采購管理流程及辦法范文

導語：如何才能寫好一篇采購管理流程及辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、指導思想

通過完善制度、規范流程、嚴格監管，規范物資采購行為，促進煙草行業平穩健康發展

二、工作思路及目標

依據國煙辦[200]135號文件精神，從完善物資采購管理制度入手，進一步規范物資采購流程，建立規范采購管理的長效機制。組織開展物資采購專項調查；通過全面推行水松紙網上交易探索建立公開透明采購管理機制；完善卷煙用物資采購管理制度，出臺《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》；要求各省通過完善制度、注重檢查、促進整改的方法，建立加強物資采購管理工作長效機制。

三、工作安

（一）開展專題調研。

通過下發調查表和現場調研對現行物資采購管理流程進行摸底，了解采購管理現狀。

（二）探索建立非專賣品物資網上采購管理模式。

以水松紙為試點，探索網上交易模式，建立價格信息披露機制，提高采購過程的公開、透明度

（三）完善采購管理長效機制。

在采購流程調研和非專賣物資網上交易試點基礎上，針對目前物資采購管理中存在的共性問題，深入分析問題產生的原因，從宏觀管理層面提出加強采購管理的措施和辦法，研究擬訂《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》，對物資采購管理的管理重點、管理程序和管理目標予以明確，進一步規范物資采購管理制度，形成用制度規范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發生。

（四）開展監督檢查和評價。

根據《關于加強卷煙用物資采購的管理辦法》的要求，組織抽查省級工業公司采購管理相關制度的執行情況，針對問題提出整改意見；通過典型示范作用，帶動行業物資采購管理整體水平的提升。

（五）時間安排。

1.6月底完成物資采購調研。

2.推行非專賣物資網上交易。7月份在行業內全面推行水松紙網上交易。在水松紙試點的基礎上，力爭用2年左右時間實現主要卷煙用物資的網上交易。

篇2

關鍵詞：集團企業；招標采購；監管信息化

中圖分類號：F25

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.15.023

中國平煤神馬集團作為國內大型煤炭、尼龍化工、新能源生產基地，集團旗下子公司、分公司眾多，經營業務繁雜，眾多子、分公司間網絡關系復雜，物資采購管理工作涉及面廣、采購內容繁多、采購類型多樣、采購環節多且要求高，采購管理工作面臨極大的壓力和嚴峻的挑戰。同r，在招投標工作管理領域，國家出臺了一系列政策法規，如《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國政府采購法實施條例》、《河南省省管企業招標采購監督管理辦法》、《中華人民共和國電子簽名法》等，為招投標工作的規范化管理提供了法律依據，也為行業、企業開展基于互聯網的信息化管理提供了法律保障。因此，企業通過提升采購管理工作的信息化水平以及采購工作的規范化水平已經成為當前企業發展面臨的緊迫任務。

1招標采購監管中面臨的主要問題

1.1招標采購監管工作有待進一步加強

《中國平煤神馬集團招標管理辦法》（中平〔2016〕197）文件下發后，集團招標采購的監管范圍從設備、工程、服務等領域急劇擴大到材料、運輸等領域，招標采購擴大到非招標采購等不同采購方式，監管的領域和范圍更加廣闊，招標采購監管難度進一步加大。而目前的招標采購流程一定程度上存在不規范現象，由于監管工作信息化程度低，難以對繁多的采購項目做到有效的事前規范、事中監管與事后評估，迫切需要更新管理理念，加強監管意識，建設一套完善和高效的信息化監管系統，提升招標采購監管水平。

1.2招標采購的運行效率有待提升

招標采購從計劃編制、技術審核、招標采購到合同簽訂，涉及到計劃部門、財務部門、技術部門、采購部門、主管部門和招標公司等多個部門，一套程序下來最起碼要兩、三個月，采購周期較長，投入的人力、物力巨大。

1.3內部交易成本需進一步降低

現有采購系統中，交易信息透明度低，內部采購產品、價格信息共享程度低，一定程度上造成內部采購價格普遍較高；同時，內部供應聯絡信息獲取不便，一定程度上影響內部采購效率、增加了內部采購成本。有必要通過提升信息化管理水平提升內部采購信息的共享度和透明度，提升內部采購效益、降低成本。

1.4招標采購的不確定風險較高

一是外部的不確定風險。一方面，現有招標采購系統中，由于對供應商資質、信用、與公司交易關系質量等信息管理不足，一定程度上影響到招標采購對供應商選擇的主動性和對優質供應商的判斷，當經濟處在下行周期，公司資金無法跟上時，招標采購工作更是被動，甚至發生流標現象。另一方面，由于招標采購管理信息化程度低，難以對招標采購價格等歷史數據進行有效的匯總分析，難以總結分析招標采購趨勢狀態，過往的招標采購經驗難以得到有效利用，不利于規避外部風險。二是內部的不確定風險。由于信息共享度低、信息不透明，內容招標采購工作及監管工作一定程度上都存在風險環節，由于相關交易信息缺乏導致產業內部銜接不暢也一定程度上帶來經營風險。

2招標采購監管信息化建設的必要性

采購管理是企業規范業務流程、優化供應鏈、控制成本、提升效益的重要組成部分，也是為進一步提升該企業采購管理水平及成效，依據上述企業招標采購中面臨主要問題，本文提出建立以風險防范和效益提升為目標的招標采購監管信息系統的重要意義主要體現在以下幾個方面。

2.1防范風險，有效提升采購工作的監管水平

以專業的采購管理信息化系統實現采購管理流程的規范化、透明化，可以很方便地跟蹤監控采購過程，隨時查詢采購結果，并實現過程及結果信息的共享，從而有效提升對采購工作的監管力度，避免出現招投標工作存在的不規范甚至違規違紀現象，加強集團監管的能力。

2.2優化流程，提升采購工作及其管理效率

通過采用專業的采購管理信息化系統，采購各環節規范運作，加強對采購流程關鍵節點的控制，明確各環節責任人、限定各環節運作時間，完善采購工作及其管理工作的及時性、運作流程銜接的流暢性，從而有效提升采購工作及其管理工作效率。同時，由于信息化管理水平的提升，大大提升采購工作的運行狀態及采購結果查詢、應用的便利性，從而使采購管理工作能夠更有針對性、更加有效地在統攬全局的基礎上做好監督管理和優化提升。

