確保績效考核方向的正確性。在進行江西電信市級分公司高層管理者績效考核體系設計時，首先應明確該考核體系是為實現江西電信市級分公司整體戰略而服務的。績效考核如果不能和江西電信市級分公司的戰略發展方向保持一致，將使得考核的應用和結果難以對江西電信市級分公司的發展起到促進和保障作用。為了實現這個目標，在設計考核指標時，需要將江西電信市級分公司的戰略目標進行分解，并落實到市級分公司高層管理者的績效考核指標上。這樣才能保障績效考核的達標，使公司朝戰略目標又近一步。
在具體考核指標的設計過程中，需要結合江西電信市級分公司的戰略目標來進行分解設置，這樣可以避免指標設計過于短視。考核時只考慮短期的財務或者業務完成指標，會導致考核指標和公司戰略發展相脫離，使得被考核的市級分公司高層過于關注眼前的指標，嚴重的會使得市級分公司高層的目標偏離公司的總體戰略目標，導致公司的戰略發展目標被架空，將大大影響江西電信市級分公司戰略目標的實現。為了合理的建立能充分體現戰略目標的考核指標，必須從自身的戰略目標出發，結合具體的業務流程和組織管理結構，將江西電信市級分公司戰略發展目標分解到每個市級分公司高層管理者的考核指標中去。
與此同時，從江西電信市級分公司的戰略發展目標出發，某些當前不能產生較好效益但是符合公司長期發展目標的業務，需要將其指標的權重設得高些，以使它們能得到市級分公司高層管理者更多的重視，通過績效指標的導向，使江西電信市級分公司的戰略目標得到更好的貫徹。在江西電信市級分公司高層管理者績效考核指標的制定和規劃上，首先要確保其與江西電信市級分公司戰略目標一致，在對江西電信市級分公司發展戰略進行全面分析的基礎上，按照績效計劃制定流程，明確江西電信市級分公司的年度總體目標，并以此為基礎設計市級分公司高層管理者的績效考核指標。
2、綜合運用BSC與KPI方法提高績效考核的科學性
為了使績效考核指標的設置科學準確，在江西電信市級分公司高層管理者績效考核指標的設計中，采用以平衡記分卡（BSC）為主要手段，結合關鍵業績指標（KPI）方法來開展指標的設計。平衡計分卡的核心思想是通過分析企業的戰略發展目標，設計和企業戰略發展目標直接相關的考核指標。這些指標主要包含財務和非財務指標兩類。平衡計分卡在戰略管理上可以起到闡釋企業戰略、連接企業的戰略目標和指標、制定目標值、反饋與改進等作用。對于企業績效考核來說，平衡記分卡可使企業更加合理地調動和配置企業的資源來為企業的整體戰略目標服務。據了解，江西電信市級分公司在未來幾年的主要戰略目標是“努力實現企業戰略轉型目標，成為移動互聯網業務領先的區域綜合信息服務提供商。未來三年，江西電信市級分公司的經營收入要實現穩步增長，年增長率保持在10%以上。收入市場份額將穩步提升，各項經營收入指標逐漸好轉”。在設計江西電信市級分公司BSC的考核指標時，我們要以這個中長期戰略目標為核心，從財務績效、客戶業績、內部運營及學習成長四個方面著手設計。
在采用平衡記分卡對江西電信市級分公司戰略目標分解的基礎上，我們同時應用關鍵業績指標方法（KPI）來對關鍵指標進行篩選和確認，關鍵業績指標方法使上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保大家的努力方向的一致性。同時關鍵業績指標方法為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎，幫助被考核者集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面。通過定期計算和回顧關鍵業績指標執行結果，市級分公司高層管理者能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。
3、借助360度法提高考核的客觀性
在江西電信市級分公司高層管理者績效考核中，通過借助360度績效考核法可提高考核的客觀性，可以避免上級考核下屬的傳統考核制度中考核者極容易發生的個人偏見和考核盲點等現象，可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，可以較為全面地反映被考核者的真實業績結果和行為表現，較好地提高了績效考核的客觀性。江西電信市級分公司高層管理者360度績效考核考核者有：省公司領導、省公司部門負責人、本市分公司領導班子成員、本市分公司中層干部和員工代表。
四、結論及展望
績效考核一直是眾多企業關心的一個話題，管理者如何通過這個風向標、這根指揮棒來調動員工的積極性，使員工能夠緊緊圍繞企業既定戰略目標努力工作，在成就自身價值的同時實現企業價值，對于企業的健康發展有著重要意義?？冃Э己耸且粋€復雜的系統工程，一是要圍繞企業戰略和現狀來制定具體考核指標體系，只有這樣才能充分發揮績效考核的作用，促進企業目標的實現。二是績效考核不僅需要管理者與被管理者的共同參與，而且要求兩者之間相互溝通，只有通過溝通，才能確保績效考核設計者與員工思想產生交點，從而使員工個人目標與企業戰略目標實現完美統一?？冃Э己藳]有絕對的公平、公正，它需要企業在發展過程中不斷總結、不斷摸索、不斷完善。無論績效考核怎樣制訂、如何修改，核心只有一個，就是充分調動員工的積極性，提升績效考核效率，最終實現企業的戰略目標。
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篇5
關鍵詞：財務公司；結算模式；資金集中管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
財務公司是進行集團資金集中管理的重要平臺，是促進集團資金增長的關鍵因素。在財務公司進行集團資金集中管理時，必須要對財務公司的結算模式進行一定的優化，能夠有效的利用先進的網絡電子信息技術，從而使得財務公司的結算模式能夠有效地體現出集團對資金集中管理的要求以及公司產業發展的方向 。
一、實行集團資金集中管理的必要性
1.公司實行集團資金集中管理可以有效的優化公司內部資源，促進公司的發展壯大。公司在實行集中管理模式時，將公司中各個部門的資金進行有效的集中，并且由集團總部對這些資金進行統一管理，在一定程度上壯大了公司集團資金規模，使得資金的規模優勢得到了全面的發揮，促進公司集團整體戰略的實施。
2.公司實行集團資金集中管理模式將有效地提高了公司信貸的信用等級，集中管理公司的信用額度資金，從而保證了集團公司的整體利益在很大程度上可以有效的實現其最大化。
3.實行集團資金集中管理使公司融資成本得到了有效的降低，從而公司資金使用效率得到了有效地提高。如果一個公司集團的資金過于分散，那么公司在對資金進行籌集和使用時就會產生許多的困難。不管是何種規模何種效益的公司，如果沒有科學有效的資金集中管理，那么在對資金產生較大的需求時，就會對公司資金造成不同程度上的影響。
4.公司實行集團資金集中管理，可以對公司資金進行有效的管理和控制，降低公司財務風險。一些大型規模的公司集團，有眾多的工作人員，具備著復雜的組織結構和層次，并且每個工作人員的素質水平各不相同，需要許多的管理環節，同時管理制度也很難進行全面的落實。
二、優化財務公司結算模式提升集團資金集中管理效率
財務公司要有效的使用現代先進的電子支付網絡，從而對財務公司的結算平臺進行全面的完善，從而在最大程度上提升集團資金集中管理效率。
1.通過先進的電子支付網絡，建立科學有效的財務公司網銀
財務公司在建立網銀時通常都是由財務公司本身通過“銀行”的模式以此來完成結算。財務公司在沒有結算數據中心時，在對資金進行使用時，必須要依賴銀行數據中心的功能，從而依賴“銀企直聯”進行資金集中管理。
