多元化經營的概念范文

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內容摘要:多元化是企業持續成長的一種主要戰略。筆者認為,多元化經營的核心在于多元業務組合的合理性,即多元業務協力系統的有效性。本文在回顧現有研究成果的基礎上,提出了多元業務協力的概念,并建立了多元業務協力下的企業持續成長模型。

關鍵詞:多元化 多元業務協力 持續成長

企業多元化經營帶來的影響

在追求企業持續成長的過程中,無論企業經營管理者或理論研究人員對多元化是持有何種見解,他們都無法拒絕企業的多元化經營。這是因為,任何單一的業務都有自己特有的生命周期,都有其成長的極限。單業務經營的企業一旦發展到業務的極限時期,就意味著企業失去了成長的可能性;相反,企業的多元化經營,特別是那些相互協調或補充的多元化經營,則會由于業務的生命周期不同或者其他一些因素的協同,為企業帶來持續的成長機會,實現企業的持續成長。

在我國企業的多元化經營中,由于企業管理實踐和理論研究的相對滯后,很多企業都主觀甚至盲目地以為,多元化就是選擇并集中精力投資于幾個未來可能高速成長的業務,這些業務未來的成長必然會為企業帶來持續成長。大量事實證明,這種膚淺的多元化經營的風險是非常巨大的。以巨人集團的多元化經營來說,巨人集團最初的高速成長是當時我國業界的神話。公司隨后為追求資產的盈利性,開始盲目實施多元化擴張,以超過其資金實力十幾倍的規模投資于當時具有巨大成長潛力的房地產業。但是由于公司對房地產業的經營管理生疏且房地產業固有的資金周轉周期長等原因,公司新擴張的業務與原有業務在財務和知識能力上未能有效地整合起來,造成公司有限的財務資源凍結。從而使公司的資金周轉產生困難,并因此形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾,最終難逃破產的命運。

由此可見,多元化經營既可以為企業的持續成長帶來機遇,也可能會給企業成長帶來災難性的風險,摧毀企業的價值。因此,如果企業期望通過多元化來實現企業的持續成長,那么,除了認識到多元化經營的重要作用外,更重要的是要全面把握多元化經營的精髓,整體有序地選擇目標業務進行多元化,將企業經營的多種業務有效整合起來,形成一個有機整體,只有這樣,才能真正實現企業的持續成長。

多元業務協力概念的提出

(一)西方學者對多元化經營的相關論述

自從著名學者安索夫(H. I. Ansoff,1957)于上世紀50年代首先討論多元化經營問題以來,西方學者針對由“多元化經營帶來的企業持續成長”進行了非常多的研究。

在早期的研究中,主要以安索夫、彭羅斯、魯梅爾特等學者為代表。安索夫認為,多元化就是用新的產品去開發新的市場,在其最初提出的四種企業成長戰略中,多元化經營占據著極其重要的地位。彭羅斯(E. T. Penrose,1959)在《企業成長理論》中提出,多元化經營是企業在基本保留原有產品生產線的情況下,擴展其生產活動,開展若干新產品(包括中間產品)的生產。企業可以通過最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加等來實現其成長。魯梅爾特(R.P.Rumelt,1974)則強調,多元化經營是一種通過結合有限的多元化的實力、技能或目標,與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的企業成長戰略。其實質是拓展進入新的領域,強調培植新的競爭優勢和壯大現有領域,從而獲得持續成長的能力。

然而,由于企業多元化經營的泛濫,越來越多的企業不堪多元化的重負,在多元化經營的風險中敗下陣來,杠桿收購、資產剝離等去多元化現象日益普遍。此外,不斷有學者在實證研究的基礎上指出,對實施多元化經營的企業來說,多元化經營的風險可能弊大于利。所有這些引起了人們對多元化經營的全面反思。

為了能夠解釋多元化企業的績效行為,理論界先后提出了相關多元化和不相關多元化理論。相關多元化理論認為,多元業務的相關性主要來源于由有形的經營性和市場關聯所形成的相關性(邁克爾•波特,1985)和跨業務能力和知識的轉移與相關性(核心能力學派),而這種相關性可以幫助企業重塑市場力量以獲得超額的經濟利潤,進而實現企業的持續成長。不相關多元化理論的主要貢獻者是普拉哈拉德和貝蒂斯(C. K. Prahalad & Richard Bettis,1986)等。他們認為,不相關業務中可能存在著“戰略相似性”,這是一種由公司層財務控制、戰略控制等帶來的隱性相關性(即認知相關性),既存在于具有有形資產相關性的業務,也存在于表面不相關的業務。正是由于這種認知相關性的存在,使得很多表面不相關的多元化不僅沒有造成企業價值的流失,而且還極大提升了企業的價值。

在這個反思過程中,人們逐漸意識到多元化絕不僅僅是多個強勢業務的簡單加總。成功的多元化經營不僅需要對多元業務與企業經營環境進行綜合評估,根據評估結果來對多元業務進行抉擇,而且需要企業針對新舊業務的行業特點,進行自上而下的整合和協調,以實現多元業務的組合價值最大化,維持企業的持續成長。在多元業務抉擇理論與方法中,一些學者開發出諸如波士頓業務組合分析(BCG矩陣)、產品―市場矩陣以及阿什里奇圖等有效工具。而在多元業務整合方面,則以價值鏈整合、協同管理等理論最有影響力。

(二)多元業務協力的概念

縱觀西方學者對企業多元化經營的認識歷程,可以發現,多元業務之間的協調、互補及協同程度是決定企業多元化經營成敗的關鍵因素。無論是相關多元化,還是不相關多元化,企業多元業務的價值創造始終都應作為一個整體。企業的核心工作就是在業務投資抉擇與經營管理中,盡可能的實現這個整體的協調和整合,使之成為一個富有成長力的巨系統。在此,筆者便將這種多元業務之間相互協調、支持及協同的性質或能力定義為多元業務協力。

概括地說,多元業務協力的大小,不僅體現出多種業務的相互支持程度,而且表明不同業務在維持企業持續成長時的貢獻力大小。多元業務協力越大,不同業務之間相互支持與配合越緊密,也越有利于維持企業的持續成長;相反,如果多元業務協力很小,則意味著多元業務可能存在著沖突,使企業經營管理變得更加復雜,顯然不利于企業的持續成長。如圖1所示。X、Y分別表示企業的兩種不同業務的投入程度,F表示業務協力大小,V與V'表示企業的持續成長性。V>V'表明多元業務協力越大,企業的持續成長性就越好。

多元業務協力下的企業持續成長分析

(一)資源投入無限制的持續成長

根據以上對多元化經營理論及多元業務協力的討論,我們假設企業只選擇A、B兩種業務來進行多元化經營,分別表示企業對業務A、B進行的階段性資源投入,表示業務A、B之間的階段性協力,表示該企業的階段性持續成長能力,t表示企業成長階段。則,可以構建如下的企業持續成長模型:

(1)

式(1)滿足:。顯然,在資源投入無限制的情況下,當且僅當時,企業持續成長性最優。

(二)資源投入既定的持續成長

然而,在企業的實際運營中,資源投入總是有一定的限度的(設為:Xt+Yt=C)。企業往往需要根據既定資源限度C,來統籌安排產品A、B的投入組合,以實現企業的持續成長性最優。此時,式(1)的最優化問題就轉化為:

(2)

對式(2)的求解過程如下:

(3)

由式(3)可以得出:

多元業務協力與在資源組合f中的邊際貢獻率具有相關性。即,要極大化產品A與產品B的協力,就需要綜合考慮在資源組合f中的邊際貢獻率,對資源組合進行優化。

在企業資源一定的條件下,當且僅當在資源組合f中的邊際貢獻率相等時,企業的成長性達到最優。

基于多元業務協力的企業成長模式選擇

時間上的協力包括產品組合模式(見圖2)和競爭優勢組合(見圖3);空間上的協力包括供應鏈管理(見圖4)和國際化經營。

綜上所述,多元化經營是一種有效的企業成長戰略,因為多元化本身就意味著成長機會。如果企業能夠構建一個協調、整合的多元業務體系,勢必會為企業的持續成長提供強勁的動力。多元業務協力可以很好的描述出多元化經營給企業帶來的成長性。一般來說,多元業務協力主要來源于多元業務之間的能力發展、技術需求、財務供應、市場增長和業務生命周期等要素的協調與支持。其大小在很大程度上表明了企業業務組合的合理程度,進而反映了企業多元化經營的價值創造能力。企業在實施多元化經營的過程中,將多元業務整合起來,構筑高效的多元業務協力系統,是多元化經營的核心任務。

