分包材料管理辦法范文

導語：如何才能寫好一篇分包材料管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：周轉物資管理流程周轉率

中圖分類號： F251 文獻標識碼： A 文章編號：

1 前言

我公司原為大型路橋工程施工企業，作為一個處級施工單位，因周轉材料數量龐大，為了節約成本，提高周轉材料的利用率，有限公司專門組建了物資公司，統一管理周轉材料。周轉材料品種多樣，現根據工程項目、使用部位及管理要求，可以將分布在不同施工現場的周轉物資分為以下六個種類：①鋼模板，主要以承臺、箱梁、以及墩柱模板為主。②鋼板樁。③枕木、鋼軌和配件，包括墊板、道釘、連接板、壓板等。④貝雷架及其配件。⑤型鋼和鋼管。⑥掛籃。物資管理是企業管理的一個重要環節，筆者基于多年實踐經驗，就周轉物資管理方面發表一些拙見。

2 周轉物資管理方面存在的一些問題

由于施工企業自身的行業特點，在周轉物資管理方面存在下列問題：

2.1 管理不夠規范，物資計劃缺乏科學依據，漏洞較多。

2.2 采購管理混亂，制度和監督體系不健全。

2.3 現場管理不善，使用環節浪費嚴重。

2.4 物資人才缺乏，庫存管理方法落后，庫存成本較高。

3 周轉物資管理工作的應對措施

3.1規范管理流程、明確責任分工

3.1.1周轉材料計劃、購置。新項目開工，項目部要提前30天根據實際需求情況編制周轉材料需求計劃報物資部，詳細說明周轉材料規格、數量和使用起止日期等內容。物資部報給物資公司，物資公司根據庫存情況和其他項目部周轉材料的使用情況，決定采購、調撥和租賃來滿足施工需要。項目部使用的周轉材料，必須優先使用本單位自有周轉材料，在本單位周轉材料不能滿足工程使用量要求時，方可對社會租賃或購買。項目部進行項目管理前期策劃的同時進行周轉材料成本分析，確定是否由分包隊伍自帶材料。對于市場通用的周轉材料根據工期、生產效能、后期使用規劃，準確測算需用時間長短，綜合考慮對比后進行購買和租賃方案的選擇。這里舉個例子，比如項目部需要100噸的鋼管，型號為φ820*10，使用時間10個月，但公司沒有這種材料庫存，需要考慮購買或是從外部市場租賃。假設市場租賃單價在200元/噸/月，采購單價為4000元/噸。這樣我們可以算出租賃費為20萬，而采購需要40萬。看起來好像租賃更合算，但因為這種鋼管屬于通用周轉材料，具有周轉利用率高的特點，考慮到可以重復周轉利用(正常使用不低于3年)，以及最后報廢處理殘值，所以采購的方案要優于租賃方案。

3.1.2周轉材料存儲、調撥和使用。有限公司委托物資公司設立周轉材料存儲倉庫，負責周轉材料的保管、保養和維修。各單位在工程結束后對閑置周轉材料數量進行盤點、統計，報有限公司主管部門和物資公司，按材料材質情況結合市場價格，對其余值作出合理估價，由物資公司集中回收，進行分類保養、保管。項目部應對交回物資公司的周轉物資進行清潔、整修和防腐處理。各施工單位在使用周轉材料時應注意保養，及時維修、刷油存放，避免切割和減少損害，注意吊裝運輸過程的防護。項目部、施工隊不得擅自外借、外租和變賣周轉材料。

3.2 報廢、處理

需要報廢處理的舊模板、型鋼、鋼管等，項目部等先書面請示公司，經批準后方可實施報廢處理。報廢處理實行公開招標，有限公司主管部門進行現場監督。

3.3 分包隊伍領用周轉材料的管理

分包隊伍使用項目部提供的周轉材料，要注意整體的計劃性，提高使用效率，控制投入總量，加強保管保養，減少周轉材料不合理損耗。逐步推行周轉材料分包管理，在工程分包合同中明確對周轉材料的管理模式和費用承擔方式，對合同規定超出部分，項目部按結算單扣除分包單位款項，分包隊伍領用周轉材料必須保證應付其工程款余額大于其領用周轉材料的凈值。

3.4 統計和信息

物資公司每季度對周轉材料進行盤點并報有限公司主管部門，詳細注明存貨的數量、規格尺寸、狀態(在用、閑置、報廢)等信息。物資公司在公司信息平臺上設置信息專欄，對周轉材料信息進行公開，使用單位可通過瀏覽信息平臺對資源進行了解。有限公司主管部門、物資公司、項目部和施工隊必須建立周轉材料臺帳，做好現場的盤點工作，做到記錄真實，賬物相符。

3.5落實現場管理

周轉材料管理需要根據現場實際情況進行，主要采取以下方法：能用舊材料改制的一律改制，不再新加工；不能再改制利用的廢舊料一律解體，分類處理；加強集中管理，減小周轉材料閑置率；其他周轉材料一律歸庫集中管理，做好周轉材料在使用和存放過程中的保護，有效的提高周轉率。對于經項目部及有限公司主管部門現場評定確實不能利用的廢舊材料 嚴格按有限公司管理辦法招標處理，資金回收后用于沖減相應工程成本，保證了資金管理的嚴肅性和工程成本的真實性。

4周轉材料管理注意事項

周轉材料管理是一項長期工作，提高工作質量發揮更大效益，要在以下幾方面做出更多努力：

4.1要堅持定期物資采購價格和周轉材料資源信息，提高采購人員的工作自律和相互監督，嚴格采購合同的審批程序，加強對基層單位采購過程的督促檢查。

4.2實現物資統計核算電子管理，完善網上辦公流程，簡化程序、提高效率。材料統計管理要普及專業管理軟件，滿足工作需要，提升現代化水平。

4.3總結經驗并了解運行過程存在的問題，探討更加便捷、有效的管理措施，調動各方積極性，制定更加具體的使用管理辦法，促進周轉材料占用的降低和使用效率提高。

4.4要進一步優化項目施工方案提高采購效益，減少運輸和現場加工制作費用，爭取在不同項目的循環利用，保證項目材料成本可控。

4.5廢舊材料處理要繼續嚴格執行公司的相關規定，認真執行上報審批和資金回收管理制度，嚴格進行現場評估，加大對公開招標過程的監督檢查，探討更加便捷、有效的管理措施，調動各方積極性。

4.6注重人才培養，實現物資工作可持續發展戰略。物資管理是一門科學，它涉及的知識面廣，既包括經營管理知識，又包括生產技術知識，要求物資管理人員懂業務技術，懂企業經營管理，懂市場營銷，及時掌握有關經濟和技術信息，掌握有關方面法律知識，這樣才能更好地發揮服務生產的作用。

5 結語

隨著我國社會主義市場經濟體制的完善，粗放的物資管理模式，已經不適應現階段市場發展的需求，建筑施工企業必須轉變傳統物資管理方式，吸收現代化的管理思想，將物資管理工作做得更加科學、合理，節省企業成本，使企業可持續發展。周轉材料管理作為物資管理的重要組成部分，做好周轉物資管理工作，是企業正常生產和不斷擴大的重要保證。

參考文獻：

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大家好！首先感謝你們給我這個機會，我竟聘的職務是生產經營科科長。

個人簡歷

我叫，95年畢業于重慶交通學院。技術職稱是工程師，年取得壹級項目經理資質，現為入黨積極分子。畢業后在南疆項目擔任技術員，從事施工和技術管理工作；96、97、98年在江西藥湖高架橋、南疆項目擔任工程部長；99、年擔任項目總經；年至今在生產經營科主持工作。個人條件滿足生產經營科科長任職的基本條件和補充條件。

有利條件

竟聘的有利條件有以下幾方面：1、95年至年我一直在項目從事施工管理和經營管理；2、熟悉生產經營科的業務內容和工作環境，具有一定的工作經驗和管理經驗。3、熟悉標后預算、計劃統計、合同管理、市場定額、企管和經營管理。4、我對工作的認真和執著；5、我喜歡這份工作，對工作充滿了愛心和激情以及對企業的責任感。

主要業績

主要業績：說不上有什么成績，只是我所從事的每一項工作我都認真的去作了，在南疆項目從事港區三號路和卡丁車道兩工程的施工管理期間，合理的安排工期、配制最佳的機械組合和科學的施工工藝，使機械生產率達到97%以上，直接工程成本降到最低。99年擔任衡水三分部項目總經期間，在皋經理的大力支持下，執行了標后預算、成本預測和日核算。日核算給工段職工注入了成本的概念，給每一工段根據施工方案計算出每天的最少工程量，晚上和工段職工一起根據當天的工作量、人員、機械、材料的消耗情況，核算出當天的盈虧情況，并分析出原因。在節流的同時積極拓展開源的途徑，為衡水三分部最終取得較好的效益奠定了基礎。到生產經營后，在處領導的關心和其他科室支持下通過我科室全體科員的共同努力完成了以下幾項工作：1、順利通過了建設部壹級資質的申報，取得了公路工程總承包壹級，市政二級，路基、路面、橋梁、地基處理專項壹級。2、通過了全國用戶滿意施工企業，天津市的“守信譽、重合同”企業。3、及時編制了新開工項目的標后預算；為項目提供了一個明確的成本目標，為項目經理提供相對公平競爭的平臺；4、在經營管理方面修改了分包結算、分包合同管理辦法和設計推行了項目核算模板及施工合同范本。5、收集匯總了各項目所在地的工序市場價和修改我處工序施工定額。6、指導項目操作層的申報和參與項目操作層的核算工作。7、編制了QHSE體系的程序文件和推動了該體系的運行與實施。

