采購管理的未來趨勢范文

導語：如何才能寫好一篇采購管理的未來趨勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】采購 供應鏈 采購功能 體制

一，傳統采購管理局限性

（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。

（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。

（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。

（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。

二，采購供應鏈管理概述

（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。

（二）采購供應鏈的基本元素

1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。

2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。

3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游

（三）各元素之間的關系

采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1

圖1-1

三，采購供應鏈管理理念

（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。

（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。

四，采購供應鏈的合理構建

（一）提升采購功能定位。

為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。

（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。

（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。

（四）全面推進采購管理信息化。采購供應鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應鏈能否構建和穩定高效地運行下去。

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關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。

一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述

傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。

二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。

三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。

（二）供應商的選擇

現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。

四、結論

企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。

參考文獻：

[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.

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關鍵詞：高校；大數據；設備采購；SMART模式

一、高校設備采購管理的瓶頸

我國高校設備采購工作大多仍以傳統手工方式為主導，即使實現了部分信息化管理，也僅僅是針對業務程序的簡單執行，尚未實現采購戰略優化和決策分析的程度，其面臨一系列突出問題：1、買賣資源的不對稱造成采購人與設備屬性的信息失聯，被動抬高采購成本；2、采購人能力薄弱，途徑單一，未實現設備需求、供應商來源的標準制定；3、采購資源配置不合理，供需雙方矛盾凸顯；4、采購過程信息透明度不高，缺失分析與監管。

二、大數據對高校設備采購管理的影響

“大數據”的概念是由著名咨詢公司麥肯錫創造，如今已成為各行各業關注的熱點，據IDC的分析數據顯示，到2020年，我國數據總量將達到2013年的10倍，超過8.5ZB，可見互聯網的大數據時代，各行各業的管理運作無時不在制造數據。信息化時代的大數據建設對整個社會帶來巨大變革，不斷深入到我們工作的方方面面，它給高校設備采購也帶來潛在影響：

1.認知思維的改變

在大數據理念的帶動下，高校采購工作者加強了信息化的建設，包括軟硬件配套構建和員工信息專業技術的培養，甚至針對采購工作中數據管理和監控的應用開展專項研究。采購人逐步認識到采購工作中的海量信息不再是簡單無用的數字，而是基于事實運營中積累的獨有資產，大數據思維造就的服務意識和能力成為推進高校采購工作變革的無形基礎。

2.采購技術的革新

大數據本身并不是一項新的技術，但對采購工作引入大數據概念，卻有效地將其推向一個新的層次，成為采購數據的收集、管理、計算處理、分析和表現等信息技術的集合對象。大數據帶來的網絡信息技術革新已在高校中悄然出現，隨著國內高校信息化建設投入，不同規模的的資源數據系統、信息共享數據系統、招標采購系統近年如雨后春筍般出現，如中山大學、上海交通大學等高校通過信息化建設實現了招標采購過程的在線流轉與電子數據記錄。新的采購技術有效地整合供應商、采購人等相關的各種社會資源、網絡資源、信息資源，信息技術在高校采購管理中爆發式引用都是大數據帶來的直接結果。

3.關系范圍的改變

大數據的出現不僅改變了高校設備采購的方式方法，可以說一定程度上更改變了采購關系范圍，采購管理將不再是傳統的買賣關系，而是一個戰略問題，是向科研、人事、資產等多個領域延伸和滲透。對于高校運行管理有關的一切數據的收集、跟蹤和分析都可能成為決定采購管理的因素。簡而言之，大數據時代一些原來不屬于采購范疇的事物都會納入采購視野，與近年熱門的“大資產”、“大財務”等新生概念相似，“大采購”也是基于大數據的一種關系范圍的理念衍生。

三、高校設備采購的“SMART”管理模式

大數據時代的高校設備采購不應是簡單的采購電子化，也不僅是應對采購信息管理的方案研究，而是一項融匯高校人財物的戰略機制。駕馭好大數據，在規劃、業務架構和資金投入方面作出決策更是采購資源配置的根本。根據高校設備采購管理存在問題，在此提出“SMART”智能采購管理模式，即Share-Model-Analysis-Response-Trace。

1.Share—共享

利用大數據、云平臺技術手段擴大高校采購資源信息共享，例如設備信息共享、供應商信息共享、制度流程共享等，逐步建立高校內部及高校之間的設備采購信息共享機制，統一信息標準和管理標準，組創高校公共采購信息聯盟平臺，打破因信息不對稱造成的采購壟斷，提高信息透明度以減少采購活動中的暗箱操作和違法行為。

2.Model—模型

高校科教機構眾多，管理形式不一，儀器設備使用需求分散，建立儀器設備的固有配置模型，形成大批量采購規模效應，在保證資金使用效益、降低采購價格的同時，有助于高校規范采購流程，統一采購標準，杜絕采購的隨意性。逐步擴展設備模型資源，及時更新配置內容，保持產品更新節奏，會同采購部門、使用部門定期調研，準確掌握市場動態，增強模型庫的合理性和可操作性。推進供應商庫建設與誠信管理，構建采購方式選擇模型，根據采購設備的種類、數量和時間的不同采取不同采購模型，以求采購效率與價值的最優化。

3.Analysis—分析

對采購全周期產生的大數據進行多維度分析，才能賦予大數據“生命力”。數據是各項工作的基礎，更是搭建高校采購、資產、財務信息橋梁的基石，例如財務部門設備采購預算編制工作可利用積累的大數據來分析，實時了解設備價格動態信息，分析采購設備價格變動趨勢，更準確評估預算定額，提高預算編制可靠性。數據同樣是高校采購監管工作的支點，監管部門通過對采購大數據的解讀，有效監督采購人“錢袋子”并非難事。結合采購數據分析結果制定預警功能，及時叫停違規采購，將采購由傳統的事后監督報備，升級為實時過程監管，采取針對性管控措施預防采購預算與執行情況出現大的偏差，利用大數據規模性大，決策性高，實時性強的特點為采購智能化提供全面支持。

4.Response—反饋

建立以數據收集、存儲和分析技術為核心的采購評估體系，推動采購執行管理由粗放式到精細化的轉變。利用最終結果數據對采購全周期管理進行逆向總結，包括：執行階段存在的問題、采購任務完成情況、設備驗收情況、采購結果對教學科研的支持程度、資金使用效益情況、后續采購計劃、供應商信用度記錄等內容。融合設備采購特征特性的分析與評估，實現反饋信息準確化，反饋速度快捷化，反饋內容全面化的采購反饋機制，形成采購全生命周期閉環系統。

5.Trace—留痕

“數據追蹤，全面留痕”，依托大數據優勢推進高校設備采購過程透明化，編織數據天網，將采購內容全部納入電子化運行。通過制定統一的數據技術標準，優化、細化采購流程和辦理環節，確保采購預算、計劃、招投標、合同執行、驗收數據的一致性與同步性，實現采購全程環環相扣，處處留“痕跡”，讓信息在“陽光”下清晰、透明，在公眾的監督之下無死角展示。

四、結語

隨著國家財政資金監管加強，過去大投入、過度消耗的模式已一去無返，未來高校的采購必將成為是一種奢侈的公共行為。以前沿技術做支撐，保證采購經費的每一筆支出能經受住推敲，是高校設備采購監管工作的重點，綜全文可見，大數據技術的應用勢必對我國高校設備采購工作帶來革命性的變化。

作者:程翔 單位:北京航空航天大學

參考文獻:

[1]栗蔚,魏凱.大數據的技術、應用和價值變革［J］.招投標與管理,2013,07:6-10.

