采購管理的策略范文
時間：2023-07-14 18:05:20
導語：如何才能寫好一篇采購管理的策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，越來越受到各行各業的重視，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了分析和探討，并提出了相應的優化策略。
【關鍵詞】
供應鏈管理；采購管理；供應商管理
0 引言
根據資料統計，全球范圍內生產型企業平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%。由此可見，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。
近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。優秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業降低自身的產品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應鏈的最終獲利水平。
1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析
1.1 組織結構不合理
1.1.1 采購人員素質不高
NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質不高。企業內部缺乏激勵機制，總經理難免對直接領導下的采購部門采取高壓政策，導致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。
1.1.2 職責分工不明
負責公司采購工作的是兩個供應科，都由公司總經理直接領導。這兩個供應科的采購工作是互相平行的，設立兩個供應科的目的是總經理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結構，往往造成兩個供應科之間為了拿到同一個采購任務而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產生混亂現象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。
另外，總經理通常對具體負責某項采購任務的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權力不能正常行使。生產副總對采購部門沒有指揮權，公司各部門之間如倉庫、生產車間、生產計劃部門、質監部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應不及時或是存在質量缺陷而影響生產。實際上這樣采購組織結構卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業的采購成本。
1.2 產品未進行戰略采購分類
NTC公司沒有對采購產品進行這種戰略分類，依然采用了傳統的“ABC分類法”，簡單地依據金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產依賴性、供應商的數量、增值能力和企業自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。
1.3 供應商管理存在缺陷
1.3.1 供應商選擇流程不科學
NTC公司的有些采購產品，其供應商的選擇、認定、考核和監督等方面缺乏科學有效的標準和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應商，結果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應商的能力，缺乏科學依據，很難保證采購產品能滿足公司生產工藝的需要，要么質量達不到要求，要么產品交付可能出現問題。還可能導致企業要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。
1.3.2 供應商管理不足
公司的采購人員缺乏戰略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。
對于不同類型的供應商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統式的供應商關系更多的表現為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區別的看待不同的供應商。
1.3.3 供應商評價機制不健全
NTC公司還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，在設計方面也存在著指標不完整或缺乏科學性，缺少具體的量化指標，評價權重也是從采購部門的經驗出發制定的，缺乏科學性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系的所應發揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結果容易收到人為因素的影響。
2 NTC公司采購管理的優化策略
2.1 組織結構優化策略
NTC公司管理者應當轉變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學習。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業經理人， 給公司注入新鮮血液。結合公司的實際情況設計出適用于公司一套科學的采購管理體系，來贏取對企業經營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業、開拓進取。
在組織結構方面，首先需要將供應科合二為一，然后再將它劃歸生產副總直接領導，這樣可以做到分工明確，便于安排生產，提高采購效率，協調好各部門之間的關系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。
2.2 戰略采購分類優化策略
2.2.1 引入ABC分析法進行分類
NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產品的質量和終端客戶的影響程度不一，供應市場的廠商規模、產品質量與服務也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應商角度來講，這是特別關注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數的供應商；從庫存管理角度來講，這是特別關注了那些采購數量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。
2.2.2 引入風險評估進行戰略分類
在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應風險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風險，并對采購的風險分析其對財務成果的影響。將原輔材料分為戰略產品、杠桿產品、瓶頸產品和一般商品。
2.3 供應商管理優化策略
2.3.1 建立供應商選擇標準流程
為解決NTC公司供應商選擇流程不科學的問題，建議公司建立一套適合自己的標準的供應商選擇流程，以便全面考察供應商的能力，合理選擇供應商，確保采購產品能滿足公司生產工藝的需要。
2.3.2 供應商分類管理策略
在供應商的分類管理上，結合采購部門收集到的供應商信息，制定供應商戰略伙伴關系的評價標準，對供應商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應商的數目眾多，因此需要對供應商進行分類管理。可根據原輔材料的特點、供應商的能力和供應市場的情況，將供應商基本劃分為戰略型供應商、杠桿型供應商、普通供應商、大量型供應商。
2.3.3 建全供應商綜合績效評價指標體系
根據NTC公司的具體情況，可以建立一個系統、科學的戰略合作伙伴供應商評價指標體系。包括質量、價格、交付能力、服務水平、財務狀況、人力資源狀況、設備狀況、創新能力、宏觀環境因素、企業信譽、戰略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標，并對各項指標進行量化考評。
供應商績效評價是供應商管理中的一項重要內容，NTC公司如果能按照上面的評價指標，通過建立完善的供應商績效評價指標體系，可以實現對現有供應商的動態評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現有供應商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰略合作，提高企業的競爭力，從而達雙贏的目的。
