工廠的績效考核方法范文

導語：如何才能寫好一篇工廠的績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】企業目標管理 績效管理

一、緒論

（一）煙草制造企業目標績效管理研究的目的和意義

目標績效管理在西方被認為是企業創新價值的有效管理手段之一，在我國目標績效管理已然成為企業管理的一個最核心的職能，對企業發展起到巨大推動作用。煙草制造企業是國家煙草專賣局的重要基層，是集團公司持續健康發展的重要基礎，在煙草制造企業建立科學的目標績效管控，對行業“卷煙上水平”和集團公司戰略目標實現有著重要作用。

從行業和集團公司發展來看，煙草制造企業目標績效管理具有聚焦戰略，有力推動集團公司發展的重要作用。隨著煙草行業的深化改革，大集團、大品牌競爭加劇，“532、461”的品牌格局基本形成。作為大集團下的煙草制造工廠，其核心職能基本定位于“生產、質量、成本、安全、隊伍”五個方面，工廠對來自市場競爭的壓力感不強。因此，依靠目標績效的導向和激勵作用將有力聚焦集團戰略，有效傳遞危機感、緊迫感和市場壓力，激發煙草制造企業活力，推動集團公司又好又快發展。

從未來煙草制造企業的生存與發展來看，目標績效管理具有激發活力、提升企業競爭實力的重要作用。未來煙草制造企業的發展取決于工廠的生產規模、制造品牌和制造能力。近年來，國家煙草專賣局深入開展“優秀卷煙工廠”創建活動，煙草行業卷煙廠之間的競爭日趨激烈，呈現出“不進則退、慢進亦退”的發展態勢。因此，目標績效管理的巨大推動作用將進一步明確方向，凝聚信心，激發活力，調動全員積極性，持續不斷提升煙草制造企業競爭實力。

（二）煙草制造企業目標績效管理研究方法

為更好有效深入分析煙草制造企業目標績效管理現狀，找出存在的問題和解決措施，我們成立了由兩名管理咨詢專家和兩名煙草制造企業企業管理人員組成的課題組。課題組選取典型企業，以四川煙草工業有限責任公司什邡分廠為例，采取案例分析的方法，對現狀深入診斷分析，針對存在的問題，采用目標績效管理的先進理念，構建一套科學的目標績效管控體系。

二、目標績效管理理論綜述

“目標管理”的概念是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視，目標管理更應在組織內部逐級分解，并對各級考核、評價和獎懲。目標管理的出現，有效調動員工積極性，提高了企業競爭能力，遂被廣泛應用。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程和員工個人）的工作表現和業務成果能夠與企業的戰略目標保持一致并促進企業戰略目標實現的過程。現代企業績效管理的方法多種多樣，分別有360度反饋評價、關鍵業績指標、平衡計分卡等等。

把績效管理與目標管理有機結合，構建基于目標管理的績效管理體系，既貼近企業的組織目標，又簡單易行，便于操作，更有利于最大限度的實現組織目標。

三、四川煙草工業有限責任公司什邡分廠目標績效管理現狀及診斷分析

（一）四川煙草工業有限責任公司什邡分廠概述

四川煙草工業有限責任公司什邡分廠始建于1918年，2006年6月，四川煙草工業有限責任公司成立，什邡卷煙廠成為四川煙草工業有限責任公司四個生產單元之一，更名為四川煙草工業有限責任公司什邡分廠，完成由工廠制向公司制的重大轉變。2007年，川渝中煙長城雪茄煙廠成立后，什邡分廠主要生產公司自有品牌“嬌子”及“天下秀”產品。“十二五”時期什邡分廠將全力實施易地技改工程，有力打造“什煙智造”品牌工廠，奮力推進四川公司“一流卷煙制造基地”建設，助推川渝公司躋身行業第一方陣。

（二）四川煙草工業有限責任公司什邡分廠目標績效管理現狀

什邡分廠一直采用以結果為導向的目標績效管理方式，從制度層面、組織層面都建立了比較完備的目標績效管理體系。建立完善了《目標管理與考核分配辦法》，明確了目標管理與考核分配的細則，成立了“績效管理工作領導小組”，為績效考核結果的公平、公正提供了有效的組織保障。建立健全了三級目標責任體系，以四川煙草工業有限責任公司下達的經營目標為依據，采用簽訂目標責任書的形式，從工廠到部門，從部門到崗位，層層落實分解，為年度經營目標的實現提供了有力保障。但是，長期以來，工廠績效考核模式一成不變，目標指標的設定與集團公司戰略結合不緊密，職能部門和企業員工的積極性和創造性受到壓制，工廠運營效率有待提高。

（三）工廠目標績效管理中存在的問題及原因分析

為摸清工廠目標績效管理中存在的問題，課題組大量收集了工廠發展戰略、管理組織、人力資源、財務管理、生產管理、設備管理、質量管理、安全環保、技改、企業文化等資料及數據，對工廠管理運營水平有了初步了解。同時精心設計調查問卷，共發放調查問卷520份，收回有效問卷390。開展對各層級人員調研訪談，對工廠高層領導、中層領導、基層管理人員共計50余人開展了訪談。通過資料分析、調查問卷、調研訪談等，課題組歸納了工廠目標績效管理中存在的四大問題，具體如下：

（1）企業管理工作目標缺少統籌規劃。受行業客觀因素的影響，國家局、川渝中煙、四川公司推動的各項工作，其推動主體不同，推動時機不同，推動力度不同。作為具體執行單元的工廠，由于企業管理工作的統籌、整合不夠，導致工廠常常將某一活動作為一個單項工作孤立來抓，與其他管理相割裂，導致工作目標過多，工作的目的性不強，工作效率偏低。通過調查問卷，大部分干部和員工反映在日常的工作中缺少統籌規劃。

（2）目標的設定多數按公司標準，沒有將目標指標的設定與戰略目標有效鏈接，未做到拉升目標追求卓越。目前工廠年度一級目標按四川煙草工業有限責任公司下達的年度目標為準，對各部門目標設定，多數也按公司標準，忽略了長遠戰略目標，沒有將目標指標的設定與戰略目標有效鏈接，使得各職能部門及員工不清楚本部門和自己的績效考評指標與實現企業戰略的關系，導致工作無目的性，積極性隨之下降，不利于工作任務的完成，更不利于戰略目標的實現。

（3）職能部門績效考核結果不能真實反映工作績效。在現行目標績效考核模式下，承擔主要經濟指標的部門，由于擔負的指標較多，越容易扣分，而擔負支持保障的職能部門的考核結果也拉不開檔次，失去了績效考核的意義。部門價值得不到體現，更容易在員工中形成“干好干壞差不多”的錯誤想法。

（4）績效持續改善未形成閉環。工廠績效管理流程單一，現行的績效管理仍以績效考核為主，只是將績效考評結果應用于績效工資的發放上，而未實施績效管理應有的其它幾個環節，目標績效管理有待從績效考核向績效管理提升。例如，工廠在日常績效考核中，對考核結果差的指標不僅沒有整改計劃，而且也沒有后期的跟蹤和考核，持續改善的績效管理流程還需進一步完善。

四、改進建議及措施

針對上述四個方面問題，課題組有針對性的優化、設計、完善什邡分廠目標績效管理體系。基本思路是：聚焦戰略，以川渝中煙嬌子品牌“126”戰略目標和四川公司“一流卷煙制造基地”建設以及工廠“什煙智造”品牌工廠目標統領各項工作，對企業戰略目標由上而下進行層層分解，最后轉化為員工的關鍵績效目標。優化、完善目標績效管理體系包括：建立目標績效管理平臺，建立包含周邊績效指標在內的關鍵績效指標體系，形成目標制定、目標執行、目標分析、目標改善的閉環管理。具體改進措施如下：

（一）聚焦戰略，優化、設計目標績效管理體系

課題組采用平衡計分卡這種基于戰略的績效管理工具，其核心組成部分之一是戰略地圖，戰略地圖以最簡練的方式對企業的戰略重點進行方向性、可視化的描述，實現各層級對戰略的共識。戰略地圖自上而下逐級分解，把企業的戰略目標逐一分解到不同管理層級，一方面可以保證企業的戰略意圖能夠落到實處，另一方面也會使不同管理層級感受到與企業戰略的關聯度，不僅知道自己的目標是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標，從而更為準確地把握工作重點。

（二）加強目標績效管理理論知識培訓

對目標績效管理相關理論知識進行培訓，同時對目標管理體系設計人員、各部門負責人和業務骨干進行相關知識普及及體系相關內容培訓，使各部門能夠很好配合進行目標績效管理體系方案的設計。

（三）設計部門關鍵績效指標

關鍵績效指標（KPI）是開展目標績效管理的基礎。什邡分廠的KPI指標體系以平衡計分卡和戰略地圖為思路框架，建立廠級、部門的關鍵業績指標（KPI）體系，并分解到崗位KPI指標。通過目標績效管理體系，上一層可通過對下一層KPI的管控進行日常管理，實現從“績效考核”向“績效管理”的轉變。

圖5 什邡分廠KPI指標體系框架示意圖

（四）設計部門周邊績效指標

周邊績效考核體現對相關部門服務的結果，在業務關系較為密切的部門之間相互進行。部門周邊績效考核主要分為兩個層面：部門間周邊績效考核和分管廠級領導對部門評價考核。通過建立周邊績效考核指標，綜合應用上級、周邊、業績三類評價方法，使部門的績效考核指標更加全面、完善，提高各部門間的協作效率，增強各部門的服務意識。