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關鍵詞：電子商務；采購管理；電子采購

中圖分類號：272.3 文獻標識碼：A

伴隨著計算機網絡技術和信息技術的迅猛發展，全球經濟運行方式和流通方式產生了巨大變化，企業的采購模式也從傳統的不透明采購模式逐漸向著電子商務的采購模式不斷發展。就我國企業而言，基于電子商務的采購模式已經被越來越多的企業所運用。基于電子商務的物資采購管理在降低企業采購成本的過程中，其反應迅速、協同方便、安全可靠的特點也逐漸被企業所認可。

一 、電子采購的概念及優勢

傳統的采購模式之下，絕大多數企業被以下這些問題困擾著：

(1)高成本，采購費用居高不下。據統計，80%定單的采購花費的總量只是總采購花費的20%。

(2)采購時間過長。復雜的流程包括信息查詢，招標投標評標，洽談簽約結算，物流配送交割等全部手工作業，消耗極大的時間和人力成本，對市場的反應速度也不能滿足客戶需要。

(3)生產部門與采購部門脫節，造成庫存積壓，占用大量流動資金。

(4)企業沒有能力進行全面細致的數據分析和采購管理能力，為確保生產順利進行不中斷，必須保證過量的安全庫存。

(5)采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，呈典型的非信息對稱博弈狀態，采購很容易發展成為一種盲目行為。企業面對多變的市場，盡管付出很大努力，但是和供應商仍然磨擦不斷，難以發展新的合格供應商，供應商轉換成本太高。

如何解決這些問題呢？電子采購 (e-Procurement) 這個基于Web 體系和工作流管理的企業采購解決方案，可以將企業的采購過程進行系統化、流程化管理，從根本上提高工作效率、降低采購成本、減少采購環節。電子采購同時幫助企業實現集中采購，提高交易的砍價能力，改善客戶服務質量。一項對全球 200 家大企業的調查顯示，30% 的企業已實施了電子采購初始方案，61% 的企業已開始籌劃或考慮電子采購方案。電子商務采購為采購提供了一個全天候超時空（365×24）的采購環境，降低了采購費用，簡化了采購過程，大大降低企業庫存，使采購交易雙方形成戰略伙伴關系。美國學者戴爾•尼夫《電子采購――從構想到實施》一書中指出：實施電子采購的明顯收益來自采購價格的直接降低，且更大的收益來自交易處理過程成本的降低。

二、 電子采購的實施

電子采購并非如同在采購前面加上“電子”那么簡單，也不是配置一些硬件、搭建一套網絡系統或建立一個網站就可以萬事大吉。如果只依賴于局部的信息，就會因信息的局限或失真而導致決策失誤、計劃失控及管理失效。只有運用戰略管理思想才能有效地實現電子采購的管理目標。

1．逐步實現企業內部的信息化

加快企業內部信息化建設已成為當務之急，通過建設企業內部網，應用ERP(企業資源計劃)管理系統，把企業進貨、銷貨、存貨、生產以及財務、計劃等各個環節通過網絡連接起來，再把網絡延伸到企業外部，與電子化采購系統對接，這樣才能成為電子化采購的真正受益者。電子采購系統必須統一在企業的人力資源、會計總賬、發票支付、固定資產、庫存及辦公自動化等管理信息系統的總體下才能實現其功能。

2．檢查企業的采購策略與流程

在宏觀上與企業經營戰略相一致，與企業管理信息系統相融合的同時，還應該在微觀上檢查企業的采購策略與流程，以確定相應的電子采購模式。對于采購品種單一，專業性強的企業，與供應商建立戰路伙伴關系是其采購策略的核心。相應的電子采購戰略批應該是強化信息溝通的及時性、準確性和權威性。相反，對于那些可以從眾多供應商中選擇的商品，網上競投不失為一種尋找更具競爭性報價的有效方式。

3．精心設計電子采購策略

電子采購戰略的精心設計，關系到電子采購模式的成敗，可從以下幾方面考慮:

（1）確定電子采購的操作平臺、企業未來的信息管理戰略等環境因素。

（2）采購管理涉及眾多部門，必須征求企業內外各個相關單位的意見。

（3）進行風險分析，尤其是企業內部信息的外部安全性分析。

（4）確定系統特性，明確需求。

（5）借助電子商務咨詢服務機構進行調研，尋找系統開發商。

4．加強采購管理人員培訓

電子化采購的有效實施離不開高素質的管理人員，他們應掌握專業的采購管理知識，同時還必須有較高的計算機和網絡應用的知識，懂得電子商務的運作，能夠充分利用網絡這一先進工具為企業的生產經營活動服務。這樣的人才，在國內的傳統企業中是十分缺乏的。因此，加強人員培訓，提高現有管理人員的素質是一項十分重要的任務。

三、 結束語

無論是在電子采購系統本身的技術成熟程度上，還是在企業管理模式對采購管理的改造方面，電子采購在傳統企業中的應用都是一個全新的課題。但是應該看到信息技術在今天的確已成為一個非常銳利的武器，它給企業提供了許許多多的機會，關鍵是看企業如何去抓住這些機會。抓住電子采購的契機轉換企業供應管理機制，搶占未來商機的制高點，就一定能在21世紀的競爭中處于主動地位，迎接全球經濟一體化的挑戰.

作者單位：山東經貿職業學院.

