銀行網點風險管理現狀評價范文

導語：如何才能寫好一篇銀行網點風險管理現狀評價，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：郵儲銀行 現金 風險

一、郵儲銀行管理模式現狀

中國郵政儲蓄銀行股份有限公司（以下簡稱“郵儲銀行”）是由中國郵政集團公司控股的金融機構。中國郵政集團公司在進行了管理體制改革后，實行政企分開，建立了郵政業務、速遞物流、郵政金融三大板塊融合發展的新格局。其中郵政金融板塊由郵儲銀行和郵政公司共同組成，郵儲銀行除經營自身網點以外，還委托郵政公司營業網點個人儲蓄、中間業務、代收代付等基礎性金融服務，從而形成了郵儲銀行獨有的“自營+”的管理模式。

為加強現金運營管理，郵儲銀行內部下設會計運營部，郵政公司下設郵政金融局，明確職責、落實責任，共同確?，F金業務穩步規范有序推進。郵儲銀行會計運營部主要負責會計核算、資金結算運營等工作，下設會計運營中心，具體負責現金清分、人民幣流通管理、反假貨幣和現金機具管理等。郵政公司郵政金融局指派專人負責郵政網點的現金和銀行機具管理，掌握匯報現金運行中出現的問題，并及時與郵儲銀行溝通協調解決。

為有效規避郵政網點金融業務風險，郵儲銀行在協議中明確規定其經營范圍，僅允許郵儲銀行個人儲蓄和中間業務。為鼓勵郵政網點積極性，實現利益公平共享，郵儲銀行自營網點和網點使用同一業務系統，并受中國郵政集團總公司監督。每月末，中國郵政集團總公司與郵儲銀行總行根據共同設定的費率，直接清分收益，分配到各網點。

在實際工作中，郵儲銀行和郵政公司各自負責自身網點日常業務推進，郵儲銀行僅對網點的金融服務進行業務指導。為使網點認真落實央行相關工作要求，郵儲銀行和郵政公司建立了三級溝通協調機制。一是行局長定期溝通，傳達央行安排部署的重點工作，研究組織方案；二是部門經理溝通機制，掌握重點工作完成進度，協商解決遇到的困難和問題；三是具體管理人員隨時溝通，及時解決工作中遇到的具體問題，確保各項工作按計劃有序推進。

二、現行管理體制下的現金運營風險

（一）獨有的公司治理結構帶來管理風險

郵儲銀行獨特的治理結構決定了其特有的管理風險。從縱向結構看，郵儲銀行分為總行、省市級分行、縣及縣以下支行等層級，下級行服從上級行管理；從橫向結構看，郵儲銀行存在屬地管理，即郵儲銀行的業務要得到地方郵政局的管轄。這種管理結構導致了郵儲銀行與地方郵政局之間盤根錯節的關聯關系，既有交叉重復管理，同時還存在真空地帶，在實際監管中存在風險隱患，而基層網點特別是網點的多頭管理，不僅增加了管理成本，還造成管理效率低下。

（二）管轄權分散造成操作風險

金庫管理是資金安全的核心，目前郵儲銀行的金庫安全、場地管理及現金押運全部由郵政部門負責管理。由于郵儲銀行網點分布廣，且偏遠網點較多，部分縣支行金庫面積小，設施陳舊，存在安全隱患。當郵儲銀行在檢查金庫過程中發現問題時，只能與郵政公司進行溝通協商，提出處理意見，不能對直接責任人進行處罰，不利于問題整改，極易引發風險。

柜面管理是現金運營的重要組成部分，而在營業網點中占絕大多數的網點由郵政部門負責，郵儲銀行只能進行業務指導，不能安排臨柜人員的業務培訓。制度和業務學習的不到位很可能導致實際操作中的違規現象發生，造成操作風險。

審計稽核是風險控制的主要手段，目前郵儲銀行保留稽核職能，能夠對郵政網點開展審計，以確保資金安全，但對于審計中發現的問題，郵儲銀行不能進行追責和處罰，只能指出問題所在并給出相關建議和意見，從而造成審計結果運用弱化，引起操作風險。

（三）考核評價體系導致制度風險

郵儲銀行根據自身實際情況制定了現金管理辦法，以及相應考核辦法和評價指標體系來確保制度有效落實。在實際工作中，郵儲銀行負責所有營業網點的資金運營管理，而業務考核則由郵儲銀行和郵政公司共同執行。由于考核側重點不同，使考核評價過程中公允度有所降低，造成考核結果參差不齊，影響考核結果效能發揮。

（四）監管權限缺位引發監督風險

郵政網點在管理上隸屬于郵政部門，而央行對于郵政部門沒有監管權限。雖然基層人民銀行也對郵政網點的現金業務開展檢查，但只能作為對郵儲銀行檢查的延伸，對存在問題及由此產生的嚴重后果只能先由郵儲銀行承擔，再向郵政部門轉達，把本該直接的監管關系變為間接監管，削弱了檢查權威性，不利于問題的糾改。

三、對防范郵政網點現金運營風險的相關建議

（一）理順現行管理體制，盡快將郵政網點管轄權劃歸郵儲銀行

著眼于網點長期發展目標和風險防控要求，理順現行管理模式，逐步推進體制改革。嘗試將網點的員工考核權、處置權及業務經營管理權劃歸郵儲銀行，強化郵儲銀行管理郵政金融業務的主導地位。

（二）推動頂層設計，將郵政公司網點納入央行監管范疇

人民銀行與國家郵政局探索建立聯合監管機制，賦予人民銀行監管權限，降低系統性風險水平。同時將國家郵政局列入國務院反假貨幣聯席會議成員單位，加強郵政管理部門對現金管理的重視程度，切實提升網點現金運營管理水平。

（三）強化風險意識，建立健全郵儲銀行和郵政公司內部控制制度

郵儲銀行和郵政公司以風險控制為核心，完善內控管理和內控制度，搭建風險管理組織構架，制定詳盡的業務規章和具體的操作手冊，增強可操作性和嚴密性，提高執行力，形成內部管理有效制約，全面提高郵政網點風險防控能力。

參考文獻：

[1]黃文暉.郵政儲蓄銀行現金管理業務研究[D].中南大學，2010

[2]羅淑琴.江西郵政儲蓄銀行操作風險管理研究[D].南昌大學，2013

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關鍵詞：金融創新 銀行 風險

銀行在金融創新中的抗風險能力的高低直接決定著銀行盈利能力和持續發展能力，不僅關系到銀行的經營業績，還關系到整個行業以及金融市場的穩定與安全，是我國經濟穩定和社會安定以致構建和諧社會的重要因素。銀行完善風險管理制度，提高風險評估識別的能力，對加快金融機構和金融市場的運行效率具有重要意義。

一、 當前我國銀行金融創新的現狀

在很長一段時間內銀行都以創新來促進銀行的發展，有些商業銀行和部分業務存在著創新過度，表外業務規模持續擴張致使風險隱患不斷累積。一些業務以創新的名義和方式牟取高利或是繞過相關規定，伴隨信貸規?？刂茖е碌男刨J資源稀缺，有的銀行將信貸資產轉讓、信貸資產信托化和委托貸款作為騰挪和逃避貸款規模的手段；有的銀行將貸款承諾、財務顧問等業務作為發放貸款的先決條件，變相提高貸款利率，通過與資產業務高度相關的財務顧問、貸款承諾等實現中間業務收入迅速增長；還有一些商業銀行將理財產品片面夸大收益而淡化風險，有的則是變相讓利，還有的熱衷于借用國外一些銀行的概念，因缺乏對概念的理解而在實際操作中造成水土不服等等。

由于金融機構的業務和體制盲目創新，于是全球性的金融危機爆發了，全球性的金融危機使我們對金融創新有了進一步的思考，它會引發一系列的金融風險。在受到金融危機的沖擊之后，我國商業銀行通過反思開始進行了金融創新思路的調整，銀行創新回歸理性，制度創新、體制創新、產品創新、業務創新、流程創新等金融創新都以風險的有效控制為前提，特別是更加注重資本充足率風險，拓展和完善資本有效補充機制，使資本充足率逐步提高，并根據不同銀行的風險取向確定不同的資本充足率，充分提示和揭示風險，慎重地制定業務風險政策，使風險程度處于可控的狀態。

二、 銀行如何在金融創新中加強風險控制

創新是一個行業發展的不竭動力，金融行業一直依靠創新求得持續發展，金融創新已經成為是應對外資金融機構的沖擊、生存和發展的必然選擇，成為我國金融滿足市場經濟發展的一個重要分支點。隨著金融創新力度日益增大，由金融衍生產品導致的層出不窮的金融風暴也在不斷擴大。收益必然伴隨著風險，盡管銀行在經營管理過程中的風險是不能避免的，但是我們可以通過提高抗風險的能力來降低風險。因而，在金融創新的過程中，我們更要注重創新帶來的風險問題，加強風險控制。

1、銀行應該將風險意識貫穿與金融創新的始終

現代銀行作為經濟發展的核心應該配備專業的風險管理人員，在激烈的全球金融市場競爭中提高自身的競爭力和對危機的及時應變能力，時刻關注市場的變化，敏感地把握危機的影響，提高風險的識別能力，建立完整、科學的風險測量方法，應用完整科學的風險監控工具，科學制定風險控制參數，形成及時了解、反應快速、決策及時、風險控制有力、管理到位、措施有效的運行和應對機制。在金融創新的過程中，銀行應該將流動性和效益性統一起來進行重新認識、評價，實現四大戰略性轉變：第一，注重資本發展戰略，全方位增加資本，更注重整體資本實力，提高經營效益。第二，注重經營管理戰略，把追求利潤最大化置身于風險管理中，更加注重長期生存和發展能力，立足于利潤與風險的對立統一，設置一些中間性指標，如風險指標、資本量目標、流動性、安全性度量等。第三，注重經濟實力戰略，銀行應更加關注銀行綜合經濟實力，提高與銀行發展中的對立統一轉變，提高銀行的綜合實力與對外信譽，增大無形資產，實現銀行的理性經營。第四，注重業務安全戰略，在后危機時代銀行應該把安全放在第一位，實現銀行業務發展向銀行的業務綜合化、多功能化與專業化業務體系并存轉變。

2、進行穩定性的業務創新，促進銀行發展

我國商業銀行應該穩定性的加快業務創新，在對傳統業務信用風險管理的同時積極發展中間業務，不斷推出新的負債種類和新型貸款種類?？砂l揮網絡優勢，通過銀行卡、網銀、現金管理平臺和代收代付業務的產品支撐，加快產品服務創新，滿足客戶的資金需求，為客戶提供物有所值的服務。銀行要做好基層網點的規模升級，提升骨干網點、高效網點占比和網點的創效能力，保持負債業務持續穩定快速增長，立足新戶開發和老戶升級，將資金、規模、費用、獎勵與優質中型客戶的開發掛鉤，推行包放、包管、包收的管理模式，實現賬戶結構優化，繼續做好信貸客戶資金歸行管理。發揮資產業務對負債業務的拉動效應，吸引資產擴大資金來源，優化存款結構，改善盈利結構，促進貸款方式的靈活多樣。

3、在風險認識的基礎上提高銀行的盈利能力

     銀行要進一步完善風險管理機制，加強內部控制，在制度執行、激勵機制、授信業務審批流程、信息系統管理等方面加強風險管理，嚴格控制操作性失誤；

銀行要密切跟蹤市場形勢，按日逐筆逐戶對以高風險國際金融機構為交易對手的金融資產損失進行重估；明確風險管控政策，使之具有可執行性。積極執行巴塞爾新資本協議有關規定，設立合理的資本結構，擴大資本總量，以增強銀行自身抵御風險的能力；資產證券化可以在很大程度上分散商業銀行的風險，也可以擴大銀行業務量，要根據抵押貸款的不同風險狀況確定不同的證券化程度，避免抵押貸款風險高度集中于商業銀行，提高盈利水平和能力。

結束語

我國銀行應該在吸取金融危機教訓的基礎上進行穩健性的金融創新，在金融創新的始終都應該加強對風險的防范，使金融創新在金融穩定的環境下得以健康科學的發展。

參考文獻：

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現在，隨著外部經營環境的變化和經濟轉型升級步伐的加快，銀行業特別是農村商業銀行要想立于不敗之地，實現理想的發展目標，就必須進一步著力抓好轉型升級。本人結合地方經濟轉型發展以及銀行自身發展實際，對泰州農商行轉型升級提出初步思考。

一、推進戰略定位轉型，打造良好社區銀行

主動順應地方經濟轉型升級綜合改革發展形勢，圍繞打造現代金融企業目標，進一步明確市場定位、經營理念、管理模式，實現科學成功轉型，為社會經濟轉型發展多作貢獻。

一是明確市場定位，走差異化、特色化、可持續發展道路。圍繞“做優、做精、做?！卑l展目標，明確服務“三農”、服務中小企業、服務社區市場定位，在“三農”、小微企業、社區市場領域形成比較優勢和領先優勢。由規模擴張期轉入穩健發展期，順應經濟發展方式轉變和外部環境變化，加快推進資產結構、負債結構、客戶結構、網點結構和收入結構全方位優化調整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發展道路。

