商業模式解決方案范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

該解決方案結合了采用先進科技的愛克發印前熱敏及光敏成像CTP設備――天龍星：AvalonC系列高性價比熱敏制版機及Nautilus鸚鵡螺高穩定性紫激光制版機，配合商業用流程愛普極數碼工作流程：Apogee AGA Prepress 8.0及報業用流程所包含的全球領先的高效拼版系統、色彩管理系統、：Arkitex Optilnk節墨系統、軟打樣及糾偏系統，同時使用愛克發全球領先的熱敏版：Aiyinda702及光敏免化學處理版N94VCF，將給全球用戶帶來增值、減排的雙重效益。特別需要強調的是，Nautilus鸚鵡螺高穩定性紫激光制版機是愛克發針對商業印刷和報業印刷市場需求所精心研發的產品，在2400dpi的分辨率下，每小時可輸出18張1030mm×770mm的印版，印版適應多種印刷機。

以往印前環保概念的提出，背后隱含的高成本、低效率以及實際印刷效果差強人意，往往令客戶望而卻步。而愛克發提供的涵蓋熱敏及光敏兩種技術的增值、高效的綠色環保解決方案則從根本上解決了客戶的后顧之憂。

愛克發不僅生產環保產品，同時也一直持續努力減少自身產品在使用過程中對環境的影響。愛克發在全球每個生產基地都取得了ISO14001（環境管理體系）和OHSAS18001（職業健康及安全管理體系）認證。2011年，愛克發推出了可持續發展和節能減排計劃，并在其全球各生產基地嚴格執行，以獲得最佳的環保表現。

篇2

商業模式受到企業家和投資家的高度重視，是創司評判創業企業的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

一、企業商業模式

商業模式的定義至今在學術界還未有統一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業模式是一個企業的邏輯，描述企業如何運營、如何為它的利益相關者創造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業和他的相關伙伴企業共同去創造價值的分享價值。

當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組合。

㈠商業模式的兩個特征

1、商業模式是一個系統層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系

這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環。

㈡商業模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業模式的設計工具——價值鏈分析

1、價值鏈是把業務分解成戰略上的相互關聯的價值創造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。

2、價值鏈分析

3、保險業價值鏈演變

傳統保險業的價值鏈主要包括產品研發，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環節。

全球領先的保險集團基于價值鏈的戰略選擇的本質在于對價值鏈各環節的選擇和組合，表現為整合與進一步發展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業模式。

價值鏈整合與專業化發展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。

⑴產品專家：聚焦于產品創新和價值增值服務的創造，具備卓越的、基于客戶數據的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導向的商業模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規模經濟是關鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。

二、保險集團的商業模式

隨著全球保險業進入漸進性產業演變的成熟階段，整個行業的增長也趨于放緩，傳統保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰，保險價值鏈也在發生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。

為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式

綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發揮渠道優勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。

綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業務線擴展到其他金融業務領域（如養老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業務間產生協同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與其他金融服務之間產生協同效應。

綜合性保險集團通過發展保險關聯產品和服務，將業務擴展到與保險業相關聯的產業（如與意外險相關聯的救援救助業、與健康險相關聯的醫療產業等等），向客戶提供保險與關聯綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與保險關聯服務之間產生協同效應。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險業外包需求的刺激下，還產生了一批專業化平臺公司（如專業保險公司、專業理賠公司、專業再保險公司、專業模型公司等）。其中，全球領先的保險經紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經紀集團的盈利模式是：利潤=保險經紀業務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經紀業務為基礎的高增值咨詢服務。

㈢第三類：產品專家模式

產品專家模式是將資源、能力和業務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創新和穩健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業模式外，實際上還有一種商業模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業投資的資本金，實業投資的利潤成為保險業務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險集團商業模式案例

㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式

安盛集團的新商業模式是價值鏈整合商業模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規劃等需求。

為了實現全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發展內生增長，保留現有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發達市場和高增長市場的地位。

安盛設置了五條運營優先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：

1、產品創新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。

2、核心業務專長：安盛的目標是以最優價格提供最好的服務。

3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業績的渴望。

4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。

5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。

為了實現卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續的流程改進計劃。全球戰略是利用集團規模和網絡，鼓勵本地化發展和開發協同效應。

㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優勢就是聚集客戶，由戰略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業等方面提供專業化解決方案，滿足客戶需求，實現與客戶業務的無縫連接。

㈢RGA——產品專家模式

RGA集中于壽險再保險業務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業技能，提供創新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創造高效環境；為股東提供持續增長和盈利。

㈣伯克希爾集團——投資模式

伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業等）而且相關度不高。其中，保險業是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業投資（公司收購）的資本金，最后實業投資的利潤為保險業務擴張提供了堅實的后盾，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業務有了更充足的資金，然后是更大規模的實業投資。在這個產融價值鏈的循環中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創新模式

作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰略，認識到全球風險轉移市場的環境正在快速演變，為贏得持續的盈利性增長，瑞再努力革新商業模式，采取更加整合的業務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。

瑞再的商業模式是，瑞再捕捉到對于融傳統再保險產品和保險相關資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創新解決方案的開發中扮演主要角色，新的商業模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。

篇3

 

工業4.0不僅代表著生產方式的第四次革命，更將對相關的商業模式產生顛覆性的影響。羅蘭貝格合伙人邁克爾·佐倫庫普(Michael Zollenkop)博士近期在瑞士圣加侖市的演講中，對工業4.0及相應的商業模式創新進行了深度剖析，進一步探尋工業技術4.0對商業模式與商業模式創新的重要意義。

 

工業4.0時代正在到來

 

從以蒸汽機發明為標志的第一次工業革命開始，到1923年引進分工勞作的流水線開啟第二次工業革命時代，直至利用電子和IT系統升級自動化生產的第三次工業革命，歷次工業革命都催生了代表性的新產品與新型生產方式，從根本上重新盤活經濟和社會的各個環節，甚至能夠改變國家間力量對比，由此推動國內與國際競爭態勢發生根本性的轉變。

 

2014年，德國工業4.0平臺對工業4.0概念的價值進行了較為全面的闡釋：“所有參與價值創造的相關實體形成網絡，獲得隨時從數據中創造最大價值流的能力，從而實現所有相關信息的實時共享。以此為基礎，通過人、物和系統的連接，實現企業價值網絡的動態建立、實時優化和自組織，根據不同的標準對成本、效率和能耗進行優化。”

 

在工業4.0時代中，信息物理系統(CPS)是一切價值創造相關活動的基礎。CPS將傳統生產技術與新型IT技術二者有機結合，利用計算機硬件、軟件、生產設備以及交互界面的集成網絡溝通現實世界與信息世界。具體而言，配備信息物理系統的智能工廠中每個生產環節都具有獨立自主的能力，可以自動化完成生產線操作，具有卓越的機器學習能力;同時利用生產環境的即時監控，提前排除潛在問題，進行預測性維護。整個生產流程更加靈活、富有彈性，甚至可以根據客戶的定制化需求進行即時調整。

 

信息物理系統將打破所有生產環節的數據壁壘，通過人、機器和整個系統的互聯，創造前所未有的價值增值，并一舉帶動經濟與社會各個方面的劃時展。我們認為，工業4.0可能將是一場可與前三次工業革命比肩的顛覆性技術革新，將以數字化引領全球范圍內經濟變革的浪潮。

