公司采購管理辦法范文

導語：如何才能寫好一篇公司采購管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一條辦公物品購買原則

為了統一限量、控制用品規格以及節約經費開支，所有辦公用品的購買，都應由辦公室統一負責。辦公室要根據辦公用品庫存量情況以及消耗水平，確定訂購數量。

第二條辦公物品訂購方式

小型或零星辦公物品的采購要由兩人以上到指定專門商店采購，要選購價格合適、質量合格的物品。

大型物品采購可采取公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價和單一來源采購等方式進行。

1、購單件或批量在5萬元以上的物品（低值易耗品除外），應采取招標采購。凡進行公開招標和邀請招標的，應成立專項采購工作小組，依法組織實施招投標。

2、凡采用競爭談判或詢價方式的，要組成有申購單位負責人參加的談判小組或詢價小組，在進行市場調研、多方比較的基礎上，經集體討論提出意見，并根據權限由相應的組織或

負責人予以確定。

3、凡采用單一來源采購方式（包括定點采購）的，應遵循公開、公平、擇優的原則，按照權限由主管部門與申購單位共同確定供應商。

第三條辦公物品采購過程

在辦公用品庫存不多或者有關部門提出特殊需求的情況下，按照成本最小原則進行訂購。

一、驗貨

所采購的辦公用品到貨后，由倉庫管理員按送貨單進行驗收，經核對（名稱、規格、數量、單價、金額、質量等）無誤后，在送貨單上（一式二聯）簽字驗收，然后將送貨聯

留存歸類，另一送貨回單聯交送貨人帶回送貨單位做結算憑據。

二、付款

采購員收到供貨單位發票后，須查驗訂貨單位合同，核對所記載的發票內容并在發票背面簽字認可后，攜驗收入庫單結算發票以及開列的支付傳票，交主管部門負責人審核簽

字后，做好登記，做到帳、卡、物一致，最后交財務處負責支付或結算。記賬聯由記賬員做記賬憑證并歸檔。

三、分發

辦公用品原則上由公司統一采購、分發給各個部門。用品分發后作好登記，寫明分發日期、品名與數量等。如有特殊情況，允許各部門在提出“辦公用品購買申請書”的前提

下進行采購。

四、保管

辦公用品進倉入庫后，倉庫管理員按物品種類、規格、等級、存放次序、分區堆碼，不得混亂堆放，并由記賬員按送貨單序號和貨單內容在辦公用品收發存帳冊上進行登錄。倉庫

管理員必須清楚地掌握辦公用品庫存情況，經常整理與清掃，必要時要實行防蟲等保全措施。

第四條辦公物品采購紀律

一、參與物品采購的單位和工作人員，不準參加可能影響公平競爭的任何活動；不準收取供貨方任何名目的“中介費”、“好處費”；不準在供貨方報銷任何應由個人支付的費用

；不準損害公司利益，，為對方謀取不正當利益。

二、物品采購過程中發生的“折扣”、“讓利”等款項，應首先用于降低采購價格；確屬難以用于降低采購價格的，一律進入公司財務帳內，不得由部門坐收坐支，不得提成給經

辦人員。

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工作標準

1．貫徹落實集團公司物資采購和工程招標各項規章制度及管理辦法。

2. 建立和管理段物資采購和工程招標評標專家庫。

3.組織段物資采購和委外工程招標工作。

4. 組織物資采購網上競價活動。

5. 電商采購管理。

6.協調處理物資采購和工程招標實施期間的澄清、異義等事項。

9.物資采購和工程招標中標結果，印發成交（中標）通知書。

10.物資采購和工程招標資料歸檔、保管。

11.組織實施物資部委托采購項目。

12.組織科研項目招標。

13.段自采物資供應商信用評價工作。

14.配合上級部門對物資采購和工程招標工作的檢查。

15. 領導交辦的其他臨時工作。

1.遵守法律法規，貫徹落實集團公司關于物資采購和工程招標的規定，制定段物資采購和工程招標管理辦法及規章制度，做好全段物資采購和工程招標工作。

2. 嚴格按入選專家庫條件，做好物資采購和工程招標專家人才庫成員信息的審核、錄入、日常維護工作，建立段物資采購（招標）和工程招標評標專家庫。

3.按文件要求組織實施全段物資采購和招標工作。

4.按物資采購管理辦法組織網上競價采購。

5.做好電商采購賬戶管理，指導全段電商采購工作，協調處理電商采購過程中的問題，及時向采購所上報電商采購月度匯總表。

8.及時協調處理物資采購和工程招標實施期間的澄清、異義等事項。

9.及時準確物資采購和工程招標中標結果，印發成交（中標）通知書。

10.按文件要求對物資采購和工程招標形成的有關資料和文書檔案進行裝訂、保管、歸檔。

11.經物資部審批委托采購的項目，按文件要求組織實施，項目結束后，向物資部反饋委托項目采購結果。

12.嚴格按局集團公司科技研究開發計劃課題招標投標管理辦法，組織科研項目招標。

13.指導段各采購科室，嚴格按供應商信用評價管理辦法，對自采物資供應商進行信用評價。

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1.國有企業采購管理中存在的問題

國有企業相對于其它一些企業來說必然具備著一定的特殊性，這些特殊性的存在導致國有企業在采購管理中面臨著更多的困難，進而導致了當前我國國有企業采購管理中存在著很多的問題影響著采購管理的質量，其中主要表現在統一性、規范性和考核等三個方面。

1.1統一性差

雖然我國國有企業都具備自身的管理制度，其中對于采購管理來說也具備相關的管理制度和管理辦法，但是這些制度具體來說都指向了具體的采購操作層次，在一些較高層次的統一性管理上還存在著一些欠缺，其中具體表現在兩個方面：（1）對于國有企業來說一般都是一些較為大型的集團企業，其涉及到了很多的分公司，對于這些子公司之間的采購統一性的規定并不是十分完善，沒有做好相應的協調工作，進而影響了國有企業采購管理的質量；（2）另外一方面則是在分公司或者子公司內部各個部門之間也存在著協調性不足的問題，尤其是在生產部和采購部之間存在著交流不暢等問題影響著采購的合理性，進而導致了采購工作可能出現一些失誤影響著企業的采購管理。

1.2規范性差

針對現有的我國國有企業的采購管理制度來說因為其制定和實施的經驗較少，所以其中仍然存在著很多的問題，尤其是在規范性上還需要我們進一步的完善，其中最為明顯的一個問題就是當前我國國有企業采購管理中對于相關采購過程的具體操作規定不夠詳盡，而僅僅是對于采購辦法進行了泛泛規定，這就導致了具體采購人員在采購過程中面臨著更多的問題和困難，導致我國國有企業在采購管理的執行中出現一些問題，此外，在當前國有企業信息化規范管理中也存在著一些問題影響著采購管理的效果，不僅不能夠很好地利用信息化的優勢，還對于我國國有企業采購管理的效果產生較大影響。

1.3考核辦法問題

當前我國國有企業在采購管理中存在的另一份問題就是考核過程沒有一個統一的標準，大多數國有企業當前對于采購人員進行考核都是采用領導決定制度，一切都是由領導對于采購人員進行評價考核，決定采購人員的工作質量，這在很大程度上來看是不合理的，甚至會因為對于領導缺少必要的監督導致出現現象，進而影響考核的公平性，最終影響到國有企業采購人員的工作積極性，導致采購管理質量低下，所以說，考核辦法問題也是當前困擾國有企業采購管理質量的一個主要問題。

2.提高國有企業采購管理水平的對策

針對當前我國國有企業采購管理現狀，我們必須進行詳盡的分析，然后制定出對應的政策，采取有效的辦法來提高我國國有企業采購管理的質量，促進國有企業的健康發展，具體來說，我們可以采取的措施有以下幾點。