二是強化內生動力，建立科學有效的現代金融企業制度。不斷健全公司治理結構，完善內控機制，夯實管理基礎，從管理機制上實現自我糾偏、自我約束和自我規范，以內生動力支持自身的可持續發展。積極轉變發展方式，立足現狀、著眼長遠，走內生驅動、創新發展的道路，切實增強服務能力，提升管理能力和金融創新活力、為農商行持續發展奠定堅實基礎，努力成為經濟社會發展的重要組成部分。

二、推進業務結構轉型，服務經濟轉型升級

一是全力做好傳統業務。密切關注利率市場化的影響，及時調整定價和負債業務策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統存款業務服務，存款市場份額每年遞增0.8個百分點；發揮網點、人員、服務優勢，培育“三農”、小微企業低成本優質客戶群體，實現貸款戶存款結算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80%的流動性負債的合理增長。優化信貸資產結構，服務經濟轉型升級，加大“三農”、小企業、轉型升級重點產業信貸投放，確保農戶個人貸款占比不低于20%，“三農”、小微企業貸款占比不低于70%，新興產業貸款增速達5%，奠定信貸結構轉型基礎；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進新的戰略投資者和稅后凈利補充資本金等多元化的資本補充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%；穩步拓寬資產負債業務渠道，資產、負債業務實現平穩較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續穩步提高。

二是大力發展電子銀行業務。把發展電子銀行業務放在重要位置，加大電子銀行渠道建設，加快離行式自助銀行的布點向鄉鎮及小微商戶布放POS機具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務，重點發展24小時自助服務銀行、離行自助轉賬匯款終端、ATM機具、存取款一體機的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區、重點鄉鎮的自助終端投放數量，在行式自助服務機具營業網點覆蓋率100%，行政村覆蓋率100%，有效地將低端客戶小額存取、轉賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，逐步構建較完整的電子銀行產品體系和實用高效、適應不同地域、覆蓋全部自助銀行設備及經營管理模式的業務制度體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網點業務經營轉型。

三是加快發展中間業務。推進業務結構轉型，大力發展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業務，每年創新2-3個中間業務產品，中間業務收入每年遞增20%。做大傳統中間業務規模，不斷豐富新興中間業務產品種類，使其與資產、負債業務共同成為銀行發展的主要業務線。把中高端個人客戶群體、優質小企業客戶群體作為目標客戶，大力拓展傳統業務市場下的個人零售業務市場，開發針對性的投資、理財業務以及個人綜合貸款、個人創業貸款等信貸業務，達到“以資產業務發展帶動負債業務發展”的良性循環。

三、推進組織架構轉型，搭建現代金融企業管理模式

一是完善公司治理結構。按照職責明確、相互制衡、協調運轉的要求，進一步完善“三會一層”組織架構，搭建決策、執行、監督信息對稱的平臺。加強董事會決策機制建設，建立董事會專門委員會工作評價機制，引導專門委員會正常開展工作，確保決策、執行、監督信息對接到位。加強決策執行機制建設，進一步完善授權管理體系，前移董事會對經營層執行決策的監督關口，保證經營管理工作高效有序運行。加強行長室執行機制建設，根據發展戰略、目標規劃、經營管理需要，對職能部門進一步合理規劃、調整，對營銷、風險和運營職能進行橫向集成，成立風控中心、放貸中心、聯合辦公機制、會辦機制，形成扁平化、垂直化、專業化的組織架構，提高機構運營效率和服務效能。

二是加強經營管理標準化建設。圍繞戰略轉型重點和流程管理規劃，以制度建設為先導，以強化內部控制和執行力為保障，對外引進吸收相關行業的制度標準，對內提煉適合自身特點的體系標準。以信貸流程再造為突破口，對信貸業務流程進行再造分析，將銷售客戶、服務客戶的任務集中由客戶經理和柜員承擔，市場調研、風險評估和貸款審批、產品和行業研究支持等由后臺集中處理。結合客戶對銀行的貢獻、未來發展前景、貸款需求等指標制定嚴格的標準，創新客戶關系管理系統、信貸管理輔助系統、遠程集中授權系統以及外包管理系統和審計稽核管理系統，建立涵蓋運行、管理、營銷、監督全過程的管理標準化體系，突出客戶服務、產品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，形成“反應靈敏、目標明確、面向市場、面向客戶”的業務前臺；“防控靠前、監督有力、預警有效、反饋及時”的防控；“評價到位、整改全面、問責嚴格、執行有力”的管理后臺。

三是推進風險管理架構轉型。建立與發展規劃、資本實力、經營目標相適應的全過程、全方位的風險管理體系，實現從單一風險管理向全面風險管理轉變，從分散風險管理向集中風險管理轉變。加強資產風險管理，建立大額貸款限額監測制度，單一行業授信集中度限額管理制度、集中度風險監測、考核以及提示制度，實行總量限額控制、實時監控、考核、風險提示和動態調整。加強操作風險管理，推進合規管理體系長效機制建設，切實增強全員依法、合規經營意識；加強并健全二級中心建設，建立并發揮賬務監督中心、遠程監控中心、清算中心、貸款審查中心等非現場監督作用，充分發揮財務、審計、信貸集中檢查效應，開發自己的風險預警系統，做好風險管理的基礎工作，全面提升風險控制能力。

四、推進經營方式轉型，實現理性協調發展

一是從傳統業務品種競爭向創新業務產品競爭轉變。一方面有效整合現有產品和服務，創新信貸管理輔助系統，對所有信貸類業務資料進行計算機管理，實現無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統業務競爭力。另一方面從為目標客戶特別是戰略客戶的生產、經營、資本擴張、資產運作甚至整個產業鏈提供全面金融產品和服務的角度，創新客戶關系管理系統、理財業務管理系統，科學地進行客戶關系分析，構建客戶關系網，提示客戶風險度，分析客戶貢獻度，識別優質黃金客戶及潛在客戶，實現客戶理財資金的自動歸集及到期本息的發放；對不同客戶類型進行分類，實現差別化服務，提高客戶忠誠度及銀行認知度。

二是從存款規模的考核向資產收益率的考核轉變。改變網點、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產收益率為重點的科學考核體系。適時引入資本約束的經營發展觀，以經濟增加值作為核心指標，對各個利潤單元進行多維業績評價。推進管理會計體系建設，結合客戶的信用等級、客戶貢獻度，科學確定產品價格，通過內部資金轉移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網點經營目標考核，前臺營運部門比照網點經營單位考核。

三是從與大銀行搶資源向發展自身優勢特色業務轉型。圍繞普惠型農村金融服務要求，縱深推進“快付通”，實現農村金融便民服務行政村“村村通”向自然村“村村通”的發展，促進實現農民金融公共服務的均等化；圍繞農村經濟轉型升級試點要求，在農業特色化、產業化、農業園區、農村基礎設施、小城鎮建設等規?；谫Y領域，在現代農業龍頭企業、農民專業合作組織和職業農民等專業融資領域，創新信貸金融產品，拓寬服務觸角，延伸服務鏈條，發揮農村商業銀行的骨干和支柱作用；創新推出重點鄉鎮金融超市模式，提供銀行通用產品、銀行特色產品、小額貸款產品、擔保產品、融資租賃產品等融資服務，在切實解決農戶、農村青年創業、農村居民消費等貸款難問題上，發揮農村商業銀行作為農村金融產品的推廣者和農村金融層次提升的引導者作用。

五、推進服務方式轉型，提升地方金融服務地方經濟發展的質量和水平

一是推進網點規劃轉型，提升網點服務水平。堅持“超前規劃，合理布局，搶占先機，著眼長期”原則，把握“新建”和“調整”兩條主線，加快網點重構布局和低效網點調整改造進度，優化調整網點形態結構，強化網點精細化服務管理。打造社區銀行，專注社區內的金融服務，利用有限的資源為社區優質中小企業和中高端客戶提供高質、高效及個性化、專業化的服務。推進中小企業專營機構及專業網點建設，打造區域中小企業“一站式”金融服務平臺，設計中小企業信貸業務決策流程，針對客戶類型、業務品種和風險程度差異，實行評級、授信、用信同步辦理，實現“一次調查、一次審查、一次審批”的業務流程，不斷提高中小企業業務的專業化、規范化和精細化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理財經理，負責對高端客戶的營銷，在總結和提高的基礎上，力爭5年后設有理財工作室的支行達50%。

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一、對經濟增加值的再認識

EVA起源于對收益理論的研究，發展于數理金融的價值評估，成就于企業管理的實踐推動，是經濟學、金融學、管理學不斷發展的結果。商業銀行引入EVA管理方法有以下優點：一是它體現了銀行價值最大化的要求。EVA強調在計算企業利潤時，必須考慮資本的機會成本，在資本收益中扣除資本成本，以評價企業實現的真實收益，有效地把所有員工的行為統一到實現企業財富最大化的根本目標上來。二是它超越了傳統財務業績指標評價的諸多不足。傳統的以會計利潤、凈資產收益率、現金流量等單純的財務指標在評價企業的經營業績時，沒有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實狀況和資本運營的增值效益，更無法衡量企業的未來情況和發展預期，反而會成為經營者行為短期化、沒有長遠的企業戰略的源頭。三是它是銀行提高發展質量、實現科學發展的有力抓手。EVA要求銀行首先強調發展，沒有一定的發展速度，談不上增長方式的轉變；其次要調整結構，專注優勢產業和優勢產品的發展，推動資金、技術、人才向價值貢獻度高的業務傾斜。再者，它貫穿銀行經營管理的全過程，推動管理向精細化方向發展，促進全面、可持續發展。

二、EVA在提升商業銀行價值創造中的意義和作用

在我國商業銀行實施EVA管理的作用主要體現在以下方面：

（一）促進商業銀行建立起以EVA為核心的業績評價機制

業績評價作為企業管理系統的重要組成部分，是發揮組織行為活動效能、健全分配體系、實現企業目標的關鍵。實施EVA管理要求銀行以價值為最終目標，形成EVA核心的績效考核指標體系。該體系由財務指標子系統、經濟資本成本子系統和其他指標子系統（包括業務發展指標）組成。由于EVA能考核機構、部門、業務、產品和客戶，實施EVA管理不僅要求建立以E-VA為核心的績效考核指標體系，而且還要求對部門、產品和客戶進行EVA評價，以便對部門、產品和客戶的價值貢獻作出評估，同時為業務決策和薪酬激勵提供參考。

（二）促進商業銀行轉變增長方式和優化經營結構，提升核心競爭力

一是實施EVA管理，能使管理者把重心轉移到企業的價值創造上，并在戰略制定和實施過程中能夠及時發現創造企業價值的業務和毀損企業價值的業務，努力改善經營結構，堅決壓縮和及時推出不屬于企業核心主業、長期回報過低的業務，在壯大業務的同時，積極推進增長方式轉變和經營結構優化，走可持續發展之路。二是實施EVA管理不僅可以甄別有核心競爭力的產品和業務，保留和發展資本回報率高的部門和產品，收縮和撤出回報率低的部門和產品，而且可以鍛造出富有價值創造能力和活力的管理團隊和執行團隊，促進銀行全方位核心競爭力提高。三是EVA管理著眼于企業的長遠發展，鼓勵企業的經營者進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，能夠杜絕企業經營者的短期行為，可以正確處理短期績效和長期績效的關系。

（三）推動商業銀行全面風險管理建設，實現差別定價和個性化服務

經濟資本反映銀行自身的風險特征的屬性，要求銀行切實加強全面風險管理。要求銀行采用信用風險內部評級法（IRB）、市場風險內部模型法（VAR）、操作風險高級計量法（AMA）等高級方法，結合宏觀經濟金融形勢和政策及自身經營實際，及時反映和計量風險；不斷強化風險識別模型的建立、修正和估值驗證，及早發現、識別和量化風險；及時總結風險管理經驗，強化同業研究，準確制定經濟資本配置系數和經濟資本成本，并由此確定產品定價，實現差別定價和個性化服務，搶奪市場話語權和定價權，在市場上占據有利地位。

三、深化EVA管理提高銀行價值創造力的途徑

EVA管理指標是考慮了風險因素的、超越效益管理的價值管理指標，因此提高經濟資本回報既要有綜合性，又要有針對性。

（一）更新價值觀念，在經營管理上牢固樹立價值創造的理念

通過對各級管理者和員工進行EVA知識培訓，提高對EVA理念的認同，形成一切財力資源的使用必須有利于增加EVA、一切人力資源的配置必須有利于創造EVA、一切管理工作的開展必須有利于改善EVA的觀念、文化與習慣。在工作中通過EVA考核，把價值創造的核心思想和意圖傳遞、貫徹到經營管理的各個環節，督促、指導、激勵各級管理者和員工努力創造最高的股東價值。