2.財務公司網銀利用銀企直聯系統存在的有利因素和不利因素
財務公司網銀利用銀企直聯系統存在的有利因素主要是財務公司網銀為資金集中管理提供了一個多銀行支付結算平臺，從而為財務人員在對資金進行管理時，方便對公司成員進行結算。財務人員在對公司各項活動進行結算時，可以和多家銀行的網銀進行有效的對接，從而能夠對各銀行的功能進行有效的整合，在很大程度上提高集團資金管理效率。
財務公司網銀利用銀企直聯系統存在的不利因素：目前我國財務公司網銀在利用直聯系統時，直聯系統并沒有設置大額支付聯行號查詢模塊，從而公司在進行收款清算信息時，不能在支付指令中自動輸入。因此，在對公司活動進行資金支付時，必須要人工支付，導致財務公司網銀無法與銀行對外支付系統進行有效的數據對接。而且財務公司網銀沒有完善的跨行支付功能，到賬的時間也比較慢，并且客戶也不能自主選擇匯款的道路。
3.提高財務公司網銀結算平臺，提高集團資金集中管理效益
（1）完善財務公司網銀結算各項功能。首先要在財務公司網銀系統中一些查詢模塊，主要包括全國銀行大額的支付號等。同時，支付模板可是使用戶可以自主選擇和進行查詢功能。另外，財務公司也可以對收款單位開戶行的有關信息進行準確快速的查詢，也能夠對收款人賬戶信息進行及時的保存。其次要將公司財務網銀系統和銀行對外支付系統實現有效的對接，能夠將收款人的賬戶以及開戶人的信息的數據準確快速的保存在對外支付系統中，從而保證財務公司網銀能夠進行有效的快速的數據傳輸。
（2）提高集團資金集中管理方式。財務公司網銀通常都是對公司資金進行定時、定額、主動歸集的功能，財務公司在將與工作成員簽訂的文件進行全面的分析，可以將公司各個部門的資金進行主動的劃分，同時也可以將財務公司所進行的公用事業費進行有規律歸集，從而能夠有效的對財務公司的資金進行控制，使得財務公司網銀的資金管理功能得到有效的提高，將集團資金集中管理方法進一步得到提高。
（3）提高財務公司網銀的穩定性。為了增強財務公司網銀的穩定性，必須要加強網銀系統的硬件設施的質量水平，對網銀系統的各個線路進行科學有效的改造，將系統中的前置機進行合理的擴容，從而在對數據進行處理時，可以有效地提高財務公司網銀的處理能力，在很大程度上提高了財務公司網銀功能的穩定性，減少財務公司網銀出現落賬的現象。
（4）增加理財功能，提高網銀的服務深度。根據目前的財務公司調查分析，網銀系統的功能只限于查詢、支付，功能單一。因此，為了增加網銀的服務功能，很好地滿足其他財務公司對資金的管理要求，財務公司在增設網銀的功能時，以自身公司的經營業務為中心，增加其他的網銀功能，比如通過網銀實現轉賬、定期存款、委托投資、賬戶透支以及票據貼現預約等各個方面的功能。
在財務公司進行集團資金集中管理時，必須要對財務公司的結算模式進行一定的優化，能夠有效的利用先進的網絡電子信息技術，提高集團資金集中管理效益。財務公司在實行集團資金集中管理時，要對財務公司內部資源進行有效的優化整合，同時要有效地提高財務公司中信貸的信用等級，在一定程度上擴大財務公司資金集中管理的范圍，另外要提高財務公司資金的使用效率 。
參考文獻：
篇6
關鍵詞：績效管理 體系 有效性 提升
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）10-281-03
績效管理是一把雙刃劍：有效的績效管理解決問題，促使企業績效提升;無效的績效管理反而產生問題，降低企業績效。在現實管理中，績效管理的成效狀況也并不樂觀：相關調查顯示，成功運行績效管理體系的企業不足10%。那么，如何避免企業績效管理陷入無效的窘境，而使績效管理發揮出應有的效能呢？
根據筆者多年從事績效管理的實踐經驗和對相關影響因素的認識和了解，筆者建議從以下三個方面分別采取一些措施來提升企業績效管理體系的有效性：
一、確?？冃Ч芾眢w系有效運作的三項前提條件
（一）企業管理層必須從戰略的高度看待績效管理，把企業的各項績效指標納入戰略框架
企業管理層必須認識到：績效管理是企業戰略管理的重要組成部分。戰略管理一般包括四個部分：1.企業內外環境分析;2.戰略的制定;3.戰略的實施;4.測評與監控?？冃Ч芾砑词菓鹇怨芾淼谒牟糠吱D―測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略高度的管理體系。一旦企業管理層有了這樣的認識，績效管理才有可能獲得企業管理層的全面支持并得以有效開展。
績效管理體系是否有效，需要用是否促進企業戰略目標達成來衡量。為此，在制定各項績效指標時，就必須把績效指標納入企業戰略框架，使之成為企業戰略實施的重要手段。企業實施績效管理如果不能從戰略的高度出發，就會盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標及考評標準，甚至為了考評而考評，使得考評的結果與企業戰略目標相背離，無法對各項績效指標的權重進行合理設置，更無法對各項績效指標定出合理的考評標準。
（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念
績效管理的正確理念應該是：以客觀績效為著眼點，以科學合理的考評標準為準繩，以持續溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進員工與企業達成目標上的一致，不斷地提升員工績效，進而不斷提升企業績效。
正確的績效管理理念是在績效管理的實踐中逐步被認識的，同時也在績效管理實踐中反復被證明是有效運行績效管理體系必須遵循的基本準則。
企業是否已經樹立正確的績效管理理念，主要看這個企業的各級人員包括高層領導、部門管理者、人力資源管理部門和員工對于績效管理的理念是否都有正確的認知和領會。
（三）完善企業的基礎管理
在一個沒有管理基礎的企業推行績效管理，就像在不穩固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括以下幾個方面：
1.發展戰略清晰?？冃Ч芾淼哪康氖菍崿F公司的戰略目標，離開這一導向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。
2.合理的組織架構和明確的崗位職責。企業內部清晰的組織結構、員工之間明確的職責分工是各部門、各崗位設定績效指標的前提。否則，如果企業內部組織結構混亂，就無法把企業指標層層分解到各部門以至各個員工。在清晰、合理的組織架構下，還需要進一步確立明確的崗位職責，科學地劃分崗位間責權大小和分工范圍，這樣在具體考評中，就有的放矢、有標準可依，否則責權不明確就容易出現問題，相互推諉，影響企業效率。企業沒有清晰的組織結構，明確的職責分工，關鍵績效指標就不可能真正落實到部門和個人，績效管理也就無法有效實施。
3.要有完善的數據管理系統。建立了一個完善的績效指標體系，卻沒有能力提供相應數據來反映指標的完成情況，最終使得績效管理無法實施，這是績效管理實施過程中的常見問題。因此，企業在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應的信息系統，以便及時、準確收集相關的績效信息和數據。
二、在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持三項原則并務必處理好七個注意事項
（一）在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持的三項原則