（1）部門間周邊績效考核。主要是通過設計五類指標，劃分四個檔次對部門間進行周邊績效交叉考核。

五類指標：主動性（服務其他部門的積極主動性）

響應時間（協助其它部門工作的及時性）

解決問題實效性（處理、解決問題的能力）

信息反饋及時性（信息及時收集、處理、分析、反饋的能力）

服務質量（工作質量的滿意度評價）。

四個檔次：A（100-120分）超出目標

B（80-99分）達到目標

C（60-79分）低于目標

D（60分以下）遠低于目標四個檔次。

考核頻率：按季度進行評價。

（2）分管廠級領導對部門評價考核。主要通過設計八類指標、劃分四個檔次，由廠級領導對部門工作進行評價。

八類指標：準確性（按計劃嚴格準確執行的能力）

效率（時間和資源利用效率）

計劃和組織（根據上級要求，制定計劃，有效組織實施的能力）

戰略思考（大局意識，關注中長期目標）

解決問題的能力（發現問題，抓住關鍵解決問題的能力）

推斷評估能力（對所做決策有良好的權衡和判斷評估）

決策能力（在處理難點問題時，方案適當，處理果斷，效果好）

創新能力（善于學習，善于思考，不斷創新工作方式方法）

四個檔次：A（100-120分）超出目標

B（80-99分）達到目標

C（60-79分）低于目標

D（60分以下）遠低于目標四個檔次。

考核頻率：按季度進行評價。

（五）建立持續改進的績效管理機制

強化企業管理辦公室對目標績效管理的統籌功能，從計劃目標確定、指標權重選擇、績效考核組織、績效跟蹤記錄、績效溝通指導、績效結果反饋、績效結果運用、績效持續改進等環節入手，建立持續改進的績效管理機制。加強考核結果反饋與跟蹤改善，對達到考核要求的目標繼續提升，未達到要求的目標下發改進計劃，并對問題進行跟蹤驗證，形成閉環。各個部門要針對考核中薄弱指標制定月工作計劃，企管辦將工作計劃納入下月的考核。通過目標的持續改進，促進管理水平不斷提升。

五、結語

科學的目標績效管理體系，是煙草制造企業持續健康發展的巨大推動力，目標績效管理體系更需要在實際運行過程中不斷完善，逐步建立一個與公司戰略、工廠生產運營實際相結合的體系，才能充分發揮目標績效管理的作用。當然，在持續完善過程中，更需要工廠高層領導的不斷推動和改進，更有待于員工的積極配合和實踐。

篇2

關鍵詞：汽車零部件行業 績效評價 研發人員 績效指標

目前中國汽車零部件行業的發展現狀及汽車零部件行業企業研發人員的特點，運用KPI的績效考核方法及模糊層次分析法，為汽車零部件行業人力資源部及研發部門研究適用于研發人員的績效考核指標體系設計的思路，及指標權重的設計計算方法，確保績效考核的全面性、科學性和實用性。

一、基于KPI的汽車零部件行業研發人員績效評價指標模型的構建

績效考核的指標模型可以分為目標層、準則層、一級指標、二級指標及三級指標。以研發部門經理為例：目標層為研發部門經理績效考核評價，準則層分為部門工作績效、工作能力及工作態度；部門工作績效的一級指標分別為：財務績效、客戶滿意績效、內部管理流程績效和員工成長和創新績效；依次類推，構建遞階層次結構，詳細指標模型如表1。

二、運用模糊層次分析法計算各個指標權重

1.遞階層次結構已構建

詳見表1。

2.構建模糊互補判斷矩陣

模糊一致判斷矩陣步驟省略，0.1-0.9的判斷尺度表步驟省略。

本文分別向汽車零部件行業的5位專家發出打分問卷（2位研發部門經理， 1位工廠總經理， 2位高級人力資源部經理），專家根據其專業知識和經驗常識做出判斷，形成模糊互補判斷矩陣。

3.將模糊互補判斷矩陣轉化為模糊一致矩陣

在構造模糊判斷矩陣時，需要考慮模糊判斷矩陣的一致性。然而在實際決策分析中，往往不能直接構造出具有一致性的判斷矩陣。因此需要通過公式1和公式2進行轉化。從而獲得模糊一致性矩陣，以 （ 為第 位專家）表示。

4.計算層次單排序

由于是5位專家的評分，通過計算，可以得到本文中21個綜合模糊一致矩陣及各指標的相對權重如表3所示。

同理可得到其它模糊一致矩陣及相對應的權重。

5.計算綜合權重

得到各指標相對上一層指標的相對權重后，一句各指標的從屬關系，通過線性加權的方法可以得到評價指標相對于總目標的綜合權重。計算公式如下：

由此可以得到各指標的綜合權重。

通過同樣的方法得到項目經理及研發工程師的績效考核指標體系及權重，并在上海一中外合資的汽車零部件企業得以實際的運用。

參考文獻

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隨著現代企業管理的發展，績效評價體系成為關注焦點。本文通過以某國企為案例，闡述了一個知識密集型的國有企業，其績效評價的發展，并由此引出現代企業績效評價體系的一些思考，以求更好的為企業服務。

【關鍵詞】

績效評價；指標設置；KPI

0 引言

現代企業績效評價是考核企業員工是否正常的融入企業經營活動的重要手段，由于各個企業本身的特點不同，以至于我們現在看到的績效評價體系并沒有一個非常統一的什么標準。直到現今這個瞬息萬變的信息時代，企業結構越來越傾向虛擬化，績效評價指標日益多元化，某些非常大型企業組織機構還在沿用單一的評價因素。

一個健全的績效評價體系是在某種程度上決定了企業運轉的良好狀況，但是一個企業真正適合的績效評價體系又不一定是個非常復雜的系統。績效評價體系的設置，是和這個企業的核心價值觀，以及企業的經營理念息息相關。

1 以某國企為例闡述績效評價是如何實現的

首先來說，績效評價體系是伴隨著公司業務的日常化和程序化而產生的，無論是否形成文案性的規章，它始終存在于企業的存在與發展之中。而狹義的理解績效評價體系是怎樣制定的，我們只能從文字性的東西來理解。

就以本文所了解到的某家國有企業為例，在2007年創立之初，該企業原封不動的將電信行業的績效評價體系照搬進企業，當時企業規模是120人。由于電信屬于基礎通信領域，有足夠的政府支持，并且屬于壟斷行業，所以員工的績效評價體系中只有兩個指標：一個是出勤率，一個是事故率。由此看來，員工可以很容易地拿到全額獎金以及工資，這樣就非常容易導致業績評價與激勵機制的失效。這種狀態一直持續到2009年。此時企業的規模已經擴大達到了500人左右。而由于原有的評價指標過于簡單，使得新進員工既沒有壓力也沒有動力，而老員工更是難以提升工作積極性。在企業內部的上升渠道就是所謂的“論資排輩”。再加上本身公司從事開發項目市場競爭激烈，2009年底企業一度陷入困境。

面對如此窘境，想要擺脫原有失效的評價體系，第一步就是確定方法。在一個知識密集型開發方向企業當中，沒有辦法采用工作日志法，腦力勞動的工作性質也不能用觀察法來判斷。所以采用了資料法和面談法。在重新審視了現有的評價體系的基礎之上，采用分層隨機抽樣的方式選出了面談對象，然后根據計劃進行面談工作。在得到第一手面談資料后，又通過對本行業的績效評價體系的仔細分析，最終確定了評價指標。最終評價體系分為四個大部分，并且在一個績效評定周期結束后要做360°評價，從二元的評價指標一下子豐富到了十七項指標，并且淡化了出勤率，非日常部門員工可以在項目組內自由安排時間。原來的固定金額獎金也被改成了績效工資與項目提成。在很大程度上讓員工通過績效考核而分享到公司盈利的實際利好效果，從而大大提高了年輕員工的積極性。在每個季度結束后，績效考評最差的人要被勸退，大大提升了員工的工作效率。

2012年底，隨著業績評價體系逐漸構建起來，改革效果也是十分顯著的。企業發展逐步好轉，而這套績效評價體系已經作為企業的經典案例留檔。

2 現代企業績效評價指標體系的構成

2.1 現代企業績效評價指標體系遵循的原則

那么我們就從這個案例入手，可以看出：績效指標的構成，它必須遵循smart原則，即代表性，可度量，可操作，現實性和時效性，以滿足企業組織幅度管理的需求，促進組織整體效率的提高，并符合成本控制的要求。所謂KPI，它必須是企業的在績效考核中的關鍵指標，這里包含縱向戰略目標的解析，還有企業橫向業務流程的分解。凡是能給企業帶來實際效益或者可以幫助企業控制成本的因素，一般都會作為KPI存在于考核體系中。一個績效考核系統的指標除了關鍵因素之外，還會有一些損益因素。如對企業有負面影響的或者是企業核心價值觀所反對的因素，再如對企業有實際好處卻被傳統價值觀所反對的因素。