（二）突出價值核心，在業績考核上建立起以EVA為核心的業績考核體系

一是將業務發展的戰略規劃和績效考核緊密結合，實現目標考核管理。通過行業和競爭對手的對比分析、從商業銀行運營角度發現價值創造變動因素分析、銀行創造價值的大小和效率分析等設定考核指標，實現對企業經營行為的正確引導。二是推進EVA管理制度的建設和應用。按照先易后難、先簡后繁的原則，先從法人貸款業務開始，將經濟資本管理和經濟資本回報評價逐步嵌入到客戶評級、客戶經理管理、信貸審批、資產定價、績效考評、網點評估、風險報告等業務流程中，以實現經濟資本與發展規劃、資源配置、風險管理、領導決策等各種經營管理活動的有效對接，并最終推廣到經營管理的全過程、全方位。三是建立經濟資本回報的激勵制度。以EVA為基準計算經營者獎金，激勵經營者從有利于公司的長期持續發展來規劃企業的發展計劃；確定各類產品應用的回報，強化對機構、網點和產品經濟資本回報的資源分配激勵；實現股東、管理者和員工三者利益在同一目標下的有機結合，達到整體利益最優，提升企業價值。

（三）優化信貸結構，提高信貸資產的經濟資本回報率

1.以結構調整為手段，通過降低經濟資本占有提高資本回報。一是優化信貸產品信用結構，主動退出信用等級低的客戶。結合經濟金融實際，搶抓政策機遇，提高優質信貸市場占比，突出信用等級高、回報率高的客戶，積極、主動退出信用等級低的客戶。二是調整貸款擔保方式結構，提高低風險貸款占比。積極提高擔保質量檔次，減少信用貸款比例，加快向抵押、質押方式轉變；注重利用組合擔保或多重擔保方式降低擔保系數，降低經濟資本配置。積極推進資產證券化，通過信貸從存量管理向流量管理轉變，節約資本占用。三是提高信貸資產質量，實現撥備成本和經濟資本占用雙下降。加大不良貸款清收轉化力度，加大貸款向上遷徙力度，降低資本占用，提高資本回報。四是合理選擇信貸品種，擴大經濟資本占用較低貸款比重。大力營銷貿易融資和票據貼現業務，積極拓展經濟資本配置系數低的銀團貸款和系統內聯合貸款，進一步發展個人住房貸款、個人商用房貸款和個人質押貸款，擴大此類經濟資本占用較低貸款的比重。

2.以提高議價能力為手段，通過提升資產總收益提高資本回報。在信貸政策框架下，對有定價權的貸款如小企業貸款等，要充分發揮話語權優勢，提高資產利潤率；對競爭較為激烈的貸款市場，要切實以資本回報高于資本成本為標準，確定利率下浮底線，努力維持利率不下浮或少下浮，同時積極通過該類貸款發展中間業務、以中間業務收入和低成本存款增加資產綜合收益。

3.以指標對比為手段，通過規劃和調配實現規模、效益和價值相互促進的良性統一。資本資源有限且有外部監管約束，經濟資本不可能無條件無限占用，在資本和信貸規模約束條件下，要實現價值優化，就必須強化信貸規劃，并運用資本回報指標逐一比較各項規劃方案，從中選取經濟資本許可、信貸規模恰當、價值最大的方案，落實經濟資本的相互讓渡和總體約束，實現信貸規模的有機調配和市場占有，鎖定效益和價值的預期目標，達到市場規模、效益和價值的良性統一。

（四）優化收入結構，拓寬提高經濟增加值的貢獻渠道

從價值創造的角度看，中間業務風險小，不占用銀行資本，在實務中，中間業務凈收入一般可直接視為經濟增加值，對于實現價值目標具有非常重要的意義。在經濟資本的約束下和銀行利差呈縮小趨勢的背景下，大力發展中間業務應作為商業銀行一項長期、重要的工作來抓。一是加強資產、負債、中間三大業務聯動以及公、私業務聯動。在營銷存、貸款產品的同時實行組合營銷、捆綁營銷，實現存貸業務與中間業務營銷相結合；對公業務和對私業務營銷相結合，品牌與產品營銷相結合；本、外幣營銷相結合，形成業務拓展的合力。二是加強產品創新，增加高附加值產品收入。在公司業務中，依托高素質的客戶經理隊伍和雄厚的公司客戶基礎，提供高增值的財務顧問、建設資金監管、造價咨詢等業務；在個人業務中，應針對高收入階層提供個性化、綜合化的理財服務和以優質客戶為目標的個人資產業務。三是完善中間業務利益分配與補償機制，協調主辦網點與協辦網點之間的利益關系，充分調動各網點發展中間業務的積極性和創造性，形成整體聯動效應。

（五）強化風險全面管理，實現收益與風險的優化組合，提高經濟增加值

分析風險現狀和結構，根據能夠承受的風險額度，綜合考慮市場環境變化和自身的經營狀況，調整資產結構，實現向低風險轉移，降低經濟資本配置系數。持續監測和評估非預期風險轉變為預期損失的期限長短、惡化程度，以確定應有的資本成本和合理的產品定價，搶占市場先機；開展以制度執行、流程執行為內容的內控文化建設，通過強化內控有效性建設和降低訴訟損失率等措施，提升內控案防水平，降低操作風險，減少操作風險經濟資本占用。

篇5

1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設情況及運行特點。

據調查，經過數月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機構也陸續開業。同時，按照規模、業務發展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網點劃分為郵儲銀行自營網點和郵政網點兩部分。其中郵儲銀行自營網點52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業務。郵政網點47個，在金融監管部門規定和合同約束范圍內，繼續辦理儲蓄、匯兌等基礎性金融業務。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業，41家支行正在開業的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續從事郵政儲蓄業務。據了解，郵儲銀行市縣分支機構分設后，在職能、業務和運行上呈現如下五個特點。

1.1人員交叉。

根據“人隨業務走、人隨崗位走、人隨網點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。

二類支行除行長以外人員和網點工作人員仍留在郵政企業，郵儲業務從業人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

1.2業務交叉。

本次改革雖然規定，所有金融業務均劃歸郵儲銀行統一管理，但郵政企業仍然要接受郵儲銀行委托，由各網點經辦儲蓄、匯兌、中間業務等基礎金融業務。

1.3職責交叉。

根據規定，郵儲銀行經其郵政集團授權之后，采取“一個機構兩個職能”的做法，對外稱為郵政儲蓄銀行，但在郵政企業內部保留原郵政儲匯部門的職能，負責對自營網點和郵政網點的金融業務進行統一指導與管理。

1.4管理交叉。

根據職責分工規定，郵儲銀行有權對郵政網點統一進行業務指導與管理，而郵政企業則根據自身需要從業務、財務部門抽調部分人員組成金融業務管理部，負責對郵政網點員工進行管理、培訓與考核，并落實郵政金融業務的發展、管理和市場拓展建設等工作。

1.5財務交叉。

分設方案規定，全部郵政金融業務收入列為郵儲銀行收入，其中郵政企業網點所形成的收入，要以適當形式由郵儲銀行支付給郵政企業。縣（市）級郵儲銀行分支機構不設立專職的財務部門（市分行雖設有財務部門但至今仍未開帳），人員工資、網點裝修改造等費用開支仍由郵政企業統一管理和支配。

2.管理權責不對稱，內控管理風險突出引發六大風險管理隱患。

2.1郵儲銀行市縣級分支機構對郵政網點的業務管理力度小、手段弱。

根據規定，郵政儲蓄銀行成立后，要對郵政網點的金融業務進行指導，并對郵政網點人員情況、開展業務情況和資金安全情況進行監督和檢查，對違規行為提出處罰意見。但由于郵儲銀行分支機構僅擁有一類支行人員和二級支行行長人事管理權，其他業務人員仍由郵政部門負責管理，權、責、利既不對等，也不明確，這種形式上的管理權不具有強制性，不僅不利于機構、人員和業務的統一協調管理，也給監管稽查帶來難題，造成職責不清，責任不明，無法步調一致，最終導致監管稽核意見難以跟進落實，風險管控措施難以執行到位。在郵儲銀行分設過程中，丹東市有52個網點劃歸郵政儲蓄銀行（其中11個一類支行人員、業務、收入等全部歸儲蓄銀行管理，41個二類支行僅行長和資產業務收入劃歸郵政儲蓄銀行）。47個作為銀行網點，仍屬于郵政局所有，其業務歸儲蓄銀行管理，但是機構、營業人員、收入等歸丹東郵政局，造成郵政儲蓄銀行對網點控制力偏弱問題，不利于業務的發展和風險的防控。同時，由于是兩家單位，檢查與管理工作中如何配合、對違規行為的查處及其整改措施的落實等問題，都讓郵儲銀行高管層左右為難，勢必影響內部控制管理力度。

2.2業務人員道德風險難以防控。

雖然分設方案規定，郵儲銀行負責制定郵政從業人員任職資格條件、人員配備標準、培訓要求和考核標準，負責對郵政從業人員任職資格進行審查，對不符合任職條件的人員提出撤換建議，但郵政儲蓄銀行市分行并不設立獨立黨委，而是歸在同級郵政一個黨委的領導下，且郵儲銀行市（縣）分支行行長僅是市、縣級郵政公司黨委的一個成員，這就使郵儲銀行一定程度上難對郵政企業的管理與人事安排提出反對意見，從而使相關機構人員安排等管理職責的執行力大打折扣。因沒有直接的人員任免權，沒有直接的監督和約束手段，只能建議，同時也得考慮郵政公司領導的意向和面子問題，自然對機構人員和負責監督難以到位。

同時，因人員數量的限制，很多郵儲網點的從業人員是從郵政匯兌、報刊發行等傳統郵政業務中分流出來的，沒有接受過金融業務知識的系統學習，也從未經過全面的金融業務培訓，對金融法規和金融業務不熟悉，不但在執行金融法規上缺乏連續性，而且還要按郵政企業的需要統一調配和使用，銀行對網點從業人員的道德風險掌控難度大，極易加大金融業務案件的風險隱患。

2.3管事不管人，操作風險難防控。

由于郵儲銀行二類支行只有行長一人的人事關系劃歸郵儲銀行，其他人員和網點的人員均為郵政公司員工或勞務人員，管事不管人，管理體制頗顯不順。

況且郵政公司內部目前已經成立金融業務管理部，負責對郵政網點和人員的管理工作。這樣，不但郵政儲蓄銀行二類支行行長對其員工的管理不順手，郵儲銀行對網點的業務管理也顯不順順暢。兩個部門的監督與管理，對郵政儲蓄員工和網點來說相當于有兩個婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管與都不管。同時，兩個單位都有對郵政網點的管理權，雖說有一定的職責不同，但郵儲銀行不是直管單位，無論是管理力度，還是管理手段和管理效果都沒有郵政公司的金融管理部強，且二者在經營理念、風險防范上會發生磨擦和沖突，既影響管理效果，也導致機構風險管控職責無法真正落實，員工操作風險難以防控。如郵政儲蓄銀行分設后，現金管理歸儲蓄銀行負責，然而，金庫的產權卻屬于郵政局，安全保衛、現金押運人員仍然屬于郵政局的職工，其工資獎金、福利待遇等均由郵政局控制，在工作中造成了現金管理與安全保衛的脫節，銀行對安全保衛、現金押運人員的控制力減弱，工作的主動權減小，對銀行現金安全形成了一定的風險隱患。調查還發現，有些郵政企業管理工作人員已經劃分到郵儲銀行任職四個多月，不再擔任郵政局方面的相關職務，但其個人印章等并沒有收回或進行必要的清理，仍在郵政企業使用。不出現案件則沒有什么，但若出現違規或案件，相關責任由誰來承擔就不好區分。

2.4財務收支不獨立，郵儲銀行“分家不管家”。

目前，對于剛剛成立的郵政儲蓄銀行來說，為了開展對公業務，大部分營業網點需要設施改造，同時還需開展銀行業務宣傳等工作，費用開支較大，但由于財務管理工作尚未獨立，仍捆在原郵政局一同管理和核算，財務收支被動不主動，“成家不管家”，極大限制了郵政儲蓄銀行業務工作開展的積極性和主動性。如中國郵政儲蓄銀行丹東市分行成立四個月來，雖然已經開立了財務賬戶，但沒有任何貨幣資金來源，職工開支、網點裝修改造等日常費用支出仍由丹東郵政局負責核批，財務支出需經同級郵政部門審查同意后方能支付。這種財務管理辦法在很大程度上制約了郵政儲蓄銀行初期發展需要，增加了基層郵儲銀行改造陳舊落后網點的難度，成為郵儲銀行成立后最為棘手的焦點問題之一。

