互聯網時代的商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇互聯網時代的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

本書內容主要面向企業信息總監、企業架構師和應用開發人員，本書也有助于高等院校計算機及相關專業的學生及時了解行業當前發展動態。對于想系統了解TOGAF、FEA等企業架構理論的讀者來說，本書更是一部完整的企業架構實戰讀物，不僅能幫讀者系統地掌握企業架構的總體框架，更能使讀者對企業架構如何適應新技術有深刻的感悟。

本書作者劉繼承先生，IT咨詢顧問。有豐富的信息化頂層設計、信息化架構設計、IT項目管理工作經驗，熟悉TOGAF 、FEA等企業架構框架。曾經參與數十個政府、企業信息化架構設計、治理體系設計、方案架構設計及系統實施類咨詢項目，積累了較豐富的信息化咨詢及項目實施經驗。

就像序言中寫的那樣： 以云計算、大數據、移動互聯網和物聯網為代表的新一代信息技術正在深刻改變整個企業IT的結構，同時也在改變業務的模式，包括管理模式和商業模式。可以說，由于互聯網的廣泛連接和深入融合，企業的戰略、業務和IT都在發生深刻的變革，甚至是顛覆性的變革。面對如此重大的變革，我們需要深入思考兩個基本問題：企業架構到底是什么？“互聯網+”時代的企業架構會有什么變化？

大數據和創意的大眾化，互聯網思維的發展，下一代科技的呈現，使得身處這個時代的大小企業都不得不快改變現有的商業模式。未來的贏家恰恰不是那些能最快掌握時髦術語的公司，而是專注于消費者體驗的公司。

本書作者來自世界的數字營銷機構、移動互聯網時代最有影響力的商業模式創新者――睿域公司。鮑勃?羅德曾任睿域公司全球CEO，雷?維勒茲是睿域公司全球CTO。兩位作者指出，在這個消費者說了算的世界，必須徹底改變傳統的商業模式，將營銷和科技完美“融合”，進而創造出客戶體驗。

本書既分析了思科、奔馳、谷歌、微軟、亞馬遜、蘋果等科技創新型企業的融合實例，也給普通企業畫出了商業融合的路線圖，解釋了云計算、大數據、普適計算、API等在融合中的重要作用。這是一本企業未來生存手冊，無論何種類型的企業，只要還希望產品營銷做得更好、經營獲得成功、生意持續興旺，那么必讀此書。

科技正在改變商業的方方面面，全世界的信息和媒體都是在線的，之前商業世界的好多假設已經不再正確，事物發展的速度越來越快。

蒂姆?阿姆斯特朗 AOL公司主席兼CEO 對本書推薦到：《大融合》很好地解釋了為什么營銷和科技以前所未有的態勢交織，你的企業該如何做才能更好地適應這一趨勢。如果你的工作是代表品牌進行溝通，如果你正在尋找互聯網時代的創新商業模式，讓企業在市場秩序被打亂的時代繁榮發展，那么這本書就是為你準備的。

山塔努?納拉延 Adobe公司總裁兼CEO 推薦說：“我們正處于科技和營銷相互交融的時代，作為CEO，我知道理解和適應這種強大的變化是至關重要的。《大融合》不僅僅解釋了諸如大數據、云計算、普適計算等最新科技手段的價值，還解釋了領導者該如何賦予團隊持續發展的力量。它應該會引發一些非常有意義的交流。”

智慧旅游從旅游信息化到旅游智慧化

《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》以旅游信息化為基點，首先回顧了旅游信息化、旅游數字化、旅游智能化直至旅游智慧化的發展歷程，并立足于旅游信息服務提出了智慧旅游的概念，對智慧旅游所代表的泛在化旅游信息服務的內涵、外延、范疇等進行了闡述。而后，作者系統地介紹了與智慧旅游相關的各項網絡、信息、通信等工程與管理技術，為讀者理解和實踐智慧旅游提供了必不可少的基礎知識。最后，作者從智慧旅游城市、智慧景區、智慧酒店和智慧旅游公共服務4個方面系統介紹了智慧旅游的實踐情況，體現了《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》理論結合實踐的特色。

《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》立足于國際化視野、前沿的行業實踐，為讀者系統闡述了基于旅游信息服務的智慧旅游理論和實踐體系，對讀者理解和實踐智慧旅游多有裨益。《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》可作為旅游管理、旅游電子商務等相關專業學生的參考教材，也可供廣大旅游從業人員及研究者參考閱讀。

篇2

(沒有邊界的互聯網時代，唯有融合思維可成就新商業模式)

作者簡介

鮑勃·羅德(Bob Lord)睿域公司全球CEO。他起初是一名工程師，后對營銷產生了濃厚興趣。他領導著陽獅集團旗下世界上非常大的數字網絡。鮑勃是TED社區的活躍分子，參與創建了Nantucket項目。

雷·維勒茲(Ray Velez)睿域公司全球CTO。他負責軟件開發周期研究，從軟件的構思到首次推出，他都全權負責。他和花旗集團、福特汽車公司、美國國家橄欖球聯盟都有合作，曾在劍橋技術合作公司(Cambridge Technology Partners)工作過。

內容簡介

大數據和創意的大眾化，互聯網思維的發展，下一代科技的呈現，使得身處這個時代的大小企業都不得不快改變現有的商業模式。未來的贏家恰恰不是那些能很快掌握時髦術語的公司，而是專注于消費者體驗的公司。

本書作者來自世界特別大的數字營銷機構、移動互聯網時代非常具有影響力的商業模式創新者—睿域公司。鮑勃·羅德曾任睿域公司全球CEO，雷·維勒茲是睿域公司全球CTO。兩位作者指出，在這個消費者說了算的世界，必須徹底改變傳統的商業模式，將營銷和科技完美“融合”，進而創造出極致的客戶體驗。

《大融合：互聯網時代的商業模式》既分析了思科、奔馳、谷歌、微軟、亞馬遜、蘋果等科技創新型企業的融合實例，也給普通企業畫出了商業融合的路線圖，解釋了云計算、大數據、普適計算、API等在融合中的重要作用。這是一本企業未來生存手冊，論何種類型的企業，只要還希望產品營銷做得更好、經營獲得成功、生意持續興旺，那么必讀此書。

目錄

第一部分融合=科技+營銷+大數據

第一章沒有邊界的互聯網時代：

新媒體、新科技和新創意的碰撞

互聯網時代前后的媒體

互聯網時代前后的IT技術

互聯網時代前后的創意

別讓組織結構妨礙消費者體驗

融合型商業模式的五大準則

第二章站在大數據平臺，講好品牌故事

廣告狂人之死與創意科技師之生

科技引發創意大爆炸

合作與眾包

讓品牌意識成為服務意識

第三章大數據創造極致體驗

奧巴馬如何用數據守住白宮

企業在大數據運用方面任重道遠

大數據如何幫你獲得三位數的投資回報率

不要站在亞馬遜模式的對立面

利用大數據做好定位

第四章云催生絕妙創意

抓住云的真諦

那些著名的云服務提供商-從亞馬遜到谷歌

云的兩大優勢-便宜、快捷

云的第三大優勢-催生創意

用云來處理云的問題

第五章營銷成為商務，商務成為營銷

商店已死，商店萬歲

零售商面臨的挑戰

保持消費者體驗的一致性

大型零售商如何創新

中小零售商如何創新

第六章新媒體，新挑戰

被移動設備寵壞的顧客如何使用媒體

廣告預售阻礙媒體策略創新

智能化廣告與原生廣告

轉變媒體策略，用好新媒體

第七章下一波機遇藏在普適計算之中

未來，可穿戴電子產品將融入生活

被連接的家

基于科技的創意改變生活

企業如何抓住普適計算帶來的機遇

/第二部分商業融合路線圖/

第八章植入融合思維

融合頌歌

找到有遠見的領導者

靈感擊毀一切

建一艘大船

畫出自己的路線圖

運用可視化技術，同時算好賬

第九章改變企業結構

首席數據官的成長

自下而上的解決方案

創建跨部門的項目組

在營銷和IT部門內設立新職位

奔馳如何處理營銷與IT部門間的合作問題

建立合作的文化

第十章改變工作流程

改變評估方式

改變規劃模式

改變預算方式

像軟件公司那樣思考

改變薪酬體系

第十一章敏捷方法實現融合

個體與交互勝過過程與工具

可以運行的軟件勝過面面俱到的文檔

客戶合作勝過合同談判

響應變化勝過遵循計劃

我們如何使用敏捷方法

與海外團隊協同工作時，敏捷方法必不可少

如何開始使用敏捷方法

最后的思考

致謝

后記：

篇3

摘 要：在互聯網已改變生活方式的今天，在經濟結構調整的進程中，互聯網金融正在洶涌而來。網絡與金融結合創新的政策環境、市場環境均已具備，網絡與金融結合的各類自發自主創新的產品、服務也日趨增多。與此同時作為傳統金融模式的代表銀行也面臨著巨大的挑戰。本文將從討論互聯網背景開始對商業銀行未來的發展模式做出一定的探究。