參考文獻:

1.(英)彭羅斯著.趙曉譯.企業成長理論[M].上海人民出版社,2007

2.(美)安索夫著.曹德駿等譯.新公司戰略[M].西南財經大學出版社,2009

3.(美)坎貝爾(Campbell.A.)等著.王迎軍等譯.成長的博弈[M].機械工業出版社,2006

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5.諶利,張海靜.多元化經營的理論溯源和演變[J].生產力研究,2007(16)

6.黃洪斌.公司多元化經營戰略理論解析[J].企業活力,2005(1)

7.韓維凡.創新科技―海信品牌的核心力[J].集團經濟研究,2001(11)

篇2

關鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業文化

隨著國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而企業多元化經營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成為我國企業效仿的典范。國內的成功企業，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業的多元化經營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團、太陽神和飛龍集團等，他們的失敗與不適合的多元化經營關系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業多元化經營的方式和途徑。

1 多元化戰略的含義

多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。

然而，多元化經營并不是包治企業發展的靈丹妙藥。企業發展戰略的制定與業務選擇是否恰當，是企業走向成功的關鍵。多元化經營是企業發展的普遍性選擇，但戰略思想正確并不能保證有好的結果，問題在于體現多元化經營戰略的內容及其實現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際的企業業務相結合才能使企業從中獲得好處。所以，企業在明確認識、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這是企業多元化經營成功與否的關鍵所在。

2 我國企業多元化經營的誤區

2.1 有一定規模就可以搞多元化

根據西方發達國家的經驗，企業首先應該集中力量發展核心產品，然后再進行相關多元化經營，最后進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業的核心產品已經在市場上占據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業已經沒有發展的潛力了。并且新進入的行業極具潛力，可以充分利用企業原先的資源和優勢，可以受到原先主業的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進入新行業了。

而我國企業的多元化經營模式并非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業只要做個三、五年就能在本行業內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業的老總們便開始琢磨著進行多元化經營，而且是胡亂進入新行業，結果導致了企業的失敗。四通公司現在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目實行多元化

受某些行業高收益、良好發展前景的誘惑，企業不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業務毫不相關的陌生領域，什么行業賺錢就進入什么行業，忽視了對欲進入領域與企業資源、能力匹配性的研究，以及對企業自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了新進入領域的經營風險，只熱衷于新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業”、“數字技術”等概念的炒作中，許多企業實際上是希望與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業和能力的發展。以至于企業不僅沒能在新領域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業也陷入困境。巨人集團的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，盲目實行多元化，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。

2.3 多元化一定能分散經營風險

許多企業認為，只有多元化經營，才能抵御企業經營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經營自身也存在著較大的風險。比如，企業從事多元化經營可能需要投入大量的資金，企業若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業進入到一個陌生的行業中來，管理者常常缺乏相應的經驗，這也會給企業帶來一定的經營風險。

因此，多元化經營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業的風險，也有可能加大企業的風險。企業在決定多元化經營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經營的風險降到最低。

3 我國企業實行多元化戰略的策略

隨著全球經濟一體化的迅速發展，我國大部分企業已經開始了國際化的進程。如今的時代已經不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。

3.1 選擇多元化發展的適當時機

企業進行多元化經營時機選擇非常重要。選擇適當的時機，就是企業在其主導產品具有相當的競爭優勢，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領域。穩定的、扎實的、具有相當優勢的主營業務是企業生存和發展的保證，也是多元化發展的前提。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供充足的現金流支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。

選擇前景光明的領域也是非常重要的。只有進入“朝陽產業”才能為企業帶來長期的利潤。很多企業在行業選擇時存在盲目跟進的現象，什么行業一時發展勢頭良好，就會有一批企業跟進，結果造成重復建設嚴重，行業競爭過度，從而損害企業的利益。

另外要盡量選取相關行業。即新領域與企業原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯性和相似性，新領域的業務才更容易在原有主業的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息、人才等產生戰略協同效應。通過整合企業內部各種資源，從而獲得內部優勢。如果企業在拓展中不能獲得這種內部優勢，資源整合不夠，這時企業的多元化無疑要以失敗而告終。

3.2 基于核心競爭力基礎上的多元化發展

多元化作為一種發展戰略的選擇，它必須有利于提升企業核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢和超額回報的基礎，基于核心能力的相關多元化可以為企業帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的核心業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業的生命。

但企業在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關市場中獲得競爭優勢。如果企業的核心能力在新的行業中只是獲得競爭優勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經營戰略。因此，企業在進入新的業務領域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優勢的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進入新行業的關鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰略。

3.3 發揮企業文化的整合作用

眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業運作的所有方面。經營多元化之后，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。

在企業文化整合中，首先要形成企業文化整合的領導核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者，也是企業文化整合的推行者。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統一管理制度，統一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。

參考文獻

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［2］佐佐木裕彥.通用電器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周軍，王文巖.多元化陷阱［M］.北京：中國物質出版社，2004.

［4］郭亞玲.多元化規則［M］.北京:地震出版社，2004.

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文章首先在研究企業多元化內涵和核心競爭力的含義的基礎上，以更好地了解企業競爭力的發展。最后通過分析企業核心能力與多元化經營戰略的相互關系，討論以核心能力為基礎的多元化戰略的實施，更好地提升企業自身的核心競爭力并且不斷拓展其業務。

【關鍵詞】

核心能力；多元化經營；企業戰略 戰略管理

1 相關理論

1.1 多元化經營戰略的含義

“多元化”的概念由著名的產品、市場大師安索夫于20世紀50年代在《哈佛商業評論》發表《多元化戰略》論文首次提出的，隨后，發達國家特別是美國的大企業紛紛走上多元化之路，以期能夠分散企業的經營風險。企業多元化戰略，是相對于企業專業化經慧而言。企業多元化經營戰略是指企業采取在多個相關或不相關產業領域中謀求擴大投資規模，獲取市場，創造效益的長期經營方針和思路。

1.2 核心能力的定義

企業核心能力理論是以資源為基礎的競爭優勢理論，是把經濟學理論與戰略管理理論結合的一門理論，著重研究企業競爭優勢的來源以及如何保持企業長期的競爭優勢，受到廣大學者和企業管理者的青睞。最為著名的核心能力定義是普拉哈拉德和哈默的定義，他們將核心能力定義為“組織中的集體學習，特別是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術流的學識”，將核心能力看作是發揮特殊職能的資源集合體。核心能力也稱核心競爭力，其內涵大致包括四個方面：知識與技能、管理體系、技術體系和價值觀念與企業文化。

2 核心能力與多元化關系的分析

2.1 企業成長發展多元化回歸的必然性

企業專業化發展到一定程度會走向多元化，多元化戰略是相對于專業化戰略而言的，專業化是企業經營的基本方式，企業發展到一定階段，隨著當今時代的特點：速度成為競爭的基礎，知識更新加快，信息技術日新月異，產品生命周期日漸縮短，消費需求更加多樣化。在這樣的環境中，企業從事專業化經營不免會面臨很大的風險。在相當長的時間內，多元化將是企業發展的方向與趨勢，其是對經濟欠發達的國家和地區來說，更是如此。

2.2 企業多元化戰略實施離不開核心能力

任何企業的發展都應該有自己的核心競爭能力。它是企業的所有資源在積累過程中形成的競爭優勢，并通過發掘、提煉、整合自身差異化競爭優勢而形成的。它既保證企業多元化經營的穩定性，又可以通過調整外部因素，增強企業經營的靈活性。從企業未來成長角度看，核心能力具有打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域的作用；從企業競爭角度看，核心能力是企業持久競爭優勢的來源和基礎，是企業獨樹一幟的能力。

2.3 多元化經營能夠培植或提升核心能力

2.3.1多元化擴張前的核心能力基礎

首先，企業要識別自身所擁有的核心能力。核心技術能力是企業多元化經營的重要的核心能力，具有廣泛市場前景的專有技術和專利技術是企業開展多元化經營的重要基礎，核心技術能力與市場需求的結合是企業順利開展多元化經營的重要前提。

其次，分析要進入的新業務對企業資源和能力的需求情況。企業多元化進入一個新領域， 需要一定的資源投入。不同的業務對企業核心能力的需求是不同的，一些業務需要相近的核心能力，而另一些業務則需要完全不同的核心能力。

