企業多元化經營戰略范文

導語：如何才能寫好一篇企業多元化經營戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業；多元化經營戰略；建議

步入市場經濟之后，企業間的競爭逐漸激烈，為了得到良好的發展機遇，擴展發展空間，所以多元化經營戰略逐漸受到中國企業的高度關注與重視，一定程度上說，多元化經營模式對企業的健康發展起著關鍵性作用。但任何東西都具備兩面性，企業多元化經營戰略自然也不例外，在提升企業競爭力的同時也面臨著一定的風險，因此，企業需要理智分析多元化經營戰略的重要性及優缺點，才能更好地發展。

一、企業多元化經營戰略實施現狀

我國大部分企業的多元化經營都沒有取得良好的成效，甚至部分企業在實施多元化經營戰略之后步入極度虧損的狀態。雖然企業發展至一定時期時，可以實施多元化經營戰略，表面上看可以促進企業發展，但我國存在的眾多失敗案例，在一定程度上為我國企業帶來了警覺。多元化經營對我國而言是一種較為先進的戰略，部分企業在不具備充足經驗的基礎上便盲目使用。大部分企業多元化經營最終慘遭失敗的主要原因在于它們沒有理智的判斷與豐富的經驗，沒有挑選出合理的途徑與行業，當然也有部分企業盲目涉獵相關行業，擴散已有資源，但又無法立足于新行業，從而轉變了企業的原本地位與優勢。

二、企業多元化經營戰略實施優缺點

（一）優點多元化經營的優點

主要在于穩定企業受益與提升企業競爭地位。從企業受益來看，雖然企業在運作新業務時會經過全面的考慮，但市場環境的改變或者其他因素的改變是不可估測的，所以新項目的運作常常會和預定目標背道而馳，導致經營危機。而多元化經營剛好可以緩解這種危機，通過獲取良好業績的業務填補虧損業務，也就是說選用不拘于固有模式的互補政策，實現以盈補虧，從而均衡受益，穩定企業效益。從企業競爭地位來看，多元化經營可以控制眾多較為重要的原材料與銷售途徑，從而有效控制相應競爭企業的活動，同時還節省了活動成本，減少市場風險，提升企業的優勢，以此真正提升企業的競爭地位。

（二）缺點多元化經營的缺點

主要涉及三點：管理難度較大、經營風險較大、企業資源較分散。從管理難度角度而言，企業經營的業務領域較位廣泛，所以企業管理與工作協調的難度逐步增大。一個業務領域的成本領先戰略實施需要企業節約其他方面的成本，甚至是節約企業文化的成本，而另一個業務領域差異化戰略的實施需要企業選用較好的原材料，突出產品特色，節約成本是企業的首要經營理念。所以，兩個領域同時經營，企業就會出現管理理念相矛盾的現象，從而降低管理效率。從經營風險角度而言，多元化經營具備較多優勢，其中較為突出的優勢是將企業簡單的產品結構與經營領域轉化為多種產品結構與經營領域，減少對單一市場的依賴，擴散經營風險。所以，大部分企業為了擴散經營風險而實施多元化經營戰略，而實際上，多元化經營雖然減少了某些的風險，但也帶來了一些新的風險。企業步入了全新且陌生的領域，不熟悉企業開展與業務發展，這種做法無法存在較大的風險。由此可見，企業多元化很有可能不是擴散風險，而是擴散資源，增大風險。從企業資源角度而言，任何企業具備的資源都不是無窮無盡的，而多元化經營戰略的實施自然需要擴散企業資源，這無疑阻礙了企業的發展。若企業在沒有充足的經驗與競爭優勢的基礎上就盲目拓展新業務領域，這樣不僅降低了新業務領域的優勢，而且會缺乏充足的資源陷入困境，形成經營失敗。

三、企業多元化經營戰略實施建議

（一）選擇恰當的時機實施多元化

企業在選擇多元化經營戰略的過程中，需要綜合分析企業內部環境與外部環境，切不可盲目選擇，在確定實施多元化經營戰略時，需要做一個合理綜合的經濟分析，發展與政策的實際情況，選取較好地方向與方式，緊抓機遇，促進多元化經營的健康發展，以及幫助企業在多元化道路上穩步前進。

（二）強化內部整合提升管理水準及品牌樹立

基于兼并收購使企業步入到一個全新行業，處于新開始后便需要采取內部整合。企業內部整合設計較多內容，如組織結構、文化、目標與業務等內容，資源整合需要結合戰略發展實際需求，集中發展企業具備的優勢資源，從而獲取更好地經營收益。但企業文化整合對企業生產與運營的所有環節有著決定性作用，且是一項極為艱難、復雜與重要的工作。良好的企業文化有利于促進企業的可持續發展。多元化經營戰略的實施，還需要企業在市場競爭過程中逐漸創建屬于自己品牌，開發特殊的核心技術。品牌作為企業市場的良好形象，其重要性不容忽視，企業基于品牌樹立，可以增加人們對企業的支持與認可，吸引人們的目光，從而不斷提升自身的市場份額。

（三）形成核心競爭力

行業現有核心競爭力是企業多元化戰略實施的起點，這無疑對企業有了更高的要求，即企業多元化戰略的實施需要合理對比同領域的相應競爭者，尋找自身優勢，并加以解析，精心選出核心競爭的優勢。在此基礎上，再統一匯集企業的整個資源，圍繞核心優勢大力發展重點企業，隨后，這些核心優勢便會受到企業的高度關注與重視，并日益成為企業極為重要的競爭力，提升企業健康發展的能力。只有這樣，職業才能更好地朝著多元化經營目標不斷前行，應用現有核心競爭力有力步入新領域，在新行業中提升競爭優勢，以及得到市場的歡迎與認可，從而得到較好的發展。

參考文獻：

[1]霍立新.多元化經營的是與非[J].中國經貿導刊,2012(18)

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[關鍵詞] 企業 核心競爭力 多元化經營戰略

江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產品制造商之一，維生素C系列產品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業生產中具有十分重要的用途，應用廣泛。目前，公司維生素C系列產品90%出口，占據全球20%左右的市場份額。

近年來，隨著經濟全球化的快速發展，國際貿易的數額也在急劇上升，但在市場競爭日趨激烈的環境下，企業只有通過核心競爭力的提升，同時通過多元化經營戰略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

為了不斷提高顧客滿意度，提升企業的綜合經濟效益和核心競爭力，在20多年來的發展過程中，通過對多元化經營的不斷整合，為企業的發展拓展了空間，并帶來了非常好的機遇。

1 企業核心競爭力

1.1 企業核心競爭力的內涵

企業核心競爭力是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的，他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”，這里提到的先進技術不單是指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能。因此，可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力。

企業核心競爭力應該說是一個相對的概念，只有與同行業、同層次的企業進行互相比較，才具有其意義。核心競爭力是企業競爭優勢的表現，在資源利用、產品設計開發和生產、市場開拓及售后服務等方面，與其他企業相比具有較大的競爭優勢，且不易被其他企業模仿或學習的綜合能力與素質的體現，其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業務拓展能力和為客戶實現價值的能力。總之，核心競爭力是其他企業所沒有或不及的，能夠為企業獲得較大的差別利益、為企業帶來持續發展的能力、并能滿足經濟和市場不斷發展的需求。

1.2 本公司核心競爭力的體現

江蘇江山制藥有限公司創立于1990年，目前已擁有一支戰略眼光遠、決策能力強、業務素質高、協作精神好的優秀管理團隊。企業堅持以人為本、重視企業文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發展空間，并激發了全體員工尤其是廣大工程技術人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業機制創新、技術創新和管理創新，為打造和諧、可持續發展的“百年江山”提供了可靠的保證。

獨特性：主要表現為有獨特的企業文化、有較強的國際市場和國內市場開拓優勢、以及在經營管理、產品營銷、化工工藝、微生物發酵、動力設備、化驗分析、電氣儀表、質量管理、環境工程等方面擁有一大批具有較高專業水平、豐富工作經驗的科技人員和管理人才，這些都是企業實現可持續發展、具有恒久活力的重要發展基礎。

