企業研發成本管理范文

導語：如何才能寫好一篇企業研發成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.作業成本法的基本內容

作業成本法的核心在于作業這一概念，企業在作業這一過程中所發生的成本是指企業在產品制造銷售或者服務提供等作業中所涉及到人力、技術和其它各種資源消耗，在具體的核算過程中，需要先確定不同作業，后歸納計算不同環節的作業消耗資源的成本，并扣除產品直接消耗的資源和人工，然后將剩余的作業成本分攤到產品和服務中。

在作業成本法的計算當中，作業消耗的資源成本是根據作業量的發生環節差異按資源動因分別進入到不同的成本庫中，然后按照不同的作業動因為分配標準結合各項作業量的發生途徑進行再次分配，從而得到更為準確的產品成本。

作業成本法的重點在于成本發的原因即成本動因、成本發生后的效應，通過對兩者的分析，對作業成本進行合理的調整，實現對作業成本的優化配置，使企業的生產或服務得到更大的經濟效應。

2.作業成本法與傳統成本法的相同點

作業成本法與傳統成本法的相同點主要體現在兩者核算過程中對于直接成本的處理方法相同。

產品的成本主要包括：材料、能源、人工和制造費用以及折舊和修理費用等，其中可直接歸屬于某產品的直接成本，可以將其分別歸屬到不同類別的產品成本中，在作業成本法和傳統成本法當中，對這些直接成本的核算處理采取的方法是相同的。對其他成本費用，傳統方法按一定相關比率分配，而作業成本法則按作業動因對按作業歸集的成本進行分配到相關產品中去。

二、作業成本法在企業成本管理當中應用面臨的困難和方法

1.作業成本法在企業成本管理當中應用面臨的困難

（1）缺乏足夠的現實基礎支持。作業成本法的計算過程和步驟比較繁瑣，對于數據的準確度要求相對較高，是一種相對較為復雜的管理方法，其對于人員專業水平、企業成本信息處理能力等方面的要求都較高。在我國目前的會計人員中，很少有能夠熟練掌握作業成本法計算流程的，而且大多數企業在成本信息管理于段上較為落后，并沒有完善的信息管理平臺，信息的時效性、真實性等方面都存在嚴重不足，這些問題的存在都使作業成本法難以被應用到企業成本管理當中。

（2）沒有合適的社會環境氛圍。我國的經濟在改革開放后雖然有了迅猛發展，但在我國企業當中，相當多的企業還是屬于手工制造、半機械化生產等對于勞動力依賴較高的類型，整體的生產力水平和產品的現代化程度等方面都相對較弱，在這種情形下，企業的成本大多為人工成本、設備成本等方面，傳統的成本管理已經能夠滿足企業成本管理的需求，如此一來，在絕大多數的企業當中，根本沒有作業成本管理的觀念，整個社會環境氛圍也并不適合作業成本法的推廣，增加了作業成本法應用的難度。

2.作業成本法在企業成本管理當中應用的方法

首先，要根據企業情況分析其主要的作業和作業中心，只有保證企業具體作業過程的完整，對作業過程中各個環節中涉及的成本進行確認，才能保證控制對象的有效，進而做出正確的劃分，達到全面完整的作業成本控制。

其次，要對作業動因進行分析。作業動因體現的是作業發生的消耗與得到的產品之間的數量關系，根據對作業成本的分析，可以得到成本最終實現的價值，在這個過程當中，成本發生的起因和結果分別是作業和產品，代表著兩者之間的因果關系，因此，通過對作業動因的分析，可以合理地調整作業和產品之間的關系，實現對作業成本控制的目的。

第三，將資源進行重新分配與歸集。在企業整個生產過程中，產品的產出是需要消耗作業的，而作業過程需要大量的資源支持，資源代表的就是作業成本，因此，要實現對作業成本控制，就要將資源進行重新分配和歸集，其具體過程為：先確認各個作業過程消耗的資源，然后將各個環節的成本歸集到最終的作業，最后把歸集后的作業成本向具體的產品進行分攤。最終計算出反應產品真實狀態的成本，為進一步的成本管理及企業管理提供成本數據的支持。

最后，無論是傳統成本計算方法，還是作業成本計算法，方法本身不是目的。運用作業成本法計算成本，主要目的將成本管理從成本核算向成本控制轉變;從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，如將設計過程中同化的成本重新通過優化設計、改變工藝等來降低成本;從靜態成本管理向動態成本管理轉變，產品成本在不同作業環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。比如：研發成本增加――生產成本下降――使用成本下降，又如設備維護、員工培訓成本增加――售后服務成本下降，因此，企業需要從成本結構的動態關系上，系統分析、控制產品成本。通過作業分析，優化增值作業，消除或減少非增值作業，來降低成本。

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房地產開發企業通過對自身的成本進行有效的管理能夠獲取更多的資金，推動自身的發展。同時國家宏觀調控力度的不斷加大也促使房地產開發企業進行內部管理，以保證房地產開發企業能夠適應市場的變化發展。有效的成本管理是房地產開發企業經營管理水平提升，實現利益增長的重要措施。

1房地產開發企業成本管理主要內容

    房地產開發企業成本管理中土地征用及拆遷補償費用是主要的構成。關系到對土地使用權、出讓以及征用等方面的問題。同時也是用戶安置獲取補償的重要支出。前期工程費用主要是對施工用地進行的設計規劃、勘察測繪等方面的費用支出。建筑安裝工程費是對施工單位支付的建筑安裝費用，同時也是基礎設施建設，保證園區道路、供水、照明、綠化等方面的重要支出。公共配套設施費用是對小區公共設施進行的整修支出。開發間接費用指直接組織&管理開發項目發生的費用，包括工資、修理費、工程借款利息和周轉房攤銷費等。房地產開發費用是指與項目建設無直接關系，不能計入某個特定開發項目成本的費用。這些費用在其發生的會計期間直接進入當期損益，包括管理費用、財務費用和銷售費用。管理費用是指房地產開發公司的行政管理部門為組織，管理房地產開發經營活動而發生的各項費用。銷售費用是指房地產開發企業為銷售產品或在提供勞務過程中所發生的費用。財務費用是指房地產開發企業為籌集資金而發生的各項費用，包括利息凈支出和金融機構手續費等。房地產開發稅金是指房地產開發企業轉讓、銷售、出租開發產品，提供售后物業服務、銷售材料、轉讓無形資產和出租固定資產，應按規定計算繳納營業稅、教育費附加和土地增值稅等。

2房地產開發企業成本管理中存在的問題分析

    2.1缺乏成本管理意識，忽視成本管理作用

    房地產行業屬于高利潤回報行業，資金較為集中。因此房地產開發企業注重資金的儲備以及項目質量。這對于后期銷售有著重要的影響。因此對成本管理控制沒有采取足夠的認識。在房地產開發管理過程中實行靜態成本管理方法，根據市場價格對項目成本進行評估，這樣就造成了項目完成之后對成本的核算事后控制。但是由于房地產開發涉及到的內容較廣，在計劃設計以及實行階段都會受到各方面因素的影響，發生的成本變動主要受到市場經濟影響。采取事后控制方式將會對房地產開發企業經濟效益的增長產生不利的影響。房地產開發企業缺乏對成本管理的有效認識，不能夠建立完善成本控制體系。因此在成本管理控制目標并不明確。造成房地產開發企業盲目性發展。