關鍵詞 ：互聯網金融 商業銀行 第三方支付

二十一世紀以來，互聯網科技蓬勃發展，隨之而來的互聯網金融產業更扮演著重要的角色，人們已經進入了網絡經濟時代。網絡已經成為一種生產力引擎，滲透到了生產和生活的各個領域。比如網購早已成為一個巨大的產業，而網上消費，網上理財等一切與互聯網有關的資金運作和資金融通都推動了互聯網金融的不斷向前。

互聯網金融是指以依托于支付、云計算、社交網絡以及搜索引擎等互聯網工具，實現資金融通、支付和信息中介等業務的一種新興金融。互聯網金融不是互聯網和金融業的簡單結合，而是在實現安全、移動等網絡技術水平上，被用戶熟悉接受后（尤其是對電子商務的接受），自然而然為適應新的需求而產生的新模式及新業務。是傳統金融行業與互聯網精神相結合的新興領域。

互聯網金融服務有著非常廣闊的前景。一方面，新的渠道在不斷被互聯網金融公司拓展，如電視支付、電話支付、移動支付、移動pos等服務方式陸續推出，不斷為客戶提供更多更方便的金融服務；另一方面，隨著電子商務形式的不斷創新，B2B， B2B2C等支付服務模式也隨之推出，并伴隨著包括從結算、擔保、融資等多個方面的創新。比如，阿里巴巴、拍拍貸等互聯網金融公司推出的基于人人貸模式的新興互聯網融資平臺，就是為了實現像在淘寶上買賣東西一樣便捷地買賣資金。其實當前支付寶中的余額寶業務就相當的具有這一特點。在余額寶中，人們只管存錢進去，收益自然而來。事實上余額寶就是一個巨大的理財資金池，它通過天弘基金運作起來，似乎更像是一種T+0的貨幣基金投資模式。事實上，人們更愿意把錢放在余額寶中，每天多買一斤有營養的菜。如果說這是打比方的話，事實證明可能也是如此。而中國的銀行如此不待見馬云的原因，可能也是如此。

馬云手中的阿里巴巴公司，以其強大的客戶基礎和先進的技術，開始逐步滲透到金融領域。相比與傳統的商業銀行業務流程，互聯網金融具有快速支付，資金分配效率高，交易成本低的優勢，這對商業銀行產生綜合性，系統性和持續性的沖擊。它確實給傳統的銀行帶來了諸多挑戰，但其實也為其提供了新的發展機遇。在互聯網金融變熱的今天，商業銀行的內外部環境也在發生著日新月異的變化。

銀行需要考慮的有很多，一方面需要根據自身的實際情況與特點，逐漸的實行互聯網金融的發展計劃，在互聯網市場上占取對自身發展有利的位置；另一方面是也要從商業銀行的內部進行合理的管理與建設，增加創新的模式。從而推進向網絡化銀行的轉變，進一步增加在互聯網金融的模式下商業銀行的發展能力與競爭力度。商業銀行想要合理、快速的發展就必須要重視互聯網金融的發展，以及帶來的挑戰與機遇。我們可以從三個方面來考慮：

一、盈利模式

銀行的社會價值是巨大的，長久以來，銀行以安全性，穩定性，低成本和低風險等特征活躍于金融行業。但是銀行的盈利模式必須轉變。如果銀行像支付寶一樣運作，勢必會加大銀行自身的風險，同時對銀行的盈利貢獻不足。如果銀行為了降低服務成本，那么投入和盈利就一定會發生改變。資源配置和信息處理的成本事實上就是銀行投入的一部分。競爭合作，漸成趨勢。銀行可以自身創新發展的同時，注重合作雙贏。

二、支付中介

中國國內的第三方支付產品主要有微付通（微付天下）PayPal、中匯支付、支付寶、拉卡拉、財付通、微信支付、盛付通、騰付通、通聯支付、易寶支付、中匯寶、快錢、國付寶、百付寶、物流寶、網易寶、網銀在線、環迅支付IPS、匯付天下、匯聚支付、寶易互通、寶付、樂富。伴隨著電子商務的發展，第三方支付市場已經形成了一家獨大，百花齊放的局面。至2012年底，全國已有151家企業獲得了第三方支付牌照。支付清算的電子化，網絡化，集中化都是銀行在未來進行實現更好的產品和服務時必須具備的根本元素。

三、融資格局

金融顧名思義就是資金的融通，是將資金從儲蓄者轉移到融資者的手中。金融中介必須保證降低資金融通的交易成本，才能緩解市場上的信息不對稱以及由此引發的逆向選擇和道德風險問題。Zopa是全球第一家互聯網人人貸(Person-to-Person， P2P)公司。在這一平臺上可以實現一對多、多對一等多種組合模式，極大地提高了融資的效率。現在我國這樣的互聯網公司有很多，其融資的方便快捷性對傳統的儲蓄后放貸的經營模式產生了很大的沖擊。必須使市場參與者更為大眾化，互聯網金融市場交易所引致出的巨大效益更加普惠于普通老百姓。企業家、普通百姓都可以通過互聯網進行各種金融交易，風險定價、期限匹配等復雜交易都會大大簡化、易于操作。

綜上所述：商業銀行可以基于現代信息技術與互聯網絡，構建起“人工網點+電子銀行+客戶經理”的“三位一體”全新服務模式，為客戶提供“一鍵式”的全方位金融服務。發展模式可以有三種：一個是零距離銀行。去年，交行就推出全國首臺“遠程智能柜員機”(iTM)，將自助設備與客服中心相結合，使客戶在自助辦理業務的基礎上，借助遠程視頻座席的協助，實現“無人銀行，有人服務”。另外一個就是智慧銀行。實際上銀行轉型是轉向智慧銀行。具備透徹的感應度量、全面的互聯互通、深入的智能洞察三大能力，實現對客戶資金流、信息流、物流的三流合一管理，從而幫助企業打通供應鏈各個環節，成為企業的全能財務管家。第三個是全功能銀行。未來銀行在金融服務中的角色，我想應該近似于信息行業中的系統集成商。

參考文獻：

[1]互聯網金融背景下商業銀行發展研究.張軼.2014.

[2]信息技術對我國商業銀行創新的影響研究.白璐.2013.

[3]互聯網金融背景下商業銀行轉型研究.譚智超.2014.

[4]互聯網金融背景下商業銀行變與不變的選擇.陸岷峰.劉鳳.2014.

篇4

關鍵詞：移動互聯網 商業模式 產業鏈

0 引言

隨著移動互聯網時代的來臨，移動互聯網以移動通信網絡與互聯網融合的魅力掀起了一場產業革命。隨著信息技術的發展，人們已經不能分離開互聯網的開放性、資源性與移動通信的移動性、便攜性，時時處處地訪問互聯網已經成為不可避免的發展趨勢。

易觀國際最新數據顯示，2010年上半年，中國移動互聯網市場用戶規模達2.14億，市場收入規模達237億元，國內移動互聯網發展迅猛。

中國移動副總裁魯向東在中國移動第八屆戰略發展論壇就移動互聯網商業模式發表演講：創新是多種多樣、

多維度的，在移動互聯網時代，商業模式創新才是最關鍵的。

商業模式對電信業在未來持續發展、不斷獲取利潤方面極為重要。在移動互聯網時代來臨的今天，商業模式創新關鍵點是：客戶價值與需求的創新；進行成本的革命性變革；打造良性的價值鏈生態系統；敏銳把握環境變化，敢于突破與“假設”。

1 商業模式的內涵

商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90 年代互聯網興起之后，商業模式成為一個時髦的名詞，引起了企業界和理論界的關注，其含義也延伸到企業管理領域的廣闊空間。“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭。”彼得?德魯克曾說，由此可看出商業模式是現代企業生存和發展的關鍵。

2 移動互聯網時代的特征

移動互聯網的出現使電信業必須做出重大的轉型， 移動互聯網的發展和電信行業的商業模式的變化是密切相關的，加速了商業模式的不斷變化，并已成為電信行業商業模式創新的催化劑。在移動互聯網時代，人們可以通過移動終端了解世事，可以通過無所不在的娛樂釋放壓力，這也就使得移動互聯網時代區別于網絡時代，從而也就具備了全新的特征。

2.1 移動互聯網發展迅速、潛力巨大

截至2012年底，我國移動電話用戶數達到11.12億戶，其中3G用戶數2.3億戶。3G拍照的發放，推動了互聯網快速增長。中國電話用戶凈增1.19億戶，總數達到13.9億戶。其中，固定電話用戶數2.78億戶，移動電話用戶數達到11.12億戶。全國網民數凈增0.51億人，達到5.64億人。手機網民數凈增0.64億人，達到4.20億人，占網民總數的74.5%，互聯網普及率達到42.1%。互聯網寬帶接入用戶凈增2518.1萬戶，達到1.75億戶。移動互聯網用戶凈增1.3億戶，達到7.6億戶。2012年，全國電信業務收入完成10762.9億元，增長9.0%。其中，移動通信業務收入7933.8億元，增長10.6%，占電信業務收入的比重上升到73.7%。移動互聯網市場已經成為新興市場，市場潛力巨大。