領先性：主要表現為觀念的領先，即指企業人才儲備充足，如技術工人資源豐富，不僅有700多人的專業技術人員、30多名高級工程師、10多名MBA學位的高級管理者，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代化大生產和專業化分工需要的工人隊伍；技術的領先，即指企業在生產領域、尤其是在微生物發酵、膜分離等專業技術方面已經形成了先進的技術優勢；市場的領先，即指企業已經建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區的國際銷售網絡和國內銷售網絡，并與國際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長期戰略合作經營關系。

持久性：主要表現為企業在20多年的經營過程中，無論在產品出口還是在設備引進等方面，經常與國外一些大企業發生商務往來，還與國際知名醫藥巨頭就合作事宜進行過深層次談判，積累了豐富的與國際企業交往洽談和合作的經驗，因此企業具有長期與國際合作的優勢。

2 企業多元化經營戰略

2.1 企業多元化經營戰略的定義

企業多元化經營是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一、多元化經營能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，降低生產成本；第二，多元化經營能分散風險,企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元；第三，多元化經營可以充分利用企業內部的資源和優勢，創造新的利潤增長點，并獲得規模經濟效益。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化經營在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化經營的理解和運用存在著一定的誤區，使部分企業在多元化經營道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化經營的過程中急功近利、擴張過度、只求規模、不重協調等，只是簡單地套用西方國家的投資組合，而忽視了企業核心競爭力的培育過程，導致原來的優勢被削弱、甚至消失，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使國內部分企業走上了覆滅的道路。

2.2 本公司多元化經營戰略的經歷

江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應該說經歷了三個發展階段：

第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業化經營，依靠規模效益、成本優勢、技經指標優勢以及產品從成長期進入成熟期的穩定客戶關系的依托，不管市場如何發展演變，一方面在Vc專業化經營上挖掘潛力，保持領先地位；另一方面，在開發新品種和發展上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。

第二，1998年～2007年，主要是通過實施多元化經營，在Vc專業化經營已經確立優勢和領先地位的同時，積極發展成藥、保健品，逐步使三大類產品形成三足鼎立之勢，把企業建成一個集原料藥、成藥、保健品為一體的在國內外具有較高知名度的綜合性現代化制藥企業。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化經營發展方向，為企業上市做好充分準備，主要是去除成藥業務的發展，新增動物營養素業務的發展，重新確立原料藥、人用保健品及動物用保健品（含飼料）三大類產品業務的發展方向。同時在發展過程中注重圍繞市場、技術切入、進中求穩，在泰州地區與其他醫藥企業采取錯位發展的戰略，充分發揮企業在大宗原料藥方面所具有的人才優勢和技術優勢。

3 實現企業核心競爭力與多元化經營戰略之間的有機結合

企業的核心競爭力與多元化經營戰略之間有著密切的關聯，二者之間相互影響、相互制約，關鍵是如何把二者有機地結合起來，形成一個有機的整體，才能發揮具大的作用。

3.1 以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營戰略是企業獲得競爭優勢的源泉

核心競爭力是企業實施多元化經營戰略的根本依托，也是企業長期發展的產物，并具有獨特性、領先性和持久性等特征。企業進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的影響，分析企業核心技術、采購戰略、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性等，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。許多以核心競爭力為基礎而實施多元化經營戰略的企業，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領域也取得一定的成功。

以海爾集團的發展為例，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產和銷售，到目前為此，海爾集團主要產品就有電冰箱、電冰柜、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛生間等幾十個門類，上萬個規格品種。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是其重要的成長方式，而且海爾集團的多元化經營堪稱中國多元化經營戰略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據其自身的核心競爭力控制多元化經營的節奏，海爾集團堅持了7年的專業化經營，在管理、品牌、售后服務等方面形成了較具優勢的企業核心競爭力，以這些核心競爭力為基礎，實施多元化經營，從1992年開始進入冰柜和空調行業、1995年進入洗衣機行業、1997年進入黑色家電行業，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品；第二、根據行業相關程度進入新行業，海爾集團的多元化經營正是根據行業相關程度，從高相關、到中相關、再到低相關，保持了持續穩定發展的良好勢頭。1992年進入的冰柜和空調行業，與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性；1995年進入的洗衣機行業，與以前的制冷家電行業存在較高的相關性；1997年進入的黑色家電行業，與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性。

總之，企業實施多元化經營的推進方式應該在核心競爭力支撐下的相關多元化經營，并在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中去。因此，以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業獲得競爭優勢的源泉，也就是說，要先將企業的主業務做強、做大，在此過程中壯大了自己的核心競爭力，建立了競爭優勢，并以此為基礎再通過實施多元化戰略進入其他相關領域。

3.2 實施企業多元化經營戰略是培養和維護企業核心競爭力的重要手段

企業具有強大的核心競爭力，意味著它具有大量的資金、開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這便是各種資源的極大浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰略可以進一步提高企業的核心競爭力。

培育企業核心競爭力傳統的做法主要是通過技術創新、管理創新和文化創新構建企業的核心競爭力，這是一條緩慢的途徑；而現代的做法是通過企業重組，推進多元化經營戰略，促進有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然企業的核心競爭力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購買而獲得，但可通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或者是與之融合，通過一段時間的學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化經營戰略而獲得核心競爭力的過程。

以日本三菱集團的發展為例，該集團是日本最大的多元化經營集團之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使三菱集團在國際市場上有了較大的競爭優勢，其中不少還具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化經營戰略就有效地對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總之，從培養和維護企業核心競爭力的角度來講，企業實施多元化經營戰略還是專業化戰略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實施多元化經營戰略，將企業的所有業務做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，建立競爭的優勢才是關鍵。

綜上所述，企業如果盲目追求非相關性強的多元化經營，有可能會適得其反，因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經營的相關性強而不利于分散經營的風險，因為同類行業或產品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當今市場經濟條件下，具有核心競爭力的多元化經營戰略將成為企業在一定發展階段后的必然選擇，為此，企業應當注意把握一定的時機實施多元化的經營戰略；同時，應建立學習型企業，以實現持續不斷地培育企業核心競爭力，并在此基礎上逐步推進多元化經營戰略，再反過來強化企業自身的核心競爭力。不管怎么說，只有將企業核心競爭力與多元化經營戰略有機地結合起來，才能更好地分散企業的風險、才能更好地提升企業的規模經濟效益、促進企業的穩健發展。

參考文獻：

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1.多元化戰略實施的時間不合適假如一個企業不具備資金和資源上的優勢，就急于求成地實施多元化戰略的話，那么必將失敗。因為一方面，新進入的領域一般都位于發展初期，是企業效益快速增長的時期，需要大量的資金和資源的投入。假如企業不具備較強的經濟實力，那么“快速發展”不過是“紙上談兵”；另外，企業已涉足的行業假如還處于“上升期”，那么就說明已涉足的行業還有一定的上升空間，企業在已有行業的發展還需要資金和資源作為支撐，盲目地將已有資源投入到新的行業，只會增大企業的風險。

2.盲目進入非相關多元化行業非相關多元化是指企業新進入的行業與原行業沒有太大的關系，因此，企業在實施多元化經營戰略時，可以運用的已有的生產技術、營銷途徑、市場等等資源，在非相關領域都無法使用。實行非相關多元化戰略，企業即將面臨的是一個與以往完全不一樣的新領域，只能一步一個腳印地探索。也就是說，實施非相關多元化戰略，企業將面臨更大的風險和更多的不可控元素。我國大部分企業剛實施多元化戰略時，單純是為了獲得更好的效益和優良的發展前景，于是就盲目地“挺進”非相關領域。這不但無法獲得經營效益，相反的，會影響到企業的整體效益。

3.多元化擴展速度太快企業的多元化經營，大多是通過兼并收購來實現的。因此在企業實施多元化戰略之后，就必須進行內部調整。假如只是單純地將兩個企業擺在一起，表面上看來兩個企業是合并了，但是只是規模的擴大，并不能獲得經營效益。實際上，兼并后的企業內部混亂，可能無法正常地運轉，更不會形成“協作效應”。我國大部分企業一般認為只要企業的規模夠大，就表示企業的實力雄厚。但是，該類企業缺少內部整合，只是徒有其表而已。

