移動經理競聘報告范文

導語：如何才能寫好一篇移動經理競聘報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

非常感謝公司給了我一個“鍛煉自己、挑戰自我”的機會。

首先自我介紹一下：我叫，進入移動公司，從進入公司那一刻起我深知，營業員是公司對外服務的窗口，是公司形象的代表。從走上崗位的那一刻起，我就下定決心：一定要做一名合格的、優秀的中國移動營業員。在這三年多的時間里，我努力向業務精通、經驗豐富的領導和同事們學習，思想覺悟和業務技能都有了很大的提高。逐漸從一名普通的營業員成長為公司的業務骨干，取得的成績受到領導和同事的肯定，多次獲得“”稱號。

在前臺營業中面對各種用戶，我積累了營業銷售、人際溝通、服務投訴等豐富的工作經驗，在工作中我始終不忘學習，積極參加技能培訓，刻苦練習各種業務流程，不斷的把自己所學的知識應用到實踐中去，使自己的專業技能水平不斷的提高。

“追求用戶滿意服務”是我的服務宗旨，我本著公司“溝通從心開始”的服務理念，熱情真誠的服務每一位用戶，在工作中不是機械的去完成工作，而是采取換位思考的方法，想用戶之所想，解用戶之所難，從用戶的實際需求出發，推薦我們的產品，力爭做到每位用戶滿意。

在肯定優勢的同時，我也清醒地認識到自己存在一些不足之處：我的不足在于管理經驗的不足，以及不拘小節的性格。參加這次值班經理競聘，我想給自己一個挑戰，從中改進自身的不足，就像一句廣告中語說的：“每個人都是一座山，世上最難攀登的山其實是自己，往上走，即便是一小步，也有新高度。”既然是挑戰，就一定會有成功會有失敗，如果這次失敗了，我會更加努力的磨煉自己，提高自己。

如果這次競聘上了，我會做好本職工作，全力協助班長做好營業廳工作，檢查監督各崗位運作情況，確保營業廳服務質量，組織員工進行新業務培訓，提高員工素質，增強員工技能，建設高效團隊最終達到持續為社會、為企業創造更大價值。

最后，這次競聘無論結果如何，我都會正確對待，接受公司的考驗，勝不驕、敗不餒。我相信，有領導和同志們的支持，再憑自己的信心、能力和努力是能夠勝任營業廳值班經理這個崗位的。

做最好的自己，相信自己——我能。

謝謝！

中國移動通信集團企業理念體系：

中國移動通信的企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁

中國移動通信的企業價值觀：持續為社會、為企業創造更大價值

中國移動通信的企業經營宗旨：追求用戶滿意服務

中國移動通信的企業精神：改革創新、只爭朝夕、艱苦創業、團隊合作

中國移動通信的企業服務理念：溝通從心開始

值班經理崗位職責：

1.參與制訂公司制度規范，管理前廳日常事物

2.檢查監督各崗位運作情況，確保前廳服務質量

3.完善投訴機制，宣傳公司形象

篇2

我年3月到公司參加工作，當營業員，主要搞營銷工作。初到公司，看到先進的硬件設施、完善的市場服務、至誠的服務理念、和諧的人文氛圍、深邃的企業文化、廣闊的個人發展空間給我留下非常深刻的印象，它深深地震撼著我的心靈，感受到的是移動美好的未來，燦爛得前景。使我堅信：選擇了移動就是選擇了人生發展的機遇。自從進公司那天起，我就立志要把領導分給的工作任務做好，公司的興衰系于公司每一個員工，每一個員工都要在自己的工作崗位上盡職盡責，我作為其中的一員就責無旁貸。為了把自己的工作做好，我虛心向老同志和身邊的兄弟姐妹們學習，盡快熟悉業務，由于自己的工作是開卡，作為一名開卡員，就是公司經營發展的一員后勤兵，三年多來的實踐報告工作使我養成了視移動公司為自己的家的工作作風，三年多來任勞任怨，熱情服務，按時作息，從不離開工作崗位，和身邊的姐妹們、同志們團結一致，和諧工作，從來沒有在工作中造成任何損失。