參考文獻：

篇5

隨著市場經濟的進一步發展和深化，企業采購管理中存在的問題愈加明顯，采購管理觀念落后，造成企業采購成本居高不下，嚴重制約了企業的持續發展。為此，分析了目前我國企業采購管理當中存在的主要問題，進而提出了加強采購管理的措施及建議。

關鍵詞：

采購；管理；降低成本

采購是企業運營活動的起始環節，也是生產成本重要的組成部分，我國的生產企業采購成本一般占到總成本的70％左右，而世界上發達國家是50％左右。從而看出，我國企業采購成本占總成本比例遠遠高出國外發達國家。有研究數據表明，如果某企業采購成本占其總成本的60％，那采購費用每下降1％，利潤上升的幅度卻相當于銷售額增加12％～18％所帶來的影響。所以采購管理是影響企業經濟效益的關鍵，加強采購成本的管理，是企業成本管理的首要任務。

1目前企業采購管理存在的問題

1．1采購制度形同虛設

目前，我國很多企業采購制度的建立不科學、執行過程中也缺乏有效監督。具體表現：缺乏嚴密的市場調查分析、采購隨意性較大、采購論證、評審不到位、假招標、不簽訂合同或不認真執行合同、采購驗收不嚴、賬實不符，收取回扣等等。雖說有的企業建立了完善的采購制度，但是執行過程中卻沒有按章辦事，從而給采購人員提供了暗箱操作的溫床，“有法可依”和“有法不依”兩種現象并存，以上種種，都無形中增加了企業的采購成本，影響了企業的長期發展。

1．2采購人員綜合素質參差不齊

我國對于采購管理的認識和研究起步晚，對采購人員的培訓，普遍流于形式化，一部分采購人員對與采購有關的法律法規、行業制度學習掌握不透徹，對采購政策不敏感，分析產品市場信息的能力不夠強，對廠商信譽和物資的質量把握不準，對本企業生產工藝流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏與生產，管理，技術研發等部門的溝通，不能掌握及時的庫存變化，隨經驗和方便盲目進行采購，甚至存在有些采購人員意志力薄弱，抵擋不住金錢的誘惑，在價格和商品質量上把關不嚴，給企業帶來巨大損失。

1．3部門之間信息溝通不暢

企業各部門缺乏整體意識，只關注本部門的眼前工作，生產車間只重視生產是否順利進行，產量是否提高，銷售部則關注產品的銷路是否順暢，銷量是否達到要求，而不注重觀察庫存的變動情況，倉庫管理部門只關注庫存的收發和保管工作，并不關注采購決策和銷售決策，各部門各自為政，閉門造車。所以當市場需求發生波動，企業只能通過增加或減少存貨來對應，結果是，不是造成庫存的積壓，浪費了資源；就是導致庫存不足，錯失良機。

2企業加強采購管理，降低成本的對策

2．1建立健全各種規章制度，完善基礎性工作，實行內部審計

企業要制定完備的采購制度，如《招投標管理辦法》《物資集中采購制度》《采購人員工作守則》等。健全完善的采購制度，為采購部門組織并實施采購工作提供了充分可靠的政策性依據，使采購人員做到有法可依、有章可循、有據可查。采購管理制度一旦確定，不折不扣的執行，在實踐中，不斷豐富和完善。這是一個由淺入深，循序漸進的過程。

2．2加強采購人員綜合素質的培養

在職業道德培養方面：采購人員在日常采購工作中往往面臨很多誘惑和考驗，如：收取好處費、收取回扣或乘采購之機游山玩水等等。采購人員若放松警惕，一時疏忽，就可能不自覺掉入供應商的溫柔陷阱而不能自拔。作為一名優秀的采購員，一定要有足夠的智慧和毅力，不貪圖個人小利，不受對方物質利益的吸引，經得起考驗，潔身自愛，大公無私，克己奉公，始終把企業利益放在第一位，做到“君子愛財，取之有道”。在專業知識培養方面：要求采購人員有一個廣闊的知識儲備。要求采購人員要掌握我國與采購有關的法律法規知識和價格政策，熟悉掌握本單位的規章制度，需要具備市場經濟、招投標、財經、稅收、合同，以及計算機和談判等方面知識，擁有良好溝通協調能力和分析問題的能力，具有良好的寫作能力和語言表達能力，能熟練操作計算機常用軟件，并能通過各種渠道及時收集采購商品市場的信息，分析市場變化趨勢，準確把握市場動態。二是注重人才專業技能的培養。傳統方式是通過“以老帶新”方式培訓年輕的員工，在日常采購活動中，資深采購人員通過言傳身教把豐富的實戰經驗傳授給年輕員工，發揮‘傳、幫、帶’的作用。這種培養方法是比較經濟、實用、可行的，能夠使新的采購人員在短時間迅速進入角色，發現問題能及時得到解答，避免走一些不必要的彎路，能積累實踐經驗。對采購人員的培訓還可以請專業機構進行有針對性的培訓，外包專業化培訓的優點是：更全面、更系統、更科學。當然，外包式培訓也會增加企業費用支出，但是，支出和他們未來為企業創造價值相比，是微不足道的。當今國外發達國家非常重視采購人員的培訓工作，

2．3加強部門之間的信息溝通，優化利用企業內部資源

企業是個龐大的系統，有若干部門和車間，任何部門和車間的運轉都離不開材料物資的消耗，由于各部門所申報物資的種類和數量眾多，采購的任務愈發變得瑣碎和繁重，加之各個車間都配有相應的庫房，物資分散存放，容易造成資源不能有效的利用。合理的整合與利用資源，可使閑置和過剩物資得到及時充分利用，加快物資的流轉，避免浪費，能降低企業采購成本。實現資源的整合與利用措施如下：首先，標準化生產。各部門使用的物資統一標準和規格后，可使采購同種同規格物資數量的增加，從而采用批量低價采購策略，降低采購成本，同時簡化了采購人員的工作量，提高工作效率。其次，集中采購。就是把企業不同部門需求的物資，按照種類或供應商進行合并，最大限度地整合部門需求，形成規模效應，進行集中采購。再次，倉庫電算化管理。將計算機應用軟件運用到管理中，庫房管理系統增加部門庫房管理數據庫，凡是在倉庫管理系統的部門，都要及時公布多余的庫存信息，進行信息共享，加快了各部門信息溝通，使得閑置物資能夠有效利用，減少庫存，杜絕浪費，降低采購成本。

2．4建立采購績效評估管理機制和獎懲制度

首先，采購績效考核與評估的關鍵在于制定一套客觀、有效的、能夠充分展現采購績效、對考核對象有指導作用的指標體系。通過對采購人員進行績效評估，可以讓每個采購人員清楚自己的優點和不足，肯定優點，改進缺點，促使采購人員不斷提自身的能力，為今后的工作起到良好的導向和警戒作用。其次，選擇合理的采購績效評估方法。企業可以根據自身特點而定，常用評估方法有專家評定法、管理人員評定法和同類型企業的橫向比較法。無論選擇何種方式，目的都是要確保企業采購績效考核系統的正確有效實施再次，企業實施獎懲制度，激發采購人員的積極性。獎懲制度的制定，一定要遵循科學，講求合理，要結合企業實際情況，做到真實、公平、公正、誠信地進行考核，使采購人員真正實現多勞多得，做到功有所獎，過有所罰，激勵工作積極性，有效減少浪費，減低采購成本，增加企業利潤空間，從而使企業效率大幅度提升。在制度的執行過程中，企業領導要以身作則，起到模范帶頭作用，能堅持原則，不能，，厚此薄彼，嚴格執行制度，才能達到預期效果。隨著市場經濟的發展和完善，采購管理作為現代企業經營管理的重要組成部分顯得尤為重要，采購成本的多少，直接影響產品的成本和企業利潤，因此正確理解和運用現代采購管理方法，能夠減低產品成本，提高企業競爭力，使企業不斷發展壯大。