二、針對企業多元化經營戰略實施問題的對策

1.形成核心競爭力企業實施多元化戰略的出發點是行業中已有的核心競爭力。這就需要企業在實施多元化經營戰略時，與同領域的競爭者比對，找出自身的優勢，并進行解析，挑選出核心競爭優勢。之后，匯集企業的全部資源，以該核心優勢為重心極力發展核心產業，做到“人無我有、人有我精”。而后，該類核心優勢就會逐漸演化為企業的核心競爭力，使企業不斷獲得可持續發展的能力。在此前提下，企業才能向著多元化經營的目標穩步前進，運用已有的核心競爭力進入新的領域，在新行業中養成核心競爭優勢，取得市場的認可后，才能考慮更多的可能性。

2.挑選合適的時間實施多元化戰略進入新興行業，通常要有一定的經濟實力，并投入大量的資金和資源，例如：廠房的建設、產品的開發、營銷宣傳等等環節都必須考慮周到。實行多元化戰略的企業，要以本身的經濟能力來滿足新領域的發展需求。而太多的貸款只會給企業帶來過重的負擔，也不利于企業實現自身的長遠發展戰略目標。此外，企業的已有產業必須要有一定的資源基礎，要擁有剩余的人力、技術、管理等各種資源。該類資源的剩余狀況，決定了企業多元化經營的程度。企業應依據實際狀況，訂立適合企業經營實際的整體策略。假如強制涉足到無暇顧及的新范疇，那么就是分散力量，并造成資源的浪費。

3.將多元化的起始點定為相關多元化企業多元化所牽涉的各行業間的相關性對多元化戰略是否成功有著關鍵的影響。企業實施多元化戰略所牽涉的行業不宜過多。企業如果不了解自己即將進入的領域，那么就會形成較大的風險。而企業要想進入非相關領域，就需要累積較多的經驗，提升實力，才有成功的可能。相關多元化戰略的實施有如下優勢：1.進入壁壘成本較低。2.便于運營管理。3.退出壁壘成本低。

4.強化內部整合提升管理水準企業通過兼并收購進入到一個新興行業，是一個全新的開始。之后還要進行內部整合。企業的內部整合包含了組織結構、目標、業務、資源及文化等內容。資源的整合是依照戰略發展的需求，將企業的優勢資源集中發展，從而獲得經營效益。而企業文化的整合則影響著企業生產運營的各個環節，是內部整合中最繁雜、最重要、最艱難的工作。和諧、有魅力的企業文化有利于企業的發展.

三、結束語

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多元化經營專業化經營戰略選擇

一、企業多元化和專業化經營的內涵

股王巴菲特談到投資風險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰略風靡全球的同時，很多大型多元化企業卻開始紛紛剝離非核心業務而產生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業化與多元化戰略：多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。專業化戰略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業務是指在公司從事的所有經營領域中占據主導地位的業務，核心業務構成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業化包括兩方面的意思：一是行業專業化，即公司專注于某一個行業內經營；二是業務專業化，即公司專注于行業價值鏈中某一環節的業務。

二、企業選擇多元化經營戰略的動因

關于企業多元化戰略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業多元化戰略的動因有以下幾點：減少交易成本、內部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協同效應和較低風險等。

三、企業選擇專業化經營戰略的動因

通過對企業專業化經營戰略進行分析，可以將企業專業化經營戰略的動因，歸結為內部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經濟環境的不斷完善，市場創新的不斷加快，以及信息技術和經濟全球化帶來的規模經濟的擴展等。內部原因主要包括企業組織學習和創新引起的企業能力變化，以及企業成長目標的轉變，這些都對企業專業化經營產生重大影響。

四、多元化經營戰略和專業化經營戰略的辯證思考

在選擇專業化還是多元化經營戰略時，我們需要從宏觀環境、行業狀況和企業本身三個方面進行分析。

（一）前提法則：企業經營資源充裕程度

企業多元化經營的前提和必要條件是企業經營資源充裕。也就是說，企業開展多元化經營必須擁有一定的剩余經營資源。

（二）起點法則：所在國（地區）市場經濟發達程度

企業選擇專業化經營戰略還是多元化經營戰略與所在國（地區）經濟發達程度密切相關。從美國、西歐、日本的企業發展過程可以看出，當所在國（地區）經濟處于發展初期時，企業多采用專業化經營戰略；當經濟比較發達時，企業多采用多元化經營戰略；而當所在國（地區）經濟非常發達時，企業大多又轉向專業化經營戰略。

（三）行業法則：行業生命周期

一般而言，企業處在行業生命周期前期，應采取專業化經營戰略；處在中期，應根據具體情況來選擇專業化經營戰略或者多元化經營戰略；處在后期應積極實施多元化經營戰略。任何行業的生命都是有周期的。

五、企業應正確選擇適合自身的戰略

就專業化經營和多元化經營本身來說，并沒有優劣之分。國內的一些企業之所以在專業化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發展道路。因此，本文提出企業選擇經營戰略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認識自身

企業在經營發展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經營戰略時首先考慮的是企業可能獲得的利潤，而對企業選擇戰略后所面臨的風險則考慮不周。往往是進入新行業或新領域后才發現事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術、資金或市場其任何―方面出現問題，都有可能引發企業的經營危機。由于前期已經投入了大量資源，這時企業往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業要想不斷發展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。

（二）分析產業前景

任何產業發展都具有周期性。國內企業在經營戰略的選擇過程中應該對將要進入的產業進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發展階段。對于處于成長期的產業應該采取迅速進入占領市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產業則應該慎重考慮，除非企業本身具有極強的競爭力，能夠在該產業中形成壟斷地位，否則不應貿然進入，避免企業投入大量資源后得不到應有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業在選擇經營戰略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業在選擇經營戰略時不是根據企業需求而選擇，而是根據經營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業在經營戰略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預使得企業的經營方向發生了巨大改變。這些因素的出現無疑不利于企業的發展。企業要想成功發展，就必須擺脫這些困擾，一切應以企業的根本利益為重。

（四）企業應變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調整經營戰略。無論企業選擇的是專業化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關鍵就在于適當地轉變經營策略以符合市場需求，從而保障企業自身的利益不受損失?？傊?，不論專業化經營或多元化經營，只要適合企業的發展，就是好的戰略。切勿認為某種戰略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

參考文獻：

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[5]徐玄玄。從兩個經典案例看專業化經營企業的發展戰略[N].企業導報，2012（16）.

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[關鍵詞] 多元化正負效應核心能力戰略選擇

自從著名的產品-市場戰略大師安索夫在20世紀50年代提出多元化經營戰略以來，多元化戰略逐漸風靡全球，成為許多大中型企業追求成長的戰略選擇。但是最近許多研究表明，多元化經營戰略并非一劑全能的靈丹妙藥，能夠促進所有企業的全面發展；而更像一把雙刃劍，在為一些企業快速發展披荊斬棘，立下赫赫戰功的同時，卻促使另外許多企業陷入四面楚歌，十面埋伏的困境。因此，對于多元化經營戰略的正反兩方面的效應進行客觀分析，促進企業根據自身實際情況揚長避短，正確認識和選擇這一戰略具有深刻的現實意義。

一、多元化經營戰略的正面效應

企業同時在兩個或兩個以上的行業中進行經營，向不同的行業市場提品和服務，實現企業集團化、跨國化發展，能夠使企業擁有信息、管理、人才和資本等特有的競爭優勢。具體講，當企業根據自身實際，合理進行多元化經營戰略時，能夠獲得以下多元化經營正面效應。

1.內部配置效應

企業從單一化經營轉向多元化經營，在資源配置、資本籌措、人員調整等方面多了許多內部化運作渠道。相對而言，減少了對外部一些依賴，具有較強的內部配置效應。

第一，要素交易內部化。在單一化經營企業中，維系企業正常運行的許多生產要素需要通過外部市場籌措，這需要付出相當的交易代價。然而，多元化經營企業可使許多類似活動交易內部化，高層管理人員只需通過計劃和行政手段就可以決定生產要素從不同經營方向自由流動，減少了交易成本，提高資源配置效率。