2.2 移動互聯網客戶的長尾需求顯著

當前，滿足客戶需求是企業轉型的根本，現在我們是在3G移動互聯網時代，3G移動互聯網時代客戶的需求呈現多樣化和多變性的特點，而且碎片化需求趨勢越發明顯，業務種類和數量正呈現井噴式增長。2004年10月，美國《連線》雜志主編克里斯?安德森首次提出長尾理論，并指出：“商業和文化的未來不在熱門產品，不在傳統需求曲線的頭部，而在于需求曲線中那條無窮長的尾巴。”正是因為用戶需求呈現出明顯的長尾特征，在3G移動互聯網時代，以用戶動態需求所帶動的增值業務則代表了通信市場廣闊的“藍海”。

2.3 移動互聯網應用豐富多彩

隨著3G網絡的日益完善，移動互聯網服務日新月異，目前，在產業鏈各方的共同努力下，移動互聯網應用層出不窮，移動搜索、手機游戲、互動社區、手機支付、手機視頻、應用程序商店等移動互聯網服務一應俱全，顯示出強勁的發展活力，同時基于3G網絡的行業信息化業務也不斷涌現。特別是推出了應用商店，豐富了互聯網的應用，如谷歌Android Market應用、蘋果App Store應用、移動MM應用程序等，極大地滿足了用戶多元化的應用服務需求。

2.4 移動運營商面臨以下三方面的挑戰

①被管道化的威脅以及如何開放網絡的抉擇。

②新型移動互聯網產業環境正在形成中，移動運營商能否成為產業的主導者。

③新型移動互聯網業務商業模式還不清晰，但對移動運營商現有模式的負面影響已經顯現。

2.5 移動互聯網市場競爭激烈

移動互聯網巨大的市場，不僅吸引電信運營商，同時也吸引了設備制造商、終端廠商、內容提供商、互聯網公司等眾多企業紛紛進入這一新的“藍海”。當前，進入移動互聯網的企業主要有蘋果、諾基亞、google、百度、三星等眾多公司，這些企業為了獲得更大的移動互聯網價值鏈的控制權，都在爭相進入移動互聯網應用領域。

3 中國移動在移動互聯網時代的創新商業模式

3.1 成立專門部門進行基于OPhone操作系統手機的研究與開發，手機廠商免費共享中國移動基于OPhone操作系統手機研究與開發成果（同時允許2G手機使用OPhone操作系統），降低手機廠商手機開發成本及門檻，吸引大中小各種規模手機廠商共同打造基于Ophone操作系統的手機產業鏈。

中國移動擁有6億用戶，這是打造Ophone操作系統手機產業鏈的一個堅實基礎。Ophone操作系統手機產業鏈壯大，需要有需求量巨大的低價位Ophone手機的廣泛普及。低價位手機目前主要由數量眾多的小規模手機廠商生產，其缺乏相應的手機開發實力；讓其免費共享中國移動基于OPhone操作系統手機研究與開發成果，可以促使其大量生產基于OPhone操作系統的低端手機。

同時OPhone操作系統手機的普及也等于控制了終端，具有非常重要的價值。首先，控制終端是直接接觸用戶的需要。只有控制了終端，才能真正掌控用戶與移動數據業務市場的第一接觸點，成為產業鏈中挖掘和整合用戶需求并引導整個產業鏈滿足用戶需求的核心。其次，終端界面和業務顯示不兼容是影響移動數據業務發展的重要障礙。只有控制了終端，才能解決兩者不兼容的問題，提高市場交易效率。再次，只有控制了終端，才能對產業鏈進行更有效的整合。

3.2 采用流量分成方式鼓勵第三方基于OPhone操作系統開發免費內容或應用服務，擴大OPhone內容或應用數量，滿足用戶移動互聯網內容或應用服務需求。

手機終端及其操作系統是產業鏈中挖掘和整合用戶需求并引導整個產業鏈滿足用戶需求的核心，但用戶的接受程度主要取決于有大量的應用可以滿足用戶移動互聯網內容或服務的需求。目前主流的操作系統均有數量龐大的應用作為支撐，尤其是大量免費應用可以提升操作系統的市場份額。2011年2月美國智能操作系統市場份額Android為33%，AppleiOS為25.2%。Android市場中應用數量為13萬，免費應用比例為70%；蘋果App Store中的應用為30萬，其中67%為免費應用。可見，手機操作系統免費應用的數量是維持擴大其市場份額的基礎。

內容或應用開發者需要不斷通過內容或應用獲取利益才能有繼續開發的積極性同時還可以吸引更多的開發者加入其中，內容或應用的數量的增長，可以促使更多的用戶使用基于OPhone系統的手機。內容或應用開發者在數量、內容或應用數量、使用用戶數量之間不斷地形成正向激勵，從而產生病毒效應，迅速擴大OPhone系統手機用戶數量和市場份額。

3.3 通過風險投資、參股等方式參與到移動互聯網公司的發展中，以便掌控移動互聯網發展趨勢，迅速將最新技術在手機中應用。

創新是互聯網的靈魂與精神，更是移動互聯網的關鍵所在。移動互聯網公司在開放的環境中面對很大的風險性和探索性造就了其創新的基因，這是目前處在傳統壟斷領域的運營商所不具備的。

移動通信商追求穩健發展，好是基礎；而互聯網公司追求又快又好，快是根本；移動運行商與互聯網公司在各種行業中的運作規律不同，要掌控移動互聯網發展趨勢同時積極學習移動互聯網公司的優秀特質，運營商需要通過風險投資、參股等方式參與到移動互聯網公司的發展中去同時要保持互聯網公司的在市場中的經營獨立性。

4 商業模式創新的可行路徑

4.1 完善產業鏈結構

企業必須接受“競爭”的理念，倡導“雙贏”的理念，幫助客戶實現他們的利潤，要在產業價值鏈中處于有利地位，集中資源，建立核心業務，發展自己獨特的競爭優勢，成為產業鏈上游和下游企業的戰略伙伴。企業應該考慮產生利潤的環節和自身實力，選擇價值鏈上的合理位置，發展和設備提供商、服務提供商、軟件提供商、內容提供商等的聯系，發揮協同效應，構成一起為客戶提供價值的網絡，這些包含獨特聯系的價值網絡，可以帶來對企業來說是難以模仿的競爭優勢，已成為商業模式創新的重要途徑。

4.2 重新定義細分目標顧客

客戶需求的不斷變化，根據變化定義的企業客戶，選擇新的客戶，提出相應的客戶價值，可以幫助企業更好地適應客戶的需求，獲取潛在的利潤，從根本上創新企業的商業模式。

運營商可以針對消費者的不同特征來確定消費水平及方向，對客戶進行細分。針對具有不同消費行為的客戶群體，制定具有明顯差異的營銷策略。

4.3 實現營銷渠道創新

隨著2G向3G變化，運營商電子商務――網上營業廳的建設是銷售渠道的一個創新，在我國運營商的銷售渠道主要是依靠傳統的方式直接與客戶溝通的情況下，網上營業廳的控制性比較強，且結合電信產品不是實體的特點，還可以用最低的耗費與最快的速度完成交易，對運營商有較強的經濟性。網上營業廳從運營商到最終客戶建立直接通道，并提供每天24小時的全天候服務，以盡量減少客戶購買的時間和體力精神等成本，并顯著地降低客戶的總體成本。然而目前我國的四大運營商的主頁仍然以信息提供和公司宣傳為主，引導客戶選擇產品的功能偏弱。為了提高服務質量的網上營業廳的目標是建立一個以客戶為導向的營銷渠道。

4.4 實現通信業務創新

要著重看待通信業務的差別化建設，在進行詳細分析消費者的基礎上，為不同消費水平的消費者推出各種資費方案。如商務人士專注于接通率和通話質量，他們經常在幾個不同地方之間來往，根據這個特點，推出在用戶定制的幾個城市或者不限地區的漫游分級優惠的產品。對于大學生這樣的客戶群，他們的生活范圍是相對固定的，基本上是學校和家鄉，他們相對比較關心資費水平，這樣就可以對大學生推出在家鄉城市寒暑假其漫游包月的服務。如銀行賬號、電子郵件賬戶等，存儲可以設置多個安全級別，每種安全級別對應不同的安全技術和手段，每個級別設立一個收費標準，可以按個數或字節收費。

5 商業模式發展的總趨勢

從電信業商業模式的發展趨勢來看，商業模式必然朝著多元化的方向發展。信息產品收費模式、廣告模式和平臺渠道模式是移動互聯網的盈利模式的基本分類。

信息產品收費模式依承了傳統的電信業務模式。此類信息產品必須著重創建內容的私屬性及個性化還有它的差別性，要可以為用戶創造價值，才有可能收費，同時為了滿足用戶不盡相同的需求，收費方式一定要是靈活的、多樣化的，例如按次收費、包月套餐、會員制等，而且不同的收費方式之間可以隨意組合。