2.2影響因素的復雜性使房地產開發企業成本管理效果較差

    房地產開發在設計過程中對施工技術等并不明確，產生的項目效果將會對工程造價受到嚴重的影響，制約經濟效益的發展。成本控制與經濟效益是房地產開發企業最為注重的關鍵。在開發過程中為了滿足市場的變化需求，盲目進行工程建設施工，使工程質量受到損害，同時還增加了項目建設的成本。工程合同簽訂的過程中存在較大的漏洞，嚴重的影響到了工程項目施工質最。工程項目規模在擴大的同時也增加了工程建設周期，造成工程合同不具備法律效應，很難對成本進行精淮化管理。合同中存在的漏洞同樣能夠使管理人員有跡可循，做出相應的違法活動，為房地產開發企業造成不必要的損失。

3房地產開發企業成本管理水平提升的重要措施

3.1完善成本管理體系促進運營效果的提升

成本管理體系的建立應該與房地產開發企業實際情況相適應。根據自身的發展狀況，不斷充實經濟實力，設置專業管理部門對自身的成本管理實際情況進行確認，完善成本管理組織構架建設。優化組織結構發展，使成本管理體系運行效率不斷提升。房地產開發企業項目建設發展階段應該選擇合適的運行模式，這樣能夠提升成本的管理效果，實現資金的有效回籠。房地產開發企業應該注重運營模式的創新，保證成本管理績效水平。

3.2全過程成本管理體系

全過程成本管理體系是房地產開發企業經濟效益提升的重要保障。也是實現工程項目成本管理控制的重要措施。完善的全過程成本管理體系不斷要進行事后成本核算，同時在工程項目建設前期以及建設過程中都要發揮重要的作用，實現工程建設項目目標的有效完成。全過程成本管理體系能夠使成本控制每一個環節都受到嚴格的監督，一旦出現問題將會進行責任追究。在完成項目成本控制的時候也是對在建設過程中出現的問題的預警。全過程成本管理體系的運行應該根據房地產開發企業經營實際情況進行及時的變動，實現目標成本有效控制。這樣才會充分的發揮房地產開發企業成本管理作用，對房地產開發企業經濟效益的增長具有現實影響意義。

3.3工程項目建設過程中成本有效管理控制

在進行房地產開發企業成本管理之前要充分的進行市場調研工作，對工程項目進行研究分析，及時的掌握市場的變化發展。成本管理設計階段要注重規劃方案的制定，只有保證設計質最才能夠避免在實行過程中出現漏洞造成不必要成本的損失。注重施工圖紙質最成本控制這是房地產幵發企業成本管理的重點。在招投標的過程中成本管理發揮著重要的作用，根據招投標管理技術要求，對資金等方面要進行合理的配置，嚴格按照招投標規定進行專業技術審核評價，這樣才能夠保證工程建設的質最以及成本管理支出。對工程合同條款要進行嚴格的審核，明確其中潛在的問題，保證工程合同符合規定標準，根據工程項目實際情況核實工程量。同時在銷售階段應該注重對現場費用、回款等方面進行嚴格的控制。

4結束語

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關鍵詞:可持續發展成本;企業生命周期;成本管理

中圖分類號:F270.7

文獻標識碼:A

1987年世界環境與發展委員會在《我們共同的未來》報告中第一次闡述了可持續發展的概念,得到了國際社會的廣泛共識?？沙掷m發展是指既滿足當代人的需要,又不對后代人滿足其自身需求的能力構成危害的發展。換句話說,就是指經濟、社會、資源和環境保護協調發展。因此,可持續發展成本的管理對企業和社會都有著深遠的影響。

一、可持續發展成本的基本內容

(一)自然資源成本的基本內容。自然資源成本構成及其處理方法與自然資料生產過程的尋找礦藏并取得所有權、開發財產、資源開采#個階段相適應,其成本由購買成本(取得成本)、勘探成本、開發成本和生產成本,部分構成。

(二)人力資源成本的基本內容。人力資源成本是一個由人口因素而延伸過來的概念,廣義上看,人力資源成本同時包括一個人從出生到喪失勞動力過程中的歷史成本的沉淀;狹義上看,僅指企業為了實現自己的組織目標,創造最佳經濟和社會效益,而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

(三)生態環境成本的基本內容。隨著社會的進步和經濟的發展,在環境問題越來越突出的同時,環境意識逐步強化,環境保護的法律、法規體系不斷完善,這必然導致企業環境保護的投入和支出的增加,致使企業環境成本構成內容和數額的逐步增加。

(四)社會和諧成本的基本內容。社會和諧成本,或稱人文生態成本。和諧成本可以表述為:構建和諧社會所需的必要投入,這種必要的投入可以從三方面理解:一是和諧成本的目標導向是和諧社會。二是和諧成本投入是為科學發展服務,三是和諧成本投人應向社會中弱勢群體傾斜。

二、企業可持續發展成本管理的幾個前提假設

(一)可持續發展成本管理以企業為單位。我們通常意義上的可持續發展成本是從宏觀的角度出發的,通常以一個國家或一個區域為單位,具有空間上的廣義性。從總體上管理一個區域范圍的可持續發展成本以使該區域經濟社會可持續發展是可持續發展成本管理的出發點。但企業作為市場經濟的細胞,作為國民經濟的中堅力量,作為整個社會的重要組成部分,將可持續發展成本管理落實到每一個企業并沒有違反可持續發展成本的管理理念。

(二)企業具有社會性,不是純粹的經濟單位。自經濟學鼻祖亞當斯密的《國富論》誕生以來,眾多經濟學家們都把企業當成一個純粹的生產函數,并賦予其理性人的假設。即企業的唯一目的是通過經濟生產活動以獲得利益最大化。而事實上,企業具有社會性。一方面,企業所獲取的資源(包括人力資源、自然資源、其他社會資源)都是來自社會;另一方面,企業通過生產經營提供的商品和勞務最終要推銷給社會。

(三)廣義委托假設。上個世紀60年代Jenson和Mecklin提出的委托理論中將企業管理層和企業所有者之間的關系稱為委托關系,管理層要對所有者的資產和經營成果負責。而企業可持續發展成本管理理論則以廣義的委托理論為假設前提,即企業與整個社會之間也存在一個委托關系,企業要對社會所委托其使用的社會資源負責。

三、企業生命周期理論的引入

(一)企業生命周期的含義。企業生命周期是通過描述企業存續時間及其存續時間內各個發展階段所表現出來的特征,反映企業的發展過程,診斷企業發展中的問題,制定科學的發展戰略,進而促進企業健康發展的一種管理方法。

(二)企業生命周期的階段性特征。如人的生命一般,任何工業、商業、行政組織都要經歷初刨階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。初創期是一個企業不斷摸索、學習和求得生存的階段。成長期是企業的快速發展階段。此時企業產品開始為客戶接受,市場份額不斷擴大,企業銷售能力增強。企業規模不斷擴大,在發展速度上可能會有波動,但總體上保持較高增長速度。成熟期是指企業擴張到一定的程度,市場占有率和收益達到最大化。企業聲譽很高的時期。進入成熟期后,企業的主要業務已經穩定下來,產品銷售額保持在較高和較穩定的水平。在衰退期,最為明顯的行為特征:企業內部沖突不斷、謠言四起,企業各部門注意力集中到內部地位之爭,人們強調更多的是誰造成了問題,而很少考慮去采取補救性措施以解決問題。

四、企業生命周期與企業可持續發展成本管理

初創期的企業應當注重自然生態成本的投入,謹慎人文生態成本的發生。通常初創企業與對自然資源依賴較強。因此,其會加大對自然資源的開發力度且技術運用上也跟不上成熟企業,初創企業在利用自然資源的同時要注意生態環境的保護。而在人文生態方面,初創企業沒有足夠的實力,對人文生態成本的投入應局限于法律層面。成長期企業應保持自然生態成本的投入,同時逐步加大對人文生態成本的投入。成長期企業基本上在該行業立穩腳跟,但對自然資源的利用還處于一個上升狀態,因此對自然生態成本的投入應保持穩定增長。另一方面,成長期企業意識提高,經濟能力也增強,其人文生態成本的投入也應相應提高,成熟期企業逐漸降低自然生態成本,加大對人文生態成本的投入力度。成熟期企業對自然資源依賴下降,同時生態保護能力也上升,對自然資源的開發將不是成熟企業的主要任務。這一時期企業應當加大對人文生態成本的投入,包括人力資源成本和社會和諧成本。