參考文獻

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［2］李建龍．企業采購績效評估原則［J］．中國物流與采購，2014，（01）：76－77．

［3］國機集團采購管理研討會在一拖召開［J］．農機市場，2013，（10）：61．

［4］劉興元．淺議如何降低采購成本［J］．遼寧經濟，2016，（03）：94－96．

［5］鄔偉．強化物資采購管理，降低企業采購成本［J］．中小企業管理與科技（下旬刊），2016，（05）：53－54．

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關鍵詞：供應鏈管理；建筑工程項目；物料；采購策略

隨著經濟的發展和社會的進步，未來建筑業必須要適應新的生產管理模式。市場的需求呼喚有限的資源提供可持續發展的的建筑產品。擴大內需政策拉動諸如能源、交通、原材料、通訊和城市基礎設施及城鎮居民住宅等工程建設項目，其中建筑材料采購成本將占整個建設工程成本的70%左右，如此大的利潤空間蘊藏著極大的資源配置、減少物耗、降低成本和節約等潛力，建筑企業必須通過掌握與控制建筑物資采購成本、選擇、對比及管理好采購方面的各個環節，達到整個建筑物流項目的盈利而不是虧損。因此，合理的采購管理模式和采購方案是建筑企業實施供應鏈管理的基礎，既保證物資的合格，又提高了建筑物質量。

1.建筑工程項目實施供應鏈管理具備的優勢條件

1.1 有利于形成較為完善的物資集散管理機制。建立“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式，為建立企業現代物流體系打下了良好的基礎。也對規范建筑物料采購、供應管理行為、降低采購成本起到了重要作用。

1.2有利于培養與造就了一支懂業務、會管理的、技術過硬的物資人才隊伍。經過多年的工作實踐積累，特別是在市場經濟激烈競爭的洗禮和鍛煉中，建筑施工企業已形成了一支經驗豐富、業務和思想素質比較高的物資供應隊伍，為實現與創建現代物流體系提供了人才和智力支持。

1.3有利于集中資源優勢和批量采購優勢。在長期的采購、供應貨源的活動中，與國內的設備、材料供應商等建立了友好合作關系，形成了穩定的貨源基地。另外，建筑工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理，具有良好的資金支付能力。

1.4有利于具備一定的倉儲配送設施。建筑企業擁有的倉儲、運輸、配送服務等儲運設施以及送貨線路，為開展現代物流業務提供了良好條件和硬件基礎。

2.基于供應鏈的建筑材料采購管理模式

建筑工程需要有高質量的施工組織管理和材料組織管理。在整個建筑工程項目管理中，嚴格而有效的材料組織工作，特別是主要原材料的采購工作是確保工程質量和竣工的關鍵。所以，實行原材料的供應鏈采購與傳統的采購方式相結合原則。

2.1實行訂單采購而不是為庫存采購，積攢物資

在供應鏈管理模式下，采購活動以建筑工程項目訂單驅動方式進行，工程訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供貨商。在這種訂單馭動模式下整條供應鏈可準確照應客戶需求，降低庫存成本，提高原材料物流速度和庫存周轉率。

2.2實行從單一采購管理向外部資源管理與需求轉換

在傳統的采購模式中，供貨商對工程采購需求不能及時響應，產品質量控制多為事后把關，不能在線控制，這些不足以使供應鏈節點企業實現同步運作。而建筑工程實施供應鏈采購管理能有效利用企業外部資源，推動企業從內部資源集成走向外部資源集成。

2.3 實行從一般售賣關系向戰略協作伙伴關系發展與提升

供應鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關系，而是一條利益鏈的上游企業與下游企業的戰略合作伙伴關系。在傳統的采購模式中，供應商與建筑工程企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。供應鏈管理下施工企業與主要供應商之間是一種戰略合作伙伴關系，共享信息資源、共同承擔風險和獲利，它是一種相互依存的共生關系。企業合作伙伴之間以信任與合作為基礎，通過共同努力解決問題，實現同一目標，這種關系的著眼點是長期性、穩定性和戰略性。供需雙方都能較清楚地知道物資流、資金流、信息流的流向和趨勢，可以更好地相互協調，降低成本，減少各環節的延遲時間。

3.供應鏈管理下的建筑工程項目采購組織結構整合與重組

3.1獨立的采購部門

建筑施工企業應根據市場競爭的需要和自身發展的情況，重新設計和調整企業的采購組織，使采購組織設置更完善和合理，提高企業運作效率。如：繼續延用分散的采購組織結構，各項目經理對其采購后果負責，但將采購職能從物資機電部分離出來，成立獨立的采購部，部門經理直接向項目經理匯報。將服務型物資的采購從辦公室劃分出來，由采購部門負責。采購的主要職能也隨之發生根本性轉變。其主要職能是：

（1）負責所有物資的采購，包括生產型物資、資本型物資，以及保證日常辦公需要的各種服務型物資。

（2）制定采購制度、采購計劃，設計合理的采購業務流程。

（3）控制和保證采購流程的實施，保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。

（4）選擇和管理供應商，控制并保證采購價格優勢。

3.2采購部門的崗位設置

建筑施工企業生產所需的材料種類多，專業性強，因此，可根據采購的物品類別設置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設備和零部件四個部分，不同的材料由不同的采購人員進行購買。

4.采購業務流程重新創建

（1）改變過去任何單據都要經過項目經理批準的程序，根據采購物品的不同設定采購審批權限。把采購次數少、但價值高的物品，交給項目經理負責審批，反之將采購次數頻繁、但價值不高的物品，交給采購部門主管審批，同時，也留給基層采購人員一定的采購權限。這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。

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【關鍵詞】集中采購管理國有企業現狀風險

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

在市場經濟環境下，采購管理一直是企業成本管理的核心環節。隨著十八屆三中全會后對國企的不斷深化改革，以集中采購為主要方式的現代采購管理方式在更多的國有企業中推行開來。特別在最近幾年，國際經濟形勢出現萎縮，許多公司開始以尋求長期性戰略合作方式，以優化投資和控制成本為重點，強化企業的內部管理。通過資源與市場的集中，使那些實力強，質量佳，信譽優的供應商競爭優勢凸顯。這樣才會最大限度的降低公司采購成本，提高采購質量和效率。