2.3加強協同，有效提升內部效益

其一，專業的采購信息管理系統集成了集團內各企業的產品種類及價格信息，并客觀記錄和保存了內部采購的歷史資料，有助于集團內部產業鏈中各環節間生產與需求之間平衡協同，也有助于供求雙方優化采購和供應策略，提升產業間的協同效應。其二，系統內集成了集團內部各企業經營管理及網絡聯系的相關信息，使內部的網絡聯系更為便捷，為產業協同提供構建良好的管理環境，提升協同的及時性和有效性。

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【關鍵詞】高職院校；物資采購；管理問題；對策

隨著我國教育事業的迅速發展，我國高職院校的招生規模逐漸擴大，對各種物資的需求也越來越多，給高職院校物資采購管理工作帶來更多挑戰。想要保證高職院校物資采購管理的工作效率及質量，就必須要深入了解當前高職院校物資采購管理的問題，便于對其進行合理改進，使高職院校物資采購管理更具有實效性，使其能夠更好地服務于高職院校教育事業的發展。

1.高職院校物資采購管理中存在的問題

1.1物資管理制度不夠完善。雖然我國各個高職院校都建立了相應的物資采購管理制度，但是在進行實踐過程中，有些制度缺乏程序化的管控和約束，缺乏細致的流程，整個過程很容易出現流程或制度方面的漏洞，難以保障高職院校物資采購管理的整體效果。由于物資采購部門的物資管理意識欠缺，缺乏流程及標準方面的約束，常常出現設備過剩或不足等情況，對高職院校教學科研工作的順利進行造成較大影響。

1.2分部門物資管理員的專業化水平較低。由于考慮到人力資源的成本消耗，大部分高職院校在設置采購人員的時候，普遍都是采用專職和兼職相結合的方法。但是高職院校物資采購并非是一項常態化工作，所以高職院校沒有設立專門的采購人員，大部分采購人員都是以兼職身份進行物資采購，其專業化水平相對較低，無法保障高職院校物資采購工作的整體效率及質量。同時，這些采購人員在市場分析、招標程序、判斷技能和設備用途等各方面存在較多不足之處，很難保障買方的基本權益，甚至出現物資采購不符合實際需求的情況，給高職院校帶來較大的經濟損失[2]。

1.3采購部門監管力度有待加強。由于考慮到人力資源的成本消耗，大部分高職院校在設置物資管理員的時候，普遍都是采用專職和兼職相結合的方法，人力欠缺。但是高職院校物資采購并非是一項常態化工作，涉及范圍廣，采購量大，物資管理員在保障供應和過程監管上往往難以細化管理。

2.高職院校物資采購管理問題的具體對策

2.1完善物資采購管理制度。為確保高職院校物資采購管理工作的順利進行，使物資采購管理的作用得到充分發揮，應及時完善高職院校物資采購管理制度，使采購人員能夠嚴格按照相關規定和要求進行物資采購，有效保證高職院校物資采購的工作效率及質量。首先，高職院校應及時設立專門的物資采購管理部門，或是建立單獨的招標采購辦公室，以便能夠對高職院校物資采購管理進行統籌規劃，進而對多頭管理、分散采購的局面進行有效整合[3]。其次，要及時明確高職院校物資采購部門的工作目標、工作原則及工作制度，結合高職院校物資采購的要求對其進行細化，并根據采購人員的崗位職責和具體范圍，制定不同的物資采購流程、物資采購實施細則，以及后續的物資驗收、物資入庫、設備維修和付款報賬等程序性事項，通過程序和制度規范物資采購工作，有效提升高職院校物資采購工作的整體效率及質量。

2.2加強物資采購流程性管控。在進行高職院校物資采購管理工作的時候，采購人員要堅持公平、公正和公開的原則，形成物資采購全過程的監督機制，使高職院校物資采購工作的質量得到有效控制。首先，要公開物資采購的立項，在做好調研論證之后，利用校園網或宣傳欄將采購計劃傳遞給相關部門，及時對招標信息進行公布。其次，要公開物資采購的全過程，由高職院校資產管理部門、財務部門及審計部門組成招標小組，共同確定合理的招標程序及招標辦法，對于標書的編制，要注重與各部門的溝通配合，確保能夠達到意見一致。最后，要公開物資驗收付款過程，由招標小組進行現場的物資驗收工作，確保物資采購符合實際需求，使高職院校物資采購管理的目標得以順利實現。

2.3提高物資管理人員的綜合素質。由于高職院校物資采購工作具有較強的復雜性及繁瑣性，整個過程要考慮到方方面面，物資采購人員的能力水平有著較高要求。為確保高職院校物資采購工作的順利開展，需要采取有效方法提高物資管理人員的綜合素質，使其能夠以專業角度做好各項工作，有效保證高職院校物資采購工作的合理性、科學性及有效性，使高職院校各種資源的利用率得到有效提高。首先，要積極加強對物資管理人員的崗位培訓，不斷完善物資管理人員的知識結構和技能結構，使其能夠熟練掌握相關的專業知識和工作技能，并將其運用到實踐工作中，有效提升高職院校物資采購工作的效率及質量。其次，應積極加強宣傳工作和思想教育工作，不斷強化物資管理人員的法律意識，確保其能夠堅持忠誠原則、誠實原則和公正原則，做到合法辦事、合規辦事，以更好的工作心態服務于高職院校。

結語

綜上所述，高職院校物資采購管理工作具有一定的復雜性和繁瑣性，想要保證高職院校物資采購管理工作的整體效率及質量，就必須要深入了解高職院校物資采購管理的現狀，積極完善物資采購管理制度、提高采購人員的綜合素質，從多方面提高物資采購工作效率及質量，使其能夠更好的服務于高職院校教育事業的穩定發展。