 

商業模式創新

 

工業4.0時代的數字化變革也必然要求商業模式的相應創新。企業的工業4.0戰略規劃需要依托具體商業模式才能落到實處。工業4.0時代中，用戶集成、數據分析與綜合三大趨勢顛覆了傳統商業領域價值創造與盈利模式的條件：產品與服務規劃設計，生產、銷售與盈利方式，如何在業務領域中發揮核心競爭力?企業核心競爭力的主導因素是技術、服務還是資本?……這些都是創新商業模式過程中亟待回答的問題。

 

此外我們也必須意識到，工業4.0中商業模式轉型的動力不僅來自于企業內部，在瞬息萬變的商業環境中，即便是成功的商業模式也需要不斷地轉型升級，與外部影響因素的變化保持同步并從中獲益。

 

值得注意的是，商業模式的模仿不僅存在于同行業內，不同行業間商業模式的成功原則也可以互通。

 

以吉列公司的商業模式為例，19世紀末，可替換剃須刀市場已經相對穩定，很多廠商持有專利，占據優勢地位。吉列公司以低于成本價的剃須刀架迅速打開市場，鎖定客戶。吉列模式成功的關鍵在于同時將配套剃須刀片這種價格相對低廉的消耗品小幅提價，利用剃須刀片用戶高頻度購買行為帶來的利潤抵消刀架的收入損失，并進一步獲得盈利。

 

惠普的“打印機+配套油墨”、雀巢的“咖啡機+咖啡膠囊”都從吉列這種組合定價的經典商業模式取經，在各自的領域內獲得了成功。

 

工業4.0時代商業模式創新的內容

 

工業4.0對商業模式的影響主要集中在以下七大方面：

 

靈活性/大規模定制

 

大規模，要求的是標準化，傳統工業已經解決了這個問題;定制，要求的是個性化，這是工業4.0時代提出的新需求。大規模化和定制化，本身是矛盾的。工業4.0將二者有機結合，不僅能夠在產品的計劃、模擬，甚至是實際生產過程中提高靈活性，實時滿足客戶需求，進行動態產品規劃;同時也將利用現今的生產技術和集成系統大幅提高生產力，并在全程智能監控之下，有效實現各個生產環節的無縫對接，縮短生產任務的轉化時間。

 

直接客戶關系

 

客戶可以同企業就生產和產品信息進行直接交流，客戶的反饋數據錄入智能工廠的信息物理系統，直接規避中間環節，使企業與客戶之間的聯系更緊密。

 

去人力化

 

工業4.0與歷次工業革命一脈相承，都是利用更加先進的工具逐步解放人力、提高生產效率、降低生產成本的過程。值得注意的是，工業4.0并不是單純以機器人取代人力，而是在智能工廠中利用集成現代智能機器人、傳感器、數據存儲和計算能力的技術突破推動人機協同，實現智能生產，進一步降低制造業對勞動力的依賴與人力成本的比例。

 

資產周轉率提高

 

信息物理系統的預測性維護的功能使設備正常運行的時間大大延長，進而降低了因為設備檢修和故障造成停機的損失。更重要的是，工業4.0產品的定制化程度高，庫存量將得到嚴格控制，貨物周轉效率大幅提升。

 

分布式/地區化

 

工業4.0不依靠規模效應獲得效益，而是通過分散智能工廠處理能力進一步提高效率和靈活性，配合直接客戶關系快速重新規劃更加符合客戶需求的生產流程。

 

快速迭代推出新產品

 

3D打印、新材料、機器人和自動汽車等新型技術與設備的廣泛使用將大幅提高智能工廠的生產力。與此同時，信息物理系統一方面收集客戶與產品本身的大數據并加以分析，一方面對產品和生產過程進行優化，實現產品的快速迭代式創新。各種虛擬工具在指導人們使用新產品、提高新產品的用戶接受度與滿意度的同時，更推動新一輪的大數據處理和產品優化的過程。

 

能力的變化

 

人機交互更加簡單友好，直接提高了工人學習新技術的速度和質量。自動機器人的應用也使日常運營需要的勞動力減少。

 

工業4.0的發展前途光明、任重道遠：客戶群、基礎設施、勞動力素質等關鍵因素的完善還要克服諸多困難。

 

我們預計，2025年之前并不會出現可供企業廣泛采用的標準化解決方案，現階段的努力方向仍是獨立的試點方案。隨著工業4.0的發展與成熟，企業將逐漸開發出以技術為推動力的插件式解決方案，在此基礎上，各種互聯渠道合力推動多種解決方案產生;而隨著大多數生產設備、基礎設施和人員過渡到真正的工業4.0時代，集成式、標準化的解決方案將在2025年左右應運而生，屆時，商業模式創新變革也將發展到新的階段并產生新的要求。

篇4

以往，企業家以微觀為主，只關注商業模式，對中觀和宏觀把握的比較少；但是在新經濟時代，企業家不僅要重視微觀的商業模式，也要關注中觀產業的運動變化和宏觀的經濟形勢。但還是應該以微觀的商業模式為主，因為這是企業的根本。

在新經濟時代，企業戰略的重要性逐漸讓位于商業模式。傳統經濟是在劣勢和威脅中做文章，讓企業補足短板，是內部思維；而新經濟則是看優勢和機會，是找出企業的長板，是外部思維。在新經濟中，任何短板都可以外包去做，只需要去發揮自己的長板，外部大于內部，長板大于短板。對外部的機會把握越敏銳，企業就會發展得越好。

傳統經濟下，很多企業家靠著單一的業務取得了巨大的成功。在新經濟下，企業家要靠著“新”在市場中取勝。商業模式由此變得越來越重要。

我們也做出了一個“商業模式四視角”的模型：第一是找長板。怎么找到自己的商業模式，就是把自己的長板做長。在找長板的過程中，需要進行頭腦風暴，更要有豐富經驗的投資商。

第二是眼睛向外。首先要看基準。就是從最新IPO的企業中去找最新的商業模式。其次要看瞪羚，就是去看實現跨越式增長的那些商業模式。再次要看行業的演變趨勢。最后要看創新高地，這是為了去對接最新、最高端的資源，進行合作，建立人脈關系。

第三是挖掘賣點。從大視角看，人類有四個階段：買賣階段――研發階段――定制階段――買賣嵌入生活方式。現在就是第四個階段，新的買賣就是要嵌入到人們的生活方式之中去。商業模式越超前，就越會出現買賣方式上的創新。

第四是創新無處不在。所謂的創新無處不在，就是要做最新最好的事。

商業模式創新必然會引起產業業態的變化。現在中國取得的成績都與產業運動有關。產業有三大運動，一是產業價值鏈的分解，二是產業價值鏈的融合，三是新業態的出現。

中國的改革開放非常好地把握到了產業價值鏈的分解。首先從制造業開始分解，國際上大的制造業企業往中國轉移，這就導致了中國制造的崛起。其次是產業模塊化，一開始，中國對計算機的研發管理是以發牌照來進行的，現在又在發汽車牌照，我認為今后也會發飛機牌照。

面對越來越具體的需求，涌現出解決方案供應商。解決方案供應商的特點就是做產業融合。分解、融合都可以看作是業態創新，新業態則是業態創新中最新的領域。新業態中的很多產業形式和產品，既是一個創業的領域，又是一個生活的領域。