2.5混崗作業問題突出，三級授權達不到管理要求。

授權，是指商業銀行對其所屬業務職能部門、分支機構和關鍵業務崗位開展業務權限的具體規定，商業銀行業務職能部門和分支機構以及關鍵業務崗位應在授予的權限范圍內開展業務活動，嚴禁越權從事業務活動。調查發現，目前郵儲銀行二類支行和郵政網點由于人員短缺因素的限制，混崗作業問題突出。如在一些基層的郵政網點，從業人員只有3-4人，支局長即是郵政業務負責人，也是郵儲業務負責人，即要管理郵政業務，又要對郵儲負責，因此很難達到銀行業務三級授權的管理要求。且因業務量少，人員不足，部分基層網點根本無法對郵政和郵儲業務人員進行合理劃分，只能混崗作業，使授權管理制度很難達到規定要求。

2.6部分基層網點設施不配套，難以適應銀行業務發展的需要。

根據規定，為節約資源，提高效率，市縣級郵政儲蓄銀行成立后，要繼續依托原有的機構網點開展經營工作，不允許擅自購買房屋或進行工程建設。但在郵政業務向金融業務轉型過程中，業務發展對網點設施的要求標準卻在不斷提高，因此很多舊的營業網點設施只能開辦郵政儲蓄業務，不能適應即將開展的對公業務，更不能滿足郵政儲蓄銀行的未來業務發展需要，在目前，這一現狀尚不能得到根本的解決。如丹東郵政儲蓄銀行已經接管的11家支行和正在審批開業的41家支行中，有的支行營業面積只有幾十平方米，員工只有3-4人，且相關安全保障和配套設施也十分落后和陳舊，因此很難適應郵儲銀行業務發展和轉型的工作需要。

3.做好郵儲銀行風險管控工作的幾點建議。

如何有效防范郵儲銀行這個新設機構的風險管理工作，是當前各級監管部門工作的重中之重。但由于郵儲銀行分設后仍存在職責定位不清、風險管控措施不實等許多現實問題急待加以解決，因此建議從體制改革、人員培養、內控建設等方面入手，落實必要的管控措施，推進郵儲銀行改革工作，努力把郵儲銀行建設成功能齊全、管理先進、服務一流的現代化商業銀行。

3.1明確責任，合理分工，推動郵儲銀行改革工作平穩發展。

郵儲銀行改革是我國金融體制改革的一件大事，事關經濟金融和穩健運行和平穩發展。首先，要在保持郵儲銀行和郵儲業務機構相對獨立的前提下，明確劃分各自的職能和管理責任，完善業務關系，理順管理體制，真正實現郵政與銀行人、財、物分家到位，責權劃分到位，機構和業務管理到位。如合理劃分事權，明確機構、人員、資金的風險管控職責和范圍，穩步推進郵政儲蓄專業分帳核算工作；恰當分配財權，讓郵政儲蓄銀行能夠及時根據需要盡快做好網點改造、固定資產的購建、業務宣傳等工作。其次，盡快制定和出臺郵儲業務機構的監管制度，明確郵儲銀行對機構的管理權限和范圍，并通過建立聯系人制度、聯席會議制度、定期報告制度等交流聯系機制，構筑暢通的信息交流渠道，及時傳遞組建改革工作中的信息動態，反映組建中存在的各類問題和矛盾，落實解決措施，確保郵儲改革工作平穩有序進行。第三，要搞好郵政部門和儲蓄銀行之間的協調工作，推動郵儲業務良性發展。如要明確金庫管理、現金押運、安全保衛等方面的責任、義務、收益等細則，協商解決現金管理中的風險問題；堅持誰的機構誰負責的原則，仍然由郵政部門負責管理的郵政網點，儲蓄銀行要與郵政部門簽訂業務協議，明確雙方責任。一旦出現問題，能夠做到責任清楚，查處追究到位等。

3.2通過各種形式大量招納和充實人才，提高員工隊伍素質。

銀行發展目標的實現，很大程度上取決于人才的開發和使用。郵儲銀行基層分支機構分設后，面臨著員工業務技能和金融知識匱乏，能力相對低下等現實情況，因此著力提高員工業務素質和各基層銀行領導班子知識結構建設是迫在眉捷的。首先，要有重點、有計劃、有步驟地組織、培養適應現代經濟發展需要的現代金融人才，改善金融員工的知識結構組成。如建立固定的學習時間，集體學習新知識，選拔重點人員進行專業培訓等。其次，應根據實際需要，通過招聘應屆優秀大學生等方式增加專業人才，提高員工隊伍整體素質。

第三，招聘其它專業銀行具有豐富管理經驗的高級管理者。這部分人員有豐富的工作閱歷，能在最短時間內進入工作角色，可為郵儲銀行有序發展奠定堅實基礎。第四，聘用金融機構精簡下來的優秀人員。這部分人員基層經驗豐富，年齡約四五十歲左右，可以通過傳幫帶等方式，帶動和培養郵儲銀行員工盡快熟悉和掌握銀行業務技能和相關法律規定，提高郵儲銀行員工的綜合素質，及時適應郵儲銀行業務發展的需要。

3.3著力強化稽核監督工作建設，建立有效的風險預警和化解機制。

當我們強調要將單純的事后監督變為事前、事中、事后全方位監督控制時，風險預警機制是必不可少的。因此，建議在郵儲銀行組建初期，首先要致力于稽核監督機構建設和稽查隊伍建設，并以電子稽查系統為依托，以常規檢查為基礎，以專項檢查為重點，以突擊檢查為輔助，加大業務檢查、稽核檢查的深度和廣度。在常規檢查中，要注重點面結合，檢查內容和頻次不得少于上級行的統一要求；在專項檢查中，要突出重點，緊緊抓住制度建設和落實、資金管理業務等關鍵環節，進行深入的檢查，并進行跟蹤，促進整改；在突擊檢查中，要結合實際問題，進行有針對性的現場稽查。“有法必依、執法必嚴、違法必究”，通過檢查和思想教育改變從業人員思想麻痹、風險意識淡薄的現狀，提高其對風險的識別和防控能力。其次，要健全風險管理組織機制，培養從業員工良好的操守。銀行業機構操作風險和違規案件，都是由機構內部人員的不當行為，甚至是不良行為造成的。因此，郵儲銀行在成立之初，一定要賦予分支行風險管理部門一定的管理權限，從組織上保證風險監管與控制的暢通與高效性。要確立最高標準的職業操守和價值準則，按照“一項業務一本手冊、一個流程一項制度、一個崗位一套規定”的要求，完善各專業內控管理辦法和規則，規范各項業務操作程序。要明確員工行為準則等合規指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的；哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的，是機構所禁止的，促使銀行員工養成良好的行為習慣，實現全員主動合規，形成良好的合規文化氛圍。第三，要嚴格落實案件防范工作責任制，從事后檢查向過程監督延伸，努力從制度和操作源頭遏制案件的發生。要按照銀監會操作風險“十三條”的要求，加強對柜員、基層支局、網點等重點部位、重點人員的監督管理；深入開展員工行為評價，嚴密監控排查出的高風險人員，嚴厲打擊各類職業犯罪；抓好支行專職檢查員、分行專業管理部門、監督中心以及稽核部的日常檢查監督和重點稽核，規范員工行為，努力把每一項業務過程、每一個業務操作環節、每一名員工的經營行為都置于嚴格的制度約束和監督之下，將各種違規行為和案件隱患都消滅在萌芽狀態。第四，要建立基層機構負責人的輪崗、強制休假和離崗審計制度，嚴格規范客戶經理和基層負責人日常操作程序。建立科學的干部考評機制，通過考評及時發現和糾正機構負責人在業務發展和管理行為上的偏差，讓“能者上、庸者下”的激勵約束機制發揮作用；加強對基層營業網點負責人離任、責任審計工作，提高基層營業網點內部風險控制效果和營業網點負責人內部控制盡職能力，促進營業網點規范內部控制和依法合規經營，及時消除內部監守自盜、重大違規和外部欺詐隱患。

3.4加強內控制度建設，細化操作環節，建設流程銀行。

篇6

【關鍵詞】巴塞爾協議Ⅲ 操作風險管理 資本充足率

一、當前我國商業銀行操作風險管理現狀

根據中國銀行業協會統計，截至2013年3月末，銀行業金融機構資產總額達到141.3萬億元。近五年來平均增長率為20%，我國銀行業進入快速增長時期。隨之而來的是各種市場風險，信用風險，操作風險，其中內部欺詐，違規管理帶來的操作風險尤其明顯。2010年中報數據顯示，中國的大中型銀行資本充足率均超過10%，核心資本充足率也在8%以上，平均撥備覆蓋率則是超過150%。這樣我國銀行的操作風險管理就有了很大的優勢。

巴塞爾協議將操作風險定義為不善或有問題的內部程序，人員及系統或外部事物所造成損失的風險。 我國銀監會的《商業銀行操作風險管理指引》就是采用了上述定義的原理并加以延伸。指出操作風險管理是指我國商業銀行按照《商業銀行操作風險管理指引》的要求，建立與銀行的性質、規模相適應的操作風險管理體系，從而有效地識別、評估、監控和控制操作風險的過程。

二、操作風險管理面臨的問題

（一）操作風險管理理念匱乏

在日常管理中，不能正確處理操作風險管理及業務發展、其他風險管理、全面風險管理的關系，有的部門甚至漠視操作風險，不能做到兼顧平衡發展。也有部門重視事后的管理，輕視事前的防范；重視個案的查處，輕視全面的分析。

（二）內部控制管理機制不完善，風險管理執行力弱

我國商業銀行的內控還不能完全防范和化解操作風險，不能滿足銀行審慎和銀行業監管的需求。同時風險管理人員數量較少，缺乏專門的操作管理部門，精通風險管理的理論和風險計量的專業人才更是稀缺。且我國商業銀行一般采用總分行制度，從總行到網點會經過三至四個層次，這樣的多級管理也增加操作風險的管理難度。

（三）操作風險管理方法落后

我國商業銀行的管理長期以來以定性分析為主，主觀性較強。在合規分析和違規檢查方面，缺乏量化分析，在風險識別、度量、監測等方面科學，客觀性不夠；而此時國際上已經開始大量運用數量統計模型。在內部審計方面，國內主要依靠內部審計，而國外大型銀行即使自身內部審計能力很強，還是會聘請權威的外部審計機構對自己審計。國外先進的銀行信貸業務主要依靠電子信息傳遞，從信貸員信息的錄入到信貸經理的最后審批，到操作風險審計監督，主要都是通過電子化手段。而我國商業銀行電子化手段的不足，目前很多業務仍然通過人工填寫的表格信息來傳遞，造成管理效率的低下。

三、操作風險管理建議

（一）充分利用巴塞爾協議Ⅲ的過度期，完善風險監管體系

巴塞爾協議Ⅲ是在巴塞爾協議Ⅱ的基礎上對監管內容與監管方式不斷發展和完善。通過建立方便有效的風險識別、計量、控制、緩釋和匯報流程，完善不同類別風險的管理和信息披露等工作，構建一個全面的風險管理體系。而巴塞爾委員會規定巴塞爾協議Ⅲ實施的過渡期為2013—2018年，共五年時間。即說明從今年開始我們已經在執行巴塞爾協議Ⅲ，在此期間，穩步推進我國商業銀行風險管理體系在監督方式、監督標準、風險計量方面的工作，積極達到巴塞爾協議Ⅲ的相關準則要求，與國際接軌。

（二）構建整體的操作風險管理框架

從先進銀行管理經驗看，綜合、整體的操作風險管理框架是進行有效管理操作風險的基礎。該框架的主要內容是信息技術風險管理、項目管理、新產品和新服務，并實現基本有效地操作風險管理循環，特別是對一些采用高級統計量的大型銀行，更要在分權式管理和數據資源方面有所特破。

（三）操作風險管理和銀行經營業績結合

很多大型銀行都試圖在新資本協議的框架下用更復雜的方法來實現杠桿的最大化。畢馬威（KPMG）認為，在大型商業銀行將風險管理當潛在優勢來源時，進行戰略規劃必須考慮組織風險態度與風險容忍度，如何平衡潛在收益與預期和非預期的損失等因素，時時將銀行的經營業績與操作風險管理結合，讓二者平衡發展。

（四）強化監督檢查

監督管理部應施以風險管理為核心的審慎監管措施，充分利用各種資源評估授權機構的風險特征，并在業內對監管結果匯總，進而提示整個行業的風險。為此，監管部門可以要求銀行相關部門對操作風險進行前瞻性的風險測試，來預測可能發生的損失情況。同時在計量方法交叉使用的情況下產生的監管套利和資本要求不審慎等問題，監管部門可以在縱向和橫向兩方面監管。在縱向上用不同方法交叉使用算出資本要求與單一方法計算出來的資本要求加以比較，找出差異確定標準。在橫向上把混合法下的資本要求同其他方法的同類銀行資本要求比較，確定其是否審慎穩健。

參考文獻

[1]徐學鋒.中國商業銀行操作風險管理績效評價[J].中南財經政法大學學報，2009（06）.