參考文獻：

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1.1采購制度體系不健全

新形勢下事業單位采購制度體系不健全主要體現在以下三個方面:第一,預算監督作用沒有充分發揮,在實際的采購活動中存在超預算甚至無采購預算現象,采購預算與資金預算沒有調節好;第二,監督制度可行性較差,雖然對采購流程、采購方式和監督等都有明確固定,但由于制度沒有細化且沒有協調好,因此可行性較低,最終導致采購監督性較差;第三,監督力度不到位,簽訂合同后采購應對采購人與供應商間的交易進行監督,但實際上是采購人與供應商獨立交易,很可能出現弄虛作假的現象發生。

1.2采購預算編制不夠科學完整

事業單位振幅采購預算編制的制定是以國家政策及制度為前提,根據事業單位實際需求進行預算編制。我國事業單位預算管理制度在最近幾年得到了改革,在事業單位采購預算的實際編制過程中,雖然非常重視采購預算工作,但是由于各種因素的影響,采購預算編制的科學性和完整性還較為欠缺,主要體現在三個方面:在事業計劃和行政認為上沒有考慮周全以至于出現漏報少報情況;沒有掌握采購限額標準和目錄,導致預算多報或少報;基本只有財務部門參與采購預算編制,而其他部門參與度較低,導致預算編制不夠科學。

1.3信息不對稱

新形勢下事業單位采購過程中經常出現采購方與供應商信息不對稱現象,這會對事業單位采購流程透明度有很大影響,嚴重影響此采購質量,也可能造成采購成本提高等情況。信息不對稱可能導致事業單位無法準確掌握市場信息,將會失去與供應商談判的優勢,也影響預算編制工作;可能導致采購部門及其他部門的腐敗行為發生,嚴重影響事業單位采購管理效率,甚至出現腐敗等違法行為,對國家宏觀調控作用有很大影響,也會影響事業單位的可持續健康發展。

2事業單位采購管理提高措施探析

2.1健全采購管理體系

新形勢下事業單位應該根據單位實際管理需求,對內部采購管理體系進行完善,提升采購管理工作水平。我國的相關規定中對采購管理辦法做出了明確規定,對負責采購管理工作的部門或機構也有規定。同時要定期對負責采購管理的人員進行培訓,對事業單位財務人員、采購人員及相關領導也要定期進行培訓,確保所有相關人員都掌握采購知識。其中,專門負責采購的人員要對相關法律法規、招投標規則、操作流程、合同簽訂與談判等熟悉掌握,必須要進行上崗前的培訓并考核后取得資格證書才能正式上崗,上崗后也要定期進行繼續教育。

2.2完善采購預算編制制度

2.2.1嚴格遵守采購預算編制原則

采購預算編制是預算管理制度中非常重要的組成部分,采購預算過程必須要尊選下面六個原則:以部門預算為基礎原則、實用性原則、政策性原則、可靠性原則、統一性原則和完整性原則。

2.2.2完善采購預算審核制度

采購預算編制是一項復雜、細致且具有很強政策性的工作,因此要做好準備工作,首先,要總結分析上年度采購預算執行情況,從中吸取經驗教訓;其次,財務部門、業務部門和資產管理部門要結合事業單位實際情況,提出具有可信性的采購項目,對項目認真落實并確定資金來源;第三,根據單位實際情況制定研究報告,提高財政專項撥款的成功率;第四,對上級部門制定的采購預算編制要正確理解,確保預算編制的規范性及統一性。新形勢下事業單位采購預算編制審核工作也需要不斷加強,審核內容主要包括以下五點:采購項目完整性審核,包括是否漏報等;采購項目合法性合理性的審核,包括資金來源是否能夠保證、采購價格是否有低估或高估現象;采購項目真實性及必要性審核,是否重復配置或高標準配置,是否存在挪用財政資金的現象;采購項目關聯性審核,是否存在人為整合或拆分情況;采購項目的可操作性審核,項目是否細化、內容要素是否完整并明確。

2.3建立網絡平臺消除信息不對稱現象

為了確保事業單位的健康可持續發展,提高采購管理水平,可以通過以下措施解決信息不對稱情況:首先,完善事業單位采購部門網絡信息平臺,健全信息查詢及的網絡信息平臺,加大專業網絡信息人才及先進軟件的引進;其次,對供應商資質、實力和信譽等嚴格審查,建立供應商信息數據庫,采購部門公開采購信息和招投標程序,更有利于選取最適合的供應商,也能有效消除信息不對稱現象。

3結語

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關鍵詞：制造企業；采購管理；問題；對策

一、中小制造企業采購管理存在的問題

（一）單次采購數量小、批次多

我國大部分的中小制造企業都是根據已經下單的客戶訂單實施產品設計的，進而進行原材料采購以及生產，由于受到企業發展規模以及銷售額還有資金方面的限制，中小制造企業在采購方面的是非常謹慎的，尤其是采購方式通常都是比較傳統的，無法真正通過規模采購實現更大的經濟收益。

（二）采購流程模式僵化、審批手續過于繁雜

當前我國中小制造企業的采購流程主要流程就是從訂單開始，一直到供應和倉儲，還有財務以及質量檢驗，最后到生產以及銷售和運輸等相關部門，并且能夠對采購職能進行不同的分工，這種采購流程不僅僅缺乏對其做出系統籌劃，而且手續處理非常煩瑣，尤其是工作效率非常低。再加上各個部門的本位主義非常嚴重，大部分的部門都只是站在自身部門角度來考慮問題，這種信息溝通不流暢的情況，直接影響到我國中小制造企業在采購決策方面做出正確的向導。

（三）采購缺乏計劃性，采購工作非常被動

大部分的中小企業實施生產都是采取訂單式的生產方式，這種生產方式對于顧客方面的需求調查是缺少前瞻性的，大部分的企業都是根據歷史銷售數據實施采購。因為企業在制定采購計劃方面沒有做出周詳的計劃，導致在實施采購的過程中通常都是處于被動的局面，特別是當出現訂貨周期比較短以及交貨日期非常緊張的情況，導致采購部門在采購價格以及采購材料質量方面在和供應商進行談判的過程中都是缺乏優勢的。