廣告模式是一種必然的發展動向，但是涉及黃色內容、垃圾短信廣告等在擾亂目前移動互聯網的廣告環境。移動互聯網的廣告必須用無線營銷快速、互動、實時的通信模式，代替壓迫式、單一方向的廣告傳播；要根據這個用戶的長時間的愛好與習慣，剖析得出最適合這個用戶的精準廣告，才能得到用戶的喜愛。

以手機為根本的終端上構建不同種類的業務平臺，或者建立手機和互聯網之間的平臺，稱之為平臺渠道模式，如移動電子商務平臺、手機支付平臺以及手機軟件應用商店等。

實際上述三種模式是不分彼此、互相交織、相互滲透的，廣告與信息服務的邊界越來越模糊。廣告、電子商務及信息產品也是分不開的。比如廣告信息中出現了“click to buy”（點擊即買）的電子商務模式，出現在手機雜志信息產品中的物品也可以點擊進入，就有詳細介紹，可以點擊購買。所以，多元商業模式必然會成為發展趨勢。

6 結束語

本文基于商業模式，對移動互聯網時代特征的說明和對商業模式創新的必要性、可行性進行了分析，展望了移動互聯網時代下我國電信業商務模式的發展變化趨勢。隨著云計算等一些最新應用和技術的不斷推廣，電信行業的構成和商業運作日趨復雜，電信業商業模式的創新更像是一個系統工程，而不是僅僅就企業具體運作的某一環節進行改良的企業改革。而且這種創新不是單個成員個體的改變能完成的，這是一個產業鏈，一個整體的產業聯系在一起。電信業的各個企業應該要跳出傳統運營商的視角，從更寬廣的角度，更廣的領域，大膽進行商業模式創新，努力挖掘移動互聯網各細分領域的商業價值。

參考文獻：

[1]A.Afuah and C.L.Tueei，Internet Business Models and Strategies：Text and Cases，McGraw Hill Higher Education，2000.

[2Timmers，P.：Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets 8（2），3-8（1998）.

[3]盧.建立3G新業務的有效商業模式[J].世界電信，2004年版.

[4]周光濤.下一代互聯網商業化的幾大關鍵點[J].新觀察，2010年版.

[5]克里斯?安德森.免費：商業的未來[M].北京：中信出版社，2009年9月.

[6]艾瑞咨詢.2009年中國網絡社區研究報告[R]，2009年9月.

[7]張維迎，孔翰寧，奧赫貝.2010商業模式[M].北京：機械工業出版社，2009年2月.

[8]陳代云.電信網絡的經濟學分析與規制[M].上海：上海財經大學出版社，2003年版.

[9]吳伯凡.阿里巴巴的倒行逆施[J].21世紀商業評論，2007年9月.

[10]王汝林.移動商務理論與實務[M].北京：清華大學出版社，2007年版.

[11]陳山枝.電信運營商業模式變化的探討[J].通信發展論壇，2004（7），7-10.

[12]翁君亦.商務模式創新[M].北京：經濟管理出版社，2004年8 月.

[13]劉戒驕，楊曉龍.網絡競爭與網絡產業改革[M].北京：中國工業經濟，2004（7），50-56.

[14]張磊.產業融合與互聯網管制[M].上海：上海財經大學出版社，2001年版.

[15]余曉暉，許志遠.技術發展催生移動互聯網[J].世界電信，2008年版.

[16]余曉暉.移動互聯網的發展與思考[J].電信網技術，2008年版.

[17]趙慧玲.移動互聯網的現狀和發展方向探索[J].移動通信，2009年版.

[18]喬為國.商業模式創新[M].上海：上海遠東出版社，2009年5月.

[19]植草益.信息通訊業的產業融合[J].中國工業經濟，2001（2），24-27.

篇5

(資深產業互聯網專家和社交電商專家，在傳統企業從事互聯網工作10余年，曾帶領多家傳統上市公司成功實現互聯網轉型(2)戰略層面，從6大方面對“互聯網+”進行全面的闡釋和解讀；戰術層面，總結出傳統企業轉型和產業升級的4字“互聯網+”心法：“柔、軟、感、快”)

作者簡介

段積超(網名：段王爺)，資深互聯網專家和產業互聯網專家，對互聯網和傳統產業有深入的研究，致力于傳統企業的互聯網轉型多年，曾成功主持三普藥業和格蘭仕等多家大型企業集團實現向互聯網轉型工作。他還是大數據和移動社交電商方面的專家，系“中國電子商務100人”、中國電子商務研究中心高級研究員、阿里巴巴認證的第一批電子商務講師，清華大學、北京大學、山東大學等學府的特聘電商主講教授和高級經營師。

曾任兩家500強企業電子商務“總司令官”，歷任三普藥業產業副總經理、遠東電纜買賣寶總經理、格蘭仕集團總裁助理兼電子商務總經理，并擔任多家企業和政府互聯網顧問。現為螞蟻星球創始人和CEO，旗下有國內第一個“互聯網+”智庫“螞蟻國商學院”和房地產互聯網金融平臺“房星球”。

內容簡介

《互聯網+兵法》這是一部能指導傳統企業利用“互聯網+”戰略實現企業轉型和產業升級的實戰兵法。作者在10余年的傳統產業互聯網實踐中總結出了這套“互聯網+”兵法，它的心法秘訣是：柔、軟、感、快。“柔”是指戰略重構，要“變基因”，增強戰略柔性，使戰略變“柔”；“軟”是指組織結構重構，要“變形體”，增強組織的軟性；“感”是指商業模式重構，要“變玩法”，增強品牌感性，使商業帶“感”；“快”是指運營系統重構，要“變速度”，加強響應客戶速度，使運營變“快”。在這4字心法秘訣之外，本書還在戰略層面從6個不同的維度對“互聯網+”進行了深刻的闡述和講解，這是企業實施“互聯網+”戰略的行動指南。

《互聯網+兵法》在邏輯上分為兩部分：前6章是第一部分，偏重于戰略。對“互聯網+”的內涵和外延進行了深刻解讀；介紹了“互聯網+”的技術支撐，并指出要執行“互聯網+”行動計劃必須“天網”(Online)、“地網”(Offline)和“人網”(One)實現三網(3O)融合；指出標準化、信息化、網絡化、數據化是“互聯網+”戰略的4大基石；對“互聯網+”時代必須掌握的互聯網思維進行了對比和分析，并總結出互聯網思維的“六脈神劍”。后6章是第2部分，偏重于戰術。他從企業管理的角度講解了企業如何在“互聯網+”時代正確地進行戰略重構、組織重構、商業模式重構以及運營系統重構，并對這4大重構進行了結構化解讀，總結除了4字“互聯網+”兵法。

目錄

第1章　一個大時代——“互聯網+”時代　∥ 1

1.1　“互聯網+”解讀　∥ 2

1.1.1　“互聯網+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互聯網+”的本質是什么？　∥ 3

1.1.3　“互聯網+”的關鍵是什么？　∥ 4

1.1.4　“互聯網+”包含什么內容？　∥ 5

1.1.5　“互聯網+”時代來臨　∥ 5

1.2　“水泥+”時代　∥ 8

1.2.1　產業互聯網　∥ 9

1.2.2　產業電子商務　∥ 12

1.2.3　工業互聯網　∥ 19

1.3　“土豆+”時代　∥ 24

1.3.1　消費升級的主體　∥ 24

1.3.2　消費升級的客體　∥ 28

1.3.3　新消費人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消費　∥ 35

1.3.5　搶抓促進消費的政策紅利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”時代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效應和混沌理論　∥ 38

1.4.2　一切都處在不確定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常態　∥ 39

1.4.4　可能性法則+亂拳法則+快魚法則VS叢林法則　∥ 40

1.4.5　大眾創業和萬眾創新　∥ 41

1.5　“米+”時代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移動互聯網生態系統　∥ 54

1.5.4　傳統企業如何笑傲移動電子商務？　∥ 58

小結　∥ 60

第2章　兩型商務—技術密集型和知識密集型的電子商務　∥ 61

2.1　傳統企業電子商務“五毒”　∥ 61

2.1.1　輕視IT專業技術　∥ 61

2.1.2　輕視專業運營能力　∥ 62

2.1.3　輕視商業模式創新　∥ 63

2.1.4　輕視引進專業電商領軍人才　∥ 63

2.1.5　輕視建立專業電商隊伍　∥ 63

2.2　蘇寧為什么能笑傲電子商務江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA實現內控一體化　∥ 66

2.2.2　產業互聯網，上下游協同　∥ 67

2.2.3　專業化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　電子商務是兩型商務　∥ 70

2.4　電子商務企業是兩型企業　∥ 72

2.4.1　知識型員工　∥ 72

2.4.2　知識密集型和技術密集型的“兩型企業”　∥ 73

2.4.3　重點加強三大核心技術研發　∥ 74

2.4.4 　加強電子商務的知識共享和傳遞　∥ 74

2.4.5　加強三大電子商務知識產權保護　∥ 75

小結　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全網融合　∥ 77

3.2　雙線融合　∥ 80

3.2.1　純互聯網企業想入地，接地氣　∥ 80

3.2.2　傳統企業想“上天”，云世界，購無界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　線上與線下的融合的本質是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三網說”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三軍說”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63種場景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合對于傳統企業的意義　∥ 91

