年度業績考核范文

導語：如何才能寫好一篇年度業績考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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第七屆理事會第七次通訊表決通過）

第一章 總則

第一條 為了加強對律師執業活動的管理，規范律師執業年度考核工作，根據《中華人民共和國律師法》、《律師執業管理辦法》、《律師事務所年度檢查考核辦法》、《律師執業年度考核規則》等法律、規章的規定，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱律師執業年度考核，是指律師協會在律師事務所對本所律師上一年度執業活動進行考核的基礎上，對律師的執業表現作出評價，并將考核結果報司法行政機關備案，記入律師執業檔案。 律師執業年度考核，應當教育、引導和監督律師遵守憲法和法律，遵守律師職業道德和執業紀律，依法、誠信、盡責執業，忠實履行中國特色社會主義法律工作者的職業使命，維護當事人合法權益，維護法律正確實施，維護社會公平和正義。

第三條 律師執業年度考核應當堅持依法、公開、公平、公正的原則。

第四條 各市律師協會負責本區域的律師執業年度考核工作的組織實施，區直律師事務所律師的執業年度考核工作由廣西律師協會負責組織實施。

廣西律師協會負責指導、監督全區律師執業年度考核工作。 律師執業年度考核工作應當接受司法行政機關的指導和監督。 第五條 律師事務所應當建立律師執業年度考核制度，負責組織對本所律師上一年度執業活動進行考核評議，出具考核意見。

各市律師協會應當建立律師執業年度考核結果評定機制，負責確定律師執業年度考核結果。

第六條 律師執業年度考核結果作為對律師執業管理與獎懲的基本依

據。

第二章 考核對象和考核內容

第七條 所有身為廣西律師協會會員的執業律師，均應當按照本辦法參加律師執業年度考核。但參加考核的律師有下列情形之一的，不評定考核等次：

（一）獲準執業不滿3個月的；

（二）上一年度參加脫產學習、培訓的；

（三）上一年度暫停執業超過6個月的。

第八條 律師執業年度考核，主要考核下列內容：

（一）律師在執業活動中遵守憲法、法律、法規和規章，遵守職業道德、執業紀律和行業規范，履行法定職責的情況；

（二）律師遵守律師協會章程，履行會員義務的情況；

（三）律師遵守律師事務所章程、協議及內部管理制度的情況；

（四）律師辦理法律服務業務的數量、類別和服務質量，辦理重大案件、群體性案件的情況；

（五）律師履行法律援助義務、參加社會服務及其他社會公益活動的情況；

（六）律師完成繼續教育培訓規定課時的情況；

（七）律師受行政獎懲、行業獎懲的情況；

（八）自治區律師協會根據需要要求考核的其他事項。

第三章 考核等次和評定標準

第九條 律師執業年度考核結果分為“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”三個等次。

考核等次是律師協會對律師上一年度執業表現的總體評價。

第十條 律師執業活動符合下列標準的，考核等次為“稱職”。

（一）在執業活動中能夠自覺遵守憲法和法律，遵守職業道德、執業紀律和行業規范，遵守司法行政機關有關管理規定，履行法定職責；

（二）能夠自覺遵守律師協會章程，履行個人會員義務；遵守律師事務所章程、協議及內部管理制度；

（三）能夠依法、誠信、盡責地為當事人提供法律服務，未因執業違法違規行為受到行政處罰或者行業處分；

（四）能夠履行法律援助義務，參加社會服務及其他社會公益活動；

（五）按要求完成繼續教育培訓規定課時。

第十一條 律師執業活動符合下列標準的，考核等次為“基本稱職”。

（一）因違反職業道德、執業紀律或者行業規范受到行業處分，已按要求改正的；

（二）因違法執業受到停止執業以下（不包括停止執業）行政處罰，且本人有悔改表現，主動消除不良影響的；

（三）不按規定履行會員義務，但已按要求改正的；

（四）不遵守律師事務所的章程、協議及制度，不服從律師事務所內部管理的；

（五）因執業不盡責、不誠信、不規范等行為受到律師事務所重點指導、監督或者受到當事人投訴，經調查投訴屬實的。

第十二條 律師執業活動符合下列標準的，考核等次為“不稱職”。

（一）因違反職業道德、執業紀律或者行業規范受到行業處分，不按要求改正的；

（二）因執業違法行為受到停止執業行政處罰的；

（三）參加執業年度考核有弄虛作假行為或拒不參加執業年度考核的；

（四）嚴重違反律師事務所章程、協議及制度，給所在的律師事務所造成重大損失的；

（五）有其他嚴重違法違規、違反會員義務行為，造成惡劣社會影響

的。

第十三條 律師有下列情形之一的，暫緩執業年度考核：

（一）因違法受到停止執業行政處罰，處罰期未滿的；

（二）所在律師事務所因違法被處以停業整頓，處罰期未滿的；

（三）因涉嫌犯罪，被司法機關采取強制措施，尚未判決的；

（四）在年度考核中隱瞞真實情況，弄虛作假的；

（五）未完成繼續教育培訓規定課時的。

暫緩年度考核的原因消失后，再由律師協會審查確定考核結果。

第四章 考核程序

第十四條 律師執業年度考核每年進行一次，在每年的一季度集中辦理，并與司法行政機關對律師事務所的年度檢查考核同步進行。

第十五條 律師參加執業年度考核，應當按照規定的時間向律師事務所提交本人上一年度執業情況總結，并填報、提交下列材料：

（一）律師執業年度考核登記表；

（二）履行律師協會會員義務的證明材料；

（三）獲得行政或行業表彰獎勵、受到行政處罰或者行業處分的證明材料；

（四）參加繼續教育培訓的證明材料；

（五）自治區律師協會根據需要要求提交的其他材料。

上一年度因變更執業機構新轉入的律師，應當同時提交變更前所在律師事務所對其執業表現的鑒定意見以及會員變更登記表。

兼職律師另需提交所在單位出具的允許其兼職從事律師執業、同意參加年度考核的書面意見。

法律援助律師、公職律師和公司律師參加執業年度考核，提交本人工作單位出具的其在本單位專職從事法律工作以及本單位同意其繼續擔任法律援助律師、公職律師、公司律師的證明。

第十六條 律師事務所應當組織召開律師執業年度考核工作會議，聽取律師個人述職，組織進行民主評議。根據考核評議情況，由律師事務所依據本辦法規定的考核內容、考核標準，對律師上一年度的執業表現出具考核意見。

規模較大的律師事務所可以成立律師執業年度考核工作委員會，負責組織開展律師執業年度考核工作。

律師事務所的考核意見應當送交律師本人閱簽意見。

第十七條 律師事務所應于每年的1月31日前完成本所律師上一年度的考核工作，并將律師執業年度考核材料報縣（市、區）司法局簽署意見后再報所屬的市律師協會審查。

第十八條 各市律師協會應當依據本辦法規定的考核內容、考核標準，對律師事務所提交的律師執業年度考核材料和考核意見進行審查，確定律師執業的年度考核結果。

律師協會在審查中發現律師執業年度考核意見與實際情況不符，或者受到相關投訴、舉報的，可以進行調查核實，或者責成律師事務所對該律師重新進行考核。

第十九條 律師協會在對律師執業年度考核結果確定后，應當將考核結果在本地律師協會網站上予以公示。公示期不少于7日。

被考核律師對律師協會考核結果有異議的，可以向出具考核結果的律師協會提出復核申請。律師協會應當在收到復核申請之日起十日內對考核結果進行復核，并將復核結果書面告知申請人及所在律師事務所。