自從硅谷喊出“活著就是要改變世界”這個口號以后，硅谷就出現了越來越多的引領變革的創業者。這些創業者在生產方式、生活方式、社會運行方式等方面改變著世界。

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那么國外著名的航空公司是如何解決這些問題的呢？接受記者采訪的HP-EDS亞太地區（包括日本）運輸業務副總裁Adam Roark說: “國外的經驗是通過采購服務，提高自己的服務水平，降低IT系統建設與維護的成本。” IT服務業的快速發展已經是一大發展方向。從近幾年惠普的發展策略，就可以明顯地看出，惠普在重點發展IT服務業。在鞏固IT基礎設施領域的領導地位后，惠普通過收購，發展軟件產業，側重在管理自動化。隨后，它又通過收購發展IT服務業。EDS就是其在服務領域大展拳腳的一個重要砝碼。

一般而言，航空公司會采用傳統的IT系統建設方案，自己購買硬件和軟件，由系統集成公司完成系統的搭建，然后自己維護系統。面對系統規模的不斷擴大和業務的日益復雜化，航空公司有點不堪重負，其出路就是尋找服務。對于航空公司來說，HP EDS是世界領先的航空IT服務的提供者，其客戶包括貨運公司、客運公司、機場地面處理，以及旅行和商務接待公司。EDS在全球有超過9000名人員為300多個運輸客戶提供服務，具有成功管理和遞送復雜、大型應用的歷史。EDS擁有從客戶體驗、航線管理、營收管理到企業管理等全方位的解決方案。

航空公司的另一種策略是采購租賃服務。與傳統IT應用方式不同，HP提供了以租賃為主的應用服務模式。用戶不用購買IT硬件和軟件，可以采用租賃服務提供商的IT系統，將老的IT系統順利遷移到服務商的新平臺上。相比傳統的應用模式，IT軟硬件購置成本為零，還可以省掉系統的維護成本，既可以保留已經運行多年的數據，而且也能給客戶帶來新的價值。Adam Roark說，采用EDS的航空公司客戶包括五大州的50多家公司。

惠普能為航空業者提供什么樣的IT服務呢？Adam Roark說，航空公司的業務其實主要分為幾個板塊: 商務（客運和貨運部分）、航務（飛行）、機務（飛機維修）、財務和內務（內部管理）。“航務”包括飛機、航班的控制和機組人員的控制等，屬于日常的運營系統。HP EDS可以為用戶提供這四個方面的服務。“商務”則包括新一代旅客服務系統（PPS）等。上一代旅客系統已經使用了20多年，現在已經無法支持新的商業模式。比如說，客戶想要購買什么，支付時非常困難，因為上一代的系統中除了名字什么都沒有。而EDS的新一代PSS則可以對新的商業模式給予支撐。

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三大優勢支持東軟健康醫療

劉保華：東軟即將迎來成立20周年。20年來，東軟發展成為國內民族軟件產業的代表性企業。東軟成功的關鍵是什么？

盧朝霞：關鍵是東軟很專注。20年來，東軟專注地做軟件和服務業務，在行業中一直堅持持續發展，在業務涉及領域里堅持深耕原則，比如在醫療、電力等領域。東軟認為創新固然重要，但專注更重要。

劉保華：東軟正致力創新和轉型，其中醫療信息化是很重要的部分。東軟為什么選擇做醫療信息化？

盧朝霞：由于國家政策的支持、國民經濟的發展和新技術的發展，醫療信息化近幾年面臨很好的發展機會，這是東軟做醫療信息化的外因。從內因上看，東軟在醫療衛生領域有優勢，表現在三個方面：

第一，東軟在社保信息化特別是醫保信息化領域有很深厚的積累，在軟件方面有一定優勢。

第二，基于物聯網技術的醫療設備和數字化的醫療設備關系密切。東軟本身就生產數字化醫療設備。過去，這些設備是面向醫院的，現在東軟希望把這些醫療設備小型化、微型化、個人化。基于專業醫療領域的積累，東軟要實現這個目標相對容易。

第三，東軟本身是做B2B的，很多電子商務也是在互聯網上進行，具有提供B2B解決方案的基礎，是東軟轉向B2C的優勢。此外東軟還具有移動互聯網技術，開發出了多種移動互聯網應用，涉及銀行、電信和交通等多個領域，很多應用都基于東軟的解決方案平臺面向個人或企業提供信息或服務。

正是基于互聯網的應用及行業解決方案的支持，東軟在醫療信息化領域發展速度才能比較快。

劉保華：既然東軟的優勢這么明顯，那么行動路線是什么？

盧朝霞：東軟的路線就是建設健康城市。目前，東軟為唐山、鄭州、無錫、沈陽、都江堰、海南省澄邁縣等20多個城市提供健康城市解決方案，通過政府的支持，構建起區域醫療衛生平臺和區域的以物聯網、互聯網為核心的健康服務平臺，拉動基層醫療組織能力的提升。

此外，東軟還通過中國老齡委、中華醫學會健康管理學分會和養老中心等機構，以及各個合作伙伴，將醫療健康管理解決方案的服務對象延伸到家庭用戶，進行家庭成員健康信息的監控和管理。

在東軟的行動路線中，一方面以政府為主導，東軟積極推動健康城市解決方案，另一方面是與機構合作，向家庭和個人推廣健康管理解決方案。目前，健康城市計劃已經取得了良好的效果。

追求三方共贏

劉保華：東軟健康城市計劃如何能讓百姓、企業和政府各方從中受益？

盧朝霞：現在，我國政府正著重解決貧富差距、城鄉差距過大的問題，正著手推進城鄉一體化進程。對政府而言，健康城市計劃能夠幫助縮小城鄉差距、基層醫院與大醫院的差別，提升基層醫療機構的服務能力。

東軟的醫療健康解決方案正是希望能夠在醫療方面提升農村地區特別是偏遠地區的基層醫療水平，縮小城鄉差別。

建設健康城市還可以降低整個國家的醫療費用支出。使居民少生病、不生病，或是病癥較輕就可以在村衛生室、鄉鎮衛生院治療，不必再到大醫院花費很多錢治療，也避免了浪費國家的醫療資源。這就可以減少政府對醫療費用的支出。

此外，提升國民的健康水平很大程度上需要加強慢性病管理。慢性病管理體系的加強，重點在日常健康指標的監控，避免把80%的錢都用到對20%的慢性病人的治療上，能夠使醫療資源和財政投入真正用到公共衛生支撐上。

從醫療行業看，通過建設健康城市、建立覆蓋整個區域的多級醫療網絡，可以有效平衡醫療資源。大醫院的資源可以通過遠程醫療系統支持小醫院，也使大醫院的資源最大化，實現資源配置的優化。我認為新醫改有兩個最主要的改革目標：一是使大醫院不要“過度醫療”，二是使基層醫院的醫療能力提升。只有這樣，才能既節約國家的醫療資源，又提升百姓的滿意指數和健康指數。

劉保華：以色列在全國推廣慢性病的預防管理系統，醫療機構根據人們的身體狀況預測他在60歲以后會容易患哪些病，并且提醒他們事先預防。以色列的慢性病預防管理跟東軟慢性病管理的理念有很多共同點，能否在我國推廣？