3.4　如何實施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三綱”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六紀”　∥ 94

小結　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　標準化　∥ 105

4.1.1　我國電子商務標準化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企業電子商務標準化的內容　∥ 108

4.1.3　立足產業實際，積極參與電子商務標準化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企業信息化　∥ 114

4.2.2　企業信息化的基本內容　∥ 114

4.2.3　制造業信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”時代的信息化　∥ 117

4.2.5　企業信息化和電子商務的關系　∥ 125

4.3　網絡化　∥ 126

4.4　數據化　∥ 132

4.4.1　數據的分類　∥ 132

4.4.2　數據化概述　∥ 133

4.4.3　企業數據化的三個關鍵點　∥ 136

4.4.4　數據化管理成為企業管理成功的制勝法寶　∥ 137

小結　∥ 139

第5章　五重羅生門　∥ 141

5.1　五重羅生門論的提出　∥ 142

5.2　電子商務是一種新商業模式　∥ 143

5.2.1　電子商務基本商業模式介紹　∥ 144

5.2.2　傳統企業轉型必須將電子商務上升到商業模式層面　∥ 146

5.3　電子商務是一種產業新業態　∥ 150

5.3.1　為什么說電子商務是一種產業新業態？　∥ 151

5.3.2　創新催生新業態　∥ 153

5.4　電子商務是一個新的生態系統　∥ 155

5.4.1　商務生態系統　∥ 155

5.4.2　電子商務生態系統　∥ 155

5.4.3　電子商務的生態系統包括的內容　∥ 156

5.4.4　中國電商的“三個世界”　∥ 159

5.5　電子商務成為一種新的經濟發展方式　∥ 165

5.5.1　電子商務成為經濟增長的“發動機”　∥ 165

5.5.2　大力發展電子商務，打造中國經濟升級版　∥ 166

小結　∥ 168

第6章　六脈神劍　∥ 169

6.1　互聯網思維的幾個版本　∥ 169

6.1.1　李彥宏版　∥ 170

6.1.2　雷軍版　∥ 171

6.1.3　周鴻祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互聯網思維之段王爺版　∥ 173

6.2.1　互聯網思維再認識　∥ 173

6.2.2　互聯網思維六脈神劍　∥ 174

小結　∥ 180

第7章　“互聯網+”時代的企業重構　∥ 182

7.1　“互聯網+”對傳統產業的影響　∥ 182

7.1.1　“互聯網+”對零售業的影響　∥ 182

7.1.2　“互聯網+”對制造業的影響　∥ 184

7.2　傳統企業在“互聯網+”時代存在的問題　∥ 186

7.2.1　戰略系統問題　∥ 186

7.2.2　組織系統問題　∥ 188

7.2.3　商業模式問題　∥ 190

7.2.4　運營系統問題　∥ 191

7.3　傳統企業互聯網轉型的對策研究　∥ 192

7.3.1　選題背景與意義　∥ 192

7.3.2　文獻綜述　∥ 193

7.3.3　四大重構綜述　∥ 194

小結　∥ 197

第8章　戰略重構　∥ 198

8.1　戰略重構規劃　∥ 198

8.1.1　戰略重構四問　∥ 199

8.1.2　誰來參與戰略重構　∥ 200

8.1.3　如何進行戰略重構　∥ 200

8.2　資本運營　∥ 201

8.2.1　向資本運營成功者學習，加快傳統企業轉型步伐　∥ 201

8.2.2　傳統企業互聯網轉型一定要進行資本運營　∥ 202

8.2.3　資本輸入　∥ 203

8.2.4　資本輸出　∥ 206

8.2.5　資本運營四步走　∥ 207

8.3　平臺打造　∥ 208

8.3.1　學習海爾轉型，實施企業平臺化　∥ 209

8.3.2　平臺解構　∥ 211

8.3.3　第三方交易平臺推薦　∥ 215

8.3.4　自建平臺　∥ 216

8.3.5　平臺戰略　∥ 218

小結　∥ 220

第9章　組織重構　∥ 221

9.1　“互聯網+”時代的文化重構　∥ 221

9.1.1　組織理念重建　∥ 222

9.1.2　企業文化重塑　∥ 224

9.1.3　企業文化的簡單化表達　∥ 225

9.2　組織設計　∥ 227

9.2.1　組織設計解構　∥ 227

9.2.2　傳統企業互聯網轉型組織設計模板　∥ 227

9.3　考核設計　∥ 233

9.3.1　“互聯網+”時代企業管理還需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原則　∥ 234

9.3.3　云辦公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指標設計　∥ 235

9.4　人才隊伍建設　∥ 235

小結　∥ 242

第10章　商業模式重構　∥ 243

10.1　商業模式重構概述　∥ 244

10.1.1　互聯網商業核心概念　∥ 244

10.1.2　“互聯網+”時代商業模式設計五字訣　∥ 245

10.1.3　互聯網轉型商業模式設計的六大系統　∥ 246

10.2　“互聯網+”時代企業價值六維評估　∥ 246

10.3　“互聯網+”時代的市場定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　戰場（市場）的變化　∥ 252

10.3.3　市場定位的關鍵點　∥ 252

10.3.4　七種定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　聯盟打造　∥ 255

10.5　六種互聯網化的商業模式解構　∥ 257

10.5.1　免費模式　∥ 258

10.5.2　從制造到服務模式　∥ 259

10.5.3　金融或類金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　眾籌模式 　∥ 260

10.5.5　平臺模式　∥ 262

10.6　粉絲商業模式　∥ 264

小結　∥ 268

第11章　運營系統重構　∥ 270

11.1　運營重構六大系統　∥ 270

11.1.1　運營重構六大系統　∥ 270

11.1.2　首席運營官　∥ 273

11.1.3　運營系統設計七字內功心法　∥ 275

11.2　品牌傳播系統　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌傳播 　∥ 283

11.3　快運營A模式　∥ 291

11.3.1　快市場系統　∥ 291

11.3.2　快產品系統　∥ 296

11.3.3　快傳播系統　∥ 298

11.3.4　快銷售系統　∥ 298

11.3.5　快服務系統　∥ 300

11.3.6　快體驗系統　∥ 300

小結　∥ 305

第12章　“互聯網+”兵法之四大重構心法　∥ 306

12.1　四大重構的關系　∥ 306

12.1.1　四大重構的基礎是組織重構　∥ 306

12.1.2　組織重構與戰略重構的關系　∥ 311

12.1.3　組織重構與商業模式重構和運營系統重構的關系　∥ 312

12.1.4　戰略重構與商業模式重構　∥ 314

12.1.5　四大重構的連接點　∥ 315

12.2　“互聯網+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　遠東集團案例研究　∥ 320

12.3.1　遠東的前四次轉型　∥ 320

12.3.2　遠東第五次轉型的四大重構分析　∥ 321

小結　∥ 330

后記：為了誰？　∥ 331

篇6

人類經歷了一次次的信息革命，從1946年第一臺電腦誕生，到現在每個人帶一個可以移動的設備的移動互聯網時代，我們正在經歷互聯網產業信息化，經歷信息時代的又一場變革。

目前國內的互聯網公司，上市的有40家，最牛的兩家是百度和騰訊，4月24日，百度的市值470億美金，騰訊是475億美金。這兩家公司的創立時間都不長，很多人在互聯網創業時，都會有個夢想：自己能不能是下一個百度？

互聯網企業簡單分，可以分為平臺類企業、應用型企業、為產業提供服務的企業。平臺類企業，像凡客等，是在平臺上賣產品或者服務，必須要長期對客戶提供有黏性的互聯網服務；應用型企業，像網易做游戲非常好，是非常典型的創意于用戶企業，其產品本身是否滿足用戶的需求，品質、性價等很重要；產業服務型企業是服務的專業化。目前，大家所有關注焦點都在第一類，即平臺型企業，也是比較典型的互聯網企業。

互聯網包括移動互聯網，本質是信息的傳遞，更多、更快、更便宜。聯網核心解決的是營銷問題，把好的產品、信息提供給消費者。我們總結一句話：互聯網，包括移動互聯網的本質是傳輸信息渠道，通過對用戶提供有價值的信息，影響、促進或達成用戶消費。

達成用戶消費其實就是電子商務。這句話對普通創業者可能很簡單，但是必須要去想清楚這句話的意義。把互聯網商業模式進一步拆開解釋，我總結了6個字母，UISCML，下面具體來講講。