因本人比較年輕，工作年限不長，工作經驗不足，因此我將加強與項目和各科室的聯系，創造各種學習的機會，增強自身的素質，逐步彌補自己的不足。

工作設想

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〔關鍵詞〕物資管理;國家電網;工程獲利

一、細化管理制度，適應現場需要

“從管理中要效益”是提高經濟效益永恒真理。今年公司提出加強經營管理，并把本年命名為“企業經營管理年”，對物資管理提出更高的要求。筆者結合電力行業特點提出加強標準化、制度化建設，梳理各項管理規定，使之有效銜接，更加傾向施工現場，方便實際操作。推出管理標準模塊化、物資采購規范化、材料領用定值化等管理辦法縮短材料儲備周期，提高物資流轉速度，減少管理中間環節，使物資的采供、保管、發放各環節緊扣，采購員、保管員責權明晰，現場領用簡捷方便，管理脈絡更加清晰，更貼近施工生產實際，大大提高資金周轉率，人工費、材料費、管理費也得到降低，取得較好的經營效果，這對今后物資管理和現場材料管理具有重要意義。

二、落實崗位責任制，強化管理執行力

物資管理是項目管理的重要組成部分，貫穿于各項生產經營活動之中，制定以項目經理為核心的項目部各崗位責任制，將物資管理內容納入各崗位管理職責，推行全方位物資管理，做到分清職責、按章辦事、有獎有罰，促進物資管理執行到位。制度是保障，執行是關鍵，有章不循是管理之大忌，是一切管理缺陷和問題的根源，通過對施工人員培訓、交底，明確物資領取、使用和退料等流程，切實貫徹落實有關管理制度和執行標準，從上而下形成嚴密的物資管理體系。項目部每月依據管理標準對物管人員進行考核，檢查工作態度和各項工作落實情況，各管理環節建立起有效執行機制，強調管理的執行力，長期堅持相互監督，不斷促進物資管理水平邁上新臺階。

三、管理重心前移，傾向服務一線

提升現場服務質量及保證現場材料供給是物質管理工作的重點，要深化施工現場物資管理，了解施工進度情況，掌握施工對物質的需求狀況，物管部門各崗位要分工協作，共同處理出現的問題。機關職能部門要關口前移，緊盯現場物資供給狀況，了解材料采供計劃的執行情況，對現場班組反映問題掌握清楚，及時同供應廠家聯系，保證廠家售后服務時效和服務質量。現場材料站人員要掌握工程進度，保證材料供應的提前量，到貨后要同技術人員一道會同廠家和監理做好開箱檢驗，嚴把產品質量進貨檢驗第一關。對問題產品要同相關方面聯系，及時處理并做好記錄和簽證，確保材質質量。

四、及時總結經驗，調整工作重點

做好物資管理工作既要懂得管理知識，又要精通生產過程。在日常工作中經常會出現管理不到位的情況，其原因有些是責任心不強，沒有嚴格執行物資管理制度；有些是對施工不了解，物質供應不及時到位，小問題堆積起來便成為大問題。為此，我們要總結經驗，出現問題及時解決。這幾年，我們在培養選拔材料員的基礎上，注重對其工作的考核和培訓。年初通過集中業務培訓，對他們宣貫有關物資管理規定，學習管理工作流程；施工過程中通過工作檢查、召開月例會等形式將發現的問題集中點評，糾正錯誤要舉一反三，杜絕在工作中重復犯錯，明確當前工作任務，提示近期工作重點，滿足施工生產要求。通過固定或不固定檢查和培訓，達到提高物資工作水平。

五、加強物流管理，拓展獲利空間

本年度主要工程項目省外施工較多，加強物流管理非常重要。一是要及時掌握省外各現場施工進度，了解各地對物資材料需求狀況以及工器具的使用情況。對自有的物資每個現場間自行調劑，對外部租賃機械和工具由物管中心統一調撥，減少機械和工具的重復采購。二是要掌握現場工程狀況，了解各廠家材料供貨情況，及時將材料計劃以書面的形式通過監理傳達到廠家，督促廠家按期發貨，避免由于供貨延遲對施工所帶來的損失。對于特殊原因確實不能及時到位的材料應通知業主，并做好簽證為下步索賠提供條件。物資管理部門要加強各施工現場材料、工具、設備宏觀管理，同社會物流公司保持密切聯系，實行物流統一調度，優化貨物火車（汽車）配送，提高功效和周轉，減少貨物運輸成本的支出。

六、適應分包管理模式，指定“授權人”領料制度

目前，電力施工普遍存在大量的分包單位，由勞務（專業）分包人員直接從事施工生產，施工總承包方要將分包單位直接納入自身的工程管理。但是，分包單位人員流動性較大，領料人員相對不固定，所用材料和工具均由施工方負責，多領和冒領時有發生。而施工方在材料管理上實行限額領用，超領自付的管理模式，為此要求現場材料發放，分包單位指定專人負責，出具“授權人”領料委托書。施工單位材料站發料只對“授權人”，其他人員無權領料，雙方做好發放記錄，出現爭議及時簽證。通過“授權人”領料制度，避免了材料在發放和使用過程中丟失和超損現象，劃清了管理責任，從而降低施工材料消耗，減少了工程結算時甲乙雙方在材料消費等方面扯皮現象。

七、強化節約意識，降低工程成本

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關鍵詞：建筑工程項目、材料、成本控制

1、加強材料管理的現實意義

目前，施工現場材料管理仍很薄弱，主要表現在以下幾個方面：

1）在對材料工作的認識上普遍存在著“重供應、輕管理”的觀念，只管完成任務，單純抓進度、質量、產值，不重視材料的合理使用和經濟實效，而且對現場材料管理人員配備力量較弱，使現場材料管理停留于粗放式管理水平。

2）在施工現場管理與材料業務管理上普遍存在著現場材料堆放混亂，管理不嚴，用于工程的余料及周轉材料不能得到充分利用，材料計量設備不齊不準，造成用料上的不合理，材料質量不穩定，無法按材料原有功能使用，技術操作水平差，施工管理不善，造成返工浪費材料等。

3）在基層材料人員隊伍建設上，普遍存在著隊伍不穩定，文化水平偏低，懂生產技術和材料管理的人員偏少的狀況，造成現場材料管理水平比較薄弱。不少建筑施工企業的施工現場材料管理工作不到位，嚴重影響施工項目經濟效益的實現。建筑施工現場材料管理，是在現場施工過程中，根據工程類型、場地環境、材料保管和消耗特點，采取科學的管理辦法，從材料投入到成品產出全過程進行計劃、組織、協調和控制，保證生產需要和材料的合理使用，最大限度地降低材料消耗，這對于提升建筑企業利潤，提升企業競爭力具有重大的現實意義。

2、控制材料成本的有效途徑

2.1加強材料采購管理,從源頭上控制采購成本

建立健全采購管理體制和規章制度。建立一套規范的物資采購管理程序,并使之制度化、程序化、規范化,是有效地控制材料采購質量和成本的基礎。

2)重視市場調查,選擇合理并合格的供應商，最好是生產商直接供應。市場調研是物資采購的基礎,搞好市場調查是采購前必須要做的工作,材料調查是對采購計劃中的材料價格和供應商進行市場調研,經過信息篩選梳理,形成完整的市場調查報告。通過對供應商資質、企業規模、生產經營資格、供貨能力、質量保證、企業信譽、服務水平等全方位的進行評價,選擇材料質量合格,價格最低,售后服務最好的供應商,并根據市場變化和實際情況進行適時的調整,對合格供應商實行動態管理。

3)嚴格執行采購計劃。根據項目材料預算認真做好材料采購計劃,避免無計劃、盲目、隨意的采購,造成庫存積壓,影響資金流轉。材料采購計劃除非因設計變更等因素需要調整外,正常情況下不應隨意進行調整,以保證計劃的指導性和嚴肅性。

4)集中“陽光采購”,直接降低采購成本。大批物資采購形式多樣,選擇什么樣的采購模式更能節約成本,獲得超額降價收益,最直接、最有效的方式是采取公開招標,集中“陽光采購”。它能夠充分體現市場經濟體制下公開、公正、公平的競爭原則,能夠充分發揮生產商或者供應商的技術實力和經濟實力,使競爭效果體現得更充分。在價格、質量、服務的競爭中,采購方可以采購到質量優、合理低價、售后服務周到的物資。“陽光采購”除了直接獲得低價成本外,還可以帶來保證金合理使用獲得的收益。在招標監督機構監管下,還可以避免人為因素的干擾,防止暗箱操作和不正當競爭行為的發生。

2.2確保合格材料進入施工現場,從驗收環節上控制材料成本

材料質量的好壞是決定工程質量是否合格的關鍵,必須把好材料質量驗收關,防止不合格材料進入工地用在工程上。一旦發生使用了不合格材料,會導致工程返工增加額外成本。所以,材料到達現場后,項目部應組織人員層層把關驗收,確保進場材料質量合格，確保進場材料數量及規格型號正確。驗收人員應根據材料采購計劃及相關材料的質量標準要求認真清點、核對材料數量、規格型號及質量,并索取相關材質證書及出廠試驗報告,同時根據規范要求做好材料進場的抽檢試驗，檢驗材質是否符合合同、設計及規范規定的要求標準,對殘、次、劣貨應堅決不予驗收入庫，不合格的產品嚴禁使用，并作好材料規格、數量、質量狀態標識，以免因材料管理不到位造成工程返工，浪費成本，降低收益。

2.3控制材料消耗,實行限額發料,使用過程中控制材料成本

1)限額發料是控制施工隊和施工班組及其它使用部門的材料用量,它是指項目的計劃(技術)部根據施工生產任務和材料消耗定額,事先核定工程應消耗材料的領用數額,物資部門在規定的數額內對施工隊或班組進行發料,超過規定數額以后(除非另經批準)就不再發料，以免部分部門及人員的節約材料意識差而浪費材料，材料未用完時材料部門必須督促相關施工隊或施工班組保管好剩余材料，使剩余材料不被損壞或被偷盜而浪費成本。

2)工程實體消耗的主要原材料消耗定額可按年、季、月度和對應期的計劃產值量發料；沒有制定消耗定額的零星輔助材料、低值易耗品等,按照項目評估下達的限額指標發料；對某些專項材料,如修理用料、試驗用料等,應按評估預算費用限額指標發料。

3)實行限額發料的管理制度，不僅可以加強對材料消耗定額的管理,監督消耗定額的執行,而且還可以提高材料供應的計劃性,有利于正確地制訂材料采購計劃,有利于做好發料前的準備工作,避免忙亂和被動供應。