第二十條 各市律師協會應當在每年的2月28日前完成對本市律師年度考核工作，確定律師執業年度考核結果，連同律師執業年度考核材料報市司法局備案；由各市司法局通過備案審查后，在律師執業證書上加蓋“律師年度考核備案”專用章。

第二十一條 各市律師協會應當在各市司法局對律師執業年度考核結果備案后，對本市律師執業年度考核工作進行匯總，形成書面報告，在

每年的3月31日前報廣西律師協會備案。

第二十二條 律師不按規定參加執業年度考核的，律師事務所應當如實報告所屬的市律師協會，由律師協會責令其限期參加執業年度考核；逾期仍不參加考核的，由律師協會直接出具“不稱職”的考核結果。

第二十三條 律師經年度考核被評定為“不稱職”的，該律師所屬的市律師協會應根據其存在的問題，書面責令其改正，并安排其參加律師協會組織的培訓教育。

律師連續兩年被評定為不稱職的，由律師協會給予通報批評或者公開譴責的行業處分；情節嚴重的，建議司法行政機關依法給予相應的行政處罰，也可以建議律師事務所與其解除聘用關系或者經合伙人會議通過將其除名。

第二十四條 各市律師協會在律師執業年度考核中發現律師有違反職業道德、執業紀律或者行業規范行為的，應當依照規定給予相應的行業懲戒；發現律師有違法行為的，應當移交司法行政機關依法給予相應的行政處罰。

第五章 附則

第二十五條 本辦法所稱的律師事務所及律師，包含律師事務所分所及律師。

第二十六條 公職律師、公司律師和法律援助律師的執業年度考核參照本辦法執行。

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為做好*年度機關、事業單位工作人員年度考核工作，根據《中華人民共和國公務員法》、《安徽省國家公務員考核暫行辦法》、《事業單位工作人員考核暫行規定》以及《黟縣國家行政機關及其公務員公共服務行為規范暫行規定》（黟發［*］23號）等精神，現就*年機關、事業單位工作人員年度考核工作有關事項通知如下：

一、考核范圍和對象

全縣各級各類機關、事業單位在編在職的科級及以下工作人員。

二、考核等次及優秀比例的確定

年度考核的結果分為優秀、稱職（合格）、基本稱職（基本合格）、不稱職（不合格）四個等次。

考核標準按照《關于轉發省人事廳＜關于加強和改進國家公務員年度考核工作的若干意見＞的通知》（黟人字［2002］55號）執行。各單位優秀比例控制在實際參加考核人數的13%以內，對*年度受到上級主管部門與政府人事部門聯合表彰的先進單位，其單位優秀比例可適當提高，但最多不得超過15%。縣委、縣政府目標管理、招商引資、人口與計劃生育、等考核規定中對優秀比例和考核等次另有規定的從其規定。按縣委組織部黟組干字［2007］8號文件，對在縣直單位領導班子成員(含不是班子成員的科級干部)年度考核中評定等次為“優秀”的領導干部(含非領導職務)，在*年年度考核中定為優秀，且不占單位優秀指標，被評定為“基本稱職”或“不稱職”的，在*年年度考核中定為基本稱職或不稱職。

確定為基本稱職（基本合格）、不稱職（不合格）等次，考核小組要認真核實情況，準確把握，并按規定審核。

三、考核程序

（一）個人總結。被考核人從德、能、勤、績、廉五個方面進行年度書面總結，重點是履行職責的工作實績，并填寫《國家公務員年度考核登記表》或《事業單位工作人員考核登記表》(樣表見附件1、附件2)。

（二）述職與測評。中層以上干部要求在全體人員會議上進行述職，其他人員交書面述職報告，在此基礎上進行測評。

（三）提出考核等次。根據測評結果，由所在科、股、室主管領導寫出評鑒意見，提出考核初步等次，單位考核委員會或考核小組對主管領導寫出的評鑒意見和提出的考核等次進行審核，提出考核等次意見。

（四）對考核擬確定為優秀等次的人員，要在本單位公示，公示時間不少于三個工作日，對反映的問題，單位考核委員會或考核小組應進行核實，經認真核定確認不符合優秀等次條件的人員，應重新確定考核等次。

（五）部門負責人簽署考核意見并最后確定考核等次。

（六）考核結果以書面形式通知被考核人（樣式見附件3、附件4）。

(七)被考核人簽署意見，被考核人對考核結果有異議的，可按照有關規定申請復核和提出申訴。

四、考核要求

（一）要嚴格按照規定的考核程序進行；

（二）堅持平時考核與年度考核相結合。年度考核要以平時考核為基礎，凡是認真履行《黟縣國家行政機關及其公務員公共服務行為規范暫行規定》第三條所列行為，成績顯著的，在年度考核評優時優先；凡是有《黟縣國家行政機關及其公務員公共服務行為規范暫行規定》第四條所列行為之一的，考核等次按《暫行規定》第六條第（一）、（二）款確定。

（三）堅持領導與群眾相結合，擴大考核層面。直接面向群眾的窗口單位和部門的工作人員，必要時可面向社會，在一定范圍內接受直接服務對象的評議。

（四）把國家公務員學習培訓和專業技術人員繼續教育培訓的情況列為考核內容。根據縣委組織部、縣人事局《關于開展信息化與電子政務培訓考核的通知》(黟人字［*］173號)文件，列入公務員信息化與電子政務培訓考核的對象中未參加考核或考核成績不合格者，年度考核不定等次。事業單位專業技術人員未按規定完成繼續教育學時不得評為優秀等次。

五、幾類特殊情況人員的考核

（一）提前離崗人員，不參加年度考核，計算考核年限。

（二）下列人員不參加年度考核，不計算考核年限。

1、非單位派出，但經單位同意外出學習的人員，超過半年的；

2、年度內病、事假累計超過半年或事假連續超過三個月的；

3、年度內已辦理退（離）休手續的。

（三）下列人員參加年度考核，不確定等次。

1、選拔到農村基層工作鍛煉的高校畢業生參加考核，只寫評語，不定等次，考核情況作為錄用國家公務員的參考依據。

2、新錄用在試用期內的人員參加考核，只寫評語，不定等次，考核情況作為任職定級的依據。

3、對于受到黨紀、政紀處分的人員，要嚴格按照規定執行。對立案審查尚未結案的人員，只進行年度考核，暫不寫評語，不定等次，待審查結束有結論后再定。經審查，沒有問題的，根據本人表現補定考核等次；受到黨紀、政紀處分的，從受處分的當年起，按規定進行考核，不補定立案審查期間的年度考核等次。

（四）下列情況人員，考核處理辦法是：

1、新調入、轉任的人員，由其調入的現工作單位進行考核，并在年度考核中確定等次。其調入前的有關情況，由原單位提供。

2、掛職鍛煉的人員，由掛職單位提供材料，原單位負責考核并確定等次。

3、單位派出學習、培訓人員，由派出單位了解學習、培訓情況，進行考核，確定考核等次。

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本人述職報告（總結）

一、思想上，嚴于律己，自覺加強黨性鍛煉。積極參加“不忘初心 牢記使命”主題教育和學校各項政治學習。注重學習學習強國，養成看新聞、讀報紙的習慣，使自身的政治經濟理論素養得到了進一步的完善。