U是USER，用戶。不管你是通過社交工具還是垂直網站，能吸引到什么樣的用戶，用戶有什么特征，這是整個互聯網模式當中的基礎。互聯網的模式是營銷式，是把所有的產品通過渠道來影響用戶，把信息傳遞給用戶的，所以用戶的數量和質量是整個商業模式的關鍵。像騰訊、百度等典型的互聯網企業，有一定用戶后，盈利模式是可以進行衍生的。以騰訊為例，2011年騰訊的游戲市場增長了30%多，其他所有游戲公司加起來的增長率沒有它高。所以，我們可以看到自己的用戶對互聯網商業模式的價值。又比如，很多人使用搜狐的產品搜狗輸入法，它是非常典型的互聯網產品，通過它捆綁搜狐瀏覽器，再捆綁導航、搜索等。過去大家講得比較多的商業模式是SOCIAL、MOBILE和LOCAL，很多人忽略了USER目標用戶。用戶量，包括信息對用戶消費者的影響力，這是在互聯網模式中非常重要的，但是提的人少。

I是IMPACT，信息影響力。是指你獲得用戶、向用戶傳遞信息，或者用戶之間傳遞信息，信息對用戶消費的影響力是怎么樣的？是否能誘導用戶進行消費，消費包括信息是否能直接引導消費，消費的總額，這些都是信息的價值。

S是SOCIAL，社區。WEB1.0是門戶或者垂直網站，這樣的企業招十幾、幾百個編輯可以形成社區，但是如果市場上有比較多的網站，市場會分流。通過網民產生內容，是非常重要的互聯網生意模型。像百度最早是搜索，當時也有很多搜索引擎，百度比別人好是它的搜索里有“知道”，就是由人產生的內容，也是一個問答社區。其他搜索引擎想跟百度競爭，非常非常困難，因為那些人回答的問題已經在那里了，別的地方很難去產生。WEB2.0是非常典型的社交網絡，你去了新浪微博就不太可能去別的地方。

C是COMMERCE，是電子商務或者叫交易。如果你影響了用戶的消費，最靠近用戶的環節是最有價值的。舉例來說，新浪是品牌廣告，百度是信息廣告，你在新浪看到品牌會去百度搜索，最后在淘寶交易，淘寶就是最靠近用戶的。越靠近交易流程的末端，你的信息是越有價值。

很多人認為淘寶是電子商務公司，其實它是媒體公司，2011年淘寶的88億收入有30億是淘寶商城（現在叫天貓）的交易費。這是非常典型的媒體型公司。在我看來，淘寶未來一定是中國最大的媒體公司。2011年我國廣告市場增長了57.3%，淘寶增長了將近150%，還會持續增長。百度目前的增長率高于淘寶，因為它的盤子比較大。對于創業者來講，如果你的信息能夠指導交易，靠近交易模式末端，你的商業模式就越好。

M是MOBILE，移動。移動互聯網的時代到來了，越來越多的人在PC上的時間越來越少，艾瑞有數據，我們從2006年的7月1日正式搜集中國網民的行為數據，2010年是PC時代的最后一個黃金年，2011年開始網民的紅利期基本結束，2011年之前中國網民在WEB的時間不斷增加，而且增加得很快，2011年初開始停滯，很多媒體的訪問量不再增加，但是媒體的手機端口流量在不斷增加。新浪微博2011年初的手機微博信息量占百分之二十幾，到年底已經超過百分之五十，一年間新浪微博在移動互聯網的信息量增加了一倍，PC還是在漲，但是對整個盤子來說基本停滯。2009年~2011年移動互聯網市場的增長勢頭，恰似1997年~2000年PC時代的增長，現在是移動互聯網市場的爆發期，蘊藏很多創業機會。在這個信息時代的創業機會，如果跟移動互聯網沒有關系的話，可以說你的商業設計是有問題的。

L是LOCAL，本地化。LOCAL的地域化不是說本地，是說地理屬性，是指地域化的。像美國比較火的AirBnB是租房子的，可以省去中間環節，這是屬于地域化的，LOCATION可以非常有效地幫助完成地域問題。

總結下，考量商業模式先看以下信息要素：U（用戶）、I（信息影響力）、S（社交），即是否由用戶自己產生內容，把社交關系留在你的社區里。然后是C（交易），你是否接近交易的末期，在你網站產生交易是最好的。具備這些，你的商業模式是比較健康的。M（移動）是趨勢的要素，是否能平滑順利地在移動互聯網上，是否能結合手機的典型特征，還有L本地化特征。UISCML組成了影響互聯網模式的核心，即信息渠道。創業者的商業模式可以從這6個要素上去打分。

有了好的商業模式，要去找好的團隊，如果是互聯網營銷模式，一定是產品經理導向的，除了馬云、張朝陽不是，像馬化騰、丁磊、李彥宏等都是好的產品經理。如果是產品模式，一定要找資源導向，經驗導向，游戲的話一定是游戲開發。

所以，互聯網創業成功的要素簡單來講就是：選準團隊，進入適合的行業，在行業的早期進入。

在移動互聯網中，最肥的一塊是信息引導消費者消費，這部分大部分機會已經沒有了。因為很多關系鏈、很多機會沉淀在PC互聯網的公司，雖然它們會晚一步才做App。對于創業者來說，可以更多關注細分領域，結合本地化特征，做與服務相關的應用。如地域化的產品：蔬菜配送、送餐；地域化服務：教育、醫療。大多數機會，你看到的時候，其實已經沒有機會了，已經有很多人做出領先的產品了。一般來說，在產品的萌芽期，市場沒有熟知品牌的時候，是你進入到市場的時機。不要看到成功的企業做搜索，你也學著去做。什么是在萌芽期？根據你對哪個領域有經驗，或者你對什么有興趣，再結合目前的市場環境進行分析。一定要考慮：適合移動互聯網嗎？能夠順滑地導入消費嗎？

篇7

筆者還依稀記得上一次互聯網泡沫的時候，廣告收費模式逐漸從CPM模式向CPC的模式轉向，但其實當初的效果并不好。筆者那時在美國讀書，當時我的很多同學都熱衷于利用業余時間點擊一些互聯網的廣告，而每一次點擊都會轉換成一定的價格，最終他們那些IP地址帶來的點擊量能給他們本人帶來不錯的收入回報，每個月那些負責刷點擊量的外包廣告公司都會給他們郵寄一張支票。

從這冰山一角的現象中，我們也清楚看到上一次互聯網泡沫中盈利模式的瓶頸。那個年代雅虎是第一大搜索門戶網站，其網頁密密麻麻，什么都有。從天氣，到體育，到新聞，到郵箱。今天已經適應了谷歌非常干凈頁面的消費者可能都無法想象，那個年代的人們是如何忍受每天上雅虎密密麻麻的網頁中去尋找自己想要的信息。這也說明了在沒有大數據，云計算，移動互聯網精準營銷下的傳統互聯網時代中，流量變現的銷量非常之低。

而筆者認為CPS是此次移動互聯網浪潮中核心的變革，也帶來各種豐富的商業模式。而這種商業模式中，最核心和特殊的群體就是“垂直網站”，類似于58同城，搜房，汽車之家等等多樣的垂直網站開始崛起。

從商業模式的角度看，CPS其實是垂直網站做的流量二次分發。他們將從百度，奇虎這類搜索引擎上買來的流量，在他們的平臺做二次分發。而由于這些垂直網站都非常專業，其流量分發的效果也好得多。而最終按照銷售結果來結算價格，也是一種最合理的廣告營銷方式。可以說，在移動互聯網的時代，整體廣告營銷的效果大幅度提升。

從筆者最近關注的搜房網轉型中，就能看到這種商業模式的進化。搜房網最早做的就是CPM，在其網頁上展示展示廣告，賺賺廣告費。搜房最傳統的業務新房廣告就是這種模式。之后，搜房開始向相對精準的CPC模式改進，根據點擊數量來收錢。于是搜房開始了CPC模式下的listing service，向中介收取費用。

篇8

實際上，這個背后并非如此簡單，意味著移動互聯網下新的商業模式的產生，但是新的商業模式下誰贏誰虧，大家也沒想好，只不過，這時不做，很可能就落后了。

一、三種商業模式：核心都是，流量有價

為什么互聯網公司那么鐘情于流量合作？很簡單，利字當頭。

與固網時代不同，移動互聯網時代的流量是有價的。有價說明兩個問題，一是用戶愿意付費，二是如果贈送這是有價值的，對于苦苦掙扎在免費模式下的互聯網公司來說，流量是一個有想象空間的東西。

坊間在談的主要有三種商業模式：

模式一、客戶定向流量免費：這是很多手中有大把錢、但客戶不多的土豪們最希望做的，用免費來博取眼球和客戶的歡心，比如來往和易信，還有很多基金券商。但是這種模式會帶來糾結，一方面，對于已經手握大量客戶的老土豪來說，燒這個錢不值得也燒不起，客戶一來嘩啦啦的銀子就出去了，誰也受不了，但另一方面，只要市場不斷有新丁以這種方式騷擾，就還得面對。