最后，企業要分析自己所缺少的資源和能力，對于這些能力企業是要自行開發、從其他企業中獲得，還是通過制定新的行業競爭規則而跳過該種資源或能力。

2.3.2多元化將極大影響核心能力

核心能力是企業長期積累而成的一種獨特能力，可實現高于競爭對手的價值，具有進入多種市場的潛力，難以復制模仿，是企業長期利潤及競爭優勢的源泉。企業可以從培育企業核心能力的角度來選擇新的行業。當企業擁有某個核心能力后，企業也可以通過多元化經營來提高核心能力。有兩種方式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融為一個整體來提高核心能力。這樣，核心能力與經營領域開始了多層次的循環成長，如果企業多元化經營戰略成功了，將會大大提升企業的核心能力，促使企業繼續維持其競爭優勢。

2.3.3多元化經營有利于核心能力的效用最大化

因為核心能力具有延展性的特征，因而企業一旦擁有強大的核心能力，則意味著它具有大量的開發新產品或新市場的潛力，若其生產經營僅局限于某一特定領域，沒有把這種潛力發揮出來，是對核心能力這一無形資源的極大浪費。因此，為了提高對企業核心能力這一珍貴資源的利用效率，必須適時、適度地開展多元化經營，發揮核心能力可以孕育眾多領域競爭優勢的強大作用，實現最佳范圍經濟，獲得最大收益。

3 以核心能力為基礎的多元化經營戰略的實施

3.1 人才戰略的支持

企業的競爭說到底就是人才的競爭， 多元化戰略的推動有賴于人才的引進和培養。 企業要做強，必須建立與企業戰略相配比的人才戰略體系。一要建立宏觀的人才戰略體系，構建人才培養的寬松的、公平的、具有競爭性的平臺，加強人才儲備和人才梯隊建設；二要根據戰略業務的發展，有針對性地培養內部員工，適時引進中高端技術人才、管理人才和營銷人才，以適應企業多元化戰略的需要。

3.2 做好主營業務是多元化經營的起點和基礎

檢驗一個企業是否做好了自己主營業務的指標有很多，既可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等；也可以從企業內部分析中獲得答案，比如評估是否已經實現了規模經濟，還有沒有繼續改進的可能。如果沒有通過檢驗，那就最好對多元化經營說“不”。

3.3 強化戰略管理

多元化擴張的成敗除了外部環境制約外，內部的戰略管理至關重要，戰略管理是企業經營的靈魂。好的戰略思維催生好的戰略決策，好的戰略決策催生好的戰略選擇，好的戰略選擇催生好的戰略成果。因此，企業要強化戰略管理，要設置責任明確的戰略管理部門，制定符合企業實際的戰略目標、決策、措施，切忌無戰略，或者有戰略也只是停留在紙上、口號上。

【參考文獻】

[1]朱新枝.企業文化——企業的核心競爭力.決策與信息.2009.

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1992年，William Davidow和Michael S．Malone給出了虛擬企業的定義：“虛擬企業是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯成臨時的網絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統組織那樣具有多層次的組織結構。”可見，虛擬企業是由幾個有共同目標和合作協議的企業組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。以信息技術的發展為基礎，在全球范圍內建立企業之間動態的、互利的合作，是未來企業的組織形式。這種只設一個規模很小的中心組織，通過計算機網絡相連，為更好地響應市場機遇而建立的，以外包、合作協議、戰略聯盟、特許經營等形式共享資源與能力的動態企業聯盟稱為虛擬企業。

傳統的企業經營模式已越來越不適應現代經濟發展的要求，而虛擬經營的產生和發展，正是對企業傳統經營模式的一種突破和創新。虛擬經營，就是企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業內部沒有完整的執行這些功能的組織，僅保留企業中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他功能虛擬化，這樣就可以在企業資源有限的情況下，通過各種方式借助外力對自身劣勢進行整合彌補，將企業有限的資源投入到最關鍵的功能上，使企業在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發揮優勢，最大限度地提高競爭力。

企業虛擬經營作為一種全新的現代企業經營管理理念和模式,與傳統的企業經營管理理念和模式相比具有顯著的優勢。其優勢表現在：（1）成本優勢。企業虛擬經營成本費用低廉是由多方面的因素造成的。如虛擬企業能夠借助于各成員企業的核心能力很快實現規模經濟；虛擬企業的功能和機構虛擬導致企業組織機構和規模的精簡,降低企業的管理成本和溝通成本；虛擬企業聯合采購形成大規模定量,削減采購成本；虛擬企業的生產制造功能一般選擇在勞動力成本相對較低的發展中國家降低了制造成本。（2）資源整合優勢。企業虛擬經營主要是針對企業核心能力資源的一種整合，虛擬企業成員充分利用各自資源，發揮優勢，避免劣勢。虛擬經營使企業的資源得到整合，有利于避免資源分散,也為虛擬企業實現多元化經營創造了良好條件。（3）決策優勢。虛擬經營有利于快速決策,迅速回應市場。虛擬企業是一個為實現市場機遇而臨時組成的具有企業功能的組織形式,它的組成和運行適應了快速的要求。

二、虛擬企業的多元化經營

20世紀中期，美國著名的戰略管理學者安索夫提出了其產品―――市場擴展理論，最早提出多元化戰略。多元化經營又稱多角化經營,它是指一個企業同時生產和提供兩種以上基本用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。它一般是大型企業發展到一定時期的一種戰略選擇。作為一種企業成長的途徑，多元化經營戰略在國際大型企業中的成功運用，帶動了企業的高速發展。世界著名的企業集團，如美國通用電氣等都是多元化戰略的典范。多元化戰略是在企業主營業務不能實現企業目標的情況下設立的新業務，它一方面可以為企業增加機會，另一方面可以避免風險。但實行多元化時必須謹慎，由于它會使企業資源分散，核心專長得不到充分發揮，過快、過多的多元化會使企業迷失方向。自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常盛行，然而我國企業對于多元化經營戰略的理解和運用存在著誤區，由此形成的非相關多元化使中國企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以至于使我國很多企業都走上覆滅的道路。

企業要想在多種產品、多種服務的生產經營活動過程中具有更強的競爭力就必須使之具有先進性和有別于其他企業的對用戶有吸引力的特色,而當今技術進步和創新的快速發展促使企業沒有足夠的能力在整個產品上擁有壟斷優勢,這進一步加強了多元化經營的難度。因此企業必須具備一定的核心競爭力，而將無法兼顧或效率不高的環節通過借用外力的方式整合實現,借用力量的對象可能是供應商、競爭對手、銷售渠道或者是客戶。因此,通過虛擬企業實現多元化經營是企業發展的必由之路。

從企業發展的戰略上講,任何一個企業所擁有的資源是有限的,實力強弱是相對的,當一個企業在其主業中取得較好業績,實力增強時不可盲目進入其它產業。因為企業在主業經營中可能競爭力較強,但并不表示企業進軍其它行業也會有較強的競爭力。相反,在陌生領域經營會有諸多風險,可能會分散力量,拖累主業。虛擬企業正好既可使企業免除大企業病的困擾,消除多元化可能帶來的隱患,又可以實現總量規模上的成本節約,使之獲得大量外部資源,取得多元化經營的效果。虛擬企業為管理者提供了一種擴展企業的思維方式,即通過尋找適宜的虛擬伙伴,構造多種虛擬合作關系,一方面發揮現有資源的優勢,保持主業突出;另一方面,充分利用虛擬伙伴的優勢資源,安全便捷地進入新的業務領域。這樣,既發揮了多元化經營的優勢,又有效地規避多元化經營的風險。

三、虛擬企業如何實施多元化經營戰略

當代多元化經營成功的企業大多是基于核心競爭力的戰略相關多元化,而虛擬經營也是核心競爭力培育、深化的產物,借助于基于核心競爭力的虛擬經營以實現相關多元化發展,相對于傳統多元化而言,它更具競爭優勢。虛擬企業在實施多元化戰略時應做好以下幾個方面的工作:

（一）培養企業的核心競爭力

核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。虛擬企業是由各具有競爭優勢的企業組成的聯合體，多元化經營企業具備可持續競爭優勢的源泉在于企業的核心競爭力，因此具備獨特的核心競爭力是虛擬企業多元化經營的必要條件。企業以核心競爭力為基礎進行多元化經營，會使多元化經營領域的選擇更為合理，更能保證成功。核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力；核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸；核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。只有具備了核心競爭力,企業組織其虛擬化生產體系才有可能。強化企業核心競爭力,就能保持長期在虛擬企業中處于核心地位,或者是聯盟中不可或缺的環節,是企業實施多元化經營戰略的基礎和關鍵。