2.1加強監督

一般說來，國有企業進行采購都是事先制定好相應的采購計劃，然后再按照相應的采購計劃進行實施，在這一過程中要想切實保障采購的有效性和質量，我們就必須加強整個環節的監督工作，不僅僅要在采購計劃的制定過程中加強對于計劃制定的監督和控制，確保采購計劃的合理性，避免采購過程中的浪費，還應該加強在具體采購過程中對于具體采購人員的監督，對于采購計劃中的物品數量、種類等進行詳細監管，避免采購人員的失誤，加強采購質量。

2.2審查申報價格

在我國國有企業采購管理中最為主要的就是針對采購價格進行管理和控制，所以我們也必須加強對于采購物品申報價格的審查力度，尤其是針對當前瞬息萬變的市場環境來說，更應該加強對于市場中采購物品的報價審查力度，確保申報價格的合理性，減少國有企業的損失，具體來說，可以針對市場具體狀況進行詳細的調查，了解采購物品的具體價格，然后匯總成采購物資審價表以供采購監察部門進行監督和管理。

2.3審查采購合同

合同的簽訂是國有企業采購過程中必不可少的一部分，所以，為了確保國有企業采購管理的質量，我們應該加強對于采購合同的監管和審查，加強對于采購合同的管理和審查能夠有效地避免一些問題的出現，并且能夠明確采購資金的去向，確保國有企業的采購工作能夠有據可查，進而提高了采購管理的質量和水平。

2.4檢查采購物資質量

國有企業的采購管理針對整個的采購過程進行管理和監督，所以，我們還應該加強對于具體采購物資質量的監督和審查，確保采購物資的可用性。具體來說，加強采購物資質量的審查不僅僅能夠有效地避免國有企業的一些不必要的損失，減少因為物資質量問題產生的浪費現象，還能夠有效的對于整個的采購過程進行監督，避免采購人員在采購過程中出現一些失誤，甚至是的現象。

2.5審查采購票據

對于國有企業采購行為的管理應該重點加強對于資金的審查和監管，這是一個核心內容，對于資金的審查不僅僅表現在對于物資報價的審查上，更應該加強對于采購過程中所有票據的審查，這些票據因為內容過于繁雜，所以一般較難進行管理，具體所來，我們需要審查的票據主要包括檢驗報告單、運費單據、入庫單以及購貨發票等，只有把這些所有的票據都進行詳細的審查才能夠真正的確保國有企業采購資金的有效利用，進而做好采購管理工作。

2.6審查會計信息

對于采購管理中相關資金的審查還應該包括對于會計信息的相關審查，會計師是國有企業采購過程中必不可少的一員，也是和采購資金聯系最為緊密的一員，加強對于會計信息的審核就能夠在很大程度上確保采購資金的有效性，不僅如此，加強對于會計信息的審查還能夠有效規范整個國有企業的資金運轉，避免一些相關人員的違規行為出現，保障采購過程總資金使用的合法性。

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【關鍵詞】內容；辦法；賬務

【1】藥品采購是醫療機構開展衛生服務的必要組成部分。隨著社會的進步和科學技術的不斷發展，藥品采購已成為醫療機構一項具有重大戰略意義的活動。在藥品市場不太規范、廠家多、產品多、推銷商多、藥品差價大的情況下，搞好藥品采購就顯得尤為重要。只有規范藥品采購，才能達到藥品管理科學化、制度化、合理化，現就我院藥品采購的規范化管理探討如下。

1 藥品采購的管理內容

近些年，我國藥品生產普遍供過于求，藥品定價不合理，藥品生產和銷售市場混亂，導致醫院藥品采購、使用受到極大干擾。因此，如何采購對于提高醫療機構工作效率、確保藥品質量、降低患者用藥負擔等方面都有十分重要的意義。我院根據自身實際情況，規范藥品采購行為，保證藥品質量，維護患者利益，想方設法制定各種管理措施，在認真貫徹執行藥品招標采購政策的同時，嚴把藥品入院關口，合理控制藥品庫存，在保證臨床用藥的情況下，加強資金周轉利用率。

2 藥品采購的管理辦法

2.1藥品采購管理組織規范化

[2]醫院根據《藥品管理法》、《醫療機構藥事管理規定》等法律法規建立健全藥品采購管理的各項規章制度，成立藥事委員會，由院長負責，成員包括藥劑科、醫務處、財務科、經管科及臨床科室主任等，負責藥品采購目錄審定、新藥引進、供貨公司評價、藥品品種、價格，采購合同及付款等環節的審核、監督。制定藥品采購、儲存、出庫、藥品調劑及臨床科室的藥品管理使用工作制度及操作規程；明確各崗位職責、權限，強化各流程的監督和制約，使各項管理制度合法、適用，全面系統，保證藥品工作安全有序。

2.2采購程序規范化嚴謹的中標藥品篩選辦法：對醫院正常使用的藥品，因為生產廠家太多，質量層次不一樣，較難選擇，我院對中標藥品的選擇本著“公平、公正、公開”的原則。制定科學，規范的中標品種選用辦法。由藥械科對現用藥品進行整理，然后與中標目錄進行匹配，打印成紙質材料，由各科主任審核確認后制定醫院藥品采購目錄，上報醫院院長批準后執行。

2.3 采購藥品的審批制度：醫院藥品采購由采供科專職采購員進行采購，其他任何部門和個人不得行使采購權。醫院藥品采購目錄中的藥品由采購員根據各臨床科室的使用情況和庫存情況制定采購計劃，交采供科主任審核及財務主任審批后，根據醫院的采購政策進行采購。新藥的采購按照由臨床科室主任根據業務的開展情況填寫新藥申請表，報藥劑科統一匯集整理，報醫院藥事管理委員會討論，醫院擇期開藥師會，各科主任對所申請藥品介紹藥品的藥理作用、臨床療效以及與同類藥物相比較的優勢等，并當場投票，當場宣布結果的方式引進新藥。確認后的新藥加入醫院采購目錄正常采購。臨床急需、特殊需要的藥品由臨床科室主任填寫急、特需藥品申請單，報醫務處審核、院長審批后采購員方可采購。特殊管理的藥品采購，包括麻醉、精神、毒性藥品，易制毒藥品、疫苗的采購等按照相關管理制度采購。

2.4 制定科學的采購計劃，保持合理庫存。藥品采購在保證藥品及時供應的同時，要加速藥品周轉率，降低藥品采購成本，提高藥品占用資金的使用率。采購員根據藥品供應情況及醫療需求，制定采購計劃時充分考慮用藥的季節性以及藥品的有效期等諸多因素，根據我院基本用藥目錄及有關采購規定，每天制定采購計劃，一般按照10天用量采購，對于一些有效期比較短、用量較為波動，采用少購勤購的原則，特需藥采購為一次采購量，新藥采購根據臨床申請少量采購，并做好用藥調查，及時與臨床科、室溝通，掌握新藥的臨床使用情況。

3藥品采購的帳物管理

3.1藥品驗收入庫管理：對購進藥品嚴格執行入庫驗收制度，由庫房保管員、采購員及供貨商的送貨員根據藥品隨貨通行單及發票核對品名、劑型、規格、批號、批準文號、數量等，特別注意核對效期、數量、產地等，驗收合格后填寫相關驗收記錄，簽字確認，交由微機錄入員入庫。

3.2藥品出庫管理：微機錄入員根據藥房提交的申請單發放出庫并打印成紙質出庫單，藥庫發藥人員按藥品出庫單上的數量發放藥品，發藥時遵循先產先出、近期先出的原則。出庫單一式三份，領藥科室和藥庫各保存一份，領藥人員與發藥人員各自簽字后存檔。一份交財務科。

3.3藥品掛賬管理由經管科對采購藥品發票、入庫單、采購計劃、等相關憑證進行審核，確認是否有相關人員的審批、簽字，入庫單的藥品與計劃是否一致，是否按照相應的醫院藥品采購目錄執行，審核無誤后，交由財務科進行相應的掛賬付款處理。[2]