盧朝霞：推廣慢性病預防管理體系需要時機。目前我國的多發病主要是高血壓和糖尿病。2010年的數據顯示，我國有2億高血壓病人和9000萬糖尿病人。其中三分之一的病人沒有進行藥物治療，三分之一的病人根本不知道自己有病，只有三分之一的病人在進行藥物治療，并且可能沒有按時服藥。這三種情況的病人都很容易出現病情加重。東軟通過健康普查、健康教育、健康數據采集和監控，幫助人們了解自己的病情并及時治療，盡量避免病情加重。這在某種程度上幫助政府部門節省醫療費用、減少了醫療資源的浪費。

東軟的城市健康計劃目標是讓百姓、企業和政府三方共贏。近兩年，東軟集公司的力量全力投入到醫療衛生信息化領域中，加快進行醫療衛生基礎設施建設、軟件平臺建設、業務應用系統開發以及市場拓展等。圍繞新醫改和健康服務，東軟已經做了全面的準備并奠定很好的基礎。

劉保華：健康醫療業務在東軟的整個業務版圖中處于怎樣的地位？

盧朝霞：健康城市包含很多內涵，醫療健康解決方案是其中的重要部分。東軟醫療衛生健康服務業務包括東軟的醫療IT業務、政府的公共衛生、社保的醫保業務、新農合等。東軟將公司的品牌、技術、人力資源、行業解決方案等資源，全部整合起來推進健康醫療事業。

之所以傾全力推進健康醫療業務，是因為它是一個創新的業務，能夠拉動東軟的業務板塊快速增長。它集合了很多業務部門的資源和創新成果，拉動了東軟整體業務的創新和轉型。比如，移動互聯網事業部和電信事業部原本在思考電信運營商如何通過互聯網轉型為信息服務提供商，健康醫療信息恰恰是人們最關注的信息，遠程視頻醫療是3G時代最好的應用。

此外，在企業解決方案中，健康醫療服務可以作為企業人力資源管理的一部分，為員工建立健康檔案，構建企業職員的健康管理體系。

技術推動商業模式發展

劉保華：健身社交網站咕咚網推出了“終端+社交”的模式，您曾經說東軟也想探索出一種具有創新性的運營模式，今天也展示了東軟的健康終端以及后臺的運營體系，并且表示希望能做成一個網站的模式。東軟在整個商業模式轉型方面有何規劃？

盧朝霞：東軟的轉型正在一步步落實，很快你就會看到東軟建立的熙康網。熙康網將和東軟面向個人的健康服務融合在一起，針對不同類型的需求者，分成很多頻道，例如健康鍛煉頻道、飲食頻道、高血壓頻道等，還將建立社區討論區，以便人們進行交流。

目前，熙康網正在測試，點擊量約為10萬次，有兩個應用比較受歡迎，一是中醫體質，二是樂活指數。人們通過這兩個應用，可以了解自己的身體和心理健康狀況。

東軟希望將熙康網發展成一個社區類健康指導、健康服務、健康交友網站。這部分業務和東軟的傳統業務有所不同。根據市場需要，東軟會考慮在欄目設置上體現更多的創新，目前熙康網正在籌劃過程中。

劉保華：如果單純做社區東軟不一定有優勢。東軟的優勢在于：東軟有自己的產品，可以采用類似咕咚網的“終端+社交”模式，軟硬結合的模式未來必然成趨勢；東軟還可以將健康醫療服務和社交網站整合起來。通過這兩方面，東軟的傳統優勢和新業務就能結合起來。

盧朝霞：對，這兩方面東軟的優勢很明顯。東軟整合公司內部很多資源發力健康醫療服務，創新業務模型，并且開始向B2C領域拓展。正因為可以整合內部各種資源，東軟的投入相對較少，發展速度會比較快。

東軟現在的布局有兩方面：第一是健康城市計劃。健康城市計劃屬于B2B的范疇。第二，當熙康網發展起來之后，東軟就將業務直接擴展到B2C領域，并且最終形成一個覆蓋全國的大網絡。

劉保華：東軟健康城市計劃能夠順利開展的前提是東軟在云架構上要有很強的實力，一定得有獨到之處。在這方面東軟有哪些積累？此外，要運營一個覆蓋全國的網絡，一定要有數據中心布局，東軟在這方面有何規劃？

盧朝霞：在云計算方面，東軟一直在進行超前的投入，專門設立了云計算研發中心，在云架構、云平臺、云計算、云安全等方面都有很深的積累。

2010年，東軟與NEC合資成立了一個云計算公司。通過這種方式，東軟引進了全球最先進的技術和最好的商業模式，并且進行了消化吸收和二次創新。

東軟的一個分公司――東軟信息技術服務有限公司，專門從事數據中心的建設，目前在大連、沈陽、成都、南海等東軟的基地都設有數據中心。因此東軟在建設云的物理平臺方面有很好的基礎。

在云計算中心建設方面，東軟還提供前端的服務，即呼叫中心業務。

從整體上看，東軟已經具備了建設云計算基礎平臺和應用平臺的能力。在物理架構搭建起來之后，東軟目前最重要的工作是將各個產品線和業務“云化”，變成真正的虛擬計算，按照虛擬化戰略進行布局，建立可擴展的應用架構。在把現在的很多應用用“云化”進行實際推廣，東軟在技術和實際應用方面都在扎實積累。

劉保華：東軟最近收購了北京望海康信科技有限公司（以下簡稱望海康信），收購目的是什么？東軟在并購方面下一步有哪些規劃？

盧朝霞：望海康信目前是醫療信息化行業里最好的ERP提供商，它為醫院、衛生部門、政府管理部門提供專業化的成本核算、財務管理、物流管理系統，即后臺支撐系統。望海康信的醫院綜合運營管理系統（HBOS）可以精準地跟蹤每個手術用了多少配件、誰是主刀大夫、手術時間，以及醫院床位的周轉率等各方面信息。

以往，東軟ERP業務主要是面向制造業，主要功能包括物流需求計劃、生產作業計劃、能力平衡系統等。但醫院的ERP更為復雜，既要核算類似手術材料的物流，又要核算人的成本，在這方面望海康信的HBOS表現非常出色。

東軟希望借收購望海康信補齊東軟面向醫療衛生健康服務全面解決方案，，使東軟在醫療衛生健康服務領域的產品線更全面，滿足東軟客戶的需求。

接下來，東軟還會加大收購業務的力度，東軟的收購主要圍繞三個方面：第一，使東軟的業務更全面，使業務得以提升，產品功能更強大；第二，彌補東軟現有產品線的缺失；第三，對方擁有的客戶群可以彌補東軟在市場方面的空白。

劉保華：東軟的收購是傾向于應用方面還是在后臺架構方面？

盧朝霞：東軟是做行業應用解決方案和服務的公司，在收購時考慮比較多的是從應用和圍繞應用的支撐平臺方面布局。

劉保華：東軟未來向B2C方向發展，是否考慮收購B2C公司？

盧朝霞：雖然熙康網正在開發中，但是如果在這個領域哪家公司做得很好，能夠讓東軟在相關領域迅速占領市場，東軟不排除收購B2C公司的可能性，但是目前還沒有合適的公司。

劉保華：我認為東軟最應該收購的是基于本地化服務的網站，而不是覆蓋全國的網站，比如杭州的19樓網，在當地滲透率很高。因為目前的覆蓋全國的健康類網站主要是提供新聞信息，用戶黏性太低，應該加入一些與社區相關的內容，增加用戶黏性。