（四）采購成本極高

我國中小制造企業存在采購成本偏高的主要原因在于以下多個方面：第一，企業采購數量不多，但是批次多，而且采購周期相對不穩定，采購的數量以及品種都呈現出多樣化情況，導致企業很難在采購的過程中實現優惠，進而提升了采購成本。第二，大部分企業對于市場銷售比較緊俏的材料，都是采取的事先采購，并且造成了大量的囤積，因此，造成采購成本不斷上升。第三，庫存原材料不斷增加，隨之增加的就是庫存成本，最終導致企業的經營以及管理成本都在不斷上升。導致企業之前采購的大量原材料都無法適用，最終給企業造成了極為嚴重的損失。

二、中小制造企業采購管理對策

（一）優化采購流程，實現信息共享

應該對企業采購當中的每一個流程和環節都做出監控。對企業采購流程實施再造，并且還應該利用現代高科技技術實現信息共享，尤其是應該改變之前那種單純地依靠家族成員才能夠解決問題的情況，這同時也是企業應該必須重視和解決的問題。主要對策可以實施以下辦法：第一，采用ERP技術，實現對企業資源的有效整合。通過安裝ERP系統能夠有效對企業擁有的資源進行整合，能夠做到把整個業務采購流程都看成了一條供應鏈，能夠做到把企業管理從企業內部一直延伸到外部。并且能夠對企業所有的供應鏈都能夠做出集中管理。有效提升工作效率，并且減少出現工作失誤的情況，進而有效增加在采購過程中的信息透明度。

（二）加強企業管理基礎性工作，做到管理制度化以及規范化

對于中小制造企業運用ERP系統，還應該不斷加強對企業內部管理方面的基礎工作，尤其是應該做到對企業相關管理工作做到規范化以及系統化，尤其是應該做到制度化，不能簡單地把ERP系統看作是一套簡單的降低工作程序、減輕工作負擔的工具，而應該利用ERP系統創造更多的價值。

表1 ERP系統的管理目標

序號 管理目標

1 支持企業整體發展戰略的戰略經營系統

2 實現全球大市場營銷戰略與集成化市場營銷

3 完善企業成本管理機制，建立全面成本管理

（三）實現零庫存采購，創建零庫存倉庫

實現零庫存采購指的是企業能夠把庫存功能全部轉移到供應商一方，并且有效實現降低庫存管理成本的目的。實施零庫存管理的目的在于對原材料要求準時準質能夠保障基礎供應，并且對于原材料供應還不能是提前或者是延誤，進而有效節省保管費以及倉儲費用。并且實施零庫存采購更加有利于企業發展在進行物資供應過程中出現的廢品，而且還能夠追索供應商，能夠有效保證原材料產品質量，盡量減少廢品丟失的情況。

（四）加強財務部門對采購數量和價格的控制

應該轉變企業財務部門對實施采購過程中的監控重心，應該把事后監控轉變成為事前監控。那么，不僅僅需要財務部門調整思路，并且關鍵在于財務部門的主管會計應該全面提升個人業務素質，尤其是對成本核算方面應該做到客觀、公正，而且會計核算人員還應該熟悉整個產品生產流程以及原材料方面的使用功能等等，并且創建產品計劃價格方面的信息數據庫，能夠通過這種指令性的價格庫對所采購的產品價格做到更加深刻的了解，能夠對采購價格做出嚴格把關。應該對采購價格以及采購數量兩個方面都加強采購管理，進而能夠有效實現降低采購成本的效果。

三、總結

此外，還應該改變用人觀念，尤其是要全面提升采購人員的綜合素質。人力資源管理的核心思想是要把合適的人員用到合適的崗位上，即要做到人崗匹配。中小制造企業采購人員的選配同樣需要遵循這樣的原則，即要選拔德才兼備的員工擔任此項重要工作。此外，員工素質的提高與企業對員工的培養和管理密切相關，可以通過產品知識、相關法規和電子商務及信息化管理培訓，提高員工的從業能力和商務談判技巧；同時通過采購流程的規范化、采購信息的透明化、員工的績效考核等管理手段加強對采購人員的管理和監督。

參考文獻：

［1］ 李政，姜宏鋒.采購過程控制：談判技巧?合同管理?成本控制

［M］.化學工業出版社，2010.

［2］ 英國皇家采購與供應學會（CIPS），北京中交協物流人力資源培

訓中心.全國高等教育自學考試采購與供應管理專業指定教

材?采購與供應管理叢書：采購與供應中的談判與合同［M］.

機械工業出版社，2014.

［3］ 張浩.21世紀全國高等院校物流專業創新型應用人才培養規劃教

材?采購管理與庫存控制［M］.北京大學出版社，2010.

［4］ 賴一飛，張清，余群舟.21世紀高等院校項目管理工程碩士系列

規劃教材?項目采購與合同管理.機械工業出版社，2008.

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山東海化集團確立了從分散采購向集中采購整合的目標。在“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略下，通過建立合理的管理架構、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優化再造業務流程、加強信息化建設、加強協同協調工作等措施，完成了物資采購業務的集中整合。集中采購的規模效益凸顯，并且使得采購過程更加規范，業務流程更加高效。徹底打破了以往分散采購、各自為政的采購管理運作機制，初步建立起了集約化、信息化、規范化的采購工作新格局。

關鍵詞：

物資采購；分散采購；集中采購；海化集團；實施措施；成效

對一家大型企業集團來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權限，對物資實行自采自用；另一種是集中采購，即集團公司實施物資采購集中管理，對物資進行統一采購后再根據所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規模、采購需求的通用性、采購價格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東海化集團物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉換過程，其中涉及不少管理難點、問題及解決方法，相信會對大型企業集團物資采購管理帶來一定的啟迪。

1海化集團實施物資采購管理集中整合的背景

1.1集中采購與分散采購的適用條件

集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機構，統一購買系統內所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價值高、采購過程長、手續多、決策層次高、專業性強、責任度高等特點。集中采購的適用條件為：大宗批量、價值高的物品，關鍵零部件、原材料或其他戰略資源，保密程度高、產權約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團范圍內實施的采購活動，跨國公司的采購，連鎖經營、OEM廠商、特許經營企業的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價值低、采購過程短、手續少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點。分散采購的適用條件為：小批量、價值低、總支出在產品經營費用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達、物流費用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區或集團供應基地較遠，分散采購的供應成本低于集中采購；二是異國、異地供應單位的采購以及產品研發所需少量試驗品或少量變型產品的采購等。