二、工作上，開拓創新，努力做好本職工作。具體匯報如下：1、承擔省委黨校第三批特色專題數據庫和省情數據前期數據收集、文件編輯、上傳、對接工作，計1500余條，順利通過驗收結題；2、9-11月在主體班開展三次圖書館日活動中，承擔前期課件的制作和館藏數字資源檢所使用的主講任務；3、在省委黨校辦學質量評估工作中，協助做好圖書館近三年的工作臺賬和相關佐證材料，承擔制作讀者手冊，及信息處、財務處、學員服務處、行政處四個部門的臺賬核對工作；4、年初新校遷建后，參加本部門圖書盤點1萬冊，協助書籍整理、查找、核對等工作；5、負責華東片區圖書館和信息化會議的前期準備工作；接待來校調研的各家兄弟黨校，做好本部門的信息報送；6、調研期和王夢瑩老師一起完成調研報告；做好圖書館編印的四期專題資料校對工作；開展學科館員服務后，及時收集對接部門購書需求；7、協助領導挑選學員宿舍書籍，做好核對、驗收、移交等工作；8、圍繞學校中心工作，在兩會期間完成一對一的接待任務，積極參加建校70周年運動會、文藝匯演、微型黨課。

三、教學科研上，積極參加青年讀書沙龍活動、積極參加用學術講政治、集體備課、理論研討會等一系列活動，積極申報國家課題。

回顧一年的工作，還存在許多不足之處。今后一要加強學習，提高工作能力。二要認真做好本職工作，務實高效。三要認真總結工作得失，及時改進。

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關鍵詞 企業；精細化；管理水平

中圖分類號 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）80-0067-02

企業內部要形成有效的激勵、約束和監督機制，一定要建立健全企業目標責任體系、員工業績考核評價體系。以“兩全、雙掛、三線”為抓手，提升精細化管理水平，全面提升企業的文化實力、管控能力和“嚴、細、實、精、準、全”的管理水平，以推進企業和員工的共同發展。

1 “兩全、雙掛、三線”是科學化、規范化的業績考核體系

1.1“兩全、雙掛、三線”考核機制是系統化工程

“兩全”是指“全面責任管理，全員業績考核”；“雙掛”是指業績考核結果與薪酬分配、崗位職務變動“雙掛鉤”；“三線”是指各項業績考核指標均設置創新線、目標線和基準線。

業績考核內容包括關鍵考核指標（以下簡稱KPI）、關鍵任務、執行力評價和崗位加減分等考核項。業績考核遵循下列原則：堅持上下對接、壓力傳遞；堅持對標一流、責任倒逼；堅持區分差異、分級分類；堅持業績雙掛、激勵有效；堅持公平公正、陽光操作。

要采取靈活的考核模型定制模式，可由KPI、關鍵任務、執行力評價、加減分等考核項任意組合來定制，并可按照各考核項的重要程度動態平衡各考核項之間的權重關系。

1.2考核結果應用于薪酬激勵，并與崗位調整掛鉤

電力企業中，工資總額按性質劃分為三部分，包括基本工資、業績考核工資、單項獎金組成。基本工資和單項獎金按企業有關規定執行。業績考核工資是實現“兩全、雙掛、三線”考核的有機組成部分，是對業績考核結果的重要應用，實現業績考核工資的合理分配是激勵員工提升素質、盡責履職、崗位成才的重要基礎。

業績考核結果與崗位調整掛鉤有較強的說服力。建立績效比指標，衡量不同崗位人員的績效表現，并納入員工績效檔案，作為員工競爭上崗的重要依據，個人績效成績優秀的員工，要優先納入后備干部進行重點培養。

2 科學制定業績考核指標，是實施“兩全、雙掛、三線”的關鍵

2.1 KPI指標的科學設定，主導著整個過程的實施

對各部門及其所屬部門的考核采取KPI與關鍵任務相結合的模式進行考核。對崗位采取KPI、關鍵任務、崗位加減分和年度執行力評價的模式進行考核。其中企業副職領導采取與企業考核得分、分管部門考核得分、協管部門考核得分和上級專項考核得分相關聯的考核模式；中層管理人員采取與部門考核得分與執行力評價相結合的考核模式。

KPI的設定要遵循以下原則：

一是體現存在價值。在設計KPI體系時，要找到與企業戰略相關、與企業效益指標、與企業重大業務事項相關、與自身不可替代作用相關的指標。通過這些指標，要充分體現出企業、部門、崗位的存在價值。

二是體現導向性。一是通過指標和指標權重的設定，引導本單位、本部門、本崗位向重點工作的傾向性，提高對關鍵性任務的關注度。二是通過指標和指標權重的設定，引導對“責權對等”的關注，防止出現越級管理。

三是體現分責制。指標設定和權重的確定，要細化責任、分清責任。要嚴格區分直接責任事項、連帶責任事項、免除責任事項。

四是體現對沖性。讓指標之間相互制約和對沖，變上下博弈為自我博弈，減少考核的片面性因素。

五是體現風險在控。將企業層面的所有重大風險點都落實主導責任單位、部門或崗位，并設計指標納入考核，體現全面風險管理。

六是體現分級設計。按照三級管理體制進行分級設計，遵循誰設計誰考核的原則。

2.2各級KPI的設定是相互關聯、相互依托的

1）企業級KPI設計。企業級KPI，涵蓋到生產、經營、管理、黨群等各個專業領域，企業級KPI也是部門級KPI、崗位級KPI制定的主要依據；

2）部門級KPI的設計主要來源于三個方面：一是對企業級KPI的進一步分解；二是針對其它部門的需求；三是本部門職責的細化。部門級KPI設計在指標界定中要采取三個收集渠道；

一是企業級KPI的分解指標。即將企業級KPI指標分解到相應部門；

二是通過對部門利益相關方的分析獲得。即根據各部門對其他部門的期望和要求，制定的部門之間的相關考核指標；

三是部門職能細化。確定部門職能分解，要和企業管理流程相一致，可從流程績效分解的角度展開，即從時間、成本、數量、質量、風險五個方面推導指標。

3）崗位級KPI設計主要來源于兩個方面，一是部門級KPI的進一步分解；二是崗位職責的細化。針對每個崗位的業務和職責，找出針對每位員工的崗位級KPI，并且按照“3W”進行定位，解決“我是誰”、“我在哪”、“我去哪”的問題；

4）確認“三值”。針對部門級、崗位級的KPI，確認“創新值”、“目標值”、“基準值”。“三值”對應“三線”，即：“創新線”、“目標線”、“基準線”。確定“三線”，要堅持同類可比、先橫后縱、優字當頭、上下對接四項原則，依照具體情況進行具體分析， “三線”值必須能夠量化，對應分值為：創新線150分、目標線100分、基準線50分。

通過“三線”把指標的取值區域劃分為高于創新值、目標值與創新值之間、基準值與目標值之間、低于基準值四個區間，在每一個區間內采用線性插值法進行分值折算。

2.3部門業績考核是KPI和關鍵任務相結合的結果

部門的業績考核采取月度考核和年度考核相結合的方式進行，月度指標完成情況與部門月度業績考核工資掛鉤，年度指標完成情況與部門年度績效和部門領導責任制掛鉤。

按照全面責任管理、全面預算管理和全面風險管理的要求，選取最能體現各部門存在價值和各部門主要職責的指標作為各部門的KPI。根據各部門承擔關鍵考核指標的責任大小和關鍵程度，設定各單項關鍵考核指標的權重。