第二，資金籌措內部化。企業在經營過程中，需要募集資金。當外部潛在投資者對公司不甚了解時，企業就很可能會因為無法按合理的成本籌措到足夠資金，而對一些凈現值為正的優勢項目“望洋興嘆”。多元化經營可以建立內部資本市場，當某一經營方向的子公司需要資本投入時，可以通過企業內部資金調度在一定程度上解決這個問題。

第三，人員配置內部化。企業的發展離不開各類人才的貢獻，不同的發展階段需要不同的人才支持。對于企業而言，人才是不可多得的稀缺資源。多元化經營企業可以建立內部人才交流市場，實現人才在本企業內不同經營方向的自由流動，既加大了人才的邊際使用效用，拓展了人才發展空間，又減少了人員的招募和培訓成本。

2.分散風險效應

根據Markowitz的投資組合理論，企業參與經營多種行業時，就等同投資于各種股票，使企業的風險分散，企業破產的可能性降低，盡管多元化戰略不一定能提高企業利潤率，但可以減少利潤率的波動。穩定的利潤率對企業的財務結構將產生正面影響，從而影響企業的經濟績效，企業家因此也降低了失業風險。

3.品牌效應

一種品牌的建立和維護，需要花費較長的時間和資金。企業通過多元化戰略可以擴大已有的企業品牌優勢，增加市場影響力，從整體上減少宣傳維護費用。當企業產品組合比較寬，又采用同一商標策略時，由于眾多的產品線使用同一品牌，就會在市場上造成一種聲勢，給消費者以深刻印象。

4.協同效應

多元化戰略可以為企業提供多方面的協同效應。一是銷售協同效應。多元化戰略的施行，使企業各部門之間能夠充分利用現有的營銷網絡，降低企業市場活動成本，產生銷售協同效應;二是生產協同效應。企業通過多元化經營提高人員和設備利用率，同時，通過批量采購等一系列集團化行為，降低生產采購成本，獲得規模經濟優勢;三是管理協同效應。多元化經營能夠整合經營管理職能，擴大一些職能部門的工作范圍，降低單位產品管理費用，提高管理效率，產生管理協同效應;四是資本協同效應。多元化經營可以通過集中融資，內部調度，既能降低資金成本，又能加強財務實力，減少財務風險。

5.規模經濟和范圍經濟效應

多元化經營可以相對減少研究和開發費用，使企業充分利用生產單一產品容易產生的閑置資源，并通過將企業兩個或更多個業務結合起來，共同使用生產設備、銷售網絡、通用技術和廣告服務等，提高單位經營效益和企業贏利水平。

6.信息優勢效應

企業實施多元化經營容易實現對相關信息的識別、隱匿和把握。首先，多元化經營企業可以通過合并會計報表隱藏某一業務利潤水平，減少其他企業進入該行業的風險；其次，多元化企業可以通過內部市場轉移勞動力和技術資源，與外部市場相比，更容易有效地掌握企業的勞動力和技術信息；第三，由于多元化經營企業內部資本市場的建立，高層管理者更容易獲得各分部經理及其績效的信息，在一定程度上解決高層管理者與分部經理間的委托關系。

二、多元化經營戰略的負面效應

企業施行多元化經營戰略，勢必會造成多頭出擊，資金分散，信息傳遞不對稱，經營監管難度加大等問題，出現以下一些負面效應。

1.管理困境

多元化經營會造成部門增多或下屬子公司增多，企業組織結構復雜，這必然會增加高層管理者的管理跨度，要實現協同效應，管理層要投入更多經理進行協調，這些都將增大管理成本。管理成本帶來的不經濟可能會超過規模經濟和范圍經濟帶來的經濟效益。

2.債務陷阱

企業對于所經營的產品，必須達到一定的產量，以達到經濟規模，這對于多元化經營的企業來說，意味著需要大量的資金，單靠企業自身力量無法完成，這勢必會迫使企業大量舉債。一旦企業在某一產品或經營方向出現問題，就很可能使企業資金鏈斷裂，陷入債務危機，難以自拔。前些年，韓國一些大型企業集團在政府扶持下曾一度涉足過多領域，規模越擴越大，負債累累，結果在亞洲金融危機中紛紛倒下，令人深思。

3.多米諾骨牌效應

使用相同品牌進行經營的多元化企業，在保持品牌信譽方面難度較大。盡管多個產品線使用同一品牌節約了宣傳推廣費用，但也使這些產品形成了“利益共同體”，“一榮俱榮，一損俱損”。只要其中一種產品質量出現問題就會出現多米諾骨牌效應，牽連到其他產品。

4.過度投資

由于內部資本市場為企業創造了較多可供使用的現金流，企業管理層可能因為使用資金方便，盲目投資，造成投資失??；或者管理從控制資源、鞏固權力、滿足個人效用最大化等自身因素考慮，將資金投在一些效益不高、甚至效益為負的項目上，從而影響企業的收益。

5.利潤黑洞

企業在多元化經營過程中，某一部門可能因為經營不善，出現資不抵債的情況，企業經營者為了維系多元化經營狀況，利用其他行業方向上的盈利對虧損企業進行補貼，使虧損企業繼續生存的可能性增加。同時，相互補貼作用，很容易使企業管理層采納降低企業價值的投資項目，以及讓經營不好的部門消耗掉業績較好部門的資源，造成資源利用的不經濟。

6.信息失衡

多元化經營企業由于經營規模龐大、經營范圍廣泛，需要以分權方式進行管理，這樣，最高層管理者與部門管理者之間存在較為嚴重的信息不對稱現象。部門經理利用信息優勢，追求個人利益而不是企業利益，造成額外的信息不對稱成本和風險。

7.主業模糊

多元化經營企業往往因為經營多個行業，分散企業在主營業務上的資源，影響主營業務的競爭優勢。企業經營多種業務會分散管理者對主營業務的注意力，減小在主營業務領域培養專長和把握創新的機會，因此，有可能喪失企業的核心競爭力。

三、企業多元化經營戰略的選擇和實現

一是要實事求是地確定企業的發展戰略目標，不能盲目求大貪全。實施多元化經營，企業必須擁有必備的資源和實力，并在某一產業領域占有優勢地位。企業要選擇多元化戰略前，一定要充分評估自身實力，從資源潛力、企業當前發展潛力、技術和管理能力進行考慮，絕不能線性思維，盲目跟風，隨意推行多元化戰略。

二是要抓好核心業務，注重主業與外業的關聯度和融合度，適當選擇多元化經營模式，發揮多元化經營的正面效應。企業無論在什么時候都應該牢牢把握自己的核心業務，重視自己的專門性，并不斷提高專門業務技術水平，把主業做精、做大、做強，提高市場占有率，并把發展主業獲得的技術、信息、資金等優勢，不斷滲透應用到其他業務之中，產生協同和范圍經濟效應。

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【論文摘要】藥品零售企業是藥品流通的最終環節。藥品零售與其他零售業一樣，受外部環境與內部環境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點，目前醫藥衛生改革方向不明確，行業政策層出不窮，藥品零售企業全面開放，進入壁壘降低，隨著各行業各進軍醫藥售藥業引發的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業為生存及其他目的而選擇了多元化經營，多元化經營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥品經營的一些個人的看法。

【論文關鍵詞】藥品零售企業；競爭；經營；多元化

藥品零售企業是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環節，也是藥品流通的最終環節。藥品零售業與其他零售業一樣，從宏觀上看，其生存與發展受政治法律、宏觀經濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務、選址、廣告與促銷、店鋪設計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經營者制定經營戰略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數量增加，利潤空間變小，行業競爭激烈，導致藥店多元化經營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥店經營的一些個人看法。

1分析藥品零售企業的現狀

1．1從外部環境分析

從外部環境分析來看，藥品零售企業受到了如下方面的影響：

1．1．1相關的政策

國家近年對藥品行業的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規范化，醫院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認證到期，重新認證。這些對藥品零售企業來說都是壓力。

1．1．2行業內的競爭

藥店零售行業進入的壁壘較低，準入條件低，而國外資本和業外資本也不斷地在進入藥品零售業；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業利潤空間明顯下降。