2.4合理儲存,減少材料積壓、降低采購資金占用成本

1)嚴格按照工期、工程進度安排進料,不無計劃、盲目儲存,減少二次搬運,直達現場,保證供貨周期。

2)進場材料要分類堆放,按品名、廠家、生產日期、型號、規格等進行明顯標識,不亂堆、亂放。建立材料收發登記制度,定期核查、清點,掌握材料“收、發、領、退、存”庫存動態,確保材料“賬賬相符”和“賬物相符”。

3)充分利用微機軟件管理材料賬目,提高材料信息傳遞速度,節省人力和時間成本。

2.5“算中干,干中算”,使成本由事后控制變為事前和事中控制

1)施工過程中能否建立并實施好“干前預算、干中核算、邊干邊算、干后清算”的材料成本控制流程是實現成本效益監控的關鍵。必須嚴格控制和監督材料驗收、發放,及時糾正偏差,使成本核算處于受控狀態。

2)材料成本核算要依據施工計劃,制訂最優最經濟的采購計劃；實行集中招標采購,集中供應；對砂石料等材料限價限量采購,由項目材料管理部和施工管理部共同控制；加強分包、清包工程材料的管理,嚴禁只供不管,避免材料倒買倒賣和損失浪費；組織項目相關人員定期盤點庫存,準確進行材料消耗核算,確保實際開支與賬面成本同步。

3)抓好材料成本核算的細節,控制好材料的量和價。量是完成一定工程任務應消耗的材料數量,價是材料的實際采購價格。依據完成的工程任務量計算出材料節、超數量,用評估“紅線”單價與實際單價，通過“量價”對比分析做好階段性的總結,為下一步決策提供參考依據。

2.6施工過程中信息溝通很關鍵

在工程施工過程中管理人員往往不注重信息溝通。項目材料的采購、收發若有變動，必須及時主動與相關部門聯系商定，以免因信息溝通不到位而造成成本浪費。

2.7制定切實有效的值班保衛管理制度、大力加強值班保衛工作，這是材料成本控制的重要管理工作。材料務必只準進不準出，確需外運必須經上級領導書面批準方可放行。

3、風險成本控制

1)控制材料成本不單單是某一個部門的責任,其他部門也不能懈怠、推諉,也要守土有責,密切配合。只有各部門之間緊密配合,加強協作,全體人員形成合力,才能控制好材料成本。

2)隨著國內經濟形勢的發展,企業在不斷地發展壯大,而面臨的各種風險也如期而至。首先要高度重視工程施工期間國內經濟發展和國家宏觀調控對物價的影響,在與業主簽訂承包合同時,務必要把物價波動方面的風險做一個合理的約定。其次是采購合同的簽訂要全面、嚴密,不能有漏洞和瑕疵,不能有空子可鉆,要經專業的法律事務部門審閱后再簽訂,以免出現不必要的法律糾紛。再就是不能出現材料質量事故,否則會造成無法挽回的經濟損失。另外還要控制好材料實際消耗定額用量,避免工程審計出現材料使用不合規范帶來的麻煩。

4、降低商流、物流成本

在供應鏈管理的模式下,通過延伸供應鏈管理,工程項目應該更好地去挖掘、開發物資流通的源頭市場,充分利用第三方物流平臺,將一些項目自己做起來費時費力,花費成本較高的物資交由第三方物流去管理,一方面可以降低儲存、保管、信息成本,另一方面還可形成緊密的合作伙伴關系,實現買賣雙方共贏發展。

結語：總之，建筑施工的材料管理是全員性的管理，是微觀性的管理，管控好材料可以達到有效降低工程成本的目的。隨著建筑市場競爭日益激烈，隨著施工管理綜合水平的提高，要想提高經濟收益，做好材料成本控制管理更是勢在必行。

參考文獻：

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關鍵詞：公路施工企業；材料采購；成本控制

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）13-0204-02

目前，中國公路施工企業由于經營的公路施工項目具有點多、面廣、工期長、隊伍雜等特點，決定公路施工企業在迅速擴大規模的同時，工程成本也隨之上升，工程材料費更是居高不下，企業資金斷流，部分企業經濟效益嚴重下滑，這使得國內公路施工企業生存的環境更加艱難。因此，公路施工企業能否在市場現下的激烈競爭中立于不敗之地，項目的材料采購成本的控制成了公路施工企業管理的核心內容。

一、公路施工企業材料采購現狀分析

目前中國公路施工企業一般都在其公司設置有材料管理部門，負責工程材料的采購任務，這種采購管理模式在實際的施工生產運營中存在著很大的問題。各級材料管理部門在按申請計劃進行材料采購時，往往存在多方人員插手現象。經常會有業主、分包方等各方面相關人員直接參與采購行為，使得本來就分散的采購權更加分散，這樣采購批量小，價格也會更高，人為因素加大了材料成本，影響企業效益。分散混亂的采購模式，又造成供應商數量偏多、供應渠道極不穩定，企業沒法對供應商的資質和能力作出科學評判。這樣的采購模式還可能會導致企業內部各相關部門之間權責分配不清，造成采購材料出現質量問題，最終使公路施工項目的質量出現潛在的安全隱患。

二、公路施工項目材料采購成本居高不下的原因分析

公路施工項目對材料的質量方面有著高標準要求，但它又不能完全脫離現行公路施工項目材料采購的傳統框架。根據物流理論、物流上下鏈管理和過往公路施工項目材料采購環節弊端致全局成本增加的實例總結來看，材料采購成本攀升誘因頗多，主要集中在以下一些方面：

第一，公路施工項目材料計劃不周導致成本過高，主要原因是對量和價的把握不夠以及運輸中的細節掌控不足。根據物流過程和線路，材料計劃不周之處大致體現在以下一些細節：多數施工企業在開發環節對材料的需求計劃和施工準備階段的用料計劃估算得過于毛躁，極不準確，導致后期彌補時困難重重；材料采購對議價的把握力度欠缺、供需雙方的短期合作較多以及未將材料供應商引入到自身的新技術和新工藝所需材料的技術層次上來，從而導致成本無辜增大；同時運輸路線的選擇不科學、不合理，徒增運輸成本。在材料進庫時，對質量和數量的把關不嚴，導致誤差比較大等。

第二，公路施工項目庫存管理不當致成本高。主要涉及材料管理模式、選址和存放周期等。在許多公路施工項目中，材料管理占庫存或引進先進庫存管理模式僅僅流于形式、材料堆放點的設置不符合材料特性致使材料發生變化而不能使用，或對材料存放的選址不科學而引發二次搬運浪費人力、拖延工期。如果材料管理不到位，常常會出現丟失情況，倉庫中的材料存放過多過久會出現常年占用資金使得庫存成本增加等情況。

三、公路施工項目采購環節成本分析

1.材料的調控重心——采購。材料在整個公路施工項目生產要素中占有突出地位，達到工程造價總額的60%～70%。采購是公路施工項目材料管理的第一站，它關系到材料的質量、定價、時間的調控和供應商的戰略合作，是連接開發環節和施工環節的中轉站。材料采購和管理貫穿施工環節全流程，通過實施高效的采購管理和質量監控，對于幫助實現高質量、短工期、低成本的公路施工項目目標有著不可忽視的重要地位。

2.材料綜合成本分析。公路施工企業在材料采購環節所產生的成本主要是由公路施工項目在建造過程中因為材料的流轉而形成的各種費用所組成，集中體現在物流的能耗及轉化上面，具體表現為采購材料的成本。這種物流綜合成本主要由三大部分組成：第一，從供應商到施工現場的倉庫—材料供應成本，其中包含材料合同價格和庫存管理成本等；第二，從現場倉庫到施工現場—材料施工成本，主要是指場內二次加工和搬運費用；第三，從施工現場到施工地倉庫—回收處置材料成本，主要是指各施工工序在生產后對無法再使用的剩余材料的回收再處理費用。第二和第三類材料成本是大型公路施工項目可能會出現的和我們最應該計劃去盡量減少和避免的。公路施工企業可以盡量將第二、三類成本的關鍵控制點前置到第一類成本之中，在編制材料計劃時就需要全面考慮。因此，著重關注第一類材料成本是施工企業對材料重點規劃和分類管理的目標。

3.施工材料特色分析。根據統計，在整個公路施工項目所需材料之中，大約有40%的材料能在各項目之間進行通用流轉—基本材料，而依照公路施工項目環境的不同在相同工序上采用不同材料—所特供的專用材料在項目材料總額中占比約達60%。因此，可以將所有材料大體分為兩大類——基本材料和專用材料，并據此來制定不同的適應自身特點的采購模式。這樣分類對于40%部分的基本材料則可以采用大規模的集權采購模式，有利于增強購買方的議價能力并保障材料質量符合工程標準。

四、公路施工企業材料采購成本的有效控制途徑

（一）大宗材料集中采購

公路施工企業應如何積極推行集中采購，真正發揮集中采購的優勢，把降低材料采購成本落到實處，是目前需要迫切解決的問題。積極大力推行施工企業材料集中采購，主要應做到以下幾點：（1）集中采購的政策執行不到位，并不在于其難度有多大，而是在于執行力的不夠。需要企業高層決策者充分認識到集中采購的重要性，制定相關強有力的的集中采購行政管理辦法。（2）集中采購的關鍵之一在于采購計劃的制訂，要求計劃準確及時，JIT （just in time）。（3）建立針對集中采購的績效考核機制通過績效考核可以找到集中采購實際與預設目標的差距，提升工作效率以促進目標的早日實現。

（二）采購環節三階段循環控制關鍵點

材料采購和使用貫穿于整個公路施工項目施工之中。根據目標成本控制論原理，可以將其劃分為前端控制、中端控制和后端控制三階段，相對應的則是材料供應成本控制、材料施工成本控制和回收處置材料成本控制（見圖1）。

1.前端控制階段—材料供應成本控制。 材料供應成本控制的核心體現在在保障材料質量的前提下，對價格（采購綜合成本）的有效調控（圖1-①階段）。具體來說，即根據基本材料和專用材料的所需使用的數量和工期點進行分類采購模式設計，并在施工場地前期控制過程中合理安排購入模式和運入方式。基本材料的采購模式同傳統采購模式相一致，這種基本材料的購買量相對較大，通常采用招標方式進行批量購買。可以通過與供應商在整個公路施工項目中建立好長期戰略合作關系，跟蹤材料質量水平和協商最佳運輸流程等措施實現雙方成本共贏。