關鍵任務是指工作完成結果不能用數據去衡量的關鍵性工作任務。關鍵任務的考核采取關鍵任務考核責任主體評價的方式來計算任務得分，關鍵任務的評價分別從質量、進度和創新程度三個方面來打分計算，計算結果在0～150分之間。

按照“對標一流、對標挖潛、對標創造”的要求，設定KPI “三線值”，分別為創新值、目標值和基準值。 完成單項業績考核指標基準值得50分，完成單項業績考核指標目標值得100分，完成單項業績考核指標創新值得150分。

中層管理人員實行年度業績考核，根據本部門業績考核成績得分和中層管理人員的執行力評價得分，加權平均后形成中層管理人員的年度業績考核得分。中層正職的執行力由廠黨政正職、分管副職和協管副職評價；中層副職執行力由分管副職、協管副職和部門正職評價，各評價人分別賦予不同的權重。

2.4員工業績考核為綜合考核結果

員工月度業績考核成績為崗位 KPI考核得分、崗位關鍵任務考核得分的加權平均分與崗位加減分匯總得出。其中崗位KPI和崗位關鍵任務的權重由各部門自行確定，崗位加減分作為對員工崗位KPI和崗位關鍵任務考核的補充各部門要根據本部門的實際情況酌情使用。

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一、國有企業負責人經營業績考核指標體系特點

(一)注重考察企業的綜合經營狀況國有企業負責人經營業績考核體系中的指標主要分為基礎指標和分類指標兩大類，前者又包括年度利潤總額、凈資產收益率、國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率四個指標。其中年度利潤總額指標體現了企業經營利潤最大化的原則，主要反映國有企業經營規模；凈資產收益率指標體現了經營效率最優化原則，主要反映國有企業管理經營效率；國有資產保值增值率則反映了國資委作為出資人所關心的國有企業保值增值問題；三年主營業務收入平均增長率主要體現了可持續發展的原則，反映出國有企業長期核心競爭力的強弱，這些指標都充分體現了國有企業基本經營狀況，并且有利于不同國有企業之間進行比較。

在此基礎上，考核體系中也根據不同行業特點設計了不同的分類指標以體現行業特點，如工業企業的分類指標主要包括三個指標，一是成本費用總額占主營業務的比重，二是流動資產周轉率，三是主要產品產量的指標。通過基本指標和分類指標的設置，既體現了國有企業基本狀況，又比較科學地體現不同行業和企業經營特點，從而合理地評價國有企業負責人的經營業績，體現了企業的綜合經營狀況。

(二)企業經營考核的長短期結合國有企業負責人經營業績考核體系將年度考核與任期考核相結合，年度考核指標主要包括基本指標中的年度利潤總額、凈資產收益率，注重對企業的獲利能力進行考核評價，同時注重考核企業負責人的經營管理水平。而任期考核指標基本指標中的國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率，則注重對企業的長期發展能力的考核，側重于考核企業的可持續發展能力和核心競爭力。將國有企業的經營業績考核長短期相結合后，對于負責人的考核就不僅是短期盈利能力的考核，而是將近期利益與長遠目標結合起來，并且注重從長遠的角度對企業綜合發展能力進行考核。這符合企業發展的長期目標，保證了國有資產長期、持續的保值和增值。

(三)考核指標規范且實用國有企業負責人經營業績考核體系中的基本指標多為企業財務核算中經常用到的指標，表達方式簡單易懂，也較容易從企業財務報告中獲得原始數據，且易于計算。如基本指標中的凈資產收益率=企業考核當期的凈利潤，平均凈資產，其中企業考核當期的凈利潤通過企業的年度利潤加上經核準的當期企業消化以前年度潛虧即可計算得出，而平均凈資產則可以通過資產負債表得到。另外，分類指標在選取時也大多選取財務指標，盡可能少地選用統計指標，如上文提到的工業企業分類指標中成本費用總額占主營業務的比重和流動資產周轉率等都是財務指標，只有主要產品產量指標是統計指標。因此，指標體系設置體現了考核的規范性和可量化原則。

在考核標準的選擇上，考慮到國有企業個體差異大，即使是同行業企業的產品結構也不完全相同，因此把各企業預先確定的業績考核目標值作為業績考核標準，保證了業績考核指標的規范性和實用性。盡管當前的國有企業負責人經營業績考核體系實現了國資委要求的國有資產保值與增值的目標，并且提高了企業核心競爭力、抗風險能力和可持續發展能力，大力增強國有經濟的影響力、帶動力和控制力，但是經過三年的實踐，也暴露出當前國有企業負責人經營業績考核體系的一些問題。

二、國有企業負責人經營業績考核體系存在的問題

(一)缺乏與行業內相關公司的橫向對比由于國有企業負責人經營業績考核將預先確定的業績考核目標值作為業績考核的標準，有可能導致國有企業負責人經營管理目的只是完成既定的目標，缺乏與國內同行業優秀企業甚至是大型跨國企業進行競爭的動力，從而喪失了企業快速發展的機遇。目前絕大多數國有企業資產經營質量和效率雖有所提高，但遠未達到市場經濟的要求，通過與行業相關公司進行橫向比較，才能真實充分地反映企業在動態發展環境下的企業資本盈利狀況、資產運營狀況和長期發展能力狀況等內容。在當前市場經濟日益成熟的條件下，只有通過日益激烈的市場競爭才能推動國有企業提高生產效率，壯大國有企業規模。與行業內相關公司的橫向比較，有利于企業負責人了解國內外行業發展狀況，并通過全面系統地分析影響企業生產經營和發展中存在的問題，全方位地判斷企業經營和發展的真實狀況，改進企業經營管理中的薄弱環節。

(二)過分依賴財務指標財務指標盡管有其易取得、易計算等優越性，但是其缺陷也很明顯。一是作為計算財務指標基礎的財務數據在權責發生制下較易受到人為影響，特別是在目前國有企業負責人經營業績考核結果與其薪酬掛鉤的情況下，有可能出現企業負責人為了應對考核，人為操縱企業利潤的情況。另外，財務指標是一個比較滯后的指標，只能說明企業過去取得的經營成果，至于驅動企業向前發展的一些關鍵因素卻沒有得到體現。如傳統的財務數據過分注重企業經營業績中可直接計價的因素，忽視不可計價的因素；又如企業在長期經營中獲得的無形資產、人力資本等有利于提高企業長期競爭力的關鍵因素都沒有在考核指標中體現，從而沒有能夠全面地反映企業負責人的經營業績。此外對于市場占有率、質量與服務、生產管理、顧客滿意度等這些在當前競爭環境中能夠反映企業經營狀況的非可計價因素，亦不在企業負責人經營業績考核的范圍內，因而沒有能夠科學合理、真實地反映企業負責人經營業績和企業長期競爭力。

(三)沒有充分體現企業創新能力作為國民經濟發展中的主導力量的國有企業，應該加強企業技術創新能力。但技術創新在較長時間內要付出較大的成本，影響當期經濟效益，另外，對新技術的研發投入有一定的周期和風險，有若干年見不到成果的可能，也有失敗的可能。但是從戰略眼光來看，創新則是企業保持長期核心競爭力的關鍵。特別是在市場競爭激烈的今天，在技術創新上的投入比簡單的有形資產投入更為有效，但是這些重要的因素沒有通過相應的經營業績考核指標表現出來。這就有可能導致企業負責人為了保證短期內的經營業績而減少長期的技術投入和創新，從而與企業的長遠利益相違背。