卡是公司競爭中的“子彈”，沒有卡，便沒有了競爭的武器，何從談發展。而卡的及時開通和售后服務的處理，是贏得信譽的不可忽視的一個重要環節。我深深的知道自己的工作在某種程度上代表著公司的形象。因此，幾年的工作中，客戶選上的卡及時開通，對客戶使用中要查詢的個別問題，熱情為他們服務，從來不搪塞推諉。并且，還在工作之余積極挖聯通用戶，發展新用戶，利用親朋好友同學等關系，向他們宣傳移動，動員使用移動卡?？偸悄貫楣镜陌l展盡自己微薄的力。積沙成塔，集腋成裘。我相信自己和全體員工的點點滴滴的工作將會匯集為公司源源不斷地滾滾財源!

在三年多的工作中，我也積累了不少的工作經驗，在這次的競聘中，我覺得自己有很大的優勢競聘營業廳經理的崗位，我具備以下優勢：

篇3

尊敬的公司領導：

本著長久服務公司發展、提升自我能力、實現職業目標的原則，本人現就公司正在招聘的“項目拓展”崗位公開競聘。為方便各位領導對本人的應聘思想、潛力方向、職業規劃及對擬應聘崗位的工作設想有較全面、詳細的審查，特陳述如下：[找文章到范文搜 --

一、應聘緣由及思想

1、響應企業號召。

公司因業務發展的需要，在內部公開招聘此崗位。作為公司員工中的一員，有義務積極響應公司招聘需求，增加企業甄選到合適人選的機會，同時可促進被錄取人員的質量。

2、實現自身職業規劃發展的需要。

早在公司上半年針對部分員工開展的職業規劃調查時，本人就對自己在企業未來發展做了初步的規劃：利用2年左右的時間熟悉本崗位的工作流程和管理規范，利用2到4年的時間吸納和學習各種行業知識和管理知識，由專業技術性崗位向復合、管理性崗位過渡，實現向職業經理人的角色轉變。從目前的現狀分析，通過2年來在營銷企劃中心的實際工作、學習，本人基本對中心的各類工作崗位及流程有了比較詳盡的掌握，同時對門店的經營管理工作、業務招商工作、財務管理工作、信息化管理工作有了基本的認知，因此希望在現階段能夠借助公司給員工提供的晉升機會爭取實現更大的跨越和提升。

3、對自我能力的考評。

雖然能否被錄取不完全取決于一個人的能力，但能力是最決定性的因素。因此，希望借助本次競聘機會、借助領導們的考評，能正視自身的優點及不足之處，以期不斷完善、提高自己。

4、爭取更大的價值回報。

更高級的崗位，體現在經濟上的回報只是很小的一部分，更多的是需要承擔更大的管理及社會責任，我希望借助這種賦予的責任和權利為企業和自身帶來更多的經濟效益和社會效益。

二、個人優/劣勢

1、優勢：

①歷史經驗

2001年3月—2002年4月，于合肥諾雅集團下屬的新方舟國際廣告有限責任公司，擔任AE一職。服務客戶：摩托羅拉、新飛電器、科龍電器、榮事達、匯源果汁。主要職責是跟蹤分析上述品牌及競爭品牌在安徽市場的銷售狀況，定期提供市場報告和媒介監測報告，參與制定針對本地市場的媒介投放計劃、新品上市計劃、促銷計劃、品牌推廣計劃等相關計劃的制定和執行，協調內外部配合事宜。期間，積累了豐富的廣告知識、媒介知識、傳播知識及品牌知識。為后期進一步從事手機行業的市場運作和現在的商業企劃工作奠定了理論和實踐基礎。

2002年4月—2004年9月，于安徽銀利信息科技有限責任公司，先后擔任市場專員、產品專員、銷售助理一職。公司摩托羅拉、三星、聯想、菲利蒲、海爾等品牌部分型號手機在安徽、江西、海南市場的銷售工作。期間主要負責上述品牌型號手機在安徽市場的市場管理及推廣工作，并協助銷售總經理管理渠道、制定對銷售經理考核管理制度、與上游廠商及移動運營商的業務溝通。期間獨立負責工作有：爭取上游廠商的市場政策、渠道激勵方案的制定、促銷員隊伍的建設管理、促銷員績效管理、市場費用支出管理等工作。此階段工作經歷，為本人了解營銷、渠道、管理等方面的知識提供了重要保障。