各項目部承建的不同標段，在施工作業內容、施工工序和施工技術上對材料的需求種類、數量和型號有著不同的要求，這就給了專用材料生存的空間。所以對專用材料最詳盡的需求統計應該以各施工隊為末端需求提供單位。

2.中端控制階段—材料施工成本控制。由圖1-②階段可知，必須選好材料存放點和抓住場地管理要點，做好材料施工成本中端控制。定點的選擇應該符合非雨水匯集和低洼地帶，與施工現場臨近，不破壞周邊自然環境和人文環境等；重要的是距離施工現場較近，能夠降低運輸成本。材料管理部清點數目收料，質檢部門負責抽樣檢查，做好質量監控避免材料合同糾紛。

3.后端控制階段—材料回收處置成本控制。材料回收處置成本是對施工前期預防不足的滯后反應成本（見圖1-③階段）。要降低滯后反應成本就必須在采購前期和施工過程中預防得當。施工現場在竣工之后，可能會存在前期計劃出現失誤而出現的材料過剩現象，如果我們能夠較早地發現施工進度的材料需求變化情況，結合好JIT材料管理模式和當地環境保護要求等制定相應措施，這對過剩問題的解決是有一定幫助的。

（三）重視信息化管理

利用計算機信息處理能力和網絡傳輸數據的能力將企業在管理、工程、造價、成本、物資、計劃、統計、技術、質量、安全、行政等方面的信息，經集成并綜合處理為企業管理者所需要的信息，如施工進度、物資供應、成本核算等，以利于進行實時管理、降低成本、保證質量、增強自身競爭力。各子系統間密切協作，使各個業務部門都能及時、準確地查閱所需相關信息，從而使企業達到“管理工作信息化、復雜工作簡單化、發現問題及時化、成本核算科學化”的目的。

五、結束語

公路施工企業的材料采購成本控制，影響著企業能否實現其最大利益，有效的成本管理可以幫助企業實現利潤最大化。據統計資料顯示，在工程施工中，材料費用通常占總成本費用的55%～70%，所以材料控制相當重要，而要抓住材料成本控制必須抓住絕對占比的材料采購環節的成本控制。本文通過對公路施工企業的材料采購流程控制關鍵點進行分析，為開辟一種公路施工項目成本控制提供了新的方法和思路。

參考文獻：

[1] 劉航.項目價值鏈管理在建筑企業中的應用[J].價值工程，2007，（9）：73-75.

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根據公司的資金管理辦法，堅持資金計劃管理制度，堅持公司總經理有資金支付的最終審批權。理順各部門、各分公司資金關系，確保公司正常生產經營工作。 為解決公司流動資金困難，本年度增加xx銀行承兌匯票的授

 

信額度xx萬元，本年度授信額度達到xx萬元，較上年度增加xx萬元，對緩解公司的流動資金，起到了重要的作用。 本年度通過銀行承兌匯票的使用，緩解了流動資金的困難，降低了資金成本，改善了公司的經營凈現金流。 在年底還加強資金支付的控制，延遲部分大額資金的支付，完成了公司經營凈現金流xx萬元的目標，達到xx余萬元，對實現公司的經營現金流的全年目標起到了重要作用。 通過加強對資金的管理，年底上劃集團存款xx萬元，這是公司自成立以來的第一次，充分說明公司的資金管理進入一個新階段。 三、解決好新舊會計準則的賬務銜接問題。 在集團財務部的領導下，公司對新舊準則的銜接做了充分的準備和研究，在今年開始實行新準則時，就按照新準則的要求，進行了新舊準則賬務銜接問題，確保公司按時按新準則要求進行規范的賬務處理。 四、完成與xx公司的賬務合并，順利完成驗資工作，推進公司收購的順利實現。 為確保公司收購的全面實現，在集團的指導下進行了2007年7月至2012年5月的經營成果審計，確定了與原股東xx公司及個人股東的轉讓金額，實現了集團對公司的全資控股。 完成了原xx公司的清算工作以及審計工作，順利實現兩公司的賬務合并，并完成新公司的驗資工作，為公司完成工商變更登記工作奠定了基礎。 五、加強應收賬款清收，完成多個項目的應收賬款清理工作，為公司應收賬款回收提供了依據。 為加強公司資金回收，公司成立了應收賬款清收小組，負責加強應收賬款的清理催收工作。通過清理，把部分收款難度大的項目和單位通*過法律途徑予以解決，和相關部門一道，全部收回了多個項目的工程款3300余萬元，有效確保公司資產安全，挽回了公司經濟損失。通過清理，使公司的應收賬款準確性得到保證，通過清收小組的督促，公司及時回收了部分工程款，對緩解公司資金緊張起到了重要作用。 六、重新設置崗位，細化崗位職責，加強員工責任感。

 

根據公司需要，對部門內的崗位重新設置和細化，強化每一個崗位的崗位職責。對部門內可能涉及的工作崗位都進行了設置，減少了人員變動對公司財務工作

 

的影響。 通過對每一個崗位的職責細化，讓每一位員工都明確了自己的工作職責，有利于加強員工責任感，也有利于下一步對各崗位的考核。 七、加強稅務籌劃，有效避免公司的稅務風險。 由于公司以工程施工為主，產品銷售量也在逐年擴大。由于公司產品的特殊性，存在部分視同銷售的情況。 財務部門從源頭入手，從合同開始，充分利用公司的資質優勢和工程實際情況，加強稅務籌劃，從法律形式上將部分產品銷售行為界定為工程施工行為，大大降低了公司的稅負。本年度產品銷售實際承擔的稅負為xx%，遠遠低于原xx公司xx%的實際稅負，基本上保持著以前小規模納稅人的稅負率。 同時還加強了員工個人所得稅的籌劃，將員工的年終獎的發放方式進行了改變，大大降低了員工個人所得稅。 八、關注成本分析，以重點項目做為成本分析的重點，為公司成本預測和成本控制提供依據。 成本分析一直是財務工作的重要方面。本年度，財務部門在人員變動頻繁，人員高度緊張的情況下，仍然堅持做完了xx、xx項目的成本分析，為下一步的成本控制提供了依據。 同時，本年度做成本管理辦法時，對公司各部門以前年度的成本數據都進行了詳細的分析，為公司的成本預測提供了較為準確的依據，并對成本管理中存在的一些問題提出了解決方案，有利于加強公司的成本控制第二部分當前工作存在的主要問題的解決辦法 一、財務人員缺乏，部分財務人員素質離崗位的要求有一定差距。 目前稅務會計崗位已經到位，其他崗位的工作都還暫時由其他人員兼任。在目前的各會計崗位上，雖然具備會計師職稱的人數不少，但真正*能達到與職稱相應要求的人并不多，部分崗位的財務人員的業務素質離崗位要求有相當大的差距。目前項目管理與成本分析崗位還空缺，希望能從公司內部找到合適的人來做這樣的工作。 目前公司的管理模式還不具備每個項目都派

 

財務人員的長期保持，但外地項目今后必須派出財務人員，公司外地項目逐漸增多，給公司的項目財務管理帶來很大的挑戰。 因此，項目上長期派駐出納，財務人員就可以從項目上解放出來，一個財務人員可以管理多個項目的財務工作，一方面有利于維持項目的正常運轉，也有利于加強項目成本核算和管理。 二、個別財務人員工作態度較差，部門內相互之間的溝通不暢，影響財務部門整體形象。 因為一些特殊原因，個別財務人員工作不積極主動，遇到問題不是想辦法解決問題，而是把問題擴大化，甚至相互推諉，逃避責任，很不利于部門的團結和管理，帶壞部門風氣。 部門內各崗位的溝通不暢，相互之間缺乏主動的溝通。部分同事在處理部門內部意見不統一時的方式有待改進。這方面，作為部門經理，應當負主要責任。 今后應當加強部門對員工的教育，加強員工的責任感。部門內今后應當堅持例會制度，在會上把問題提出來，并共同解決。建設一個和諧，團結的團體。 三、基礎工作不夠扎實，職能部門之間資料傳遞不及時，離規范管理還有一定的距離。 財務基礎工作是一項長抓不懈的工作，本年度一些常犯的老毛病依然沒有很大的改變。公司的數據傳遞對財務核算有著重要影響，包括與業主的結算、與分包單位的結算以及材料報耗等資料，由于相關部門傳遞不及時，造成公司反映出來的財務數據和實際情況有相當大的差距。特別是每年12月份的收入成本利潤都特別高，說明我們日常的基礎工作還有待改進。 建議公司各職能部門加強橫向溝通，建立公司資料傳遞流程，職能部門要有勇于為各生產部門服務的意識，簡化流程，及時將相關資料傳遞到財務部門，以便于加強公司對各項目的過程管理。 四、成本分析和控制薄弱，對項目成本沒完全起到控制作用。

 

由于人員變動的原因，公司將目標成本下達的職能調整到了xx部。從對目標成本的準確性和專業來講，xx部對下達目標成本更有利于做好公司的成本控制與分析。但由于成本分析的不及時，造成很多分析都成為了事后分析，不利于加強公司的成本控制。 目前由于相關崗位人員的缺位，對公司的成本控制工作帶來很大的問題。當前急需解決成本分

 

析和項目管理的崗位人員缺乏的問題，以便*于加強項目成本管理控制和分析。成本分析崗位同時與項目管理聯系在一起，因此，將相關數據集中起來，及時發現項目成本管理和控制中存在的問題，才有利于公司持續降低成本，努力提高公司經濟效益。 五、會計核算還不統一規范，部分人只管不理，未真正起到管理的作用。 由于公司的業務類型較為復雜，在處理賬務時存在不規范的現象。今年因為賬務處理不規范，花費了大量的時間進行清理，給公司的財務管理基礎工作帶來很大的麻煩。因此，統一公司的賬務處理，對完善公司的會計核算工作，有著重要的作用。 第三部分 2012年度財務工作的打算 一、做好成本核算，加強成本控制，強化成本分析，及時準確提供成本報表，為公司成本管理提供決策。 公司的成本核算有了一定的基礎，但根據公司的現狀，還需要對公司的工程成本核算進一步調整。包括制造費用、機械費用的分配，都需要做一些調整，有利于更加準確反映各工程項目成本情況。 嚴格按照公司各項成本管理規定，控制各工程項目成本開支，加強項目成本的事中控制，主要加強對材料、人工和外租設備的控制，從合同的簽定入手，嚴格控制各項成本的發生。 力爭按月進行成本分析，及時發現公司各項目成本管理中存在的問題并提出控制成本的辦法，及時為公司領導的決策提供參考和依據。