[2]王兆星.國際銀行監管改革對我國銀行業的影響[J].國際金融研究，2010（3）.

篇7

信用卡業務作為金融業的一項新興業務，正以迅猛之勢在國內發展。在為公眾提供“無擔保、無抵押、無指定用途的個人小額消費信貸服務”的同時，信用卡業務也為促進消費、拉動內需做出了積極的貢獻。然而，信用卡透支利率偏高制約著循環信用的使用。

目前，我國公眾用于衣食住行等生活必需品的消費支出比例仍然過高，且生活性消費支出系剛性需求。因此，如果國家鼓勵通過信用卡產業的發展促進和帶動社會零售消費額增長，那么，過高的透支利率已成為主要的制約因素。

從國際市場看，信用卡年透支利率基本在18％以上，但對于人均GDP僅3000多美元（2008年統計）的一個國家的公民來說，確實偏高。在美國，使用循環信用的客戶占總用戶的50％以上，麥肯錫曾作過的調研結果表明：在中國僅有14％的持卡客戶使用循環信用。根據國際經驗，經營狀況良好的信用卡公司，其客戶使用循環信用產生的利潤可占信用卡收入的2/3。但是，當前人們普遍認為透支利率過高，循環信用使用人數較少是導致國內信用卡發卡行不能盈利的重要原因之一。因此，持卡人期望降低信用卡透支利率，經營者也在呼吁信用卡透支利率市場（個性）化。通過降低信用卡透支利率和實行信用卡透支利率市場化，進一步促進國內消費的增長和循環信用的使用是央行和發卡行要深入研究的主要課題。本文就降低信用卡透支利率和信用卡透支利率市場化問題進行初步探討。

一、降低信用卡透支利率的迫切性。

1.信用卡促進消費增長的作用日益顯著。

據媒體披露，2009年1～5月我國的社會消費品零售總額同比增長了15%。在這個過程中，銀行卡作為一種便捷的支付工具對促進消費增長發揮了重要作用。目前，銀行卡已經滲透到經濟生活的方方面面，成為居民消費時使用最頻繁的支付工具。據央行統計，目前全社會消費品零售總額中已有30%以上是用銀行卡進行支付的，而北京、上海等一些大城市的這一比例更是接近或達到了50%，成為銀行卡消費支付的主力軍。銀行卡的普及使用不僅有助于降低支付體系的交易成本，同時由于其便利和快捷的特性更有助于消費者做出購買決策，消費行為會更加活躍。尤其是信用卡具有短期消費信貸的功能，在特定條件下能夠促使持卡人將潛在的消費需求轉變為現實的消費需求，對消費的拉動效應十分明顯。

2.剛性的透支利率限制了發卡行的自主定價和個性化服務。

持卡客戶的用卡頻率、交易金額、還款以及對發卡行的貢獻度都存在著較大的差異，而任何人使用循環信用時的貸款利率都相同，這在一定程度上抑制或打擊了優質客戶的積極性，并影響了優質客戶的忠誠度。透支利率的剛性導致了發卡行風險定價模型的失效，同時，由于行政法規等各方面的限制，發卡行無法根據客戶的貢獻度自行定價。因此，發卡行希望能夠獲得一定的自主定價權，使一些貢獻度高的客戶可以享受到優惠的透支利率以及與之相關的配套服務。

3.客戶對高利率反響強烈。

很多客戶向媒體或者監管部門反映：因為“部分還款、全額計息”的規定使得選擇循環信用的客戶負擔的貸款成本過高，導致其產生逆反心理甚至拒絕償還貸款，一些發卡行也不得不在接到客戶的投訴后進行減免。此外，一些客戶在投訴時非常氣憤：賣（發）給我卡時沒告訴我，要知道利息這么貴我就不辦了！也有的客戶在投訴時說：我是在替沒有償還能力的子女還款，但經濟能力有限，只能承擔本金部分，“額外”的利息實在負擔不起，否則連本金也不還了！這類客戶使得發卡行處于尷尬境地。

二、信用卡透支利率市場化改革的主要意義。

我國自1996年開始利率市場化改革進程，十幾年來央行累計放開、歸并或取消的本外幣利率管理種類超過100余種。隨著金融機構改革和利率市場化的穩步推進，央行應進一步授予金融機構利率定價自，完善利率管理，并通過央行的間接調控，引導利率進一步發揮優化金融資源配置和調控宏觀經濟運行的作用。

目前，國內信用卡透支利率仍然按照十年前央行頒布的《銀行卡業務管理辦法》中規定的日息萬分之五實行，對透支后未清償部分以月為單位收取復利（年息18%以上）。這種“大一統”式的規定既未像其他貸款利率一樣賦予商業銀行自主定價的浮動區間，也未明文限定“全額計息”。雖然當前各家發卡行均已通過“分期付款”、“賬單分期”等形式規避了這一價格管制，但是由于“名分”認知、客戶定位和業務便利性等原因，信用卡透支融資并未獲得廣泛的推廣，相關服務并不充分。全球金融危機以來，央行已先后5次降息，但獨有信用卡利率“巋然不動”。而在歐美等海外市場，信用卡利率已伴隨各國央行的降息行動而逐步下調（信用狀況符合規定的持卡人所享有，由商業銀行自主定價）。據媒體報道，自金融危機以來，美國部分優質持卡人信用卡利率已下降50%左右。在臺灣，花旗（臺灣）銀行近日宣布對符合條件的“卡友”調降其信用卡循環信用年利率，由原12.99%～20%調整為11.74%～18.75%。因此，央行適時放開信用卡業務的利率管制，推動信用卡透支利率市場化是信用卡產業發展的必然，同時也會為促進消費、拉動內需，推動信用卡產業快速發展產生積極意義。建議將信用卡透支利率市場化的出臺時機和相關配套措施納入央行當前研究的重點課題之一，組織專人深入調查、認真研究。

1.信用卡透支利率及產業基本分析。

（1）信用卡產業的經營核算。

信用卡產業成本一般包括管理成本、資金成本、營運成本、作業成本、營銷成本、風險成本等。在信用卡業務發展初期，透支利息、年費、手續費收入是信用卡業務的主要收入來源。以上收入需要完全覆蓋信用卡經營成本，繼而盈余才能產生經營利潤。

（2）透支利息收入應成為信用卡業務的主要收入來源。

①國內信用卡市場年費收入日趨減少。由于市場培育不足，眾多持卡客戶習慣了低費甚至免費的服務，普遍對信用卡從幾十元到百元甚至數千元的年費有較大的排斥。加之市場無序競爭不斷升級，免年費或者彈性年費政策基本成為各行挽留客戶的重要競爭手段。

②商戶回傭收入逐日下滑。據麥肯錫的調研表明：中國目前的商戶回傭率與歐美國家相比要低30％～50％，并且在收單市場近乎殘酷的競爭下仍然面臨繼續下降的壓力。歐美國家平均的商戶回傭率大約在1.8％～2.2％，而國內各收單行的商戶回傭率幾乎都在1%以下。顯然，發卡行、收單行的回傭收入已無法覆蓋資金成本與營運成本。

③持卡人對使用循環信用并合理付息有需求。隨著用卡普及程度的提高，使用循環信用的客戶群體逐漸增多，并帶動透支（循環）利息收入的增加，循環信用必然是信用卡產業的經營重點和主要收入來源。以招行2009年半年報有關數據為例，截至2009年年中，招行信用卡計息余額占比由上年末的37.34%上升至37.95%，信用卡循環信用使用客戶占比為23.38%。這些數據顯示出，使用循環信用的持卡人在逐漸增多，透支利息收入也在相應增加。而發卡行只有通過細化經營，擴大循環利息收入，才能基本覆蓋其經營成本，實現盈利。

（3）透支利率非市場化服務缺乏競爭力。

根據目前大多數發卡行的計算機系統對透支利息計算方式的設置，只要信用卡持卡人在還款時未全部清償透支款，就會被計收透支利息，連續兩次以上未歸還最低還款額即被視為違約。在實際生活中常會出現由于對信用卡透支利息計算規則不熟悉而在某一時點未全部歸還透支款，被收取過高透支利息的事例。甚至僅差幾分錢未還清，而被收錄進個人信用記錄，導致客戶無法享受房貸7折利率優惠待遇而郁悶無比的報道（詳見2009年2月9日四川新聞網-成都商報“關注你的信用報告：少還6分錢需多付利息1.59萬”）。這雖然是個極端的例子，但也從一個側面反映出發卡行在透支利息的計算方面尚有不完善、不科學，以及透支利率相對偏高、共性化服務缺乏競爭力等問題。

2.現行的透支利率政策束縛了信用卡產品的個性化。

客戶對發卡行的貢獻具有極大的差異性，而付出的貸款成本卻無任何差別，這就造成一些持卡客戶的用卡積極性受挫，逐漸減少了對某一信用卡品牌的依賴程度，進而使發卡行損失客戶、收入下降。為此，發卡行不得不想方設法地挽留客戶，送禮物、贈積分、免費用、返禮券等，不斷推出各種激勵措施吸引和挽留客戶，也不得不經常“踩線”經營。

3.單一的透支利率政策易導致市場的無序競爭。

國內各發卡行的信用卡業務基本沒有實現完全的獨立核算，仍然在依托母體銀行運作，難以清晰地對信用卡產品進行投入產出分析，劃分或界定某一產品的盈虧情況。為了規避監管，一些銀行實行“迂回”經營，靠“繞行”策略、打“球”來豐富自己的產品功能并作為與同業的競爭手段，以提高信用卡產品的收入，降低各種成本。比如，通過分期付款收取手續費的形式降低貸款利率（一般6期為3.6%左右，12期為7.2%左右，24期為15.6%左右）；以“萬用金”、“財智金”、“現金分期”等為名目的低利率現金貸款（因不同客戶而異，約7%～12%，普遍低于信用卡循環信用利率）來規避監管。

為了解郵政儲蓄銀行市縣分支機構成立后的風險管理情況，規范郵政儲蓄銀行業務有序發展，近日，筆者對郵政儲蓄銀行丹東分行分設后相關運行情況進行了專題調查。調查發現，由于體制不順、職能交叉、職責不清，郵儲銀行市縣級分支機構成立后風險管理工作出現責權約束失衡，操作風險難以防控等六大苗頭患，應引起關注。

1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設情況及運行特點。

據調查，經過數月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機構也陸續開業。同時，按照規模、業務發展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網點劃分為郵儲銀行自營網點和郵政網點兩部分。其中郵儲銀行自營網點52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業務。郵政網點47個，在金融監管部門規定和合同約束范圍內，繼續辦理儲蓄、匯兌等基礎性金融業務。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業，41家支行正在開業的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續從事郵政儲蓄業務。據了解，郵儲銀行市縣分支機構分設后，在職能、業務和運行上呈現如下五個特點。

1.1人員交叉。

根據“人隨業務走、人隨崗位走、人隨網點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。

二類支行除行長以外人員和網點工作人員仍留在郵政企業，郵儲業務從業人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

1.2業務交叉。

本次改革雖然規定，所有金融業務均劃歸郵儲銀行統一管理，但郵政企業仍然要接受郵儲銀行委托，由各網點經辦儲蓄、匯兌、中間業務等基礎金融業務。

1.3職責交叉。

根據規定，郵儲銀行經其郵政集團授權之后，采取“一個機構兩個職能”的做法，對外稱為郵政儲蓄銀行，但在郵政企業內部保留原郵政儲匯部門的職能，負責對自營網點和郵政網點的金融業務進行統一指導與管理。

1.4管理交叉。

根據職責分工規定，郵儲銀行有權對郵政網點統一進行業務指導與管理，而郵政企業則根據自身需要從業務、財務部門抽調部分人員組成金融業務管理部，負責對郵政網點員工進行管理、培訓與考核，并落實郵政金融業務的發展、管理和市場拓展建設等工作。

1.5財務交叉。

分設方案規定，全部郵政金融業務收入列為郵儲銀行收入，其中郵政企業網點所形成的收入，要以適當形式由郵儲銀行支付給郵政企業。縣（市）級郵儲銀行分支機構不設立專職的財務部門（市分行雖設有財務部門但至今仍未開帳），人員工資、網點裝修改造等費用開支仍由郵政企業統一管理和支配。