1.根據具體情況選擇合適的考評方式。開展績效考評的方式有許多種，但每種方式都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考評的目的、對象以及企業所處的發展階段等具體情況，選擇合適有效的考評方式。
常用的績效考評方式有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評方式各有側重，在實際應用中要根據具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，BSC通常需要與KPI結合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個維度的考評指標。
即使在同一企業，對于不同的考評對象也應根據實際情況選擇不同的績效考評方式。例如，部門績效考評可以選擇BSC、MBO、KPI等考評方式，一般不適用行為錨定法;員工績效考評可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評方式，而過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評方式。
在企業發展的不同時期也應采用不同的績效考評方式。在企業的初創階段，選擇目標導向的MBO考評模式可能比較合適。在成長階段，企業則可以采取基于KPI的績效考評模式。企業發展到成熟階段，則應在原來的績效考評模式中加入BSC。企業到了老化階段，在績效考評方式的選擇上，不僅應該考慮如何完善績效管理體系，還應該把對人的考評放在首要的位置，通過對各個層次人員的績效考評，為企業選拔出適合企業未來發展的人才，所以應在原有績效管理體系中加入360度考評。
2.制定績效指標必須符合SMART原則。制定績效指標是構建績效管理體系的關鍵所在。在確定績效指標時則應遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實現的”; R代表的是Realistic，意思是指“現實的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時限的”。
3.實施績效管理應該努力做到脈絡清晰、簡明扼要?？冃Ч芾砼c每一個員工的利益相關，需要每一個員工的充分參與。復雜的績效指標和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。
很多企業的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現客觀、公平與公正，設計績效管理體系的時候習慣性地陷入求全責備的誤區中。盲目的引進了很多先進的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考評表格，規劃了完備的績效管理流程。等到運行績效管理體系的時候才發現操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾;績效管理工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考評表格的數量適可而止，同時要提高表格的柔性;績效管理流程清晰明了，重點控制流程的關鍵環節。總之，衡量績效管理體系的有效性的關鍵在于是否能夠落地執行。
（二）在績效管理體系的構建和運行過程中務必處理好七個注意事項
1.在開始運行績效管理體系之前明確相關各方的責任和相應的權限與資源。在績效管理體系中，企業各級各類人員都擔當一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級管理者和員工。
公司高層：績效管理的倡導者、推動者，確定企業戰略目標和經營計劃。
人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負責績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實施、績效管理相關資料管理、績效評估結果的應用。
各級管理者：負責績效管理制度的細化，使之具有部門特色，需要將組織目標分解到各個下屬，并組織下屬實施績效管理;制定績效計劃和目標、監控與輔導、提供資源、考評、考核結果反饋面談、績效改進計劃。
員工：績效管理的主角員工不是被動的執行者，必須讓員工參與績效計劃和目標的制定，員工要主動了解組織戰略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標相一致的工作目標和工作計劃。員工是績效的擁有者，擁有并產生績效。
績效管理的角色劃分好了，職責明確了，相應的權限和資源配備了，績效管理體系的運行才會有保障，才有可能取得成效。
2.在績效考評過程中避免考評失真，確?？冃Ч芾眢w系的可靠性。由于受考評者主觀意識（某種偏見或錯誤）的影響，可能會影響績效考評的公正性，考評結果出現以下幾種失真傾向，這時應采取相應的一些應對措施，以最大限度地避免考評失真的發生：
（1）寬嚴傾向。寬嚴傾向是指考評中所做出的評價過高或過低。這兩類考評誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標準，考評者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考評得分都在“平均水平”。無論員工的實際表現如何，考評者一般都給平均水平的評價。要避免趨中傾向，考評者應加強與員工的溝通，全面準確了解下屬的工作情況，也可以采取強制分配法、排序法等非系統的績效考評方法以解決趨中傾向帶來的考評失真問題。
（3）成見效應。成見效應是指一個人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當他在測評某人時，往往產生一些與此人毫無相關的好的或壞的印象，因而不能正確評價該人。針對這種現象，需要對考評者進行相關培訓與心理輔導，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄）的客觀考評方法，或由多人組成考評小組進行考評，都可以避免成見效應所導致的考評誤差。
（4）盲點效應。盲點效應表現為考評者難于發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足，可以采取多角度的考評方法予以避免。
（5）刻板印象。刻板印象表現為考評者根據人們對某一類人或事物產生的比較固定、概括而籠統的看法;來對員工進行績效考評。對員工進行評價時，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征。
（6）首因效應。首因效應表現為考評者僅憑第一印象來評價員工，可以采取多角度的考評方法予以避免。
（7）近因效應。在績效考評中表現為考評者在根據近期一時一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評前，先由員工進行自我總結，以便使考評者全面回顧員工的整個考評周期內的表現，這樣可予以避免。
（8）暈輪效應。暈輪效應表現為考評者通常會給自己信任和寵愛的下屬較高的評分，而對不喜歡的員工給予較低的評價。應該盡量選擇與工作績效相關的評價因素，并從不同的側面評價員工的業績，消除主管偏見。
（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現為有些考評者傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被考評者較高的分數。樹立“對事不對人”的觀念，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征，這樣可予以避免。