盧朝霞：對。還有一個發展思路是與東軟的健康城市計劃相結合，東軟現在就是這樣做的。在互聯網時代，東軟面臨的最大挑戰就是要轉變思維方式，通過收購或者合作形式，或許能讓東軟走得更快更順利。

記者手記

傳統IT廠商走到岔路口

“技術創新是信息產業發展重要的推動力，信息產業每一次跨越式的發展背后都有強大的技術驅動。”誠如聯想集團CEO楊元慶所言，互聯網和移動互聯網技術的發展，顛覆了許多傳統IT企業的商業模式，讓產品和服務變得互聯網化、應用化。云計算、物聯網技術，讓傳統IT廠商能搭建起更廣闊的平臺，負載更多應用，并實現相互連通。傳統IT廠商以提供技術和產品為中心的商業模式逐漸被打破，轉向以服務為中心的商業模式。

站在IT歷史發展的岔路口，像東軟這樣的傳統IT廠商，產品和業務從B2B領域向外擴展，開始直接面對個人消費者，利用更多新技術為他們提供服務。

篇7

隨著我國電子商務的快速發展和傳統企業的“互聯網+”轉型，基于云計算的電子商務服務將成為一個新興的業態。但由于我國云計算等新興技術起步較晚，電子商務云服務商在發展方向和商業模式上尚處于探索階段，商業模式是企業市場價值的實現模式，以價值實現為中心。成功的商業模式，在于以有限的資產和資源為基礎，實現價值的最大化，商業模式實質是企業的價值轉化機制。商業模式在企業發展過程中不是維持不變的，需要結合市場環境的變化、企業自身所處的發展階段和發展戰略的調整，創新商業模式，保證企業獲得持續穩定的發展。本文以電子商務云服務領域的A公司為例，分析了其發展現狀以及現有商業模式，針對其發展階段的轉換進行了商業模式的創新研究和規劃，以期為電子商務云服務企業普遍存在的發展路徑依賴和商業模式轉型問題提供經驗借鑒。

二、 電子商務云服務發展現狀

進入21世紀，全球云計算產業開始進入快速發展階段。統計數據顯示，全球云計算產業的市場規模已從2010年的683億美元增至2014年的1 528億美元，2017年將達到2 442億美元，年平均增長率22.23%，遠遠超過全球經濟增長水平，正發展成為全球新興產業。中國軟件評測中心2014年與賽迪網聯合的《中國公有云平臺白皮書》顯示，自2007年云計算概念引入國內以來，經過概念推廣期和技術發展培育期，云計算服務市場已從2012年的78.47億美元增長到2013年的130.91億美元，預計中國云計算服務市場規模2017年為936.46億美元。信息化是覆蓋我國現代化全局的戰略舉措，信息化經歷了三個發展階段，第一個階段是數字化，第二個階段是網絡化，目前，信息化發展已進入第三階段，即智慧化階段。伴隨著信息技術創新、擴散、融合、滲透所帶來的國民經濟生產效率和組織效率提升，信息化正逐漸成為我國經濟結構轉型升級的重要驅動力。到2020年，云計算引領的新一代信息技術產業將有望發展成為我國國民經濟的支柱產業。

隨著互聯網的普及和云計算技術的發展應用，我國電子商務進入了新的發展階段。電子商務云服務主要是基于云計算模式為企業或個人提供電子商務解決方案。目前，我國傳統產業面臨商業模式創新、業務流程創新、管理創新等多重挑戰，紛紛開始打通線上線下渠道，整合資源進行“互聯網+”業務轉型，電子商務云服務可以為中小企業提供在線辦公、軟件租用、在線交易、信用評價等服務，幫助企業搭建電子商務平臺。企業不必再花大量的人力、物力和財力去建立電商系統，進行后臺的維護，從而可以集中精力更加專注于自身業務的發展，提高企業效益。近年來，云計算在電子商務實踐應用中已取得突破，2013年淘寶和天貓八成以上網店的進銷存管理系統都已遷移至阿里巴巴的“聚石塔”云服務平臺。未來，云計算與電子商務的發展將更加緊密，智慧云計算將會推動企業電子商務躍遷至云服務平臺。

三、 電子商務云服務A公司商業模式分析

電子商務云服務A公司依托國家首批云計算服務創新發展試點示范基地和IBM全球商業化運作云計算中心的合作，通過自主研發，掌握了云計算三層服務（SaaS軟件服務、PaaS平臺服務和IaaS基礎服務）架構的應用開發技術，為客戶提供基于云計算的電子商務咨詢、方案設計、開發實施和運行維護等一站式服務。

1. 公司現有商業模式。從盈利構成與模式看，公司目前的商業模式仍屬于傳統軟件開發型企業，通過項目驅動、系統開發與運營維護，推動軟件和硬件的銷售，實現價值的轉化。公司目前已承接了百余項的系統開發和服務項目，主要包括系統集成、云平臺服務和電子商務三大業務領域。從公司客戶所在行業來看，行業主要分布在服裝、互聯網、保險、醫藥醫療等，服裝行業客戶提供的業務收入近三年穩居各行業榜首。項目來源主要依托公司市場營銷部門的市場開發。系統開發是項目解決方案軟件功能實現的核心環節，包括需求分析、設計、開發、測試、發版等階段。由于電子商務解決方案涉及細分領域眾多，包括B2C企業官方商城、B2B經銷商交易平臺、OMS訂單管理系統、CRM客戶關系管理系統、積分商城、微信商城等一系列，因此電商技術部是公司人數最多的部門。對于已經開發測試好的項目產品，由公司運維管理部負責安裝、調試和試運行，確保項目按照客戶要求順利實施，進行項目實施后的運營維護工作。幫助企業快速了解系統整體運行狀況，針對性能缺陷提出優化建議并幫助客戶快速采取行動。通過為客戶提供周到、及時的日常運維服務，增加客戶粘度。

2. 公司客戶關系結構。公司目前的商業模式所形成的客戶關系主要以項目為紐帶，具有單向聯系的特點。公司所開發的項目涉及行業較多，客戶行業分布較為廣泛。以項目為紐帶建立的客戶關系，公司與客戶之間的聯系是單維度的，公司與客戶保持單向聯系，而公司的客戶之間缺乏聯系紐帶，即使是同處一個行業的客戶之間也較少將公司作為平臺中介發生聯系。公司僅是客戶企業價值創造過程中的一個“配角”，只是幫助客戶企業商務實現電子化，而無法在公司層面為客戶所在行業的供應商、生產商、分銷商、零售商、用戶建立起新的聯系，在技術、資源、產品或服務方面，無法降低公司客戶企業的搜索成本、交易成本，并創造出新的商機。以項目為紐帶建立的客戶關系是松散的、單維度的，無法形成公司與客戶共同成長和發展的生態體系。