2.2 不同企業有不同的績效評價指標體系構成

從一個企業的績效考核體系的關鍵指標構成，可以看出這個企業究竟看重員工的哪些表現，也就反映了這個企業的經營戰略和業務流程。一個以人為本的企業，必然會在自己的績效考核指標中側重于員工的滿意度，客戶的滿意度，而相對忽略一些剛性要求。而一個注重效率的企業，則會在它的績效考核指標中突出對產品質量，產品數量以及生產流程的把控中。趨中的行業則對這兩點都比較看重，在照顧到客戶和員工滿意度的基礎上最大程度的提高生產效率。如果說重視員工與客戶滿意度的企業類型稱為俱樂部型，而注重效率的企業稱之為傳統型。俱樂部型企業往往是高端的服務業，如高檔酒店管理，珠寶行業，奢侈品行業等。注重個性化的服務，要求最大程度上貼近客戶都需求。傳統型企業的代表就是勞動力密集型企業，服裝廠，工廠等。單位時間內生產的越多，那么企業的盈利則會越大，這些企業往往會非常忽視人的作用，認為人是機器的一部分，但不可否認這種企業的單位效率往往比較高。現代大多數企業普遍采用中間型績效考核制度，貼近客戶和員工的需求，同時最大程度上滿足市場。因為企業所提供的服務越來越多遠化，所以企業績效考核的指標體系也越來越多元化，它的構成也越來越廣泛。

2.3 績效評價指標體系與激勵制度的關系

最后再來說一下績效考核與激勵的關系。績效考核是一個工具，激勵是目的。一個好的績效考核制度一定可以起到激勵的作用。因為績效考核體系中的KPI必是企業所看重希望員工所具有的的基本素質，而員工在與企業的互動中了解了企業的機制，能夠良好把握企業的愿景并為之付出努力。那么企業就能良好的運轉，企業良好的運轉就帶來效益的提高，從而在績效分享當中體現在員工個人收入的提高。那么這樣的績效考核的互動關系就是個良好的激勵關系，讓員工通過自己的努力把企業的發展轉化成為自身收入的增加，為了追求更多的收入員工又必然會趨向于KPI，從而達到激勵的目的。有效的業績評價與激勵機制總是需要管理者在制定政策的過程中把握合理、客觀的期望值。忽略客觀實際的評價與兩極分化的極端激勵機制很難促使企業員工把工作做好，非但不會有激勵的作用，甚至會影響企業經營活動的正常進行。由此可見，企業要實現高速發展，應當追求在未來尚有發展空間的潛在效率。把握合理的期望，戰略性地培養、鼓勵有勝任能力的員工，使其能夠為企業充分創造價值。

綜上所述，在相關體系設計實施的過程中，企業應當堅持秉承以企業績效評價與激勵機制同步改革完善的方針，從而構建與自身發展相適應的績效評價與激勵機制，提高工作效率、提升企業形象、吸引優秀人才、不斷打造企業核心競爭力，在未來的發展中立于不敗之地。

【參考文獻】

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【摘要】 沒有目標，就沒有管理。因此管理者應通過制定目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價。那么如何有效地分解目標，筆者認為，應從業務流程入手，開展流程優化，將流程與目標有機對接，充分識別關鍵過程績效指標，構建三級指標體系，從而有效達成績效約定。

 

【關鍵詞】 制造企業 流程優化 目標管理

一流的管理，造就一流的企業，管理一如企業的“氣血”，它能否做到激濁揚清、革故鼎新，決定著這個企業發展的生命力。

企業管理不是為管理而管理，管理的過程就是組織目標實現的過程。無論是國家局提出的體系“五化”建設，還是開展的“管理創一流”活動，無不將目標管理上升到戰略高度，強化目標的戰略引領作用。

 

因此，在行業改革創新的大背景下，目標管理從傳統之囿中突圍，已勢在必行。

一、卷煙制造企業基于流程優化的目標管理實施背景

近年來，許昌鄭煙廠的目標管理既面臨行業發展新形勢的挑戰，也面臨工廠內部業務流程管理存在諸多盲點和松弛點的困境，還面臨工廠目標策劃、分解、評價等工作的滯后。

1、適應改革發展新形勢的需要

在2010年，國家局提出以“體系目標化、管理流程化、流程信息化、基礎規范化、改進持續化”為重點的體系“五化”建設，在2012年初提出開展“管理創一流”活動，明確要求把建設“一流的目標管理”作為主要內容之一，這無疑對目標管理提出了更高要求。

 

2、實現業務流程高效運行的需要

優化業務流程是實現企業運行順暢高效的基礎，是實現有效目標管理的前提。當前，工廠職能管理機構職責定位不清晰、流程中間層次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不閉環等管理松弛點和管理過程中存在的薄弱環節。因此，必須梳理和識別工廠主要業務流程，界定流程各環節內容及各環節間管理關系，形成業務的無縫銜接。

 

3、有效克服管理缺位、責任缺位、考核缺位的需要

指標的設定決定了工作的動機。當前，工廠目標從上至下的逐層逐級分解不徹底，針對目標所涉及的流程、要求、責任主體等差異，沒有配套健全主、監、協目標責任體系，沒有將目標職責、控制標準和評價規則，逐級分解落實到基層崗位和指標參數層面。

 

怎樣看待和理解“目標管理”，決定了怎樣實施“目標管理”及實施怎樣的“目標管理”。基于上述原因，許昌廠從2012年年初，開始實施以流程優化為核心的戰略目標管理體系建設。

 

二、卷煙制造企業基于流程優化的目標管理的內涵與主要做法

“卷煙制造企業基于流程優化的目標管理”的內涵是：以爭創一流目標管理、跨越式提升基礎管理水平為目的，以流程梳理為重點，遵循“總結經驗、把握規律、過程控制、持續改進”的原則，通過調查研究、指標定義、流程梳理、指標庫建立、檢查測量、處置改進等環節，構建目標管理rd-pdca模型，從而使目標和流程有機對接，消除了管理盲點和松弛點，有效克服了管理缺位、責任缺位、考核缺位，形成了提升工廠績效的良性循環，促進了工廠持續、健康發展。主要做法有以下幾點。

 

1、明確目標管理思路，構建目標管理模型

根據國家局“管理創一流”實施方案和許昌廠135發展戰略要求，明確提出目標管理rd-pdca模型。其中，r（research）調查研究，主要針對國家局、中煙公司和工廠戰略所要求的核心工作；d（define）定義，主要針對r階段核心工作，定義目標項、目標值、測量方法和評價周期，作為工廠一級目標并確定目標責任部門；pdca即pdca循環，其中p（策劃）主要包括識別流程、評估流程和優化流程，d（實施）主要包括指標分解、措施分解，c（檢查）主要包括目標考核、目標跟蹤、建立月度運行分析會議制度等環節，a（處置）主要包括檢查流程、數據分析、目標診斷與再策劃等。通過構建起具有內在邏輯關系、動態的、可視化的架構，實現目標管理的明確化和顯性化（見圖1）。

 

2、開展調查研究，策劃一級指標

戰略目標決定流程，流程決定組織，組織決定績效。目標管理rd-pdca模型中，首先要在rd階段按照smart原則（明確性、衡量性、可實現性、相關性、時限性）確定一級指標。一級指標應覆蓋工廠生產運營的全過程、全職責，確保一級指標策劃的全面性、系統性。對此，牽頭部門（企管部門）應根據國家局總體規劃、公司戰略，確定工廠發展目標，并明確指標管理的組織框架與職責分配。同時確定每一個一級級指標的評價主體（通常是職能部門）和責任主體（通常是承擔部門）。責任主體（例如生產、設備、安全等）負責分解策劃二級指標（部門級），并落實到各車間部門；各車間部門負責策劃本部門的三級指標（崗位/班組級）。

 

策劃一級級指標時應充分關注考慮如下因素：國家局總體發展規劃，創優、對標的具體要求；上級公司發展戰略、工作要求等；卷煙工廠發展方向或目標；顧客、相關方、法律法規的要求；卷煙工廠組織架構、職責分工、生產工藝特點等內部條件和基礎；可以經濟地通過計量儀器、檢測工具等方法測量、計算而獲取數據；內部可控，能夠實施控制、加以影響、進行改善。工廠一級指標的策劃，應確保自上而下、自下而上的充分溝通，確保統一理解和認識，并明確各類各級指標的測量周期、測量方法和測量部門。

 

3、制定流程清單，開展流程評估

流程清單是開展流程優化的前提。按照流程分級的原則（一級流程：即核心業務流程，指對工廠戰略起決定性作用的流程；二級流程：指部門與部門之間的流程，如人力資源流程；三級流程：指部門內部的流程，如招聘流程、培訓流程）制定流程清單。其中，一、二級流程的負責人為部門，三級流程的負責人為崗位。

 

制定流程清單后，需要對流程進行評估，流程評估的方式主要通過績效評價和客戶反饋的方式來進行。其中績效評價主要是根據企業、部門的目標績效完成情況，分析評估相關業務流程的質量和運作狀況；客戶反饋主要是根據流程客戶（包括直接、間接客戶和內部、外部客戶）通過投訴、抱怨、調查反饋、消極反應等方式傳遞意見時，應分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。

4、實施流程優化，識別過程績效指標

流程評估結果是流程優化需求的主要來源。運用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程診斷方法，建立由企業核心價值鏈、跨部門業務流程、標準作業程序組成的企業流程樹，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責任到崗的三級流程體系，同時根據流程圖和流程說明選取關鍵控制點，并提取可測量的指標，將流程與目標有機對接，充分識別關鍵過程績效指標。

 

對于提取的指標，按照一級流程、二級流程和三級流程架構，

設計目標分解指標樹。在目標管理rd-pdca模型中，我們首先確定的是工廠一級指標，對于二、三級指標按照目標分解樹圖確定，即按照流程中關鍵活動或關鍵環節的相關因素或要求，確定相應的控制指標。

 