（二）正確選擇與協作企業的合作方式

虛擬企業的關鍵在于合作,合作目的在于優勢互補,合作的前提是以信息手段為依托的全球化市場經營。合作使各企業存在的人才、技術、項目、設備、市場等類型的資源短缺削弱或消除,并可以通過優勢互補快速靈活地捕捉到市場機會，滿足消費者的需要。虛擬企業實現多元化經營必須在各業務領域培養并具有較強的合作能力。

（三）找準市場切入點

只有在那些變動比較迅速的產業領域,虛擬化才是較為有效的。虛擬企業實現多元化經營要建立企業所特有的難以模仿的核心能力,并在此基礎上合理分散資源、發展具有前途的相關業務領域,業務跨度過大、業務數量太多和業務競爭力不強都不是明智之舉。

（四）控制關鍵環節

虛擬企業實現多元化經營,要求企業集中全力對最影響企業長遠發展的業務的關鍵環節加以控制。雖然企業因此在資源配置過程中有更多的回旋余地,但是企業必須在牢固主營業務市場地位的基礎上,認真分析市場需求變化的特點、企業生產經營環境的發展趨勢和企業自身優勢。此外，利用虛擬企業實現多元化經營仍然要循序漸進,避免資金、人才、市場、技術資源的過分分散而增大管理難度并影響技術領先性、壟斷性的保持。

（五）做好戰略規劃

隨著企業采用虛擬經營模式，原有的相對集權管理被相對分權管理所替代,制定企業的戰略規劃和長遠目標以及為業務單位的發展進行協調和服務是高層管理者的主要任務,這樣有利于企業制訂出更具有發展前途的戰略規劃。這對多元化經營的成功具有重要的意義。一旦戰略目標改變或共同利益消失,就可迅速解散虛擬組織,重組虛擬企業,并使這種組織調整的成本降至最低限度。

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關鍵詞：民營企業；經營戰略；分析

企業發展到一定階段，為了尋求長遠發展，實施多元化的經營戰略方式，這是企業用于成長或擴張的戰略模式。多元化經營戰略的最早提出者是安索夫，他是一位非常有名的市場戰略專家，在20世紀50年代提出了這一概念。之后，在60年代，多元化經營戰略廣受到各大企業的歡迎，它作為企業發展壯大的一種典型的經營模式，在國外被廣泛采用，這其中還包括大型跨國企業，都青睞于多元化經營戰略的發展方式。最近幾年，我國的很多企業也開始嘗試采用多元化的經營戰略，為企業創造發展空間。但是，單純效仿國外企業的經營戰略形式，并沒有給我國企業帶來預期的成果；相反，很多企業出現虧損甚至破產倒閉。

一、多元化經營的發展概況

多元化是企業為了謀求新的發展空間而選擇的一種戰略方式，企業在選擇多元化戰略經營方式的同時，應合理配置資源和增強企業自身的核心競爭力，以此為前提，適應市場的發展需求。20世紀50、60年代，在管理科學不斷發展的背景下，隨著反壟斷法的出臺，美國的多元化經營受到社會各界的好評，之后隨著第三次兼并浪潮的出現，多元化的發展進入了頂峰時期。

我國的多元化經營戰略開始于20世紀末，在20世紀初出現了蔓延的趨勢。但是，通過觀察和分析我國企業的多元化經營實踐，多元化經營戰略在我國的發展情況不是很樂觀，我國企業在實施多元化戰略經營模式的過程中存在著很多的不足，許多問題日益顯現出來。我國很多企業在經歷了企業利潤降低，發展遇到瓶頸的情況以后，紛紛開始選擇最初的經營方式，對核心產業領域進行經營，以提高核心競爭力作為企業發展的目標，同時結合適度的多元化營銷策略。

自多元化經營戰略實施以來，很多企業都應用多元化經營戰略來為企業求得更多的發展空間，我國很多民營企業也不例外。隨著民營企業的不斷發展，其多元化經營戰略的利弊逐漸表現出來。多元化經營戰略對民營企業來說，既是機遇，也是挑戰。

二、多元化經營戰略的優勢

多元化經營擴大了企業的發展空間，企業由之前的經營領域跨越到其他很多的經營領域，它有利于提高我國民營企業的綜合競爭力，使企業內部資源得到充分利用。同時，多元化的經營還能有效降低企業的經營風險。由于在多元化的經營戰略下，企業涉足的經營領域很多，當某一領域的經營出現風險造成虧損時，企業可以從其他經營領域得到補償，這樣就能使企業在風險面前具有一定的承受能力。由此看來，多元化經營戰略有它自身的優勢所在，企業若是擁有發展多元化經營戰略的客觀條件，可以選擇采用多元化經營戰略。民營企業實施多元化經營戰略具有的優勢，包括以下幾個方面。

（一）利于整合企業內部優勢，提高資源配置效率

多元化經營戰略整合了多個領域的經營項目，將多個產業的經營結合到了一個領域內，實現共同經營，共同管理。這樣一來，企業內部的資源可以在各個領域之間自由流動，實現資源共享。此外，企業管理人員可以對企業不同的經營領域進行統一管理，節省人力和物力，還可以實現生產要素的自由流動，提高資源利用率，降低企業發展的成本，資源配置的效率也提高了。

（二）有效規避企業經營風險

當面臨外部經濟負面干擾較大時，多元化經營的民營企業具有較強的抵抗風險的能力。當企業的某一經營領域遭遇風險時，其他的經營領域不受影響，這種經營項目相對分散的經營方式有利于企業規避經營風險，使企業的收益穩定。所以，實施多元化經營模式的民營企業比專營企業具有更強的抵御市場風險的能力。多元化經營戰略不一定能保證企業的利潤最大化，但是它在降低民營企業的經營風險方面具有重要的意義。此外，多元化經營戰略對穩定企業的經營利潤也發揮著重大作用。

（三）利于發揮企業的品牌效應

企業品牌的建立和維護耗時、耗力及耗資金。我國民營企業可以充分利用最初進行專業化經營時所創立的品牌，將這種品牌效應充分應用于多元化經營戰略。企業在實施多元化經營戰略的過程中，可以將企業的品牌應用到各個經營領域，擴大企業的品牌優勢，提高自身競爭力。同時，企業可以憑借著消費者對其品牌的信任度，將經營領域延伸到企業未曾涉足、不太熟悉的行業，搶占市場份額。這樣可以充分發揮企業的品牌效應，企業無需再多花人力和財力進行產品的宣傳和推廣。

（四）有利于提高企業的核心競爭力

核心競爭力對民營企業的發展來說尤為重要。企業核心競爭力的形成是一個不斷積累的過程。每個民營企業都有企業自身的核心競爭，其他企業難以模仿。多元化經營戰略以提高企業的核心競爭力為主要目標，它主要有兩種形式：第一，將企業現有的核心競爭力延伸到其他新的經營領域中去，以此來提高企業的核心競爭力；第二，將新的經營領域的核心競爭力與現有核心競爭力相融合，從而提高企業的核心競爭力。

三、 多元化經營戰略的弊端

我國民營企業的經營戰略由最初的專業化轉到多元化時，也會面臨新的諸多因素限制，在資金、技術、管理經驗、市場信息和專業人才等方面可能出現應接不暇的局面。這些問題對民營企業來講是很大的考驗，處理得是否得當，不僅影響企業的經營利潤，還可能會給企業的發展帶來巨大的風險，使企業的發展面臨危機和風險，甚至導致企業破產。因此，我國民營企業采用多元化經營戰略存在的弊端主要體現在以下幾點。

（一）多元化經營容易造成民營企業資金緊張

多元化經營戰略使企業的經營領域得到了擴張，每個領域的發展都需要資金和技術的支持。我國民營企業的發展規模不是很大，并且資金和技術有限。企業在實施多元化戰略時，擴張的經營領域需要有大量的資金支持，并且要不斷提高技術，只有這樣才能促使它的發展。但是，就目前情況來看，我國很多民營企業在進行擴張時帶有投機性，并且對擴張項目的選擇十分盲目，忽視了新興行業不僅需要資金投入，同時還需要培養管理人員及技術支持。企業在擴張時若是事先沒有做好調研工作，而盲目選擇自己從未涉足過的領域，很可能會因為經營不善失去市場競爭力，一旦遭遇市場風險，就會造成資金緊張，產生連鎖反應，很可能使原有的競爭力下降，造成多元化發展道路的失敗，使企業經營困難甚至破產。