②行業認知

商業營銷企劃是資源統籌性、整合性、前瞻性工作。營銷企劃工作緊密鏈接商品經營、現場管理、業務招商、顧客心理、市場運作等。這對于未來的項目拓展工作將是十分寶貴的溝通資源和實際工作中需要應用到的理論和實踐經驗。營銷企劃工作不僅體現在微觀操作上，也體現在宏觀分析上。項目拓展工作也將更多的決勝于宏觀分析。

③外部溝通

未來項目拓展工作更多是和物業開發商、城市規劃/建設等外界部門溝通、談判，這些溝通對象多為知識淵博、社會及管理經驗豐富的社會精英人物，無形中決定了溝通的技巧和質量。本人在營銷企劃中心努力做好本崗工作的同時，積極與新聞媒介、邊緣行業等其他外部行業保持積極的業務溝通，具備一定的人際交往的經驗。在曾經的工作經歷中與眾多名企接觸頻繁，也同步積累了一定的溝通經驗。

2、劣勢：

①缺乏擬應聘崗位的實際工作經驗。項目拓展涉及地產開發、商業投資及運營、金融分析、資本運營、投資效益分析等諸多方面知識，需要多方面學習及尋求幫助。

②社會經驗不足。

三、對擬應聘崗位的工作設想

篇4

為此，孝感電信始終把實施企務公開工作納入重要議事日程，專門成立企務公開領導小組，下設辦公室，堅持黨組統一領導，總經理負總責，分管領導具體負責，業務部門具體承辦，工會紀檢協調，企業員工共同參與的領導機制和工作機制，各部門密切配合，各司其職，整體推進，使企務公開工作有條不紊地進行。孝感電信上下結合狠抓企務公開制度的考核和落實，使企務公開工作呈現良好的發展態勢。針對基層縣（市）局企務公開的工作提出了“四有”要求：一要有領導小組；二要有辦事機構；三要有實施細則和相關資料；四要有對內對外的公開欄。為了抓好企務公開的落實，并召開專題進行研究，組織人員下基層對“四有”進行檢查和落實。到目前為止，孝感電信所屬六個縣（市）局均達到“四有”要求，都成立了領導小組，組織機構是健全的，具體分工是明確的，人員是到位的，使企業民主管理得到切實加強，有力地促進了全市電信企業物質文明和精神文明建設的協調、快速發展。

孝感電信在企務公開中突出“三性”。一是經常性。凡是群眾反映，只要是涉及企業改革、發展、重大事項或與人民群眾利益關系密切的事項，均做到隨時公開。**年元至5月連續三期對外公開電信資費調整標準，6月份推出規范服務和承諾服務內容。先后對內公開20期9大類事項。二是全面性。對外“七公開”內容涵蓋辦事機構等職責、辦事程序、收費依據標準、資費查詢、服務承諾、服務標準、投訴處理等；對內“八公開”包括職工集資建房、職稱評定、計劃生育指標申辦、學歷學位、崗位調整、優秀人才、提拔任命、崗位競聘公開。三是真實性。堅持實事求是，認真負責，誠心接受監督。同時，通過企業內部的計算機網絡、簡報、紀要、通報、宣傳欄等形式，全方位、立體化地所有應該公開的企務信息，還設立企務公開意見箱及監督電話，廣開言路，集思廣益，做到讓全體員工知情、參政、議事、監督。在企務公開過程中，不僅注意講究內容和形式，更注重的是企務公開的實效。黨組經常組織相關部門進行企務公開的檢查和監督，以保證企務公開的實效。為使企務公開工作更趨于制度化、規范化和科學化，孝感電信嚴格做到了：事前監督，保證企務公開的程序和方法；事中監督，保證企務公開內容真實；事后監督，保證員工反映的問題得到及時解決。全公司上下各盡其責，使企務公開工作得以健康有序地開展。