四、 電子商務云服務的商業模式創新

在競爭加劇的市場環境中，公司需要順應市場發展趨勢，適時調整發展方向與定位，實施戰略轉型。戰略轉型分三步走：第一步從做企業項目向做行業產品平滑過渡；第二步產品平臺化，將模塊化、標準化的產品部署到云平臺上，調整商業模式，產品從售轉租，使服務創造主體價值，最終成為行業整體解決方案服務提供商；第三步生態體系化，打造領先的分銷零售行業智慧云服務平臺，完成項目開發型企業向平臺服務型企業的轉型，縱向突破與橫向一體化相結合，把供應商、生產商、銷售商、消費者緊密結合，形成3B2C良性互動的生態云體系。公司目前以項目開發驅動業務增長的商業模式，存在著業績波動較大、涉及行業較多、項目開發邊際成本下降困難的問題，需要根據行業發展趨勢、結合公司自身發展階段和未來發展定位，從以下三個方面進行商業模式創新。

1. 項目培育轉向行業深耕。項目開發周期相對較短、收益回報確定，是解決公司發展初期生存、立足問題的有效途徑，因此以項目為中心，重視項目培育在公司發展初期階段有其合理性。但隨著公司發展步入成長期，以項目為中心的模式存在以下問題，將阻礙企業的快速發展：一是客戶的價值鏈難以深入挖掘，項目結算就意味著客戶最大價值的實現，后續的運營維護也僅是項目合同事先的約定，無法實現服務主體價值；二是項目間隔存在著不均衡性，容易導致公司業績大幅波動，不利于公司在資本市場中的估值定價；三是項目涉及行業較多，一旦一個行業中的全部項目結束，受限于有限的公司內部技術研發資源，資源分配必然以項目為中心，由此對一個行業業務邏輯的追蹤研究將無法繼續深入，行業通用功能的模塊化、標準化研究工作無法得到有效支持，行業難以做深、做透，項目開發邊際成本下降困難。

公司發展在進入成長期后，解決上述問題需要轉變以項目為中心的商業模式，從抓項目轉向深耕行業，基于前期積累的豐富行業知識，精煉業務邏輯，大量行業通用功能模塊化、標準化，外加少量功能的定制化，為行業中的廣大中小企業精準去除商務電子化過程的“痛點”，結合云計算的技術優勢，降低廣大中小企業電子商務上線“門檻”，讓“長尾效應”發揮效用，推動系統開發邊際成本下降。從公司項目分布行業來看，服裝行業項目提供的業務收入近三年穩居各行業榜首，積累了豐富的服裝行業知識。目前，服裝行業競爭，已經從單一層面的競爭躍升到整個商業模式和產業鏈之間的競爭，在品牌企業零售管理領域中，垂直化、精細化、移動化，將有很大發展空間。因此，公司商業模式創新聚焦服裝行業，內部有基礎，外部有空間。

2. 項目驅動轉向平臺帶動。項目開發是公司成立初期的生存、發展基礎，以項目為中心，滿足客戶電子商務交易、訂單處理、支付結算的需求。這種項目驅動業務發展模式，聯系僅僅建立在公司與客戶之間，公司的客戶之間，即使同屬一個行業，在以公司為中心的網絡聯結中，也沒有建立起關聯關系。客戶項目價值鏈較短，價值最大化就在基礎業務環節完成。現代商業價值理論認為，基礎業務、增值服務、個性化定制構成了企業三層業務結構，從業務量級上看，呈現正三角結構，隨著市場競爭的加劇，處于底層的基礎業務價值量逐漸向中高層業務的增值服務和個性化定制環節轉移，整個價值體系呈現倒三角結構，基礎業務量最大，但實現的價值最小，主要作用是增強客戶粘性，而增值服務與個性化定制業務量雖小，但實現的價值卻最大。因此，公司未來的發展必須著眼于客戶項目價值鏈的延伸，深入挖掘客戶的價值網。

結合公司未來的發展定位，公司的商業模式就需要從項目驅動轉向平臺帶動，充分發揮云計算的技術優勢，讓云存儲、云計算、云應用、云安全構成良好的生態體系，打造分銷零售行業智慧云服務平臺，發展互聯網業務、移動應用業務，涵蓋零售管理、供應鏈、電子商務、商業智能、云服務、移動應用等領域，推動平臺服務的供應商、生產商、銷售商、消費者互聯互通，助力廣大中小企業打造線上線下商業生態圈，強化網絡疊加效應，實現梅特卡夫定律提出的網絡價值，即網絡價值與網絡節點規模的平方成正比。發展平臺經濟是企業轉型升級的必由之路，平臺經濟依托信息網絡可以實現三個最大化：一是資源最大化，將各種資源供給集中在網絡平臺上；二是用戶最大化，吸引盡可能多的用戶到網絡平臺上；三是服務最大化，對接資源為用戶提供增值服務，特別是提供整體業務解決方案，打造平臺化企業最大的競爭優勢。

3. 業務經營轉向資本運營。資本運營是企業經營的制高點。全球500強公司的發展經驗表明，做大做強不能僅僅靠企業產品利潤的積累增加企業資本，必須充分利用資本市場籌集企業發展所需資本，通過資本運營、市場并購等方式實現企業在成長期經營規模的擴張。公司發展目前已經進入成長期，需要適時創新商業模式，從業務經營轉向資本運營，解決公司快速發展過程所面臨的資本“瓶頸”問題和營業收入多元化問題。

資本運營分為兩個層面，一個層面是圍繞企業自身的資本需求，公司發展初期以項目驅動業務增長的經營模式，可以解決成立初期的生存、立足問題，對資本的需求可以靠自身的積累完成。但進入成長期后，公司未來發展目標的實現需要有充足的資本引進高層次人才、加大研發投入，僅靠自身積累是無法完成的，需要提前對接資本市場，依托公司未來的良好發展潛力，通過資本運營，在資本市場籌集到發展所需的資本；另一個層面是圍繞公司客戶的資本需求，公司未來打造的智慧云服務平臺，將聯接著眾多的中小企業。中小企業融資難、融資貴的問題在傳統金融體系環境中長期難以解決，而公司通過云服務、大數據挖掘，則可以準確掌握各個企業的銷售情況，從而可以為企業信用風險定價，通過資本市場募集資金，設立產業發展基金，為平臺企業客戶提供供應鏈金融服務，以及企業并購金融服務，公司業務增長將呈現商務云服務+金融服務“雙輪”驅動格局。公司借助資本運營，可以整合企業內外優質資源，推動智慧云平臺服務的延伸與質量的提升。

篇8

進入跨國經營時代

著名經濟學家、北京大學國家發展研究院院長周其仁認為:“這個世界是通而不平的,通帶來機會,不平會產生摩擦。”隨著全球化日益深入,中國成為任何一個跨國公司必須重視的區域。劉積仁表示,中國的軟件企業在卷入全球化競爭的過程中,應該主動地選擇國際化,由中國制造向中國創造和中國服務轉型。

目前,中國市場的收入占東軟總收入的65%,而國外市場僅占35%。進入跨國經營時代后,東軟希望其國外市場份額不斷擴大,并與國內市場均衡發展,以提高競爭力。

為此,2010年,在德國、芬蘭等歐洲地區以及美國地區成立分公司,加強國際、國內市場和服務網絡的布局。“今后,東軟將繼續加強覆蓋能力,使運營的成本不斷降低,同時,提高客戶的滿意度,不斷加大技術研發的投入,使公司每年都有新的解決方案與產品推出,為公司的持續成長找到新的業務發展空間,使公司向咨詢服務以及高附加值業務移動,并向全球市場提品和服務。”