1．1．3從顧客需求來看

藥品零售企業以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務要求也在不斷提高。

1．2從企業內部分析

從企業的內部來分析，對企業發展的影響主要有以下幾方面：

1．2．1人員素質不高

藥店的主要從業人員具有執業藥師資格的少，相應由藥師、從業藥師、駐店藥師等來充當執業藥師，承擔執業藥師的工作。提高從業人員的專業水平和綜合素質，是企業提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。

1．2．2藥品經營的戰略變化不大，企業間經營的戰略沒有明顯差異。

1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內部管理水平低下，管理不規范，阻礙了企業向高層次發展。目前的藥品零售企業的發展方向分為兩類：一是主張專業化經營發展，二是主張多元化經營發展。現在很多企業分別正在嘗試運用這二種經營戰略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。

2藥品零售的企業多元化經營

所謂多元化經營是指企業在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務經營戰略。很多現有業務領域之間的關聯程度，又可以把多元化戰略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。從戰略管理的角度來說，企業實施多元化經營可以實現范圍經濟、分散經營風險、增強競爭力量。

2．1國外企業的多元化經營情況

全球藥店經營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經營以及以德國和瑞典為代表的專業化經營。美國和歐洲多數國家的醫藥連鎖店全部是多元化經營，以藥品為主，兼營與健康相關產品和其他日用品，將醫藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。

美國藥店以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區化和零售業集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。

2．2國內藥品零售企業實施多元化情況分析

我國藥品多元化經營源于美國，國內最早試行是海王星辰健康藥房，其經營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內推出沖印照片業務。繼后，我國藥品零售企業紛紛效仿。

從目前藥品零售企業多元化經營的情況分析：

2．2．1按形式分為

相關多元化和不相關多元化：①相關多元化經營：藥妝、保健品、護理品、醫療器械等與健康狀況有較大相關性的商品，這是大多數藥品零售企業采用的經營戰略。②不相關多元化經營：嬰幼兒用品、醫藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫藥圖書、眼鏡等多個領域，具備獨特個性的產品結構，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。

2．2．2按經營的主觀性分為

有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業多元化經營的先驅者：海王星辰，主要是學習了海外藥品零售企業多元化經營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經營理念，經過周密的準備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業是在經營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明確分為

有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業的多元化經營戰略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中心旗艦店倡導“健康+美麗”。繁華區域藥妝店把專柜與開架相結合，超市店中店突出“健康”的概念，社區店以便利店模式經營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經營，源于經濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經營藥店占用面積只有不到30m2的區域，外面店面的招牌還是藥店，但已經名不符實了。

2．3我國藥店多元化存在問題

通過發析認為，我國現有的藥品零售企業實施多元化主要存在如下問題：

2．3．1成本問題過高

多元化的項目、產品的主觀引人，規模不大，無法分攤管理成本、采購多元化的商品來源以及批量小導致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業額等問題。需要增加產品銷售或增加服務項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。

2．3．2定位不明

盲目選擇多元化經營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務等等，以目前多元化經營從集客效果、多元化商品銷售業績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復雜的快速消費品銷售市場環境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關聯商品之間的互動關系，沒有強化目標顧客群需求的分析。

2．3．3賣場空間管理問題

藥店賣場一般比平價超市經營面積小，超市一般都有1500m以上的經營面積，但藥店由于經營面積有限，處于鬧市區多也只有幾百平方米，小區內藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內按分類管理陳列已經是很難，再要增加多元化經營的項目，會使專業經營區域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。

2．3．4經營人才欠缺，無相關的經營指導

藥店多元化經營，需要多元化經營方面的專業人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業員和管理人才。但目前在國內的藥店小，多元化經營的專業人才奇缺，專業營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業的管理咨詢機構介入，且藥店的經營管理者本身就缺乏這方面的意識。

2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段

長期以來國內藥店只賣藥品，消費者已經認同了藥店只賣醫藥相關產品的格局，倘若消費者在藥店內看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩定的顧客群，消費者難養成在藥店消費其他商品的消費習慣。

藥店多元化經營過程中的諸多問題有兩大本質原因：一是藥店經營人員沒有建立現代營銷觀念，沒有以現代營銷的4c觀念，沒有站在戰略的高度來規劃、經營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經驗決策，沒有考慮過仔細調研當地商圈內的消費者數量、社會階層構成、消費者對選擇的多元化產品的購買習慣、購買能力、使用習慣等。造成多元化經營的成功率低。

3對藥品零售企業的多元經營的認識

在當前競爭激烈的市場中，企業選擇多元化經營戰略時，應全面地進行分析，首先應認識到藥品是特殊商品，并應考慮外部環境與內部環境條件變化的影響，再慎重選擇經營戰略。

3．1多元化戰略應建立在專業化的基礎上，且應有一定的規模

學習美國的多元化經營，應建立在高水平的專業化之上。提高專業服務，追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業具備一定的規模，企業人員與所經營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經營多元化的要求，才有可能取得多元化經營的成功。

3．2多元化戰略應定位準確

多元化戰略應定位的準確可具體地從以下方面分析：

3．2．1特色經營

國內藥店涉足多元化經營，經濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經營特色

3．2．2更新觀念

隨著生活水準的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標準，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調“最適合于我的商品”的消費觀念。

3．2-3賣場的設計合理

賣場是提供零售業者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統經營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。

3．3經營戰略的選擇，應具體情況具體分析

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關鍵詞：多元化；專業化；比較

中圖分類號： F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）21-0036-02

一般認為，一個企業要做大做強有兩種經營戰略，一是多元化擴張，二是專業化發展道路。對于哪種途徑更適合中國企業，國內企業界、學術界一直爭論不休。綜合看來，兩種說法都有可取之處，兩種經營戰略也都存在各自的優勢和劣勢。

一、多元化和專業化的比較

1.多元化經營戰略。多元化經營戰略是指企業同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務進入不同市場的企業經營戰略。多元化經營戰略具有巨大的優勢。首先，發展多元化可以有效規避風險，“不要把雞蛋都放在同一個籃子里”就是這個道理。使用多元化，可以通過產業周期的巧妙搭配最大程度的規避風險。其次，發展多元化能夠充分整合內部優勢，多元化經營可以利用管理、資金和技術的優勢來取長補短，實現企業長遠發展。最后，多元化經營能夠獲得更多的發展商機。一個企業進入更多的領域，能夠及時發現新領域中的商機，從而實現更全面的發展。多元化成功的案例有很多，比較突出的如GE公司，GE公司涉足廣電傳媒、電力設備、醫療設備、照明電器、金融等多個行業,靠制度、靠文化成為全球最大、最成功的企業之一。

然而多元化也有一些劣勢。多元化會分散本企業的管理、資金和技術資源，降低資源利用率，企業規模效應減弱。嚴重的甚至會使企業損失慘重。因多元化擴張而使企業垮掉的案例也很多，如澳柯瑪的經營失敗。

因此，多元化的發展需要一定的客觀條件為保障。首先，企業在自己的領域的市場占有率、技術創新、經營管理等方面都已經達到了很高的水平。其次，企業要在新進入的領域有足夠的競爭優勢。最后，企業應盡量圍繞核心技術實施相關多元化，而不是無關多元化。

2.專業化經營戰略。專業化經營戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務, 以謀求企業不斷發展的企業經營戰略。

專業化經營戰略也有自己的優勢。首先，企業實施專業化能夠最大程度的整個管理、資金和技術資源，提高企業的資源利用率。其次，企業把重心放在自己擅長的某一領域，容易形成規模效應，降低成本，同時根據經驗曲線效應，提高效率。最后，企業專業化能夠提高企業的知名度。專業化經營戰略也不乏成功的案例，如諾基亞。

與多元化正好相反，專業化的劣勢也很明顯。在需求變化很快，而且市場風險很大的時候，實施專業化的企業很難防范。同時，企業實施專業化經營策略也喪失了很多市場商機。

實施專業化經營，應綜合考慮以下幾個因素。首先，要考慮該行業的生命周期與發展階段，看企業自身實施專業化的風險有多大。其次，還要看企業是否有核心競爭力，如果企業擁有足夠的核心競爭力，企業就有較強的競爭優勢。