實踐證明，孝感電信通過全面推行企務公開工作，拓展了企業的民主管理渠道，有效地調動了廣大員工參與企業管理的積極性和主動性，增強了員工的主人翁意識，樹立了信心和勇氣，提高了工作積極性；密切了干群關系，改進了機關作風，提高了辦事效率；增強了企業的凝聚力，穩定了員工思想，推動了兩個文明建設，促進了企業的改革、發展和穩定。具體表現在以下四個方面：

1、完善了職代會制度的落實。如今，員工的工資獎金怎樣分配，干部考核任免情況怎樣，企業的生產經營狀況如何……這些對孝感電信員工來說，已經不再神秘，因為孝感電信把職代會作為實行企務公開的基本形式，制定了民主管理制度，全面加強職代會制度建設，促進職代會對企業重大改革方案、重大規章制度、涉及職工生活福利等重大決策的參與，一是堅持每年定期召開兩次職代會制度，二是堅持參政議政制度，企業重大決策等由職代會審議通過執行，三是民主評議干部制度，四是企業重大事項向職代會匯報制度。充分發揮公司、分局（部、室）、班組（支局）三級民主管理網絡以及職代會各專門工作委員會的職能，認真落實法律規定的職代會各項職權，凡按規定應提交職代會研究討論的問題，都必須向職代會報告，分別由職代會審議、通過或決定。如職代會審議通過行政工作報告及公司重大事項等員工生活福利問題，使廣大員工了解企業情況，參與企業管理，把員工主人翁地位落到實處，充分體現了員工當家作主的民利。在職代會閉會期間，采取黨政工聯席會、總經理辦公會、員工代表座談會等形式，開展企務公開工作。

2、加強了民主監督的力度。企務公開使領導干部、企業經營管理置于員工監督之下，增強領導干部的廉潔自律自覺性，提高了企業經營管理決策的科學性、準確性。如在人事制度方面的改革，近兩年在部分管理崗位三次競聘，都發出公告，對競聘申報條件、程序和競聘的方法都公布于眾，從報名、考試到錄用，均采用公開的形式，整個競聘活動組織嚴密、透明度高，考試成績及時公布，論文宣讀及競職演說都要求員工旁聽并當場宣布結果，由于體現了公平、公正、公開的原則，在全體員工中引起強烈反響，增強了員工對企業的信任感和凝聚力。

3、調動了員工參政議政的積極性。通過企務公開，使廣大員工了解了企業的生產、經營、管理等情況，主人翁責任感使他們敢于并樂于參與企業的經營管理，大膽的提出各種意見和建議。一年來，共收到員工提案和合理化建議63份，經公司提案領導小組研究篩選后，責成有關部門抓好落實并對提出合理化建議且被采納的11位同志給予了獎勵。據反映，孝感電信的許多員工對參與企務公開的積極性、理解性和作出的評價是多年以來最高的。他們認識到，企務公開并不是企業的每一件事都要員工來決定，而是員工真正直接參與企業的民主管理和民主監督，使他們感覺到和領導干部的距離拉近了，關系密切了，心情更舒暢了，對企業發展前景更加充滿信心。實行企務公開受到了全體員工的歡迎，極大地激發了他們參與監督、參政議政的熱情。全公司上下勁往一處使，心往一處想，一心一意抓發展，隊伍穩定，富而思進。

篇5

尊敬的各位評委、各位領導,大家好：

非常榮幸能夠參加這次電子銀行業務崗競聘，選擇競聘這一崗位，是因為我心中一直有一個為建設銀行成就世界一流網上銀行事業的夢想。我認為：網上銀行是依托因特網的發展而興起的一種新型銀行服務手段。與傳統銀行業務相比具有四個方面的優勢：一是可實現全天候無間斷服務；二是可以實現真正的跨地域服務；三是成本低，效率高；四是與客戶聯系更加緊密，溝通更加便利?；谝陨鲜煜?，我相信，建行網銀系統的開通，必將對三峽分行的各項業務發展產生顯著的推動作用，對實現“加快發展”目標具有重要意義。