2.管理權責不對稱，內控管理風險突出引發六大風險管理隱患。

2.1郵儲銀行市縣級分支機構對郵政網點的業務管理力度小、手段弱。

根據規定，郵政儲蓄銀行成立后，要對郵政網點的金融業務進行指導，并對郵政網點人員情況、開展業務情況和資金安全情況進行監督和檢查，對違規行為提出處罰意見。但由于郵儲銀行分支機構僅擁有一類支行人員和二級支行行長人事管理權，其他業務人員仍由郵政部門負責管理，權、責、利既不對等，也不明確，這種形式上的管理權不具有強制性，不僅不利于機構、人員和業務的統一協調管理，也給監管稽查帶來難題，造成職責不清，責任不明，無法步調一致，最終導致監管稽核意見難以跟進落實，風險管控措施難以執行到位。在郵儲銀行分設過程中，丹東市有52個網點劃歸郵政儲蓄銀行（其中11個一類支行人員、業務、收入等全部歸儲蓄銀行管理，41個二類支行僅行長和資產業務收入劃歸郵政儲蓄銀行）。47個作為銀行網點，仍屬于郵政局所有，其業務歸儲蓄銀行管理，但是機構、營業人員、收入等歸丹東郵政局，造成郵政儲蓄銀行對網點控制力偏弱問題，不利于業務的發展和風險的防控。同時，由于是兩家單位，檢查與管理工作中如何配合、對違規行為的查處及其整改措施的落實等問題，都讓郵儲銀行高管層左右為難，勢必影響內部控制管理力度。

2.2業務人員道德風險難以防控。

雖然分設方案規定，郵儲銀行負責制定郵政從業人員任職資格條件、人員配備標準、培訓要求和考核標準，負責對郵政從業人員任職資格進行審查，對不符合任職條件的人員提出撤換建議，但郵政儲蓄銀行市分行并不設立獨立黨委，而是歸在同級郵政一個黨委的領導下，且郵儲銀行市（縣）分支行行長僅是市、縣級郵政公司黨委的一個成員，這就使郵儲銀行一定程度上難對郵政企業的管理與人事安排提出反對意見，從而使相關機構人員安排等管理職責的執行力大打折扣。因沒有直接的人員任免權，沒有直接的監督和約束手段，只能建議，同時也得考慮郵政公司領導的意向和面子問題，自然對機構人員和負責監督難以到位。

同時，因人員數量的限制，很多郵儲網點的從業人員是從郵政匯兌、報刊發行等傳統郵政業務中分流出來的，沒有接受過金融業務知識的系統學習，也從未經過全面的金融業務培訓，對金融法規和金融業務不熟悉，不但在執行金融法規上缺乏連續性，而且還要按郵政企業的需要統一調配和使用，銀行對網點從業人員的道德風險掌控難度大，極易加大金融業務案件的風險隱患。

2.3管事不管人，操作風險難防控。

由于郵儲銀行二類支行只有行長一人的人事關系劃歸郵儲銀行，其他人員和網點的人員均為郵政公司員工或勞務人員，管事不管人，管理體制頗顯不順。

況且郵政公司內部目前已經成立金融業務管理部，負責對郵政網點和人員的管理工作。這樣，不但郵政儲蓄銀行二類支行行長對其員工的管理不順手，郵儲銀行對網點的業務管理也顯不順順暢。兩個部門的監督與管理，對郵政儲蓄員工和網點來說相當于有兩個婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管與都不管。同時，兩個單位都有對郵政網點的管理權，雖說有一定的職責不同，但郵儲銀行不是直管單位，無論是管理力度，還是管理手段和管理效果都沒有郵政公司的金融管理部強，且二者在經營理念、風險防范上會發生磨擦和沖突，既影響管理效果，也導致機構風險管控職責無法真正落實，員工操作風險難以防控。如郵政儲蓄銀行分設后，現金管理歸儲蓄銀行負責，然而，金庫的產權卻屬于郵政局，安全保衛、現金押運人員仍然屬于郵政局的職工，其工資獎金、福利待遇等均由郵政局控制，在工作中造成了現金管理與安全保衛的脫節，銀行對安全保衛、現金押運人員的控制力減弱，工作的主動權減小，對銀行現金安全形成了一定的風險隱患。調查還發現，有些郵政企業管理工作人員已經劃分到郵儲銀行任職四個多月，不再擔任郵政局方面的相關職務，但其個人印章等并沒有收回或進行必要的清理，仍在郵政企業使用。不出現案件則沒有什么，但若出現違規或案件，相關責任由誰來承擔就不好區分。

2.4財務收支不獨立，郵儲銀行“分家不管家”。

目前，對于剛剛成立的郵政儲蓄銀行來說，為了開展對公業務，大部分營業網點需要設施改造，同時還需開展銀行業務宣傳等工作，費用開支較大，但由于財務管理工作尚未獨立，仍捆在原郵政局一同管理和核算，財務收支被動不主動，“成家不管家”，極大限制了郵政儲蓄銀行業務工作開展的積極性和主動性。如中國郵政儲蓄銀行丹東市分行成立四個月來，雖然已經開立了財務賬戶，但沒有任何貨幣資金來源，職工開支、網點裝修改造等日常費用支出仍由丹東郵政局負責核批，財務支出需經同級郵政部門審查同意后方能支付。這種財務管理辦法在很大程度上制約了郵政儲蓄銀行初期發展需要，增加了基層郵儲銀行改造陳舊落后網點的難度，成為郵儲銀行成立后最為棘手的焦點問題之一。

2.5混崗作業問題突出，三級授權達不到管理要求。

授權，是指商業銀行對其所屬業務職能部門、分支機構和關鍵業務崗位開展業務權限的具體規定，商業銀行業務職能部門和分支機構以及關鍵業務崗位應在授予的權限范圍內開展業務活動，嚴禁越權從事業務活動。調查發現，目前郵儲銀行二類支行和郵政網點由于人員短缺因素的限制，混崗作業問題突出。如在一些基層的郵政網點，從業人員只有3-4人，支局長即是郵政業務負責人，也是郵儲業務負責人，即要管理郵政業務，又要對郵儲負責，因此很難達到銀行業務三級授權的管理要求。且因業務量少，人員不足，部分基層網點根本無法對郵政和郵儲業務人員進行合理劃分，只能混崗作業，使授權管理制度很難達到規定要求。

2.6部分基層網點設施不配套，難以適應銀行業務發展的需要。

根據規定，為節約資源，提高效率，市縣級郵政儲蓄銀行成立后，要繼續依托原有的機構網點開展經營工作，不允許擅自購買房屋或進行工程建設。但在郵政業務向金融業務轉型過程中，業務發展對網點設施的要求標準卻在不斷提高，因此很多舊的營業網點設施只能開辦郵政儲蓄業務，不能適應即將開展的對公業務，更不能滿足郵政儲蓄銀行的未來業務發展需要，在目前，這一現狀尚不能得到根本的解決。如丹東郵政儲蓄銀行已經接管的11家支行和正在審批開業的41家支行中，有的支行營業面積只有幾十平方米，員工只有3-4人，且相關安全保障和配套設施也十分落后和陳舊，因此很難適應郵儲銀行業務發展和轉型的工作需要。

3.做好郵儲銀行風險管控工作的幾點建議。

如何有效防范郵儲銀行這個新設機構的風險管理工作，是當前各級監管部門工作的重中之重。但由于郵儲銀行分設后仍存在職責定位不清、風險管控措施不實等許多現實問題急待加以解決，因此建議從體制改革、人員培養、內控建設等方面入手，落實必要的管控措施，推進郵儲銀行改革工作，努力把郵儲銀行建設成功能齊全、管理先進、服務一流的現代化商業銀行。

3.1明確責任，合理分工，推動郵儲銀行改革工作平穩發展。

郵儲銀行改革是我國金融體制改革的一件大事，事關經濟金融和穩健運行和平穩發展。首先，要在保持郵儲銀行和郵儲業務機構相對獨立的前提下，明確劃分各自的職能和管理責任，完善業務關系，理順管理體制，真正實現郵政與銀行人、財、物分家到位，責權劃分到位，機構和業務管理到位。如合理劃分事權，明確機構、人員、資金的風險管控職責和范圍，穩步推進郵政儲蓄專業分帳核算工作；恰當分配財權，讓郵政儲蓄銀行能夠及時根據需要盡快做好網點改造、固定資產的購建、業務宣傳等工作。其次，盡快制定和出臺郵儲業務機構的監管制度，明確郵儲銀行對機構的管理權限和范圍，并通過建立聯系人制度、聯席會議制度、定期報告制度等交流聯系機制，構筑暢通的信息交流渠道，及時傳遞組建改革工作中的信息動態，反映組建中存在的各類問題和矛盾，落實解決措施，確保郵儲改革工作平穩有序進行。第三，要搞好郵政部門和儲蓄銀行之間的協調工作，推動郵儲業務良性發展。如要明確金庫管理、現金押運、安全保衛等方面的責任、義務、收益等細則，協商解決現金管理中的風險問題；堅持誰的機構誰負責的原則，仍然由郵政部門負責管理的郵政網點，儲蓄銀行要與郵政部門簽訂業務協議，明確雙方責任。一旦出現問題，能夠做到責任清楚，查處追究到位等。

3.2通過各種形式大量招納和充實人才，提高員工隊伍素質。

銀行發展目標的實現，很大程度上取決于人才的開發和使用。郵儲銀行基層分支機構分設后，面臨著員工業務技能和金融知識匱乏，能力相對低下等現實情況，因此著力提高員工業務素質和各基層銀行領導班子知識結構建設是迫在眉捷的。首先，要有重點、有計劃、有步驟地組織、培養適應現代經濟發展需要的現代金融人才，改善金融員工的知識結構組成。如建立固定的學習時間，集體學習新知識，選拔重點人員進行專業培訓等。其次，應根據實際需要，通過招聘應屆優秀大學生等方式增加專業人才，提高員工隊伍整體素質。

第三，招聘其它專業銀行具有豐富管理經驗的高級管理者。這部分人員有豐富的工作閱歷，能在最短時間內進入工作角色，可為郵儲銀行有序發展奠定堅實基礎。第四，聘用金融機構精簡下來的優秀人員。這部分人員基層經驗豐富，年齡約四五十歲左右，可以通過傳幫帶等方式，帶動和培養郵儲銀行員工盡快熟悉和掌握銀行業務技能和相關法律規定，提高郵儲銀行員工的綜合素質，及時適應郵儲銀行業務發展的需要。

3.3著力強化稽核監督工作建設，建立有效的風險預警和化解機制。

當我們強調要將單純的事后監督變為事前、事中、事后全方位監督控制時，風險預警機制是必不可少的。因此，建議在郵儲銀行組建初期，首先要致力于稽核監督機構建設和稽查隊伍建設，并以電子稽查系統為依托，以常規檢查為基礎，以專項檢查為重點，以突擊檢查為輔助，加大業務檢查、稽核檢查的深度和廣度。在常規檢查中，要注重點面結合，檢查內容和頻次不得少于上級行的統一要求；在專項檢查中，要突出重點，緊緊抓住制度建設和落實、資金管理業務等關鍵環節，進行深入的檢查，并進行跟蹤，促進整改；在突擊檢查中，要結合實際問題，進行有針對性的現場稽查?！坝蟹ū匾?、執法必嚴、違法必究”，通過檢查和思想教育改變從業人員思想麻痹、風險意識淡薄的現狀，提高其對風險的識別和防控能力。其次，要健全風險管理組織機制，培養從業員工良好的操守。銀行業機構操作風險和違規案件，都是由機構內部人員的不當行為，甚至是不良行為造成的。因此，郵儲銀行在成立之初，一定要賦予分支行風險管理部門一定的管理權限，從組織上保證風險監管與控制的暢通與高效性。要確立最高標準的職業操守和價值準則，按照“一項業務一本手冊、一個流程一項制度、一個崗位一套規定”的要求，完善各專業內控管理辦法和規則，規范各項業務操作程序。要明確員工行為準則等合規指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的；哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的，是機構所禁止的，促使銀行員工養成良好的行為習慣，實現全員主動合規，形成良好的合規文化氛圍。第三，要嚴格落實案件防范工作責任制，從事后檢查向過程監督延伸，努力從制度和操作源頭遏制案件的發生。要按照銀監會操作風險“十三條”的要求，加強對柜員、基層支局、網點等重點部位、重點人員的監督管理；深入開展員工行為評價，嚴密監控排查出的高風險人員，嚴厲打擊各類職業犯罪；抓好支行專職檢查員、分行專業管理部門、監督中心以及稽核部的日常檢查監督和重點稽核，規范員工行為，努力把每一項業務過程、每一個業務操作環節、每一名員工的經營行為都置于嚴格的制度約束和監督之下，將各種違規行為和案件隱患都消滅在萌芽狀態。第四，要建立基層機構負責人的輪崗、強制休假和離崗審計制度，嚴格規范客戶經理和基層負責人日常操作程序。建立科學的干部考評機制，通過考評及時發現和糾正機構負責人在業務發展和管理行為上的偏差，讓“能者上、庸者下”的激勵約束機制發揮作用；加強對基層營業網點負責人離任、責任審計工作，提高基層營業網點內部風險控制效果和營業網點負責人內部控制盡職能力，促進營業網點規范內部控制和依法合規經營，及時消除內部監守自盜、重大違規和外部欺詐隱患。