5、開展績效跟蹤，采取糾正措施

如果只有目標而沒有檢查跟蹤，那么這個目標可能永遠沒有實現的一天。為了促使目標的達成，首先采用月度考核的方式，由承擔考核職能的部門負責對被考核部門的目標按照設定的測量方法進行考核，并納入部門月度績效考核。其次采用跟蹤抽查的方式，由企業管理部負責對所有部門進行月度、季度、半年度、年度跟蹤抽查，將評價結果反饋責任部門和承擔考核職能的部門。再次采用運行分析會制度，通過會議的召開，強化部門間的溝通和協調，發現問題，持續改進，著力解決影響工廠發展的一些難點問題，會議結束后形成會議紀要，對會議上提出的問題明確責任部門和完成時間，跟蹤落實。

 

考核不是目的，對于沒有完成的目標，要采取糾正預防措施。首先，通過檢查流程，采用5why分析法，解釋數據背后的原因，找到關鍵的末端因素，針對末端要因采取措施。其次，對于通過逐級檢查，采取糾正措施仍不能完成的指標，要進行目標診斷與再策劃，調整目標項或目標值。

 

三、以流程優化為核心的戰略目標管理體系建設的實施效果

以流程優化為核心的戰略目標管理體系建設項目，經過一年的運行取得了一定的階段性成果。

1、理順了業務流程，為各項業務的高效運行、無縫銜接奠定了基礎

運用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程優化方法，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責任到崗的三級流程體系，到目前為止共梳理流程115個，優化項為51項，搭建了生產制造主要業務流程框架。

 

篇5

【關鍵詞】QCDS；Qulity；Cost；Delivery；Service；績效考核

供應商績效考核的主要目的就是跟蹤管控供應商供應產品或提供服務的整體質量。在對供應商的績效考核過程中，盡可能對其績效進行量化，以便于更直觀的對供應商的表現進行評估。在考核其與供貨協議中約定條件的相符情況的同時比較提供相同產品和服務的供應商，以便增加與優秀供應商的合作，形成一種優勝劣汰的局面。

而對供應商的考核不僅有助于更好地讓采購企業及時的進行決策，同時也有利于采購企業與供貨方進行更好的交流，使采購企業及時將績效評估結果反饋給供貨方，同樣供應商應該對采購企業對其考核的準則、方法和程序有清楚的了解[1]。必要的時候，如果供應商的質量或者交貨準時程度偏離協議較多，采購企業就應聯合供應商分析問題所在并積極尋求解決方案。任何供應商都是可以培養的。供應商的服務出現不盡如人意的地方，如果采購企業只是簡單粗暴地對供應商進行懲罰或者中斷合約，其會對供應商的積極性產生嚴重的打擊。因此，在對供應商進行績效考核的過程中，應該及時跟供應商加強溝通，特別是在績效考核中績效偏低的部分，不但要嚴重提出，同時應該提出相應的改正策略或者建議，從而使得供貨方及時發現自身的不足，及時進行改正，從而使得供貨方從中得到更好的激勵以及指導。

為了客觀公正科學的反映出供應商供應活動的運作情況，應該建立與之相適應的供貨商績效考核準則體系。評價供貨商的主要因素有一下幾點：質量，價格，交貨準時程度，售后服務和供應商開發等。

由于不同企業的經營范圍不同，因此不同供應商的產品結構以及其服務各異，因此相應的績效考核標準也有所不同。最初的供應商績效考核著重考核供應商所交付貨物的質量以及交貨的準時程度。而目前的較為先進的績效考核系統則包括供應商的支持與售前、售中、售后服務，同時亦包括供應商參與采購企業新產品開發的參與度等指標。

QCDS最初由豐田公司提出以作為衡量其供應商的供應水平的指標之一[2]。QCDS分別意為：品質、成本、交期、服務。這套指標不僅適用于汽車零部件生產，用于其他產品也很合適而且全面，簡單而直接的描述了客戶對一產品的所有要求和期待.如果有其他方面，也可以相應的歸結于這四項中的某一項.所以這項指標很快在日本制造業里推廣開來，甚至成為一些工廠的生產制造管理理念。之后，隨著日本對外貿易和海外采購活動的展開，這種理念又傳播到其他國家和地區并慢慢開始發揮影響，當然也包括中國。

概括起來講，目前針對供貨商的績效考核主要為一下幾個大的方面：Quality供應商所提供的產品的質量；Cost產品成本；Delivery供貨的及時性和柔性；Service配合與服務準則。

1.質量

供貨商的產品質量是供應商績效考核中最為基本的，也是最為關鍵。何謂質量，質量可以定義為所有產品以及服務的營銷、工程、制造以及維護等特征組合，通過這些體現出使用中的產品和服務可以達到或者超過顧客的預期[3]。簡而言之，即質量為適合實用或者符合要求。

產品批次合格率=（來料合格批次/來料總批次）*100%

此指標可以用來比較競爭供應商之間的質量績效，從而可以更好的選擇合格率高的供貨商，也可以作為供應商要實現或者超越的絕對目標，作為評估、資格認證和鼓勵的方法。

產品抽檢缺陷率=（抽檢缺陷總數/抽檢樣品總數）*100%

作為一個考核指標，他反映了售后的故障率。它用于監控售后產品績效，管理售后支持成本[4]。同時也可以追蹤出現故障的根源問題，為供應商提高產品設計和新的新的設計方法提供支持。

2.成本

此項考核指標主要關注為降低采購成本所做的努力。在運用成本績效考核時要非常謹慎，消減成本的方法至關重要。相互合作帶來的成本下降和向供應商施加壓力使得成本下降，在帳面上看起來是一樣的。但是在成本下降的的過程可能產生長遠的戰略影響。雙方合作可以共同降低成本作為做好的戰略合作。如果使用壓迫的方式使得供應商降低市場價格，可能導致供貨商為了降低自己產品成本而偷工減料，從而對采購企業的產品質量產生重大影響，可能導致失去市場的后果。

價格水平：講采購企業掌握的市場行情與供應價格比較或根據供應商的實際成本結構以及行業利潤進行判斷[5]。

成本降低的能力：供貨商是否具有降低成本的能力，成本下行空間有多大；是否真誠地配合本公司或主動的開展降低成本活動，制定改進計劃并積極地實施改進行動，是否積極主動地定期與采購企業探討價格。

報價及時性，報價是否客觀、具體、透明。

付款條件：供貨商的付款條件將對企業的現金流產生重要的影響，應該良好的付款周期使得本企業保持良好的現金流，同時提高本企業的資金的利用率。

3.供貨及時性

與供應商的供貨及時性及柔性水平相關的評價準則主要包括準時交貨率及反應、交貨周期、產品研發周期、新產品引進計劃及周期、訂單變化接受率等。

準時交貨率=（按時交貨實際批次/訂單確認的交貨總批次）*100%

篇6

關鍵詞：單元化生產；團隊績效；指標體系；權重

一、背景研究

單元化生產方式的興起源于上世紀30年代，歐美式的單元化生產基于斯﹒帕﹒米特洛凡諾夫提出的成組技術理論，并于90年代盛行于日本，豐田、索尼、松下等公司先后引入這種生產方式。新世紀以來，制造型企業不斷尋求新的新的組織方式和管理方式以適應競爭激烈的市場環境，團隊生產的組織方式被廣泛采用。

本研究所提出的單元化生產團隊比較側重于歐美式單元化生產的概念：“將工廠的機器按照產品單元進行劃分的物理形式上的分組，每個生產單元要能夠生產一族需要相似的機器、工具、器具模型及固定裝置的零部件，這些零部件可以在一個單元內完成從原材料加工到完工的全部生產過程”①。

二、基于層次分析法的生產團隊績效要素權重的確定

1、構建單元化生產團隊績效指標要素層次結構模型

研究通過綜合國內外關于生產員工、固定團隊和生產部門等績效測評指標體系的研究結果的基礎上，增加新的指標、修訂原有指標、調整相關指標，并結合單元化生產團隊績效測評的特性和各指標間的隸屬層級關系最終構建單元化生產團隊績效指標要素遞階層次模型，如圖1所示：

生產效率指標要素包含產值成本率、生產計劃按時完成率和設備產出率三個方面。其中產值成本率反映了團隊的生產效率；生產計劃按時完成率表明了團隊對計劃任務的完成度和完成效率；設備產出率反映了團隊對機器的使用率。

團隊的生產質量包含產品合格率和產品返工率兩項子指標。產品合格率是產品質量的重要體現，產品合格率越高，整體生產質量則越高；產品返工率越高則表明團隊在一定的生產時間內所能加工的產品數量降低，影響團隊績效。

生產安全方面，研究機械制造企業安全績效考核指標研究，結合生產團隊的特性，提取單元化生產團隊績效生產安全指標要素：生產安全事故發生次數和生產安全落實程度。

工作態度反映了團隊成員對團隊工作的敬業和奉獻精神，良好的工作態度是獲得優良團隊績效的前提條件。研究設計和提取出單元化生產團隊績效考核的工作態度指標和出勤率指標。

工作滿意度是指生產團隊成員對其工作環境或工作本身的情感反應，員工的離職意向員工滿意度是呈負相關；整體滿意度則是指員工綜合各方面因素考量后，對團隊或企業的滿意度大小。

2、建立判斷矩陣

本文根據單元化生產團隊的生產特點設計了生產團隊績效因素重要性測評量表，量表為5點李克特量表，每個指標要素的重要性分為非常重要、比較重要、一般重要、不太重要和不重要五個等級，對應分值為5分、4分、3分、2分和1分。每個指標的相對重要性由所有測評者對同一個指標的測評分數進行加權平均。每個指標的相對重要性由所有測評者對同一個指標的測評分數進行加權平均，通過下列公式計算得出：

四、總結

研究在總結和歸納大量的相關研究文獻的基礎上，構建單元化生產團隊績效評價指標體系，共包含生產效率、生產安全、生產質量、工作態度和工作滿意度5個準則層要素及下屬產值成本率、產品合格率、生產安全事故發生次數、出勤率和離職率等13個指標層要素，并以此建立單元化生產團隊績效指標要素結構層次模型。運用層次分析法，構建指標要素的重要性判斷矩陣，通過AHP軟件分析最終確定各項指標的權重值，為團隊績效考核工作奠定基礎。（作者單位：東華大學）

注解

①Brusse.Bongaerts.Wyns et al.A Conceptual Framework for Holonic Manufacturing： Identification of Manufacturing Holons[J].Journal of Manufacturing Systems.1999.18（l）：36.