(四)國有企業所承擔的社會責任沒有充分體現企業社會責

任的概念起源于歐洲，現在西方社會在對企業進行業績評估時已經將社會責任作為一項重要指標。由于國有企業的出資人是國家，決定了國有企業不僅僅要完成一定的經營業績，也要承擔一定社會責任。這里的社會責任并不是指國有企業在改革前所承擔的一部分社會功能，而是在對諸如消費者權利的保護、企業利益相關者的保護、環境保護和新技術新方法應用等方面所承擔的責任。國有企業更能夠發揮體現國家政策的“窗口”作用，做以人為本，創建和諧企業的表率，保證國家各項宏觀經濟政策的有效實施。如果國有企業所做出的貢獻不能通過當前的經營業績考核體系體現出來，就可能導致國有企業負責人為了應付經營業績考核而忽視企業應該承擔的社會責任。

三、國有企業負責人經營業績考核體系改進方法

(一)增加衡量相關行業發展狀況的橫向比較指標選取國內同行業、產品結構類似的優秀企業作為目標，選擇能夠反映企業盈利狀況、資產運營狀況和長期發展能力狀況的重要財務數據進行橫向對比，對國有企業的出資人和負責人確定本企業在當前經濟環境中的發展狀況十分重要。通過和優秀企業的比較更有利于國有企業負責人明確本企業在經營管理中所存在的問題，找出低效率運營的癥結所在，確立經營管理的“目標”。由于對比指標體系側重反映企業的盈利能力、運營能力和發展能力，具體的對比指標體系如圖1所示。在收集了國內同行業、產品結構類似的企業或者部門的數據后(國內沒有相類似的企業可以采用國外企業的數據)，根據相關數據計算出行業平均水平和行業領先者的水平，然后將國有企業的相關指標與之對比，明確國有企業在動態環境下的位置，找到國有企業和國內外優秀企業的差距所在，為國有企業負責人提高經營業績提供方向。

(二)提高非財務指標在考核體系中的比重許多與企業長期發展密切相關的非財務指標，盡管帶有很大程度的不確定性，但是對于正確評價企業的長期發展能力十分重要。除此之外，一些非財務指標更為出資人評價企業經營提供了一個對企業當前盈利能力的側面驗證，為企業盈利的可持續性和增長能力的估計提供了依據。筆者認為，應將以下幾個非財務指標加入到相關考核體系中：

(1)營銷能力評價指標。一是市場占有率。市場占有率=企業某產品銷售量／某產品市場年銷售總量。該指標反映企業所經營的產品對市場的影響程度，市場占有率高意味著公司的競爭能力較強，對企業的投資回報有較大影響。二是顧客滿意度，該指標反映企業產品在質量、性能、售后服務等方面對消費者需求的滿意程度。關注顧客滿意度有利于企業產品質量的提高和企業競爭力的增強。

(2)企業內部生產管理評價指標。一是產品合格率，該指標主要反映產品的生產質量。二是單位產品生產時間，完工速度等，該指標注重反映企業的生產效率。三是新產品研究開發時間，該指標主要反映企業研究與開發新產品的效率。

(3)無形資產與人力資源評價指標。一是無形資產投資率，“無形資產投資率=年度無形資產投資總額÷年度息稅前利潤”。該指標反映投資于無形資產的資金占企業息稅前利潤程度，一般來說，無形資產投資能為企業提供較為穩定和超過同行業一般水平的盈利能力。二是人力資產投資率，“人力資產投資率=年度人力資產投資總額，年度息稅前利潤”。該指標反映企業在人力資產上的投資與年度收益的關系，企業的人力資產投資能夠提升企業的生產技術及經營管理水平。

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關鍵詞：企業;經營業績;考核

一、引言

企業經營業績考核是運用一定評價方法、量化指標及評價標準，對企業某一階段的經營成果做出客觀、公正的評價。在2010年國資委明確將經濟增加值作為業績考核的核心指標后，中央企業紛紛結合自身實情制定相應的經營業績考核辦法，此舉一定程度上提升了企業管理水平，有效促進企業轉型升級，核心競爭能力也不斷增強。

二、A企業經營業績考核辦法介紹

1.A企業簡介。A企業是是一家以航空機電產品生產和研發為主，向航天、兵器、艦船等非航空防務領域以及民用飛機、汽車零部件和車、船載系統等非航空民用領域延伸、輔之于國際貿易、航空維修服務業的全價值鏈和全產業協同發展的大型軍工企業。A企業以價值創造為核心，以推進其成員單位整體上市的戰略目標為動力，從管理者內部視角出發將財務指標與非財務指標有機融合，制定了旨在全面落實經營責任業績考核辦法。2.A企業經營業績考核辦法框架體系。A企業經營業績考核辦法按照軍民分類的原則，圍繞總體戰略目標對經營指標及科研型號任務的完成情況進行百分制評判。其具體評價內容及標準如下表所示。年度經營業績考核得分=（經營類指標得分+管理控制指標得分）*經營難度系數+否決指標得分其中經營難度系數=（平均資產總額系數+營業收入系數+利潤總額系數+凈資產收益系數+經濟增加值系數）*20%各項指標系數根據指標不同數值區間分別確定，并呈現單調遞增的趨勢即指標數值越大，指標系數越大。各項指標系數值最大為1.4，最小為1。

三、A企業經營業績考核辦法的適用性和可行性

1.考核辦法將考核指標分為經營類、管理控制以及否決類指標，主要體現定量和定性相結合的評價標準。其中經營類、大部分管理控制指標為量化指標，少部分管理控制指標以及否決指標則是定性參考主要根據相關文件，以客觀事實為參考依據，通過合理方式將其轉化為量化得分。2.考核辦法為了能夠更好體現國有資產保值增值要求，針對企業經營短板設定重點關注及短板指標，以發揮業績評價的導向，提高企業經營管理水平。3.考核辦法秉承重要性及代表性原則，在設計難度系數公式時選取了最能體現企業經營規模、盈利能力、價值創造的指標，并分別賦予一定的權重。同時在管理控制類指標中將科研生產任務完成情況及關鍵技術攻關完成項目納入考核評價范圍，體現了A企業作為國防武器裝備的制造和供應主體，具有堅定依照國家意志完成軍品生產科研任務的軍事性和公益性等特征4.考核辦法嚴格遵守同類型企業可比原則，在基于軍民分類原則的基礎上按照企業規模和產品的配套關系將成員單位劃分為三大類，根據縱向可比原則將同類型單位是否完成計劃值或者超過上年完成值作為考核基本評分的依據。根據橫向可比原則將該單位否超過同類型單位綜合平均營業收入以及平均利潤增長率等作為額外加分的依據。