衰退期的企業應當將可持續發展成本的投入維持到法律層面以上。作為衰退期企業,其經濟能力逐漸下降,甚至最終破產倒閉。其可持續發展成本的投入基本上不太可能增長,但不能因其處于即將消失的特殊階段而投機,至少對于人力資源方面發放員工基本工資,對人文生態方面做到沒有破壞作用。

參考文獻:

1　陳明坤,我國可持續發展成本的問題分析及管理思路,企業經濟,2009(10)

2　陳明坤,可持續發展成本理論芻議,企業經濟,2006(10)

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一、中小型房地產企業成本管理制度

項目建設成本是在工程建設項目中，從項目可行性研究、設計規劃、施工、工程竣工、驗收、移交使用等工程建設的全過程中發生的一切費用。

1.開發成本的控制

（1）前期環節的成本控制。在公司項目開發前先進行市場調研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供反饋房屋市場價格、普遍房屋戶型、消費者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結合自身情況，經公司討論制定出工程成本預算。

（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節約和成本控制。在項目工程施工過程中，將實際發生的耗費嚴格控制在成本計劃范圍內，做到隨時揭示并做到及時反饋，盡量消除施工中的損失浪費現象。

（3）工程材料及設備管理。項目開工前，工程管理部門應及時列出所需材料及設備價格清單。工程管理部門對到貨的材料和設備的數量、質量及規格當場檢查驗收并出具檢驗報告，采購不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

（4）竣工交付環節的成本控制。單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。各部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，將施工成本、工程材料成本、項目監理成本等成本進行大體核算。

（5）工程結算管理。工程部門應詳細核對工程量，確定價格、取費標準，計算出工程總成本，工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，有需要可聘請國家有關部門進行復審。

2.營銷成本的控制。項目通過公司立項聽證會后，結合市場制定合理的、經濟的營銷方案和相應的營銷預算，并上報公司管理層。

3.財務成本的控制。嚴格執行公司資金管理制度，全面執行資金計劃制度。財務部門可利用專業的、科學的計算方法，為企業作好經營分析，并通過核算，提供分析監督財產狀況。

4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財務部門對公司的稅務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。財務部應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。

二、中小型房地產企業項目成本管理中工程項目存在問題

1.工程成本偏高，材料浪費現象嚴重。材料費用占整個工程造價的比重大，材料費用的使用狀況直接影響到整個工程的盈虧。工程項目中不能嚴格執行領料用料制度，不能做到倉庫領料有數，對于余料無回收；對下料計算不準確，損耗率超標，造成成本過高；監督機制不健全，出了問題往往不能責任到人，造成材料費成本失控。

2.成本結構不合理。中小型房地產企業在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，項目沒有分階段進行成本分析，也就沒有分部分項進行成本分析，也沒有將實際成本、預算成本和計劃成本來進行比較，致使成本管理對項目施工指導意義不大。

三、對于中小型房地產企業工程成本管理改進對策

（一）降低工程成本

1.靠現代的管理降低成本。應強化成本管理，在產、供、銷等各個環節都要加強管理，將生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費等各項費用逐步細化到建筑項目成本中。將成本的靜態控制轉變為動態控制，形成系統、全員、全方位、全過程的成本控制格局。

2.靠技術改造降低成本。近些年來，原材料價格飆升、能源相繼提價對成本上升影響很大。技術改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術、新材料、新工藝，從技術方面開發降低生產成本。

3.靠過硬的質量降低成本。中小型房地產企業房屋的質量一直存在著比較多的社會爭議問題，中小型房地產企業可以直接降低生產成本；產品質量越高，可以贏得更廣闊的消費群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。

（二）加強銷售隊伍的培養

1.加強項目銷售方面管理。中小型房地產企業應加強對銷售計劃執行的力度。在準備銷售地產前，具體分析銷售計劃的外部和內部因素，處理好銷售計劃中的內部問題，從而適應外部環境的變化。

（1）建立合理可行的營銷體系。對房地產市場銷售定位，培養銷售人員相關銷售知識和技巧，包括了解中小型房地產企業項目工程的主要戶型、房產戶型優點以及適用人群等。

（2）對每階段銷售量進行實時監控。根據項目建造期數，合理安排銷售工作；及時分析促銷活動和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業的銷售人員，減少由于數據不及時或不準確的原因給企業帶來的損失。

（3）對市場房屋價格進行監控，充分了解消費者對價格評價反映。依據真實銷售數據，對渠道進行更好的管理，減少由于數據不及時或不準確的原因給企業帶來的損失。

2.進行適當的員工培訓，提高員工銷售積極性。當前房地產市場變化快，營銷人員素質需要隨之提高，才能使房地產銷售的有序進行。需要加強培訓、積極溝通，將員工的學習能力根植入企業經營中，將員工的積極性通入企業銷售活動中，促進企業成本優化。

（三）工程開發時制定目標成本并有效實行

1.成立成本預算小組，制定公司的目標成本。按照“誰負責，誰承擔”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內容。

2.建立可控費用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責任費用鏈”，從而杜絕不合理支出。

總結

成本是一項綜合性經濟指標，成本管理的研究是一項復雜但十分有意義的工作任務。針對中小型房地產企業工程項目，提出工程項目存在的問題并提出改進對策。中小型房地產企業需要繼續在降低工程成本、加強銷售隊伍的培養、制定目標成本方面繼續加強管理，才能更好的實現高效的成本管理。

參考文獻

[1]王立彥，劉志遠.成本管理會計.經濟科學出版社.2005.

[2]劉玉章.房地產企業―財稅操作技巧.機械工業出版社.2009.

[3]孫曉璐.新會計準則房 產開發企業會計實務與涉稅避稅操作技巧.企業管理出版社.2010.

[4]于福生，黎來芳.成本會計.中國人民大學出版社.2011.

（作者單位：山西財經大學）

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關鍵詞：工程勘察設計 專有技術 研發 制度需求

中圖分類號：F124.5

文章標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-008-02

一、引言

專有技術自20世紀60年代出現以來，以迅猛的速度發展起來。到目前為止對專有技術還沒有一個確切的定義。專有技術實質上就是為制造某一特定產品或使用某一特定工藝所需要的具有秘密性的知識、經驗和技術，它包括各種工藝流程、加工工藝、產品設計、設計圖紙、技術資料、方案、配方、技術規范，以及管理、商業、財務等方面的內容，也可以表現為對工程技術人員的培訓和口頭傳授等。

21世紀以來，我國工程勘察設計行業領域的不斷發展和完善，并面臨著更多機遇和挑戰?？辈煸O計專有技術作為技術秘密已經逐漸成為勘察設計企業內部的核心競爭力，是勘察設計企業內部的重要資源，它具有很大的社會價值和經濟價值。

隨著勘察設計行業新技術、新設備和新材料的不斷應用和創新，勘察設計行業的發展越來越好，行業內部競爭力也越來越激烈，隨著勘察設計行業大量的專有技術的形成和研發，使得勘察設計專有技術成為勘察設計行業的秘密武器和“殺手锏”，為勘察設計企業在競爭中取得優勢，所以勘察設計企業研發專有技術變得越來越重要。然而對于專有技術研發的一系列制度還沒有建立起來，所以，有必要建立合理的制度來解決存在的問題，這就是對勘察設計專有技術的制度需求。針對勘察設計專有技術的研發，筆者從以下幾方面對它的制度需求進行分析。