 

二、做好部門內責任分解，將工作任務落實到人，并為每個工作崗位設定相應考核量化指標。 三、加強稅務籌劃，努力降低公司稅負。 由于公司兼有工程和產品業務，因此對稅務的籌劃應當還有一定的空間，但必須從與業主簽定合同開始入手，建立一套較為完整的管理機制，財務部門一定要從源頭開始，把握好稅務籌劃，嚴格按照國家相關規定，有效規避相關的稅務

 

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關鍵詞：施工企業　項目部　成本控制

近年來，隨著市場經濟的發展，施工企業不斷深化改革，開拓進取，取得了很大發展。但是，施工企業在生產經營規模不斷擴大、完成產值能力不斷提高的情況下，盈利水平卻沒有同步提高，產值利潤率偏低，已成為制約施工企業發展的首要問題。因此，如何以成本控制為中心，降低工程成本，提高工程盈利水平，是施工企業需迫切解決的難題。

一、施工企業項目成本控制的重要性

1、隨著建筑市場由“賣方市場”向“買方市場”的轉變，施工行業競爭越來越激烈。而施工企業的競爭，首先表現為價格的競爭，價格競爭的背后實質是成本的競爭。因為施工企業在投標報價時，底線是其自身的成本。只有成本有優勢的企業，才能中標，才能占有市場。

2、施工項目是施工企業效益的源頭。只有控制好施工項目的成本，施工企業的效益才有保障，才能有發展的基礎。隨著“微利時代”的到來，施工企業面l臨重新洗牌，只有成本優勢的企業，才能生存、發展壯大。

二，施工企業成本控制的原則

1、成本最低化原則

成本最低化原則是指在滿足工程質量及工期目標等條件下，應采取一切措施，降低成本。在實現成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理性，一是采取各種降低成本的措施，使可能性變為現實；二是要從市場實際出發，制定相應的措施和方案，達到合理的最低成本水平。在實施成本最低化原則時，要注意不能影響工期和質量。

2、責、權、利相結合的原則

要使成本控制措施得以落實，應實行責、權、利相結合的原則。責任人在承擔成本控制責任的同時，應享有相應的權限，應做到“人人有權不越權，人人有責各負其責”；同時對責任人在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、動態控制原則

由于施工項目周期較長，在施工期間，很多情況會發生變化，是動態的。成本控制應注重過程控制。在施工準備階段，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案。隨著內外環境及條件的變化，成本控制的目標、計劃應隨之調整。

4、目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

三、施工企業成本控制的具體措施

1、材料費的控制

工程項目的材料費一般可占總成本的60％左右，是構成工程成本的主體，因此，必須建立健全對材料管理的一系列制度和辦法，尤其是材料的采購、驗收、保管、發放和消耗管理工作。

(1)、物資部門要根據工程的進度，編制采購計劃。要堅持“貨比三家”和“比質、比價、比運距”，先算后買，最大限度地降低材料的實際成本。在大批量購買材料時，要實行招標采購制度，集中批量優勢。引入競爭機制，降低采購成本。

(2)、重視材料的驗收、保管等工作。工程項目一般點多、線長，材料的驗收、保管工作難度很大。項目部要建立嚴格的材料點驗入庫手續，倉庫管理人員要“驗質、驗量、驗品種、驗發票”，點收入庫并填寫“材料點收單”，由單位領導簽字后連同發票一起交財務部門。一旦發現數量、質量等不符。應立即通知財務部門停止付款，并及時報告主管領導，查明原因，以向供貨單位交涉和索賠。

(3)、材料消耗的管理與控制。一要做好各種材料消耗定額的測定，二是嚴格按照材料消耗數量實行限額發料。材料消耗超支時，要查明原因，追究責任。

2。人工費的控制

人工費一般占項目總成本的15-25％左右，人工費控制可以從“工日差”和“日工資差”入手。項目部要針對工程進度。制定詳細的用工計劃，要以提高工作效率作為用工管理的重點，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

3、機械使用費的控制

機械使用費一般占工程總成本的20％左右，要根據工程進度的需要，科學、合理地制定機械使用計劃，充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

4、其他間接費的控制

其他間接費中開支大的主要是現場管理人員工資、差旅費和業務招待費，這3項開支占其他間接費開支總額的50％以上。要把其他間接費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，總額控制間接費；嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要會議研究，領導聯簽。

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一、 生產經營情況

2013年分公司在公司的正確領導下，在各個職能部門的支持下，解放思想，轉變觀念，與時俱進，認真完成公司下達的各項生產經營目標任務。經過全體員工的努力，截止12月底，分公司共完成產值150xxxx萬元，新增合同額13.xxxx元，為公司創造了良好的經濟效益，同時也得到了客戶的好評。

(一) 成本管理工作

加強項目成本管理，能有效地降低工程成本，提高資金的使用效率，增強企業的生存競爭力和盈利能力。橋梁實驗室工程是分公司承攬的第一個工程，采用的是切塊承包的模式。因此要想完成公司制定的承包指標，分公司有一定的利潤，不下大力氣降低項目成本，千方百計做好成本挖潛、增加利潤，是不可能達到目標的。成本管理作為項目部管理工作的重點之一，主要抓了以下幾個環節： 1. 材料成本管理

材料管理的好與壞，直接關系到項目總體的成本高與低。項目部從進場時就狠抓材料管理，按照公司提出的要求，首先從材料管理入手，堅持材料的市場調查詢價。從供應商的選擇，到材料進場的計量驗收以及周轉材料的退場方面摸索了一定的經驗，積累了一定的資源，建立了一些值得信賴的合作伙伴。分公司針對材料需求和材料使用制定相應的獎罰制度，獎罰分明，做到“誰提料，誰負責”。加強材料現場使用的管理力度，降低材料采購成本，減少材料使用過程中的浪費。

2. 加強工期管理

在保證質量和安全的前提下，盡可能地壓縮工期。目的是減少項目成本的支出，同時加強現場管理，制定科學的方案，合理調配有限資源，減少施工浪費。

例如橋梁實驗室基礎施工。本工程為獨立柱、條形基礎(局部地下室為箱型)，在±0.00左右獨立柱間均有一道地拉梁。設計為先回填土然后再澆筑地拉梁砼，但在地下室四周的條形基礎受地下室進度影響不能進行回填，如果按圖紙要求進行施工則地下室的進度將進入關鍵工序，影響整個工程的結構工期。為使工期不受大的影響，項目部積極主動地與設計單位進行了協商，做了大量的工作，最后設計同意該部位地拉梁可先支模板澆筑砼，拆模后再回填。這樣使得結構總工期不再受地下室進度的影響，提前了xxxx月左右的時間。

3. 優化施工方案

在制定對項目成本影響較大的施工方案時，采取對不同方案進行經濟、質量對比分析的辦法。通過集體討論，優先采用能夠保證一定質量要求，方案可行而成本支出較小的施工方案。

例如:在制定框架梁、柱模板施工方案時，提出的方案有4種：⑴全部使用木模;⑵柱使用定型組合鋼模板，梁使用木模;⑶使用市政鋼模板，局部附以普通小鋼模及木模;⑷全部采用普通小鋼模。對以上4種方案進行經濟、質量對比分析結果為：第一種方案達到的質量效果較好。模板需要全部購買，而由于本工程框架梁、柱截面較小，工程結束后剩余模板的板面很小，不能繼續在今后的工程中使用。討論結果：此方案質量滿足要求，但在經濟方面投入太大，模板一次性使用，沒有剩余價值，此種方案不予采用。第二種方案達到的質量效果最好。定型組合鋼模板為租賃，僅梁木模需要購買，模板投入相對較小。但定型組合鋼模自重較大，入模、出模及垂直運輸需使用塔吊(或汽車吊)。討論結果：此方案質量滿足要求，模板投入不大，但需要增加大型起重設備費用，方案不可行，此種方案不予采用。第三種方案能最小限度的滿足質量要求，市政鋼模為租賃，木模購買量小，投入不大。討論結果：質量滿足要求，經濟性較好，方案可行，決定采用。第四種方案不能滿足質量要求，小鋼模為租賃，投入最小。討論結果：雖然此方案經濟性最好，但不能滿足質量要求，不予采用。

4. 因地制宜，利用一切可以利用的資源

由于建筑施工流動性大，各個工程項目所處的地理區域、施工環境都不盡相同，如果對有利的環境資源加以利用，能夠減少一定的項目成本支出。

對于橋梁實驗室工程有利的環境是：⑴、地處郊區縣。郊區有大量的小型挖掘及運輸機械，它們的特點是機動靈活、價錢低廉、沒有進出場費用，適合于土方量不大、工期要求不高的土方分項工程。本工程中，我們在人工湖、回填土等分項工程中采用了此類機械，節約了大量的機械費用。⑵、本工程在交通部公路試驗場院內。我們在施工中充分利用了試驗場原有的硬件設施：a施工臨時用水。以往施工我們的臨時用水一般都使用市政自來水，費用較高。本工程我們除生活用水使用自來水外，其它工程用水均利用了試驗場現有的綠化用水井。由于井水收費較低而且不計流量，施工結束后只需一次性支付較少的費用即可。b冬期辦公臨設采暖全部使用了暖氣，我們直接從試驗場暖氣管網接入。以往的工程臨設采暖，我們一般使用電暖氣，或設立鍋爐供暖，需要投入的費用比較高，而且有安全隱患。本工程辦公臨設用的暖氣片、管材，均為提前購入的正式工程用暖氣片、管材(采暖結束后可直接用于橋梁實驗室工程)，一次性投入幾乎為零。而試驗場收取的采暖費不足萬元。