加強集中采購管理，推進高質量的設備采購集中工作。必須從基礎工作入手，著眼于集中管理、加強過程監管控制、優化工作流程，推行集中采購。以中冶集團為例，通過集中采購信息（中冶電子商務平臺），把各個子公司的全部資源和信息賦予中冶平臺運行，使其擁有更多、更充分的資源和更大的空間，在“陽光平臺”下交易。通過批量的采購，使其規模化的優勢充分發揮，提高規模采購效益,降低采購成本。

一、集中采購的深遠意義

自2011年以來，國資委多次組織中央企業向海外的很多知名跨國公司學習管理經驗。其中很多知名企業，如:IBM、微軟、埃克森美孚等均采用集中采購的管理模式。目前中石化、中石油、中冶集團、海爾集團等一批國有企業已經開始集中采購管理，可見集中采購是未來企業現代化管理的一個趨勢。

a.集中采購是控成本、增收益的有力手段

集中采購實現了規模效應，可以從供貨廠商獲得更大的優惠，大大節約了采購管理的費用。集中采購提高采購效率，減少重復采購工作，降低風險和時間成本，同時更好的控制了采購質量，采購方可以實現標準化采購，提高準確性，及時性。

b.集中采購是促進采購管理向供應鏈管理轉型的關鍵環節

通過集中采購，企業能夠建立起穩定的供貨渠道，與實力更強，信譽更好的供貨商保持長期穩定的合作。同時，還可以提升采購專業化水平，優化采購組織框架，實現專業化、系統化、流程化的操作。最重要的是可以長期有效的開展反腐倡廉，通過集中采購，實現統一監管，陽光采購，保證公開、公平、公正的采購環境，避免權力和外界因素的干擾。

c．集中采購反過來可以倒逼企業提升管理水平

集中采購管理體系的建立，不僅僅是采購體系內部的一個變化，是企業從戰略層面到運營支撐的系統化變革。

從戰略角度上，采購工作已不再是單純的采買，是供需雙方建立戰略聯盟，提升供應鏈競爭力的戰略問題。從中冶集團的管控上，要求各子公司進一步壓縮管理層級，收管分散的采購權力，強化中冶集團的管理控制力。從預算控制上，集中采購會不斷的提高預算的透明度和準確度。從設計研發上，要求統一技術參數、規范等，實現設備標準化管理。從運營環節上，在供應商的考核、設備供貨、質量監督等方面與采購合作更加密切。從資金管控上，要求財務部門在采購資金的預算管理、支付、結算等方面與采購協同配合。在信息化建設上，加強采購電子商務，ERP為主體的一體化管理信息系統建設，全面實現信息共享。

二、集中采購具體做法和管理

a．架構有利于集中管理、統一實施的管理體制

建立設備采購計劃的集中管理部門。采購需求計劃由各使用單位提交，集中管理部門匯總后分類平衡，屬于一級采購的報集團公司進行采購，屬于二級采購由各事業部網上采購，發揮批量優勢，降低采購成本。

b．加強全過程管理，不斷提高設備計劃的準確性

首先，突出源頭控制。重點發揮技術專業在設計選型階段的作用，提高設備采購計劃的準確性。

其次，加強過程控制。針對重點項目，創新設備保障制度和管理模式。成立應急小組，協助項目部做好計劃編制上報和跟蹤執行。加強與供應商的溝通聯系，做好催交、出廠檢驗等。

最后，夯實管理基礎。推行設計選型標準化，建立健全設備計劃編制基礎資料，優化設備請購文件。

c.優化工作程序，不斷提高采購效率，降低采購成本。

對需求量大，常用設備物資，合并一定的用量，通過一次招標多階段執行的方式，減少合同簽訂和招標、評標的次數。組織有關部門通過招標和競價的方式選出一批信譽好，性價比高的廠家，經審批后直接選用，實現超市化管理。建立完善的價格管理機制，及時分析市場，掌握市場動態，利用信息系統，對歷史采購價格和重要設備的成本構成進行分析，有的放矢的進行價格談判。

三、國有企業集中采購的現狀

近幾年，面對嚴峻的市場形勢，中央企業對于集中采購的認識普遍有了明顯提升。中國建筑、中煤集團、中石化、中石油等企業進一步強化集團層面推行集中采購的方案和措施。中冶集團、中航工業等一批企業也開始了集中采購工作。效果體現如下：

a.集中采購對企業盈利能力提升作用日益明顯。神華集團通過實行集中采購，供應商短名單采購，框架協議采購等措施，2011年、2012年分別接與采購資金13.9億和43.6億元。資金節約率分別達7.62%和15.32%。中國電信于2012年將集團采購部調整為采購事業部，2011年、2012年分別節約采購資金92億和103億元，資金節約率14.3%和15.5%。

b．越來越多的企業將集中采購納入到企業整體發展戰略中。中冶集團將集中采購作為戰略舉措，2032年開始全面強化制度和流程管理，從縱向和橫向兩個方面清晰界定總部與下屬企業及各業務單元之間的職責，建立中冶集團層面的集中采購電子商務平臺，快速提升集中采購工作水平的效益。

c．逐步探索形成各具特色的集中采購運行模式。國家電網以集約化、扁平化專業化為方向，以規范化、標準化和信息化為支撐，建立健全集中管控、需求導向、質量優先、協同高效的物資集中采購管理體系。

d.進一步促進了“陽光采購”的實現。通過強化制度，優化流程，加強監管等豐富的手段，促進“陽關采購”。中冶集團利用原有的供應商及采購網站，完善了設備、材料采購招標平臺的建設，利用該平臺加大了對招標過程的監督與控制。中冶集團在集中采購過程中堅持在制度上將“計劃權、采購權、使用權”三權分離，招標采購由不同部門協作完成。實施過程接受紀檢監察部門的監督和檢查，采購過程環環相扣，相互監督、相互制約的工作鏈，有效的防止了腐敗現象的發生。

四、集中采購關鍵點的討論

a．建立完善的規章制度

著眼于建立機制，完善制度、集中市場、整合資源、不斷提高管理水平。在基礎工作方面，要實現“五個統一”的目標：即統一信息平臺，統一供應商管理，統一專家庫、統一工作流程和統一設備標準。

b.根據不同的設備特點，選擇不同的集中采購模式

通過綜合考慮采購業務量大小，區域分布特點和專業管理優勢等因素，將數量較多的通用設備，通過性較強的材料等授權采購中心平臺實施集中采購；將專業性比較強，技術標準要求高的設備，授權具有專業優勢的事業部組織集中采購。對招標操作成本進行控制，減少廢標發生概率，在做廢標和無效投標情形時，盡量以法定情形為準，減少人為約定情形。同時還要對實際采購成本進行控制，鼓勵低價中標，合理使用三種評審方法，重視最低價評標法和綜合評標法的使用。

c.完善供應商管理

供應商的選擇是采購的基礎，供應商選擇的好壞，直接影響采購的成本、質量和效益。一流的企業必須要與一流的供應商建立長期的戰略同盟。中冶集團將爭取用三年的時間，把核心供應商數量控制在1000家以內，提供占采購總額70%以上的產品和服務，從而避免集團公司內部巨大市場的諸侯割據。促進供應商之間的充分競爭，即可以幫助質優價廉服務好的供應商實現規模銷售，規模生產以降低成本，同時有利于引導一流的供應商充分了解中冶集團的采購需求，提供更有針對性、優質的產品和服務，推進深層次的合作。