1.2海化集團實施物資采購管理集中整合的背景

海化集團原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產和出口基地。海化集團全年物資采購總額約100億元，此前實行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設有采購部門或實行采購與銷售一體化，從事采購業務的人員共有300余名，同時各單位均設有物資倉庫，各自獨立運行。隨著企業規模的擴張以及管理精細化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現在以下幾個方面：一是各單位各自為政，內部協同嚴重不足，造成大量資源重復浪費；二是計劃不連貫，沒有規模優勢，無法產生規模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團層面難以實施有效監管和制衡；四是各單位均設有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實現資源調劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費。

2海化集團實施物資采購管理集中整合的方法與途徑

2.1實施目標與方向

海化集團計劃利用3年時間，整合采購業務，形成合力，提高議價能力。通過集中化的統談統簽、統談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經營成本。同時利用統一的監督手段，加強對采購過程的監督與管理，預防腐敗等行為的發生。2012年初，海化集團提出了“加快物資裝備服務平臺建設，建立高標準的采購、配送、服務一體化業務體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細化、采購行為規范化、采購權責明晰化、采購手段信息化、采購人員專業化”的具體工作目標，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。

2.2實施策略與步驟

采購管理集中整合涉及多方面內容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動的局面，影響企業正常的生產經營和管理。為更好地實現業務接續，海化集團確定了“先易后難、分步實施、梯次推進”的實施策略。海化集團將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個時間節點，并確定了各階段的目標任務：2012年上半年，使較容易實現集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實現39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。海化集團的集中采購采取先對容易集中采購的物資進行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預留了集中采購業務整合和人員配備的時間，保證業務過渡實現無縫銜接。

2.3實施方法與措施

2.3.1建立合理的管理架構

海化集團專門成立了采購專業委員會作為物資集中采購的領導機構；設立專門的物資采購執行機構——物資裝備中心及相關處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協作明確又便于制衡和監督的物資集中采購內部管理架構。在人員配備管理上，海化集團多次在全集團范圍內組織選拔考試，不斷充實物資集中采購隊伍。對部門負責人實行競爭上崗，根據素質和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。

2.3.2管理職能界定明確

采購機構的職能定位是推進采購管理集中整合工作的基礎。海化集團對物資裝備中心的管理權限進行了詳細界定，確立了采購專業委員會和集團公司領導辦公會兩級業務集體決策機制，明確了兩級采購決策的權限和范圍：權限內的采購業務由采購專業委員會決策，重大、異常變動等采購業務提交集團公司領導辦公會研究決定。同時在采購專業委員會下設煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與原料的招標、評標、商務談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業委員會審批。

2.3.3工作界面劃分清晰

物資裝備中心既是一個業務執行單元，又是一個管理部門，分清其與相關單位間的工作界面至關重要。海化集團為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內部各部門之間三個工作界面，為采購工作的協同、銜接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

兩年來，海化集團從實際工作出發，全面加強制度建設，建立了包括《山東海化采購管理規定》、《山東海化招標管理辦法》、《山東海化競爭性談判細則》、《山東海化詢價采購實施細則》等9項采購管理辦法、25項實施細則在內的采購業務制度體系，為采購業務平穩運作提供了強有力的制度保證。

2.3.5優化再造業務流程

隨著集中采購范圍的漸進式擴大，海化集團根據新納入的物資類別，逐項對其集中采購流程重新進行梳理、優化和再造，建立起了物資類、工程服務類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個采購業務流程，設置了工作界面清晰、責權明確、節點依次傳遞的工作程序，為物資采購的規范化、秩序化運作奠定了基礎。除此之外，海化集團還重點加強了對供應商庫和評委庫的“兩庫”建設，將原來的2092家供應商在集中管理并評審篩選的基礎上優化至1000家以內，建立了一批優質的合作供應商群。此外，公司重新組建了評委庫，為招評標工作提供了有力支持。

2.3.6加強信息化建設

海化集團全面加強信息化建設，為集中采購業務開展提供信息化支撐。集團公司采用了與中國海洋石油總公司相對接的采購業務系統流程，并于2013年11月順利上線運行。通過使用采購業務系統線上運作，一方面使采購過程更加規范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節省了文檔人工傳遞的環節，同時實現了同類物資的批量招標，使采購周期大大縮短，效率大大提高。

2.3.7加強協同協調工作

海化集團采購物資種類繁多，采購業務涉及方方面面，協同和協調工作隨時都在發生。因此，公司根據再造后的采購工作流程，針對不同單位的業務需求以及需要協作的事項的具體情況，制定了相應的整改措施，并加強反饋，強化責任落實，保證了集中采購業務的順利開展。

3海化集團實施物資采購管理集中整合的成效

海化集團物資采購業務集中整合完成并運行一段時間后，顯現了效率與效益統一的優勢，不僅取得了顯著的經濟效益，還使整個采購業務流程更加合理高效，實現了采購過程的規范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標。

3.1規模效益凸顯

物資采購業務集中整合后采購規模的擴大，大大提高了整體議價能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實施集中采購前，全集團煤炭年合計采購量約260萬噸，供應商達到30多家，煤炭質量很不穩定。自2013年4月實施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應商壓縮至4家以內。特別是與神華集團“聯姻”后，海化集團的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優惠價格。通過實施集中采購，煤炭質量大大改善，2014年海化集團共計采購煤炭223萬噸，在設備工況、發電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質的提高而節省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價格，實現效益約1.9億元。同時，各類基礎物資、工程服務采購成本相比實施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，海化集團共計完成采購額91.4億元，與年初預算相比，實現采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。

3.2采購過程更加規范

通過將分散于各單位的物資采購業務集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標和供應商入庫、退庫等信息，并設立意見箱及采購業務電子監督舉報信箱，在原有集團公司監控和管理的基礎上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應商的公開監督，實現了招標采購過程的公開和透明。

3.3業務流程更加高效

通過對全集團的原材物料實施集中采購，海化集團明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實現了采購與使用的獨立運作；同時重新實施了采購業務流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學高效的工作流程和工作機制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。

4思考與啟示

4.1實施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復雜性

實施物資采購管理集中整合，意味著對固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集團物資采購管理集中整合歷時近三年的時間，經歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難。可見，實施采購管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考慮到實施過程的艱難性和復雜性，并預留出必要的緩沖時間。