二、中國企業的現狀及原因

筆者認為，中國企業的多元化往往是機會導向。同時，中國企業的發展不注重對核心競爭力的培養，盲目進入和核心競爭力無關的業務領域。中國企業更傾向于發展這種不相關多元化，與中國特殊的環境是有關的。

首先，市場經濟早期中國經濟發展的特殊性在一定程度上決定了中國企業傾向于發展多元化。因為在中國市場經濟發展的早期, 市場的空白點較多, 只要有資本, 投到哪里都會有一定效益, 以致搞多元化成功的企業較多, 產生了跟風效應。這個影響延續到現在, 便使不少企業至今仍在不考慮自身條件的情況下過分追求多元化。其次，金融市場的不發達和企業資金的嚴重不足使多元化發展、集團化經營成為了一種理想的融資手段。由于金融市場不發達和企業資金的嚴重不足,企業集團作為資金的放大器的作用就能夠充分表現出來。企業可利用多元化、集團化來擴大自己銀行貸款的渠道。

種種因素促使了中國企業的盲目擴張實行多元化。由于許多企業盲目、過分、過早和過快地實行多元化，造成了一系列后果,如資源配置過于分散、運作費用過大、產業選擇誤導、人才難以支撐、管理體系滯后等等。這些都嚴重的削弱了企業的競爭力甚至把企業引向失敗的深淵。

三、專業化經營與多元化經營的結合

筆者認為，多元化和專業化并不矛盾。企業應該始終圍繞核心能力，不應該遠離核心業務而貿然進入新產業。企業可以在專業化下展開多元化。一個企業可以通過建立自己的核心競爭力，并圍繞這個核心競爭力，對自己的顧客提供擴展性的服務，實現相關多元化。

多元化經營和專業化經營的關系：

1.企業專業化經營是多元化經營的基礎。企業專業化經營為多元化經營積累了管理經驗、資金和技術。正如前面所述，企業專業化的優勢之一就是可以形成規模效應，降低成本：形成經驗曲線效應，提高生產效率。這些都有利于企業積累大量資金，壯大自己的實力。同時，專業化經營過程中企業可以實現對人、財、物的有效控制，形成理性經營理念。

2.企業多元化經營是專業化經營發展到一定階段的合理選擇。處于行業新興期的企業，會采取專業化戰略，集中資源，擴大規模；處于行業成熟期的企業則根據具體情況，有針對性地選擇專業化或多元化戰略；而處于行業衰退期的企業，大多積極發展多元化經營，爭取從衰退行業中戰略性撤退。

3.對于企業發展的建議。首先，企業必須抓住恰當的市場機會。企業在發展階段需要大量的資金、技術和管理經驗，可以根據自己的情況有選擇的實行多元化發展戰略。在這個過程中，企業應當客觀評價自己的實力和行業情況，抓住機會，實現發展。其次，企業應堅持自己的核心競爭力。發揮核心競爭力的優勢，同時為市場提供相關的服務，拓展自己在相關產業的占有率。實現多元化發展專業化經營的發展狀況。

四、行業案例：以阿克蘇諾貝爾公司①為例分析專業化和多元化并存

多元化和專業化并存，這樣成功的例子有很多，如財富五百強之一、荷蘭著名企業阿克蘇諾貝爾公司。該公司涉足人用藥品、獸用藥品、涂料和化學品四個領域，成功實行了多元化。該公司董事會主席Hans Wijers認為，企業對專業化與多元化的選擇，并不是簡單的對立關系，企業應該根據市場和自身的具體情況，將二者有機結合。

阿克蘇諾貝爾公司雖然同時涉足了四個領域，但在每個領域都只是著力發展自己非常有競爭優勢的部分。如在人用藥領域，企業只在避孕藥、肌松藥、精神疾病治療藥物等幾個自身有優勢的領域大力拓展，其中一些領域里還取得了國際領先地位，但在其他很多疾病領域并沒有涉及。而且，企業所涉及的幾個領域有著密切聯系，幾個領域間有一定的共性特點，這也是企業的多元化充分利用了專業化基礎上提供的資金、技術和管理經驗的結果。

Hans Wijers認為，多元化和專業化發展策略其實可以有機地結合在一起，企業可以根據自己的實際情況涉足多元領域。但應該注意的是，在每個領域中，卻要進行專業化發展。所以在眾多企業都選擇進軍房地產時，阿克蘇諾貝爾公司仍然沒有這方面的打算。

通過阿克蘇諾貝爾的案例我們可以看到，專業化和多元化并不矛盾，企業根據自己的情況涉足多元領域，在每個領域進行專業化發展，因勢利導，便能實現企業的長遠發展。

五、結束語

企業發展專業化經營和多元化經營并不對立。多元化和專業化各有優劣，企業應根據自己的現狀和行業發展狀況，選擇適合自己的途徑。企業可以在專業化經營的基礎上發展多元化，在多元化經營中堅持自己的核心競爭力，只有這樣，企業才能更好地做大做強。

參考文獻：

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關鍵詞：行業特性經營風險多元化經營模式選擇

進入新的世紀，我國的旅行社正經歷著急劇的變革。特別是加入世界貿易組織，以及以網絡技術為代表的信息技術在旅行社行業中的廣泛應用等因素，都為我國旅行社的發展提供了良好的機遇，但同時也對我國的旅行社提出了嚴峻的挑戰。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經營風險。各種經營風險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業的破產。因此，經營風險的管理便成為旅行社經營管理活動中的一項重要內容。為了有效地規避經營風險，這就要求旅行社經理人員具有敏銳的洞察力，準確把握我國旅行社行業的發展趨勢，并且能夠領導自己的企業在變革中求發展。上世紀50年代，當經驗管理不能滿足現代企業管理的需要時，市場戰略專家安索夫提出了多元化經營戰略，并在70年代風靡一時。據統計，1970年美最大的500家工業公司中就有94%的公司從事多元化經營。目前，多元化經營戰略被我國許多公司采用，旅游企業也不例外。多元化經營的一般涵義是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略，它屬于產品、市場戰略，是增加新產品種類和增加新的市場兩者同時發生的戰略。本文從旅游業自身特點與多元化經營之間關系的分析，提出了從相關多元化經營入手，在此基礎上培育核心競爭力的旅行社多元化經營策略，為旅行社規避經營風險，實現其可持續發展提供一種思路。

旅行社特點有利于實行多元化

多元化經營戰略的主要作用包含兩個方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業的經營風險。這與旅行社的行業特性是一致的，旅行社有實行多元化經營的要求。

旅行社的綜合性強，可以與各行業聯系，開展多元經營。這主要表現在旅行社銷售的旅游產品的綜合性上。首先，旅游產品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務的組合，旅游者在選擇購買旅游產品時，考慮的不僅是單一服務產品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務產品。其次，旅游產品的生產和經營涉及眾多的行業和部門，如交通、建筑文化、衛生、公安等各行各業，因此，旅行社可以與各行業聯系，開展多元經營，如創辦飯店、汽車公司、娛樂場、商場等。這一方面為旅游者的旅游活動提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經營中獲得較高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化經營戰略具有降低經營風險作用。旅行社是一個脆弱性大，依附較多的行業，因此經營風險很大。旅行社的經營風險是指旅行社在經營過程中發生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經營風險一般具有以下四種特征：旅行社經營風險的存在是客觀的，經營風險的大小是可以估測或度量的；旅行社經營風險的存在與一定的時空條件相聯系；旅行社的經營風險是可以防范的；旅行社經營風險的發生會影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經濟三種情況。它的業務經營極易受到政治、經濟、自然條件的影響，一個國家或地區出現政局動蕩、金融風波、軍事沖突、自然災害等都會直接影響旅行社業務經營。另外，旅游屬于一種高層次消費，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動，都會較大程度地在旅游業上反映。因此，旅行社僅靠單一的經營形式，是很難適應激烈的市場競爭的，多元化經營戰略的降低風險作用，對旅行社的深層次發展意義重大。