四、A企業經營業績考核辦法存在的問題及改進措施

1.計算經營難度系數的五項指標被賦予同樣的權重，不能深刻反映每項指標對評價結果的影響程度。比如國資委在引入經濟增加值的考核指標后，通過近年來在中央企業的不斷實踐和摸索，以及專家學者的充分研究，對經濟增加值的計算方法不斷完善和改進，其提升企業價值，創造股東回報的意義愈發明顯，理應賦予更高的權重。2.總資產周轉率以及全員勞動生產率指標目標值縱向考核標準的設定是根據企業近三年歷史財務決算完成情況加權平均計算而得。為了避免因企業改制或業務轉型素等經營生產以為因素造成的指標波動，進而拉低了目標值判定標準，造成“優惠慢牛”的現象產生。可以考慮在完成原目標值的同時結合宏觀經濟發展環境和行業發展趨勢增設上年實際完成值作為目標值，并參照其他指標的評判原則，對超出部分予以額外加分。3.定性考核指標缺乏具體的評判依據。管理控制指標中科研生產任務的評判主要是依靠定性評判，在考核辦法中并沒有明確的評判細則，解釋較為抽象，在實際操作中有必要對此進行明確，比如組織具有一定專業技術技能或行業從業經驗的專家通過評議打分形式完成。然后以專家評價總得分除以專家總人數作為定性考核指標最終得分。4.否決指標主要是從履行社會責任的角度以及根據相關部委較為關注其他指標來設置。從企業可持續發展的角度旨在對否決指標發生嚴重問題的成員單位在年度經營業績考核結果基礎上采取減分甚至降級的措施。但從事物的兩面性來看也有必要增設加分指標，比如對企業獲得省級以上重大表彰、企業風險管理水平不斷提升，內控制度不斷完善的企業通過直接調增最終考評得分，鼓勵企業積極爭優評先，開展各項工作，努力適應外部環境和經濟形勢的變化，增強風險防范和抵御風險的能力。5.考核辦法中指標權重的設計和分配一成不變，沒有針對企業實際情況和戰略目標進行局部調整。在實際操作中對于連續虧損的企業有必要將扭虧為盈作為未來工作的重心，因此應該關注是成本占營業收入的比重的降低而不是營業收入規模的增長，對已在同行業中已處于優勢地位的企業在沒有明顯短板的情況因該鼓勵其加大技術投入比重，并在考核時給予較高的得分。

五、結語

本文嘗試在A企業原有經營業績考核辦法框架體系基礎上對其提出進一步改進和完善對策。在當今外部經濟環境復雜多變情況下，通過建立健全企業經營業績考評辦法能夠更加激勵和促進企業完成年度經營目標及各項任務，提高經濟效益，增強企業整體經濟實力，對完成企業中長期戰略發展目標也能起到積極的推動作用。

作者:喻奕 單位:武漢航空儀表有限責任公司財務管理部

參考文獻：

[1]高暉，國有企業經營業績考核體系的改進研究[D],山東：山東大學,2012.

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關鍵詞：績效管理；激勵；結果應用；機制創新

作者簡介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目標描述

1.理念和策略

績效管理是一個系統工程。績效管理是企業戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系。延安供電局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業戰略目標為導向，堅持系統管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升了企業整體經營業績和管理水平，最終實現了企業的戰略目標。

2.范圍和目標

在構建和實踐績效管理體系的過程中，延安供電局切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。

一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統一、績效框架的統一、績效流程的統一和績效責任的統一。

二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。

二、主要做法

1.主要流程說明

（1）積極實踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念。“以人為本”強調人在企業中的突出地位，弘揚現代企業的價值觀，注重企業的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現職工更優秀、企業更卓越。二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門業績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業和諧發展。三是明確了“夯實基礎、提升管理、改進績效、實現雙贏”的績效管理目標。“夯實基礎”，即不斷夯實績效管理工作的支撐基礎；“提升管理”，即不斷提升績效管理工作整體管理水平；“改進績效”，即不斷改進企業績效和員工績效；“實現雙贏”，即實現企業發展和員工發展的雙贏。

（2）以目標管理為基礎的績效管理指標體系。根據公司業績考核和企業負責人考核的關鍵業績指標，結合延安供電局總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《延安供電局部門（單位）年度業績考核辦法》，根據各部門、單位的經營范圍和業務重點，明確各部門的年度業績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值以及考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業績考核，提升部門總體執行能力。

建立了完整統一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產經營和管理類指標、安全生產管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業績考核分為年度關鍵業績考核、日常考評、局領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業績考核占40%、日常考評占40%、局領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業績考核指標以各部門年度業績考核責任書確定的指標內容為準；日常考評指標包括以下15項量化指標：部門年度目標任務（包含綜合計劃、同業對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產管理、人力資源管理、企業文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風及優質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業各部門、班組、崗位的績效管理指標體系。

（3）以強化責任落實為核心的績效管理責任體系。長期以來，電力企業專業化管理色彩比較濃厚，企業化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據現代績效管理體系的要求，各層級人員在擔任業務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養與發展，對職工的能力提升進行指導。延安供電局通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環節，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關懷。

（4）以閉環管理為導向的績效管理流程體系。從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現了績效的閉環管理。

（5）以深化激勵為目標的績效配套保障體系。全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態下的薪酬分配模式，形成與員工發展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵的作用。

（6）以突出應用為重點的績效考核評價機制。

一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核結果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行。從年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進生產（工作）者。

二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核為主，實行日常考核和年度考核相結合的方式。日常考核以月度績效考核為主，主要考核員工的業績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優評先的重要依據。“優秀”在下一年度內，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續兩年被評為“優秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為“優秀”的員工優先享受參加教育培訓、進修、評優評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，以提升員工的自身素質和綜合能力。

2.確保流程正常運行的保證體系

（1）建章立制，強化組織與制度保障。要持續有效地開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，以加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定延安供電局《部門（單位）年度業績考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評價辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態化和有效性。

（2）文化引領，營造良好工作氛圍。職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，延安供電局采用專題會議、知識講座、發放宣傳手冊、網絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。

三、評估與改進

1.評估方法

績效管理專業的評估包括三個基本方面：一是績效管理指標體系的科學有效性和針對性。二是績效管理體系運轉流程的合理性和規范性。三是績效管理制度及相關配套制度的科學性和合理性。

2.實施效果

通過實踐，延安供電局績效管理制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經初步實現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。延安供電局以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核內容與全局目標的關聯不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過建立統一的績效管理體系，將安全生產、黨風廉政、生產經營和管理、經濟責任制等各項考核辦法整合在一起，并形成了企業管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前各部門、單位對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業安全生產、電網建設等業績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過建立現代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業文化。

3.實踐體會

通過開展全員績效管理工作實踐，主要有以下三點體會：

一是優秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

二是堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵。績效管理涉及到企業管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協調推進。

三是實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創新。全員績效管理要實現長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現常態運行和長效應用。

篇8

不同階段的國企改革呈現出不一樣的特點。第一階段是1978-1992年，在搞活經營機制和“利改稅”改革中，政府對國企經營者采用產值、規模和利稅等指標的考核導向。第二階段是1993-2003年，建立現代企業制度和與之相應的財務會計制度，主要以實現利潤和凈資產收益等指標的考核導向，但政府主導考核呈現主體多元化和指標多層次性。第三階段是2003年至今，國務院國資委成立后，努力探索出資人對央企發展的業績導向，2003年即訂立實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，2006年進行了第一次修訂，2009年第二次修訂中引入了經濟增加值（EVA）指標，突出了股東價值增值在業績評價中的作用。經過兩年多實踐，2013年進行了第三次修訂，進一步完善以經濟增加值為核心的業績考核，引導央企實現生產經營穩定增長和提高發展質量。然而，圍繞國企業績考核，仍有三個方面有待進一步厘清。