創新商業模式

劉積仁認為:“東軟要靠創新拉動生產。在制造業創新和轉型的過程中,企業需要更多的數字技術和軟件,才能更有競爭力。東軟需要走出自己的模式。”在東軟轉型的過程中,除了技術創新之外,商業模式的創新是重要的內容。

東軟集團高級副總裁盧朝霞認為,東軟將由過去以提供單個解決方案為主,變成以提供服務為主,并將通過授權使用、提供服務和運營分成的方式贏得收入。

商業模式的創新要求東軟加大技術研發投入,實現技術創新,并不斷開發出擁有自主知識產權的產品和服務,這樣才能在激烈的競爭中贏得生存。

人才戰略是核心戰略

劉積仁在他的演講中多次強調東軟對人才戰略的重視。東軟在向跨國公司邁進的過程中,試圖建立一個統一系統的做法是錯誤的,東軟應該融入當地文化,給全球各個分公司的經營以更多的自主性。“東軟在全球的分公司均任用當地人作為領導,從全世界獲取人才,來推進東軟的變革。”劉積仁表示。

篇9

作為全國首批“國家文化產業示范基地”，孫弋和他的“愛書人”歷經二十余年發展，已經成為以學生和農村、社區市場為主的“數字傳媒”產業集團。愛書人打造的 “數字內容+平臺+應用終端”的數字文化傳媒戰略，在技術應用、商業模式、整體理念方面具有較強的創新型，并具有重大的經濟效益和社會效益，這對山東乃至全國文化產業發展都會起到積極的促進作用。

事跡介紹：

在中國，圖書、音像業是精神上的富礦，卻是典型的商業貧瘠之地，山東愛書人文化發展有限公司董事長孫弋卻在這個領域耕耘二十余年。伴隨著山東文化產業的發展，愛書人逐漸由原來以營銷為主的公司發展成為一家高科技創新型公司，并成為山東省文化領域強力品牌。如今，孫弋和他的愛書人已經發展成為“數字傳媒”產業集團，旗下擁有山東愛書人教育軟件有限公司、濟南先智教育軟件有限公司、山東愛書人教育技術裝備有限公司、e農傳媒以及音像圖書公司。

隨著近些年云計算、物聯網以及網絡通信技術的發展，文化傳媒也進入了移動互聯網時代。孫弋緊扣產業發展脈搏，通過深入戰略調研，確定了“數字文化傳媒”新戰略，建立了“數字化內容+云平臺+應用終端”的創新文化傳媒模式，打造了智能化、個性化的網絡文化生態。

為了將這一模式深入推廣，孫弋選擇了兩塊細分市場進行突破：面向中小學生的基礎教育市場和面向成年學習者的農村、社區市場。

基于這一戰略，孫弋針對基礎教育市場構建了兩大解決方案。一方面向區域和學校的“數字化校園整體解決方案”，這一方案以提升學校信息化水平為目的，全面支持學校教學管理、教研備課、課堂教學，實現了學校在數字化環境下進行有效的知識傳授和文化傳播。另一方面面向學生個體的“云學習解決方案”，通過這個方案為學生個體打造個性化、交互式的互聯網學習環境，實現隨時隨地的學習。同時，公司建立了四大服務體系，包括針對教育管理部門的“解決方案咨詢和技術支持服務體系”、“數字化校園應用服務體系”、“教師培訓服務體系”和針對學生的“個人全景式云學習服務體系”。

而對于更為廣闊的農村、社區市場，愛書人基于“數字內容+平臺+應用終端”的模式，開發了以“公共點子閱覽室”為表現形式的數字資源推送服務平臺。通過這個平臺，用戶可以享有覆蓋農業科技、百科知識、生活教育和文化藝術等領域的一千多個實用性數字資源。

在此基礎上，愛書人開發了針對農村市場的e農移動影庫，2011年，又成功開發了新一代數字媒體播放終端“e播寶”，可以連接互聯網，通過電視機、投影儀或顯示器收看高清視頻節目，并同時實現一鍵上網。

篇10

Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

關鍵詞： 商業生態系統；資源平臺；商業模式；顧客價值主張

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

眾所周知，基于資源的戰略觀認為[1]，公司及其競爭優勢的建立是在公司所擁有的獨特資源以及它在特定的競爭環境中配置這些資源的方式基礎之上的，因此，企業的成功來源于比競爭對手更有效的培育、積蓄和更新資源。顯而易見，此種觀點將企業看作一個孤立的單元作為分析對象。

隨著互聯網技術的發展和經濟的全球化，企業所面對的外部世界日益復雜，顧客的需求不斷變化，由單一產品的身心滿足上升到內心渴望的深度支持，表現出的是無盡的苛刻與刻薄；產業生命周期的縮短則逼迫企業不斷的學習和創新；產業上下游基于利益的討價還價往往使企業處于被動地位。然而，企業自身的資源和能力有限，難以應對外面日新月異的環境，無法滿足顧客日益苛刻的需求。

基于上述論述，企業不應僅靠自身資源，同時要利用外部資源，聯合一批關聯機構共同構成一個系統，為顧客服務，而這個系統就是目前備受關注的商業生態系統。核心型企業作為商業生態系統的創建者，其經營策略將直接影響到系統的興衰。因此，探討核心型企業經營策略具備較大的現實意義。

處于商業生態系統中的核心型企業擔任著兩種不同的角色，從其自身來說，它是系統中成員之一，是向顧客提供核心利益的企業，其商業模式將影響到其業績的高低；對商業生態系統來說，它是資源平臺的提供者，資源平臺的便利性將影響到生態系統的繁榮程度。然而，這兩方面不是相對獨立的，彼此之間相互影響，核心企業的顧客價值主張將決定生態系統的吸引力，生態系統的繁榮一定程度上又保障了核心企業的利潤。本文主要以商業生態系統形成和發展兩個階段，從核心企業商業模式設計和資源平臺構建兩個維度去探討其經營策略。

1 商業模式和商業生態系統含義、結構和功能

1.1 商業模式的含義、結構和功能 商業模式作為近十多年來的熱點話題，無論是在學術界還是實踐活動中，都給予了大量的研究。廣泛的實證說明，企業的成功取決于一項好的技術和一個好的商業模式，而綜合技術和商業模式這兩者，一項具備較好商業模式的普通技術可能比一項具備普通商業模式的高技術更有價值[2]，可見，商業模式的重要性不言而喻。

關于商業模式含義觀點甚多，本文引用邏輯學派定義：商業模式就是企業價值創造和價值獲取的邏輯，簡言之，就是企業如何通過提品滿足顧客的同時自身獲取利潤，它是由一系列相互匹配的要素構成，如顧客價值主張、關鍵資源和流程、盈利模式。商業模式的功能在于澄清客戶的價值主張、識別目標市場細分、定義企業內部價值鏈結構、說明收入機制、估計成本結構和盈利潛力、描述在價值網絡中的位置[3]。

商業模式構成要素眾多，而其中首要基本要素或者商業模式形成的起點是顧客價值主張，在商業生態系統中，核心企業顧客價值主張可以說是和縫隙企業最緊密的聯系之一。因此，本文在探討核心企業商業模式時著重討論其構成要素之一顧客價值主張。顧客價值主張主要回答以下問題：①目標客戶是誰？②滿足客戶什么樣的需求？③如何去滿足客戶需求？[4]