3.4藥品缺貨的管理制定應對措施(1)藥品采購人員與醫藥公司應及時溝通。藥品采購人員發現藥品使用情況異常，如某些藥品用量驟增，應及時通知醫藥公司備貨，保證醫院藥品供應。(2)加強醫院內部協調。加強醫院藥品采購人員、庫房管理人員及藥房負責人的協調與配合，藥品采購人員應將收集到的市場信息、醫藥公司提供的信息，及時反饋給藥品目錄的管理人員。

總之，我院在藥品采購管理中，從藥品購入到用于患者身上，我們都建立健全了一套完善的管理流程，對藥品采購的各環節加強監督管理控制，層層把關，使管理工作科學化、現代化。從而有效地保證了藥品質量。

參考文獻

[1] 鐘小斌、黃振光 我院藥品采購管理及使用監控 中國藥房 2010，6，21（21）

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關鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監察

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、房地產企業采購現狀和常存的問題

前幾年，對于大多數的房地產企業來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調控下的房地產企業，利潤越來越低，對成本的控制成了企業生存和發展的關鍵。所以花好錢對于房地產企業來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環。

采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程管理。為了控制成本，降低產品價格，不同規模的企業的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業集團公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設備、裝修材料、衛生潔具、貴重苗木、石材等實現集中采購以降低成本，統一控制材料質量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業采購，公司工程部門對材料質量進行驗收。規模較小的企業，沒有實行跨地域開發項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。

縱觀國內房地產企業采招管理現狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現為重進度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統的物資設備采購管理主要存在以下幾個問題：

1、企業沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統籌規劃；

2、企業沒有戰略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰略的高度；

3、缺乏明確的采購目標要求，沒有有效分析采購需求及供應商資源；

4、個別企業一味尋求低價，不重視與供應商建立長期的合作伙伴關系；

5、采購過于分散，不能達到企業利益的最大化的目的；

6、缺乏對次采購結果的有效跟蹤評估；

7、缺乏對采購過程的績效監察。

二、相關企業在采購管理的方法研究與對比

針對以上的問題，現在普遍推行招投標采購。招標采購已是目前各房地產企業普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標采購過程尋找合適的供應商；而有的企業又一味的通過最低價中標和不斷壓價的方式選擇供應商，結果造成供應商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發單位討價還價的等，最終對工程質量和進度造成不良影響。

為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標或物資采購控制領域較有經驗，或成本控制較好的三家單位進行調研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團和浙江C公司。通過對上述三家企業的物資采購制度和實際操作經驗的調研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。

蘇州A公司為一家民營房產企業，所有采購招標工作均勿需經過當地招標管理部門，該企業招標制度中明確根據標的金額確定招標方法及審批權限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標方式，中標結果由總經理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標方式，但是審批權限不同，1000萬元以下的公開招標項目按程序由總經理終審，1000萬元以上的公開招標項目在推薦承包商及設置招標條件時，預先報董事會批準。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監督機制，為此，該公司專門成立一個監察部，對各項采購工作的流程、權限、采購過程進行監督，同時還及時進行各項目采購成果、效率的評估，總結經驗和得失，并將與采購相關的信息內容進行公布，接受全體員工的監督。從而形成一個高效的良性循環，為高效的工程進度提供基礎。

江蘇B集團在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團有一個特色就是在多年開發經經驗的基礎上建立一個合作良好的長期供應商數據庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統，利用這套評價系統及時調整數據庫信息，確保數據庫信息的準確性和有效性。在有長期供應商數據庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標程序符合法律和公司規定的保證下，優先選擇數據庫中的企業，確保中標單位的素質和施工質量，達成預期選取優質合作企業的招標目的。

浙江C公司作為一家集團式企業項目公司，該集團公司采用項目制開發方式和集團集權式的招標方式，各項目公司不設立招標和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團公司備案，10萬以上采購內容項目公司負責在年初制訂招標計劃報集團招標部門，由集團招標部門根據時間先后、標的金額確定合適的招標方式，充分運用集團公司強大的資源和信息平臺，選取優質合作企業，確保項目的順利進行。過程中項目公司除需根據工程進度情況對招標計劃實時進行調整外，還在招標過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權，為與中標單位的后續合作提供基礎。

相對于上述三家企業各有特色和各有側重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴格意義上的采購制度，只要是招標采購管理部門有要求的采購項目均根據要求進場招標，而不要求公開招標的項目就具體情況具體分析，根據各項目的要求及上級公司的相關規定執行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導，各項采購工作均要進行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標采購的效能進行監察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業今后的工作提供參考。

三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐

1、探索和實踐

“不以規矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調研和對自身經驗的總結，結合法律法規制訂出一套符合自身發展需求的《招標比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機構及職權：采購工作的發起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據各項目采購進度提供招標所需的基礎資料，包括招標范圍、質量等級、招標工期、資格條件、招標控制價（建議）、報價要求、技術要求、合同（付款方式、違約責任、工期節點、現場管理要求等）。招標工作小組由公司經營團隊和提出招標的職能部門負責人以上人員組成,負責招標工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關部門人員組成的招標監督小組，負責對招投標全過程進行監督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機構和清晰的職權，為后續采購工作的開展提供了一個良好的基礎。

然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標的在10萬元以下的，均采用職能部門內部比選的方式確定中標單位；采購項目標的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標部門負責，職能部門配合，委托中介機構在社會公共媒介上招標公告或在公司公共平臺上公告，并由招標工作小組負責管控；采購項目標的在50萬元以上的，采用公開進場招標的方式進行招標，這就清晰了招標的范圍，同時規定了確定入選單位、開標、評標的流程。

這個制度清晰了采購工作的整體脈絡，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進度打下堅實的基礎。

2、比較和結論

在此制度開始實施后，根據制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產業園二期景觀綠化工程，預計工程造價400萬元，按照規定須采用公開進場方式招標。采用資格預審方式，因工程造價在500萬元以內，資格條件只能設置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質，昆山地區滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預審情況下評標辦法采用昆山市招標辦通用的的四種方式。開標時隨機抽取評標辦法和R值，根據以往進場招標項目的投標報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標基準價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標單位較多又無法預測中標單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區間隨機抽取中標人法”，資格后審方式下資格審查在開標后評標前進行，招標時間可以縮短至20天（資格預審方式下從發出公告到確定入圍單位至少10天，發售招標文件后20天開標，整個招標過程至少30天）；采用“合理造價區間隨機抽取中標人法”招標人可以直接確定工程下浮率及中標價格，在發包人確定的投標報價的前提下抽簽確定中標單位。

結合當地市場價格，與標辦商議后，確定本工程發包價為321萬元（下浮率為17%），并據此擬訂招標文件及發包價，嚴格按照公司招標管理制度審批流程，開標時邀請了招標監督小組人員監督執行開標全過程，順利完成了工程招標工作。本次招標過程嚴謹、有序，提高了招標時效，減小了成本管控的風險。

另外，從管理效能來看，借助財務數據，項目的最終能效體現為項目的各項主要指標，以已完工項目作為選取對象進行項目對比，見下表。

項目對比表

縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。

橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進行對比。基地一期總建筑面積3.85萬平方米，建設期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標看基本是超概算的。

二期總建筑面積6.1萬平方米，建設期17個月，項目建設已有一期的建設經驗積累。同時 實施上述《招標比選管理辦法》,從制度執行結果，在2013年完成二期項目建設，比概算節約了31%，項目總投比概算節約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務角度看，二期各項主要指標基本是比概算節約的。

總體來看，二期在一期的基礎上，總結經驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導性的位置上，做到了有效控制。