3 結語
本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結合供應鏈管理和采購管理等相關理論知識，對NTC公司的采購管理的經營現狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業內的相關企業具有一定的參考價值。
但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進行更深入的研究和思考。
【參考文獻】
[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應商選擇評價程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50
[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購與供應鏈管理，北京：電子工業出版社，2008
篇2
關鍵詞：采購管理；隱性知識；知識管理
中圖分類號：F259.22 文獻標識碼：A
在知識經濟環境下，企業之間的競爭地位與企業的土地、資金、設備、規模或者其他有形資產的關聯度越來越小，而越來越多取決于他們的知識資源。隨著企業競爭核心的轉移，越來越多的企業開始明確地認識到，知識資源是企業競爭優勢的根本來源，對這種資源應該進行更為系統和科學的管理。
本文將在對企業知識進行分類的基礎上，介紹企業隱性知識和顯性知識的特點，并以華潤萬家連鎖有限公司華北大區采購部作為案例，來研究企業采購部門的知識管理策略。
一、企業隱性知識和顯性知識的特點
為了對企業知識進行有效的管理，我們需要對知識分類并進而對其性質進行研究，因為不同類型的知識除了擁有一定的共性之外還擁有獨特的個性，也就需要有針對性的研究思路和管理方法。
一般地，我們將知識分為隱性（tacit）與顯性（explicit）知識兩類（Polanyi，1967）。隱性知識是比較個人化的、與具體情景有關的、難以形式化與溝通的知識；顯性知識則是指可用形式化、制度化言語傳達的知識。可以將隱性知識定義為以下三種情況：第一，信息處理的速度與同時性迫使新技能學習者必須解決自身協調的細節；第二，因為行動鑲嵌在實踐情景（context）當中，很難明確表達精通某項技能所需的所有事項；第三，復雜技能細節的關系有時候會因語言而流失，即便是單獨各項可以明確表達，但仍不能描述關系與特征。
很多學者認為，隱性知識是指與具體情景相關（context specific）且個人化（personal quality）的，是無法用文字描述的經驗式知識，也是不容易文件化與標準化的獨特知識，所以不易形成和被溝通，必須經過人際互動才能產生共識（Hedlund，1994；Nonaka，1994；Nonaka和Takeuchi，1995）。隱性知識包括認知元素和技術元素。認知元素包括心智地圖（mental maps）、信念、范式和觀點；技術元素包括應用于特定情境的具體的專有知識（know-how）、技巧和技能。而顯性知識是能以形式、系統語言如顯性事實、公理、標識被傳播的，它能以參考手冊、計算機程序、訓練工具等被編纂和被清楚表達（Kogut和Zander，1992），因此顯性知識可以從知識庫中直接復制使用，其特點是人、知分離。
二、案例分析：華潤萬家連鎖有限公司華北區采購部的知識管理
按照上文對企業知識的分類，我們可以總結出不同企業、不同部門所應用知識的不同以及知識管理的方法差異。以隱性知識作為運行載體的企業和部門，對于員工個人的經驗、認知、外部網絡關系依賴性強，我們可以稱之為專家化知識管理；而對于那些以顯性知識作為運行載體的企業和部門，則更應該將員工的個人知識轉化為手冊、文檔、程序、流程等顯性知識，這樣通過顯性知識的共享和傳遞，將會大大提高知識管理的效率和企業運營的成果。下面將以華潤萬家連鎖有限公司華北區采購部作為案例，來分析企業不同部門間知識管理的異同。
華潤萬家連鎖有限公司是中國最具規模的零售連鎖企業之一，是香港規模最大、實力最雄厚的中資企業集團――華潤（集團）有限公司旗下一級利潤中心。華潤集團將零售業作為主業來發展，并在數年前制定了5年時間內投資50億、實現營業額500億、年度利潤5億元的“四個五”戰略目標。作為華潤零售戰略的龍頭企業，華潤萬家擁有了國際資本市場的發展空間與良好的機制平臺。21年的發展歷程，使華潤萬家成為全國范圍發展的大型零售企業。截止到2005年初，華潤萬家員工總人數超過27000人，2004年銷售總額共計248.95億元，在中國商業連鎖企業百強中排名第二。目前華潤萬家形成了華東、華南、華北、香港四大業務發展區域，主營大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業態。
在連鎖零售業，采購管理部和營運事業管理部是核心業務管理部門，但其經營管理特點和知識管理方法卻有很大差異。下面來看一下2004年華潤萬家華北BU采購管理部和綜合超市營運管理部兩個部門，在人員構成情況方面的比較，參見下表。
從表1中可以看出，與綜合超市管理部的員工相比，采購管理部的員工學歷較低、工資水平低、人員穩定性高、從事本職業年限長，且采購管理部的員工數要多于綜合超市管理部；采購管理部員工的主要業務交往對象是供應商，綜合超市管理部員工的主要業務交往對象是門店營業員和顧客。而經過查閱兩個部門的部門職責，可以分別得到兩個部門工作任務的關鍵詞。采購管理部的任務關鍵詞是：價格、毛利、商品引進及汰換、采購、供應商；而綜合超市管理部的任務關鍵詞是：門店、門店效率、門店人效、門店服務、營銷促銷、銷售額。
根據上述數字和事實，考察零售業企業中兩部門的實際情況可以做出下述判斷：采購管理部員工在工作中與供應商打交道機會多，他們能夠決定同一品類商品中供應廠商的選擇，從而在長時間與供應鏈的合作過程中，積淀了較多隱性的專業經驗知識，而且這些知識具有很強的不可共享性，所以他們本職業的從業時間較長，因為他們的經驗知識需要長時間的積累；綜合超市管理部員工在工作中與門店營業員及顧客打交道機會多，在工作過程中用到的知識多為營銷、促銷、服務管理等方面的知識，這些知識具有很強的科學性與可學性，因此對員工學歷要求較高、專業性較強，但對本職業從業時間要求較低，因為其專業知識可以很容易從高校或其他渠道的專業教育中獲得。
雖然從表1的賬面工資來看，采購管理部員工工資相對較低，但是實際上他們由于工作的性質，他們有相對較多的得到工資之外報酬的機會，再加上采購人員工作經驗的不可共享性以及與工作環境較強的相關性，所以采購管理部的員工不愿意更換工作單位，因為如果更換單位之后他們原來的供應商關系資源將會流失，這也是表1反映出的他們在一家單位供職時間較長的原因。
三、企業采購部門的知識管理方法
從上面的案例分析可以看出，采購人員和營銷人員擁有的知識性質和知識結構有很大差別。前者主要靠隱性知識（經驗、人際關系知識、師傅傳幫帶教給的知識等）開展工作，所以此類員工人數較多，企業對他們的個人知識依賴性強，知識難以共享；后者主要依靠科學性的顯性知識（營銷促銷方法知識、商品陳列知識、收銀知識、顧客管理知識等）開展工作，所以此類員工人數較少，企業對該種員工個人依賴性弱，知識容易共享。因此，采購部門的知識成長模式應該定位為知識專家化成長模式，而營銷部門的知識成長模式應該定位為知識規模化和普及化成長模式。既然如此，則兩個部門的核心資源應該分別是員工個人和共享知識庫，所以對兩部門的管理策略也應該隨之有所不同。
企業采購部門的員工是一種典型的知識專家，他們的工作所使用的知識是經過長期的經驗積累、自我思考及與企業外部相關人員交往所積聚的隱性知識。對知識專家隱性知識的管理是否得當，關乎采購部門的運轉效率和企業發展目標的實現。在其漫長的學習和發展過程中，知識專家們不斷地發展自己的知識、技能、理解能力以及對其知識領域中的廣泛控制能力，他們需要在自己的特殊領域中掌握各種工具的使用，以及對各種局面的處理能力。企業對員工的創新態度、感覺及創造力的發揮有很大的影響，有些企業努力發展好的企業文化、以及能夠鼓勵學習和創造性的工作環境；但另有一些企業，卻會對之起著阻礙作用。
總而言之，涉及到企業采購部門員工的管理時，首先要關注其核心知識和擁有這些知識的知識專家。將企業力量集中于有明顯競爭優勢的關鍵知識，也就是集中于擁有這些知識的專家身上，是很多失去活力的企業走向成功的一個重要因素。而對于企業的采購部門管理而言，專業隱性知識的創新和管理是不得不面對的一個重要課題。
作者單位：張永軍北京大學軟件與微電子學院
陳凱北京林業大學經濟管理學院
參考文獻：
[1]張永軍,王文斌.供應鏈管理過程中信息技術對物流的影響[J].采購與物流研究，2008,2:56-58.