二、勘察設計專有技術研發宏觀管理的制度需求

技術研發的過程管理主要是從專有技術研發的各階段進行總體的管理，大致可分為三個層次，包括宏觀、中觀和微觀管理三個層次。其中專有技術研發的宏觀管理是一種戰略型管理，它主要是依靠國家勘察設計部門運用一些必要的經濟、法律和相應的行政手段加以實施，使得專有技術的研發在國家宏觀調控的前提下能夠有效地進行開發和合理地利用。

在專有技術研發管理的制度中，非正式制度是指人們在長期的技術研發過程中形成的行為習慣和非正式約束的規則，它是一種對研發人員行為的不成文約束和限制，不具有強制性；正式制度是人們在專有技術研發過程中對研發活動有意識地創造出來的一系列的方法、政策、法規等，起著約束人員的技術研發活動的作用，具有強制性；而這些制度的實施機制則是指由按照國家相關政策、法律、法規的規定所建立起來的一系列的標準規范體系、實施規程和行使機構等。從中可以看出，實施規程和運行機制離不開機構的支撐，非正式的制度能夠擺脫機構的約束。但是，從經濟學的角度上來說，社會化的大生產需要機制的調節，而一個有序的、合理的、公平競爭的機制必須在政府的控制下才能形成，一些非正式的習慣、方法等在其作用上微乎其微。換句話說，就是專有技術研發的管理離不開機構的保障，而宏觀管理的直接表現就是相應機構的形成和設置。

勘察設計專有技術的研發需要部門、人員的協同努力，需要綜合地進行有效的規劃、協調和管理。我國專有技術研發的管理涉及許多部門，我國勘察設計協會、石油和化工勘察設計協會都對專有技術的研發活動作出了明確的規定，如對它的研發機制、研發辦法等作出規定，但是由于專有技術的研發水平與利用水平不高，導致專有技術研發缺乏系統性管理。因此，組建相應的管理部門，制定相應的管理制度，已經成為勘察設計專有技術研發活動管理的現實制度需求。

三、勘察設計專有技術研發成本管理的制度需求

勘察設計專有技術研發活動的不確定性和風險性使得專有技術研發活動的成本管理效率很低，所以將研發過程的四個階段引入到研發成本管理中。對于每個階段，都會有相應的成本投入?？辈煸O計企業為了在投入最小成本的前提下，獲得最大化的利益，應該對每個階段進行成本控制，來實現企業利益最大化，使得研發過程各階段的成本管理更加明確，更有利于各階段的成本控制，從而使得成本管理效率有所提高。這就是專有技術研發實現成本管理的制度需求。

成本投入是勘察設計專有技術研發的力量源泉，近年來，我國在專有技術研發活動上面的成本處在迅速增長期。2006年，我國的研究與開發（R&D）成本支出總額達到3003.1億元，比上一年增長了22.6%，其中企業支出占絕大部分?？梢姡髽I已經成為國家基礎研發的新主體，所以勘察設計企業對專有技術的研發投入的成本也越來越多，就更有必要建立相應的制度或制度體系對技術研發的成本進行合理有效的管理。

目前，我國關于研發成本管理的研究非常少，對于這方面研究主要集中在成本控制方面。例如，2005年，徐露寧、張和明提出了控制產品設計階段的研發支出的相關對策；2007年，聞樹瑞提出了機遇研發活動中的各類風險控制的研發成本控制框架。然而，對于專有技術研發這類具有價值的創造性活動，是不能簡單地將它和產品的研發視為一體。對于專有技術的研發，我們將專有技術研發過程的各階段引入其中，對其每個階段進行成本管理，進而對研發活動的整個過程進行成本管理。

國內外的學者根據不同標準對技術研發的各階段的劃分不同。本文前面提出將專有技術研發分為四個階段，通過分析各個階段的成本對技術研發成本進行管理。

1.初級基礎研究階段?；A研究主要是明確要研發的技術方向、進行初步的資料收集、調查報告等。成本支出主要是對工作人員的工資、調查費用、咨詢費用、圖書資料費等。這個階段是整個研發活動的開始階段，對整個研發活動的成本支出有著很大的影響，直接影響著研發成本的高低。因此，在此階段應制定相應的制度來規范初級基礎研究階段的各方面的成本支出，對成本管理進行全面的管理。

2.發展研究階段。發展研究階段是對技術研發活動基礎性研究的進一步研究，此階段進行研發的可行性研究，對研發的技術進行初步評估，以及進行市場對技術的需求進行調查等。這一階段的主要成本包括主要研發人員的薪酬、調查人員差旅費、各項調查費、所需材料及設備費用等。這一階段的成本投入在整個研發活動中占有很大比重，同時也可能會有加大成本投入的風險發生，對于此階段的成本管理制度需求是很大的。對此階段的成本支出，應制定相應的制度將該階段的成本投入劃分不同的比重，使得成本的利用達到最有效、最合理。

3.技術研發階段。該階段是研發取得成果的階段。專有技術形成的階段，此階段成本投入較大，這一階段的主要是測試新產品和新技術，由此相應地產生各種費用支出支出，如人工薪酬等。專有技術的價值成本是技術研發階段的結果，所以在研發各階段中，技術研發階段對于技術研發成本投入、質量以及后期收益具有決定性的意義，因而該階段的成本管理尤為重要。

4.應用實踐階段。應用實踐階段是對研發專有技術的應用測試。該階段的成本支出主要是投入使用前的必要準備支出。這時發生的研發支出相對較小。該階段是研發勘察設計專有技術必不可少的環節，在技術研發階段的研究成果是否達到要求、不增加工程項目的成本投入的前提下是否能夠帶來更多的利益等，都在實踐應用階段能夠體現出來，因為應用實踐階段要對研發的研究成果進行有效的檢測，從而在應用實踐階段就會產生較大的專有技術檢測風險。在該階段之后，可以根據實踐的結果對研究成果進行相應的細微調整，使其更適合工程項目的各項工作。

四、專有技術研發的管理標準化的制度需求

目前，我國還沒有正式建立起統一協調的工程勘察設計專有技術研發的管理標準體系和工作規范。在石油、化工、電力等勘察設計單位都是各自有自己的工作規范和一系列的適用標準，但是在工程勘察設計行業還沒有相應的工作規范和標準體系，這些都嚴重阻礙了我國工程勘察設計專有技術的研發工作，難以實現工程勘察設計專有技術的有效利用。所以，工程勘察設計專有技術研發的管理標準化顯得格外重要。

工程勘察設計專有技術研發管理標準化涉及專有技術研發管理標準的編制、和實施的整個過程，這些都是工程勘察設計專有技術研發管理的重要組成內容，也是專有技術研發的基礎，對專有技術研發進行標準化管理，有利于專有技術研發的有序性和合理性，同時也為專有技術的研發提供有力的保障。

五、結語

鑒于我國工程勘察設計專有技術研發的重要性，其研發的制度需求仍是需要解決和探討的問題，本文僅從三個方面對工程勘察設計專有技術研發的制度需求進行分析，為我國工程勘察設計專有技術研發的制度構建提供參考。此外，除本文上述幾方面之外，工程勘察設計專有技術的研發還對組織研發、人才供給等方面有著現實的迫切的需要，因此，對于工程勘察設計專有技術的研發需要構建一整套制度體系來對研發活動進行管理。

參考文獻：

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關鍵詞：軍工科研院所 研發項目 成本管理 業務特點 問題

隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入發展，我國的經濟、科技以及國防科技工業的市場化水平越來越高，在這種情況下，軍工科研院所也逐漸進入了市場競爭的范疇。市場經濟環境的變化使處于相對穩定狀態的軍工科研院所的生產管理觀念發生了很大的變化，加強科研項目的成本管理，切實降低產品成本獲取市場競爭份額，逐漸成為軍工科研院應對市場環境變化的重要工作。

一、軍工科研院所研發項目的業務特點

從軍工科研院所研發項目的業務上來講，軍工科研院所主要是進行軍品研發以及定型軍品生產等項目。從研發項目經費來源渠道上看， 軍工科研院所國撥科研經費的主管部門有財政部、總裝備部、國防科工局、科技部等國家部委，另外還有軍工科研院所自有資金投入的研發項目以及受托研發項目等。研發項目與產品生產項目相比，雖成本管理總體要求一致，但研發項目有其自身的特點，不同于生產項目，研發項目在研制過程中常常會出現一些不可預料的事件，這些不可預料事件的出現，大大增加了軍工科研院所在研發項目成本管理工作的難度；同時，研發項目之間也存在著比較差的可比性，其成本構成也不好進行橫向比較，這些問題的存在都給軍工科研院所研發項目成本管理工作制造了難題。

二、當前軍工科研院所研發項目成本管理工作存在的問題

1、軍工科研院所在研發項目過程中缺乏成本管理意識

盡管軍工科研院所已經進入到市場經濟時代，但是其體制在很大程度上仍然是傳統的計劃經濟，軍工科研院所承擔的大部分是國防科研試制任務，研發項目一旦確定，確保研發項目研發成功就成為了軍工科研院所的主要目標，其所有的活動都圍繞這個研發項目進行。這種以研發項目為中心的導向直接導致了軍工科研院所各級人員對于成本觀念的集體無意識；有的軍工科研院所為了研發項目能夠取得成功，甚至要求不惜一切代價進行研發；基于這種特殊的使命，管理層也很容易形成重項目輕成本管理的觀念，真正的市場意識不強。這些會直接導致在整個研發過程出現極度浪費以及重復投入等現象，最終導致研發成本居高不下。

2、軍工科研院所研發項目成本預算缺乏指導性

軍工科研院所在項目研發過程中經常會出現許多不確定性因素，無論是整個項目研發時間，還是需要消耗多少資源都很難進行預計。再加上研發項目本身具有相當高的不確定性、非可比性以及非標準化等特點，使得項目研發的不確定性更強。在這種情況下，用于項目研發的材料費用、設備費用、人工費用的發生以及數量都難以進行預算，從而導致研發項目成本預算出現問題，難以對整個研發項目進行成本方面的指導作用。

3、軍工科研院所研發項目缺乏合理的成本控制方法

從軍工科研院所研發項目的研發過程來看，無論是設計、生產、調試階段，還是在采購材料、外部協調階段都無法進行全程控制。大多數情況下，在軍工科研院所項目研發的過程中，普遍存在著重視項目研發的進度以及質量而不關心成本的現象，特別是為了保證研發的成功，相當多的軍工科研院所普遍選擇質量好價格貴的研發設備；還有的軍工科研院所在采購問題上缺乏合理的成本控制，供應商訂貨起征點高而過量采購，會導致采購周期過長、采購價格高以及采購浪費，增加了研發項目的成本，還會影響項目研發的進度。

4、軍工科研院所研發項目缺乏合理的考核機制

由于科研項目具有相當大的不確定性和復雜性，因此其考核指標難以進行確定，再加上科研項目的可比性比較差，難以憑借經驗進行預測，這樣就導致在制定指標時缺少依據，其考核機制也難以做到合理。同時，盡管有的軍工科研院所針對研發項目的考核制度，但是在考核制度中費用指標占比較小，很難真正起到考核機制的作用。還有的科研院所盡管制訂了考核機制，但是在項目研發的過程中并不嚴格執行考核制度。

三、如何加強軍工科研院所研發項目成本管理工作

1、精準定位研發項目

軍工科研院所研發項目必須在準確分析外部環境和內部條件的基礎上進行精準的戰略定位。在分析外部環境時，必須重點關注研發項目的國際國內環境以及技術環境等條件的影響，關注研發項目的產業環境，對研發項目面對的競爭狀況作出恰當評估。在分析內部因素時，必須認真分析軍工科研院所的內部資源、研發能力以及核心競爭能力等多項內容，對軍工科研院所的優勢和劣勢作出準確的判斷。綜合分析內外部環境后，確定重點研發領域，避免為爭取國家項目經費而盲目研發，然后在此基礎上進行精準的戰略定位。

2、加強研發項目成本預算管理

以預算管理為綱，科學管理研發項目經費，將預算管理貫穿于研發經費管理的全過程。軍工科研院所對研發項目的管理一般實行課題負責人制，但，項目負責人、科研管理部門和財務部門往往協調溝通不夠。所以，要加強研發項目成本管理，首先，科研、財務和項目課題組要相互配合，根據單位的現有基礎設施條件、資源的配置以及課題研究的需要，堅持目標相關性、政策相符性和經濟合理性原則，按照成本科目，在科學的預測、估算基礎上編制預算。其次要轉變重項目研發輕成本管理的思維方式，不要認為成本控制是財務人員的事，應從大局出發，朝著共同管理好科研項目研發成本工作的方向努力。 最后，就是要堅持實事求是、量入為出、勤儉節約的原則，力求精細準確地做好研發項目預算編制工作，將預算編制工作作為一項系統性工程來做。

3、樹立全員成本意識和進行有針對性的成本管理

研發項目成本預算制訂出來后，要切實將預算作為成本管理和控制的方向標。在項目研發過程中，人的因素至關重要，產品設計人員、物資采購人員、外協加工人員等都樹立有成本意識。設計人員要有“產品成本是設計出來的，不是生產出來的”這樣一種觀念，設計人員在研發新產品時，不僅要考慮技術上可行，還要考慮經濟上合理。物資采購人員、外協加工人員也要有貨比三家的精神，努力控制原材料支出、外協支出等硬件成本。同時，軍工科研院所也從制度中對研發成本加以約束，要有針對性地進行研發項目的成本管理，對項目支出進行詳細分解，然后在分解的基礎上明確每一個分項的成本控制措施及目標，然后通過引進價值工程等各種先進的成本管理方法，達到降低研發項目成本的目的。

4、認真進行績效考核

績效考核是軍工科研院所針對研發項目所進行的跟蹤、記錄和考評，是針對研發項目進行成本管理的有效處理方式。要充分調動科研人員參與科研決策，發揮其主動性和創造性，鼓勵其降低研發成本所做的努力，就要進行績效管理制度。從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面入手，制定一套合適的績效管理與考核辦法，設計出符合研發項目特點的績效考核指標，達到降低研發成本，提升企業績效，最終實現公司發展的戰略目標。

四、小結

總之，加強軍工科研院所研發項目的成本管理工作，可以降低研發項目的成本，提高研發項目的經濟效益，而且還可以有效提高軍工科研院所的核心競爭力，為軍工科研院所進行市場競爭打下堅實的基礎。

參考文獻：

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關鍵詞：煤炭企業　項目研發　成本

1.　研發項目成本控制的重要性

煤炭企業的競爭日益激烈，對于這個特殊的行業，企業不僅要承擔大量的稅費，還要與大量的同行競爭，必須具有自己的競爭優勢，開發新項目是煤炭企業必走的一條路，但對于煤炭企業的現狀，如何降低煤炭企業項目研發成本仍值得關注。研發項目實施過程需要投入大量的人力、物力和財力等，這些投入隨著項目的進展會轉化為成本和費用，加強成本控制可以節約成本，提供技術商品價值補償的客觀量度，因此必須樹立研發成本觀念。