（二）多元化經營容易導致民營企業發展目標模糊

在實施多元化之前，成功的企業一般都有清晰、明確的主營業務，集中資源，較好地實現發展目標。而企業在實施多元化經營戰略之后，企業的經營領域擴大了，實現了多個領域的共同經營和管理。在這種情況下，企業很難做到主次分明，分別制訂不同的發展目標。企業各個領域的主次發展目標不明，發展方向混亂，這最終會使企業喪失自身的優勢，經營不善便會導致企業破產。因此，我國民營企業在選擇采用多元化經營戰略之前，一定要對企業各個領域制訂明確的發展目標，指明發展方向，確保企業的優勢領域處于企業發展的主要位置，做到各個領域的發展目標主次分明。只有這樣，才能保證企業在多元化經營戰略的模式下實現可持續發展。

（三）多元化經營對民營企業的管理人員要求更高

民營企業選擇多元化經營的目的就是使企業迅速地做大做強，但企業在快速成長和擴張的同時，可能導致管理層的注意力分散。多元化經營戰略下的企業經營領域的不斷擴張，對民營企業的管理人員提出了更高的要求。他們不僅要熟悉自己所在領域的業務知識，同時還要對新領域的業務知識進行學習，并且還要求企業管理人員有時間和經歷去管理新的領域。此外，各領域之間的差異性較大，這對企業管理人員的管理水平提出了更高的要求。企業管理難度加大了，復雜性加強了，企業的運營效率降低了。

（四）多元化經營降低了民營企業的市場適應能力

在經濟全球化背景下，市場環境變幻莫測。多元化經營不利于企業適應市場的變化。相比較而言，專業化經營更利于企業適應市場的變化，隨時對自己的經營方式和目標進行調整，靈活性更強，而多元化經營在這一方面具有局限性。多元化經營的民營企業涉足的經營領域較多，產品豐富，當市場發生變化時，企業很難做到及時調整并轉型。因此，如果一個企業的市場適應性較差，最好是選擇專業化經營戰略，提高企業核心競爭力，培養企業的核心品牌。

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關鍵詞:多元化經營;資本結構;相關性

本文為中國證券業協會2005年課題“上市公司可持續發展問題研究”(051125D2)后續研究成果之一

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

在公司發展的歷程中,資本結構是公司經營者必須考慮的問題。然而,隨著對資本結構理論研究的深入,多元化戰略因素逐漸進入人們的視線。多元化經營與資本結構相關性研究對我國上市公司的發展有著非常重要的作用。本文就國內外對于多元化經營與資本結構相關性研究的理論與實證成果進行綜述,以期對我國上市公司多元化經營與資本結構的相關性提出合理化的政策措施和建議。

一多元化經營和資本結構的概念

(一)多元化經營的概念。企業多元化戰略是由著名的“產品-市場”戰略大師安索夫于20世紀五十年代提出的。多元化經營又稱多樣化經營、多種經營,是指在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動,是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營,開發有潛力的產品,或通過吸收、合并其他行業的企業,以充實系列產品結構或者豐富產品組合結構的一種經營模式。隨著世界經濟一體化進程的加快和跨國公司的業務擴張,多元化作為一種企業經營戰略日益引起國內學術界重視,并被國內企業接受且付諸實施。作為絕大多數公司偏愛的一種發展戰略,多元化可以為公司帶來諸多好處,比如分散經營風險、獲得持續的利潤回報、迅速擴大規模推動公司擴張式發展等。但也必須清楚地看到,多元化經營也有潛在的風險,可能會導致公司經營失敗,不論公司的多元化有多么理想,或者是無可避免,公司也要有一定程度的集中,否則公司將變得過于分散。公司既需要簡單化,也需要復雜化,兩者會向兩個不同的方向引導企業,但是不能允許出現沖突。二者必須要結合在一起。通過把多元化融入到一個共同的結合核心中來管理多元化,是高層管理者的任務,不論是小型、中等還是大型企業。

(二)資本結構的概念。企業的資本結構又稱融資結構,是指企業取得長期資金的各項來源、組成及其相互關系。由于企業的資本結構影響企業的融資成本、市場價值、治理結構和總體經濟的增長與穩定,因此企業如何通過融資方式的選擇來實現其市場價值最大化,即如何確定最優資本結構,一直是財務理論和實踐中人們十分關注的問題,在這個領域的探索和研究中已初步形成了較完整的理論體系,即資本結構理論。上市公司是我國經濟運行中最具發展優勢的群體,發展資本市場,優化資源配置,提高經濟效益是我國經濟改革的大方向,上市公司資本結構變化代表著企業資本結構發展方向,對非上市公司資本結構優化有著極強的示范效應。研究中國上市公司資本結構,對于規范企業融資行為,改進企業經營管理,提高企業經濟效益,推進國有控股公司改革,進而提高社會整體資源配置效率具有重大的現實意義。

二國外相關文獻綜述

西方經濟學界從企業多元化經營的角度研究資本結構問題始于20世紀 七十年代,目前處于不斷發展與完善的階段。從現有企業多元化經營影響資本結構的研究成果來看,主要有以下三種理論:

(一)負債能力理論。Lewellyn(1971)在這種理論觀點下,不考慮企業具體的經營過程,單純從企業負債能力角度考察了聯合企業產生的原因,銀行作為債權人會根據每個企業在一定時期內能夠實現的現金流期望值確定一個該企業的負債能力,即企業在該期間可能的最高負債水平。這種理論單純從公司金融方面考察多元化企業和非多元化企業的區別,認為企業多元化的動機是為了提高總體負債能力,從而實現企業績效的改進。從理論上看,銀行可以通過兩個途徑來規避企業現金流波動風險:首先,銀行可以利用資產組合原理,將資金分開,同時發放給現金流波動負相關的兩個企業;其次,如果這兩個企業本身通過購并結合成為一個企業,提高企業的多元化程度,那么也可以達到同樣的效果。對多元化和企業的最優資本結構及其相互作用作了綜合分析,提出多元化應該和財務杠桿的提高相結合,才能最大化企業價值。

(二)交易成本理論。交易成本理論是研究多元化戰略與資本結構關系重要的理論分支之一。企業價值原則上由兩部分組成:一部分來自于它的實物資產;另一部分來自于無形資產,如品牌、專有技術、管理人才優勢等。在交易成本理論下,公司進行多元化是由于存在未加利用的資源,而資源的特性決定了多元化戰略類型的選擇。公司有剩余的專有資產,則公司最有可能實施相關多元化戰略,而在非專有資產方面有剩余,則公司最有可能實施非相關多元化戰略,進行相關多元化的公司往往較多地使用權益資本,而進行非相關多元化的公司則較多地使用債務資本,因此,進入相關業務領域的多元化被看作是公司專有資產的增加。由于權益融資可以為投資者提供更直接的資產控制權和監管能力,能夠最大限度地降低資產專用性帶來的投資風險,因而更適合為專用性程度高的資產融資,而負債融資只為投資者提供有限的資產控制權和監管能力,更適用于為專用性程度較低的資產融資。由此,可推論企業的債務水平與資產專用性程度負相關。

(三)成本理論。Jensen & Meckling認為,成本是為設計、監督和約束委托人與人之間利益沖突的一組契約所付出的代價,加上執行契約時成本超過收益的剩余損失。從成本的角度出發,多元化主要來自分散風險和獲取私人利益兩個方面的動因,由于多元化企業經營的跨行業和跨區域性,與一般企業相比,問題更加突出。關系中,無論是委托人還是人,他們的目標都是為了實現各自效用的最大化,如果二者的效用函數不一樣,那就很難保證人的所有行為都是從委托人的最優利益出發,問題因而產生。由于負債要求企業用現金償付,它將減少經理們用于享受其個人私利的自由現金流,由此導致經理和股東間沖突的緩和,阻止經理們做出損害公司價值的決策,因此如果債權人對公司監督的增加,成本減少,相應地負債可以減少公司采取造成公司價值減損的非相關多元化戰略。Amhu and Lev指出,多元化是經理們為了降低他們的“就業風險”而進行的,從獲取私人利益的角度來看,多元化經營的目的是為了獲取私人利益。因此,從成本效應角度講,公司規模加大,可選擇的債務政策更多,企業多元化程度與負債率負相關。

三、國內相關文獻綜述

我國從20世紀九十年代中期才開始對多元化進行研究,其中涉及多元化經營與資本結構關系的研究更晚,且方法較單一,成果較少,主要用實證的方法研究了多元化與資本結構的關系,且得出的結論各不相同,甚至相反。