篇3
關鍵詞：石油企業 供應管理 采購策略
自從我國加入到WTO，國內的石油行業就呈現出漸次開放的趨勢，國外的石油巨頭也通過合作開采、加工及銷售等多種方式加快進入我國石油市場的步伐。面對著國內國外企業的激烈競爭，提高企業的競爭力成為石油企業發展最為關鍵的因素。桶油成本是石油企業競爭力的重要標志，而桶油成本中的生產和管理成本的可壓縮空間越來越小，所以降低物流成本成為關鍵。物資采購作為企業物流的重要組成部分，是企業成本管理中最有價值的一部分。
一、石油企業物資供應市場分析
1.供應方壟斷市場
在供應方壟斷市場的條件下，供應方只有一家，而需求方較多。在這種市場條件下，在交易的過程中，一般供應方占有較大的優勢，而需求方處于一定的劣勢。在石油物資供應市場，這樣的情況很多，特別是技術含量高的專用工具和設備。生產廠家在營銷策略上主要以提高產品的質量和產量為主，對于用戶的服務不是主動的，需求方想要盡快獲得產品就要盡量滿足供應方提出的付款條件。
2.需求方壟斷市場
在需求方壟斷市場的條件下，生產差別產品的供應商較多，而需求方的數量有限。由于差別產品的存在，各個供應商都是自己產品的壟斷者，同時也要與其他的供應商進行競爭。在這種市場交易條件下，一般供應方占有較大劣勢。供應商很多，石油企業的采購部門在交易中處于優勢地位，供應商不僅要對自己的產品質量作保證，還要滿足客戶的需求。
3.完全競爭市場
完全競爭市場的競爭程度很高，石油企業的采購部門完全處于優勢地位。在這種市場條件下，生產廠家很多，產品的用戶也很多，供應商如果有引起采購部門不滿意的行為就會很容易失去訂單，所以，供應商為了做好客戶服務，石油企業采購部門的條件非常廣泛。
二、傳統的采購模式存在的問題
由于沒有對采購物品進行分類，所需要的物資都是在有限的采購資源內進行統一采購的，這樣的情況會造成采購效率低下。除此之外，供應商與石油企業采購部門缺少協調與合作，增加了許多不確定性，也會造成采購效率低下。
2.采購成本高
采購成本包括采購費用、管理費用、流動資金占用費用、倉儲費用、進貨費用、產品成本等。由于油田采購的組織模式是采用的分散式采購模式，一項物資由多個部門、多次采購，不能形成大批量的采購，造成采購的價格較高。除此之外，庫存的儲備量大，積壓問題嚴重也是采購成本高的主要原因。石油企業的生產是連續性的，為了避免因物資缺乏而影響生產，就要增加物資的儲備，采購量遠遠大于需求量，嚴重增加了采購成本。
3.供需關系競爭多于合作
在傳統的采購模式當中，供應和需求的關系是短暫的、臨時的合作，并且競爭多于合作。因為缺少協調與合作，采購過程中的各種扯皮和抱怨的事比較多，許多時間都浪費在解決日常的問題上，并沒有太多的時間來做長期性的預測和計劃工作，供應與需求間因為缺乏合作從而增加了很多運作中的不確定性。
三、供應管理物資下的采購策略
1.最低成本策略
此種策略適用于對杠桿物資的采購。杠桿物資的特點是占采購物資的資金比重和品種比重都很小，對于石油企業比較重要。對這類物資實施積極的供應策略，在全球的范圍內尋找新的替代產品和供應商。與此同時，采購部門還應該以需求為導向，通過減少對此類物品的直接采購成本來為企業的經濟利潤做貢獻。對于這類物資的采購一般以投標、競標為原則選擇供應商，建立起采購優勢，在保證符合要求的供應連續性和質量水平的前提下，降低庫存，優化訂單的批量，采取目標價格管理。對于重要物品，應當把重點放在簽訂中短期的合約，便于采購者尋找和更換更低的資源。
2.保障供應策略
此種策略適用于對于瓶頸物資的采購。瓶頸物品用量小、價格低、專用性強，但是供應市場的風險大，對于石油企業構成威脅，采購策略應該集中于保證供應的連續性。對這種物資采取的管理思路如下：一是降低供應的風險程度，對于獨家產品，應該積極尋找替代供應商，使之逐漸轉換為一般物品。二是如果供應風險不能降低，對于常用物資應該采取戰略物品采購策略，與供應商建立起合作伙伴的關系，從而達到保障供應的目標。三是對于不常用的物資應該增加額外的費用，建立起保險儲備。
所以，對于這種物資的采購策略，應該采取靈活的方式來保障供應。但是對于不是常消耗的物資，對物資的使用沒有規律，并且生產廠家在批量小的時候不排產，所以該物資的風險較大，國內沒有可替代的供應商，在這種情況下，應該加強生產的預測并建立起保險儲備。對某些常消耗的物資，合格的供應商不多，在這種情況下，雖然成本很低，但是市場的風險較大，應該和供應商建立長期合作的伙伴關系。
3.雙贏策略
此種策略適用于對戰略物資的采購。戰略物資的采購額比較大、品種數量少而且供應風險高。對于這類物資采取雙贏策略，通過與供應商合作，降低采購的成本，在獲得穩定并且有競爭力的價格的前提下，降低庫存并提高物資質量，取得更好的生產設計。對供應方來說，在保證市場需求的穩定的前提下，因為與石油企業的長期合作，能夠更好地了解生產企業的需要，提高物資質量，減少生產的成本，獲得更高的利潤。
四、結語
石油企業是重要的石油生產部門，它的采購在石油的勘探、制造以及生產中起著極為重要的作用。現如今，供應市場不斷變化，通過在供應管理物資下的采購策略，可以有效地避免傳統采購中的一些缺陷，對于提高企業的整體經營活動的效率極為重要。同時有利于石油企業在供應鏈核心管理地位的確立，有效地降低了采購的成本和風險，因此能夠保障石油企業的正常運行和順利生產。
參考文獻
[1]楊建華，廖志英.供應鏈管理的研究現狀與發展趨勢[J].工業工程，2009（05）.