研發人員需要大量來自人員、實驗室及裝備等方面的支持，多成本進行嚴格的控制可能會限制研發人員靈活性和創造性，但是過高的成本消耗最終要與項目的有限資源相抵觸。因此，降低煤炭企業的研發成本，必須多方面從技術，實施的每個小環節考慮，針對這個個項目研發過程，分成小的任務，分配給各個部門，應用獎罰措施進行激發相關人員的積極性，做到不遺漏，盡可能的避免浪費。

2.　研發項目成本控制的現狀

2.1　成本控制認識上的片面性。

成本控制是一項全員參與的系統工程，是技術與經濟、人才與信息資源的結合。但目前企業成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經濟的脫節，整個成本管理缺乏系統觀念。如技術人員提出的項目方案雖然能夠完成要求，但從經濟方面考量，卻不是最優化的，大大縮小了企業的利潤空間。

2.2　項目成本預測上存在滯后。

對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。

2.3　考核機制上不完善性。

企業考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。企業雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

3.　研發項目目標成本控制的方法

目標成本是指在研發項目的過程中，為實現目標利潤而必須達到的目標成本。目標成本是減少項目研發成本的一個有效的方法，它要求項目在開發的時候就要開始考慮成本。因為項目研發計劃一旦正式啟動，降低研發成本就相當于沒有了。因為項目研發人員的對成本意識不明確，如果預先制定一個成本目標可以更好的節省成本，對此我們可以實行利益掛鉤政策，如果對于項目木研發的成本控制，經審核存在的浪費現象較少，則進行獎勵，反則，則進行懲罰，相關人員必定能夠努力的控制項目的成本，對于成本的控制也起著很大的作用。

3.1　目標成本的策劃、分解和傳遞

在還沒有制定產品層次的目標成本的時候，煤炭企業公司應根據各項指標進行明確的規劃，每一步都進行詳細的計劃，將他們分成小任務，分配到每個部門，這樣能明確則任，對于成本規劃和避免浪費都起著很大的作用。

3.2　策劃產品層次的目標成本

首先應該對自身的產品進行全方位的估測，然后在做市場調研對其他家的產品進行相應的分析，進行比較，找出不同以及項目成本的估測，如果自己企業成本較高，則找出實際存在的問題及原因，進而對企業的目標成本進行可行性調整和明確。

3.3　策劃研發周期各階段的目標成本

首先第一步分出每種部件的單位目標成本。在完成每一時期成本目標分解后，應按照產品研發周期進行分解，將其分解為產品設計和研究階段成本、開發測試階段成本、試制階段成本等多個成本，在橫向上將成本壓力其分解和傳遞到具體部門，形成全面的成本控制。

4.　提升目標成本控制能力的策略

有效的成本控制是保證研發項目獲得成功的重要前提，可以采取以下幾方面的策略減少研發成。

4.1　樹立產品成本控制的觀念

通過培訓增強項目人員的成本控制觀念。在項目研發后，許多相關工作人員自行的對成本進行控制。

4.2　實施研發周期各階段的成本控制

研發項目是分階段的系統工程，可以對面每一階段進行控制，項目成員來自技術、質保、試制、人力資源和財務等部門，必須明確各司其職，在項目進展全過程中進行成本費用的控制和管理，可以采取將成本控制分攤到各個職能部門或項目組的方法來控制，這是成本控制重要手段。

4.3　構建信息化管理系統

信息對稱是資源配置的理想條件。在成本控制的過程中，很多研發機構在人員分工、工作安排等不被紕漏，人為造成信息不對稱，因而導致研發費用浪費等問題，致使成本費用上升。因此要構建信息化管理系統，使研發相關安排和決策信息能在組織或項目組中及時、準確傳遞和利用。這是控制成本的重要策略。

4.4　優化項目研發流程

在保證開發產品的功能的前提下，我們可以找到優化設計的流程，在一定的前提下，加速產品開發，降低開發成本?？梢赃M行研究，找出研發活動最短的路徑，縮短時間，優化研發周期，降低活動費用，近而降低過程成本。也可以采用成組技術，提高科研機構過程能力利用和過程轉換柔性，實現降低成本的目標。

4.5　建立業績考評體系

技術人員在研發過程中往往不會關注成本，要使得成本控制發揮作用，必須考慮成本控制與研發人員個人利益掛鉤，建立有效的業績考評體系，以此來激發研發人員的積極地、創造性地開展工作。

5.　總結

研發項目的實施過程就是一個物流、資金流和信息流流轉作用的過程，這期間有各種成本的投入，需要煤炭企業從最初的項目研發構思到最后的項目實施完成的每一步，都要進行項目成本控制，以及如和用最小的成本實現最大的利潤，本文針對煤炭企業的項目研發存在的成本控制認識上的片面性、項目成本預測上存在滯后、考核機制上不完善性等現象給出了樹立產品成本控制的觀念、實施研發周期各階段的成本控制、構建信息化管理系統　、優化項目研發流程、建立業績考評體系等建議。

參考文獻：

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【關鍵詞】設計成本；控制；目標成本

戰略成本管理要求企業進行價值鏈優化和成本動因控制，將傳統成本控制方法與現代管理控制方法相結合以尋求成本優勢。一般情況下制造企業組織成本管理的邏輯過程，如圖1：

價值鏈作業消耗資源就形成了產品的成本鏈。在整個成本鏈中，研發成本、采購成本、制造成本、營銷成本、售后服務成本、管理成本按照企業價值鏈的順序構成了企業的全部實體性成本。人力資源成本、質量成本則分布在價值鏈各環節成本之中，設計成本本身不構成實際成本，但作為定型成本卻影響甚至決定著各環節的成本。

在設計階段，產品上市時的成本和價格就必須有較準確的目標，但制造企業較多時候對此都是樂觀、粗放的可行性分析，定價是現在的市場價格，或者只有一個小比例的降低，實際上等研發出來產品上市，價格可能下降兩倍甚至更多，因此要做到價格預測和市場變動大體上吻合，否則產品設計就是不合格的設計。

國內某知名通信公司非常重視在產品的設計階段降低產品成本，下文以實例介紹其對設計成本的控制過程。

一、某公司的設計成本控制目標系統

產品設計階段控制的成本應包括開發成本、制造成本、使用成本，如圖2所示：

圖中的設計成本控制目標系統描述了設計階段應控制的成本，主要由三個部分構成：

1.產品開發費用，是指在產品研發階段發生的費用，包括人工、固定資產、研發材料以及其它開發費用。

2.產品制造成本，是指根據產品研發設計發生的制造成本，包括產品設計成本和產品固定成本。產品設計成本屬于產品變動成本，是指與產量呈正相關變動的成本。產品固定成本主要是指與產量無關的成本，如產品制造所需要的設備、培訓等成本。產品在設計階段也必須考慮到產品的固定制造成本，如果產品的毛利無法補償產品的固定成本，將不能獲得利潤。

3.產品使用成本，產品的使用成本部分是客戶的成本，但必須在設計階段予以考慮，否則產品將不會有市場競爭力。

二、A產品設計成本控制——目標成本法與價值工程法的應用

某公司應用目標成本法和價值工程法降低產品設計成本，取得了良好的效果。其生產的產品一般會根據當年的有效值目標，推算出本年度單位目標降低成本水平，通過充分研究產品的各部件降成本的空間，形成降低成本方案，并在過程中加以跟蹤和實施。以下通過具體案例說明：