林孔團、李建建、吳劍鋒的研究表明,在我國目前的股票市場結構下,我國大部分上市公司的資本結構與多元化經營之間存在著顯著的負相關關系,并且相關性正在不斷提高,而成本是影響多元化公司資本結構的重要因素,并且處在石化、機械設備與醫藥類行業中的上市公司資本結構與多元化經營之間相關程度顯著增強。王佳茜在2003年對多元化戰略與資本結構的關系進行了實證檢驗,發現債務融資隨著與經營相關性降低而遞減,股權融資則與經營相關性成倒U型關系;大部分上市公司的資本結構與多元化經營之間存在著顯著的負相關關系。

常勇、程宏偉從企業多元化經營戰略角度來剖析股權融資偏好,研究發現:多元化程度與資產負債率、短期負債率顯著正相關;與長期負債率負相關,但不顯著;企業多元化程度越低,負債率越低,企業經濟績效越好;企業有動力降低負債率采用股權融資。雷良海、許永國運用方差分析、相關分析和回歸分析三種計量分析方法,通過對符合條件的44家深滬上市集團公司的研究發現,非相關多元化經營程度越高,負債水平越高,而償債能力越低,多元化程度高的企業呈現出明顯的被動負債特征。邵軍、陳樹良對上市公司多元化戰略及其對資本結構的影響進行了實證檢驗,我國進行多元化的公司,銷售增長率、公司規模與資本結構顯著正相關;盈利能力與資本結構顯著負相關。在控制了這些變量以后,發現成本是影響多元化公司資本結構的重要因素,董事長持股比例與資本結構之間的非線性關系并不顯著。非相關多元化經營程度越高,負債水平越高,償債能力越低,行業多元化與杠桿正相關,而且行業多元化公司的多元化程度與杠桿之間呈現顯著的倒“U型”的非線性關系。

四我國研究中的不足與發展空間

由于我國在多元化與資本結構的相關關系方面的研究起步較晚,無論是在研究方法與理論運用,還是在研究范圍方面,都與西方國家都有一定的差距。首先是在研究方法方面,目前國內學者在這方面的研究只進行了很少的實證研究,并且使用的研究方法主要集中于簡單的方差分析、相關分析和回歸分析技術的應用,使用的指標較為單一粗糙,對于較為復雜的多因素的分析以及因素之間的相關分析、模型之間的交叉應用,我國的研究人員涉及的較少;其次是在理論運用方面,由于我國的經濟制度等方面的制約,以及中國證券市場的不夠健全,很多先進的研究理論在我國并不適用,因而直接影響到對于研究結論的分析與思考,沒有完整的原因分析和理論解釋,創新性并不高;再次由于國內研究人員都是以上市公司的數據作為研究范圍,除了上市公司以外,難以找到一般企業的分行業資料,而我國上市公司年限短,目前對于大多數上市公司,其對外披露的關于分行業、分產品的信息很缺乏,而且標準也很不一致,披露也很不充分,因此各位學者只能在上市公司范圍內使用自己搜集整理的帶有主觀性的數據資料進行分析。由于企業多元化數據所限,這一領域研究分析的深度和廣度難以擴展。因此,研究中必然有一定的缺陷,從而產生一定的局限性。另外,現有的研究對制度環境與資本結構的關系及其影響的關注極少。

基于這些方面的不足,在這個研究領域內我國的研究還有很大的空間。由于我國的經濟制度與經濟水平都與西方國家有一定差距,在我國獨特的經濟條件下,上市公司偏好股權融資,債務融資不足,其資本結構與其他企業相比存在一定差異,西方很多成熟的研究成果在我國并不適用,但隨著我國資本市場的不斷健全,國外的研究成果也會為研究我國多元化經營企業的資本結構問題提供一定的理論基礎。在研究方法方面,我們可以構建一個更為完善的多元化與資本結構互動關系模型,能夠更加清晰地了解多元化和資本結構之間的相關性以及相互作用的過程。同時,隨著我國資本市場的不斷進步,企業年報中關于企業經營情況的披露會更充分,我們在數據搜集方面會更加完善與準確,全面考慮經濟制度環境的影響,同時借鑒國外理論與研究方法,更全面地研究我國企業多元化經營與資本結構的關系問題,這對于企業多元化策略以及資本結構的選擇將會產生更加深遠的影響。

(作者單位:合肥工業大學管理學院證券期貨研究所)

主要參考文獻:

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[2]邵軍,劉志遠.多元化戰略對資本結構影響的實證解析[J].現代財經―天津財經學院學報,2005.7.

[3]袁堂梅,何洲娥.多元化與資本結構關系研究文獻綜述[J].開發研究,2008.2.

[4]章細貞.公司多元化戰略與資本結構關系的實證研究[J].寧夏大學學報(人文社會科學版),2007.5.

[5]邵軍,陳樹良.多元化戰略與資本結構―基于中國上市公司的實證檢驗[J].生產力研究,2006.2.

[6]王海靜.對企業多元化戰略的分析與思考[J].特區經濟,2005.8.

[7]張津.試論企業資本結構優化[J].工作研究,2006.7.

[8]李大洪.多元化經營的基本動因分析及其啟示[J].現代管理科學,2003.8.

篇7

關鍵詞：多元化經營；財務風險；資金集中管控；內部財務制度控制

在市場經濟的大環境下，企業需要不斷調整自己的發展戰略與發展模式，適應市場需求的變化，獲得更好的發展。多元化的發展模式近年逐漸成為企業拓寬市場、提升競爭力的選擇，從而使企業獲取更高的利潤實現價值最大化，并達到可持續性的發展目標。利潤與風險往往是相互依存，企業在享有多元化經營帶來的利潤的時候，也會面臨相應的風險。因此，企業要做好相關風險的防范工作，尤其從財務管理角度出發，要學會審時度勢，采取有效的財務管理風險防范與控制機制，進而促進企業健康有序的發展。

一、多元化經營下的企業財務風險的概述

（一）多元化經營的概念

通常意義上所說的多元化經營是指企業在生產經營過程中，充分的利用各種資源，不再是傳統意義上的只局限于一種產品生產或是專注于一個行業的發展，而是實行跨產品、跨行業的經營模式，盡量使產品總類多樣化，拓寬市場領域，從而擁有更大的市場，更高的市場競爭力，由此增加企業的經濟效益。可以說，多元化的經營是企業為了進一步擴大規模而采取的一種方式，它能夠在企業實現資源優化配置的同時，有效的增強企業的實力，促進企業的轉型發展。尤其是21世紀以來，全球經濟的一體化趨勢越來越明顯，市場競爭加劇，經濟環境更加復雜多變，企業的發展面臨來自內部與外部壓力愈來愈大，實行多元化的發展道路成為企業發展壯大的重要的選擇之一。

（二）企業財務風險的內容

財務風險是企業在進行財務管理工作中必須要面對的現實問題。一般來說，財務風險指的是由于企業的財務結構不合理、融資不恰當等等各種不確定因素的影響，造成企業資產面臨損失的可能性，從而降低投資者預期收益的風險。財務風險貫穿于企業財務管理活動的全過程，相應的存在著籌資、融資、投資、運營、收益分配等等方面的風險。而對企業的管理人員來說，只有采取有效的防范機制，控制好財務風險，盡可能規避風險，減輕企業發展的不確定因素，促進企業進一步發展，最大限度的降低財務風險。

二、多元化經營下會導致企業的財務風險

（一）籌資風險

籌資是企業生產經營活動過程中的一個重要環節，它是指企業在借助于一定的渠道與方式，籌集生產經營所需要的資本。而籌資風險，指的是企業在籌到資本后，存在喪失償還負債能力的可能性。其中，影響企業籌資風險的因素主要是籌資的結構與債務規模。一方面，企業本身自有的資本與債務資本二者之間的比例不當會導致企業籌資結構不合理，從而增加企業的籌資風險。另一方面，從企業的債務規模來說，債務規模越大，企業所承擔的相應的利息支出也越多，這樣也會增大企業的籌資風險，從而加大企業的財務風險，不利于企業的持續經營。

（二）投資風險

投資是企業財務管理活動中的重要一環。所謂的投資風險指的是在企業的經營活動中，對未來投資收益的不確定性，也是在投資中可能會面臨企業的收益受到損失或者是本金損失的風險。在企業實行多元化經營的模式下，企業的投資風險主要是由投資的盲目性所導致。在這之中，企業資金的使用不當與企業的投資速度過快，質量較低等問題是導致投資盲目性的主要因素。可以說，投資風險也可以看成一種經營的風險，只有做到風險與效益的相統一，才能夠有效的調節好投資行為，規避財務風險。