3.4加強內控制度建設，細化操作環節，建設流程銀行。

篇8

【關鍵詞】利率市場化；商業銀行；融產品定價；利率風險管理

利率市場化，顧名思義就是指政府完全或部分放棄對利率的直接管制，使利率由金融市場上資金的供求關系決定，按價值規律自發調節，從而引起其上下波動。同時，利率市場化并不排除國家的宏觀間接調控，即政府可以利用經濟手段在市場上間接影響資金供求狀況從而影響利率水平。利率市場化有利于提高社會資金資源的配置和使用效率，增加社會對金融服務的需求，促進整個銀行業的業務創新和發展。同時，利率的市場化促進了貨幣市場的發展，擴大了商業銀行資金的籌集和使用渠道，提高資金的使用效率，降低成本，有利于提高銀行經營的流動性和盈利性。但是，利率市場化會改變商業銀行的經營化境、經營效益、所面臨的風險以及決策的方式和手段等，由此也會帶來一些負面影響，如加劇同業競爭、縮小存貸利差影響盈利、加大業務風險等。

一、利率市場化對商業銀行的影響

（一）利率市場化加快銀行商業化和市場化進程。

可以預見，在利率市場化和金融競爭更趨激烈的環境下，只有具備現代商業銀行經營機制、管理水平和自我發展、自我約束能力的商業銀行才會在競爭中求得生存和發展壯大。相反，對于那些經營機制、管理體制不能做出適應性調整和競爭力不強的商業銀行而言，則會面臨著較大的轉軌風險，甚至有可能面臨倒閉或被兼并的命運。為此，商業銀行要適應市場化利率環境， 就必須進一步健全和完善以市場為導向的經營機制和管理體制，強化自主經營和自我發展，摒棄各種非銀行自身的發展目標，根據市場環境和內在條件切實制定和實施有利于銀行自身穩健經營和持續發展的經營目標，按照市場原則理性安排和從事經營管理活動，凈化經營職能，進一步向純粹的現代化商業銀行過渡。

（二）利率市場化改變銀行業的競爭方式和機制。

在利率市場化之前，商業銀行的存貸利率一般由中央銀行嚴格管制，商業銀行本身既沒有必要也不允許為其資金產品定價。在這種情況下，業銀行之間的競爭是趨同化的，價格競爭成為主要競爭手段。利率市場化以后，銀行可以根據不同的產品特點、資金成本、競爭策略、客戶價值、風險程度和目標利潤進行自主定價，銀行的競爭方式由原來的非價格競爭轉變為價格競爭，是否具有科學合理定價的能力就成為商業銀行能否獲得競爭優勢的一個十分關鍵的因素。

（三）利率市場化將使銀行“存貸利差”的贏利模式受到沖擊和挑戰。

雖然目前我國存貸利差水平并不低，但商業銀行的贏利水平卻并不高，說明我國商業銀行的贏利模式主要依賴于傳統存貸業務的利差收入。利率市場化會從兩個方面對商業銀行的存貸利差收益產生影響：一是在存款市場上的激烈競爭使存款利率上升， 資金成本將加大；二是在貸款市場上的激烈競爭會導致對優質客戶的貸款利率趨于下降，存貸款利差逐步縮小成為必然趨勢。特別是在過渡期內，作為贏利主要來源的實際利差縮小，資產質量短期內難以得到根本改善的情況下，如果不能有效降低經營成本，預計商業銀行的財務狀況可能進一步惡化，甚至可能出現行業性的利坡的現象。

（四）利率市場化加大了銀行的利率風險和信用風險。

利率市場化將大大提高利率波動的幅度和頻率，并使利率的期限結構復雜化，從而使商業銀行面臨一種新的風險形式即利率風險。利率風險是指金融市場利率波動通過存款、貸款、資金交易、投資等利率敏感性業務影響商業銀行收益、凈現金流現值和市場價值的可能性。同時由于發展中國家普遍存在金融抑制問題，利率市場化往往會導致被壓制的實際利率水平上升，實際利率水平上升之后，由于金融市場存在信息不對稱現象，會導致信貸市場的逆向選擇效應和逆向激勵效應，從而加大整體信用風險。

二、商業銀行應對利率市場化影響的策略

當前，商業銀行是在沒有經驗的條件下參與利率市場化過程的，由于法人治理結構不健全，銀行內部管理層次多，風險控制機制不完善，不良資產占比過高，利率定價和風險管理經驗缺乏等因素的影響，它們在利率市場化過程中面臨著較大的風險和挑戰。為此，商業銀行只有及早轉變經營理念，調整經營戰略，理順管理體制，改進風險管理，加快金融創新，培育競爭優勢，才能適應利率市場化改革的進程，保持穩定健康的發展。

（一）轉變經營理念， 全面實施以效益為核心的集約化經營戰略。

利率市場化改變了商業銀行單純依靠存貸利差和存貸規模擴張獲取利潤的條件。為此， 順應利率市場化改革的進程和趨勢，商業銀行必須轉變經營觀念，從根本上確立和實施以效益為中心的集約化經營戰略。現代意義上的銀行集約化經營，是指以銀行價值最大化為目標，以效益和質量提高為特征，采用科學管理技術和手段，對資源進行有效集中和配置利用，提高經營效益，尋求內涵式發展。對于我國商業銀行來說，要在利率市場化的條件下實施集約化經營戰略需要解決好四個方面的問題：（1）確立以效益為核心的經營管理目標和評價體系，著眼于銀行價值的最大化和資本收益率、資產收益率等效益指標的提高，銀行要全面強化對自身業務發展的區域、行業、機構網點、產品種類、客戶對象進行科學的效益核算和評價，特別是要建立健全分產品、分客戶進行細化核算和評價的體系，以效益高低作為評價集約化經營的基本標準。（2）要按照效益原則進行資源配置，將銀行的人力、財力和資金配置到效益較高的地區、行業、機構網點、產品種類和客戶對象中去，特別是要把銀行的業務資源集中到最具競爭優勢的產品和最具贏利性的客戶身上，把經營重點放到價值鏈中自身優勢最大的環節上，最大限度地優化資源配置，提高整體效益。（3）實施全面的成本管理策略，以整體的財務成本控制為著力點，科學確定核算單位和指標體系，實行分類成本核算，強化每個部門、機構和人員的成本控制意識，創立全員和全過程的成本管理模式，有效控制成本，不斷提高效益。（ 4）按照扁平化、矩陣式的管理原則，推行集約化管理模式，強化總行對業務的集中處理和對風險的集中控制，突出分支行的市場營銷功能，盡可能減少管理層次和機構，裁減冗員，優化勞動組合，在體制層面上實現資源的集中統一使用和優化配置，降低成本，提高組織運行效率和經營效益。

（二）調整業務結構， 積極推進經營與收益的多元化戰略。

從西方發達國家商業銀行的發展進程來看，隨著利率市場化機制的建立，都把目光盯在新興業務上。香港實施利率市場化以后，銀行業面對凈息差收窄、競爭加劇的壓力，通過調整業務結構、拓寬業務領域等手段增加贏利和提高競爭力，收到了明顯的成效。借鑒國際銀行業經驗，我國商業銀行必須正確分析和把握利率市場化對傳統業務結構和贏利模式的影響， 積極調整業務結構，加快金融創新，以實現經營和收益來源的多元化，具體可考慮四個方面的策略措施：（1）大力拓展中間業務，增加中間業務收益，降低對單一存貸業務收益的依賴。 （2）隨著經濟發展、國民收入分配結構的變化和市場的成熟，個人客戶的金融知識與理財觀念逐步提高且日趨理性化，對銀行產品與服務的要求越來越高，銀行零售業務也具有越來越大的發展潛力和市場前景。為此，我國商業銀行有必要將零售業務作為一項戰略性業務來發展，特別應充分重視風險較低的住房按揭、汽車貸款、、咨信、投資顧問和私人理財等個人金融業務的拓展。（3）通過加大以市場和效益為導向的金融創新，實現銀行產品結構的升級，提高傳統存貸款業務的贏利水平。（4）在合理確定客戶定位和優化客戶結構的基礎上實施全能化、綜合化服務策略。我國商業銀行在利率市場化過程中有必要將全能化、綜合化服務策略作為增加收益戰略的重要一環，通過整合業務流程、調整組織結構、完善客戶關系管理、提供電子銀行服務，充分滿足客戶方便性、個性化、多樣化的需求。通過全能化、綜合化服務，來提高業務附加值和綜合收益，實現收益來源的多樣化，增強經營的穩定性。

（三）積極推進利率風險管理體系建設。

就目前我國商業銀行的風險管理現狀及利率市場化的要求看，我國商業銀行在利率風險管理中要做好以下幾個方面的工作：（1）制定科學的利率研究與決策機制，實行以利率風險管理為中心的資產負債管理。由于利率風險的日益突出，西方商業銀行設有專門的組織-資產負債管理委員會- 通過制定出資產負債管理的目標、對利率變動方向和幅度進行準確研究預測，并由此確定該銀行所愿意承受的利率風險的限度-來管理利率風險。目前我國商業銀行雖然基本上建立了資產負債管理部門，然而由于當前所實施的利率管制政策，使得國內商業銀行的資產管理部門在管理中更加傾向于指標化管理。為此，國內商業銀行在利率市場化改革中，應注重加強對利率走勢、風險判斷的研究，以便充分發揮出資產管理委員會的管理職能。（ 2）建立起利率風險管理的基本流程。通常，利率風險管理的基本流程包括有識別、計量、處理和評價四個階段。為此，我國商業銀行應借鑒國際商業銀行在利率風險管理上的先進經驗，通過識別系統、計量系統、處理系統、評價系統的分析工具和分析模型的建立，使銀行達到將可能的利率風險限制在事先設定的范圍之內的利率風險管理目標。（3）積極推行利率風險管理工具的開發和運用。商業銀行在運用模型識別利率風險之后，需要根據具體情況調整資產負債表結構，縮小風險缺口或者通過運用衍生工具對沖利率風險。鑒于直接調整資產負債表比較困難，因此國際商業銀行通常采取的方式是利用金融衍生工具，如遠期利率協議、利率期貨和期權， 互換和互換期權、利率上限下限和雙期權等來規避風險。

（四）有效處理不良資產， 為應對利率市場化創造條件。

不良資產過多不僅嚴重影響到銀行抵御利率市場化風險的能力，而且深刻影響到銀行經營行為的理性選擇，導致過度的借貸和風險而使經營效率和效益低下。因此，為應對利率市場化的挑戰，我國商業銀行應該注意并加快其不良資產的處理，這個過程推進得越快，銀行可以按照市場利率進行理性化經營活動的空間越大。而且，通過加快不良資產的處理，有助于加深銀行管理人員對銀行業本質的理解，確立承擔風險和管理風險的意識。有效解決不良資產問題，除了必要的財政資金投入和吸引外來資金之外，更重要的是商業銀行應建立科學的不良資產管理體系，對不良資產按照不同階段的特征及其變化規律進行科學的分類，針對性地制定管理和處置策略，確保不良資產不受損失或把損失降低到最小的程度，以此改善資產質量，為應對利率市場挑戰創造有利條件。

參考文獻：

[1]黃金老：利率市場化與商業銀行風險控制，經濟研究2001年第1期.

[2]藍德彰（ John D. langlois ） ： 利率管制與風險定價，財經2003年3、4合期，2003年第5期.

[3] 武劍：利率市場化中的利率風險管理，財經科學2003年第2期.