A產品，是某公司起家的拳頭產品，已經步入生命周期的成熟期。然而，在目前通信產品紅火的市場環境中，只有保持其持久的競爭力，才能避免從成熟期迅速走向衰落期的命運。為此，某公司在流程重組、突出產品線經營思路的基礎上，成立了A產品經營團隊，由市場、研發設計、采購、生產、銷售的各個環節以及支撐部門（如財務、質量）的骨干員工組成，在產品總經理的組織和領導下，為產品的增值和戰略定位出謀劃策，并達成了“提高產品質量、降低產品成本，使傳統產品產生最大效益”的一致目標。根據市場競爭狀況和公司利潤水平，經營團隊提出了2011年“A產品單位成本降低10元，成本率降低2個百分點”的明確目標。為實現這一目標，經營團隊通過價值鏈分析、成本動因分析、ABC分析等方法，確定了降低成本的具體措施。其中，主要應用了基于作業成本動因分析的成本因素控制法。

對成本的動因分析過程，是根據該公司目前的成本構成情況，確立了成本構成的幾個關鍵點：材料成本、制造費用、物流成本，同時對每個關鍵點進行動因分析。

產品的材料成本是由設計和采購兩項動因決定的，產品成本的80%是在設計階段就已經決定的，因此設計層面的改進，包括器件替代、單板替代和機型結構的優化，能夠大幅降低產品成本。采購成本的降低又可以進一步進行動因分析，一方面通過設計優化、采取替代方案，降低材料的獨家采購率；另一方面對成本比重較大的材料，主動出擊充分掌握供應商信息，迫使供應商降低價格。制造費用分攤方法的選擇，也是影響產品成本的動因。

物流成本，不直接反映在財務報表上，但卻間接地對產品成本產生影響，例如存貨的跌價損失和報廢以及不及時采購、供貨而導致的有形和無形的損失。

基于系統的成本動因分析后，確定了成本因素控制的內容：（1）器件替代、單板替代和機型結構優化；（2）降低獨家采購率，降低OEM套料的采購比例；（3）設置消耗定額，降低物料消耗，降低退貨損失；（4）盡量降低制造費用的公攤部分，合理分攤制造費用；（5）降低存貨水平，從而降低跌價損失等。

在具體執行上，通過大量發貨材料包括器件級和單板級的數據整理，確定了材料成本降低環節中，應首要關注單板。用戶板在A產品的整體硬件成本中，占到近50%。根據價值工程法的原理，在滿足產品功能的情況下，應盡可能簡化設計降低成本，因此采取了設計新的共享器件、提高密度、開發新型用戶板、簡化結構等設計改進方案。2011年用戶板的單位成本降幅達30%以上。經營團隊還根據重點順序，對其它單板進行了設計改造，并實時跟蹤降低成本進展，為公司節約了數百萬元。

在機型優化方面，主要采取了高密度用戶層等方案，在提高功能的同時又降低了成本。

在采購成本方面，V10.0零配件的種類獨家率從43%下降到目前的30%。A10-A零配件的種類獨家率從42%下降到17.6%。獨家率的降低減少了采購成本上升的風險。對比重較大的物料消耗，將待處理庫的一些物料進行重復利用，降低了物料消耗的比例。

在物流成本方面，通過物流優化，降低了產品線的存貨水平，從而降低生產成本。

配合產品經營團隊的降低成本具體措施，財務經理每月反饋降成本執行情況，提供成本月報，包括成本率分析、典型配置成本趨勢分析、主要單板材料成本每月變動、制造費用構成情況、獨家采購率以及未來成本預測、異常合同成本等內容，并設置了一系列量化指標，包括材料成本率、生產成本率、制造費用率、贈送合同率、非正常合同率以及虧損合同率等，為產品決策提供信息支持。通過上述的努力，2011年某公司A產品順利實現了成本降低目標。

三、重要啟示

由于生產設備、方法、技術等生產條件與產品式樣等在設計階段幾乎都已確定，一般而言，產品設計階段就決定了產品

75%～90%的成本，從這個意義上來說，成本不是制造出來的，而是設計出來的，因此強調產品設計階段控制產品成本具有非常重要的意義。

日本企業應用目標成本法和價值工程法控制設計成本取得了極大的成功，盡管歐美企業在成本管理方面也采取了很多舉措，但還是無法達到日本企業的高度。根據上文某公司設計成本控制實際經驗，結合日本企業取得的成功經驗，有如下啟示：

（一）目標成本是成本的主動設計，而非被動接受

目標成本的精髓是基于市場需求、預期的利潤和競爭對手的信息確定目標成本，然后在通過一個團隊協助，通過改進設計，與供應商進行價格談判等各種方法降低產品的成本，達到目標成本。設計成本是研發過程的目標，不是被動的結果。日本企業成本管理體系最顯著的特點是在新產品的設計之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本成為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。成本計劃人員制定目標成本時，是以最有可能吸引潛在消費者的水平為基礎，其它一切環節都以這一關鍵判斷為中心。

國內大多數企業在項目可行性階段，盡管對項目的目標成本有一個整體的估算，在項目完成后會對配置成本進行測算，對比預計成本，對項目進行評價，但在整個設計階段，成本經常是被動地接受，而非主動的設計。目標成本法、價值工程法不僅要應用于新產品的設計中，還應更多地用于對現有產品的管理，以獲得競爭優勢。

（二）目標成本是生命周期的目標成本

目標成本包括了產品的開發成本、未來制造過程的采購成本、設備等投入的固定成本、物流成本、質量成本、消費者的使用成本、產品在退出階段的成本。而我國不少企業在設計階段的目標成本基本上只是配置成本，并不是生命周期內的全部成本，且配置成本也是以靜態的配置成本為主，對于采購量變化會對配置成本可能影響，成本降低的潛力等考慮較少。

生命周期的目標成本在企業中的應用具有深刻的現實意義，現代制造企業研發成本在總成本中的比重逐漸加大，用于產品推銷、售后服務等方面的費用不斷增長，按法律的要求以及為提高商譽而用于環保的支出也呈上升趨勢，因此，在設計階段的目標成本應當盡可能量化產品生命周期內的所有成本。

（三）成本管理的團隊和員工的參與

日本企業在成本管理方面的成功是強大的成本管理團隊和企業員工普遍參與的結果。日企中成本管理人員往往是真正的資深專家，他們有著豐富的實踐經驗，并且在企業的研發、采購、制造、銷售等多個部門輪崗，對企業的運作和產品有著極其豐富的認識，因此在成本管理中能夠對整個設計過程進行很好的控制，而我國企業大多都缺對各方面有比較深刻認識的成本管理專家。

設計階段目標成本的實現，不僅僅是設計人員的工作，它應該是由采購、制造、市場、財務等多方人員組成的團隊運作，因為設計成本的降低應該是整個價值鏈和生命周期成本的降低。日本企業成本管理的成功是基于一個個班組長在車間一個一個尋找降低成本機會的結果。價值鏈上每一個員工都是降低成本的一分子，而不僅僅是研發設計人員或是管理人員。隨著公司規模的擴大，只是一些很小的設計改進，就會帶來數以百萬元的效益，必須全員參與才能實現成本控制目標。

參 考 文 獻

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關鍵詞：成本控制 研發

1、背景

2008年的金融危席卷全球，經濟危機全球蔓延，汽車產業受到重創，如何能擺脫當前不利環境的影響，是每個汽車企業面臨的難題。

傳統汽車經過100多年的發展，主要技術的差異性已經不明顯，在當今市場經濟的環境下，產品的競爭從集中化、差異化向價格優上轉變，汽車的價格直接影響其市場競爭力。

企業是以追求利潤最大化為目的的，大家都知道“利潤=價格－成本”這個公式，成本的減少直接轉化為利潤；在價格降低的情況下，要保持利潤不變，必須降低成本。產品的價格由市場定，企業能夠控制的只有成本。