4.2實施集中采購工作要抓準關鍵點，把握工作節奏

在物資采購集中管理實施過程中，把握關鍵契入點和工作節奏至關重要。海化集團抓住了公司與神華集團煤炭業務成功“聯姻”的契機，順利實現了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實施、梯次推進”的總體策略，是把握采購集中管理工作節奏的關鍵。

4.3實施集中采購工作要抓住效益這一關鍵推手

成效是最不容辯駁的事實和證據。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實實在在的成效，就要經得起大家的評判和檢驗。

4.4實施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心

物資采購管理集中整合，需要面對各方面的聲音和壓力，其實施主體也會成為大多數單位的矛頭指向，從而對集中采購推行工作造成種種阻力。在這種情況下，一時的猶豫或者妥協，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。

作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東海化集團有限公司

參考文獻：

[1]許祖軍.塔里木油田物資采購管理研究[D].西南石油大學，2005.

[2]徐康.安徽省電力公司物資集中采購管理研究[D].合肥工業大學，2008.

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關鍵詞 跨國企業 戰略采購 企業經營

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

在經濟一體化的全球統一采購的模式下，采購與供應部門決定實施供應鏈決策，包括他們將從哪采購資源，將開發哪些供應商及整個決策都要符合企業的全球策略。在傳統的采購中分為與原材料相關的直接物料采購和與原材料無關的間接物料采購（或稱為非生產性原材料采購）。對于電氣制造類企業而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務，因此，采購是一個潛在的節約成本的主要領域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應商的供貨價格來為企業節約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業通過運用戰略采購策略，建立有效的外部供應市場，為企業競爭力的維持和創造帶來重要的戰略意義。

一、跨國企業戰略采購的定義與內涵

跨國戰略采購的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實現公司遠景計劃。學術上嚴格的戰略采購定義由著名咨詢企業科爾尼（AT. Kearney）于20世紀80年代首次提出。他們總結出戰略采購其實就是“計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其最主要的目的就是促使采購部門的所有活動都必須達到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠實現公司的遠景計劃”。大衛?波特經過研究認為，戰略采購是為了幫助公司持續地改善與供應商之間的流程這樣一個過程，簡而言之就是，在理解了采購的內部與外部市場的基礎上，多多地向雙方組織學習，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進關系，這就是戰略采購。戰略采購的關鍵是與供應商之間保持密切的合作關系，其合作關系必須堅持雙贏原則。

二、目前企業戰略采購存在的問題

當前我國的大多數企業， 在采購管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現為沒有明確的采購策略和計劃， 不注重長期供應商關系管理， 沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮， 集團公司的采購權力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、 評估、分析和智能化決策等等，這很不利于國內企業競爭力的提高。部分實證研究也發現：企業自身管理能力不足、對采購人員授權有限、與供應商的關系風險、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術的利用等因素構成了國內企業實施戰略采購的主要問題。

因此，概括來說，目前企業實施戰略采購的主要問題有：公司對采購管理的戰略性認識不夠。采購管理沒有上升到戰略高度，關注部分成本，忽視總成本；忽視戰略伙伴關系合作機制的建立以及供應商的能力培育；采購組織分工不合理，跨部門的采購決策團隊的組織形式沒有組建起來，采購流程不通暢；采購方式單一，采購手段落后，采購效率低；沒有建立采購價格標桿來評估采購部門成本指標，沒有一致的采購技術和標準，采購成本高。

三、跨國企業戰略采購的實施策略

基于上文對實施戰略采購的意義及存在問題分析，本文從戰略采購計劃、供應商的選擇和管理、采購組織與業務流程再造及戰略采購目標管理體系四個角度提出戰略采購的實施策略。戰略采購實施的方法，不同企業之間根據自身特點而有不同的認識，一般包括集中采購、夸大供應商基礎、優化采購流程、產品與服務的統一等實施辦法。

其中，集中采購是指通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。

制定明確的購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開-招標中供應商間的博棄機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商。

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。

戰略采購是集成企業內部和外部供應商的戰略性活動，它涉及的采購業務數據量龐大，管理程序復雜，借助信息技術是提高戰略采購效率的重要手段，有利于采購職能的集成和采購流程的貫通，并且信息技術能優化采購決策及其采購績效有積極的影響。采購部門不僅可以利用互聯網方便快捷地搜尋合適的供應商以及相關采購信息，而且可以利用采購管理數據庫系統和軟件分析工具有效地管理和處理數據。因此，企業要有效實施戰略采購，應該建立統一的采購管理平臺，該平臺包括供應商管理信息系統，采購流程管理信息系統和供應商戰略關系管理系統等。信息化的采購管理平臺能使得采購人員利用信息技術參與企業不同的采購活動，甚至采用電子采購等電子商務手段來優化采購方式，提高采購效率，節約采購成本。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，戰略采購方向）

參考文獻：

[1]何韋.C公司戰略采購策略優化的研究[D].吉林大學碩士學位論文，2010，10.

[2]盧蓉.企業戰略采購機理及其應用研究[D].浙江大學博士學位論文，2006，4.

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說到采購管理變革，人們最多想到的是流程或組織架構變革。確實，

跨國采購管理咨詢往往集中在“戰略采購”和“集中采購”方面的變革。

其理論依據是專業人做專業事的社會分工原理和分享最佳供應商，及服務協議的追求。可萬變不離其宗，供應商和買手無論是在以上哪一種狀況下都掌握比采購管理者多的市場信息。采購管理者雖然掌握絕對的管理權，但信息權的缺乏，讓他們難以管理到位。

當采購管理者在審核采購訂單時，如何負責任地簽字？如何在不與買手沖突的情況下，詢問采購細節？這一切問題都集中在信息的擁有權上。讓我們看到采購管理咨詢變革的核心不是流程和架構，而是市場信息權。