對照分行制定的電子銀行業務崗崗位資格條件及崗位職責，我認為自己的能力和經歷足以勝任此項工作，并具有以下6個方面的優勢：

1、敬業精神及責任意識強。的工作實踐證實，我是一個在事業上敢于搏命，不計投入、認真負責的人，無論在那一個崗位上，我都布滿激情，渴望成功，以“永遠爭第一”為工作的最高目標，并依勤奮努力和認真負責贏得了領導、同仁的認可。

2、精通計算機、網絡維護及網站設計、服務器治理。我從1989年開始接觸計算機及網絡，15年來孜孜以求，鍥而不舍地學習新知識，鉆研新技術，硬件方面具備板卡級維修能力、軟件方面具備程序設計及系統級維護能力。非凡是在普及率極高的windows平臺上經驗豐富，實戰能力強，解決問題速度快，質量好。自1996年接觸因特網以來，我創辦過個人網站，在企業網、因特網上開展過電子商務試驗，對于網站設計非常熟悉，對于電子商務和網上銀行涉及到的技術問題有較全面的了解。初調機關黨委工作后，我按照部門領導的安排，集中精力抓了機關黨委部門網站建設，使其在一年后即成長為全國建行總訪問量名列第12位的知名網站，網站下屬的聰明交流論壇擁有會員6951人，平均在線181人，是企業網上與無垢山莊、梧桐家園齊名的三大論壇。經過在機關黨委的一年多歷煉，目前我已具備了熟練運用腳本語言設計網站、全面安全治理web、ftp服務器的能力。這對于我圓滿完成企業客戶證書及客戶端軟件上門安裝服務、幫助網上銀行商戶順利完成網站建設及治理等工作具有重要作用。

3、具有復合型職員的基本素質。在的建行生涯中，我先后從事過會計、儲蓄、信貸、計算機維護、網站及服務器治理、人事、文秘、宣傳、黨務、客戶服務等多項工作，具備多方面的知識、寄芎途?，工作经褭吾富，室暒匈T諼?，打开新局脣鼓能力强?br>4、長于言辭，工于文字，熟悉基層、了解客戶，有做好公關、營銷工作、產品創新及服務工作的能力和信心。我性格熱情樂觀，愛好廣泛，語言表達能力和交流能力較強，而多年的綜合工作歷煉了我的寫作能力，在起草營銷方案，分析報告等方面有自己的優勢。此外，我有長期在一線工作的經歷，并經常參加調研和客戶服務檢查，對于網點情況和客戶需求有較深刻的了解，這些經歷對于開展有的放矢的產品創新和改進網上銀行服務手段具有一定意義。

5、具備一定的金融理論基礎和業務工作經歷，對建行業務比較熟悉。除了擁有武漢大學企業治理專業的本科學歷外，我還擁有城市金融專業的?？茖W歷和經濟師資格證書，金融理論基礎較扎實。同時，我曾先后從事過會計前臺、儲蓄治理、信貸治理等工作，對于柜面業務和市場營銷比較熟悉。

6、組織、協調、溝通能力較強。由于長期從事綜合工作，我與行內各部門、各基層單位接觸較密切，潛移默化中鍛煉了自身的溝通、協調能力。同時，我曾多次參加行內大型會議、營銷活動的組織預備工作，在信息技術部期間，經常受部領導委托具體負責組織項目評審會、上線動員會、采購談判等活動，在大型活動組織上積累了寶貴的經驗。

高盛(亞洲)公司分析師猜測：到，亞太地區的b2b電子商務交易將達到4400億美元。中國的b2c業務可達到70億美元。招商銀行負責人認為：我國與發達國家差距最小的高新技術領域之一就是電子商務，預計中國信息技術產的總體水平將與世界水平同步。到21世紀初，中國將成為僅次于美國的世界第二電子商務大國。，中國內地網絡銀行業務量占比將達到20％左右。國內聞名電子商務網站8848負責人認為，中國的1700萬家中小企業的上網率只要增加1％，就是17萬個商業機會。這一點同樣適合國內的網上銀行。但另一方面的現實情況是，中國的信息綜合能力還很低，電子商務的交易量始終不大。據國家信息產業部披露，電子商務交易量僅為8億元。而國家統計局信息中心的測試表明，中國的信息能力總指數與發達國家相比差距懸殊，基本上還是一個尚未數字化的國家。