三、多元化經營下的企業財務風險形成原因

（一）企業財務決策缺乏依據

對企業發展來說，公司的重大經營決策需要通過股東會進行表決決策。但是，就目前來說，我國現代企業制度的建設還未成熟，在企業的股東大會上，常常出現大股東一股獨大的局面，小股東因為各種原因怠于行使權力；在多種因素的制約下，導致監事會與獨立董事的職能受限，不能夠發揮出相應的作用。對企業的經營活動來說，特別是在投資方面，決策往往帶有個人主觀性，缺乏科學的依據，給財務風險埋下了巨大隱患。

（二）多元化戰略選擇時機不當

多元化戰略時機選擇的不恰當，是企業面臨的另一個財務風險隱患。如果企業在沒有對現有的資源與市場進行仔細研究的前提下，就盲目的開展各項投資，最后往往只能以失敗告終。在企業發展面臨愈加復雜的環境下，多元化戰略時機的選擇就顯得極其重要，通常企業在涉及新領域的發展的時候，需要充足的資金與資源的支持才能夠更好的發展，如果沒有一定的資金儲備，就盲目的實現多元化的發展模式，這可能會導致企業現有現金流的斷裂，不利于企業的發展。

四、多元化經營下的企業財務風險控制與防范對策

篇8

風險與收益的選擇是多元化投資的核心問題。馬克維茨投資組合理論認為，若干種證券組成的投資組合，其收益是這些證券收益的加權平均數，但是其風險不是這些證券風險的加權平均風險，投資組合能降低風險。表面上這只是“證券”投資理論。但如果我們把這里的證券看成是資產的代名詞，它就可以是任何產生現金流的東西，例如一項生產性實物資產或者是一個企業。這樣看來，如果上面的論斷是成立的話，多元化投資戰略便是一個理想的戰略，但實踐中真的如此么？

IBM從一家大型機等計算機硬件廠商成功轉型為集硬件、軟件、服務三架馬車于一體的IT霸主有力的佐證了“多元化投資戰略”的有效性。但是，實達集團兵敗PC，聯想集團在互聯網領域大撤退，卻又從反面對“多元化投資戰略”的有效性提出了置疑。

實踐的矛盾至少說明了一個問題，那就是不能將馬克維茨投資理論中的“證券”簡單的替換成任意的“資產”。但是中國的許多企業卻并不這么認為，“不要把雞蛋放在一個籃子里”這句話，成為他們多元化經營的最好理由。所以，我們有必要對多元化投資戰略做一下分析，好讓中國企業看清，我們是不是已經到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散風險呢？

2多元化投資的特點及分析

企業多元化戰略是指企業不只生產或提供某種類的產品或服務。一般而言，只要一個企業的經營領域能夠覆蓋兩個及兩個以上的不同質的產品和市場，即可視為多元化經營企業。與多元化經營相對的概念是專業化經營。關于專業化與多元化經營的討論已曠日持久，至今沒有一個明確的結論。因此我們有必要分別對他們的利弊進行分析。

2.1多元化經營戰略的利弊分析

(1)多元化的優點。

多元化可以分散風險。正如產品發展周期所分析的那樣:每一產業都有一個由幼稚期、成長期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企業過于依賴某單一產品，企業就要面對較高的經營風險，實現多元化經營，可以使企業及時的轉向，取得一定程度的風險互補。

同時，多元化可迅速擴大企業規模。多元化發展往往是通過一系列的兼并、重組、聯合方式展開的，它能夠使企業在某一行業發展的初期，就占得先機，獲得超額利潤。

(2)多元化的缺點。

若企業盲目搞不相關多元化，則可能喪失規模經濟和核心競爭力，非但起不到風險分散化的作用，反而會增大風險。這也是證券投資分散化選擇與企業多元化經營戰略選擇的最大的不同。

此外，過多的多元化經營，使企業的決策者進入一個陌生的新領域，隔行如隔山，由于對新產業不熟悉，在業務方向的把握上，在危機事件的處理上常常難以達到準確。

2.2專業化經營戰略的利弊分析

(1)專業化的優點。

專業化，企業可以集中資源，心無旁鶩地專注于單一業務，資源的集中意味著企業在特定的市場上優勢的集中，有利于形成企業的核心競爭力。形成、強化、持續發展核心競爭力是任何一個企業孜孜以求的。而要想實現這一點，就必須集中有限的火力，專攻一點，使規模效應發揮的淋漓盡致。

顯然，專業化企業易于管理。由于企業的各個相關部分相互聯系，用戶相對集中。

(2)專業化的缺點。

企業風險大，一旦該行業出現動蕩，企業將面臨巨大的經營風險。特定產業與市場的容量有限，本行業的發展若已經進入成熟期或衰退期則發展前景會受阻，企業的發展也將隨之陷入不良的境地。

從以上的分析，我們可以看到，多元化與專業化各有利弊。但是同樣搞多元化，為什么有的企業增加了股東財富，而有的卻摧毀了股東的價值呢？事實上，企業多元化投資成功與失敗的原因很多。尤其是，任何一個原因都有可能導致失敗，而成功卻需要具備多種條件。

任何一種原因都可能導致多元化投資失敗，并不是說多元化投資無章可循。如果我們找到我國企業多元化的盲點，抓住多元化投資成敗的關鍵，選擇好多元化投資的模式和程度，我們還是可以尋找到一些多元化投資成敗的規律。

3中國企業多元化投資的特點

總的來說，我國的經濟發展水平是比較低的，各個產業的發展也很不平衡。在這種大氣候的影響下，我們的經營者普遍存在著的浮躁心理。不少企業，在不具備多元化投資實力的情況下，就昂首挺胸地進入了，結果是企業力不從心，剛剛并購后就重新剝離資產。可見很多的企業本身只是一個雞蛋，如果要硬分的話，只能是將僅有的一個雞蛋打破。

目光短淺也是我們企業常犯的一個毛病。這些企業把多元化看稱是一種新潮流，認為只有搞多元化，企業才能做大作強。這種單一的價值取向，把我們的企業的發展方向鎖定在狹窄的發展道路上，限制了企業的成長途徑的選擇。其實，企業發展的途徑很多，比如企業內部的有價值的創新，健全的內部管理控制等等。

正是由于以上浮躁和狹隘心理的存在，我國許多企業在走多元化之路的過程中，陷入了一個怪圈。

4多元化投資成敗的關鍵

既然多元化戰略本身并無優劣之分。那其成敗的關鍵在于什么呢？籠統地說，企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求決定著多元化對企業是“餡餅”還是“陷阱”。那么，影響多元化經營成敗的具體因素有哪些呢？

產品所處的生命周期階段是企業外部環境的重要方面。產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的。只有選擇了適當的產品方向以及相應的良好競爭的環境，企業的多元化成功才可能變得順理成章。

拋開多元化投資的外殼，就多元化戰略本身，成敗的關鍵往往在于多元化的相關性。而相關性又可以分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。實踐表明，當企業將多元化經營建立有形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享。因此，企業多元化經營應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準。同時，無形關聯也不能忽視。有的專家甚至說：多元化勝在管理，其成功重要的一點，在于找到適合管理新的業務領域的管理團隊。

5我國企業多元化投資的方向

在中國的現階段，對于大多數企業來說，相關多元化是優于非相關多元化的，這一結論得到了我國學者實證研究的印證。比如，張衛國、袁芳、陳宇(2002)選取了深圳證券交易所和上海證券交易所72家上市公司作為樣本，進行實證研究，研究結果表明:實施相關多元化戰略企業的經濟績效普遍好于實施非相關多元化戰略的企業；雷良海(2003)選取44家上市集團公司作為研究樣本，對其多元化經營與償債能力之間的關系進行研究，研究結果表明，相關多元化程度高的企業的長期償債能力比非相關多元化程度高的企業強，實施高度多元化經營企業集團的負債水平要顯著高于實施相關多元化經營的企業集團。

6結語

篇9

關鍵詞：煙草配送企業；可視化；多元化經營

中圖分類號：F253

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0010-02

1　多元化經營的概念

多元化經營又稱多角化經營，多樣化經營，是指企業經營不只局限于某一產品或涉足單一行業，而是同時生產多種產品或涉足多個行業。

這個概念是美國著名企業戰略專家海格.安索夫(AnS-ff.H.L)與1957年在《哈佛商業評論》中率先提出的。他認為企業進行新產品開發與新市場開發相結合，即企業向市場提供包含不同性質和用途的諸多類型的產品和服務體系，才屬于多元化策略。

2　煙草配送企業多元化經營分析

本文是對濟南某煙草配送中心為研究對象，下文成為A配送中心。煙草配送企業多元化經營，就是煙草配送企業為發揮企業優勢，充分利用企業綜合資源，提高資產經營效益，擴大生產經營了領域和市場范圍，從事與煙草配送主業相關或非相關的跨行業生產經營各種產品或服務，以保持煙草配送企業長期穩定的發展。