篇4
[關鍵詞]財務管理；內部控制；企業
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.022
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-00-01
1 建立企業財務內控管理體系的必要性
為了讓企業更好的實現內部的優化及調整，順利地開展企業的各項財務活動，企業應建立財務內控管理體系。其可以提高企業財務內部控制水平，提高企業管理人員和基層員工對企業財務內控管理工作的認識，進而更好地提高企業財務內控管理的效率和質量。構建企業財務內控管理體系，不僅能對以往的獨立職務給予科學、有效的管理，還能使各項管理制度相互制約，均衡發展。同時企業內部的部門之間往往是相互協同、相互合作的過程，因此構建企業財務內控管理體系，可以推動企業財務內部控制管理工作更加的科學化、規范化，使企業財務內控管理工作趨于合理化、嚴謹化，從而將企業經營過程中各種財務風險及財務違規問題降到最低。
2 企業財務內控管理的現狀
2.1 對風險控制管理缺乏系統的認識
財務風險控制對企業的一些管理工作來說是至關重要的，但我國目前大部分的企業對財務風險的控制與管理缺乏有效的了解和認識，且企業的經營管理部門或財務管理部門在進行相關經濟活動的制定過程中，未對決策可能導致的風險概率進行系統的分析，從而不能為企業提供合理的有效的應對經營風險的措施。
2.2 財務內控管理效率有待提升
由于財務內控管理體系的不完善，導致部分企業的財務內控管理體系較為單一、片面，很難與企業的其他職能部門結合在一起，無法發揮出財務內控工作的全面性、系統性，使企業的經營管理過程及企業發展的規劃受到不利的影響。
2.3 對內控管理工作不夠重視
目前，我國所采用的企業財務內控管理理論都是從西方發達國家已有體系中借鑒的，對我國的實際情況并未給予充分的考慮，從而導致財務內控理論無法更好地滿足我國企業的發展。部分企業的管理者僅僅重視企業的生產經營，對企業財務內控管理體系的認識不夠全面，認為財務內控包含在財務部門管理的內容之中，從而將財務內控劃分到財務部門之下，增加了開展企業財務內控管理工作的難度。
3 企業財務內控體系構建的策略
3.1 完善企業內部管理制度
為了保證企業財務內控管理措施的順利實施，要加強各部門間職務的獨立性，明確各部門工作的具體內容和職責，落實到崗位，從而保證企業財務管理工作的順利開展。通常情況下，要將企業財務資金管理委派給不同部門的工作人員來開展，從而實現各部門之間相互合作、相互制約，將財務風險的發生率降到最低。在進行財務管理人員的選拔過程中，要嚴格遵守選拔的規定及標準，要選擇在專業能力及思想狀態方面都符合財務管理要求的人員。除此之外，企業要對財務人員進行定期的培訓和考核，這樣不僅可以激發財務人員的工作熱情和積極性，還能有效地提升財務管理的質量。
3.2 提升財務人員的綜合素質
要保證企業財務內控管理工作的順利進行，就需要不斷地提升財務人員的綜合素質水平，提高企業管理人員和基層人員對財務內控管理的認識了解程度，對工作人員進行定期的培訓和教育，強化其專業的知識儲備，為推動企業財務內控管理的進行奠定良好的基礎。在企業財務內控管理過程中，還需要加強員工之間的交流與溝通，以更好地提升員工的專業素養，使其對企業財務內控管理體系有全面的了解和認識。此外，企業還需根據員工的實際情況制定一套系統的獎懲制度，以更好的提高財務人員的工作效率和質量。
3.3 加強企業財務的內部監督
企業應注重構建財務內控管理體系，對各個環節的管理工作進行系統的監督，并根據企業的戰略目標，對已有的財務內控管理制度進行補充和完善。在日常工作過程中，還要對工作中存在的題進行分析，并采取措施給予解決，以更好的調動員工的工作熱情，從而促進企業財務內控管理工作的有序開展。
4 企業財務內控管理體系構建的目的
4.1 保障企業財產物資的安全
企業財務內控管理體系，能夠對企業各個環節的財務工作進行有效的監督，確保企業的資產得到合理的利用和管理，避免企業產生浪費、貪污等問題，更好的保障了企業的財產安全。
4.2 更好地落實相關法規
國家制訂的相關法規一般在企業內部財務控制手段的基礎上得以實現的。因此，在構建企業財務內控管理系統時，應與國家相關的法規相結合，從自身的實際情況出發，進行有效的自我管理，讓國家的相關政策、法規得以落實。
4.3 及時監督會計工作
企業財務內控管理體系是企業會計監督活動的新平臺，其主要是對企業財產的使用情況進行監督。因此，完善的會計監督管理體系，可以對財務工作進行實時的監督，從而確保會計工作有條不紊地進行。
5 結 語
對企業的發展來說，企業財務內控管理工作扮演著十分重要的角色，因此，基層員工和企業的管理者都需要積極地參與到構建的過程中。面對目前的市場競爭壓力和企業發展的經營環境，企業的經營管理工作中的最重要的就是財務內控工作，通過企業財務內控管理體系的構建，不僅可以有效地提高企業的財務管理水平，還能更好地推動企業長遠發展。
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一、企業組織結構分析
企業組織結構指的是企業內部各個部分之間的空間位置、排列順序、聯系方式、各要素相互聯系的一種組織形式。企業的組織結構是企業的框架，對企業的發展具有重要的影響。目前，在現代企業中，常見的幾種企業組織結構分析如下。
1. U型結構
企業組織的U型結構又叫做一元結構或者職能式組織，這種企業組織結構的特點是權利在企業的高層集中，在企業控制方面實行等級化的控制模式。企業在管理上實行職能分工，在管理部門的分化方面按照職能將其劃分為若干個垂直的管理部門，這些管理部門統一的由最高主管進行協調控制。
2. N型結構
企業組織的N型結構指的就是網絡結構，這種企業組織結構形式是很多獨立的、職能單一的企業的集合體。N型企業組織結構以中心組織為基礎，以合同為紐帶，將企業組織機構結合在一起，來從事制造、供應、營銷或者其他業務的經營活動。
3. H型結構
企業組織的H型結構有叫做控股型結構，在很多情況下都是母公司對子公司進行參股和控股，在類型上屬于分立制。企業組織的H型結構中包含了很多獨立企業，這些獨立企業通過產權關系的聯系，經由股權滲透結為一體。
二、不同企業組織結構下的企業財務管理模式的選擇