提升“信息效應”，化解“風險效應”，擴大“規模效應”，增強“競爭效應”。

d.突出計劃超前性，抓好各類設備的信息收集、統計和分析

在設備的計劃編制過程中，超前制定年度物資需求計劃，為集中采購提供保障。計劃能夠得到及時上報，計劃的準確性與否直接關系到集中采購的成敗。計劃如果隨意性大，不準確，則集中采購就會陷入被動的局面，也不能保證設備的及時供應。

在簽訂合同時，一次性敲定全年價格，在市場發生價格波動時，供貨價格遇漲不漲，遇降則降。供貨商按計劃提前組織生產，分批次供貨方式，保證設備的及時供貨。同時要做好國際國內原材料價格波動計劃分析，做好價格信心的研究分析，擇機進行采購。

e.做好國內設備供應和國外設備供應的銜接協調工作

集中采購時要考慮國內國際設備的情形，國內只要將設備運到使用方指定地點就基本上可以了，而對于出口業務就會涉及到當地的商檢、產地證、裝箱單、報關單，以及所出口國的政治、氣候條件是否適合等等問題。如果在集中采購時沒有按照出口的條件進行考慮，不但會耽誤物資的發運，而且相同的質量在國外有可能出現質量問題，更嚴重的就是所在出口國家禁止此類物資進口，等于所有的采購活動會前功盡棄。

f.強化物資采購隊伍自身建設

首先要加強員工職業道德教育，堅決反對行業的不正之風。引導采購人員樹立正確的價值觀，思想觀、意識觀，廉潔自律，警鐘長鳴，嚴格職業操守，切實勤勉敬業。其次要強化采購人員的知識教育和技能培訓，鼓勵采購人員參加專業的技術資格考試，不斷提高隊伍的凝聚力和戰斗力。

五、結語

縱觀國內外領先企業的管理實踐證明，推行集中采購是帶動采購管理深刻變革的有效途徑，也是優化供應鏈管理體系、實現卓越運營，進而提升企業核心競爭力的有力措施。當前，國有企業需要做的就下定決心，堅定信心，抓住重點，攻克難點，扎實推行企業的集中采購，真正達到降成本增效益的目的。

【參考文獻】

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2.趙國清. 淺談集中采購需要注意的幾個問題[J]. 全國商情 ，2010,(5).

篇8

關鍵詞：物資管理；市場化；信息化

物資管理是指企業在生產過程中，對本企業所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制。物資管理是企業資產管理的構成部分，是企業可持續發展的物質保證。物資管理是否科學，直接關系到企業的成本控制。現代企業理論和管理實踐表明，企業一切管理工作，都是以物資管理為基礎的；企業的一切生產經營活動，都無法游離于物資管理之外。可以說“得控則強，失控則弱，無控則亂”。因此，物資管理在現代企業管理中居于重要地位。

一、當前石油企業物資管理工作的特點

第一，物資管理部門的組織結構健全，體系龐大。我國石油企業經過幾十年的改革與探索，企業物資管理在計劃、采購、使用、儲備等管理環節上取得了諸多進展和成果。管理機構逐步健全，從專管的二級單位物資供應處到三級單位的物資配送隊，形成了集中管理、分工明確、專物專管的比較科學的管理體系，各級物資管理從業人員數量很多，人員素質參差不齊。

第二，物資采購基本實現市場化。物資采購是企業資金的流出，是企業成本控制的關鍵。目前，石油企業在許多大型物資的采購上都實行了招投標制度，嚴控物資采購過程，實行比價采購、現價采購和定價采購制度，較好地解決了企業管理中長期存在的盲目采購、無計劃采購、多頭采購等問題，從而最大限度地改善了企業成本支出狀況，提高了資金使用率。

第三，物資配送方式更趨靈活性、多樣性。物資的配送、消耗歸屬于物資使用的管理環節。計劃經濟時代，統一進貨、集中存放、定點發放材料的配送方式被大部分企業所認可，這種管理模式存在著明顯的弊端：程序僵化缺少彈性，在材料搬運、等待領料等環節造成了許多人力、時間的浪費。經過幾次改革，石油企業普遍采取了“即時配送”、“準時配送”、“變領料為送料”等新的管理模式方式，有的施工企業采取了“多批次、少批量”的配送方式，進一步提高了物資配送的效率。

二、當前石油企業物資管理工作存在的主要問題

第一，科學管理的意識不夠明確。隨著中國經濟體制改革的深入，石油企業物資管理工作也進入到了一個新階段，物資的供應程序發生了較大的變化。一方面，有些單位本身對物資管理的認識程度不夠深入，物資管理方面的規章制度也還不夠健全，不能很好地執行國家有關的政策措施。另一方面，有的管理人員的管理觀念還比較落后，對物資管理工作的重要性認識不深，對現在石油企業存在的問題也不太關注和了解，改進物資管理工作的主動性不夠。企業本身的管理意識淡薄，不能完全消除傳統的管理模式，管理人員的管理水平明顯偏低，這就使得物資部門的工作效率不能跟上生產節奏，導致了生產物資用不上，造成嚴重積貨，這些積壓的物資又不能很好地及時處理，就變成了大量的資金積壓，造成企業資金周轉不靈，加重庫存成本。

第二，物資管理點多面廣，資源不集中，管理難度大。石油企業的行業特點決定了各個生產單位比較分散，在客觀上加大了管理難度。在物資管理的計劃、采購、使用、倉儲、運輸等幾個環節，各個部門沒有很好地進行溝通，而是處于被動狀態。例如，物資供應部門被動性地等著生產部門的物資采購需求計劃，再進行材料的采購和倉儲，運輸部門也是等著物資供應部門和生產部門的需要。部門之間不加強溝通，容易造成供應物流與生產物流各自執政的間斷式物流管理，從而給企業經濟帶來不必要的浪費。

第三，物資管理的網絡化程度較低，無法適應現代化企業的需要。傳統物資管理方式，更多地依賴物管工作人員的手記筆抄，管理設備和技術比較落后，很多石油企業沒有建立統一的物資供應管理信息系統，造成信息化服務水平低，信息平臺和各物資的運作沒有很好地連接，不能達到信息共享。在管理過程中，物資的采購、詢價，合同的管理，物資的質量、倉儲和配送都沒有整合到管理系統上，降低了信息的利用率，運輸不合理，使物資資源沒有得到合理的安排。