(1)A配送中心實力分析。

A配送中心現有配送線路30條／日，負責某市五區(含郊區)及市所轄五縣市卷煙配送工作，包括大型超市、便利店、酒店、零售攤點等各種類型客戶，總客戶量達到近28，000戶。市區平均日配送戶數達到2，000戶左右，卷煙配送置達到2，200件左右。

(2)多元化經營現狀。

A配送中心自2001年涉及居民消費用品業務，現擁有德芙、雀巢、寶路、偉嘉等諸多品牌在濟南地區的倉儲、配送業務，公司目前已經具備居民消費品在濟南開展銷售業務的優勢水平，并承擔了五谷道場方便面在濟南市場的銷售業務開展，目標是把五谷道場打造成某市方便面行業的領導品牌。下一步計劃對產品線進行豐富，用一年的時間掌握5―10個全國知名品牌的，20個左右的二線品牌，5個左右的發展中培育品牌，使產品逐步形成多元化、優勢化。

目前，A配送中心的多元化經營主要呈現出以下一些特點。

①多元化經營屬于典型的水平多元化。

A配送中心的營銷網絡是從1998年底開始至今，目前的營銷配送網絡在某市區的覆蓋面之廣、輻射點之密、輻射層次之清晰是某市任何一個行業的銷售網絡所無法比擬的。配送對象包括大型超市、便利店、酒店、零售攤點等各種類型客戶，總客戶量達到近28，000戶。因此客戶覆蓋了絕大部分消費群體，客戶資源豐富，在此強大的配送網絡基礎上，利用熟悉的市場，很容易對熟悉的客戶進行其他商品的營銷和配送。

②配送渠道共享。

A配送中心的多元化經營是在原有的強大的配送網絡基礎之上開展的，因此配送人員非常熟悉他們所轄的客戶，不必再花時間和精力去開拓新的市場，依托良好的煙草配送品牌很容易向客戶進行其他產品的營銷。

③沒有形成規模效益。

A配送中心自2001年涉及居民消費用品業務，現擁有德芙、雀巢、寶路、偉嘉等諸多品牌在某地區的倉儲、配送業務，并承擔了五谷道場方便面在某市場的銷售業務開展。針對新行業(食品、飲料等)的配送來說，重點主要放在新客戶的開拓上。通過對已有煙草客戶的數據調研，分析出哪些為潛在的行業(食品、方便面)的客戶，將其作為發展對象，通過研究其訂貨周期和月銷售量進行主動的聯系，同時針對其其他產品的了解，主動進攻，爭取同時取得其他產品的權，以增強公司實力。

3　多元化經營分析的實現

3.1　表結構設計

通過對客戶的調研，針對A配送中心的多元化經營分析設計數據庫如表1：

對于字段酒類、食品類和飲料類是A配送中心所涉及到的其他行業，字段值的范圍是從0－1。如果某客戶食品類字段值為0，表示客戶現在沒有經營食品類且也沒有長期經營食品類的打算；如果為0.8，表示客戶現在還沒有經營食品類且在條件允許的范圍內經營食品類的可能性很大，比如店面擴大的話就會經營食品，應時時對其關注，列為潛在客戶；如果字段值為1表示客戶現在經營食品類，應對其引起重視，列為重要客戶。

3.2　分析流程

由于A配送中心多元化經營剛剛開始，主業仍然是煙草配送，為了充分利用強大的配送網絡，要加大對其它產品的配送。但是對于剛剛進人食品(方便面)、飲料和酒類的A配送中心，困難依然很大，因為客戶已經和其它供應商建立了長久的合作關系。因此對于A配送中心，首先要選擇有潛力的客戶作為代表，帶動周邊的消費者，然后以有潛力的客戶為中心輻射周圍，發展其它的客戶，擴大客戶份額。

具體做法：選擇營業面積較大且正在在經營食品類、飲料類和酒類的客戶。

實現方法：點擊工具欄“搜索屬性”出現搜索屬性窗口，然后構建Select語句進行

篇10

關鍵詞 企業戰略 多元化經營 風險防范

近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點，而企業多元化經營已成為企業的一種典型的經營戰略。下面針對多元化問題進行與討論。

1 多元化戰略的含義

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。

所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。

一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬于經營戰略中的產品—市場戰略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業主導產品低于企業產品銷售總額的70%。

2 多元化經營應注意的問題

2.1 注意“共同效應”

“共同效應”即協同效應，除了分散經營的集團多元化以外，以一業為主的集團多元化（即有明確的主營業務）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經營過程的“整體效應”，或稱“共同效應”。所謂共同效應是指經營過程的不同環節、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設備、技術、管理、市場、信息、人才）產生整體效應。包括：第一，生產技術方面的共同效應，即在原材料、零部件、設計與開發、機器與設備、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節約開發和生產成本，提高技術、生產水平。第二，市場方面的共同效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產品銷售方面的相互促進作用，老產品能為新產品引路走進市場，新產品又能為老產品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產品又能為老產品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，管理方面的共同效應，即在管理的內涵、風格、標準、、手段等方面比較一致，從而節約管理人員熟悉新產品、新業務、新市場、新技術、新信息的時間和精力，提高管理效率。

2.2 多元化經營可能給企業帶來的風險

多元化經營從總體上講能幫助企業抵御風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。若采用的合適，它可以提高企業的競爭優勢；而采用的不恰當，則會損害企業資源的合理配置，從而企業的競爭優勢。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括以下幾個方面：

（1）系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由于企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。

（2）資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。

（3）成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業采用多元化戰略要進行綜合比較。

2.3 客觀辯證地看待“專業化”經營與“多元化”經營的利弊

“專業化”經營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化”經營的優點絕對化。從國內外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合、盲目的“多元化”經營常常不能抵御市場風險。

2.4 多元化增長的前提是將主業做好

穩定而具有相當優勢的主營業務，是利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉和擅長的主營業務，盡力擴大市場占有率以求規模效益最大化，要把增強企業的核心競爭力作為第一目標。在此基礎上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確立了自己的核心業務（即主營業務），并以此為基礎，考慮多元化經營。緊緊圍繞自己的核心業務，以與原核心業務有關的一些特殊的技術、條件、管理或者資源為基礎，不斷推出新產品，使看好的市場越做越大。因此，可以得出一個結論，即搞一些“多元化”經營（這是實現適應環境變化的一個基礎），又通過核心競爭力經營自己精通的主營業務的企業，對環境變化的適應和引導具有更大的力量，能夠取得很好的效果。國內外的營銷實踐也表明，那些擴充了業務范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術、管理特長為中心的企業，所取得經營成績比其他形式的企業好。主業和核心競爭力才是企業的生命。一個企業商標形象和企業形象及在顧客心目中的地位是依靠主業確立的，如果主業和主導產品的信譽出了，肯定會企業的其他產品。當然，新開發的業務或產品也會進一步鞏固原有的主導產品及主營業務的優勢。總之，對于選擇多元化戰略的企業來說，意味著企業進入新的領域，新領域意味著陌生，企業常常缺乏在新領域內的知識、人才、經驗和相應的專長，因而風險較大。有時需承擔比在原來熟悉的主業領域更大的風險，而且在進入新領域之初，企業還不大可能迅速站穩腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領域的風險。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供雄厚實力和穩定保障來支持，這不僅僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。如果主營業務已經陷入困境，欲用多元化使企業擺脫困境，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域內建立新的優勢，甚至還會使原來的經營領域受到連累而危及到企業的生存。

2.5 進行有效地商標延伸及塑造

企業在采用發展戰略時，要進入新的市場，面臨新的顧客，已形成的商標形象有一個被顧客重新認識的過程。因此，企業在對已成功的商標進行有效的延伸與塑造時，要加強商標的聯想，要樹立商標的優勢，把商標定位于“一流的設計、一流的技術、一流的產品、一流的質量、一流的服務”。反之，如果不能對已成功的商標進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產生整體的有益聯想，只是保留在過去的習慣的認識上，對企業的多元化發展是很不利的。另外，企業進入新的領域、新的市場，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念。總之，企業必須注重協同效應，注重做好主業，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰略取得明顯成效。

1 戴維·J·科莉斯.公司戰略[M].北京：人民大學出版社，2001

2 余來文．戰略決定成敗[M]．上海：藍天出版社，2005

3 管益忻.以核心能力主線，打造新型戰略管理模式[J].哈爾濱大學學報，2002（1）