模式二、有條件贈送不定向流量：這是一些已經積累了不少高價值客戶的公司，或者只免費定向流量都吸引不來人的公司想做的。這是另一種有趣的商業模式，對土豪來說，不再來者不拒的免費流量了，好了，成功下單的送200M，或者連續簽到3天的送200M，而且流量哪里都可用哦親。對新丁來說，免費都吸引不了人氣，那就來就送全網流量總能帶點人氣吧。

模式三、合作推出定向流量套餐包：前面兩種方式，說到底都是要互聯網公司出血，而最吸引人的是這個，因為互聯網公司可以流量變現了。運營商和互聯網公司強強聯手，比如推個x信、x寶甚至x游戲套餐包，對于互聯網公司，除了廣告之外，又新增了一種收入來源，對于運營商，細分了流量其實是增加了每個用戶的總流量。

當然，除此以外，還有個商業模式，只不過與前面相比，參與者范圍更窄更專些，那就是企業移動應用的新模式，做企業應用的廠商從賣應用到賣(或者說)應用帶來的流量，這個領域比較隱秘些。

二、共贏？還是誰贏？

這些模式出來后，表面上看，互聯網公司競爭更激烈了，運營商反而收獲不少，但實際上，互聯網公司和運營商都顯得小心翼翼。為什么？

最終用戶顯然是獲利方，經常可以享受免費的午餐，或者用更少的錢買到自己喜歡的內容；

對互聯網公司來說，模式三是利好，但是只要有鯰魚存在，就是隨時要準備模式一和模式二應對，互相競爭得狠了，大家都不好受，說不定都撒了把銀子結果份額沒任何變化，所以，大家都默默的和運營商探討合作，保留武器，但誰也不點破。

篇9

利潤越來越薄，我要做零售

這是個什么問題

這是個從做批發到做零售的模式改變問題。

當初一定有什么原因，讓你起了這個念頭：

為品牌商代工的，人工成本越來越高，利潤越來越薄；做外貿出口的，國外客戶要求越來越嚴、越來越細；做配套供應的，客戶的定制要求越來越非標準化――我要自己做零售，把這些利潤留給自己！

然后，你發現零售是個坑，你不得不思考一大堆新問題：

1.客戶群從明確到不明確：你從此面對不確定的消費者，甚至不知道是誰在買你的產品。

2.選什么渠道是個重要問題：渠道的選擇，其實多數企業是憑感覺或聽朋友的經驗來做決定的。一旦渠道投入效果不佳，企業就進退兩難了。

3.產品寬度多少合適：你會用到一系列新詞，如品類、品類寬度、品類結構、SKU（最小銷售單位）、陳列豐滿度等。這些都是關于零售的新學問。

4.庫存和補貨：銷售預測只要稍微不準，要么出現庫存積壓，要么出現缺貨脫銷。補貨也是門新學問。

從批發到零售，你開始關注消費者。恭喜你，互聯網這個大坑正在朝你走來。關注消費者，這只是互聯網給企業挖下的一個小小的“預備坑”。

我的觀點

1.這是完全不同的運營模式

在研發和生產之外，你還不得不再掌握幾個新技能：

消費心智定位：品牌影響力變得非常重要。你需要制定一系列新策略，如目標消費群、品牌定位、品牌聯想、品牌視覺識別、品牌推廣策略等。

分銷渠道管理：分銷渠道有時是你的伙伴，有時是雁過拔毛的家伙。你跟他們的關系可不是服務客戶那么簡單。不同的渠道輻射消費者的能力大不相同。另外，渠道的配合度、渠道的M入門檻都會直接影響消費者對品牌的接受程度。

商品管理：除了剛才講到的一系列新詞之外，更重要的是新產品的研發流程也不一樣了――研發過程必須要納入對消費市場的洞察。

物流與供應鏈：按訂單的批量物流大概要成為歷史，要改變為快速響應模式，要多品項、小批量、快速補貨。供應鏈模式也改變了。

2.不要試圖讓同一個團隊處理好兩種完全不同的邏輯

這套新的運營模式貫穿從研發到生產到物流的全過程，每個部門都會遇到新的困惑：

（1）當大客戶的訂單和門店要貨的需求同時到達生產線時，生產線優先安排的規則是什么？

（2）大客戶要求的折扣和渠道要求的傭金，以什么規則來定？決定的依據是什么？

（3）大客戶部門和零售部門彼此爭營銷預算時，以什么原則來定奪？

你必須認清一個原則：原有的批發業務和新增的零售業務在企業戰略中的地位和策略分別是什么。這是你必須做的艱難決定。

小結

要用零售的思維來組織你的業務，你需要掌握消費市場的一整套管理邏輯。

要明確新增業務和原有業務之間的戰略定位，否則，團隊的爭吵會一直持續。

線下成本太高，我要做電商

這是個什么問題

這是個花成本買客流量的問題。

當初你多半是這么想的：

1.一個店面的投入：租金、裝修本身就是一大筆費用，店面陳列的商品又是一大筆資金占用，費用太高了。

2.品牌覆蓋全國所需的投入高得自有資金承擔不起，相比之下，電商的入門費用很低了。

然后，你發現電商是個新的坑，因為流量才是致命的！

電商平臺的人氣高根本不代表店鋪流量高，客人不進店啊！――這是多數人接近互聯網的第一個坑。

我的觀點

1.盈虧的核心是流量/費用比

不管做電商還是做門店，本質上都取決于這兩個指標的效率：進店客流量和訂單轉化率。

人們通常認為線下門店的租金和裝修費用是固定成本，這個固定成本太高使得做電商顯得門檻更低、更具吸引力。這完全是搞錯了。

正確的理解是：

用店鋪租金買客流量，是為了引流而做的投入。店鋪開在哪兒，從位置確定的那一刻，店鋪可以輻射的有效流量就已經基本確定了。

用裝修和陳列費用買銷售轉化量，是為了進店客流轉化為銷售而做的投入。所有的裝修和陳列都是為了刺激消費者購買的沖動。

做電商劃不劃算，同樣看流量費用比：

線上引流費用。當前，在主流電商平臺，吸引一個點擊的成本為0.8―1.5元。一個點擊的意思可比喻為線下客人在路邊望了店內一眼。按月投入萬元吸引將近1萬個路人的目光來看，這個費用比如何？

店內轉化費用。更可怕的是店內轉化率，1%的店內轉化率竟然是當前多數網店的現狀。意思是一個月投入到店鋪運營、美工、網上客服的成本，只產生1%的產出。這樣一算，做電商省不省錢已經很清楚了。

2.網絡流量已經過了紅利期，能拼的只剩營銷和運營了

找準平臺的成長期，才能領到流量的紅利。當平臺成熟之后，只能真刀真槍地看本事了。

按照每個點擊0.8―1.5元和1%的轉化率，如今的主流電商已經是租金高企的豪華商業中心地段了。網絡流量的紅利期已經基本和你絕緣了。

3.網絡營銷和網絡運營又一次挑戰你在傳統行業養成的思維慣性

有兩個關鍵詞，你必須體會到位，繼而玩到位：

粉絲――網絡營銷的核心精神是聚攏優質粉絲群。這一點，是對做慣了廣告投入的傳統企業思維的顛覆。

體驗――網絡運營的核心競爭力是極致顧客體驗。運營的效率不是靠服務動作的標準化，這也是對傳統運營思想的巨大改變。

小結

不要簡單計算成本，要算的是流量投入的產出效率。

電商改變的是營銷和運營環節，思維方式需要適應和提高。

我的產品很好，怎么賣不動

這是個什么問題

這是產品的意識升級問題。

你對產品的理解需要從功能概念升級到“全產品概念”。

你最初一定是這么想的：

1.我們的產品比市面上的同類產品純度高x%（精確度高x%、用料更好……）

2.我相信質量好的產品顧客會認的

然后，你真的掉進了一個時代的大坑：好東西不一定叫座。

你發現，顧客的眼睛并不雪亮，“愚蠢的大多數”真的存在。比如，你會說：“xx家的產品含有添加劑的，可還是那么多人買。”再比如，顧客會說：“嗯，東西挺好。”然后轉身在別家下了訂單。

你還沒意識到，在互聯網時代，產品的概念不同了，你接近了互聯網的第二坑――產品意識升級。

我的觀點

1.互聯網下的產品，指的是顧客對企業的感知綜合

你輸得并不冤。如果你所想的都是自己產品的功能性優點，那就要知道單純的功能優點如今不一定引發消費者購買。

互聯網時代釋放的人性催生了新的產品意識。為什么上一節我們談“粉絲”和“體驗”？背后的原因在于產品焦點的遷移：從外在標準深化到了內心感知。互聯網時代給了人性完全釋放的空間，產品的焦點自然也需要從硬標準進化到軟感知。

感知的重要度上升，使得產品概念不再局限在功能。顧客說不清他們的感受，顧客也不清楚他們的感受源于什么，但他們就是能用鈔票作出選擇。所以你的產品定義不能再局限于功能，而應將焦點轉向管理顧客的感知。管理好企業與顧客接觸的任何界面，才可能塑造一體連貫的感知。