旅行社的資本有機構成低，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟。旅行社業是一個投資較少，回收較快的行業，它的流動資金占用比固定資金占用高得多，其中流動資金占80%，合理使用流動資金，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟，為旅行社的發展帶來更多機會。20世紀80年代以來，廣東中旅從一個資產規模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發展成為擁有十數家獨資、控股和參股企業，以旅行社為主導產業，酒店、汽車服務、房地產開發等共同發展的國有國際旅游企業集團。潮州市旅游總公司在“一業為主，多元經營”的發展方針下，相繼成立了100多家專業公司，廣泛開展了貿易、房地產、工業等多項經營業務，還在境外開辦了2家企業，1993年綜合營業收入超過了3億元，純利潤3138萬元，成為旅行社多元化經營成功的又一典范。

此外，旅行社的市場潛力巨大，也要求旅行社抓住機遇，開拓新產品，跨地區、跨行業、跨國界多元化發展。

旅行社自身的條件決定了多元化的可行性

旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場。當今社會，信息對各行各業是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財富。不論是從事國際旅游，還是國內旅游的旅行社，在世界各國或者全國主要旅游地區都設有辦事機構，對各種產品、市場信息了解迅速。這些信息經過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產生各種各樣的產品深層開發信號，旅行社利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場，多元化經營在成熟的條件下便會應運而生。

旅行社的公眾交往廣泛，有利于進行招商和引資。旅行社每年接待的國內外游客可達幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優勢進行招商和引資，逐步發展多元化經營。

旅行社資金運用靈活，可以節約大量的流動資金和利息。旅行社與其他行業相比，資金運用上有兩個特點：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費、再進行服務。這兩個特點可以節約大量的流動資金和利息，為多元化經營提供了前提條件。

旅行社人員文化素質較高，能為多元化經營提供較好的管理者。旅行社的行業特點要求其從業人員知識面廣，道德品質高，特別是對管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質較好的人員。多元化經營規模較大，各部門之間的協調合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經營成為可能。

旅行社多元化經營可供選擇的模式

橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現有產品市場為中心，向水平方向擴展經營領域的戰略。比如，一個經營國際旅游業務的旅行社，還可以同時經營境內旅游、境內居民到境外旅游等業務，它適合于社會信譽較好的旅行社。

縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現有的產品、市場為基礎，向垂直方向擴大經營領域的戰略。比如，旅行社可以經營餐飲、商場、娛樂場等業務，它有利于綜合利用資源，適合于規模較大的旅行社。

多向多元化。是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但開發的是完全異質的產品的市場經營領域的戰略。比如，旅行社發揮服務優勢，經營票務、信息傳播、咨詢服務、創辦旅游學校等業務，它適用于技術水平較高的旅行社。

以上三種模式雖各有不同，但它們同時生產和提供的是與旅行社業相關的兩個或多個行業的產品，又可統稱為相關多元化經營戰略。

復合式多元化。與現有的產品、市場沒有明顯的關系，所需的技術經營方法、銷售渠道必須重新取得的戰略。比如，旅行社可以經營房地產、貿易、商業等各行各業，它適合于各方面素質都較高的旅行社。

復合式多元化經營模式同時生產和提供的與旅行社業不相關的兩個或多個行業的產品，故又稱為不相關多元化經營戰略。

相關多元化經營經營模式選擇

根據我國旅行社的發展現狀，筆者認為，我國旅行社應從以下兩個方面實施多元化經營。

旅行社應從相關多元化經營入手。旅行社業綜合性很強，可選擇的多元化業務領域較寬，它可以向工商、貿易、技術等各行業發展多元化經營，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國當前的旅行社。我國旅行社集團剛剛起步，大多數旅行社規模不大。為了實現多元化經營，使旅行社獲得比獨立運作時更多的利潤，在更大基礎上分散業務風險，旅行社應從相關多元化入手。進行相關多元化經營時，必須注意的一個問題是戰略協同，它包含兩方面的涵義：

市場相關協同

當不同產品適用于相同的消費者時，可以通過共同的批發商和零售商，采用相近的市場或激勵方式，就表現為市場相關的戰略協同。比如，旅行社采用垂直多元化經營戰略，在經營旅游業務的同時，經營餐飲、商場、娛樂場等，這樣就可以將這些與旅游產品不同的消費品通過相同的消費者進行消費，這不僅使旅行社經營產生規模經濟，還能產生各種縱深發展的機會。

管理協同

管理協同通常出現在不同業務單元的經營管理和操作層次上，一項管理訣竅轉移到另一項業務管理中，運用得當，可以產生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時，產生了自己的經營、服務特色，它可以將這一特色運用到商場、餐飲等各項多元業務上，這樣既使旅游者產生了一種親切感，又可以連帶發展自己的旅游業務。

在相關多元化基礎上發展核心競爭力。眾多采用多元化經營的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業務組合，而忽視了相關多元化經營中核心競爭力的培育。旅游業是公認的“朝陽產業”，市場潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經營時，應以旅游業為核心產業，從知識、技能、管理體系、價值觀念與企業文化五個方面培育核心競爭力。我國旅游市場發育已進入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長時間的旅行社經營方式，已被市場淘汰，依靠核心能力競爭的時期已經到來。旅行社在選擇進入的業務時，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長期的核心競爭力。另外，旅行社高級管理層關注競爭對手時，不僅要關注其產品質量和成本情況，更要關注競爭對手核心能力的建立情況，因為核心能力是競爭的根基。

為什么旅行社不采用非相關多元化經營戰略？因為它有兩個主要缺點：一是要求高層管理者必須在總公司經營戰略中或不同產業競爭中，對不同的業務做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監督子公司的業務，越難判斷每一業務所在的產業競爭環境；二是新業務容易帶來新的風險。非相關多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質高，否則多元化經營很容易失敗。

參考資料：

1.杜江，《旅行社經營管理》，旅游教育出版社，2002

2.王堅，《旅游大型集團企業之縱橫》，香港大世界出版公司，1998

3.藍海林，“多元化戰略、組織結構與績效”，《企業經濟》，2001年第2期

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[關鍵詞] 多元經營 多元化 相關多元化 核心競爭力

一、多元化經營戰略含義及成因分析

多元化經營是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業化經營戰略相對的、一種企業發展的戰略模式。多元化經營作為一種戰略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發展戰略的成功還是失敗，關鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應戰略的相關條件。企業需要根據自身的特點利用多元化戰略分散風險，有效利用內部融資，發揮各部門的協同作用，獲得規模經濟效益，同時也要警惕由于不熟悉新進入的產業而帶來的風險和成本。

對于企業多元化經營戰略形成的動機有很多種解釋，其中包括了從微觀經濟學角度出發的規模和范圍經濟的要求；從企業可持續性發展角度出發的波士頓矩陣理論的要求；從產品的生命周期理論出發分析企業一種或幾種產品所處的生命周期階段，以便于企業戰略的制定和新市場的選擇。對于不同的企業或同一企業的不同生產部門，由于產品的不同、占有資源的優劣、支持力度的大小等原因都會造成很大的區別。我們進行動機分析的時候也要

靈活利用各種理論，針對企業特征進行科學合理的多元化動機分析。

二、核心能力與多元化經營的戰略關系與相互作用

正如普拉哈拉德和哈默在其《企業核心競爭力》一文中所指出的：“多元化企業就好比一棵大樹:樹葉，花朵和果實是最終產品，樹枝是業務單位，樹干是核心產品;提供養分的根系是核心能力?！庇纱丝梢姾诵哪芰τ诙嘣洜I的作用。下面就分析一下多元化經營與核心能力之間的戰略關系與相互作用。

1.核心能力支持和擴展了多元化經營。

(1)通過對核心能力的關注，并將其植入核心產品，在關鍵元器件市場上建立起優勢，然后利用其優勢產品向下游移動，建立品牌份額，并隨著品牌領先聲譽的鞏固，來取得價格領導地位。例如，本田汽車公司在過去20年中，利用其在小型發動機制造方面的技能，使其產品從摩托車發展到小汽車、水泵、除草機等。

(2)核心能力是新業務開發的基礎和內在依靠，是新業務發展的源泉。通過采取多元化戰略，正確利用業務單位之間已建立起的核心能力，有助于企業以更低的成本，更迅速地增加難以模仿且符合市場需求的戰略性資產，從而維持或擴大競爭優勢。