就網上銀行和電子商務而言，三峽經濟區的微觀形勢與全國形勢基本一致，但也存在自身的特點，一是區域經濟情況較差，經濟景氣值低于全國平均水平，二 是居民收入狀況及pc\家庭因特網普及率還無法與東部發達地區相比，三是同業競爭激烈，競爭對手先于我行推出了網銀產品，但同時，我們也要看到建行在三峽區域發展網上銀行有四個有利條件，一是區域內擁有三峽開發總公司、清江開發總公司、葛洲壩電廠、均瑤宜昌公司等大型企業，這些企業的產品銷售、原材料采購全國化、國際化程度及企業治理水平較高，網上銀行低成本、高效率的特點對其有很大的吸引力（三峽電廠電力網上銷售項目、省電力總公司網上電力銷售項目、中國電信企業財務治理項目等需求已經提出），同時這些企業擁有大量計算機、網絡專業人才，對于交易成功率和資金安全性有正確清醒的預期和足夠的預警手段。二是中國電信宜昌分公司、長城寬帶宜昌分公司等眾多通訊、網絡服務運營商在宜昌同時并存，為了競爭勢必快速改進網絡基礎設施，不斷降低上網資費，大力發展信息服務及電子商務，這就給我行順利推廣網上銀行業務提供了良好的網絡環境和大量的合作機會。三是三峽區域網吧林立（據市公安局網絡安全科透露，整個大宜昌范圍內共有公開、地下網吧500余家、擁有計算機近4萬臺，經常光顧的客戶達30萬之眾），生意興隆，無形中推動了網絡知識的普及，提高了居民計算機、網絡應用能力，而這些人一旦獲得足夠的經濟收入，會馬上轉化為網上銀行潛在客戶。四是雖然招行、工行等競爭對手先于我行推出了網上銀行業務，但除了招行外，均未取得實際成績，這就給了我行一個后發而先至的機遇，只要我們能夠拿出性能優良、運行穩定的產品，制定切實可行的營銷策略，就一定會收獲“對手做市場，我們占市場”的驚喜。

基于以上分析,我認為在網上銀行和電子商務領域。三峽建行面臨著機遇與挑戰并存，困難與希望同在的形勢。假如各位領導給我機會，我有信心在各級領導的支持下，在全行員工的共同努力下，圓滿完成工作任務，并在三年內實現網銀業務區域市場占有率第一的目標。下面，我將分四個方面向各位闡述我對網銀工作的建議。

一、根據業務發展逐步完善網上銀行治理體系。起步階段。建議對網銀業務實行在個銀部設立專職治理員，在全行客戶經理職責中增加網上銀行營銷任務等考核指標，在網銀業務發展較好、較快的網點增設專（兼）職網銀客戶經理的治理體系；在業務發展階段，建議在個銀部分設網銀業務治理員、分析員、客戶端軟件維護員、業務培訓員、專職客戶經理等崗位，通過崗位細分來實現網上銀行業務的專業化、科學化治理；在網銀業務高度發展階段（例如達到底美國花旗銀行網銀交易量占交易總量20的水平），建議成立獨立的網上銀行部，統一治理全行網銀工作；在網上銀行的極端發展階段（網上銀行業務量超過傳統分銷渠道業務量，出現與美國安全第一網上銀行類似的純網銀分支機構），建議將網銀業務占壓倒性優勢的網點從傳統網點中分離，合并成立獨立的分支機構，組建真正意義上的網上銀行。