考核定位：“目標管理”還是“委托”？根據黨的十報告對國資國企改革的要求，經營者業績考核應放在國資國企改革“頂層設計”的框架下，科學地設定出資人機構對所出資企業的發展導向機制。經營者考核權是股東（或出資人）的法定權利，應按照現代公司治理機構的委托關系，按照《公司法》的規范完善經營者業績考核制度，科學地建立國有資本經營責任的傳遞管道。《新辦法》對公司制國企從董事長一直考核到高級管理人員，沿襲了政府對國企領導干部實行目標管理的傳統方法，國資委行使了董事會的職權，實際上是擴張了自己的權限。雖然《新辦法》中也設定：對符合條件的企業，由“董事會對高級管理人員的經營業績進行考核”，但須經國資委 “授權”的規定也同樣露出了行政化舊制的痕跡。

考核分類：經濟增加值為主是否適合所有企業？經濟增加值為主導的經濟效益指標僅適應競爭性領域的國企。國企分類是設定考核指標的主要依據。我國的國有企業數量大、類型多，準確分類是科學設定考核指標的前提，唯有準確分類才能建立有效的業績考核。國有企業從產業特質的分類，可區分為自然壟斷型、國防安全型、完全市場競爭型和國家發展戰略型等。《新辦法》采用經濟增加值為主的經濟效益指標，對競爭性類型的國企轉型升級和創新發展的確可以起到“金鞭子”的作用。但是，由于國有資本的兩重性，決定了現有相當部分的國企具有非競爭性、公益性和功能性的特點。

十報告指出：要“推動國有資本更多地投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域”，而這些非競爭性類型的國企運行目標往往應以社會效益指標或國家利益的特定目標為主。《新辦法》中僅僅列示軍工和科研類為特殊企業，相應的業績考核指標則進行例外處理，顯然難以適應國有企業性質和運行目標的多樣性。況且，國資委管理的115家央企中的大集團，較多的兼有競爭性和非競爭性產業特點，《新辦法》雖然已設定相關的例外處理規定，但過多的例外規定無疑會增大考核主體的自由裁量權和主觀隨意性，會軟化業績考核的制度約束力。同時，也會引發被考核主體諸多的“情況說明”、“補充匯報”等行為，以及以形形“走門路、找關系、說人情”的方式申請適用例外條款，甚至最終會導致業績考核“熱熱鬧鬧地走過場”。

考核方式：“軍令狀”還是“委托協議”？《新辦法》規定國企經營者業績效考核“實行年度考核與任期考核相結合”，年度經營業績考核和任期經營業績考核，采取“由國資委主任或者其授權代表與企業負責人簽訂經營業績責任書的方式進行”，并對責任書的主要內容予以列示；責任書中的業績考核指標以“報送——核定”的程序確定。形式是為內容服務的。經營者業績考核采用簽訂責任書的方式，實際上反映了行政管理關系中下級以立“軍令狀”方式對上級表示完成既定任務的決心。而在現代企業制度中，股東（大）會與董事會、董事會與經理層之間，應該是平等治理主體之間的委托協議和權利義務對等的契約關系。

篇9

關鍵詞：非運輸企業 中層管理人員 工資分配 模式

中層管理人員是鐵路非運輸企業的中堅力量和連接上下級的橋梁，是企業戰略和經營任務貫徹實施的組織者和執行者，在企業所有管理者中處于重要的、關鍵的地位，他們的工作態度和業績對企業持續健康發展具有重要意義。如何通過有效的工資分配模式，調動中層管理人員的積極性、主動性和創造性，增強他們的責任感，迫切需要我們認真地加以研究和思考。

一、現行工資分配模式

通過調查，目前鐵路非運輸企業對中層管理人員采取檔案工資（包括基本工資、輔助工資、津貼補貼）+獎金的工資分配模式。其中：

基本工資包括崗位工資和技能工資，根據路局確定的崗位、技能工資等級標準確定。

輔助工資包括工齡工資和固定效益工資，根據連續工齡的長短確定，2001年以后參加工作的人員不再發放固定效益工資。

津貼補貼依據鐵路總公司和路局規定的標準和范圍發放。

獎金采用獎金基數乘以崗位系數的標準發放。獎金基數各企業根據自身經營效益設定；同一企業中的中層管理人員崗位系數標準一致。

二、現行工資分配模式存在的問題

1.工齡因素

技能工資、固定效益工資的高低在一定程度上與工齡成正比，和人員的技能、企業的效益脫節。不僅沒能起到應有的激勵作用，相反引起了新老職工在分配上的矛盾。

2.行政級別因素

崗位工資、獎金系數按行政級別確定，使得同一單位不同部門中層管理人員的崗位工資、獎金完全相同，不能體現崗位職責、工作內容和工作完成難度系數的不同，無法實現工資分配的內部公平。

3.考核對象因素

各企業只對部門、基層單位進行績效考核，沒有根據中層管理人員的崗位職責、工作內容和要求制定專門的績效考核辦法，使工資收入與其工作業績聯系不緊密。

4.增長手段制約

中層管理人員工資和企業負責人及本系統、單位職工的收入不掛鉤，使職務晉升成為工資增長的主要手段，無法調動工作的積極性和創造性。

5.企業間差距大

由于各非運輸企業在政策支持、市場化程度、企業規模、經營業績、安全管理等方面的差異，造成各企業之間中層管理人員的工資水平差距較大，無法實現工資分配的外部公平。

6.崗位差異化程度較低

工資分配的重要職能是激勵員工發揮最大潛能。由于現行中層管理人員的工資分配平均主義嚴重，崗位貢獻的差別無法通過工資分配得到體現，激勵作用無法有效發揮。

三、完善工資分配模式的建議

通過對鐵路非運輸企業中層管理人員工資分配模式的分析，針對存在的問題，建議對中層管理人員建立并完善以崗位評價為基礎、以績效考核為主導的工資分配模式。

1.原則

堅持工資分配與崗位職責、工作業績考核相統一，與企業經營者收入、企業效益、系統職工收入和本企業職工收入水平掛鉤，促進收入分配公正、透明，充分發揮工資分配的激勵和導向作用。

2.方案

鐵路非運輸企業中層管理人員的年度工資收入由月度基本工資、季度效益工資、年度績效獎勵三個單元構成。具體來說：

（1）月度基本工資

月度基本工資是對中層管理人員的基本回報，與其工作業績不掛鉤。月度基本工資的確定主要依據本企業在崗職工平均工資水平、崗位等級以及結合非運輸系統在崗職工平均工資水平。

月度基本工資=（上年度本企業在崗職工平均工資×60%+上年度非運輸系統在崗職工平均工資×40%）×崗位等級系數÷12。

第一，崗位等級評定。在原來的工資分配模式中，所有中層管理人員處于同一等級上，無法體現不同崗位的價值差異。因此，開展崗位評價，確定崗位等級成為確定基本工資的基礎。為此必須根據知識技能、崗位責任、工作強度、工作環境等要素對中層管理人員進行崗位等級評定，評定結果分為A-D檔。

第二，崗位等級系數。對應崗位等級分設為四檔，崗位等級系數為1.2-1.5，崗位等級系數的設定應充分考慮基本工資標準水平和其在全年收入中所占比例，建立相應的動態調整辦法（見表1）。