四、展望

在2013年，通過采購管理及效能監察工作的研究，結合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發展相配套的招標比選管理制度，經過一年多的運行，已經初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側重于制度的深入細化和對制度監督流程的規范和執行，充分抓住效能監察的核心，掌握效能監察即“管理的再管理,監督的再監督”,是對管理對象履行職責及依法管理的效率、效果、效益情況進行的監督檢查，建立采購管理效能監察的長效管理機制，在具體項目建設的工作中做好責任落實、督促監督檢查、問題整改等環節，將采購管理及效能監察真正落到實處,才能使采購管理更加精細,經營運作更加規范,確保各個建設項目在按時、保質保量、在可控的成本范圍內順利完成，為公司整體經營計劃的完成保駕護航，同時也是懲防腐敗體系建設向企業生產經營領域的延伸。

參考文獻：

[1]金義合.房地產采購管理[M].中國建筑工業出版社，2008，

[2]林密.工程項目招投標與合同管理[M].中國建筑工業出版社，2007

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一、引言

伴隨著中國經濟的發展轉型，中國企業正在積極探索自身的戰略轉型路徑。面對資源不斷匱乏，粗放式生產難以持續的嚴峻態勢，中國企業正在努力從商業模式、管理模式及產品模式等多領域嘗試轉型發展。在2012年出臺的《國務院關于促進民航業發展的若干意見》中，貫穿全文強調了民航企業要改革創新，加快轉變發展方式，不斷提升自身價值創造能力。在十八屆三中全會“關于全面深化改革若干重大問題的決定”中，明確指出了“國有企業要完善現代企業制度，公平參與競爭，提高企業效率，增強企業活力”。我們知道，企業集中采購具有著發揮規模效應、降低集團綜合成本、再造價值鏈管理流程、增強企業活力等特點，是現代企業集團提高效率與效益的基本取向，已成為了很多大型集團企業提高競爭優勢的一種有益嘗試。

但是，我國民航類大型企業在集中采購管理工作上尚處于探索階段，它需要向國內相關行業的企業集團學習借鑒管理經驗，不斷打造具有民航行業特點的企業集采管理模式。筆者通過對政府及中央大型企業集團的集中采購的了解和研究，在本文中嘗試著對如何理解集中采購管理的涵義，集中采購管理的主要模式，國內大型企業集中采購的特征及未來應采取的措施等問題作以簡單分析，供讀者參考。

二、集中采購涵義及相關研究理論

（一）“集中采購”涵義

筆者認為，所謂“集中采購”簡單的理解就是指同一企業內部或同一企業集團內部的采購工作集中化。這里的“集中”有兩種情況，一種就是指將采購權利匯總，設立專職部門負責各分部的采購，在組織結構上設立采購總部負責安排所有采購工作，執行則可以由成員企業或下屬部門完成。另一種則是指將分散的、有限的人力、供應商等采購資源集中起來，并匯總各自的采購需求，以一個“量”的優勢，優秀人才與信息資源的有效整合，提高采購交易中的選擇權和話語權，從而降低采購成本，獲得優質、全面的供應商產品和服務。如果說第一種是集中采購的“形”，那么第二種則是集中采購的“神”，只有形神兼備，才能有效地發揮集中采購的優勢，形成良性循環，提升采購效益。

對于民航企業來講，筆者認為集中采購就是通過整合全企業內具有戰略性并具有一定規模、與民航運輸保障服務相關的重要貨物及服務項目，統一由企業集團通過組織實施、授權實施或全流程管理等方式來實施集中采購工作，實現集團集采綜合效益最大化目標。

（二）相關研究理論

企業集中采購其實是經濟學中節省交易成本以及帕累托改進在現實中的一個典型運用。在研究理論中，集中采購研究主要依托于集成管理理論和采購管理基礎理論。20世紀50年代末期,國外就有專家學者對項目集成管理這一提法出進行了相關的研究。美國的哈靈頓博士首次提出了計算機集成制造系統(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企業生產制造系統柔性和靈敏反應為目將功能、過程、信息、組織、物流、資源和決策等進行集成的綜合系統。這是集中采購管理中“集成”的思想來源。

采購管理基礎理論主要經歷了從“庫存采購管理”逐步發展到了“供應鏈采購管理”的過程。在科技和管理水平相對不高、以生產為導向的市場環境下，以最小化庫存成本為管理目標。隨著市場競爭日益激烈，市場開始由生產導向型轉變為需求導向型，需求的多樣性顯現出來。眾多企業間針對滿足個性化的需求，展開了一定程度的競爭。為了更好的滿足消費者的個性化需求，也為了在競爭中取得優勢，此時的采購管理者多從供應鏈的協調角度對采購活動進行管理，從而進行優勢積聚。馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）認為 “供應鏈是由各個相關組織形成的網絡，包括相互聯系的上游組織及下游組織，他們處在不同的活動及過程中，為顧客的產品或服務創造最終價值。”

三、集中采購模式主要類型

我國集中采購工作首先從政府機構開始實施，逐步在企業領域推廣。通過對中央、地方政府機構以及相關中央大型企業集中采購模式的研究，可以看出各級政府主要通過目錄管理、限額管理等方式實現政府集中采購和分散采購管理。大型企業集團主要通過部門式、職能式和中心式等管控模式來實現對全集團集中采購管理工作的統籌。

（一）政府機構集中采購模式

政府采購模式大致分為三種，即集中采購、分散采購、集中與分散相結合的模式。自2002年我國《政府采購法》頒布施行以來，國內以政府單位為代表的各類企事業單位呈現出采購集中化的發展趨勢。我國政府采購采用的集中采購與分散相結合的方式進行管理。在這里，重點介紹政府機構集中采購模式。政府集中采購管理在采購范圍上主要采取“目錄管理”，在操作方式上主要采用“采購機構”采購的模式。

財政部每隔兩年都會《中央預算單位集中采購目錄及標準的通知》，明確規定集中采購目錄內的采購項目須委托集中采購機構實施采購。

（二）大型企業集中采購模式

近幾年，特別是國內大型國有企業紛紛探索建立集中采購管理模式。在采購范圍上，主要通過建立“分級集采目錄”來有效劃分集中采購中集團總部與二級公司的工作界面。作為企業集團公司總部兼具有全集團行政職管理能又具有全集團經營管理職能，集中采購管理模式依據各企業特點也不盡相同。總結歸納主要有以下三種：

圖1、大型企業集團集中采購管理三種模式

每個企業集中采購不同的管控模式，帶來的是集中采購業務模式也不同，主要包括集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調撥等業務模式。這從不同程度上體現了各企業集團對信息流、資金流和物資流的管控深度。

四、我國企業集團集中采購特征

在研究中發現，國內許多大型企業集團在集團采購工作中，都在或多或少地實行集中采購的管理模式，主要呈現以下特征。

（一）降本增效效果明顯

企業集團通過集中采購降低了采購成本，增加了企業利潤，打造了優勢的產品原料供應鏈，強化了企業的核心競爭力。中國石化、中國移動等超大型央企每年上千億的采購規模，年均節約率達5%以上。中國國電集團通過集中采購，能夠將通用物資價格平均降低15%左右，有效提升了企業盈利能力。

（二）集中采購規模逐步擴大

伴隨著集中采購規模效益的提升，各大型企業紛紛逐步擴大自身集中采購規模，擴編一級集中采購目錄范圍，試圖進一步整合企業內部資源，充分發揮集團效應。萬科集團自2001年起嘗試基于戰略采購的集中采購，經過十多年的發展逐步推廣到了區域集中采購和年度集中采購，并取得良好的效益。

（三）組織協調難度逐步加大

隨著采購規模的擴大，組織協調難度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和資金流交織，集團內成員單位不可預見的采購計劃的變更，采購價格市場變化頻率的加快等不確定因素，都需要集中采購組織重新審定采購方案，及時組織相關人員召開協調會議，調整采購時間、方式等安排，這對集中采購組織工作提出了更高的要求。