2.建立圍繞顧客感知的產品評價體系

傳統企業最常用的顧客評價指標通常有產品合格率、顧客滿意度、客戶投訴率等。在互聯網下，它們都變得不太足夠――產品合格率，只針對功能達成水平；顧客滿意度，不一定帶來顧客忠誠；顧客投訴率低，可能代表顧客根本沒關注你。它們都不能解釋顧客對你是否有明確的感知，感知好壞的程度如何。意識到顧客感知的重要性，下一步就是圍繞顧客感知建立自己的產品評價體系了。

小結

你又面臨一個新的思維提升路口：好功能不等于好產品。你的a品思維需要按照互聯網思維來重構。

我知道要轉型，但不知道轉到哪里

這是個什么問題

這很可能是商業模式創新問題。

如果看完了前三個坑的解說，你仍舊認為互聯網轉型就是做電商，那我就要傷心得跳樓了。

當初，大多數傳統企業真的是這么想的：

互聯網轉型，是不是就是做這些事：做個官網、在網絡媒體投放廣告、做電商、做微商……多數企業的互聯網轉型概念僅止于此。

結果，它們連互聯網真正的坑都還沒見到。

你一定對“+互聯網”和“互聯網+”已經聽到耳朵起繭了，但你說得清它們彼此之間的差別嗎？這里，我將沿著大坑的順序幫你理一理。

我的觀點

1.企業跟互聯網掛鉤的方式有很多

“+互聯網”或“互聯網+”，都意味著互聯網對傳統企業的改造，不同的是商業模式改造程度的不同。這些改造由淺入深包括：

（1）互聯網渠道：銷售渠道+互聯網

企業的原有價值鏈不做改變，在銷售渠道上新增電商渠道。

這時候，改變僅在渠道層面，對原有體系基本沒有觸動。企業要注意的是新增渠道與原有渠道之間的策略協調。

（2）互聯網營銷：營銷+互聯網

營銷傳播的手段中增加互聯網媒介，開始學習互聯網的營銷手段，如精準受眾的選擇和病毒式營銷。

這時候，營銷思維需要改變，這開始觸動到企業思維方式的改變。企業的營銷傳播中需要放棄“我說你聽”的傳統思維，需要學習社群式推廣、粉絲聚攏、病毒式傳播等“失控”式的營銷思維。

（3）互聯網內容服務：互聯網+產品

對產品的定義從功能到全顧客感知。企業在線上投放的內容更重視內容對顧客產生價值，內容即產品，服務即產品。

這時候，由于產品的定義改變，企業內部流程相應改變、決策權和話語權重新分配、組織氛圍需要更傾向扁平和彈性。整個企業開始有互聯網公司的感覺。

（4）商業模式創新：互聯網+核心競爭力

你過往只習慣一種商業模式：“購買原料+制造產品+銷售贏利”，但這只是商業模式中最基礎的選擇。商業模式創新在互聯網中每天發生，摸到了商業模式創新的門，才算真正踏入互聯網時代。

傳統企業的商業模式創新和互聯網創業公司不同，因為它們有積累，有既成的核心競爭力。企業過往的成功一定凝聚出了一些核心競爭力，比如研發更新的能力，與供應商結成聯盟的能力，營造忠誠顧客群的能力，等等。

在構建互聯網商業模式的過程中，傳統企業的原有商業模式被根本打破，外在的組織形式被打破，但核心競爭力不會。基于核心競爭力所設計的商業模式創新才是有意義的。

2.終極互聯網轉型，是價值鏈重構，是商業模式創新

這時候，一家全新的公司誕生了。它有全新的愿景和目標，用全新的方式構建組織，用更有效率的方式組織流程。

祝賀你，終于完全蛻變，真正實現了互聯網轉型。但是，小心！沒有必勝的商業模式，終極的互聯網轉型說不定是更大的一個坑，這個話題又可以談三天三夜了。

小結

真正投身互聯網時代，意味著――

你能夠清晰地認識什么是“+互聯網”，什么是“互聯網+”。

篇10

并且國內智能移動設備用戶已經從高端用戶為主“漫延”進了更多主流用戶群體，這樣的爆發式浪潮在世界科技史上都是極為罕見的。

而在移動互聯的大潮下，企業在探索新的利潤增長點和商業模式創新時也并不是一帆風順的。飛象網總裁項立剛不久前在微博上表示，“google利潤大幅度下滑，很大程度說明面向移動互聯網時代，互聯網企業一直沒有搞清楚商業模式。google在互聯網領域獲得成功就想把該模式復制到移動互聯領域，但開放的模式無法帶來收入，為地圖和系統大量投入，并不能夠靠廣告獲得回報，如果不做商業模式改變會被拖死。”

無獨有偶，百度公司董事長兼首席執行官李彥宏也在強調百度目前還沒有想清楚移動互聯網的商業模式。談及與開發者之間的合作關系，他表示，“我們在布局、在觀察、在等待也在準備”。

因此，對于企業來說，進軍移動互聯最重要的就是服務模式和商業模式創新。

傳統模式受挑戰

移動互聯網，就是將移動通信和互聯網二者結合起來，成為一體。移動互聯網的優勢決定其用戶數量龐大，截至2012年9月底，全球移動互聯網用戶已達15億。移動通信和互聯網成為當力最大、前景最誘人的兩大業務，它們的增長速度是任何預測家未曾預料到的。

對于google來說，已經有不少業內人士預言google將遭受移動互聯網沖擊導致元氣大傷，股價下滑。

而對于移動運營商來說，移動互聯正在對其傳統盈利模式產生沖擊。

語音、短信一度是電信運營商穩定的營收來源，但全球范圍來看，隨著越來越多的用戶開始使用iMessenger、黑莓MessengerYdWacebook、微博等移動信息服務廉價產品，Verizon無線、AT&T和Sprint Nextel等運營商正面臨著失去一個穩定收益來源的危險。

在國內也是如此，目前，國內三大運營商均推出了自有即時通信（IM）產品，例如飛信、翼聊、沃友等，加入即時通信市場戰局，彌補短信業務收入下滑。

進入2012年，微信等語聊軟件的爆發式流行，更加速了這種趨勢。微信可以發送文本消息、圖片、語言等多種形式，短信雖然也能做到這些，但花費更多。加上其龐大的用戶基礎，微信正越來越嚴重地侵蝕傳統短信的地盤。

工信部最新數據顯示，微博和微信成為人們使用最多的兩種3G應用。據中國互聯網絡信息中心統計，到2011年12月，中國微博用戶總數達到2.498億，成為微博用戶世界第一大國。微信用戶數2012年9月份也達到了2億左右。

微信與微博所引發的沖擊波，憑借其龐大的用戶基礎，正越來越嚴重地侵蝕傳統短信的地盤。

在2012年9月開幕的中國互聯網大會上，中國工程院院士、中國下一代互聯網示范工程專家委員會主任鄔賀銓表示在過去18個月里，我國移動互聯網流量增加了10倍。在此次大會上，三大運營商均認可“流量經營成運營商的決勝要素”這一觀點，并且表示未來都將進軍移動互聯網。

融合成為關鍵詞

在傳統商業模式受到挑戰的同時，移動互聯也催生了很多新興的商業模式。

移動互聯網已經進入了高速發展期。經過幾年的基礎建設和研制開發，移動互聯網產業鏈上各個環節已逐步趨于成熟，形成了支撐移動互聯網發展的環境和條件。

同時，移動互聯網的發展，得益于高速移動通信網絡和智能終端的成熟，并帶來了020、移動支付、手機娛樂等商業模式。

在團購網站上買下心儀的美食產品，手機會收到團購網站發來的團購信息。在餐館消費前出示該短信，用餐成功后也將收到提示短信。

隨著手機支付方式的推廣，支付技術及安全性的不斷提高和完善，手機支付正逐漸成為主要支付方式之一。

而在手機娛樂模式方面，手機游戲、微博等也都成為熱門應用。以手機為代表的移動終端滿足了用戶對于微博即時間、互動性與使用時間碎片化的需求，促使手機登錄用戶比例快速上升。

不久前，淘寶網宣布與金立聯合推出“購物手機”。此款金立GN858月光手機最鮮明的DNA即是“購物”，是首次內置了TaoBaoSmart的智能手機。用戶可通過桌面快捷方式直接收藏淘寶店鋪，同時可以通過語音搜索、文字搜索和二維碼掃描等方式直接在桌面上搜索商品。

除了新興商業模式的顯現外，很多傳統業務也開始了服務新模式的探索，移動互聯為傳統模式注入了新的活力。

2012年黃金周的熱潮已經過去，關于黃金周的討論與思考仍在繼續。傳統旅游產業模式已暴露出旅游市場諸多問題，旅游市場急需新的產業模式來打破僵局。

以移動互聯網為核心的新旅游消費業務模式的出現，正開辟出在線旅游的移動互聯第二戰場，由于無線方式可結合用戶的位置信息，滿足用戶機票、酒店實時查詢，并獲取周邊景區、餐飲、購物等生活信息，因此被認為既延伸了旅游的價值鏈，同時也帶來了全新的業務模式和商機。