2、成本管理的基本理論

成本管理源自20世紀日本興起的成本企劃。成本管理作為企業利益管理的一環，設定對企業穩定發展所必要的成本目標，通過為達成目標的推進計劃的制定及檢查，進行持續的成本節減以及改善的所有管理活動。

2.1目標成本

成本管理其實是目標管理的一種，成本管理的起點是成本目標，這個目標就是目標成本。目標成本的設定對于成本管理至關重要，目標成本設定的合理與否直接導致成本管理的好壞，當然目標成本的設定也有規律可循。

依據“利潤=價格－成本”，推導出“成本=價格－利潤”，每個產品的利潤公司都會有明確的要求，由此可以看出價格是設定成本的關鍵。產品的價格由市場決定，影響價格的市場因素有很多，產品的市場定位，競爭產品的價格，產品的市場容量，與競爭產品的差異等等都是需要進行詳細分析的方面。

2.2成本構成

成本管理的對象不同，管理的方法會有所不同，成本的不同構成，管理的方法和側重點也會不一樣。成本構成如表2.1所示：

產品成本由材料費、勞務費、制造經費、一般管理費等四部分組成（如表2.1所示）。直接成本指對特征成本對象發生的成本的物量跟蹤可以進行， 因果關系相對分明的認知的成本（材料費、直接勞務費等）。間接成本指物量跟蹤有困難和具有個別性，具體的因果關系的識別不可能的成本（間接勞務費、保險費）。

2.3標準成本

標準成本依據一定的成本標準，按照成本構成計算得出，與實際成本的最大區別是在工作開展之前計算。

標準成本對于成本管理有著重要的意義，特別是在產品研發階段控制成本，起作用巨大。標準成本能在產品制造出前計算其成本，為成本達標提供判斷依據，同時也可為成本改進提供方向和措施。

成本標準是標準成本計算的基礎，為了便于使用和管理，成本標準可以按照成本構成進行分類，并按照每類成本構成的特有單位進行制定，最后標準成本計算就可以表2.2所示：

3、汽車研發的成本管理

汽車產品開發周期較長，成本管理應與開發周期緊密結合。

3.1汽車研發流程

汽車研發流程一般由產品規劃、概念設計、產品設計、產品驗證、產品量產五個階段組成，每個階段解有著不同的作用。產品規劃，制訂T、Q、C主要指標；概念設計，制訂T、Q、C詳細指標；產品設計，虛擬檢驗T、Q、C詳細指標；產品驗證，實物檢驗T、Q、C詳細指標；產品量產，實物T、Q、C詳細指標達標。

3.2成本管理流程

成本管理流程，按照目標管理的一般方法，分目標設定、目標分解、成本分析、成本驗證、成本達標五個階段組成，每個階段有著不同的作用。目標設定，設定總目標；目標分解，總目標分解到基本單元；成本分析，虛擬檢驗成本達標；成本驗證，實物檢驗成本達標；成本達標，成本目標達成。

3.3汽車研發成本管理流程

對比分析汽車研發流程與成本管理流程，兩個流程可以完全的融合，最終將成本管理有機的融入到汽車研發中。產品規劃，設定成本的總目標；概念設計，總成本目標分解到基本單元；產品設計，虛擬驗證成本達標；產品驗證，實物驗證成本達標；產品量產，成本目標達標。

4小結

成本競爭的今天，成本管理是每個企業都需要開展的工作。成本管理作為一個系統的管理方法，尤其像汽車這樣復雜的產品，更需要充分的發揮各相關方的協同。

參考文獻

[1]楊雄勝.現代成本管理[M].北京:經濟科學出版社,1995.

篇10

關鍵詞：成本控制；XYZ；上市公司；效益

一、貫徹戰略成本管理

（一）樹立全局觀念。在企業的發展過程中，對成本管理工作有一個全局性的把握至關重要。成本控制不是單獨就一個部門來說的，也不是僅僅依靠一個部門的控制就能實現的。企業要站在全局的高度，確立整體的發展目標、發展思路，一切的短期目標都為整體目標而服務，要將各個部門協調起來，將各個成本計劃均考慮在整體框架之內，以全局目標為根本目標，以整體發展為根本發展方向，將全局觀念切實落實到每個成本管理的部門。

（二）以技術創新促動研發成本的降低。XYZ上市公司的典型特征之一就是具有高技術性，為了在激烈的市場競爭中凸顯自己的優勢，研制新產品成為一種很強的競爭手段。通常開發一種新產品從篩選到投入需要10年的時間?？萍纪度牒涂萍歼M步已經成為經濟發展的“核動力”。因此，研發成本與企業的技術創新程度緊密相聯。

二、降低非必要環節成本

（一）完善采購制度與銷售制度。對于XYZ上市公司來說，降低采購環節與銷售環節不必要的支出顯得尤為重要。對于采購環節，一是要加強采購人員的培訓與管理、挑選優秀的采購人員；二是實行采購人員輪崗制度，這是為了防止原料采購人員與供應商相互勾結，從中謀私，導致采購原料質量下降，采購價格上升，成本上漲。而對于采購價格，我們提倡采用強硬的態度，如果原來的供應商不愿調整價格，那我們將轉向其他低成本國家的供應商或者成本更低、效率更高的國內供應商。

（二）管理控制間接開支。一般地，間接開支占公司采購的50%，正如《關鍵問題報告：間接開支》一文所指出的那樣，“即使各類開支由采購部門或供應部門進行管理，但有可能有一部分不能由采購或供應部門完全控制”。原因主要有：大部分公司雜費數量高，間接開支較難界定。因此，美國戰略供應研究中心（CAPS Research）舉辦間接開支研討會對間接開支進行研討并提出最佳實務：一是零基預算；二是預算節約；三是企業結構；四是將應收賬款整合到采購或供應部門；五是控制大額開支者。

三、做好動態質量成本控制

（一）追求質量與成本的統一。在XYZ企業中，大部分企業成本管理中往往把控制成本和降低成本混為一談，這種理解是片面的。有些企業為了節約開支降低貨幣的支出，出現不加分析的一刀切現象。對于XYZ這類敏感行業來說，喪失了質量等于喪失了企業靈魂。不能為了控制成本而降低產品質量，損害消費者的利益，最終使企業無法生存下去。

（二）做好質量監督工作。XYZ產業，是一個與國家經濟發展、國民身體健康息息相關的產業。因此，對于XYZ企業自身，必須把產品的質量問題放到首位，將成本控制與質量相結合，做好內部的質量監督工作。首先，要制定嚴格的質量管理制度并嚴格執行，以確保產品的質量。其次，產品都應建立產品質量檔案，將所有相關信息囊括其中。再次，XYZ企業要健全質量管理機構，設置專職人員，規范管理制度。

四、健全成本管理機制

（一）加強全面預算管理。全面預算也稱總預算，它是用以表現未來特定期間內企業的經營狀況、財務狀況以及投融資狀況的一個綜合計劃體系。由全面預算可以導出一套預計財務報表，幫助描述企業業務活動的財務細節，對于加強XYZ上市公司的成本控制具有重要意義。它會使企業各責任部門明確未來的工作目標，同時還可協調各責任部門之間的關系。這是企業加強成本控制的重要途徑。

（二）加強企業管理人員建設。部分XYZ上市公司把成本管理作為少數管理人員的專利，因此大部分的職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。很多素質較差的員工往往缺乏節約開支、控制成本的意識和行動，造成成本浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。因此XYZ上市公司必須要加強企業管理人員建設。