（四）集中采購效益有待進一步提升

由于國內企業集團的集中采購尚未有成功標桿作為參考，且科學的集中采購關系到企業集團項發展方向、戰略考核和經營管理創新等目標的實現。在現實中，由于信息不對稱，采購組織方式不當、整體利益與局部利益博弈、監督制約機制不健全等因素，我國企業集團整體集中采購規模效益仍有較大提升空間。

五、民航企業加強集中采購管理的舉措

結合對相關機構及企業的集中采購的研究與借鑒，筆者認為民航企業應加快集中采購探索步伐，通過集中采購的有效管理與實施，不斷增強企業活力和提升企業效益。具體舉措可以從以下幾方面考慮。

（一）加強完善相關規章制度

企業集團應從建立機制、完善制度、集中市場、整合資源中不斷探索集中采購模式。在基礎工作方面,應實現“五個統一”的目標，即統一信息平臺、統一供應商管理、統一專家庫咨詢、統一業務流程和統一物資標準。加快制訂并完善企業集團《集中采購管理辦法》、《供應商管理辦法》《物資結算管理辦法》等相關的規章制度。

圖2、集中采購管理“五統一”基礎建設

（二）加強采購計劃的預算管理

在企業集團各類大宗物資的計劃編制過程中,應提前組織企業集團下屬各成員單位對下一年度的物資需求進行分析與預測，研究消耗規律，超前制定年度物資需求計劃，為集中采購順利實施提供保障。加強采購預算的執行控制，減小全年采購實際發生額與采購預算的偏差，發揮采購預算、采購計劃的統籌監控作用。

（三）完善優化供貨商管理

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【關鍵詞】陽光采購 采購計劃 定額管理 戰略合作

1.創新采購方式的必要性

在國內，勞動力、土地、能源、資源等要素價格上漲已呈長期化趨勢，成本推動上游原料價格上漲的壓力持續存在；同時，受產能過剩影響，鋼材的市場價格持續走低。物資市場價格的不確定必然存在，主要表現在：①所采購物資價格的不確定性，某些物資市場價格出現波浪式的起伏；②所采購物資市場價格的不均衡性；③某些物資市場供應出現階段性的緊張，如油品、化工、特殊設備備件等；④主要供應商資金原因形成供應不及時或斷檔等情況；⑤承兌匯票貼息率的不確定性帶來的經營風險。因此，在這種背景之下，多種創新管理思路便應運而生。為保證生產所需和緩解采購資金短缺帶來的極大壓力，宣鋼物資供應處通過改變工作管理思路，制定出了適合自身發展的采購管理優化組合方案。根據杠桿作用，采購成本每下降1%，相當于利潤增長5-10%。因此，如何降低采購成本是企業首要解決的問題。

2.創新采購管理方式的實施過程

2.1應用計算機網絡技術，實現陽光采購電子平臺

網上陽光采購是指企事業單位按照“公開、公平、公正”和“質量優先，價格優先”的原則，從供應市場獲取產品或服務作為自身資源的行為。重點解決以下管理難點：

（1）宣鋼現有的ERP系統，實現了采購定價結果的全部記錄和供應商信息的管理，但不能完整記錄定價過程。

（2）ERP系統不允許供應商登陸進行操作，因此對于供應商報價需要手工進行維護，令供應商對價格保密性持懷疑態度。

（3）供應商管理未實現系統化操作，供應商信息維護數據大，不利于紙質保管。

（4）系統上線前的招標、比價、商談等定價過程均為紙質操作，資料的保管及保密工作難度較大。

（5）實現多方面的統計功能，系統將支持相關數據的統計。

2.2充分利用信息化辦公系統，強化計劃管控的定額動態管理

（1）強化計劃的嚴肅性、準確性、及時性，嚴格按各項分解指標控制計劃申報量，杜絕無計劃、超計劃采購。

（2）充分利用ERP管理功能，繼續實施工藝性材料需求計劃的線上定額管理，從源頭上做好消耗控制。

（3）根據材料、備件的消耗量、每臺設備的生產任務量、設備維修及技術改造的工作情況，以及材料、備件的安全庫存量等，制定出材料、備件采購計劃。

（4）把握采購節奏，根據分解指標，提前謀劃，事前控制，確保指標的完成。

（5）大力開展平衡利庫工作，下達計劃時逐項比對庫存和在途，能利庫的必須利庫。通過ERP系統數據查詢功能、定期召開系統例會并經常深入倉庫現場調研等多種形式，提高資金周轉率，減輕付款壓力。

2.3戰略合作采購

戰略合作采購是基于供需雙方多年良好合作的基礎，為充分發揮地域優勢，進一步深化戰略合作，本著友好合作，互利雙贏，共同促進發展的原則，經甲乙雙方協商而形成的一種長期合作的采購模式。戰略合作供應商需具備以下條件：戰略合作供應商必須具備相當實力的大中型企業或其產品在行業內具有唯一性質的企業。戰略合作供應商的產品需在3年以上未出現任何質量、供貨、售后服務等不良記錄；戰略合作供應商必須有良好的資金信譽；在銀行必須是3A信譽客戶。宣鋼實現了與中石化河北張家口石油分公司；重慶川儀自動化股份有限公司戰略合作。

2.4繼續加強物資驗收工作，逐步完善質量管理體系

宣鋼物資供應處高度重視物資到貨驗收管理工作，通過各種學習培訓活動不斷提高職工的質量意識，對于質檢組給予組織人員和制度方面的充分保證，通過不斷加強嚴把物資質量關，保證所采物資資質齊全、質量過硬。根據上述措施、重新梳理補充完善到貨物資驗收方法及管理程序，重新制定了《直送現場物資檢驗管理辦法》、《強化電線電纜采購到貨驗收、出庫、存儲管理方案》、《鋼材等金屬物資驗收資料管理辦法》等操作性管理規定，調整、充實到貨物資質檢驗收方法，形成材料、備件質檢驗收的規范性操作文件。加大物資檢驗力度，增加檢驗隊伍，實行統一化領導，強化了物資到貨驗收力量，避免了一定的經濟損失。

3.經濟效益分析

2012年，宣鋼物資供應處與前期采購可比價比較降低采購成本3584.227萬元，通過計劃管控，與2011年比較，以噸鋼消耗計算出的物資消耗總額減少2947.6萬元，減少物資采購金額3750.19萬元，為企業節約和融通了大量資金。

4.結束語

面對行業發展的嚴峻形勢、經濟發展的周期性調整和企業轉型升級的緊迫要求，企業跨越式發展對企業的采購管理提出了新的挑戰，改變了傳統的“為庫存采購”的管理模式，本著“創新采購管理思路、創造采購效益”的管理理念，通過采用先進的采購管理模式促進供方服務態度、降低材料成本、為企業節約和融通大量資金，實現了采購管理體制和方式上的創新。今后，宣鋼物資供應處仍需將世界先進的物流管理模式繼續深入推廣。

參考文獻：

[1]《電子商務物流管理》，屈冠銀著，機械工業出版社

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山東海化集團確立了從分散采購向集中采購整合的目標。在“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略下，通過建立合理的管理架構、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優化再造業務流程、加強信息化建設、加強協同協調工作等措施，完成了物資采購業務的集中整合。集中采購的規模效益凸顯，并且使得采購過程更加規范，業務流程更加高效。徹底打破了以往分散采購、各自為政的采購管理運作機制，初步建立起了集約化、信息化、規范化的采購工作新格局。

關鍵詞：

物資采購；分散采購；集中采購；海化集團；實施措施；成效

對一家大型企業集團來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權限，對物資實行自采自用；另一種是集中采購，即集團公司實施物資采購集中管理，對物資進行統一采購后再根據所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規模、采購需求的通用性、采購價格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東海化集團物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉換過程，其中涉及不少管理難點、問題及解決方法，相信會對大型企業集團物資采購管理帶來一定的啟迪。