1.企業財務管理模式的選擇原則
企業財務管理模式作為企業管理的中心環節，它的選擇對企業的發展能夠產生重要的影響。所以，企業財務管理模式在選擇的過程中要遵循以下原則：第一，企業組織結構相適應原則。企業財務管理模式只有和企業的組織結構相適應，才能實現資金的有效管理，才能夠有效的為企業的發展服務。第二，超前服務于企業的原則。企業的財務管理模式在適應企業組織結構的基礎上，要在一定程度上超前于企業的組織結構，以帶動企業的組織結構形式能夠在高速化的經濟發展下得以完善和更新，以更好的適應現代經濟的發展。
2. U型結構的企業財務管理模式的選擇
U型結構的特點就是權利集中，統一指揮，所以，在財務管理模式選擇方面應該選擇“集權型”財務管理模式，以實現統一核算、統一管理的目標。通過“集權型”財務管理模式可以幫助企業充分的了解企業內部的人力狀況、財務狀況等，有利于實現企業資源的優化配置，可以在充分的實現資金的集中管理，可以提高投資的合理性，從而有效的規避投資風險。同時，使用“集權式”財務管理模式可以有效的對企業的下級部門進行控制，以保證企業的發展戰略能夠得到有效的貫徹和落實。但是這種“集權型”財務管理模式有一定的缺點，比如：信息的收集和傳遞所耗費的時間比較長，信息的反饋比較慢，在環境方面的適應性比較差，集權制度下企業的下屬部門過于服從，從而導致工作的積極性和主動性受到了一定的影響。
3. N型結構的企業財務管理模式的選擇
N型結構是一種比較新型的組織結構模式，但是因為它本身屬于網絡結構，具有一定的復雜性，導致企業對外部組織的財務控制力度受到一定的限制，所以，在企業財務模式的選擇方面可以選擇“獨立核算、關鍵點控制型”的財務管理模式。因為N型的結構組織比較靈活，各個部分財務都有專人監管，有效的實現了財務風險的分散。同時因為這種財務管理模式在很多情況都使用合約制的方法來進行控制，所以在很大程度上保障了企業經營活動的有效性。除此之外，使用這種財務管理模式，在企業受到經濟沖擊的時候，能夠迅速的進行改革重組，以保證企業財務的安全性和發展的穩定性。但是，這種財務管理模式也有一定的缺陷，具體表現在以下幾個方面：第一，在這種財務管理模式下，總公司對各個機構的財務沒有直接控制權力，財務控制的質量會在一定程度上受到影響；第二，如果公司的某個部分在運行的過程中出現問題，很容易導致企業運行環節的缺失，從而對企業的生產經營帶來不利的影響；第三，在這樣的財務管理模式下，因為各個組織結構本身對財務能夠直接控制，所以很容易出現毀約改投的情況不出，對企業的穩定性產生了很大的威脅。
4. H型結構的企業財務管理模式的選擇
H性結構在產權關系的約束之外，母公司和子公司之間的獨立性非常強，在這樣的組織形式下，如果母公司對子公司的事物進行過多的干預，會在很大程度上影響子公司事物的發展，所以，在財務管理模式方面要使用“分權型”的財務管理模式。這里的“分權”并不是絕對意義上的分權，而是在一定程度的集權制度下，在財務管理方面向分權傾斜。這種財務管理模式下的子公司能夠根據市場環境的變化做出比較快的反映，從而促使利益獲取的機會增加，從而促使母公司財務管理壓力的減小。同時這種財務管理模式對財務核算的設備要求不高，很容易實現。但是這種財務管理模式在應用的過程中也有一定的缺陷，具體表現在以下幾個方面，分別是：第一，母公司的經濟信息和財務數據是通過匯總之后產生的，很容易導致會計信息出現失真的情況；第二，母公司不能對子公司的經濟業務進行實時控制，很容易導致財務控制出現問題；第三，在這種財務管理模式下，很容易導致子公司為了自身的利益對整體利益出現忽視，在很大程度上對整體利益的獲得產生不良的影響。
三、企業財務管理模式的構建
針對不同的企業組織結構形式，在財務管理模式選擇應該適應企業組織結構形式的原則的基礎上，上文分析了不同企業組織結構下的財務管理模式的選擇，但是每種財務管理模式在使用的過程中都會出現不同的問題。在此，本部分就結合不同類型的財務管理模式出現的問題，對企業財務管理模式的構建進行探討。
1. U型結構財務管理模式的構建
U型結構使用的財務管理模式是“集權型”的財務管理模式，針對這種財務管理模式出現的缺點，對其構建策略進行探討。
第一，在企業結構特點的基礎上，建立合適的財務機構。目前，企業的財務管理制度已經實現了統一化，但是企業還是要根據自己的發展特點，對財務管理部門的職能和財務管理部門的結構設置進行合理的調整，在最大限度上促使信息傳遞路線能夠得以縮減，提高企業獲取信息的全面性和及時性，充分發揮企業財務管理的集中指揮權，以促使企業能夠在外部環境發生變化的時候能夠進行合理的調整。
第二，針對企業的財務管理，建立健全相應的激勵機制和約束機制。在企業財務管理的過程中，要合理的運用激勵機制，充分調動財務管理人員工作的積極性，促使其在最大限度上發揮自己的熱情。同時要使用合適的約束機制，以促使財務管理和企業的集權式管理能夠相互適應，來促使企業財務管理目標能夠得以實現。
第三，定期組織財務管理人員召開意見交流會。為了防止在企業財務管理方面出現獨斷的情況，要定期的向上級部門匯報下級部門的財務管理情況，在遇到重大問題時候，允許跨級上報。同時還可以定期的召開財務管理會議，和各級財務管理人員進行深度的會談，結合相關專家的意見，作出正確的財務管理判斷，避免在集權型的財務管理下因個人原因造成不必要的損失。
2. N型結構財務管理模式的構建
N型結構使用的財務管理模式是“獨立核算、關鍵點控制”的財務管理模式，針對這種財務管理模式出現的缺點，對其構建策略進行探討。
第一，建立完善的財務預警系統。中心公司要對N型組織結構中的各個分公司建立完善的檔案，對分公司的各種業務進行有效的分析，在資金的使用方面要建立明確的風險預警指標，以保證資金使用的安全性，以提高資金的運轉效率。
第二，建立完善的質量監控體系，建立科學的成本掛靠機制。因為在這種組織形式下，很多產品都是通過外包的形式進行生產的，所以要對產生的質量進行嚴格的控制，對于不合格的產品要建立相應的檔案，屢禁不止者終止合作關系。通過成本掛靠機制的實行，可以合理的選擇合作廠家，以維持企業的可持續發展。
3. H型結構財務管理模式的構建
H型結構使用的財務管理模式是“分權型”的財務管理模式，針對這種財務管理模式出現的缺點，對其構建策略進行探討。