信息權被供方掌控

供應商掌握優勢信息可以操縱價格，偷工減料。買手掌握優勢信息，可以欺上瞞下，收受回扣。2001年經濟學諾貝爾獎指出：當這種信息不對稱存在時，必然導致逆向選擇和道德問題。逆向選擇指的就是劣幣驅逐良幣，質量差的產品會中標。至于價格欺詐給買方帶來的損失更是無法預估。諾貝爾獎獲得者的解決辦法是在合同中加入激勵條款，鼓勵供方提供更多的信息，以達到信息平衡。這無疑是與虎謀皮之舉。我不告訴你賺的更多，為什么要告訴你？

在有效的采購管理過程中，市場信息權必須轉移到對采購管理者有利的一方。

首先是價格信息權的爭奪。以前的方法有比價、招標、反向拍賣。大家都知道這里同樣存在欺詐：圍標就是一個常見現象。因為入圍供應商之間的熟悉程度比我們想象的要更深。因為只要入圍，入圍成員信息就有可能被買方某些人出賣給其它成員。于是串通在所難免。在此，信息權并沒有真正轉移到采購管理者手里來，只是形式上拿到“密封”的標書。其內容早已不密封。

其次，是產品質量信息權的掌控。毫無疑問，無論是招標還是比價都無法解決這個問題。含鉛涂料問題說明供應商永遠在使用材料上比采購管理者掌握更多的信息。

一個成功管理案例的啟示

十年前，我剛剛就任某世界500強企業采購主管。手下有一個負責采購配件的采購員。從工程師那里反映他采購的東西太貴。可工程師去詢價也不比他的低多少。工程師們很郁悶。一天，我在拜訪他的一個供應商時，供應商跟我反映他每次要收取20%的扣點，比供應商賺的還多。可這個供應商供應的品種太雜，以國產配件為主，標準難以確定。這個采購員由于有某個更高層領導撐腰還特別牛，當我有一次詢問他某個配件為什么一個月還沒有采購回時，他居然拍著我的桌子，說我不懂業務。我笑著告訴他，24小時之內，我會讓他知道什么叫懂業務。我立即翻看了他兩年來的采購訂單。選定日本NHK軸承為突破點。理由是標準一定，價格穩定，商本市只有一個。我的原則是，處理一個采購員不可以僅憑一張訂單來說話。所以，查了兩年的情況。以前工程師向商詢價，商不報價。而那個采購員并不直接從商買，而是透過一個中間公司買。這個公司一向對工程師報高價。我利用個人資源，讓五個不同的公司就這兩年我們采購的品種向NHK商詢價。當我第二天把比價結果放在他面前時，他只剩下一個選擇:辭職走人。事后不久，一次酒席上碰到。他主動走過來和我碰杯：咱們心照不宣好了。看來他還認為我會掌握更要命的信息。

在這個例子中，我在本市有五個公司的朋友是關鍵。他們充當了我的市場調查員。但如果要求所有的采購經理都擁有像我這樣土生土長，且有開過公司的背景是不可能的。我們在此研究的是如何讓每一個采購經理，即使是新手都擁有這樣的資源。

一個采購管理IT項目缺陷的啟發

三年前，我正在風風火火地做著大部分管理咨詢公司不愿意做，甚至不愿意提的變革管理咨詢時。有一天接到來自法國某連鎖百貨全球采購中心的電話。對方查到我在做變革管理咨詢，要求我幫助實現一個采購IT項目的落地工作。

IT項目經理接待了我：最近我們百貨的采購出口量不斷下降，原因在于百貨的品種規格太多，難以統一，退貨就多。為解決這個問題，我們在法國設立了一個設計部門，就是買一支筆也把形狀、顏色設計好了放在IT系統里，讓供應商可以直接看到。這樣就減少了差錯。可系統設計好了，卻在實施上躊躇不前：如果放在網上的信息有沒有包含在內的材料參數，供應商是否可能撿最便宜的材料給我們？所以請我來幫忙出主意。我指出，這里的問題是，技術指標我們可以設計的非常細，但成本指標、材料參數，供應商永遠比我們懂得多。所以這個系統設計有缺陷。

那么如何讓買方也了解產品成本、材料等質量方面的問題呢？這可是在招標中設專家組也難以解決的問題。因為專家組也可能不夠專業或者被買通。

網絡技術解決了信息權轉移問題

上述兩個例子體現出價格、質量、成本方面的信息不對稱困擾著采購管理者。在采供雙方要想達到信息平衡是不可能實現的。我們認為由信息不對稱造成的問題，只能由相反的信息不對稱來解決。流程可以變，組織架構可以變，信息權也要變。

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1商業銀行采購工作現狀及存在問題

1．1責權不明

因為沒有明確采購部門權限和職責，很多商業銀行存在多頭采購、重復采購等現象。需求部門不考慮資產利舊及調配，采購部門又對采購需求缺乏合理的可行性必要性分析，盲目采購，必然造成大量資源浪費。而責權不明使得資產采購配置效率低下，責任追究困難重重，導致商業銀行整體財務管理效果不良。

1．2采購分類分級不明晰

商業銀行大都采用集團式管理，哪些級別擁有哪些資產的采購權限亟待厘清。資產類目沒有明確劃分，各級分散采購，不但造成采購成本居高不下，還會因為采購的品牌型號不一，對商業銀行各系統聯網聯調造成很大困難。

1．3采購方式單一

商業銀行大型固定資產更多的使用公開招標的方式進行采購，方式單一，采購程序的合規合法性及性價比偏低。有些商業銀行片面陷入節約成本的誤區，致使質次價優的設備進入企業，為后續的使用埋下隱患。

1．4缺乏流程管理

商業銀行擅自簡化采購程序、隨意選擇采購周期、人為排除備選商家等現象普遍存在。招標流程程序不夠嚴密，評標委員資質良莠不齊，極大的影響了采購公開公平公正，也影響了商業銀行采購的信譽。

1．5缺乏內控和監督檢查

采購制度照抄照搬，缺乏建設的系統性，財務部門、審計部門、業務部門、監察部門沒有協調一致的內控制度，甚至有的銀行委托中介結構代為履行招標流程，缺乏有效的監控機制。

2原因分析

2．1認識不足

部分商業銀行管理人員尚未充分認識到固定資產管理對整個企業經濟效益的影響，簡單的認為資產就是為業務發展服務的，是輔助作用，無足輕重，對資產配置效益認知的缺乏直接導致了忽視資產采購工作效率。