1海化集團實施物資采購管理集中整合的背景

1.1集中采購與分散采購的適用條件

集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機構，統一購買系統內所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價值高、采購過程長、手續多、決策層次高、專業性強、責任度高等特點。集中采購的適用條件為：大宗批量、價值高的物品，關鍵零部件、原材料或其他戰略資源，保密程度高、產權約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團范圍內實施的采購活動，跨國公司的采購，連鎖經營、OEM廠商、特許經營企業的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價值低、采購過程短、手續少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點。分散采購的適用條件為：小批量、價值低、總支出在產品經營費用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達、物流費用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區或集團供應基地較遠，分散采購的供應成本低于集中采購；二是異國、異地供應單位的采購以及產品研發所需少量試驗品或少量變型產品的采購等。

1.2海化集團實施物資采購管理集中整合的背景

海化集團原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產和出口基地。海化集團全年物資采購總額約100億元，此前實行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設有采購部門或實行采購與銷售一體化，從事采購業務的人員共有300余名，同時各單位均設有物資倉庫，各自獨立運行。隨著企業規模的擴張以及管理精細化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現在以下幾個方面：一是各單位各自為政，內部協同嚴重不足，造成大量資源重復浪費；二是計劃不連貫，沒有規模優勢，無法產生規模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團層面難以實施有效監管和制衡；四是各單位均設有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實現資源調劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費。

2海化集團實施物資采購管理集中整合的方法與途徑

2.1實施目標與方向

海化集團計劃利用3年時間，整合采購業務，形成合力，提高議價能力。通過集中化的統談統簽、統談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經營成本。同時利用統一的監督手段，加強對采購過程的監督與管理，預防腐敗等行為的發生。2012年初，海化集團提出了“加快物資裝備服務平臺建設，建立高標準的采購、配送、服務一體化業務體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細化、采購行為規范化、采購權責明晰化、采購手段信息化、采購人員專業化”的具體工作目標，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。

2.2實施策略與步驟

采購管理集中整合涉及多方面內容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動的局面，影響企業正常的生產經營和管理。為更好地實現業務接續，海化集團確定了“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略。海化集團將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個時間節點，并確定了各階段的目標任務：2012年上半年，使較容易實現集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實現39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。海化集團的集中采購采取先對容易集中采購的物資進行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預留了集中采購業務整合和人員配備的時間，保證業務過渡實現無縫銜接。

2.3實施方法與措施

2.3.1建立合理的管理架構

海化集團專門成立了采購專業委員會作為物資集中采購的領導機構；設立專門的物資采購執行機構——物資裝備中心及相關處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協作明確又便于制衡和監督的物資集中采購內部管理架構。在人員配備管理上，海化集團多次在全集團范圍內組織選拔考試，不斷充實物資集中采購隊伍。對部門負責人實行競爭上崗，根據素質和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。

2.3.2管理職能界定明確

采購機構的職能定位是推進采購管理集中整合工作的基礎。海化集團對物資裝備中心的管理權限進行了詳細界定，確立了采購專業委員會和集團公司領導辦公會兩級業務集體決策機制，明確了兩級采購決策的權限和范圍：權限內的采購業務由采購專業委員會決策，重大、異常變動等采購業務提交集團公司領導辦公會研究決定。同時在采購專業委員會下設煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與原料的招標、評標、商務談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業委員會審批。

2.3.3工作界面劃分清晰

物資裝備中心既是一個業務執行單元，又是一個管理部門，分清其與相關單位間的工作界面至關重要。海化集團為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內部各部門之間三個工作界面，為采購工作的協同、銜接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

兩年來，海化集團從實際工作出發，全面加強制度建設，建立了包括《山東海化采購管理規定》、《山東海化招標管理辦法》、《山東海化競爭性談判細則》、《山東海化詢價采購實施細則》等9項采購管理辦法、25項實施細則在內的采購業務制度體系，為采購業務平穩運作提供了強有力的制度保證。

2.3.5優化再造業務流程

隨著集中采購范圍的漸進式擴大，海化集團根據新納入的物資類別，逐項對其集中采購流程重新進行梳理、優化和再造，建立起了物資類、工程服務類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個采購業務流程，設置了工作界面清晰、責權明確、節點依次傳遞的工作程序，為物資采購的規范化、秩序化運作奠定了基礎。除此之外，海化集團還重點加強了對供應商庫和評委庫的“兩庫”建設，將原來的2092家供應商在集中管理并評審篩選的基礎上優化至1000家以內，建立了一批優質的合作供應商群。此外，公司重新組建了評委庫，為招評標工作提供了有力支持。

2.3.6加強信息化建設

海化集團全面加強信息化建設，為集中采購業務開展提供信息化支撐。集團公司采用了與中國海洋石油總公司相對接的采購業務系統流程，并于2013年11月順利上線運行。通過使用采購業務系統線上運作，一方面使采購過程更加規范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節省了文檔人工傳遞的環節，同時實現了同類物資的批量招標，使采購周期大大縮短，效率大大提高。

2.3.7加強協同協調工作

海化集團采購物資種類繁多，采購業務涉及方方面面，協同和協調工作隨時都在發生。因此，公司根據再造后的采購工作流程，針對不同單位的業務需求以及需要協作的事項的具體情況，制定了相應的整改措施，并加強反饋，強化責任落實，保證了集中采購業務的順利開展。

3海化集團實施物資采購管理集中整合的成效

海化集團物資采購業務集中整合完成并運行一段時間后，顯現了效率與效益統一的優勢，不僅取得了顯著的經濟效益，還使整個采購業務流程更加合理高效，實現了采購過程的規范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標。

3.1規模效益凸顯

物資采購業務集中整合后采購規模的擴大，大大提高了整體議價能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實施集中采購前，全集團煤炭年合計采購量約260萬噸，供應商達到30多家，煤炭質量很不穩定。自2013年4月實施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應商壓縮至4家以內。特別是與神華集團“聯姻”后，海化集團的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優惠價格。通過實施集中采購，煤炭質量大大改善，2014年海化集團共計采購煤炭223萬噸，在設備工況、發電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質的提高而節省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價格，實現效益約1.9億元。同時，各類基礎物資、工程服務采購成本相比實施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，海化集團共計完成采購額91.4億元，與年初預算相比，實現采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。

3.2采購過程更加規范

通過將分散于各單位的物資采購業務集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標和供應商入庫、退庫等信息，并設立意見箱及采購業務電子監督舉報信箱，在原有集團公司監控和管理的基礎上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應商的公開監督，實現了招標采購過程的公開和透明。

3.3業務流程更加高效

通過對全集團的原材物料實施集中采購，海化集團明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實現了采購與使用的獨立運作；同時重新實施了采購業務流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學高效的工作流程和工作機制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。

4思考與啟示

4.1實施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復雜性

實施物資采購管理集中整合，意味著對固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集團物資采購管理集中整合歷時近三年的時間，經歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難。可見，實施采購管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考慮到實施過程的艱難性和復雜性，并預留出必要的緩沖時間。

4.2實施集中采購工作要抓準關鍵點，把握工作節奏

在物資采購集中管理實施過程中，把握關鍵契入點和工作節奏至關重要。海化集團抓住了公司與神華集團煤炭業務成功“聯姻”的契機，順利實現了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實施、梯次推進”的總體策略，是把握采購集中管理工作節奏的關鍵。

4.3實施集中采購工作要抓住效益這一關鍵推手

成效是最不容辯駁的事實和證據。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實實在在的成效，就要經得起大家的評判和檢驗。

4.4實施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心

物資采購管理集中整合，需要面對各方面的聲音和壓力，其實施主體也會成為大多數單位的矛頭指向，從而對集中采購推行工作造成種種阻力。在這種情況下，一時的猶豫或者妥協，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。

作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東海化集團有限公司

參考文獻：

[1]許祖軍.塔里木油田物資采購管理研究[D].西南石油大學，2005.