參考文獻

[1]Urban Wemmerl v. Nancy Hyer. Procedures for the Part Family/Machine Group Identification Problem in Cellular Manufacturing[J].Journal of Operations Management.1986.6（2）： 125-147.

[2]Timothy Judge. Carl Thoresen. Joyee Bono and Gregory Patton. The Job Satisfaction-Job Performance Relationship： A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulleting[J].2001.l27：376-407.

[3]Castka. Bamber. Sharp and Belohoubek. Factors affecting successful implementation of high performance teams .Team Performance Management： An International Journal[J].2001.Volume7.Number7/8：123-134.

[4]喻天舒.企業關鍵業績指標構建方法的比較與選擇[J].財會通訊（綜合版）.2007.5：74-77.

[5]吳國慶.不同任務類型下團隊績效影響因素的實驗研究[D].蘇州大學，2009.

[6]趙海霞.龍立榮.團隊薪酬激勵效果影響因素研究現狀剖析與未來展望[J].外國經濟與管理.2010.4： 42-48.

篇7

關鍵詞：目標目標管理考評

引言：隨著人類的進步和社會經濟的發展，管理所起的作用越來越大。當今世界，各國經濟水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。企業作為社會的基本經濟細胞，它的發展無疑是社會經濟發展的基礎。美國的鄧恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年來，他們對破產企業進行了大量的調查。結果表明，在破產企業中，幾乎有90%是由于管理不善所致。調查顯示，我國80%以上虧損企業也是由于管理不善造成的。由此可見，企業管理是企業興衰的決定因素，也是社會經濟發展的決定因素，它越來越成為人們關注的焦點。

一、目標管理的基本概念

（一）目標

目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執行目標（季度或月度）

目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經濟、社會效益。

（二）目標管理

所謂目標管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法。

目標管理，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得•德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

“目標管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學管理學說和梅奧的人際關系學說（后來發展成為行為科學）的基礎上發展起來的一種先進的科學管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業的目的和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

目標管理的概念的理解從以下幾個方面

目標管理是現代管理的科學辦法之一。工廠為了實現本企業的經營目標和達到工作效果，每年必須明確制定企業的經營決策、綱領和企業發展方向計劃。方針目標實現的全過程要自上而下地建立目標、制訂措施、確定制度、組織實施和嚴格考核，這有利于動員企業所有部門及全體職工同心協力，共同做好一年的工作，有利于提高企業現代管理水平，增強企業素質，提高經濟效益。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協商，制訂出企業各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。

目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力。

目標管理體系的核心：適應外部環境的企業發展戰略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業，現有員工1500余名，作為特殊行業的國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經濟的正常運轉。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發展，東成印刷公司在原材料采購、生產技術創新、第三產業的開拓等方面逐漸擁有更大的發展空間和自，使得企業在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業自身發展的現代企業管理制度，摒棄國有企業存在的眾多瘤疾，更好的適應企業的管理和經營。

三、東成印刷公司目標管理現狀及存在的問題

2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印制企業現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業的管理績效，總公司制定了印制企業管理績效評價規則，對印制企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業的管理能力、優化企業的管理水平，并充分發揮企業各職能部門的作用，充分調動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。

（一）東成印刷公司目標管理現狀

第一，目標的制定。總公司制定的印制企業管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，并根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司將企業目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業管理績效目標責任狀》以確保安全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質，不再繼續向下分解。部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

第二，目標的實施。《企業管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數的返還。

第三，目標考評。考評機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

考評周期上，企業對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，并根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當的評分。

考評處理上，對日常考核中發現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業的發展，其問題主要表現在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日常考核工作主要以企業制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

第四，部門之間協調困難。各個部門工作協調困難，部門只注重自身的績效，不關注兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織內耗大。

第五，目標管理組織體系不全面。因為企業員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監督和控制。[論/文/網LunWenNet/Com]

摘要：目標管理，是管理大師彼得•德魯克提出并倡導的一種科學的優秀的管理模式。目標管理已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。如何有效地進行目標管理，是我國很多企業面臨的現實課題。在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，更要理解目標管理思想的內涵和實質，深入分析企業管理現狀，建立健全各項規章制度，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上。

關鍵詞：目標目標管理考評

引言：隨著人類的進步和社會經濟的發展，管理所起的作用越來越大。當今世界，各國經濟水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。企業作為社會的基本經濟細胞，它的發展無疑是社會經濟發展的基礎。美國的鄧恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年來，他們對破產企業進行了大量的調查。結果表明，在破產企業中，幾乎有90%是由于管理不善所致。調查顯示，我國80%以上虧損企業也是由于管理不善造成的。由此可見，企業管理是企業興衰的決定因素，也是社會經濟發展的決定因素，它越來越成為人們關注的焦點。

一、目標管理的基本概念

（一）目標

目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執行目標（季度或月度）

目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經濟、社會效益。

（二）目標管理

所謂目標管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法。

目標管理，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得•德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

“目標管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學管理學說和梅奧的人際關系學說（后來發展成為行為科學）的基礎上發展起來的一種先進的科學管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業的目的和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

目標管理的概念的理解從以下幾個方面

目標管理是現代管理的科學辦法之一。工廠為了實現本企業的經營目標和達到工作效果，每年必須明確制定企業的經營決策、綱領和企業發展方向計劃。方針目標實現的全過程要自上而下地建立目標、制訂措施、確定制度、組織實施和嚴格考核，這有利于動員企業所有部門及全體職工同心協力，共同做好一年的工作，有利于提高企業現代管理水平，增強企業素質，提高經濟效益。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協商，制訂出企業各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。

目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力。

目標管理體系的核心：適應外部環境的企業發展戰略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業，現有員工1500余名，作為特殊行業的國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經濟的正常運轉。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發展，東成印刷公司在原材料采購、生產技術創新、第三產業的開拓等方面逐漸擁有更大的發展空間和自，使得企業在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業自身發展的現代企業管理制度，摒棄國有企業存在的眾多瘤疾，更好的適應企業的管理和經營。

三、東成印刷公司目標管理現狀及存在的問題

2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印制企業現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業的管理績效，總公司制定了印制企業管理績效評價規則，對印制企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業的管理能力、優化企業的管理水平，并充分發揮企業各職能部門的作用，充分調動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。

（一）東成印刷公司目標管理現狀

第一，目標的制定。總公司制定的印制企業管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，并根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司將企業目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業管理績效目標責任狀》以確保安全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質，不再繼續向下分解。部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

第二，目標的實施。《企業管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數的返還。

第三，目標考評。考評機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

考評周期上，企業對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，并根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當的評分。

考評處理上，對日常考核中發現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業的發展，其問題主要表現在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日常考核工作主要以企業制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

篇8

關鍵詞：石家莊地區；餐飲企業；行業分析

中圖分類號：F719.3 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年3月5日

一、石家莊餐飲行業“用工難”現狀

2011年隨著金融危機影響的減弱，餐飲企業的數量逐漸增多，招聘難度和用工缺口比往年更大。如今石家莊餐飲行業人員的招聘途徑主要有專場招聘會、報紙招聘、自主海報招聘、網絡廣告等方式，雖然投入很大成本但是收效甚微。于是餐飲行業的負責人紛紛把目光投向石家莊市的周邊縣，但是隨著當地人們生活水平和外出工作生活成本的提高，越來越多的人都不愿選擇外出工作，通過這種途徑招聘服務人員也變得日漸艱難。

由于現今餐飲行業服務人員的年齡結構，大部分集中于80后、90后。作為新生代的勞動力，他們的工作觀念已經發生了本質的變化，他們更希望從工作中得到認可和滿足，而不僅僅停留在保證生活必需的基本要求。尤其是在春節期間，他們更愿意留在家里，而且可以因此而放棄工作，這也就造成了節日期間“用工難”的加劇，并且這一現狀已經使得餐飲行業整體服務質量下降、服務項目嚴重縮水。

二、石家莊餐飲行業“用工難”原因

（一）餐飲行業用工流失率高。餐飲行業出現“用工荒”最根本的原因是該行業用工流失率居高不下，目前餐飲業用工流失率已經高達80%。很多餐飲行業負責人都表示，現在服務員的流動性非常大，最大的問題就是舊人留不住，新人招不來，餐飲業因此陷入年年缺人的怪圈，而年底生意越好，用工的缺口也越大。

（二）餐飲行業用工觀念落后。餐飲行業由于是服務行業，并不是所有的人都適合做服務員，所以它的流失率是很高的，并且一些企業缺乏人性化管理，流失率可能會更高，這是餐飲行業用工荒的根源所在。餐飲行業用工一般都選擇偏遠貧窮地區，但近年來隨著經濟發展，餐飲業工作時間長、勞動強度大、薪酬低，也使得這些地區的年輕人不再考慮進入餐飲行業。