第一，在母公司和子公司的基礎上，建立統一的財務管理制度。通過統一的財務管理制度的建立，對報表的報送時間、審批程序、檔案管理進行規定，以保證各個子公司財務數據的真實性、可靠性。
第二，通過委派財務人員的方式，建立比較完善的企業內部控制體系。母公司可以在產權關系的基礎上，向子公司委派相關的財務主管人員，以對子公司的財務管理活動進行有效的監督，將子公司的信息及時的向上反饋。
第三，建立完善的審計體制，促使審計作用最大限度的得以發揮。母公司要加強對子公司進行審計工作，審計工作可以從獨立審計和內部審計兩個方面入手，對子公司的財務進行監控，以保證子公司財務活動的合法性、有效性和真實性。除此之外，還可以委托專業的會計師事務所對子公司的財務活動進行獨立的審計，以確保多方監控的有效性。
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[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
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化工企業的成本管理是通過對生產過程中各種成本進行預測、決策、計劃、核算，進而根據核算結果對成本進行管理，最終實現成本控制。在企業管理中，企業會在一定的時間內對成本進行核算，控制成本的合理利用，對于發生的偏差能夠進行及時的糾正。企業的成本管理對單個項目及總項目的成本都要詳細的進行核算，將核算的結果作為化工企業進行決策的依據，決策機構通過對核算結果不斷的分析，最終實現對總成本進行有效的規劃。隨著當今一些化工原料的短缺，土地價格的上升，化工企業對成本的管理進行了一系列的改革。例如針對化工原料的短缺，化工企業正不斷的尋找可代替的原料，以緩解由于原料短缺帶來的原料價格的攀升，這不僅能降低企業的采購成本，而且對企業整個成本的管理是極為有益的；同時重視化工企業整個供應鏈的成本，將成本控制體系不斷的進行完善，提高成本管理的效率。企業的管理層也要加強成本控制意識，實行合理的成本控制措施，多方面進行成本控制；隨著當今科學技術的不斷發展，新技術、新設備、新材料的不斷運用不但能夠提高效率，而且能夠提高產品的性能，對整個企業的長遠發展也是極為重要的。通過分析可以發現，采購管理是一個企業的成本管理的重要組成部分，采購管理是整個企業生產經營的基礎，關系到管理層的出資行為，因此采購管理對于一個企業的成本管理顯得極其重要。
二、化工企業的采購管理和成本管理面臨的問題
（一）化工企業成本管理面臨的問題
1.采購成本的增加
由于原料的逐漸短缺，原料及生產設備的采購成本成為當今企業成本的主要部分。由于化工企業本身的性質，其涉及的領域和相關的企業較為復雜，采購原料的組成也就相對復雜，這樣很容易受原料成本價格波動的影響。而采購成本的增加直接導致整個成本的增加，成本管理也變得較為復雜。
2.生產技術相對落后，生產成本較高
由于化工企業是技術密集型企業，化工企業自身對技術的要求較高。但是當今我國大多數的化工企業的設備相比國外還是比較落后，產品的制造工藝也相對落后，這樣整個化工行業的整體競爭力就會不足，生產成本相對國外就會偏高。同時化工行業一般為高耗能產業，能源產品的利用率不高也間接的增加了企業的成本，因此提高企業的生產技術水平，對于整個企業的成本控制具有重要的影響。
3.物流費用提高，物流成本增加
化工產品一般就有較強的腐蝕性和易燃性，這對物流和庫存的要求就比較高，高的要求自然帶來了較高的成本，對整個成本的管理工作也帶來了巨大的挑戰。因此，在進行運輸、儲藏時應該有計劃的進行，以免因安排不合理造成成本的增加。同時還要注意產品的安全性，產品的泄露等事故會在很大程度上增加成本。無論是運輸還是庫存，作為化工企業都要進行合理的規劃、安排，這對整個企業的成本控制是極其有益的。
4.化工產品價格上漲幅度較弱
目前，隨著科學技術的不斷發展，企業的產值在不斷的增加，但當前的下游需求度還不能滿足產能增加，造成整個化工產品的價格上漲幅度較弱，缺乏價格上漲的動力。化工產品的盈利能力不高，直接導致企業的整個利潤率不高，這對企業的成本管理帶來更大的挑戰。
（二）化工企業采購管理面臨的問題
1.采購管理制度不完善
隨著當今市場的快速發展，現代化工企業對采購的專業化程度也提出了更高的要求。但是很多企業都是傳統型企業，還沒有完全適應現代企業發展的需求，相關的采購管理制度還不是很完善，各部門之間的分工合作和協調還不是很到位，這樣就很難保證采購管理的效率，對企業的發展造成一定的阻礙，同時與供應商之間的協調也存在責任不清的問題，這些看似瑣碎的問題對企業的正常運行也成為不小的障礙。
2.采購人員的素質良莠不齊
由于當今化工行業涉及到的行業比較復雜，這就要求化工企業的采購人員應該具有較高的素質，以適應當前化工行業采購的需要。但是當前很多企業的采購人員還是屬于傳統型，很多新的原料和新的設備對他們來說還是比較陌生，他們當前的知識水平較難滿足化工企業的需求，這就要求化工企業要不斷對采購人員進行定期的培訓，這對整個企業的正常運行是必須的措施。
3.采購策略不完善
當今化工行業的采購數量比較大，采購層面也比較廣，在制定采購策略時，很多化工企業不能全面分析采購中遇到的問題，對采購的預期做的不是很充分，這樣在制定策略時，就會出現采購策略制定的不夠完善的情況，或者不能找到最優的采購策略。完善的采購策略對一個企業具有重大的影響。
三、采購管理在企業成本管理中的應用措施
（一）通過招標、競爭性談判
對于采購物資的價值、采購周期、供應商類型的不同，采用的采購策略也是不同的，但最終目的就是在保證一定質量的前提下，盡量降低采購的成本。例如，可以通過招標的辦法，除了對于一些必須進行招標的情況外，一般的情況也可以進行招標，招標不但會相對的降低成本，而且還能引進比較先進的技術，對整個企業來說，成功的招標是有益的。除此之外，還可以進行競爭性談判，有些時候，招標的效果可能不是很理想，可以通過競爭性談判的方法，找到更適合的合作對象。
（二）實時詢價，建立長期合作關系
現在各個行業競爭是比較激烈的，在采購時，面對多個商家，采購人員可以擴大詢問的范圍，通過比較分析，找到最適合自己企業的供應商。如果這個供應商能夠滿足自己企業的需求那可以建立長期的合作關系，爭取穩定合作，這樣既能保證充足的貨源，又能實現長期價格上的優惠。建立戰略合作伙伴關系，對一個企業的長遠發展是極其有利的。