3.不能把績效考評視同于績效管理，而應該實施完整的績效管理。績效考評只是績效管理中的一個重要環節而已。在企業里很多人將績效考評等同于績效管理，只注重考評的結果，不重視績效管理中其他的幾個環節，這種僅僅通過對員工最后產出水平的考評是很難讓企業提高績效水平的。這就要求企業：在對最后結果考評之前，首先，要做好績效計劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對員工的工作進行監控和輔導，并記錄員工的業績表現;在考評結果出來之后，上級管理者要與下級員工進行績效面談來找出差距、分析原因，共同制定績效改進計劃，推動員工素質的提高和業績的提升，實現企業目標。最后，企業應該把績效考評的結果作為員工培訓、人動、薪酬變動的依據。每經過這樣的一個完整的績效管理循環，企業的績效水平都會得到一次提升。
4.將持續不斷的績效溝通貫穿于績效管理的全過程。績效管理體系是一個強調溝通的系統。從績效計劃制定、績效監控和輔導、績效考評到績效反饋以及績效考評結果應用，每一個環節都需要管理人員與員工進行持續的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。績效溝通的內容具體包括：溝通企業的價值、使命和戰略目標;溝通企業對每一名員工的期望結果和考評標準以及如何達到該結果;溝通企業的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。
雖然溝通是每個人的工作，但最后必須要有人負責，這就要求各級管理層要在與員工的溝通過程中主動運用績效溝通的原則、方法和技巧，同時也能起到培養和監管員工的作用。
5.進行全體動員和廣泛宣傳，并開展績效管理的相關培訓。要把一種新的管理的工具和手段順利地應用到企業內部，首先就需要廣泛地動員和宣傳。企業可以通過公司的內部報刊、宣傳欄、OA系統、企業網站、標語和橫幅等媒介手段來進行績效管理理念、績效管理實施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強化員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。
尤其要加強對考評者的培訓。要使績效考評結果真實有效，并不斷提高績效考評的信度和效度，就必須首先保證考評者具有較高的水平和能力，就必須加強對考評者的培訓。對考評者培訓的主要內容，應包括有關考評的知識，考評方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。
6.要有健全的激勵機制，并努力發揮正面導向作用?？冃Ч芾戆l生作用的機制是，通過健全的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用企業的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和企業績效提升。
首先，要將績效考評結果與員工晉升、加薪、獎勵、培訓等掛鉤，才能充分調動員工的工作積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對考評結果好的員工沒有相應的激勵，員工干好干壞一個樣，就會使績效管理變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性，績效管理就得不到員工的重視，提升企業績效的目的也難以實現。其次，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮正面導向作用。對于員工要多鼓勵、多贊揚，而不要過多地、隨意地批評和處罰。總之，績效管理要“獎字當先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業目標積極奮進。
7.績效管理體系必須映射企業的核心價值觀，同時，也需要營造績效導向的企業文化。企業文化是企業的靈魂。優秀的企業文化可以保障企業獲得良好的績效，良好的企業績效從根本上說來源于企業文化。企業文化建設得越好，企業的管理成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而提高。企業文化是績效管理體系設計和運作的基礎和前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則。所以，績效管理體系必須映射組織的企業文化和價值觀，確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理體系中去。在構建績效管理體系時，必須充分了解企業文化，了解本企業員工的價值觀念、行為習慣等，而不能照搬其他公司的績效管理體系。應該采取的做法是在構建績效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數員工認同的價值觀念盡可能地納入績效管理體系。只有這樣，績效管理體系才能順應民心，從而順暢地運行。
另一方面，要有效地實施績效管理，必須在全公司范圍內營造績效導向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養共同的語言，形成共同的企業愿景，然后可以創建學習型組織，使團隊成員能夠相互了解，進而進行深層次的交流，鼓勵員工參與績效計劃的制訂并發表意見，賦予員工相應的權限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發員工的工作熱情，從而提高員工的績效。因此，企業在實施績效管理的時候需要將原有的企業文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強調以公司整體績效為主，強調團隊合作精神，提倡創新的企業文化。
三、廣泛聽取多方意見，不斷優化調整，并持續完善績效管理體系。
（一）注意收集并聽取各級管理人員和員工對績效管理體系的意見和建議
只有讓員工積極參與到績效管理體系中來，讓績效管理不再只是人力資源部一個部門的工作，而變成了每個部門、每個員工的本職工作，績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，也為后期的績效管理工作打好良好的群眾基礎。
在構建績效管理體系并予以實施的整個過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對績效管理體系的意見和建議，可以通過調查和座談等方式將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而就能大體確立公司的績效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績效管理體系具有廣泛的可接受性。
（二）跟蹤績效管理體系的有效性，及時予以優化調整
一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制，所以，績效管理體系在設計時就應予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對當前的績效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。