1.2 商業生態系統的含義、結構和功能 商業生態系統觀念最早來源于Moore在《哈佛商業評論》上發表文章“掠食者與獵物：新的競爭生態”，與自然生態系統想類比，商業生態系統是由眾多實體組成的一個大型的、松散聯結的網絡，每個實體是該網絡的一個結點，擔任了特定的角色。

商業生態系統作為一種新型的組織形式備受關注，是因為該系統中成員并不是競爭關系，而是一組提供互補產品的企業，彼此之間通過合作面向顧客提供整體解決方案。相比與傳統的標準企業，商業生態系統能夠更好更全面的滿足顧客，通過提供解決方案滿足顧客來實現系統成員的共贏，而非你贏我虧的零和游戲。

一個健康的商業生態系統由兩類成員構成：核心型企業和縫隙型企業[5]。核心型企業在系統中占據中樞位置，為系統成員提供免費或低成本的資源平臺，它不但能使龐大且分散的商業網絡如何與顧客聯結的難題化繁為簡，而且通過為其他企業提供的平臺，還能促進整個生態系統改進生產率、增強穩定性，并有效地激發創新，能夠積極改進生態系統的總體健康，并從中受益，使企業自身獲得可持續的績效。例如微軟，通過提供視窗操作系統的軟件開發工具和技術，使得成千上萬個關聯企業與之聯系，微軟面向顧客的提供物的價值不斷提升。

縫隙型企業往往專注于某個狹窄的細分市場，憑借專業化優勢，提供獨特性的互補性產品并獲取價值，該類企業依賴于核心企業提供的平臺，占據了系統的大部分空間，是系統的構成主體，其多樣性是商業生態系統健康狀況的重要標志。

2 商業生態系統中核心企業經營策略

核心企業作為商業生態系統的創建者，其經營策略不僅關系到自身的業績，同時影響到整個生態系統的興衰。實踐證明，一個商業生態系統越龐大，其穩定性越高，抵抗外界環境劇變的能力越強。事實上，商業生態系統從無到有，從弱小到強大，整個發展過程是由核心企業所決定的。在商業生態系統的成長周期中，核心企業的經營策略也是動態變化的。

商業生態系統生命周期可以劃分為創建期、成長期和衰退期，本文主要探討創建期和成長期核心企業的經營策略，這兩個時期的變化過程可以通過下圖體現[6]。

上圖中，從o時刻到t時刻是系統創建期，從t時刻到m時刻是系統成長期，在這兩個時段，核心企業經營策略有了很大的變化，以下將從企業商業模式的顧客價值主張和企業提供的平臺兩方面加以說明。

2.1 創建期核心企業經營策略 顧客價值主張方面，核心企業根據自身情況，選擇具有海量客戶的廣泛市場，實踐證明（如表1），市場越廣泛，涉及的業務領域越多，對于縫隙性企業的吸引力就越強，而后期系統中成員數往往越多。

由于核心企業提供的是核心產品，縫隙型企業提供的是互補產品，因此核心企業的價值主張將直接影響到能夠吸引企業加入的縫隙市場。事實上，并不是所有的產業都適合創建商業生態系統，因此在系統創建初期，要著重考慮顧客價值主張問題，明確需要解決的顧客問題是什么。在解決方案方面，核心企業要避免提供單一產品，而是針對客戶需求的產品組合，也許剛開始，解決方案并不完善，但在商業生態系統發展過程中，顧客價值會不斷創新。

平臺創建方面，核心企業最初往往要投入很大的成本，平臺的功能是為了方便縫隙型企業和核心型企業共同創造和獲取價值，因此，核心企業創建的平臺必須便于縫隙型企業使用，同時要低成本。由于創建初期，搭界平臺的縫隙企業并不多，平臺管理和維護相對簡單。

2.2 成長期核心企業經營策略 價值主張方面，核心企業在系統成長期不斷進行顧客價值創新，通過和縫隙企業一起提供的產品和服務組合滿足客戶需求，例如蘇寧電器，不僅銷售家電產品，還提供物流、安裝、咨詢等多項服務。

共享平臺方面，此時隨著生態系統的不斷壯大，平臺使用、管理和維護遇到了很大問題。首先，由于搭接平臺數量的增大而超出了平臺的承受能力，因此需要繼續開發平臺技術，擴大平臺容量。其次，平臺上企業不僅數量巨大，而且類型形形，導致了平臺共享混亂，因此需要制定平臺使用標準甚至是契約。最后，平臺在使用過程中需要維護和升級，因此核心企業有必要設立專門的部門。

3 案例分析—以萬達廣場為例

3.1 萬達商業地產簡介 大連萬達商業地產有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本37.36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業地產投資及運營的唯一業務平臺。公司的主營業務為商業地產投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。所謂城市綜合體就是將城市中的商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的三項以上進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動關系，從而形成一個多功能、高效率的綜合體，可以說基本具備了現代城市的全部功能，所以也被稱為“城中之城”。

截至2011年底，萬達商業地產已經在全國31個省、自治區和直轄市的61個重點城市投資建設了87個萬達廣場，其中已開業49個萬達廣場，正在運營26家五星級或超五星級酒店。作為率先實現全國布局的大型商業地產投資及運營商，公司在中國商業地產行業內居于領先地位，是中國商業地產的領軍企業。

3.2 萬達商業地產經營策略 萬達商業地產能夠取得巨大成功，很大程度上源于其商業生態系統的經營視角，無論其主觀上是否具備這樣的戰略意識，現實中的萬達廣場可以說是商業生態系統。

如果把萬達廣場的開發和運營看成兩個階段，那這兩個階段即是上文所說的商業生態系統創建期和發展期。

在開發初期，萬達廣場即確定了包括以大型購物中心為主體的商業中心投資與運營；五星級及超五星級酒店的開發與運營；商業運營及物業管理；寫字樓、公寓和住宅的開發銷售在內的四大核心業務板塊，可見其目標客戶相當廣泛，幾乎涵蓋所有的城市甚至外地居民，以核心產品城市綜合體滿足客戶渴望的深度支持，其所涉及的產業包括住宅、餐飲、娛樂、辦公等等。而萬達商業地產提供的平臺可以認為是空間上的萬達廣場，包含萬達品牌、萬達環境、萬達的物業服務、萬達停車場等等，以此吸引外部組織或個人到此投資。

在運營期，一方面萬達廣場不斷完善其作為城市綜合體所展現的功能，以便更全面的服務于客戶，另一方面，萬達地產需要設置專門的部門去管理其提供的平臺，例如，和租賃店鋪簽訂相應協議，確保提品或者服務的質量，以此進行品牌管理；再如設置相應的廣場形象環境維護部門，定期衛生評估、環境美化，以此進行萬達環境管理。總而言之，萬達需要對其提供的平臺進行管理和維護，保證其自身和投資者共同實現價值。

4 結束語

本文是對商業生態系統中核心型企業經營策略進行探討，分別以商業生態系統創建和發展這兩個不同時期，從商業模式和平臺建設兩個方面分析了核心企業經營策略，并用萬達商業地產案例進行了說明解釋。

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