（三）對采購的數量，質量進行精確管理
由于化工企業的生產規模較大，因此需要的原材料就會相對較多，在進行采購時，對采購產品的數量和質量的把握尤為重要，采購數量過多會造成資源的浪費，采購質量過差直接導致后期維護成本的增加，因此在進行采購時應該做好采購的預期工作，加強對采購數量和質量的精確管理。
四、總結
篇8
供應鏈管理理論是物流概念的邏輯延伸，是將企業的文化思想和實踐相結合的系統，其最大的優點在于可以將企業資源的范疇擴散到社會，并對材料供應商、工廠、分銷庫存、用戶信息、用戶物資以及服務等實施全面管理。一般來說企業是以一條或者多條供應鏈來參加市場競爭，另外供應鏈涉及的范圍很廣泛，像企業文化、投資培訓、戰略等都有涉及，所以說供應鏈的管理工作非常的復雜繁瑣。在一定情況下供應鏈還需要隨著競爭環境等的改變調整順序，非常地靈活、
二、采購管理的概述
企業內部的傳統采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰略性。近年來社會專業化分工的發展，采購管理在企業者眼里也越發突出，采購不再是傳統意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業直接提供利益。目前對采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風險損失降到最低；（2）不間斷為企業提供所需物料或供應，保持企業的正常運作；（3）時刻保持和盡可能提高產品質量安全；（4）發展新的具有競爭力的供應商；（5）降低所需物資和服務的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業整體的競爭水平。
三、供應鏈管理模式下的采購特點
供應鏈管理模式下，現代企業的采購管理模式具有以下轉變特點：
1.轉變為訂單采購
相比傳統采購模式，供應鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購，逐漸轉變為訂單采購。在訂單的驅動方式下，采購更加滿足客戶需求，通過訂單來驅動供應商屬于準時化的訂單驅動模式，降低庫存成本，提高物流周轉率。一般來說，訂單采購是具有降低交易城成本，運作同步化、實現供應鏈的精細化管理等特點。
2.將供應商發展成戰略合作伙伴的轉變
供應鏈管理模式下的采購模式可以將供應與需求的簡單關系發展到戰略合作伙伴的關系，可以解決一些全局性問題：①首先還是解決了庫存問題，通過雙方達成的合作關系，將雙方數據共享，將采購決策變得透明化，避免了合作信息的失真情況發生，更能保證雙方信用問題；②雙方合作是避免不了有風險的存在，但是雙方達成戰略合作關系便可由降低風險的發生，例如信用風險、擔保風險等；③最重要的還是降低采購企業的采購成本，通過戰略合作的關系，雙方都是可以獲得更多的利益，從合作的方式中降低運行成本；④雙方戰略合作的關系可以對問題的解決提供便利通道，避開了繁瑣的程序，雙方可以直接協定采購供應的長期合作方案。
四、供應鏈管理模式下的采購管理策略
1.采購管理的競爭策略
競爭作為市場經濟的本質特點，采購企業與供應商在競爭角度是明顯的對抗關系，一般在這種對抗下形成的結果為三種情況：①雙方實力均衡；②采購方做出讓步；③供應商做出讓步，針對以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下，如果是供應商占優勢的話，采購企業便可采用多角化策略，以積極的防御措施對抗，擴大對市場的研究，盡可能多的尋找到其他渠道供應商或者代替材料；如果是采購企業占絕對優勢的話，采購企業便可采用壓榨策略，以激進的方式對抗，盡可能壓低采購價格，但是不能夠做得太絕，以免破壞供應鏈條；當雙方處于平衡狀態之時，采購企業需要采用均衡中庸的策略辦法，對的商品價格進行協商，當然在這時要保持存貨，以免急需商品而失去與供應商談判的籌碼。
2.階層采購
企業各管理層采取的策略綜合被稱之為企業采購管理策略，在采購過程中企業各階層采購任務是不一樣的。企業的管理層是采購企業最高階層，從管理層面來說，采購者的議價能力決定了競爭策略，促進了企業在市場競爭中地位的不斷提升。再來就是事業部階層，其主要任務就是全面、系統的分析各渠道供應商的價值，并對存貨和各部門之間進行協調管理。再下來就是企業采購管理中最低的部門階層，其主要職責是管理采購資源，對費用嚴格把關，并將采購活動列入企業戰略目標當中，制定出合理的計劃以及措施。
3.全面采購的策略
研究者認為，企業的采購從系統方法入手是最有實效性的，可分解全面采購的策略，從單一的可實現的策略入手：發展新的供應商，專業化采購、代購，長期合約的簽訂，垂直整合等。綜合以上的策略，可以提煉出以下幾點：①滿足制定的長遠策略，此策略的最大影響因素是議價和供需，所以為確保策略的有效性，企業必須加大力度收集資料；②采購企業可以全面掌握供應商的專業技能和議價手段；③環境因素的變化對企業利益的影響很大，所謂的環境因素是指政府出臺的政策、市場經濟的發展，在采購中一定要辨清風向和市場格局，采用最為合理的策略。
五、加強供應鏈管理模式下的采購管理
1.庫存的管理
在企業生產經營中庫存的管理是重要組成部分。傳統采購模式下，采購就是補充庫存，以保障企業生產經營正常運轉，長此以往如果市場突然變化，將導致庫存積壓和資金占用，顯然不利于企業經營。企業的庫存管理在供應鏈的管理模式下必須與企業發展相銜接，能夠靈活適應市場的變化，借助與供應商“無縫”的合作關系及通過專業的方法將物料所需和產品所需編制成詳盡的計劃報表，在保證企業正常運行的情況下盡可能降低庫存。
2.雙贏的采購模式
在雙方合作關系之間建立起平衡的競爭承諾就是雙贏模式，這種模式降低了企業采購的成本，取得具有市場競爭力的穩定價格，不斷提升企業產品質量以及將庫存降到最低。另外，雙贏模式能夠最先獲取新的產品設計并適應市場變化，不僅實現了供應商穩定自身市場的要求，還滿足了采購企業的需求，并幫助企業運營思路的改善，降低采購成本獲取最大利潤。
3.采購的戰略管理
篇9
關鍵詞：煤礦；物資采購；管理；生產關系；優化
引言