總之，績效管理是一個連續積累、不斷創新的過程，效果達成貴在堅持，構建并運行績效管理體系一定要用簡單、有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”;績效管理又是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行過程中難免會出現這樣那樣的問題，這時就需要認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績效管理體系最大限度地發揮出積極作用。
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篇7
關鍵詞：軌道交通 建設期績效管理體系
在企業活動中，管理是對企業的生產經營活動實施計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能，管理活動的根本目是為使整個組織活動更加富有成效,而最終檢驗管理成果的是企業的績效。
軌道交通企業在建設初期要完善管理架構，提升經營管理水平，實現建設目標與經營效益，進而使戰略目標逐步落地，建立軌道交通建設期全員績效管理體系是至關重要的保障。
1.軌道交通建設管理初期企業特點與建立績效管理體系的實踐
軌道交通企業建設發展初期，管理架構逐步建立，內部運營機制及業務職能逐步運作磨合。同時，軌道交通建設項目急需開展立項研究、建設資金籌措、工程管理模式與交通運營研究實踐，產業多元化拓展等工作。內部和外部的建設管理需求和建設目標的實現，對企業經營管理水平的提高、以績效體系對管理成果的檢驗都提出了建設與完善的要求。
處于軌道交通建設初步發展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設、運營、資源開發”四位一體的實體型集團公司為戰略目標，在發展建設過程中的績效管理建設實踐，為建立軌道交通建設期績效管理體系的研究提供了實施經驗和思考啟發。
1.1軌道交通建設企業成立初期，以企業年度計劃為指導，各部門制定季度計劃落實、定期總結的目標任務績效管理模式的實踐。
企業成立初期，建立企業目標任務績效管理體系對企業管理的完善起著不可或缺的推動作用。自2009年成立，F地鐵公司就選取以戰略目標為指導，以年度工作報告作為績效管理工具下達到各業務部門，以季度總結同時訂立下季度計劃的閉環目標任務績效管理模式，推動各項工作的落實。在此管理理念的指導下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當地第一條地鐵線首通段在亞運會前建成通車的目標，實現軌道交通建設升級和企業管理升級。
1.2在逐步發展壯大的過程中，軌道交通企業選取以組織績效引導員工個人績效，開展360度的員工年度績效考評的實踐。
面對不斷擴展與深入的軌道交通建設管理任務，組織績效目標的落實需要逐步細化到員工與基層，以保障目標實現的全面性與整體性管理。2010年起，F地鐵公司引入了360度績效評價的工具，對員工工作業績、工作能力、工作態度、個人品德和團體協作精神等方面做出考核評價，重點考核工作業績。360度的績效考評方法，通過被考評者本人、同事、上級和下級分別進行評價，對各崗位員工考核期內的工作過程和工作業績成果進行全方位、多角度的反饋，體現考評的客觀性、優劣區分性以及全員參與度，實現企業對員工優秀行為導向的引領，從最基層的員工開始引導落實公司的經營管理目標。
1.3量化部門績效考核指標、規范組織績效管理流程，建立計劃考核管理體系的實踐，實現管理的“計劃、落實、考核”。
在建設目標與實現時間明確的前提下，軌道交通建設企業不僅要對經營管理目標的實現進行考量，更要對項目建設管理各階段節點的落實進行考量，以確保企業總體目標的實現。因此，由對組織績效的量化分解與對實施情況的考核回顧組成的計劃考核管理體系，成為了發展建設階段軌道交通建設企業的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務后，優化管控模式，全面梳理工程業務和管理流程，制定計劃與績效考核結合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標和項目工程總體籌劃等編制總體年度工作計劃，并以定性、定量、定時等指標具體分解量化到各部門；同時，每季度以公司下達的年度計劃、各部門分解季度計劃的執行及相關工作記錄，各部門職能管理工作的評價等進行規范的部門績效評分考核。
通過對部門目標計劃的管理實踐，有效地發揮組織績效管理對實現企業總體目標的推動作用，F地鐵公司在2012年實現地鐵一號線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設規劃》獲得國務院批復，二、三號線工程設計等前期工作全面鋪開等目標，公司管理水平不斷提高，向可持續發展的“四位一體”總體戰略目標邁進了一大步。
2.建立軌道交通建設期全員績效管理體系，進一步提升企業經營管理水平的思考
作為國資系統的軌道交通國有企業，我們采用了經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的績效管理方法，建立了全員績效管理體系。通過對F地鐵公司在發展建設過程中的績效管理實踐的總結，啟發了對軌道交通建設期全員績效管理體系建設的思考。
2.1建立全員績效管理體系具有重要意義。
2.1.1績效管理體系的核心作用是通過科學合理地設定企業整體目標、組織目標和個人目標，為企業員工指明方向，促進組織和個人績效的提升與建設管理目標的實現。
2.1.2通過完善考核機制，促進集團公司戰略目標和年度工作任務的分解落實、有效監控和最終完成，促進管理流程和業務流程的優化，不斷提高集團的戰略管理水平，增強集團管控力和執行力。
2.1.3實現責任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據。
2.1.4通過良好的績效文化，充分調動各級組織的積極性，實現優勝劣汰，培養規范化管理能力，促進管理體系持續發展完善。
2.2構建完善的績效管理體系，實現全員績效管理的思考。
要實現全員績效管理，可以從績效管理層次、績效體系總體模型、關鍵績效指標的設計，以及績效管理通用方法的運用等思考軌道交通企業從總體到具體完善全員績效管理體系的構建。
2.2.1對績效管理層次的思考。績效管理是整個企業管理體系中的重要組成部分，將個人績效指標與組織績效相結合，而在評估制度上更著重于以組織績效引導個人績效，以期實現企業集團整體目標。從績效管理層次上可分為：對企業的整體績效管理，對各業務部門的組織績效管理、對員工個人的崗位績效管理：對企業高層管理者，由董事會對其實現企業整體績效作考核；對業務部門負責人，由高級管理層對其部門績效指標完成情況作考核；對各崗位人員，由部門負責人及工作流程對具體崗位績效情況作考核。
2.2.2對績效管理體系總體構建模型的思考?？冃Ч芾碇挥信c企業戰略規劃緊密相連，才能通過溝通把戰略轉化為執行的語言，通過目標的層層分解及關鍵績效指標的考核回顧，把戰略轉化為員工的日常工作?？冃Ч芾眢w系總體構建模型分析如圖：
2.2.3對科學設計關鍵績效指標體系的思考