2．2制度缺失

隨著經濟高速發展，國內外金融企業崛起的沖擊，越來越多的商業銀行開始重視固定資產管理工作，但沒有相關配套的制度和流程，使得優化資產購置和使用成為空談。

2．3人員素質限制

資產采購是一項復雜的系統工程，要求相關人員不僅要熟悉銀行自身經濟業務，還要有經濟學、管理學、法學等綜合知識體系支撐，應當有相關招投標資質、合同管理等業務技能。而目前這類人力資源相對匱乏，不能滿足采購工作發展的需要。

3解決方案

3．1加強理論學習，提高認識

各行應該自上而下加強財務管理及資產管理基礎知識理論學習，充分認識資產從采購到配置全流程對企業發展的重要影響，管理部門給予充分的政策支持，業務部門加強相關知識體系構建的學習，使資產管理工作有一個良好的開展環境。

3．2制定完善的集中采購管理辦法

制度和辦法的配套才能真正為商業銀行資產管理工作保駕護航。要改變原有的分散零采，就必須有完善的集中采購管理辦法。

3．2．1明確管理機構與職責分工

總行成立集中采購評審委員會和集中采購工作辦公室。集中采購評審委員會實行成員庫制，成員由辦公室、計劃財務、業務、技術和審計等內部專業人員，以及聘請的招標、評標和技術方面的外部專家組成。總行集中采購工作辦公室設在計劃財務部，負責組織實施集中采購具體事項。各一級分行成立集中采購小組，由行長任組長，相關管理部門、科技部門、審計、紀檢監察部門等部門負責人為成員，日常工作由采購管理部門負責。

3．2．2豐富集中采購方式

集中采購可以采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源采購等符合國家有關規定的多種采購方式。

3．2．3明確集中采購范圍

納入集中采購范圍的工程、物品和服務包括工程類項目、單價達到1萬元人民幣及以上或批量金額達到10萬元人民幣及以上或年采購金額達到20萬元人民幣及以上的物品、工程服務(含勘察、設計、施工、監理、、集成等)、維護及維修服務、營銷服務(含廣告、渠道等)、行政服務、勞務服務、咨詢服務等。

3．2．4加強流程管理

集中采購流程包括采購申請、采購方案制定、采購執行、采購決策、合同簽訂、到貨驗收、資金結算等環節。每個環節都要加強管理。3．2．5加強內部控制與監督檢查紀檢監察、審計和財務檢查等部門應按照各自職責和有關規定對集中采購活動實施監督和檢查。紀檢監察部門對采購活動的事前、事中、事后全過程進行監督，包括采購工作的組織形式、采購程序及參與采購工作的相關人員的采購行為進行監督。審計和財務檢查部門應就采購項目的性價比等經濟行為進行監督。

3．3加強人才隊伍建設

集中采購相關人員應通過培訓加強理論學習并考取相關資格證書，同時可以引進相關專業人才。

4結語

通過理論學習、制度建設、人才培養等多種途徑，加強商業銀行集中采購管理，必將大大提升商業銀行固定資產采購效率，提高商業銀行整體財務管理水平，保障銀行資產的安全。

作者:蔣智霞 單位:河南職業技術學院

參考文獻:

［1］楊靜．關于商業銀行集中采購工作的思考［J］．時代金融，2011(36)．

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電網企業非招標采購方式信息化的實施

1業務設計階段

吉林省電力有限公司作為非招標采購試點單位,對非招標3種采購方式進行了深入的應用研究。首先整理并編制適用于非招標采購的物資目錄,對非招標采購3種方式的業務流程進行梳理,繪制和編寫業務流程圖和說明,編制作業指導書規和標準化操作手冊,制定業務流程中涉及到的表單模板和合同模板。

2系統實施階段

吉林省電力有限公司配合國網公司完成系統功能設計、系統配置及開發,系統功能測試以及用戶接受性測試,用戶權限及數據收集、業務與系統功能培訓,實現了基于電子商務平臺得流程固化和標準統一,提高了采購效率并促進電子商務平臺在網省公司的上線與推廣。

3應用情況

上線后的電子商務平臺功能覆蓋單一來源、競爭性談判和詢價采購業務,實現了在統一部署的電子商務平臺上3種采購方式的業務實現,可對采購過程進行實時、全面的監控。具體取得了三方面的成效。a.統一了國網公司系統內非招標采購業務流程,實現談判采購工作的標準化作業,整個采購談判過程均在平臺上記錄,形成了較為完備的資料,同時通過電子商務平臺對采購進行全過程監控,確保了采購工作的公開、公平、公正。b.通過電子商務實施遠程談判和應答,減少采購文件和供應商應答時間,提高了工作效率。c.電子商務平臺的應用,采購方與供應商遠程異地談判,降低了采購各方的成本,提升了效益。同時,供應商無集中見面機會,有效地防范了惡意圍標串標行為。

電網企業非招標采購的發展策略

1規范非招標采購行為

加強國家電網公司物資采購工作的管理,規范物資采購行為,屬于依法必須招標的,均應公開招標;不屬于依法必須招標的,凡是能形成規模優勢并具備招標條件的,原則上采取公開招標;特殊情況需應用競爭性談判、單一來源談判、詢價等非招標采購方式,其適用原則和條件應嚴格依照國家有關非招標采購的相關法律、法規、規章及《國家電網公司物資非招標采購管理辦法(試行)》開展采購工作。

2編制非招標采購目錄

根據需求物資的技術特點和使用環境等編制非招標采購目錄。非招標采購目錄為更好開展非招標采購工作創造了條件,規范了非招標采購行為,為編制采購預算和加強資金支出監管提供了依據。

3信息化非招標采購

利用電子商務平臺的安全通道進行項目準備、談判、評審及中選結果的通知等采購活動。通過信息化手段統一非招標采購業務流程,規范非招標采購談判工作,實現談判采購工作的標準化作業。并通過電子商務平臺對采購進行全過程監控,確保非招標采購工作的公平、公正、公開。

4加強合同履約管理和供應商管理

電網企業在物資非招標采購中應加強合同履約管理和供應商管理,完善供應商評價機制,為非招標采購中選擇供應商提供參考依據。