2.多元化經營的延伸加強了核心能力，基于核心能力的內在一致性來實施多元化經營又有助于擴大核心能力和核心產品的經濟規模、范圍。同時，在多元化經營中所積累的經驗和實現的收入也極大地支持了核心能力和核心產品的開發。具體表現在：

（1）不同的戰略業務單位之間可以通過共享同一戰略性資產或核心能力，從而獲得共享優勢。

（2）戰略相關性多元化有助于增強現有的核心能力，因為在建立新業務的戰略性資產的過程中，企業會學到新的技能。這反過來又會提高其現有業務的戰略性資產的質量，使核心能力得以增值。

因此，企業價值不僅是一個產品組合或業務組合，更是一個能力組合。因為，產品組合與業務組合都是以能力組合為基礎來展開市場競爭的。核心能力的組合是產品組合和業務組合的本質，是企業產品多元化和業務多元化成功的源泉。

三、基于核心能力的多元化經營戰略

鑒于目前我國企業在多元化經營中存在的問題，建議對企業現有的產業結構、產品結構、核心能力培育、經營管理體制等方面進行系統變革，矯正傳統多元化經營帶來的問題。其目的，一方面是要提高企業市場競爭力，另一方面是要著眼長遠培育核心能力。具體措施如下：

1.基于核心能力重構現有業務?；诤诵哪芰M行多元化業務的結構優化與重組，這是對多元化經營企業現有結構的存量調整與傳統多元化經營問題的矯正。其基本思想是，不能簡單地把企業(企業集團)的建立當作一個產品組合和一個業務組合，而是要把它構筑為一個能力組合，并通過企業重構的手段，優化業務組合，突出主導業務，發展核心能力，培育競爭優勢。

2.基于核心能力實施新業務擴張。在基于核心能力調整現有存儲結構、矯正問題的同時，企業應當通過分析技術發展與市場走勢，來構想新產品或服務、產業邊界范圍的延伸，發現新的多元化經營方向，選擇多元化經營的路線，并通過聯盟、收購、兼并、合資、新投資等資本運營手段，有效地利用新能力和新業務開發的各種機會，以培育、開發和利用核心能力，使之得以增值。

3.基于核心能力把企業建成核心產品的制造中心。核心能力為開發最重要的核心產品提供了依據。因此，企業應當區分一般配件與關鍵零部件，避免業務單位陷入從外部取得關鍵性零部件的困境。同時，要努力使企業成為核心產品的制造中心，使其核心產品的市場份額最大化，并通過面向內部、外部顧客的核心產品銷售，取得收入和市場反饋，進一步加強和延伸核心能力的開發，保持領先地位和競爭優勢。

參考文獻：

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[關鍵詞] 多元化戰略 歸核化戰略 相機抉擇

20世紀20年代，西方企業就開始了多元化戰略，并于60年代掀起了多元化經營的熱潮。但由于多元化經營的企業敗多勝少，西方理論界和企業界于20世紀70年代開始對多元化戰略的績效進行研究和反思，并于80年代開始戰略調整，放棄非相關多元化經營戰略，采取收縮性戰略，于是“歸核化”浪潮又席卷全球，西方企業紛紛剝離與公司主業無關的子公司或部門，強化核心業務，培育企業核心競爭力。

實際上，不論采取多元化戰略還是歸核化戰略都是企業圍繞自身核心競爭力在不同境況下對經營戰略作出的一種相機抉擇。

一、辨證地看待企業多元化戰略與歸核化戰略

多元化戰略和歸核化戰略并不是孤立的、不相干的兩種戰略。歸核化戰略一定是要在高度實施多元化戰略的企業發展到一定程度時才會面臨選擇的戰略；而多元化戰略在經歷一次歸核化后，結果是呈現出更高度相關的多元化。

1.多元化經營

多元化經營不僅可以充分利用企業的技術、市場等資源優勢，合理進行資源配置，提高資源的利用效率；還創造一個很大的企業內部資本市場，通過內部資金調度，使企業得到更多的投資和獲利機會。實行多元化經營將企業資源分散到不同產品或行業經營中，避免經營單一造成的企業過于依賴某一市場，經營上易產生波動的弱點，使企業提高抗風險能力，減少風險損失。

多元化經營同時會給企業帶來一些風險。企業跨行業投資，對新市場以及對新產品的開發具有很大不確定性，給企業帶來較大的市場開發風險和技術開發風險，大量增加企業的外部交易成本。經營規模上,多元化經營往往造成總體上規模不小,但在每一個領域內又達不到規模經濟,產生既存在資源不足,又存在資源浪費的狀況。資源的分散影響了主導產業的技術創新,削弱了原有優勢產業的競爭力。此外,多元化經營的企業管理體系龐雜,增加企業經營管理上的難度,給企業經營決策帶來更大的風險和困難。

2.歸核化經營

歸核化是指多元化企業為了提高自身的競爭能力和地位，根據自身能力水平，圍繞價值創造核心目標體系，對處于過度多元化狀態下的企業重新確定其內部經營規模和業務范圍，將弱勢業務或損害企業價值的部分予以剔除的一種經營戰略，使企業通過向核心業務回歸和集中資源，提高企業的整體競爭力。歸核化戰略的實施前提是企業多元化程度較高，其結果是呈現多元狀態的各個業務之間的相關性由無關、低度相關轉化為中度或高度相關。

二、企業根據各種影響因素和限制因素進行相機選擇。

1.適應市場環境變化相機抉擇。

市場繁榮時期，企業應積極實施多元化戰略，可使一些中小企業做大做強。在市場蕭條時期或原材料供應緊張時，企業應采取歸核化戰略。

2.根據產業生命周期各階段的戰略側重點不同相機抉擇

當企業屬于朝陽產業時，應密切根據顧客需求由少到多，由粗到精，從低級到高級的特點實施多元化戰略，以求獲得較快的發展。當所屬產業已發展得較為成熟時，企業在經過多元化發展后應考慮實施歸核化戰略。當企業屬于夕陽產業時，顧客需求明顯減少，企業即使采用歸核化也難以維持現狀，因此應尋求產業外的多元化。

3.根據不同競爭格局相機抉擇

在完全競爭的情況下，某一行業內有許多競爭者且相互之間的產品沒有差別,企業為了分散風險，應積極尋求行業內或行業外的多元化,否則,就會陷入困境。在壟斷競爭的情況下,某一行業內有較多的競爭者且相互之間的產品在質量、性能、款式和服務方面有差別,不同的競爭者以產品的差異性吸引顧客,開展競爭,因此應實施歸核化戰略。在完全壟斷的情況下,一定地域范圍內某一行業只有一家公司供應產品或服務，企業擁有絕對優勢時仍應考慮采取多元化戰略,以適應顧客需求層次的不斷變化和提高。

4.相機抉擇必須把握主動性

不管是多元化還是歸核化，都是企業為適應環境而采取的戰略，但企業并非只能被動地適應環境，而應發揮企業經營者的主觀能動性，因勢利導，充分依賴環境尋求發展。否則，就會貽誤戰機。企業的經營不僅要有一雙銳利的“商眼”去洞察市場，更要站在戰略的高度去主動運作，企業才可能持續發展。

5.相機抉擇應規避歸核化的高端風險和多元化的低端風險

企業采用歸核化戰略，發展高端產品有利于企業樹立市場形象，有可能使企業獲得較高的利潤，但容易自恃技術先進，不關心顧客的實際需要。企業實施多元化，向低端產品發展時由于可利用高端產品的聲譽去吸引顧客，因此相對比較容易，但有可能損害企業及其產品的市場形象和聲譽。

三、結語

概括而言，多元化是利用富余資源進行擴張，而歸核化是集中力量進行收縮防線。因此，多元化主要是把企業多余的能量釋放出去，占據更大的生存與發展空間，而歸核化主要是積累企業的實力，鞏固現存的主要生存空間，兩者相輔相成，不能切而分割。企業可根據自身發展的實際情況相機抉擇，“一張一弛，張弛有度”的實施企業戰略以獲得持續性的發展。

參考文獻:

[1]賀小剛:多元化經營戰略：當心前面的陷阱[J].工業企業管理,2000年2月