（三）新生代勞動需求的轉變。“用工荒”反映了中國人口老齡化和年齡結構性變化，要解決這一問題，并非一朝一夕。新求職人群是以“85后”、“90后”為主的新生代農民工，在就業上，他們和老一代農民工最大的不同是，工資已經不是他們找工作的唯一考慮因素，他們更在意工作環境和個人價值的實現，工廠化、大規模、流水線式的枯燥工作環境，已經難以讓他們滿意。

（四）國家對農村地區優惠政策支持。從事服務業的人員多以石家莊周邊縣市居多，如今各縣市都推出了針對農民工就業的“春風行動”，鄉鎮就業機會增多，他們很容易在當地找到工作。“就近、就地就業雖然工資相對少一些，但是生活成本低，而且還能照顧家里的老人和孩子，進城就業不再是農民工唯一途徑。

（五）石家莊餐飲行業績效考核誤區。隨著企業一步一步的發展，企業就會想到進行績效管理。但由于公司高層和員工對績效管理認識的差異，使之在績效管理和績效考核的實際操作中出現了很多問題，從而造成了高層和基層之間的溝通障礙，影響了整體的服務水平。存在的主要問題有：1、考核的目的不明確，不知道為什么要考核；2、考核指針設定缺乏科學性，考核標準比較模糊。多數公司的績效考核由于公司員工對績效考核的認識不夠，在績效考核的整個操作過程中態度不夠端正；3、由于考核方法的專業性和技術性比較強，造成實際操作的不順暢；4、職工對績效考核體系缺乏理解，考核過程形式化。很多企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內心都認為績效考核只是一種形式而已。

三、石家莊餐飲行業如何應對“用工難”

（一）增加員工工資和基本福利。雖然增加餐飲行業服務人員的收入不是解決“用工難”的根本途徑，但是必須要走的一條路。只有增加了服務人員的收入才能緩解其在外工作的生活壓力。員工是餐飲企業不可或缺的重要資源和核心能力，企業必須尊重外來務工者的合法權益，在工資待遇、社會保障等方面有所提高。因此，經營者要從根本上想辦法留住人，除提高工資外，還要加強社會保持待遇和福利措施、規范工作時間、提供相關的培訓，并承諾上升的空間等。

（二）計時工、暑期工餐館用工花樣翻新。當遇到餐飲行業的旺季時，可以雇用一批小時工，到高校去招聘學生做兼職工作，他們態度好，反應靈光，對工作的適應力強，并且也愿意從事一些社會實踐活動。為了留住這些大學生，餐飲企業還需要提供見習領班等基礎管理崗位，并且開出了比服務員高的薪金待遇。

（三）降低員工生活成本。租房支出占外出務工人員收入的絕大部分，并且隨著市區房屋租金近幾年的普遍走高，很多農民工感到城市生活的壓力日益增大，而寧愿選擇就近擇業。很多餐飲企業都認為，面對“用工難”，用人單位如果能解決員工住宿，對務工人員會有很大的吸引力。

（四）轉變用工觀念。一是經營者要放寬用人標準，不再僅局限于年輕服務員，可以考慮將年齡適當放寬，一些后廚和后勤工作可以招聘一些中年服務員來承擔，進一步將一些崗位分工，進一步細化，降低各崗位的勞動強度；二是創新多種途徑簡化服務項目來提高服務員的工作效率，爭取在減少用人的前提下保證服務質量；三是餐飲企業可以將一些輔的崗位外包出去，而一些專業性強的崗位依靠高薪和升職來吸引“85后”這些高素質打工者。

（五）建立科學的績效考核制度。一是建立科學的考核制度。首先，需要進行科學的工作分析；其次，確立企業的工作目標，將員工的目標與企業的目標統一起來；第三，借鑒新的科學考核方法；第四，考核周期系統化，平常考核與月度、季度、年度考核有機結合起來。二是加強有效溝通，保證績效考核實效。在考核實施過程中進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正。三是明確企業考核目的，時刻記牢考核的初衷。四是做好員工的培訓，使他們真正了解什么是績效考核，同時具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能。

四、仍待解決的問題

綜上，“用工難”已經成為石家莊餐飲行業發展的重要障礙，一方面說明石家莊第三產業的迅速發展對服務人員的需求量不斷增大；另一方面說明我國的經濟發展進入一個新時期，對于經濟結構的合理化調整提出了挑戰。“用工難”作為一個社會性的問題，其成本也不應都由企業承擔，政府相關部門也亟待出臺相應的鼓勵政策，促進石家莊餐飲行業的發展。

主要參考文獻：

[1]張德.人力資源開發與管理（第二版）.清華大學出版社，2004.

[2]王棚.薪酬管理.勞動社會保障出版社，2005.

[3]李劍.新經濟時代的人力資源管理.企業管理出版社，2001.

篇9

一、今年主要工作開展情況

（一）創新管理工作

1、不斷完善管理與評估制度。創新與改善是企業求生存謀發展的永恒主題。今年我們更加注重創新與改善的有機融合，一是將《管理創新活動實施辦法》和一年一度的《群眾性性質量管理活動方案》優化整合，重新修訂成《創新與改善活動管理辦法》，進一步明確了創新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發員工創新與改善熱情，有效保障組織目標的實現。

2、強化創新與改善工作運行機制。一是加強培訓，為切實提高各級人員對創新管理的認識及成果選題、成果材料撰寫水平，×月×日聘請了專業老師來廠現場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創新課題及改善項目的申報工作，截止×月底，全廠共申報管理創新課題×個，經審核篩選向公司申報了×個課題；經審核立項改善項目×個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。

（二）績效管理工作

1、進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告，組織對廠部年度目標和主要工作、重點工作進行分解，制訂了《20__年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》，明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標（kpi）及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。

2、加強督導，逐步提升績效管理體系運行質量。一是一如繼往開展部門績效規劃的輔導，每月對提交的部門績效合約進行審核，發現問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項×%的權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環節，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。

（三）對標管理工作

1、完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創建優秀卷煙工廠指標體系為內容，分為效率指標、質量指標、成本費用指標、實物消耗指標、節能減排指標等×項一級指標，細分為全員實物勞動生產率、卷包設備有效作業率、卷煙產品質量監督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等×項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重 點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環節，找準工作突破口，結合管理創新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業20__年生產規模在×萬箱以下的×家卷煙工廠中的最優水平為標桿，設立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，推進我廠對標工作上水平。

2、完善對標考核評估制度。為切實把對標工作落到實處，一是進一步修訂完善了《對標管理考核細則》，該考核細則更加注重對標過程的管理以及有效措施、方法和經驗的固化，同時以年度考核達標分為基準，對超過達標分的部門予以獎勵，低于達標分的予以處罰。二是為不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，營造全員參與對標工作良好局面，繼續對tnpm管理、生產效益（質量和消耗控制、設備有效作業率）兩個專項對標項目組織實施內部對標活動，按季度制定內部標桿評價辦法及獎勵措施。

3、完善對標工作運行機制。一是明確要求各部門指定部門對標管理責任人，負責部門對標管理工作的組織落實和與廠對標管理辦公室及相關部門的工作聯絡與協調。二是指導各部門將對標工具運用到管理創新課題的實施當中。三是按照“月度協調、季度分析、半年總結”的要求，加強了對各部門對標工作的溝通協調和檢查督導，及時總結，定期通報。四是運用pdca循環法，及時針對指標波動大或管理短板制訂改進計劃，確保對標工作扎實有效推進。

（四）制度/流程建設

為做好與標準化工作的對接，今年我科仍加強了制度/流程的督查、評審工作，重點從“制度是否完善、流程是否順暢、操作是否規范、執行是否到位、監督是否有效、記錄是否完善”等多方位、多角度對×項制度×個業務流程展開督查，從檢查情況反映總體較好，但也存在個別制度實際操作與現行管理要求不太匹配現象，已及時提出了改進建議。二是繼續抓好制度/流程的廢、改、立工作，今年組織修訂管理制度（不含體系管理文件）×項，新建×項。

（五）統計管理工作

1、加強統計檢查與督導。一是為做好中煙對我廠20__年度內管監督檢查的迎檢工作，今年×月×日，組織相關專業人員對全廠的統計報表、工序記錄、原始資料、臺賬等結合內管監督要求進行了督導檢查，發現問題及時提出改進要求，并加以落實。二是不定期幫助指導統計人員健全統計臺賬。三是每月不定期檢查各部門的統計工作，確保各種統計報表上報及時、準確，統計資料完整齊全，從未出現任何違法亂紀現象。

2、充分發揮統計參謀職能。一方面為全面掌握我廠生產物耗水平，及時發現解決生產物耗指標異常波動問題，堅持月度收集數據，季度進行總結分析。另一方面積極收集省內兄弟煙廠指標進行對比，及時糾偏，較好地發揮了統計參謀職能作用。

（六）信息化工作

1、認真抓好年度預算管理。根據公司和我廠《關于認真做好20__年投資項目立項申報工作的通知》和做好年度預算工作的精神，信息化建設總體設想以符合行業發展方向和產業政策導向，與公司總體發展戰略和規劃相一致，符合公司資產布局和結構調整方向，堅持注重投資效率和效益為原則，去年×月至年初，針對各部門提出的需求，結合我廠具體實際，在進行市場調研的情況下，完成了年度投資項目立項和預算申報工作。