篇9

關鍵詞:商業銀行;競爭力;金融創新

中圖分類號:F832.33文獻標識碼:A文章編號:1007-4392(2007)06-0034-03

目前,我國商業銀行已全面對外開放,與外資銀行將在同等的基礎上展開激烈競爭｡如何提高我國商業銀行的競爭力業已成為備受關注的問題｡

一､中外商業銀行競爭力現狀比較

商業銀行競爭力是一個銀行綜合實力的體現,其評價體系主要由盈利能力､流動性､安全性和成長能力構成｡本文以中國建設銀行､中國銀行､中國工商銀行等中資銀行和花旗集團､匯豐控股和渣打銀行等外資銀行為例,建立競爭力評價體系,分析中外商業銀行的競爭力｡

(一)盈利能力

分析銀行盈利能力通常有兩個主要指標:資產利潤率和資本利潤率｡從表1可以看出,中資商業銀行的盈利能力明顯低于外資銀行,資產利潤率差距更大｡中資商業銀行之所以盈利能力不強,一是因為其主要依靠存貸款利差來賺取收入,中間業務不多,盈利模式單一,利潤增長緩慢;二是成本控制能力不強,盲目求規模,求速度,非盈利資產占用過多,加上人員機構冗余,成本費用過高｡

(二)流動性

通過對表2的分析,發現中資商業銀行的存貸比率均值略低于外資銀行,但這并不表明中資銀行控制流動性風險的能力較強｡目前中資銀行處于宏觀調控的經營環境中,在存款準備金率逐步提高的預期､央行定向發行票據和窗口指導的作用下,他們降低了放款的沖動,因而存貸比率在降低｡

(三)安全性

選取三個中資銀行樣本的資本充足率雖然高于《巴塞爾協議》規定的8%的最低標準,但仍然與外資銀行有差距(見表3)｡充足的資本是銀行持續增長和信譽的保證,更是銀行彌補損失､規避風險的最后防線｡較低的資本充足率給處于競爭日益加劇環境下的中資銀行帶來風險｡此外,雖經過數次不良資產的剝離,中資銀行不良貸款比率仍遠遠高于外資銀行,這與中資銀行風險意識匱乏､評估手段落后､風險管理水平低直接相關｡

(四)成長能力

總體看,中資銀行的利潤增長率和主營業務收入增長率大大低于同期外資銀行,中資銀行的成長能力亟待提高｡加強業務創新,拓寬收入渠道,控制經營成本,提高盈利能力是中資銀行的當務之急｡

二､我國商業銀行競爭力的改善路徑

以上分析表明,我國商業銀行的競爭力與外資銀行相比還存在不少的差距｡為迎接外資銀行的全面競爭,確保金融安全,必須制定切實可行的､有針對性的策略來提高我國商業銀行的競爭力｡

(一)提高資本充足率,確保銀行穩健經營

我國的商業銀行特別是四大國有商業銀行長期在國家信用支持下實現資產迅速擴張,重規模輕質量,資本補充嚴重不足,導致資本充足率較低｡在WTO保護期之后,我國的商業銀行要按照國際慣例經營發展,較低的資本充足率對抵御風險､提高競爭力､實施國際化戰略十分不利,因此加強資本充足率管理,提高資本充足率是當前我國商業銀行的主要任務之一｡一是實施分子策略,即通過增加資本數量提高資本充足率｡要繼續推進我國商業銀行的股份制改造,引進戰略投資者,吸收外資､國有資本和民營資本等多種形式的資本入股,鼓勵有條件的銀行公開上市融資,壯大核心資本實力;結合自身條件,發行次級債務,并按照國際會計準則增加撥備,擴大撥備覆蓋率,補充附屬資本｡二是實施分母策略,即通過降低風險資產來提高資本充足率｡銀行應權衡收益和風險,在確保銀行盈利的前提下,主動縮減低盈利和非盈利資產的數量;通過調整資產組合配置,增加風險較低資產的比重,降低風險較高資產的比重,以降低風險權數;同時通過金融市場的避險工具及內部控制制度規避市場風險和操作風險｡通過提高資本充足率,維護公眾信心,防范銀行風險,保證銀行穩健經營｡

(二)強化風險管理,提高資產質量

商業銀行是經營風險的企業,其價值創造是要通過對風險與收益的全面有效管理來實現｡我國商業銀行在風險管理意識､風險識別水平､風險管理手段等方面都比較落后,而我國商業銀行資產質量低與此直接相關,加強全面的風險管理十分必要｡當前我國商業銀行面臨威脅最大的風險依次是信用風險､操作風險和市場風險｡商業銀行要提高風險防范意識,虛心學習借鑒西方先進銀行的風險評估和管理技術,建立能夠滿足《巴塞爾協議》內部評級法(IRB)要求的核心技術(包括違約概率PD､違約損失率LGD､違約風險暴露EAD､信用轉換系數CCF等的計算),設計風險值和風險調整匯報率模型,開發限額管理､壓力測試等組合風險評價工具和程序,提高對客戶風險､債權風險和組合風險的評估與管理控制能力;健全風險管理組織架構,制定風險控制工作流程,實行風險管理體系垂直化;根據資金交易帳戶和銀行帳戶的風險特點區別建立市場風險計量方法,對信用風險強調事前的獨立和專業化管理,對操作風險要健全前中后臺流程管理和內部控制制度;對市場風險要通過強化對宏觀經濟､政策的分析和運用市場化的對沖手段來防范｡

(三)積極推動金融創新,提高銀行競爭力

1.加快產品創新,拓寬業務渠道

銀行必須堅持以客戶群為中心的原則,以市場為導向,根據個性化的客戶需求設計差異化的產品和服務,推動銀行產品創新｡花旗銀行針對不同的市場環境設計出不同產品｡在不發達市場國家主要為美國跨國公司和當地企業提供現金管理､短期融資和外匯交易服務,對印度等國家的客戶還開辦銀團貸款､項目融資以及債券和零售業務｡在新興市場國家則提供更為復雜的證券業務､金融衍生品等服務｡而在發達市場國家則提供投資銀行､信托､證券､租賃和期貨等全方位的金融服務｡在種種不利因素的制約下,我國商業銀行的業務創新發展緩慢｡當前,應積極加快金融產品和服務創新｡要重點開拓中間業務,利用銀行的資金､網點､人才和信用等優勢,在不動用銀行資產的情況下積極擴大國際結算､保函､信用證､擔保､貸款承諾､保理､信用評級､資產評估､基金和債券代銷､基金托管､收費等中間業務,增加銀行收入｡要抓住居民財富增長和消費升級的有利時機,大力發展消費信貸和信用卡業務;要針對高端客戶創新有吸引力的理財產品｡要密切關注金融混業經營的動向,在資產證券化､理財投資､并購融資､投行業務等方面積極研究,早做準備,以便時機成熟迅速退出產品占領高地,提升銀行差異化的核心競爭力｡

2.開展組織創新,提高運行效率

自上世紀90年代以來,國際上先進的商業銀行實施了大規模的業務流程再造,推行以業務流程為主導而不是部門為中心的經營管理模式,構建以客戶為中心､以市場為導向､業務垂直運作管理､前中后臺分離制約､后臺業務集中處理的扁平化､模塊化､專業化､集約化的“流程銀行”｡我國商業銀行要以客戶需求為中心,明確界定前中后臺,再造業務流程｡基層公司銀行部和個人業務部的客戶經理(前臺)負責開發客戶､維護客戶關系,為客戶提供優質高效的一站式､全方位的服務｡風險控制部､法律合規部和資產負債管理部()負責信用分析､貸款審核､風險評價與控制和資源配置,運營中心(后臺)負責信貸額度､貸款文件､擔保物登記､審批授權､票據單證處理､票據結算等業務的集中處理,人力資源部和信息科技部為整個流程提供智力和技術支持｡前臺為利潤中心,中后臺按照成本中心的模式管理,前中后臺嚴格分離設置,有效制衡｡

要重新配置資源,壓縮經營管理層級,促進機構扁平化｡依據經濟區域設立分支機構;撤銷或合并地理區域狹小､經濟不發達地區的省級分行;取消二級分行的管理職能,突出其經營職能,分行直接管理縣級支行;撤銷或合并經營效益差的縣級及其以下分支機構,壓縮管理層次;進一步精簡支行職能,將支行及以下分支機構打造為個人業務的營銷服務前臺;將原來支行的公司業務人員擇優選拔到分行,組建專業化的行業銷售團隊,強化分行公司業務職能｡

3.不斷進行技術創新,提高經營管理水平

西方先進銀行的發展經驗表明,成功的銀行不僅是資金密集型企業,更是技術密集型企業｡我國商業銀行在經營管理技術方面,要充分發揮后發優勢,全方位地學習借鑒其成熟經驗,進行技術創新｡要創新資產負債管理技術,提高資金運用效率和資本盈利水平;要創新成本管理和控制技術,提高盈利能力;要創新風險管理技術,降低風險水平;要創新銀行IT和電子化､智能化交易､清算技術,塑造更加靈活､便捷的銀行;要創新客戶分析和管理技術,更好的挖掘客戶價值;要重點發展電子銀行､網上銀行､智能銀行｡通過一系列技術創新,提高商業銀行的經營管理水平和核心競爭能力｡

參考文獻:

1､魏春旗 朱楓,商業銀行競爭力,中國金融出版社,2005年

篇10

一是監管壓力加大。改制農村商業銀行后，各項監管指標按照商業銀行標準執行，監管部門對農商業的監管力度也進一步加大，監管要求提高，比如：公司治理完善、存貸比考核、流動性管理、內部風險控制等，從制度層面、執行層面均提出了更高的要求，農商行在發展過程中，必須要考慮監管政策的貫徹落實，壓力有所增加。

二是市場競爭壓力增大。改制農商行后，優惠政策少了，社會對農商行的要求提升了，但是員工對這種競爭的認識還不夠強，表現在不能適應市場的需要，特別是前幾年國有商業銀行網點收縮，使部分基層網點競爭意識淡化。

三是信用風險增大。一是民間融資風險加大，一些小企業風險在短期內突然爆發，形成一定的風險。二是改革農商行后，隨著資本金規模的擴大，單戶貸款額度、集團客戶貸款額度都有較大幅度增加，大額貸款風險在一定程度上也隨之增大了。三是在經濟下行壓力之下，一些企業經營困難，部分區域行業風險暴露，風險控制難度增加。

四是內控管理任重道遠。改革農商行后，內部規章制度雖然進行了全面的梳理完善，部門設置也有所調整，但部門之間的職責、分工協作、風險控制仍需要進一步清晰界定。從業務流程看，也沒有發生根本性變革，流程銀行建設尚未起步，風險控制能力需進一步增強。

五是員工隊伍建設亟待加強。一是員工隊伍整體素質仍需提高，業務粗放式管理的情況沒有得到明顯的改變。二是績效考核仍然沿用原有模式，員工個人特長、業績不能突出體現，員工積極性未能充分調動。

針對這樣的情況，我認為應從以下幾個方面入手，不斷加強風險管理水平。

一是轉變經營觀念。要轉變身份觀念，通過反復的、多形式的教育、培訓，讓全體員工切實了解農商行與農信社的區別，知道農商行的體制、機制，監管要求，經營政策，市場定位與發展方向。只有全員都了解農商行，知道怎樣做符合農商行規范，才能從根本上解決經營管理中存在的諸多問題。要轉變發展觀念，改變短期經營的思想，在控制成本的同時，進一步拓寬創收渠道。強化質量效益意識，制定主要考核指標，堅決向經營質量和經營效益傾斜，工作業績讓經營質量和經營效益來說話。要嚴格控制經營成本，堅持“費用與收入掛鉤”、“費用與業績掛鉤”的原則，真正體現多收多支、少收少支，貢獻大的多支、貢獻小的少支。要提高中間業務收入，通過進一步加大“陽光信貸”、助農取款等業務的宣傳力度，提高信用卡使用頻率，增加手續費收入；積極穩妥開辦理財、咨詢等業務，謀求業務經營的綜合發展和收入多元化。提高資產贏利能力。按照“安全性、流動性、效益性”有機統一原則，提高資金使用效益。

二是做好流程改造。要正視已經和即將面臨的激烈市場競爭，從內部管理流程入手，對各項流程進行全面的改造。從農商行實際出發，適當借鑒他行成功經驗，通過一個較短的時間，改造現有業務流程，形成以客戶為中心的農商行經營流程組織架構，為增加農商行市場競爭力打下基礎。

三是強化風險管控。面對經營中出現的各類風險，把風險管控擺到更加突出的位置，按照“業務創新，制度先行”，“一項業務，一套制度，一個流程”的管理模式，從源頭上把住風險控制關。要從制度設計上，將業務風險各環節進行分解細化，做到部門控制、崗位控制的分離，實現對風險的全流程控制。

四是有效整合資源。一是整合人力資源。根據“以量定編、以效定崗、以能定位”的原則，全面整合現有的人力資源，有效解決人不對崗和人員不足的問題。二是整合機構資源。采取改建、撤并、遷移、新建等途徑，使營業網點布局與區域的經濟發展、城鎮化建設相協調。三是推行員工等級管理。通過業務考試、技能測試、綜合評價，確定會計人員、客戶經理的等級，不同級別員工履行不同的崗位職責，給予不同的薪酬待遇。四是試行專業化經營模式。結合國家支農和小微企業政策，嘗試建立專門的支農或小企業服務機構，提高服務效率，鞏固和拓展農村市場。

五是加大服務投入。一是調整網點布局，根據區域發展規劃，合理分布營業網點，適應外部環境變化。二是對網點進行全面升級改造，統一網點裝修，配備各類功能區，增加自助設備投入，為客戶提供舒適的業務辦理環境。三是加強服務監督，通過內部考核，外聘服務監督機構暗訪、評價等方式，對柜面服務進行持續的監督，推動服務水平的提高。