(二) 安全管理工作

在安全管理方面，分公司按照公司《項目管理辦法》的要求，首先建立健全了分公司安全保證體系，并制定了相應的一系列的分公司規章制度和管理方案。對分公司管理人員和施工人員加強安全教育，重點灌輸搞好安全工作的重要性，使所有管理人員都清醒地認識到，具備安全的作業環境是干好一切事情的前提和保障，而且也是能否完成其他各項指標的前提和保證，管理者的安全意識有明顯的提高。在日常的安全檢查和管理工作中，分公司遵循減少形式化工作，增加實質性工作的原則，堅持安全管理工作與施工進度同步的做法，杜絕違章指揮，杜絕違章作業，不允許只做表面文章，而是要求腳踏實地、切實解決具體問題，發現安全隱患及時糾正和消除，有效地保證了工程項目的安全施工。

施工中，分公司堅持將安全管理作為日常管理的重點，將確保職工的生命安全作為第一要務。框架工程，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點，為此，我們從以下幾個方面加強了管理工作：①加強安全技術交底工作。通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。②加強安全檢查和巡視，及時發現問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，對現場的全部設備實行了專人專機管理。設備進場時分公司統一進行檢查，合格后進行接收。施工中，定期進行設備的維修、保養和檢查，及時發現安全隱患，及時進行修理更換。整個施工期間。未發生重大安全事故，一般安全事故控制在了1.5‰以內 ，保證了廣大職工的生命安全，達到預期安全生產目標的要求。

(三) 分公司管理工作

為了使企業員工做到有章可循;按章辦事;責、權、利分明;提高工作效率;鼓勵全體員工為企業的發展獻計獻策當好企業創業人和管家人，提高企業文化素質和形象，擴大企業知名度和信譽度，使企業健康發展。根據現狀分公司設置了相應的組織機構及一系列規章制度。

1、 組織機構設置

分公司設置組織機構為“三部一室”，包括工程管理部、經營財務部、物資供應部、綜合辦公室。各部室分工明確，職責

工程管理部：負責工程技術、圖紙、資料、供水、暖氣、電氣、鋼筋、試驗、質量、安全、現場施工指導等項工作。

經營財務部：負責工程項目投標、工程預算、決算、合同分析、工程報價、固定資產核算、支票現金管理、辦公用品采購和發放等項工作。

物資供應部：負責工程材料采購、租賃、庫房材料保管、現場材料保管等項工作。

綜合辦公室：負責辦公區安全衛生、公司勞動紀律、考勤、接待、后勤管理(食堂、宿舍管理)車輛管理等項工作。

2、 各項規章制度

根據分公司實際情況，分公司制定了一系列的規章制度，實施后各項制度落實到位、運行良好，為分公司工作的順利開展起到了積極的作用。

主要的規章制度有：勞動紀律、請銷假制度、車輛管理制度、辦公用品領用制度、資料檔案管理、固定資產管理、材料采購制度、出、入庫制度、支票管理制度、現金管理制度、后勤管理制度、辦公區安全衛生制度、宿舍管理制度、獎懲制度等。

二、 經驗教訓

(一)分包隊伍的選取

在分包隊伍的選取過程中，在報價和分包隊伍的實力上過于側重于報價，而對其實力考察不足，對本工程的復雜程度考慮不足。這次選用的四川力量土建施工隊伍，對于高層、其它普通建筑的施工應該是沒有問題的。而這個工程樓層不多、層高高、占地面積大、單位工程分散面廣，加上又是驗收標準高的試驗室，是一個相對復雜的工程。工人對某些部位施工的積極性不高(如木工愿意支柱子模板，不愿意支花籃梁模板)，而要求的工資又相對較高，致使在一定的時間內，人員變動頻繁，四川力量在一定程度上喪失了對人員調配的能力，施工人員匱乏，施工工期一度拖延。這種情況直到四川力量將E區放棄，定州隊接替后才有了改觀。

痛定思痛，今后的工程在選取勞務隊時，首先要考察其是否是整建制隊伍，是否有自己穩定的施工人員，其次才考慮報價。一個有著較強實力的勞務隊伍，即便是開始時報價高于其它隊伍，但由于他實力強、人員充沛，施工工期可能提前很多，能夠將項目的租賃費用、管理費用、水電費用等開支節省下來。這樣總體算下來，可能用這樣的隊伍反而會增加項目的收益。

(二)分包隊伍管理

在分包隊伍管理上由于缺少成熟的經驗，加上項目上馬時間倉促，前期準備工作不夠充分，在勞務合同簽訂存在拖泥帶水的現象。另外勞務合同在某些方面的條款，考慮的不是很周全、不是很詳細，給今后相關的工作帶來了麻煩。

E區更換施工隊伍時，在隊伍交接方面考慮不周全。雖然項目對四川隊已完

墓こ塘拷辛訟晗傅暮慫悖⒂?方進行了簽認。但對于原來由四川隊限額使用的物資(如租賃材料，合同中是對損耗率有明確規定的)，在交接時沒有制定出一個可行的方案來，給今后和各施工隊結算時留下了麻煩。

(三)預算、核算工作

預算、核算人員工作不準確、不及時，不能夠給項目決

策層、相關部門提供及時、有效、準確的信息。如：大宗物資的采購，和主要的分包、分供方的談判、選定都需要預核算人員提供詳細準確的工程信息。只有這樣，在談判的過程中我們才能占主動地位。

(四)外聘人員的管理

分公司現有人員1xxxx，其中外聘人員xxxx占5xxxx。能否充分調動外聘人員的積極性，發揮他們的經驗、特長，使他們人盡其能，對分公司的工作能否正常開展起到關鍵性作用。

為此，分公司把對外聘人員的管理作為人事管理的重點。首先，分公司根據崗位的重要性、期望薪金、個人能力，分別同每位外聘人員商談崗位工資，對于有意向錄用的人員，分公司在合理的范圍內盡量滿足他們的薪金要求。其次，在日常的工作中，分公司領導經常性地同外聘人員談話，了解他們的想法，及時發現他們的思想動向。與他們做好思想溝通，并且盡可能為他們解決生活上的問題，以消除他們的后顧之憂。再次，為了激勵外聘人員的工作熱情，分公司制定了相應的獎勵制度：員工為項目提出合理化建議被采納后;員工在突發事件中搶救、補救措施得當挽回損失...等等，分公司均會進行相應的獎勵。

盡管分公司做了不少工作，但在外聘人員的管理上仍有需要改進的地方。現在外聘人員工資為死工資，沒有月獎金、年終獎(或工程獎)，他們的工作熱情沒有被完全激發出來。今后應引入獎金制度，每月對外聘人員工作進行考評，并實行獎金與考評掛鉤的方法,進一步提高他們的積極性。

三、職工思想教育和精神文明建設情況

自分公司成立以來，分公司一直把對職工的思想教育當成重點來抓，重視精神文明建設，積極開展對員工的思想教育。堅持“以人為本”，營造人才強企的文化氛圍。

2013年，我們在大力引進人才的同時，下力量建立人才的能力導向、業績導向、成就導向機制，把好的優秀的人才留住，把企業內部有能力、有潛力、品質好的人才發掘出來，加以重用。圍繞人才建設，我們重點從“理才”和“留才”上下了功夫。

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一、加強項目管理是建筑企業長遠發展的需要

建筑施工企業推行項目法施工有力地推動了中國建筑業的改革和發展，建筑施工企業轉換經營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產要素的優化配置、動態管理，提高了企業經營管理水平和施工生產能力，極大地提高了經濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產運營體系。隨著經濟全球化發展，建筑施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，傳統的項目管理方式已很難適應，一些影響建筑施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來。

（一）企業與項目關系不清晰。

一方面，企業與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執行不力。

另一方面，項目目標定位與企業目標不一致，偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業整體利益。項目經理部企業化，生產資料固化。企業協調控制力逐漸弱化，企業的整體實力嚴重削弱：“企業是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹，導致項目盈利、企業虧損。

（二）資源管理薄弱。建筑施工企業人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業的中、高層骨干正在向民營企業流失，從而帶走了他們的經驗教訓以及業主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰斗力以及員工素質的提高，尤其是項目經理的素質有待提高。項目經理普遍缺乏項目管理的系統知識，技術意識、法制意識、質量意識、安全意識淡薄，把能說會道當成獨此一招的看家功夫；有的項目經理團隊意識淡薄，小家 長作風嚴重，權力欲望過甚，個人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷員工的積極性、創造性。對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題。許多施工企業建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實行內部資源市場運作，總體情況是好的，但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現象比較突出；周轉材料的丟失、缺損比較嚴重，亟待采取措施予以解決。

（三）成本控制觀念不強。雖然絕大多數建筑施工企業對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發展觀。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。

（四）風險管理與預警、防范機制不健全。許多建筑施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場競爭結構中“五力模型”分析不足，對市場解讀不透，對業主惡意壓價、墊資、超常規壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。

（五）缺乏科學合理的績效考核、評估體系。許多建筑施工企業的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節，業績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創造性；當前是所有的光環都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷職能部門的積極性、創造性。項目管理責任考核流于形式，包贏不賠。

（六）建筑施工企業信息化建設比較落后。當前，大部分建筑施工企業信息化建設還停留在電子郵件收發處理、辦公無紙化、企業主頁建設的階段，缺乏總體規劃和系統設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業發展戰略中的地位還沒有確立。

二、積極采取措施提高建筑企業項目管理水平

（一）理順企業與項目的利益關系。企業高層管理者應認真研究市場，把企業項目管理納入戰略發展規劃的范疇，優化資源配置，管理好企業內所有的工程項目，實現全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優，從而提高企業綜合 管理水平，增強競爭實力。

為此，要構筑適應市場變化、適合 企業發展、運營高效的企業項目管理模式，其中最重要的是企業項目管理的權力體系的構造。企業項目管理權力體系即對項目經理的授權與約束關系。授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，并缺乏積極性、創造性；授權過大，高層管理者難以實施對項目的監控，致使項目管理處于失控狀態，從而影響企業的利益最大化。