2、認真抓好信息化項目管理和實施工作。在接到公司正式批復文件后，綜合實際情況，×月，制訂了《20__年度公司批復預算項目執行計劃進度表》，明確了各個項目具體實施內容、責任人和完成驗收時間。同時啟動項目實施，在進行了市場再調研后，二季度配合物管科完成了今年it投資項目招投標、合同簽訂和采購工作。×月配合物管科完成了其它數碼設備招投標前期工作。其它資本性支出和預算項目也都在按計劃安排實施。另外，×月建成了我廠圖書室圖書管理系統項目實施和驗收工作。×月中旬至×月初，按公司安排部署完成了行業卷煙準運證制證及到貨確認模式調整項目。×月中下旬，認真組織開展了公司財務及供應鏈系統內部常規調研和重點調研工作。

3、認真做好企業網絡與信息系統日常維護和安全管理工作。一是做好信息系統的后臺管理與日常維護，開展季度巡檢和問題處理。二是及時做好信息系統安全升級工作，做好節假日安全部署與檢查工作。三是結合信息網絡與it治理，×月分別對兩個機房ups電源進行了檢修和維保，做好×s改善與危險源辨識，開展企業網絡和辦公設備的日常檢查與維護，保障各設備正常運行。

4、抓好信息化日常工作管理。按照行業“三查”日常工作和我廠標準化體系推進以及×s管理要求，一是一季度開展了辦公流程梳理，二季度，梳理了機房和數碼設備管理×項制度。二是規范信息化設備和低值易耗品管理臺帳。三是×月和×月，圍繞今年信息化工作創新與改善這個主題，結合落實我廠×s管理要求，針對全廠網絡與通訊線路開展了創新改善第一階段和第二階段整理整治活動。

5、抓好信息化隊伍建設和業務學習培訓，提升應用水平。一是×月×日組織實施了公司舉辦的行業卷煙生產經營數據統計應用項目培訓。二是×月×日至×月×日，完成了行業卷煙準運證制證及到貨確認模式調整實施應用培訓。三是×月×日組織開展信息化技術和管理類書籍讀書報告征文比賽活動。四是分期組織it知識和業務系統知識培訓。四是×月，結合我廠20__年“安全生產年”和“安全生產月”活動安排，開展了中心機房和國家煙草專賣局行業生產經營決策管理系統兩項應急預案演練。通過這些培訓活動，鍛煉和提高我廠信息化人員綜合素質。

（七）質量體系建設工作

1、積極部署和開展體系年度策劃與月度計劃工作。年初，根據上級文件精神，結合對以往工作的總結和調研成果，以工作的創新與改善為出發點，切實做好新的一年質量體系建設總體部署，先后編制并經專題會議討論通過了20__年度《質量體系建設工作策劃書》、《內部審核計劃書》、《產品質量專題內部審核策劃》、《年度質量體系建設工作檢查方案》、《20__年度質量管理體系培訓計劃》和《年度質量體系建設工作考核實施細則》等指導月度和 日常工作的文件，全面策劃好全年體系管理工作。月度各項工作按年度總策劃文件執行，做到有條不紊開展體系日常工作。

2、認真確定并分解年度質量目標，確保目標實現。×月，針對公司和企業標準化工作的新要求，通過召開專題會議、部門宣導和討論等形式評審和確定了廠質量目標，部門分解目標。接著，指導各部門分解到崗位（機臺）和個人，針對各分解目標提出具體對策措施，明確各目標實現情況檢查、數據統計分析方法和改進提高措施，同時明確促進目標實現的跟蹤檢查責任。通過這些舉措，促進全員樹立起“大質量意識，以預防為主，持續改進”的管理理念，做到公司的方針目標、企業的目標的層層落實，讓每一位員工都把質量方針和自身目標牢記于心。

3、加強體系組織建設與培訓，按期落實各項工作與考核。一是強化了體系組織建設。×月中旬，根據國家局及公司大體系的要求，重新調整了質量體系建設工作領導小組，確認了各部門體系負責人、體系兼職管理員、文件管理員和內審員，明確其職責和工作考核。二是抓好體系宣貫與培訓。×月上旬，召開標準化和體系管理專題會議，傳達貫徹落實煙草行業和公司標準化體系建設管理工作會議文件精神，各部門按要求進行系統的學習和總結。×月×日，召開了標準化體系建設啟動大會，并請北京東方易初咨詢公司專家到會指導。×月×至×日，組織人員參加了公司在我廠舉辦的標準化體系建設培訓。×月，在全廠范圍內開展了對國家局近期的×個行業標準以及公司正式實施的×個標準化文件學習培訓。三是落實管理體系各項工作與考核。×月和×月初，根據我廠《質量管理體系建設考核細則》要求，結合一、二季度內審工作，認真完成了部門和內審員考評工作，建立了考核明細臺帳。

4、認真組織體系文件梳理與評審，按期開展文件（記錄）專項檢查活動。×月中旬，按標準化文件的要求組織各部門對本部門編制與執行（使用）的文件（記錄）進行了一次全面的梳理并建立清單。×月下旬召開專題會議，討論評審了中旬修訂的《文件清單》和《記錄清單》。×月中旬，根據年度檢查活動方案要求，以評價本廠審核整改措施的有效性，尋找質量管理體系改進機會為目的，開展了一次專項檢查活動，檢查了我廠20__年×月份內審發現問題整改措施實施效果；驗證20__年×月份認證監督審核發現的問題以及公司20__年×月份內審發現質量管理體系問題的整改措施實施效果。×月份對我廠現行各類文件進行了初步梳理和匯總，同時結合標準化工作要求，按計劃，組織開展我廠質量體系文件評審和記錄的實用性和規范性開展專項檢查。對我廠現行的管理文件和流程進行了調查和評審。×月，對我廠引用中煙的記錄和企業自行制定的記錄進行了全面梳理和匯總，建立了我廠現行的標準文件、體系文件、規章制度、紅頭文件分類匯總清單。按質量管理體系文件是否符合公司標準要求，×月×至×日組織開展了一次質量體系專項檢查活動，評審了生產設備和品管兩個部門的質量體系文件。×月×日-×日根據《公司20__年質量管理體系建設交流檢查工作安排》和《交流檢查工作分工表》的內容在全廠范圍內開展了自查和整改工作，將結果向公司作了反饋。

5、按期組織季度內審工作。×月中旬，我廠組織開展了本年度第一季度的質量管理體系內部審核活動。采用集中審核的方式對×個大過程×個子過程進行了現場檢查活動，共提出整改項×項，一般不符合項×項。檢查各受審部門的文件執行率都在×%以上。×月×日至×日，組織開展企業本年度第二季度的質量管理體系內部審核，同時組織人員參加并完成了公司組織的對贛南卷煙廠進行的內部交叉管理體系內部審核工作。

6、做好體系問題統計分析與改正工作。一是×月份對各部門20__年歷次審核發現的不符合及整改項分別建立了臺帳。×月中、下旬又對今年一季度內部審核發現的不符合項和整改項分部門建立了明細臺帳。通過建立的臺帳，認真對歷次審核發現的不符合項進行了統計分析，提出了改正措施。二是積極開展問題整改工作。20__年×月中旬至×月上旬，積極組織責任部門對認證監督審核發現的×個一般不符合項進行整改，并于元月×日將整改結果提交上海審核中心進行驗證。×月中下旬，積極開展對公司×月份內審發現的×個一般不符合項及×個觀察整改項進行原因分析，提出整改方案和整改措施，將×項問題的落實整改責任，并對實施的整改進行了效果驗證和歸檔。×月×至×日主要是針對20__年一季度審核發現問題整改措施的有效性專項檢查，認真驗證了其實施效果。

二、今年工作存在的問題和不足

回顧一年來的工作，雖然取得了一些成效，但也存在許多不足，主要表現在：

1、員工考核體系有待進一步完善。一是崗位績效指標的提煉仍比較粗放，細化和量化做得不到位；二是崗位管理不太規范，缺乏一套比較完善的崗位規范化手冊；三是崗位素質測評基本無標準，絕大多數是憑印象打分，致使崗位評價有失公平；四是月度合約的制訂不太規范，績效標準、完成情況描述不到位。

2、管理創新與改善活動有待進一步提升。一是不善于尋找工作中的改善點；二是不善于從工作亮點中挖掘管理創新課題；三是課題的選題、成果的總結提煉水平還不夠；四是創新不注重過程管理的現象也比較突出。

3、對標管理工作有待深入推進。一是全員參與對標的良好局面還未真正實現；二是雖然每季組織開展了內部對標評價工作，但對標桿部門或機臺好的經驗和做法未進行總結提煉，予以固化；三是創新與對標的融合度不夠，大多數部門還未開展對標改善工作的立項申報，未將創新課題以對標方式制訂實施計劃。

4、質量管理體系有待進一步提高運行質量。一是iso×標準和體系文件宣貫培訓力度不夠，全員對標準和體系文件的認知度不高；內審員審核技巧不高；二是內審力度不夠、持續改進的重點不突出，組織開展質量管理體系內部審核和改進，全程跟蹤指導和糾正措施實施效果不明顯；三是企業標準化建設剛剛起步，組織實施體系文件評審和制/修訂工作還不是很充分、協調性和可操作性不強；四是開展的體系文件執行督查專項活動效果不明顯，體系文件的有效執行率有待進一步提高。

5、信息化工作推進力度不夠。一是信息化項目總體推進步伐緩慢，項目資金執行率不高。二是員工培訓不夠，培訓計劃目前只實施了×項。三是各項信息化制度有待進一步梳理與完善。