近些年來煤礦企業的發展趨于緩慢，但競爭力并未減緩。因此要在激烈的市場競爭中獲取一席之位，必須具備一定的競爭力。有效地控制生產成本，優化產品質量是企業提升自身品質的重要舉措和方式。對物資采購管理則是企業在發展過程中對成本進行控制的核心內容。如何有效地通過提升采購管理工作以提高企業的競爭力是煤礦企業需要思考的問題。
1目前在煤礦物資采購管理中存在的問題
通過對目前煤礦企業物資采購的調查，我們發現在采購管理中存在著一些制約性的問題，導致采購管理工作的成效大幅降低。主要有以下一些問題：
1.1采購模式不合理
煤礦企業在進行物資采購的過程中，采購的方式過于傳統，致使采購部門的職能非常分散。一般來說，物資采購應當依照企業的生產計劃、生產過程的消耗量以及庫存情況為依據，結合實際的采購經驗制定采購計劃和方案，并交由采購部門進行統一采購[1]。然而由于企業在制定采購計劃時，涉及到的信息較為廣泛，對信息數據的精確化程度相對較低，使得整個采購方案缺乏一定的嚴謹性和精確性。
1.2對供應商的管理不足
煤礦企業在進行物資采購時，選擇的供應商數量較小且范圍較窄，因此在采購過程中具有一定的局限性，導致很多產品質量優、價格實惠、資質較好的企業無法進入到企業供應商的行列中。在對物資采購供應商的管理中主要的工作內容包括：對供應物資企業的企業資質、業績等內容的評估。但目前很多企業都忽視了這個環節，導致采購物資的供應商資質參差不齊，采購費用一直居高不下，使采購工作無法實現高效、優化、規范的工作管理模式。同時由于采購成本較大，使得產品的成本上升，從而降低了產品自身的市場競爭力，成為制約企業發展的主要因素。
2針對煤礦物資采購管理的改進策略
2.1構建物資管理平臺
要讓煤礦企業與市場經濟的發展同步，就必須提高煤礦物資采購的管理工作實效。因此在實際的操作過程中應該：1）建立物資信息平臺，將物資信息資源充分共享。作為資源采購的主體單位，煤礦企業應當就企業內部所使用的物資的型號、數量以及使用地點等信息同步上傳到平臺上，以實現信息需求共享[2]。2）逐步落實對物資采購的監管和控制，實現監管全覆蓋化，從而使物資在企業的留存過程具有清晰、明確的依據。其中主要包括物資的使用需求，物資超期報廢、物資使用情況、物資儲備、采購的價格、采購單位以及進貨渠道。3）制定科學合理的庫存管理制度。對物資庫存的管理是開展物資管理工作的核心部分，也是物資供應過程的轉折點。因此物資庫存的管理在開展過程中需要通過不斷的數據更新、修正、內容分類以及損耗等情況進行真實地統計，以便為物資采購提供數據支撐。4）建立定額消耗的管理系統。在對物資進行管理的過程中，需要對生產過程中的物資消耗進行定量管理，以對物資消耗進行有效地約束，確保物資的消耗量在合理的范圍內。因此，需要在管理工作中制定合理的物資消耗指標和定額數量，使生產更具有科學依據。即使在生產中出現物資的超額使用也能夠作出預警響應，使企業有針對性地進行調整以降低企業的損失。
2.2提升對供應商的管理工作
采購管理的實際工作不僅僅是在物資采購中降低費用，更重要的還在于能夠在供應商和企業之間建立良好的合作關系，從而確保供應鏈穩定。這是因為隨著煤礦行業的競爭力不斷增加，競爭已不單單是行業范圍之間的競爭，煤礦企業所涉及到的物資供應企業之間也存在著激烈的競爭。因此，在煤礦企業發展的過程中，需要采取積極的措施對物資供應商進行有效地管理[3]，使企業和供應商之間能夠建立起長期合作的良好關系。企業應當開展供應商評測、考核機制，依據企業的發展需求建立一套符合自身發展的指標體系，對供應商進行全面地綜合性評價，通過這種方式能夠給供應商提供公平、公正的競爭環境，同時也有利于煤礦企業開展物資采購管理。因此，所涉及的考核項目一般為：與煤礦企業之間的協作能力、對供應商產品滿意度的調查、供應商履行合同的能力、是否能夠依照合同要求在時間質量上有所保證同時價格合理。在對供應商進行選擇時，應當進行動態化的合作模式，通過對物資產品的需求變動對供應商所提供的產品進行性價比的比對，以選擇最優質的合作伙伴。通過這個方式，不僅能夠促使供應商供應鏈的搭建，同時還能提升他們的供貨能力以及他們之間的競爭優勢。
2.3強化過程管理
采購物資的價格以及物品質量在采購成本中有著重大的影響力，不僅會對企業發展的經濟收益產生影響，同時還有可能會影響到企業的安全生產。目前，在產品采購的過程中，市場中同類型的產品種類繁多，且供貨的渠道龐雜，如何在紛繁復雜的市場中采購到價格和質量都更為合理的產品呢？這就需要采供工作做到以下幾點：1）通過建立完善的采購體系，確保采購流程的規范化。通過對采購環節中物資信息的規范化，確保采購物資的質量符合生產要求。通過對煤礦物資周期性的把握和穩定性的了解，對其數據進行對比分析能夠有效地對物資進行集中采購。通過招標、集采等方式加強對采購供應商以及供貨渠道的把關，使采購工作能夠依照公平、公正、透明的原則順利開展[4]。2）建立對應的采購監督機制。通過設立監督小組，對采購的物資、價格、質量以及供應商資質等進行抽檢和調研，從而確保采購者能夠嚴格依照采購規范開展工作。通過對采購物資的質量和價格的把控，確保采購成本能夠有效地降低。
3物資采購管理與生產關系
企業的生產關系通俗來說就是在生產資料所有制關系下對生產資料進行加工、交換以及分配的過程。而煤礦企業對物資進行的采購工作也正是對生產資料進行采購的過程。因此提升物資采購管理工作有助于企業生產關系的發展。
4結語
落實好物資采購的管理工作，使采購管理工作更加規范化、科學化、專業化以及法制化是提升企業市場競爭力的有效保障。正因如此，在煤礦物資采購的管理工作中，企業應當投入更大的力度，通過科學化的信息平臺搭建使物資采購實現信息化的管理模式，從而有效地進行物資采購信息分享。同時，通過對物資供應商的規范化管理，使供應商獲得公平、公正的供應平臺，以提升物資采購的質量和物資性價比，最終為煤礦企業的發展提供一份助力。
參考文獻
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[3]樊雪蕾.芻議煤礦物資采購管理優化策略[J].中外企業家,2015(3):66-67.
篇10
1.1采購和供應商關系的轉變
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻:
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