[2]徐康.安徽省電力公司物資集中采購管理研究[D].合肥工業大學，2008.

篇9

關鍵詞：廣電網絡；物資管理；采購

企業在經營發展中離不開對資源的控制和管理。物資管理是企業對資源管理的濃縮體現，是企業在經營活動中對所需各種物資的采購、驗收、保管、供應、合理使用和綜合利用等一系列計劃、組織和控制。物資管理工作是一項復雜的系統工程，在企業管理中占有重要的地位和作用，是企業運行必不可少的重要環節。因此，強化物資管理不僅是加強企業內部管理的需要，更是企業有效參與市場競爭的需要。廣電網絡行業的物資管理非常重要，同時又非常敏感。一方面，是因為廣電網絡行業涉及到的各種設備和物料有上千個品種，物資質量的好壞、價格的高低，直接關系到廣電網絡運行的穩定性、可靠性，關系到用戶體驗、市場競爭和公司的經濟效益。說另一方面，是因為物資管理工作涉及物資采購權和物資付款權，容易產生不廉潔問題。天津廣電網絡公司在物資管理實踐中，不斷總結經驗，改革創新，根據物資管理工作的特點提出了“五個確保”，即確保規范管理，確保及時有效供應，確保物資質量，確保降低成本，確保物資倉儲安全。具體如下。

1確保物資管理

規范制度是規范管理的前提和基礎。首先，要建立和完善制度體系。近年來，天津廣電網絡十分重視物資管理的制度體系建設，先后建立和完善了《物資采購管理辦法》《供應商考核管理辦法》《電子采購系統管理辦法》《NC系統管理辦法》《單一來源采購管理辦法》《物資全面質量管控辦法》《確保物資及時有效供應管理辦法》《機頂盒售后維修管理辦法》《物資倉儲管理辦法》等二十多項管理制度。第二，就是要嚴格執行各項制度。制度不是擺設，不能流于形式，關鍵是要執行到位。物資部門制定《物資采購人員工作守則》，明確采購人員的職業道德規范、日常行為規范和工作職責；要求每個崗位必須按制度要求去執行、去落實，履行的各項程序和手續必須留痕，有記錄，經得起檢查。公司對物資管理工作制定專門的考核方案，有日常監督考核、季度考核和年終考核，根據考核結果獎懲兌現。第三，就是利用科學化、信息化管理手段做到規范管理。如在物資采購審批環節上，全部采用OA管理，審批程序上嚴謹規范。機頂盒和EoC終端維修管理上都采用電子化管理手段，做到科學規范，提高效率。

2確保物資及時有效供應

我們發現，由于物資有時供應不及時，導致平臺不能及時擴容，網絡工程建設進度延遲和市場推廣暫停的現象時有發生，嚴重影響了公司的正常運營和市場競爭力。為此，各部門、分公司對物資部門的意見很大。天津廣電網絡針對以上問題，在調查研究的基礎上，專門制定了《確保物資及時有效供應管理辦法》并付諸實施，取得了良好效果。主要采取以下兩項措施。（1）針對搶險、搶修等緊急項目所需的物資可辦理緊急借料，相關分公司或使用部門可在借料后十個工作日內，補辦申請審批和正式出庫手續。針對應急性物資和日常維護消耗的常用物資設定安全庫存量。緊急項目如無庫存且必須緊急購買時，可先采購后補辦申購及審批手續。（2）為了避免立項審批和物資采購周期而延誤工期，在立項審批過程中分公司可就比較緊急的物資需求提出預估采購申請，經工程管理部門確認后轉物資部門先實施采購。在立項審批過程中如需緊急施工，經工程管理部門確認后，由財務部門協助在NC系統中建立項目賬戶，物資部門將緊急需求的物資申請導入NC賬戶中，由物資庫房辦理出庫手續，其他物資待項目立項審批結束后再辦理領用出庫。

3確保物資質量

廣電網絡是云管端密不可分的有機整體，涉及到的設備、器件和材料有上千種。如果任何一個設備、器件和材料出問題都會影響到網絡的整體穩定性和可靠性，都會影響用戶體驗。為此，把控好廣電網絡物資采購質量至關重要。天津廣電網絡針對反映出來的突出問題，制定了《物資全面質量管控辦法》，采取了事前、事中、事后的全面質量管控措施。一是通過制定技術規范、樣品管理和到貨驗收進行事前質量管控。在采購之前，由申請或技術部門對所采購的物資制定技術規范，將技術要求、技術指標、檢測方法作為供應商生產以及我公司采購、使用、維護該物資的基礎文件，并在采購文件中明確要求。實施樣品管理，招標或首次采購時由供貨商提供相關樣品，經確認合格后由倉庫負責管理，作為后期入庫檢驗或出現質量糾紛時的審核依據。采購物資到貨后，根據不同產品采取外觀檢驗、指標檢驗、加電測試、委托第三方測試等不同手段進行質量管控。二是通過使用現場、項目驗收等環節進行事中質量管控。項目監理人員和工程管理人員負責檢驗項目建設過程中所使用物資的質量情況，并通過項目驗收確認物資質量是否合格。在以上環節以及后期使用過程中發現物資質量問題都可以通過《產品質量投訴書》進行投訴。三是通過質量事故處理、設備故障率統計、供應商質量考核評價等措施進行事后質量管控。針對在項目建設、驗收或后期使用過程中向相關部門提交的《產品質量投訴書》，物資部門將申請該物料初次采購時的評價小組與供應商進行責任判定，判定依據為技術規范、樣品、檢測報告及問題物資；如雙方不能達成一致，將由第三方檢測機構對問題物資進行檢測。如判定是物資質量問題，將依據原采購合同規定要求對方進行賠償（扣除質量保證金）并提供補救措施，同時記入供貨商質量檔案。采購批量使用的有源設備采購時，物資部門會同技術、使用部門共同確定開箱合格率和保修期內故障率要求，并在采購合同中明確要求；后期通過網管、GIS以及終端產品維修管理系統定期統計產品故障率。根據故障率統計結果和供應商質量檔案記錄，定期對供應商進行考核評價。

4確保降低采購成本

現代企業管理的一個重要手段就是以降低采購成本來提高利潤。一是公開招標。天津廣電網絡針對一次性采購金額較大的設備或系統以及常用物資渠道供應商的選擇，均采用公開招標的方式進行。公開招標采購是將買賣雙方博弈變為賣方之間互相博弈，更容易達成較低采購價格。二是價格談判。針對采購渠道單一的項目，我公司采取價格談判的方式實施采購。價格談判策略的合理運用對于談判成功非常重要。首先要明確市場行情、對方基本情況，對可能的成交價格有一個預判。其次對價格談判過程進行分析，巧妙運用各種策略使對方讓步等。三是運用電子采購平臺。我公司于2014年建設了一個電子采購平臺，目前非渠道供貨的日常采購工作主要通過該平臺的競價、詢價方式實施采購。該平臺與公司網站實現鏈接，達到公開采購信息，吸引更多優秀供貨商參與我公司采購活動，實現采購工作信息化，增加透明度。從供貨商引入到完成采購工作的全過程都可以通過系統管理，方便公司對采購工作的監督管理，同時可以利用該系統豐富的競價規則，達到降低采購成本的目的。此外，從2016年開始我公司與京東平臺合作，針對標準產品直接從京東自營采購，以提高工作效率、降低采購成本，實施陽光采購。四是付款折讓。針對一些供應商希望盡快回籠資金的想法，我公司與其協商采取提前付款價格讓利的方式。這樣既解決了供應商緊急資金需求，又降低了我公司采購成本，得到了我們和供應商雙贏的結果。五是科學設立安全庫存量即庫存定額。為了保障我公司工程建設、運行維護所需常用物資及時出庫，提高采購工作效率，物資部門根據近年使用情況、訂貨周期、庫房存放條件以及個別物料使用趨勢，合理設定常用物資安全庫存量，既保證了物資供應，又控制了庫存成本。六是廢舊物資綜合利用。對于廢舊設備實行篩檢再利用，主要用于雨季雷擊的及時周轉和替換，解決了雨季無法預估網絡通用器材備品數量的問題，避免了過多的備品對資金的占壓。