三、提高石油企業物資管理水平的對策

第一，提高企業各級管理人員對物資管理的科學認識。物資管理是一門科學。在企業里，上到企業老總下到基層物管人員，都要真正從思想上重視起來，以科學嚴謹的態度認真做好物資管理工作。目前通貨膨脹越來越嚴重，企業面臨的經營壓力也越來越大，這就要求我們更要加強對企業的物資管理力度，必須提高工作人員的素質和管理能力，真正選配一些具有較高政治覺悟、較好業務素質、較強事業心、又有一定的文化水平的人員進入物資管理崗位。

第二，引入現代化管理技術，加快建立物資信息網，實現網上交易。現代企業管理離不開信息，物管工作的信息化是時展的趨勢、潮流。要大力引進計算機技術，把物資供應系統的網絡建設作為是各部門交流的一個平臺，是各部門開展電子商務的場所，建立電子交易，把物資管理的訂貨、購買、支付等實物變成電子化信息處理。這樣做的優點好處有以下幾點：可以大大地提高工作效率，減少工作人員的勞動量；減少了人為操作的可能性，提高了物資采購過程的透明度；對各種信息進行及早的分析處理，進一步規范了業務處理流程。

第三，加強物資管理中的物資采購管理。物資采購是企業物資管理的重要環節。一個科學的、好的物資采購體系，可以很好地降低采購成本。在這個環節，我們要堅持因地制宜、具體情況具體對待的原則，實行靈活的采購制度。要根據消耗物資的數量規模和質量的影響程度，科學劃分采購管理分工。如果消耗的物資品種繁多，消耗量差別大，可以實現批量采購。也可以通過集中批量采購來降價節支。集中批量采購是市場經濟發展的一個未來趨勢，是降低采購成本的前提。

第四，進行物資管理系統整合，實現部門業務垂直管理。目前石油企業各分公司大多采取相互獨立的運作模式，總廠、二級單位、車間等各級單位物資管理采取各自為政的獨立運作模式，管理難度較大，物資管理部門點多面廣，事權分散，存在多頭管理的現象。且易造成計劃人員腐敗的機會。建議可參考財務系統機構改革的模式，將所有物資管理部門統一歸口到物資供應系統，人員關系也歸屬到物資供應系統，但仍為原來所屬單位提供服務。這樣可以集中事權，較好地解決多頭采購問題，避免浪費，為企業節約資金，減低經營成本壓力。

四、結束語

企業的經濟效益與企業的成本控制密切相關，而企業的物資管理的好壞直接決定著企業經營成本的高低。那種重生產輕管理的思維已經不適應現代企業發展的需求。因此，企業要想獲得最大經濟效益，必須要加強對物資采購的管理和控制，降低采購成本，緩解經營壓力，有利于企業的發展和壯大，為企業在激烈的市場競爭中贏得優勢，立于不敗之地。

參考文獻：

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一、制定自己的0TB計劃

1.設定控制單位。在日常的連鎖超市管理中管理控制單位可以分為部門，大類，中類，小類四個級別。設定控制單位將關系到采購管理的精細化程度。例如: 如果在日常管理中只知道某一個部門的銷售額比去年同時期上升了9%，但是不知道某些中類或者小類情況的變化，那將對日常的品類管理會產生一些麻煩。尤其是一些商品品種比較多的門店，分析銷售數據更是一個相對比較困難的事情。

2.制定銷售預測。銷售預測的管理范圍包括了整個連鎖超市企業，各個商品部門以及商品類別。大型連鎖超市企業范圍和部門范圍的銷售額通常使用統計進行預測，包括趨勢分析法，時間序列分析法，以及多元回歸分析法。為了制定合理準確的OTB計劃，獲得更準確的銷售估計值，有些企業會使用月銷售指數或周銷售指數，計算方式如下:月銷售指數=本月的實際的銷售額/月平均銷售額X100。

3.計算計劃庫存水平。存貨必須滿足銷售預期的需要，并保留余地。計劃存貨水平的技術有基本庫存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。在選擇計算存貨水平的方法上可以參考以下建議:

(1)當自己的門店的一年中存貨周轉率較低或者銷售變動異常時，適合采用基本庫存法，計算方式如下: 基本庫存(售價計算)=月平均庫存(售價計算)-月平均銷售額；月初計劃存貨水平=計劃月銷售額+基本庫存。

(2)當年庫存銷售周轉率超過6次或者相對穩定的時候，推薦使用百分比差異法，因為它的計劃月度存貨更接近于月平均值。 月初計劃存貨水平(售價計算)=計劃月平均庫存X(1+預計該月銷售額/預計月平均銷售額)/2。

(3)周供貨法的計算基礎是假設儲備的存貨與銷售額成正比。月初計劃存貨水平(售價計算)=預計的平均周銷售額X存貨的周數。

(4)零售商希望保持庫存與銷售額成一個特殊的比率。月初計劃存貨水平(售價計算)/預計銷售額=預期庫存與銷售比率。

4.預期零售的扣減額。在日常的管理工作中經常會面對一些問題使期初存貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個就是計劃中應當注意的扣項。這種計劃的扣減額包括了一些預期的折扣(因為促銷商品的降價)，其他折扣(對會員或者VIP的減價額)以及庫存的短缺(因為失竊，損壞，以及其他工作失誤造成的差異)。

計劃扣減額=(期初存貨+計劃采購額)-(計劃銷售額+期末存貨)

而這些正常的計劃扣減額的估算通常有以下的一些標準:(1)以往計劃扣減額的經驗;(2)同類零售商的降價資料;(3)公司政策的變化;(4)商品從一個預算期到另一個預算期的結轉；5)價格趨勢;(6)庫存短缺趨勢。

5.計劃采購額。它的計算方式如下:

計劃采購額(售價計算)=本期計劃采購額+本期計劃扣減額+計劃期末存貨-期初存貨

采購限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現有庫存與計劃銷售額之間保持一種確定關系，從而避免采購過多和不足。另一方面還能使公司調整商品采購額以反映銷售降價等的變化。從某些戰略角度看，零售商盡可能長的保留至少一個小額的采購限額是可取的。這使公司能夠利用特殊交易，采購新推出的產品并補充己經出售的商品。

連鎖超市企業最終關注的是整個OTB計劃的獲利能力，因而必須考慮預期的凈銷售額，零售營業費用，利潤以及在給商品定價時候的零售扣減額: 要求的初始加價率=(計劃的銷售費用+計劃利潤+計劃扣減額)/(計劃凈銷售額+計劃扣減額) 此時所得到的要求的初始加價率就是整個公司加價率的平均值，只要公司的平均加價得以維持，個別商品根據需求和其他因素定價。