實踐證明沒有絕對最優的項目管理模式，只有最適合的。要遵循從自身的實際出發，適應市場變化，適合企業發展，尊重企業歷史，尊重企業文化，運行高效的原則，堅持“企業是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責、權、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外經濟環境的變化，企業項目管理模式也要不斷的改進、完善、提高。

（二）優化項目部的組織機構。項目部是施工企業的前沿和先鋒，施工企業的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部體現。完善項目部的組織機構直接關系到項目管理的好壞，關系到項目工程質量的高低，項目的施工質量和效益又體現了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構，必須按照“精干管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業層兩層分開；同時，項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術人員進行壓縮使一人多職，這樣容易導致技術人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質量下降，從而造成對施工項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制設置人員，使組織機構精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部在代表施工企業履行合同時為企業增效創益。

（三）優化項目生產要素資源的配置。企業的資源是有限的，優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業項目管理的重要環節；同時，施工項目生產要素資源配置是否合理科學，直接關系到項目施工的進度、質量、安全和效益，加強項目管理的重點之一是優化生產要素資源的配置。首先，應根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。其次，應按照管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、自有資金實力與工程需要相適應的標準進行。第三，要完善人才考核體系，建立企業人才庫，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。團結、凝聚、精干、高效的企業項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力，是實現企業整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經理的培養，遵循“公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量德而用”的原則，既注重業務素質，又注重思想素質，保持適度競爭。第四，要實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協調的供應商和分承包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業、材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，實現跨地區、跨行業跨所有制間的聯合，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。

（四）建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。建筑企業要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。項目成本控制是否有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為，做到有據可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重。

材料占了工程成本的 60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門統一供應為好，減少采購風險，也要做到貨比三家：比質量、比價格、比服務。合同簽訂前，必須經過一定的程序，避免個人說了算，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據季節、任務特點采購所需材料。不可沉淀太多，以免造成積壓。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，并按月或根據部位及完成工作量進行考核。建立各項保養的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可采取包干的形式，節資超前，業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定權限不得突破。財務要認真執行有關制度并實施監督。

（五）健全有效的激勵、約束、調控機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工，調動積極性，激發創造性，確保企業活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平。分析、定位每個崗位的價值奉獻。當前要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位。運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業要完善工程項目管理的各項規章制度，通過規章制度來約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。

（六）強化風險控制。建筑施工企業項目管理面臨的風險，歸結起來四大類：市場風險、產品風險、人才風險、財務風險。

（1）市場風險：競爭激烈，報價失策合同條款的損失，市場占有率的丟失等。

（2）產品風險：不能按期交工，質量存在問題，發生安全事故等。

（3）人才風險：專業技術人員，特別是骨干員工的流失，人才結構不合理等。

（4）財務風險：現金流斷裂，財務杠桿選擇不當，償債風險，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化風險意識，建立和完善風險管理與預警、防范機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。

（七）加快信息化建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業構筑管理新平臺，提升企業形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業發展后勁的動力源。企業高層管理者應把信息化建設納入企業戰略發展規劃，從全局與整體進行規劃和系統設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業發展戰略中的地位。

[參考文獻]

[1]賈平。企業動態聯盟[M].北京：經濟管理出版社，2003.

[2]姜淳。 建筑企業的工程項目管理探析 [J]. 建筑科學，2006（1）。

篇10

按照公司的總體部署，成立了“第三分公司”.今年是分公司成立的第一年，是打基礎，練內功、關鍵性一年。分公司緊跟公司改革的步伐，按照“三個有利于”的要求，扎扎實實地開展各項工作，使本單位的經營工作、質量生產、安全文明施工以及穩定工作有了良好的開端，以下是本人的工作總結匯報：

一、 生產經營情況

(一) 成本管理工作

加強項目成本管理，能有效地降低工程成本，提高資金的使用效率，增強企業的生存競爭力和盈利能力。橋梁實驗室工程是分公司承攬的第一個工程，采用的是切塊承包的模式。因此要想完成公司制定的承包指標，分公司有一定的利潤，不下大力氣降低項目成本，千方百計做好成本挖潛、增加利潤，是不可能達到目標的。成本管理作為項目部管理工作的重點之一，主要抓了以下幾個環節：

1. 材料成本管理

材料管理的好與壞，直接關系到項目總體的成本高與低。項目部從進場時就狠抓材料管理，按照公司提出的要求，首先從材料管理入手，堅持材料的市場調查詢價。從供應商的選擇，到材料進場的計量驗收以及周轉材料的退場方面摸索了一定的經驗，積累了一定的資源，建立了一些值得信賴的合作伙伴。分公司針對材料需求和材料使用制定相應的獎罰制度，獎罰分明，做到“誰提料，誰負責”.加強材料現場使用的管理力度，降低材料采購成本，減少材料使用過程中的浪費。

2. 加強工期管理

在保證質量和安全的前提下，盡可能地壓縮工期。目的是減少項目成本的支出，同時加強現場管理，制定科學的方案，合理調配有限資源，減少施工浪費。

例如橋梁實驗室基礎施工。本工程為獨立柱、條形基礎(局部地下室為箱型)，在±0.00左右獨立柱間均有一道地拉梁。設計為先回填土然后再澆筑地拉梁砼，但在地下室四周的條形基礎受地下室進度影響不能進行回填，如果按圖紙要求進行施工則地下室的進度將進入關鍵工序，影響整個工程的結構工期。為使工期不受大的影響，項目部積極主動地與設計單位進行了協商，做了大量的工作，最后設計同意該部位地拉梁可先支模板澆筑砼，拆模后再回填。這樣使得結構總工期不再受地下室進度的影響，提前了xxxx月左右的時間。

3. 優化施工方案

在制定對項目成本影響較大的施工方案時，采取對不同方案進行經濟、質量對比分析的辦法。通過集體討論，優先采用能夠保證一定質量要求，方案可行而成本支出較小的施工方案。

例如：在制定框架梁、柱模板施工方案時，提出的方案有4種：⑴全部使用木模;⑵柱使用定型組合鋼模板，梁使用木模;⑶使用市政鋼模板，局部附以普通小鋼模及木模;⑷全部采用普通小鋼模。對以上4種方案進行經濟、質量對比分析結果為：第一種方案達到的質量效果較好。模板需要全部購買，而由于本工程框架梁、柱截面較小，工程結束后剩余模板的板面很小，不能繼續在今后的工程中使用。討論結果：此方案質量滿足要求，但在經濟方面投入太大，模板一次性使用，沒有剩余價值，此種方案不予采用。第二種方案達到的質量效果最好。定型組合鋼模板為租賃，僅梁木模需要購買，模板投入相對較小。但定型組合鋼模自重較大，入模、出模及垂直運輸需使用塔吊(或汽車吊)。討論結果：此方案質量滿足要求，模板投入不大，但需要增加大型起重設備費用，方案不可行，此種方案不予采用。第三種方案能最小限度的滿足質量要求，市政鋼模為租賃，木模購買量小，投入不大。討論結果：質量滿足要求，經濟性較好，方案可行，決定采用。第四種方案不能滿足質量要求，小鋼模為租賃，投入最小。討論結果：雖然此方案經濟性最好，但不能滿足質量要求，不予采用。

4. 因地制宜，利用一切可以利用的資源

由于建筑施工流動性大，各個工程項目所處的地理區域、施工環境都不盡相同，如果對有利的環境資源加以利用，能夠減少一定的項目成本支出。

對于橋梁實驗室工程有利的環境是：⑴、地處郊區縣。郊區有大量的小型挖掘及運輸機械，它們的特點是機動靈活、價錢低廉、沒有進出場費用，適合于土方量不大、工期要求不高的土方分項工程。本工程中，我們在人工湖、回填土等分項工程中采用了此類機械，節約了大量的機械費用。⑵、本工程在交通部公路試驗場院內。我們在施工中充分利用了試驗場原有的硬件設施：a施工臨時用水。以往施工我們的臨時用水一般都使用市政自來水，費用較高。本工程我們除生活用水使用自來水外，其它工程用水均利用了試驗場現有的綠化用水井。由于井水收費較低而且不計流量，施工結束后只需一次性支付較少的費用即可。b冬期辦公臨設采暖全部使用了暖氣，我們直接從試驗場暖氣管網接入。以往的工程臨設采暖，我們一般使用電暖氣，或設立鍋爐供暖，需要投入的費用比較高，而且有安全隱患。本工程辦公臨設用的暖氣片、管材，均為提前購入的正式工程用暖氣片、管材(采暖結束后可直接用于橋梁實驗室工程)，一次性投入幾乎為零。而試驗場收取的采暖費不足萬元。

(二) 安全管理工作

在安全管理方面，分公司按照公司《項目管理辦法》的要求，首先建立健全了分公司安全保證體系，并制定了相應的一系列的分公司規章制度和管理方案。對分公司管理人員和施工人員加強安全教育，重點灌輸搞好安全工作的重要性，使所有管理人員都清醒地認識到，具備安全的作業環境是干好一切事情的前提和保障，而且也是能否完成其他各項指標的前提和保證，管理者的安全意識有明顯的提高。在日常的安全檢查和管理工作中，分公司遵循減少形式化工作，增加實質性工作的原則，堅持安全管理工作與施工進度同步的做法，杜絕違章指揮，杜絕違章作業，不允許只做表面文章，而是要求腳踏實地、切實解決具體問題，發現安全隱患及時糾正和消除，有效地保證了工程項目的安全施工。

施工中，分公司堅持將安全管理作為日常管理的重點，將確保職工的生命安全作為第一要務。框架工程，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點，為此，我們從以下幾個方面加強了管理工作：①加強安全技術交底工作。通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。②加強安全檢查和巡視，及時發現問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，對現場的全部設備實行了專人專機管理。設備進場時分公司統一進行檢查，合格后進行接收。施工中，定期進行設備的維修、保養和檢查，及時發現安全隱患，及時進行修理更換。整個施工期間。未發生重大安全事故，一般安全事故控制在了1.5‰以內 ,保證了廣大職工的生命安全，達到預期安全生產目標的要求。