第一，聚焦戰略，建立自上而下層層分解的目標與指標體系，從績效管理的廣度與深度實現全員績效。F地鐵公司引入計劃考核管理體系，實現從上級管理部門對企業下達的績效任務的分解，以公司績效量化為部門績效考核指標，使組織績效具體明晰、可測可控。為進一步實現全員績效管理，需要將組織的戰略層層分解，在企業與員工的關鍵績效指標之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級和各個崗位的工作都是為實現企業總體目標服務。
第二，以SMART原則設計績效考核指標。一方面，無論組織績效和個人績效指標，都需要運用SMART原則及科學的方法選取對總體工作目標影響程度大的關鍵績效指標。使績效指標符合明確具體的、可衡量的、可以達到的、現實的、有時間限制的，保證績效目標對被考核人行為具有引導和限制作用，保證績效考核的相對公平和公正性。另一方面，指標體系設計要從多維度考慮選取指標：要考慮企業長遠與短期發展目標的平衡；財務與非財務的平衡，既要關注財務指標，也要關注運營、管理的關鍵環節；內部與外部的平衡，既要關注投資人及社會、市場的需求，也要關注企業的運營；結果與驅動的平衡，既要設置結果性的指標，更要關注過程驅動指標。只有做好過程管理，才能保證結果指標的實現。
2.3有效運行全員績效管理體系的建議。
2.3.1組織保障。建立全員績效考核體系，首先要堅持科學合理、透明公正、切實可行的原則，選擇適應企業現狀的績效管理工具。而無論選擇哪種績效管理工具，對企業而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團隊的參與和推進，軌道交通企業可以成立經營班子領導下的績效考核領導小組，參與企業戰略的更新、調整，對企業資源進行統籌，對跨部門的工程建設工作進行協調。
2.3.2流程保障。組織的績效管理流程應結合整體戰略規劃分解、年度經營計劃編制等共同組成企業戰略管理流程。根據企業的績效管理實際情況，建立基于企業不同時期軌道交通建設目標的績效計劃、績效輔導實施、績效評估反饋以及績效應用獎勵，細化梳理員工崗位價值與工作流程，從企業、部門到員工設計具體員工績效管理流程，使自上而下分解的工作目標成為不同業務崗位員工的考核依據，并在考核激勵機制的驅動下形成從組織到個人績效實現的完整循環。
2.3.3績效回顧與溝通保障。全員績效管理始終要堅持全程溝通及時進行績效回顧的原則。在最初的軌道交通建設管理目標、績效指標的設定上，無論是企業各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對績效目標的共識；在實現目標的過程中，定期召開會議進行績效回顧，對不同層級建設目標及個人指標完成進展情況進行討論分析，及時糾正偏差，并把解決措施落實到下期績效目標中，以此形成完整的績效管理閉環過程。
篇8
形成一個從流程到績效、再由績效反饋到流程的生態管理圈，從而促進公司整個管理水平持續提升。
流程決定績效。一個公司，管理層可以通過動員、強調等手段，達到一時的效果，但是，在不改變流程及其背后規則的情況下，這種效果是短暫的。流程管理和改進的關鍵就是確定目標和戰略，設定一系列的指標，將流程固化，確保流程按既定方式運作，同時，注重開展定期評估。這樣就會形成一個從流程到績效，再由績效反饋到流程的生態管理圈，從而促進公司整個管理水平持續提升。下面以四航二公司（以下簡稱二公司）“敏行”項目——薪酬績效管理體系的搭建及具體實施為例進行分析。二公司績效管理流程搭建背景及運行情況介紹
二公司進行績效管理體系升級的背景。近年來，二公司的業務在地域和領域上都實現了快速擴張。領域上，從傳統的水工業務，逐步擴展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業務；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業務的持續發展使得二公司面臨著新的項目組織模式和管理需求，以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內容的“敏行”項目。“敏行”出自《論語》：“君子訥于言而敏于行”?！懊簟奔疵艚?， “行”，是中國交建企業標志寓意的延伸，同時也契合了四航局二公司重于行動的企業文化。經過一年時間的調研診斷、制度撰寫和平臺搭建后，新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內全面運行。
升級后的績效管理體系運行情況。該績效體系管理運行后，成效明顯，主要體現在四個方面。
一是建立了“H”型職業發展模式，拓寬了員工成長成才的通道?！懊粜小表椖繉θw二公司在職員工展開了任職資格評審，最終評定出17個職業序列中專業職級三級350人、四級88人、五級4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。
二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系，二公司的年度工作目標得以很好地細分到個人，形成了員工一部門一公司的績效傳遞，員工的日常工作對公司整體目標的支撐力度變得更強；考核結果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況，體現了指標設置的合理性。同時，員工對于自身的績效考核指標、要達到的目標等也變得更清晰。
三是公司整個組織結構模式更為明晰?！懊粜小表椖渴崂聿⑿纬闪硕颈静坎块T、各類型項目共計23張組織架構圖，對其中的崗位設置和人員配備標準進行了進一步規范，使得公司部門和項目部的管理更為科學和順暢。
四是整個薪酬體系更為科學。“敏行”項目實施后從調研收集的反饋意見可以看出：員工崗位價值的排序能夠較為準確地反映出各崗位對公司的貢獻度，絕大部分員工對于排序的準確性十分認同；能力評估結果能很好體現出員工的工作、能力狀態：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的績效管理體系解析
“敏行”項目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構建了“H”型員工發展通道，更重要的是優化了原有績效管理體系。
建立目標層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標分解路徑，將二公司的年度工作目標劃分到各部門／項目部，然后再細分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門／項目部一員工”的目標層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制，為公司年度目標的實現夯實基礎。同時，將績效考核和員工的收入深度關聯，形成績效管理框架（如圖2所示），加大對員工績效的激勵力度。
建立績效考核指標體系。設置科學的指標，是績效考核的基礎。二公司的績效考核指標體系根據工作性質和內容分為公司本部部門、項目部、項目部部門和員工個人四個模塊。
公司本部部門考核指標：本部部門的考核指標分為定量和定性兩個方面，其中定量指標主要是對部門可量化的經營業績完成情況的考核，如產值、預算執行等；定性指標又包括司務會考核和流程協作兩部分，分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協作情況進行考核。不同部門的指標權重因其工作側重點存在差異而有所不同。
項目部考核指標：項目部考核指標同樣分為定量和定性兩部分，定量指標是對項目部產值、成本控制等量化結果的考核，而定性指標則是對其安全、質量、采購等內部管理情況的評判。