二、執行0TB計劃的注意事項

1.處于“超計劃”不良局面的原因:在日常工作中，連鎖超市企業的采購人員會發現自己的訂單經常超OTB計劃。產生“超計劃”的最常見的一些原因是:和銷售計劃相比銷售額萎縮；采購量超出計劃；供貨商提前發貨。“超計劃”的狀況可以分為短期和長期兩種，短期是指30天以內就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題。

2.改變“超計劃”局面的步驟：

(1)以后的銷售計劃是否過于樂觀？因為定購基于預計，所以對未來的銷售預計應該持有現實的態度。看一看今年和過去三個月的銷售趨勢；調整計劃時候，將未來的計劃銷售額調整到保守的數額，更靠近銷售趨勢。同時也應在你的預計中包括未來月份可能采用的促銷手段，新商品推介，特別活動和促銷。

(2)商品是否采購過多,是否將未來采購的商品放在下個月采購？每個人都難免遇到對新商品的銷售前景的預測過高而購買過量的情況，重要的是要每天總攬全局，避免發生大的庫存問題。如果庫存過大，首先要抓住取消或者收回訂單的機會。次之用退貨或者降價以刺激銷售或者減少庫存。千萬不要停止基礎商品的正常補貨，保證每天向會員提供100%的庫存，即使發現自己庫存過大的時候這一點也不能改變。

(3)不應停止采購走俏的商品。超支的時候出現的最壞的情況就是停止采購走俏的商品。采購人員應通過采購來擺脫超支的困境。如果采購了一種走俏的商品，在同一個月內全部售完，這樣也會增強對庫存的影響。目前的銷售趨勢會增長，庫存的周轉也會加快。這是一個至關重要的觀念，應當保持對銷售機遇的樂觀態度。

參考文獻：

篇10

關鍵詞： 調研；實踐；崗位需求；情景模擬

采購與供應管理崗位是物流企業核心技能崗位，在物流管理崗位中具有舉足輕重的地位。做好采購與供應管理的工作，對個人能力的鍛煉和長遠發展都非常重要，隨著物流業的飛速發展，特別是地方經濟的騰飛，需要大量高技能人才加入到采購與供應管理工作中來，高職對培養這一崗位人才也肩負重要的責任和使命，迫切地需要結合經濟發展的需要和崗位需求，進行新一輪課程診改。

一、《采購與供應管理》設置的必要性

1.地方經濟發展的需要

我市2011即頒布了《市人民政府關于促進現代物流業發展的若干意見》，《襄陽市物流業發展規劃（2011―2020）》提出，未來5-10年，襄陽應把現代物流作為服務業的支柱產業來培育，把我市建設成為物流、商流、信息流、資金流高效運轉的全國性區域物流中心城市。

截止目前，襄陽市物流企業達到1000多家，其中省級重點物流企業51家，2A級以上物流企業達到59家（5A級2家、4A級35家、3A級17家、2A級5家）。進入2017年，4月1日中國湖北自由貿易試驗區掛牌成立，湖北自貿區共設武漢、宜昌、襄陽三個片區，其中襄陽片區面積21.99平方公里，位于高新區范圍內，東起奔馳路、東風汽車大道與希望路，南至新城路，西至平行焦柳鐵路的規劃道路和名城路，北至機場路和平行漢十高速的規劃道路，選址內包括襄陽保稅物流中心、鐵路物流基地以及東風股份、康明斯等一大批優質企業和項目。自貿區建設發展為地區物流行業發展注入了新的活力，作為物流行業關鍵崗位的采購及供應崗位還有大量的缺口。

2.專業工作的需要，與就業對接

隨著我國外向型服務 經濟產業的迅速擴張，面對物流市場際化的快速發展與激烈競爭，不僅對我國從事采購管理業務人員素質的要求越來越高，而且降低物流成本直接關系到企業的利潤水平，因而科學采購、強化管理、嚴格控制物流成本既決定了企業競爭力的高低，也成為物流企業運營與管理的首要任務。

3.課程定位

《采購與供應管理》是高職物流管理專業的專業必修課程。旨在培養學生從事采購與供應管理崗位工作的知識和技能操作能力。通過課程教學，要掌握采購計劃的編制規范，選擇與管理供應商的方法，能根據要求制訂采購談判方案，正確擬定采購合同，審核確認采購合同。

4.課程目標。

（1）能力目標

1）能夠根據采購對象的價值和伴隨的機會與風險編制采購計劃；

2）能夠選擇合適的供應商，并對供應商進行科學管理；

3）能夠根據企業的采購需求先把相應的采購方式，并能運用降低采購成本 的方法與供應商進行談判；

4）能夠對采購流程進行合理管理，并進行簡單的采購業務操作；

5）能夠正確擬定采購合同，對已擬定的的采購合同進行審核確認。

（2）知識目標

1）理解采購及采購管理的基本概念和內容；

2）了解采購基本流程；

3）掌握采購對象的細分方法和規格說明方法；

4）掌握企業常用的采購方式及各種方式通常適用的采購對象；

5） 熟悉常用的采購部門設立原則及方式，掌握采購部門及采購人員的職責；

6）采購采購申請步驟與方法；

7）掌握供應價格分析方法及降低采購成本 的方法；

8）掌握供就商的評估與選擇方法；

9）理解招標采購流程，掌握招標采購方法；

10）學會MRP采購方法；

11）掌握庫存控制方法；

12）理解JIT采購內容與方法；

13）理解供就鏈采購概念，掌握供應鏈采購的實施條件；

14）理解電子商務采購的步驟與方法；

15）掌握采購談判技巧，學會采購談判的組織與管理。

（3）態度目標

1）依法采購的法制觀念，嚴謹踏實的工作作風；

2）培養學生誠實守信、客觀公正、堅持原則、保守秘密、勤奮敬業、謹慎細致、務實高效、團結協作的職業態度；

3）具有強烈的工作責任心和風險意識和良好心態，具有良好的職業道德；

4）關于溝通與表達的職業能力。

二、教學內容的選取與序化

在對物流行業和相關企業進行反復調研的基礎上，組織行業企業的實踐型專家、課程專家和教學一線教師，調研已畢業學生在采購供應管理崗位工作的技能要求及發展需要的基礎上，對教學內容進行反復研討和論證，內容選取遵循一個主要原則是依據采購部門所需崗位的工作任務的業務流程。

將課程劃分為多個任務功能模塊，每一個模塊包括若干案例及任務。案例涵蓋核心知識點，幫助學生完成從散點知識到知識整體性的轉化。任務設計體現崗位技能要求，突出業務崗位技能的訓練。

選取了三大任務情景（采購與供應管理認知、采購業務流程、先進采購技術等）作為主要教學內容。其中，根據物流企業采購與供應管理崗位技能需求調研結果，又將采購業務流程確定為三大任務情景中的核心工作任務，包含制定采購計劃、選擇與管理供應商、采購談判、采購合同擬定等內容。