5確保物資倉儲安全

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[關鍵詞]煤炭企業 物資采購 管理體系

[中圖分類號]F406[文獻標識碼]A[文章編號]1009-5349(2010)06-0090-02

高效的運作有賴于一流的物流管理體系。物流,是企業經營中一個不可或缺的重要環節。當今企業無一不關注成本的控制、運作的效率、服務的改善。這一切的基礎就是建立一個高效的物流體系。這是一個快速變革的時代對現代企業的要求,也是企業生死存亡的戰略依托之所在。在煤炭企業中,同樣需要一套高效的物資管理體系來保證企業高效的運作。其中,采購管理工作是煤炭企業供應工作的重要環節,所以一定要建立起高效的煤炭企業物資采購管理體系來保證企業的高效運作。

首先,要認識到煤炭企業物資采購管理的重要性。加強對物資采購全過程的管理和監督,規范采購行為,降低采購成本,是企業提高管理水平、增強經濟效益的重要環節。煤炭企業的物資供應管理工作直接影響著煤炭企業的安全和生產,因為煤炭行業產品雖然單一,但其生產過程相當復雜,常常受到瓦斯、火災、透水、頂板跌落等安全隱患的威脅,加之其地質條件的變化,決定了材料設備消耗的不確定性。因此,物資采購管理是保證企業生產發展和提高經濟效益的重要環節。建立高效的煤炭企業物資采購管理體系對保證煤炭安全生產,降低成本,加快資金周轉具有十分重要的意義。總之,物資采購管理是企業降低成本,增強市場競爭力,提高利潤水平的有效手段。為適應市場形式的發展,一定要加強企業物資采購管理。

其次,要確定一個好的煤炭物資采購管理體系就要先明確煤炭物資采購管理組織的職能。物資采購管理的職能不同,其組織結構就不同。因為物資采購管理部門的職能不僅是要及時掌握所需要的采購信息,保持良好的內部溝通,調查和掌握生產所用物料的供貨渠道,尋找物料供應來源,還要建立供應商檔案,與供應商聯絡,以防止緊急狀況時找不到替代的供應商,參考原料市場行情,要求供應商報價,對供應商的供應價格、材料質量、交貨期等做出評估,了解公司主要物料的市場價格走勢,制作采購文件,采購所需的物料,按照采購合同協調供應商的交貨期,甚至還要協助質量部門檢查進廠物資的數量與質量等一系列活動。因此,只有明確了物資采購管理組織的職能才能更好的進行分工和管理合作。

再次,在明確了物資采購管理組織的職能后要科學地設計物資采購操作流程,建立采購流程,實行采購的程序化、規范化、制度化,這些對于有效地實現其職能起到關鍵的作用。

1.物資采購部門采購人員接到經批準的《物資采購審批表》,先核對采購內容,查閱《物資供應商登記臺賬》和其他有關資料后,根據采購物資的緩急程度,參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料,除經批準的緊急特殊情況外,必須精選三家以上的供應商進行詢價。

2.對于廠商的報價資料進行整理后,采購經辦人員應深入分析,擬訂議價方式及各種有利條件,和經批準的采購方式向廠商議價。對大宗材料、設備實行公開招標,在招標過程中,堅持“公開、公正、公平和誠實守信”的原則,盡量減少中間環節;堅持“比質比價”原則,做到貨比三家,同種物資比質量,同等質量比價格,同樣價格比服務,相同服務比信譽,避免不同類型產品,不同質量產品進行價格比較,使物資采購真正實行陽光操作,增強采購的透明度。

3.采購經辦人員詢價、議價以及對有關物資的質量、付款方式等內容洽談完成后填寫《采購物資詢議價報告表》,經供應部部長審核后,進行采購。必要時與供應商簽訂《購貨合同》,按合同審批程序各級審批后再進行采購。采購物資入庫前嚴格按驗收管理規定進行驗收。

4.召開采購領導小組會議審議批準。要對每一個管理職能每一項任務設計一個作業流程,這個作業流程還要在實際運用中不斷優化。流程越短,以后工作也就越有效率。

最后,為統一公司的采購工作,使其合理、高效,要建立物資采購組織管理的一系列制度。

1.建立“集中、長期、統一”的采購管理制度

a.集中計劃采購:凡具有共同性的材料,須以集中計劃辦理采購較為有利者,可核定材料項目,通知各請購部門依計劃提出請購,采購部門定期集中辦理采購。

b.長期報價采購:凡經常性使用,且使用量較大宗的材料,采購部門應事先選定廠商,議定長期供應價格,呈準后通知各請購部門依需要提出請購。

c.統一原則采購:根據各生產單位任務安排而編制的用料預算上報集中采購招標部門,由該部門統一計劃、統一采購、統一分配、統一調度、統一配送、統一管理,從而做到采購管理各環節權責清晰,鏈接穩定,相互監督制約,從而保證各物資需用計劃,庫存、合同訂貨、到貨、物資消耗等科學經濟,使各用料品種歸口集中,使物資的采購、使用、庫存平衡合理,避免資金占用浪費。

2.采購中實行“詢價、比價、議價”的原則制度

a.采購經辦人員接獲“請購單”后應依請購案件的緩急,并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料,除經核準得以電話詢價之外,另需精選三家以上的供應商辦理比價或經分析后議價。

b.若廠商報價的規格與請購材料規格略有不同或屬代用品者,采購經辦人員應檢附資料并于“請購單”上予以證明,經主管核發后,先請使用部門或請購部門簽注意見后呈核。

c.屬于買賣慣例超交者(如最低采購量超過請購量),采購經辦人員于議價后,應于請購單“詢價記錄欄”中注明,經主管簽認后呈核。

d.對于廠商的報價資料經整理后,經辦人員應深入分析后,通過電話等聯絡方式向廠商議價。

e.采購部門接到請購部門電話聯絡的緊急采購案件,主管應立即指定經辦人員先行詢價、議價,待接到請購單后,按一般采購程序優先辦理。

f.“試車檢驗”的采購條件,采購經辦人員應于“請購單”注明與廠商議定的付款條件呈核。

3.建立完善的交貨制度

a.請購部門于廠商交貨時,先將供應商的托運單據與請購單查封,并實際清點品名、型號、規格、數量及質量,相符后簽收,如發現不符時,立即通知采購部門會同處理。

b.請購部門于廠商交貨時,立即通知使用部門(或質檢部門)派人驗收品質,驗收合格后于訂貨收料單內驗收欄加蓋印章,并將第二聯及供應廠商單據、發票等一并送采購部門整理付款。

c.分批交貨以分批方式收貨時,必須以“分批收貨單”(一式三聯)辦理收貨。

d.采購部門將已辦妥收貨的收貨單第二聯與發票單據等并在一起核算,然后送財務部整理支付傳票轉出納付款。

4.建立有效的物資采購監督機制

a.健全物資采購監督制度管理的各項規章制度,如《物資采購管理辦法》《物資驗收管理規定》《合同管理辦法》《財務付款管理規定》《干部廉潔自律行為準則》《責任追究制度》等。

b.嚴格票據審核。物資到貨入庫前,必須嚴格驗收,在確認完全符合要求且票據齊全后,財務部門才能給予辦理結算付款手續。通過組織保障,制度監督等一系列制度機制。