項目部部門考核指標：項目部部門的考核指標包括日常工作、重要／特殊工作和流程協作三方面，分別對其工作完成情況和服務協作情況展開評價。
員工個人考核指標：部門考核結果即是其主管人員的績效，而部門副職及普通員工的績效指標則由業績和能力／態度兩方面組成，業績指標體現個人考核期內工作的完成情況，而能力／態度指標則能表現出員工的工作能力和積極性。
考核指標設定的同時，也相應制定有詳盡的打分標準和考核流程，保證了績效評定結果的客觀公正以及考核實施的有效執行。
深化對考核結果的應用。二公司“敏行”項目將績效考核的結果深化應用到四個方面。一是與員工的績效工資關聯，作為其績效收入的依據；二是與員工的薪酬等級提升關聯，作為其薪酬調整的依據；三是作為員工調崗及處理勞動關系的依據，對績效表現不佳的員工進行調崗或解聘，從而對其形成反向的約束；四是作為員工發展計劃的依據，通過績效溝通，針對員工的薄弱環節制定相應培訓計劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。
開發配套平臺，優化績效管理流程。受施工企業本部與項目部相分離這一固有組織模式的影響，在實施新的薪酬績效管理體系之前，二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優化后的薪酬績效體系能夠更高效地運行，二公司配套開發了“朗新HR系統”，利用網絡平臺使任職資格評定、公司目標分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化，大大提升了該部分工作的效率。
績效管理體系構建及實施中應注意的幾個關鍵
從二公司構建并實施“敏行”績效管理體系的實踐，我們得出績效管理體系構建及實施中應注意以下幾個關鍵。
實施構建繢效管理流程前要進行系統的調研。調研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實施構建績效管理流程前，對公司各層級近230名員工進行訪談，并在此基礎上展開大范圍的調研，回收有效調研問卷40。多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后，發現公司以往在績效管理方面的不足主要體現在三個方面：一是公司年度經營管理目標未能很好地細分到個人工作內容，導致員工的績效表現對公司整體目標的支撐力度不足；二是績效考核不合理，對部門績效的考核缺失，部門業績表現難以評判，對員工績效的考核未能從具體事項的完成情況、質量、數量等進行評價，考核結果與當期實際工作弱相關，考核的客觀性有待加強；三是以往員工績效考核的結果僅在薪酬調整上有著基本的應用，未能與員工的專業等級、職業發展等很好關聯，績效考核的激勵作用有限。
新的績效管理體系實施前要做好宣貫?？冃Ч芾眢w系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。在實施建績效管理流程再造前，我們應該將這個理念灌輸給廣大員工。
二公司“敏行”項目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認可，公司展開了強力的宣貫。公司層面，通過領導強調、進程報道、論壇答疑、培訓學習、調研宣傳、活動引導等多種措施，全方位地進行“敏行”項目的宣貫。項目層面，除積極落實“敏行”項目的相關工作安排外，部分項目還別出心裁地通過設計“敏行”項目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進員工對新薪酬績效體系的了解，很好地營造了項目實施的氛圍。
績效管理體系要注重實操性。一是要明確考核主體。在構建指標體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分，保障考核的嚴肅性和公平性。
二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發了朗新HR系統，在網絡上進行考核，考核各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核。
三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
四是要充分利用好績效考核結果?？冃Ч芾眢w系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般都是用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。除了物質激勵外，為了企業更好的發展，可以對績效考核的結果進行績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，促進下一步工作更有效地開展。
二公司以流程改進為切入點，通過管理流程再造搭建并實施了新的薪酬績效管理體系。新的薪酬績效管理體系得到了廣大員工的充分認可，形成了較好的按照流程辦事、促進績效提升的管理氛圍。
篇9
績效管理體系考核指標優化。目前，煙草系統內部的績效考核只是對企業職工工作業績的評價，績效考核指標的確立也只與職工個人工作成績相關，指標簡單、形式單一。而且，煙草系統的績效考核管理注重的職工的基本技能，經常忽略職工崗位測評和能力水平的考核，長此以往，被考核的企業職工也是疲于應付，導致煙草系統無法得到職工真實的綜合能力評價?，F代市場經濟環境下，煙草系統需要明確每個職工的崗位職責，創造積極向上的工作環境，保證企業職工的個人潛能能夠得到最大發揮，并以此作為企業績效考核的標準，對職工進行考核測評。運用能力素質模型判斷不同崗位職工的能力素質特征，以及其勝任該崗位的實際能力。
建立有效的考核反饋機制。在傳統煙草系統的績效考核管理體系環境下，沒有完善可靠的監督機制和反饋機制，企業績效考核管理的最終目標是有效提高企業運營績效，并不是對職工的懲罰與獎勵，目前，煙草系統績效考核管理的應用僅僅是對職工績效工資的發放額度，并沒有真正應用到企業職工培訓學習、干部任免的過程中。因此，在煙草系統競爭日益激烈的背景下，企業要想在煙草行業中保持一定優勢，必須建立完善的績效考核管理體系，不斷改善和提高企業與職工的個人績效水平，才能真正實現煙草系統的戰略發展目標。為了保障煙草系統績效考核管理體系的科學實施，需要制定良好的溝通反饋機制，創建多元化績效考核管理結果應用制度。
煙草系統績效管理體系優化方案構建建議
制定科學合理的績效管理指標。煙草系統在制定績效管理體系時，不能單一注重績效考核指標的確立，要特別重視績效考核管理機制的發揮作用。由于煙草企業績效考核管理的最終目的是有效提高企業工作效率和生產質量，因此，在績效考核指標確立過程中，應該著重考慮職工對企業的貢獻。
提高績效管理評價的合理性。煙草系統在制定企業業績指標時，需要對企業職工進行績效考核管理的培訓與輔導。煙草系統的績效管理在性能要求和實際使用方式方面具有較大差別，正確的績效管理方式是考核與反饋相互結合，企業管理人員完成業績考核工作的優劣情況不僅與與職工打分評定相關，還需要管理人員與企業職工進行績效面談，確保反饋渠道暢通，持續改善企業業績。
篇10
關鍵詞:預算績效管理;財政事業單位;實際應用
預算績效管理具備系統性和長期性特征，對我國提升國家治理現代化和完善國家治理體系發揮著重要作用。文章將從財政事業單位實施預算績效管理重要性分析、現存問題、優化措施三部分內容展開分析研究，以期對我國事業單位實施有效的預算績效管理有所借鑒。
一、財政事業單位實施預算績效管理重要性分析