三、20__年工作打算

今后，企業管理科繼續按照公司的工作規劃，進一步在完善對標工作機制、規范績效管理體系運行、加強制度流程建設、發揮統計參謀上下功夫，一如既往地認真履行參謀、助手、協調、服務、把關、督導等六大職能，做好創新、對標、績效管理、統計管理、制度流程建設等工作。

1、進一步完善對標工作機制。一是要繼續加強對標管理的宣貫培訓，進一步提高全體干部職工對對標管理的認識和理解；二是要抓好對標與各項管理工作的有機融合，針對企業各項基礎管理中的薄弱環節，制訂改進措施，解決管理中的問題，夯實基礎管理工作。重點抓好班組管理、崗位勝任力管理、廉能管理、執行力管理、質量安全管理、標準化管理等六個管理創新課題的專項對標工作，確保取得實效。三是要繼續加大對標工作的過程管理，確保對標工作及主要經濟技術指標每月有跟蹤檢查，每季有問題診斷、有分析總結，有改善措施，不斷提升對標工作水平。四是要加大好做法、好經驗的總結提煉，借標準化推行之機，將之形成標準予以固化，從而實現對標工作常態化。

2、進一步規范績效管理體系運行。一是要繼續加強績效管理理念與方法培訓，提高各級人員對績效管理的認識及對績效管理工具的應用能力；二是要指導各部門按照績效管理理論和方法，制定并實施員工考核方案，提高員工考核方案的科學性和可操作性；三是要通過以點帶面的方式，不斷建立和完善崗位規范化手冊，有效推進員工績效考核；四是要繼續按照pdca循環抓好績效管理工作，防止反饋與考核流于形式、走過場。

3、繼續加強制度和流程建設，不斷提升規范化水平。一是要繼續加大對制度、流程執行的督促、檢查力度，及時發現并改進制度執行偏差，規范工作行為 ，確保制度和流程在各部門得到有效的落實和執行。二是要結合標準化工作的推行，組織開展制度、流程評審工作，不斷完善制度、優化流程，提高制度、流程的適宜性、充分性和可操作性。

4、進一步加強統計工作的監督指導，發揮參謀作用。一是要繼續加大統計工作督導力度，確保統計報表報送準確、及時，統計資料系統、完整；二是要結合對標與“創先爭優”工作，進一步完善統計信息收集和分析工作，為對標和“創先爭優”的實施和領導決策提供準確信息，更好地發揮統計參謀職能作用。

篇10

【關鍵詞】電力企業；三維設計技術；應用前景

1 三維工廠設計系統特點分析

目前我國的三維工程設計系統是從三維管道設計演變而來的，在管道的設計上有很強大的能力，從本質上看該系統是數據庫和現實中設計有機結合起來的一個事物，它具有多專業協同設計功能，通過數據庫的共享，建立專業工廠設計平臺，實現工廠設計的專業化、智能化，如此從三維設計系統可以看出該系統設計是經過一定時間發展演變出來的，它特有的專業性從根本設計上就已經加強了電力工廠的質量。

2 三維工廠設計系統優勢分析

2.1統一的設計平臺

三維工廠設計技術不再是平面上的布置一些需要的設施設備和數據，而是真正的建立一個虛擬的三維立體空間，能讓人在設計時一眼看出設計的效果，其中各個部分的設計人員能夠直觀的看出自己的設計和別人的設計是否能有機的結合，設計過程中對各設計部分可以進行全面的溝通進行再設計，也可以根據客戶的要求轉變其中的一些設計，力求達到“力與美”的設計水準。

2.2設計中的無碰撞

二維平面設計，由于各方面的原因，比如溝通、設計圖紙的局限性等，都不可避免的出現設計中各設計相互碰撞，對前期的各項工作帶來重大的損失。三維立體工程設計則有效的防止出現這種問題，運用模塊間碰撞檢查，能有效的設計出無碰撞的工廠，這不僅使施工工期得到了縮短，還有效的解決了成本，提高了經濟效益，創造了重大的社會意義。

2.3施工文件的完整性

在三維建模中，系統會根據設計步驟自動的生成平面設計圖、設施軸測圖、設施設備材料總表與材料報表等關鍵的設計文件，不僅保證在設計中的文件完整性和高效性，更從根本上解決了因人為疏忽造成設計中的損失。

2.4設計成品統一性

在工廠設計之前，工廠項目設計負責人就可以定義數據庫中的參數，用以限定設計人員在設計中對元部件的規格，這樣限定后設計出來的成品在標準上會更加趨近于設計的要求，同時也對材料的采購更加準確容易，減少了工作量。

2.5設計優化

在詳細的設計過程中設計人員通過對數據庫數據的控制，減少設計中數據輸入輸出與匯總的數據量，從根本上極大地降低了人為原因導致的損失，也因為系統模塊在一個整體的環境中運行，極大的減少了因兼容產生的問題。

3 三維工程設計系統在電力系統中的運用

3.1常見問題

由于電力工程的設計周期比較短，通常設計人員沒有足夠的時間自己建模，目前的設計流程是先由設計人員完成二維圖紙，然后再由專門的建模員按照二維圖紙完成三維模型。這種流程下由于建模員沒有實際參與設計，對設計意圖的理解就會有所偏差，容易出現建模的錯誤。

對于已發現的設計質量問題，設計人員如果不能及時解決或者希望現場修改，直到施工時發現問題后才去修改，碰撞檢查的功能就不能得到真正的發揮，影響了設計質量。

三維設計軟件與原先的二維CAD軟件相比，功能強大得非常多，學習、掌握的難度也大很多，許多老員工就不樂意學習新的工具，導致推廣速度很慢。三維設計軟件在專業上應用也主要集中在工藝專業的管道布置設計，三維設計系統的協同設計功能沒有發揮應有作用。

3.2對策

“人”的選擇和培訓。對于建模員，由于工作比較辛苦，在選擇建模員時必須選擇能夠吃苦耐勞，且有相應的專業知識背景，這樣才能保證建模的效率和質量。此外，還需對建模員進行不定期的三維應用、專業知識和質量意識的教育培訓，創建學習型團隊，使建模員不但會建模也懂得新的專業技術，避免理解設計意圖出現偏差。

轉變設計人員設計思路及設計模式。三維設計的設計理念和出圖方式不同于常規的二維設計。但目前大多數設計人員的思維模式及工作方法還沒有完全轉變過來。因此， 需要轉變設計人員設計思路，讓設計人員慢慢適應直接應用三維平臺進行設計，從而發揮三維對設計工作所起到的高效、優質的作用。

組織和設計流程的重組完善。三維設計技術是以歐美發達國家工程公司的項目技術管理和設計流程為基礎的，所以需要有一個更科學、更高效的組織管理結構，并對原有設計流程進行重組。這樣才能使協同設計最大程度的發揮其作用，從根本上保證三維設計技術發揮最大的效益，這也是三維設計技術在國內工廠設計深入應用中急需解決的問題，對電力設計將是一場變革。

建立相應的質量體系結構。采用三維設計技術，特別是日后的設計流程重組之后，必須修改原有的質量體系文件，對人員職責和權限、組織結構、工作程序進行新的界定，還需編寫一系列的質保程序文件，如三維模型質保要求、計算機備份措施等，保證質量體系有效運行。

完善績效考核和激勵制度。三維設計系統需要建立新的績效考核和激勵機制，對接口資料是否關閉、碰撞問題是否消除、設計深度是否滿足要求等進行考核，促使發現的質量問題消滅在設計階段。對采用三維系統進行設計的員工進行一定激勵，使真正意義上的協同設計早日實現。

為了體現具有我國特色的三維工廠設計平臺中的協同設計，加強管道、電氣、土建和設備控制技術等運用，同時也著重關注非管道專業對三維工廠設計技術的配合應用。因為三維工廠設計軟件確實從管道設計系統演變而來的，所以不能完全滿足目前的電氣需求，需要對其進行有效的二次開發才能使其運用到三維工程設計當中來。

3電力企業三維設計技術前景展望

三維工廠設計系統和二維平面設計最本質區別就是前者更生動形象，設計方法更直觀，這是對電力工廠設計流程和設計方法的一次重要改革，建立一個更具有科學性、合理性和適應性的設計理念，解決目前在電力設計中所遇問題。總體來說，利用國外先進的設計技術和管理理念為建設我國電力企業是必然的發展趨勢。

對設計單位、設計人員進行改革。新的設計理念中設計人員按層次進行不同的模塊設計，這是體現三維設計系統中對于設計方面的各種優點，充分利用合理的設計人員資源，從而提高設計的效率。

調整電力工廠設計中的專業分工，減少交叉設計，充分利用有限資源達到最大的效率。

開發優化設計方法，優化設計流程，減少不必要的中間設計環節，提高效率。

組織人員對不足的地方進行二次開發，使系統更具有可行性、柔軟性和可伸展性。

結語

本文通過三維設計技術和二維平面設計對比出三維設計的各種優點，面對如今電力設施設備高速的發展趨勢，三維工廠設計無疑能滿足如今的高速發展的需求，它的先進的設計技術和設計理念不僅能提高電力工廠的質量，更能加快我國電力工業的發展。在信息技術日益膨脹的今天，三維設計是我國的電力部門一個強有力的發展推動器，使我國的電力水平朝著國際水平接近，把我國的電力工業進一步的踏上一個更高的臺階，進而提高我國電力建設的綜合實力。

參考文獻