表1 中層管理人員崗位等級、崗位等級系數對應表

崗位等級 A B C D

崗位等級系數 1.5 1.4 1.3 1.2

（2）季度效益工資

季度效益工資以月度基本工資為基數，與企業季度經營業績考核結果和中層管理人員季度工作業績考核結果掛鉤，由企業、崗位季度經營業績考核等級系數決定。

季度效益工資=月度基本工資×60%×崗位季度考核系數×企業季度考核系數。

第一，企業季度考核等級按照鐵路局經營業績考核辦法的規定，根據路局公布的考核結果，核定企業季度考核系數。

第二，崗位季度考核等級由各企業制定中層管理人員考核辦法，具體考察工作技能、方法、態度、業績等方面，采取強制分布法，強制比例分別為20%、60%、20%，分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次，核定崗位季度考核系數（見表2）。

表2 單位、崗位季度考核對應系數表

單位季度考核等級 優秀 良好 合格 不合格

單位季度考核系數 1 0.75 0.5 0

崗位季度考核等級 優秀 稱職 基本稱職 不稱職

崗位季度考核系數 1 0.8 0.6 0

（3）年度考核獎勵

年度考核獎勵主要根據企業年度經營業績考核結果等級和崗位綜合考核評價結果等級而設定的工資單元。

年度考核獎勵=（∑月度基本工資+∑季度效益工資）×20%×崗位年度考核系數×企業年度考核系數。

崗位年度考核系數根據企業制定的崗位年度考核辦法確定，企業年度考核系數按照路局公布的年度經營業績考核結果確定。

（4）中層管理人員

中層管理人員年度基本工資、季度績效考核和年度考核獎勵之和，原則上不得超過本單位黨政正職年薪標準的70%。

（5）中層副職人員

中層副職人員的月度基本工資、季度效益工資、年度考核獎勵，可按其正職的70%-80%進行確定。

四、配套措施

1.強化工資預算管理

各單位要根據鐵路總公司和路局工資政策的變化，結合本企業的經濟效益，加強工資預算管理，在實施中層管理人員工資分配模式的過程中確保職工收入增長不低于路局確定的調控指導增幅，工資總額控制在路局計劃之內。

2.加強日常考核與支付管理

工資支付采取“月預支，季考核，年結算”的方式，同時做好日常考核記錄、預警誡勉等基礎工作，為年度工資結算和綜合考核評價奠定堅實的基礎。

3.不斷優化崗位等級評定和業績考核辦法

各企業應根據自身發展規劃和重點，結合分配模式的實施效果，不斷修正完善崗位等級評定。同時對崗位業績考核辦法應根據企業整體經營目標的變化，形成不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程。

4.建立完善責任追究制度

采用績效考核、責任風險與經營審計相結合的約束模式，不斷完善對考核數據失真、違反財經紀律、隱瞞重大經濟損失和違反規定獲取規定外其他工資性收入等問題的責任追究制度。

五、效果分析

通過完善非分配模式，打破了中層管理人員行政級別的限制，充分考慮了各部門在為企業創造經濟效益中所起作用的大小，體現了關鍵崗位的價值，使得工資分配適當向關鍵崗位傾斜。

在制定中層管理人員工資分配模式時，不但考慮了企業、系統內中層管理崗位之間的工資差距，還注重中層管理崗位與企業經營者、職工收入的對應平衡關系，使相互之間工資差距拉得不太大，增加了職工的接受程度。

通過崗位等級系數的調整，打破了以往平均主義的形式，工資分配的內部公平性得以保證。同時避免各系統內企業之間中層管理人員的工資水平出現較大差距，保證了工資分配的外部公平。

該分配模式將績效考核的重點轉向中層管理人員，強化中層管理崗位的考核，將分配到部門的績效指標落實到中層管理崗位，再落實到崗位的人員，層次傳遞，促進企業經營目標的實現。

總之，在非運輸企業經營規模、效益不斷提升的大背景下，如何不斷完善中層管理人員工資分配模式，統籌兼顧好企業經營者、中層管理人員、職工的利益關系，不但既關系到中層管理人員的切身利益，又關系到企業的持續健康發展。如何不斷完善工資分配的杠桿作用，平衡各個層次的分配關系，將是勞資工作人員持續面對的課題。

參考文獻

[1]吳文艷.企業中層經理薪酬激勵設計要點[J].中國人力資源開發，2006（5）

[2]程國平.我國經營者年薪制實施模式的分析與研究方案的設計[J].管理現代化，2002（1）

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關鍵詞：廣東郵政企業；經營難度系數；規模系數；回歸模型；聚類分析

中圖分類號：F61文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）09-0126-02

1 確定企業經營規模的理論依據

我國郵電企業于1998年實現郵電分營、郵政獨立運營后，郵政企業的績效評價辦法作為一種強有力的績效管理手段，對改善郵政財務狀況、提高經濟效益起到了重要作用。但由于郵政企業的管理體制目前基本上還是按國家行政區域的劃分，經營管理面臨的環境也千差萬別，為了使郵政企業績效考核工作更加科學、合理，經營業績考核必須要考慮經營難度系數。為此郵政的專家學者們依據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》附件1中“年度經營業績考核計分試行辦法”的規定，對郵政企業規模分類進行了研究，提出按業務收入、固定資產、職工人數和管理責任四項指標作為劃分企業等別的依據，并將四項指標的權重經過分析研究分別確定為50％、30％、10％和10％。

郵政經營難度系數的確定可以按照以上思路來確定。把規模分類作為郵政企業經營難度系數的依據是：從理論上講，收入規模越大、資產規模越大、人員越多、管轄的范圍越大，經營管理的難度就越大。收入規模越大同比例增長的難度越大，同時國內外的許多企業都基本選擇了收入作為劃分企業的規模經營的依據，因此我們選擇了“業務收入”指標；總資產規模和凈資產規模雖然能夠比較全面地反映企業規模，但是就郵政企業的生產和管理特點來說，選擇有形的“固定資產”更為直觀；無論國內國外，“職工人數”的多少幾乎都無一例外的作為描述企業規模的主要指標；管理責任是指“所轄獨立核算的下屬單位（即所轄區縣局）的個數”，從理論上講，所轄單位越多，則管理難度越大，也說明企業規模越大。

2 廣東省郵政企業經營規模系數模型

本文在具體測算時，參照了“經營難度系數”的計算方法，先對廣東省郵政企業所轄獨立核算的21個市局的2006年業務收入、固定資產原價、職工人數、所轄區縣局個數等因素的規模系數模擬分檔取值，取值區間為1～1.20；再用冪函數回歸方程的方式修正取值，得出每個單項指標的規模系數；最后進行加權平均得出了企業的規模系數。

3 廣東省轄市郵政局規模等別分類

由于在根據表3計算結果劃分等別時，注意到因多數數據較為集中，區分度不大，對此我們又利用SAS軟件，借助聚類分析方法，對上述數據進行了分類，得譜系聚類圖（見圖5）。

對比譜系圖并結合表3中企業規模系數數據，我們將廣東郵政企業經營規模等別確定為五等：廣州局、深圳局列在一等；佛山局、東莞局、江門局、湛江局列為二等；汕頭局、惠州局、茂名局、珠海局、中山局為三等；梅州局、韶關局、揭陽局、肇慶局、清遠局在四等；陽江局、云浮局、潮州局、河源局、汕尾局列為五等（見表4）。綜上，在對各轄市企業年度經營業績考核綜合評分時，可以此劃分等別作為量化參考依據。

參考文獻