預算績效管理具備戰略性、資源優化配置性、系統管理性、“杠桿”性四個特征，財政事業單位實施有效的預算績效管理，有利于加快單位財政資源配置方式轉型，提升財政資源配置效率。有效的預算績效管理能夠推動單位資金運用水平的不斷提升，提升單位資金使用效率，最大化滿足公眾需求。除此之外，財政事業單位可以通過分析實際和預算之間存在的差異，有效開展單位各部門和各個職工的業績考評工作，調動單位職工工作積極性和主動性，推動財政事業單位良性運轉［1］。
二、預算績效管理在財政事業單位實施現狀
(一)管理人員認知不足，預算績效管理落實程度較弱現階段伴隨著預算管理工作地不斷深化，財政事業單位預算編制和預算審核工作受管理人員高度重視，但是相對的預算績效考評工作的重視程度稍顯薄弱。大部分財務事業單位管理人員普遍性認為預算績效管理只是發揮輔助預算管理工作開展的作用，單位日常工作開展仍舊沿用陳舊的管理模式，預算績效管理工作開展難度提升，預算績效管理積極作用難以發揮。管理人員預算績效管理認知程度，直接制約著預算績效管理落實程度和效果。管理人員缺乏全面的、科學性的預算績效管理認知，財政事業單位整體管理水平和質量降低，甚至會使得財政事業單位運轉中出現更多的資金風險，阻礙財政事業單位良性發展。
(二)預算績效管理人員綜合素養有待進一步提升現階段大多數財政事業單位預算績效管理意識薄弱，主要原因是預算績效管理人員綜合素養不足。由于單位管理人員缺乏正確認知，簡單地將預算績效管理納入財務部門工作范疇，一般由財務人員擔任預算績效管理工作，造成財政事業單位預算績效管理水平和質量的停滯不前，甚至是下降。財政事業單位不能深入開展預算績效管理，主要體現在以下三方面:一是由于不具備合理的評估論證，造成預算編制決策中出現誤差，或者是制定的績效目標由于調研論證真實性地缺失而缺失精準性。二是預算執行過程中缺失有效的監管機制，預算執行過程喪失規范性。三是財政事業單位建立的績效考評體系趨于形式化發展，難以開展有效的自我評價工作，導致財政事業單位內外部獲取的考評結果存在巨大差異，不利于財政事業單位后續工作地開展［2］。
(三)預算績效管理體系有待完善和優化財政事業單位需要在內部建立完善的預算績效管理體系，以開展規范性的預算績效管理工作?，F階段，我國財政事業單位內部大部分尚未建立完善的預算績效管理體系，也未制定完善的、與單位實際發展需求相符合的預算績效管理制度，導致預算執行過程中缺乏明確的制度規范和有力支持。例如，部分財政事業單位內部尚未建立完善的預算管理制度，或者是執行效果和預期存在較大差異，就會造成預算績效管理水平降低。預算管理制度的不完善直接制約著預算績效管理工作開展情況。財政事業單位缺乏完善的內部管理規范和制度，使得預算績效管理工作監督效果發揮力度較弱。
(四)預算績效指標體系設計缺乏量化和細化財政事業單位需要履行涵蓋社保、醫療、科技、教育等多個領域的公共服務職能，財政事業單位需要將社會效益獲取放在核心位置，需要重視對產出效益性評價工作?，F階段我國財政事業單位更加側重于經濟效益地獲取，在績效指標制定過程中客觀公正性難以得到保障，更加依賴于制定績效指標人員的主觀認知。除此之外，財政事業單位在制定績效指標中，由于地域差異、單位實際狀況差異等多種因素制約，造成績效管理指標制定中面臨著復雜性的環境。因此財政事業單位在制定績效指標過程中，往往會沿用照搬或者是制定表層化的績效指標，缺乏指標體系的深入量化和細化。
(五)預算編制管理方法存在一定的滯后性財政事業單位預算編制管理方法存在一定的滯后性，具體表現為以下三點:一是預算編制方法缺乏創新?，F階Y圓桌論壇UANZHUOLUNTAN段財政事業單位支出預算主要采用人數編制法，這種方法有較強的使用性，但是缺乏精細化特性，單位業績提升緩慢。二是預算編制過程存在一定的形式化特性?，F階段財政事業單位在開展部門預算編制工作中，首先由于預算編制工作開展時間較晚，財政事業單位缺乏充足的時間開展調研論證;其次是預算編制工作一般由財務部門負責，缺乏單位全體職工的有效參與，預算編制全面性、科學性特性缺失。三是預算編制沒有有效應用預算績效管理。現階段部分財政事業單位在開展預算編制過程中，缺乏和預算績效管理的有機統一，預算編制計劃缺失科學合理性。
三、財政事業單位預算績效管理優化路徑
(一)提升預算績效管理意識財政事業單位為了更好地發揮預算績效管理作用，首先就需要提升管理人員預算績效管理意識。財政事業單位可以在內部定期組織管理人員學習績效管理知識，提升績效管理知識儲備和水平;引導管理人員樹立人員的績效管理理念，學習和掌握新的績效管理模式。管理人員需要立足單位實際發展需要，選擇適應的績效管理模式，并不斷地進行調整和優化以保證預算績效管理模式和財政事業單位自身發展保持一致性［3］。
(二)提升預算績效管理人員綜合素養預算績效管理人員個人素養對預算績效管理效果發揮著決定性作用。財政事業單位要重視對預算績效管理人員知識拓展和技能提升工作，不斷推動預算績效管理人員綜合素養提升，以更好適應財政事業單位發展需求。財政事業單位需要在內部定期開展預算績效管理主題的學習培訓活動;建立完善的獎懲機制，激發職工自主學習預算績效管理知識和提升預算績效管理工作相關能力的積極性。預算績效管理實施過程中，單位財務部門需要充分發揮自身優勢作用，實施監督預算績效管理全過程，開展高效的數據分析工作和結果反饋工作，為管理人員及時調整和優化預算績效管理提供真實性的數據支撐，為財政事業單位預算績效管理水平和質量提升夯實基礎。
(三)建立完善的預算績效管理體系財政事業單位預算績效管理制度直接制約著預算績效管理工作開展效果，制約著相關部門工作開展。因此財政事業單位要不斷優化和調整預算績效管理體系，最大化發揮財政事業單位所承擔的社會責任，財政事業單位要以企業實際需求為基準，按照上級管理人員要求制定科學合理的預算編制方案，完善資金流轉程序，從而達到提升資金預算管理水平的目標。除此之外，預算績效管理中還要適當加入規范化流程內容，規避單位資金浪費現象出現;同時建立完善的監督機制，有效提升單位資金運轉效率，推動財政事業單位良性運轉。
(四)科學合理地制定預算績效指標體系財政事業單位在制定預算績效指標體系中，需要遵循動態優化、可測可比、量化細化、科學化原則，建立全方位、多維度的績效指標體系。財政事業單位制定的預算績效指標體系，既要具備共性，又要具備項目特點，還要具備單位自身特色;既要包含當年支出績效目標，還要制定三年支出規劃;既要涵蓋單位經濟效益指標，又要包含社會效益指標;不僅需要體現財政資金使用效果，還要分析評價體系的實操性。財政事業單位要在預算績效指標體系制定過程中運用多種計分方法，不斷在財政事業單位預算績效指標實施中，完善和細化預算指標評價指標［4］。
(五)創新預算編制管理方法，強化績效評價結果運用財政事業單位需要對單位現有的預算編制方法進行調整和優化?，F階段我國財政事業單位在預算編制工作中主要采用定員定額的編制方法，這種編制方法很難發揮對結果的導向作用，阻礙著單位績效水平地大幅度提升。同時這種編制方式地使用，造成單位內部出現惡性競爭即搶人搶資源搶人頭費等現象的發生。因此，財政事業單位需要樹立正確的績效管理理念，以單位實際承擔的社會責任和經濟責任為基準，科學測算人員標準，有效激發職工工作積極性。財政事業單位需要強化績效評價結果應用。預算績效評價工作在預算績效管理工作中占據著重要地位，同時也是財政事業單位提升預算績效管理水平的重要途徑。現階段，財政事業單位財政支出績效不具備全面性特征，但是對績效評級范圍拓展發揮著積極作用，有利于推動財政事業單位轉變管理思想。另外，財政事業單位需要執行科學化的績效評價指標體系，制定標準化、共性化特點與單位實際現狀保持一致的指標體系。