(三) 分公司管理工作

為了使企業員工做到有章可循;按章辦事;責、權、利分明;提高工作效率;鼓勵全體員工為企業的發展獻計獻策當好企業創業人和管家人，提高企業文化素質和形象，擴大企業知名度和信譽度，使企業健康發展。根據現狀分公司設置了相應的組織機構及一系列規章制度。

1、 組織機構設置

分公司設置組織機構為“三部一室”,包括工程管理部、經營財務部、物資供應部、綜合辦公室。各部室分工明確，職責

工程管理部：負責工程技術、圖紙、資料、供水、暖氣、電氣、鋼筋、試驗、質量、安全、現場施工指導等項工作。

經營財務部：負責工程項目投標、工程預算、決算、合同分析、工程報價、固定資產核算、支票現金管理、辦公用品采購和發放等項工作。

物資供應部：負責工程材料采購、租賃、庫房材料保管、現場材料保管等項工作。

綜合辦公室：負責辦公區安全衛生、公司勞動紀律、考勤、接待、后勤管理(食堂、宿舍管理)車輛管理等項工作。

2、 各項規章制度

根據分公司實際情況，分公司制定了一系列的規章制度，實施后各項制度落實到位、運行良好，為分公司工作的順利開展起到了積極的作用。

主要的規章制度有：勞動紀律、請銷假制度、車輛管理制度、辦公用品領用制度、資料檔案管理、固定資產管理、材料采購制度、出、入庫制度、支票管理制度、現金管理制度、后勤管理制度、辦公區安全衛生制度、宿舍管理制度、獎懲制度等。

二、 經驗教訓

(一)分包隊伍的選取

在分包隊伍的選取過程中，在報價和分包隊伍的實力上過于側重于報價，而對其實力考察不足，對本工程的復雜程度考慮不足。這次選用的四川力量土建施工隊伍，對于高層、其它普通建筑的施工應該是沒有問題的。而這個工程樓層不多、層高高、占地面積大、單位工程分散面廣，加上又是驗收標準高的試驗室，是一個相對復雜的工程。工人對某些部位施工的積極性不高(如木工愿意支柱子模板，不愿意支花籃梁模板)，而要求的工資又相對較高，致使在一定的時間內，人員變動頻繁，四川力量在一定程度上喪失了對人員調配的能力，施工人員匱乏，施工工期一度拖延。這種情況直到四川力量將E區放棄，定州隊接替后才有了改觀。

痛定思痛，今后的工程在選取勞務隊時，首先要考察其是否是整建制隊伍，是否有自己穩定的施工人員，其次才考慮報價。一個有著較強實力的勞務隊伍，即便是開始時報價高于其它隊伍，但由于他實力強、人員充沛，施工工期可能提前很多，能夠將項目的租賃費用、管理費用、水電費用等開支節省下來。這樣總體算下來，可能用這樣的隊伍反而會增加項目的收益。

(二)分包隊伍管理

在分包隊伍管理上由于缺少成熟的經驗，加上項目上馬時間倉促，前期準備工作不夠充分，在勞務合同簽訂存在拖泥帶水的現象。另外勞務合同在某些方面的條款，考慮的不是很周全、不是很詳細，給今后相關的工作帶來了麻煩。

E區更換施工隊伍時，在隊伍交接方面考慮不周全。雖然項目對四川隊已完方進行了簽認。但對于原來由四川隊限額使用的物資(如租賃材料，合同中是對損耗率有明確規定的)，在交接時沒有制定出一個可行的方案來，給今后和各施工隊結算時留下了麻煩。

(三)預算、核算工作

預算、核算人員工作不準確、不及時，不能夠給項目決

策層、相關部門提供及時、有效、準確的信息。如：大宗物資的采購，和主要的分包、分供方的談判、選定都需要預核算人員提供詳細準確的工程信息。只有這樣，在談判的過程中我們才能占主動地位。

(四)外聘人員的管理

分公司現有人員1xxxx,其中外聘人員xxxx占5xxxx.能否充分調動外聘人員的積極性，發揮他們的經驗、特長，使他們人盡其能，對分公司的工作能否正常開展起到關鍵性作用。

為此，分公司把對外聘人員的管理作為人事管理的重點。首先，分公司根據崗位的重要性、期望薪金、個人能力，分別同每位外聘人員商談崗位工資，對于有意向錄用的人員，分公司在合理的范圍內盡量滿足他們的薪金要求。其次，在日常的工作中，分公司領導經常性地同外聘人員談話，了解他們的想法，及時發現他們的思想動向。與他們做好思想溝通，并且盡可能為他們解決生活上的問題，以消除他們的后顧之憂。再次，為了激勵外聘人員的工作熱情，分公司制定了相應的獎勵制度：員工為項目提出合理化建議被采納后;員工在突發事件中搶救、補救措施得當挽回損失…等等，分公司均會進行相應的獎勵。

盡管分公司做了不少工作，但在外聘人員的管理上仍有需要改進的地方。現在外聘人員工資為死工資，沒有月獎金、年終獎(或工程獎)，他們的工作熱情沒有被完全激發出來。今后應引入獎金制度，每月對外聘人員工作進行考評，并實行獎金與考評掛鉤的方法，進一步提高他們的積極性。

三、職工思想教育和精神文明建設情況

自分公司成立以來，分公司一直把對職工的思想教育當成重點來抓，重視精神文明建設，積極開展對員工的思想教育。堅持“以人為本”,營造人才強企的文化氛圍。

2012年，我們在大力引進人才的同時，下力量建立人才的能力導向、業績導向、成就導向機制，把好的優秀的人才留住，把企業內部有能力、有潛力、品質好的人才發掘出來，加以重用。圍繞人才建設，我們重點從“理才”和“留才”上下了功夫。

我們根據分公司青年人居多的情況，在分公司內部形成關心青年進步、鼓勵青年成才、支持青年干事業的氛圍，重點培養經營管理型人才、專業技術型人才以及復合適用型人才，下大力量抓好青年人才隊伍建設;針對青年人才知識層面高、成長環境優越、富有個性、工作生活中顧慮少和勇于承擔壓力的特點，制定出以引導為主的各種富有競爭的管理、激勵機制，以留駐青年人才和充分發揮青年人才的才智。

四、2013年工作計劃

(一) 人才建設

人才高地的構筑，是一項系統工程。吸引人才、用好人才、留住人才，環環相扣，哪一個環節都不容忽視，不可掉以輕心。企業的競爭歸根到底是人才的競爭;人才之間的競爭，又是人才管理體制和模式的競爭。因此，2013年我們要著力于創建良性的軟環境，觸發人才潛能的發揮，用各方面的優勢，去建設一個和諧、進取、平等、穩定的工作環境。

1、加快人才培養，要加快高新人才的引進、培養和使用。以工程項目為舞臺，加快培養青年人才，讓他們在施工第一線掛職鍛煉。

2、從現有的人員中發現人才、培養人才是企業人才獲得的一個最重要的來源。而培養人才的著重點是如何把青年培養成為能夠適應企業發展、完成企業使命的人才，培養不僅要著重于專業技能教育更要注重素質教育。另一方面對培養的青年人才要“加荷”,使用部門要根據青年人才的具體情況安排工作，使他們在工作中把學到的知識融會貫通，變為自己的技能，通過大膽放到關鍵崗位使用激發其潛能。

3、提倡“團結、啟發、互助、提高”的工作形式，營造和諧的工作氛圍是留住人才的關鍵環節之一，我們不僅要對青年人的穩定工作做思想工作，同時還要強調業務骨干、基層領導的工作作風和領導方法問題，通過與青年人“教技術、談心聲、交朋友”,為青年的更快成才搭建舞臺。打造有戰斗力的項目管理隊伍。堅持以人為本，搞好青年人的培養工作，構建合理的人才梯次。

4、搞好項目部管理機制的建設，使項目管理制度化，規范化。提高成本管理意識，研究成本挖潛的方法，提高管理工作的科技含量，向管理要效益，向技術要效益。完善管理人員績效考核制度，實現多勞多得、獎罰分明。

5、實行榮譽激勵制度，大力選樹優秀典型。分公司將設立一系列表彰活動，激勵員工愛崗敬業的進取意識，讓廣大員工學習身邊的先進典型，掀起比、學、趕、幫、超的競爭。在以創先爭優的各種活動中，我們將評優重心向青年人才傾斜，激發他們昂揚向上。

(二) 經營開發方面

經營開發工作是一項相當復雜的工作，時有真假難辯，魚目混珠的局面，稍有不慎，就會誤入歧途，讓工作變得被動。所有的項目在運作前都要采取規避風險的措施，對項目、合作人員要進行詳細的調查、了解和篩選，承接一個項目不但要有經濟效益，更要有社會效益。

1、堅持以求真務實的態度，冷靜地分析市場，確定企業自身的實力和在市場中的位置。進一步密切關注市場動態，認真分析市場趨向，根據市場需求，把注意力更多地放在資金實力雄厚、回款能力好、社會影響大、利潤高的項目上。通過適時轉換經營格局，充分挖掘市場潛力，為分公司經營工作穩步提速，加快發展做好扎實的工作。

2、深化全員經營意識，大力宣傳經營理念。使得全體員工明白經營工作不僅僅是個別部門、個別人員的工作，不僅僅是投標作標書的工作，而是全體員工的任務，是做好每一件工作的任務。實現全員經營模式，充分發揮企業每一名員工的積極性，以增強分公司在市場競爭中的整體實力。堅持誠信經營，靠優質的產品、優質的服務去贏得市場、贏得信譽、贏得效益。堅持換位思考，保證在施工程質量，為業主提供滿意的服務，強化施工人員“每個在施項目都是新起點”的經營意識，發展和加大后續任務量，真正做到干一項工程立一座豐碑交一方朋友，得到一批新的經營信息。

3、利用社會一切可利用的關系、渠道，進一步拓展、擴大市場。堅持利用一切可以利用的條件，大力宣傳公司整體優勢和綜合實力，開通信息渠道，擴大信息儲備量。包括外埠人員、外單位人員在內，形成一支分公司的外圍經營隊伍，以此，擴大企業的影響力和信息渠道，形成固定的經營渠道，爭取自攬任務的比率調整至主導位置，在提高市場占有率的同時，提高企業經濟效益。

(三) 項目管理創新，實施精細核算