二、實行分階段、分目標的市場營銷策略。根據建設銀行網上銀行業務發展規劃和我行的實際推廣情況，建議分三個階段開展市場營銷工作。

（一）產品及市場介入階段。營銷目標，引起市民對建行網銀產品的關注；減輕柜臺人員負擔，減少客戶排隊現象；企業用戶實現重點突破；個人用戶數量達到5000名。

本階段企業重點目標客戶：（1）急于應用企業財務自助系統的大型國企、私企及新興的跨國連鎖企業（三峽開發總公司、宜昌電力分公司、中國電信宜昌分公司、中國移動宜昌分公司、中國聯通宜昌分公司、清江公司、安妮宜昌分公司、宜化集團等）;（2）與網絡、計算機聯系極為緊密的it銷售、服務商。宜昌是渝東鄂西最重要的it產品批發市場，僅星火路一帶就集中了400余家計算機、網絡產品銷售、服務商，有些甚至取得了全國、中南區、全省某產品的總權，年銷售額20億元以上，這些企業基本采用多級分銷模式，交易雙方固定，對計算機及網絡非常熟悉，目前95以上使用價格便宜的農行產品和性能突出的招行產品，我行網銀系統上線后，有望扭轉這一被動局面。（3）對賬戶資金變動情況非常敏感的商品銷售企業。首期網銀的查詢功能可以極大地方便這類客戶，并誘導他們逐步使用網銀轉賬功能開展商品采購。

本階段個人重點目標客戶：（1）個人素質及收入較高的代工客戶；（2）醫保、社?？ㄓ脩糁兴刭|較高的群體；（3）使用銀證轉賬功能的客戶；（4）一本通客戶；（5）企業高級財務、治理人員。

（二）功能完善和市場競爭階段.本階段開始時間應為總行網上銀行3.0版本全國推廣,我行全面推出網銀各項功能之際。預期形勢為網銀系統開通除現金業務外的全部傳統柜面業務，企業、個人用戶逐步增加，特約商戶發展壯大。營銷目標：企業用戶500戶；個人用戶50000戶；簽約商戶100家。

本階段企業重點目標客戶：（1）在我行開戶的區域大中型工商企業；（2）證券業；（3）行政性收費單位及社會保障組織、保險公司等;（4）旅行社；（5）在宜昌從事批發業務的大型超市和商場（如雅斯、北山、國貿等）及在宜昌設立分支機構的區域外大型連鎖銷售企業（如未來可能進入宜昌的國美、蘇寧等）;（6）電子商務企業。

本階段個人重點目標客戶：（1）經常使用我行各類代繳費系統的客戶;（2）銀證通用戶;（3）閑置資金量大且有較高個人理財需求的高收入階層、高級治理人員及私營企業主;（4）經常與外地企業發生資金往來的個體工商戶;（5）熱衷網上購物的哈電族、哈網族;（6）中、高等院校在校生及其家人。

本階段的一項重要工作是培育、引進網上銀行特約商戶,激活電子商務市場。為了使此項工作得到超常規發展，我建議采取網上銀行商戶孵化器策略，通過培育、引進兩個途徑建立起全國一流的電子商務基地。具體做法為，首先與當地網絡服務商合作，建立起一流的三峽建行因特網站，向有志發展電子 商務的企業和個人提供免費空間、二級域名和高速線路（免費期3年）。然后通過采取積極爭取地方政府支持，力爭獲得網上商戶不贏利不繳稅的優惠政策；向發展前景大，治理規范、信用度高的商戶提供低息創業貸款；利用技術和資信優勢向商戶提供網站設計、維護治理、接口程序開發等方面的一攬子技術支持等措施，引進一批在國內外影響大、信譽高的優質網上商戶，培育一批與本地消費者聯系緊密、對建行忠誠度高的核心網上商戶，實現與商戶的共同創業和共同發展。

（三）產品引導和市場育成階段.本階段開始時間應為建設銀行實現了柜面業務系統全行統一并推出新一代網銀系統之時。預期情況為建設銀行網上銀行推廣已經取得了重大成果，一系針對性不同客戶需求的新產品相繼推出，并出現了引導消費潮流的旗艦級產品，同時由網上銀行引發的新型虛擬消費市場形成了規模效益，網上消費成為主流消費行為、電子商務客戶成為網銀業務的主要收入來源和資金支柱。營銷目標：實現網上銀行業務區域市場壟斷。

本階段企業重點目標客戶：（1）地方政府的電子政務部門；（2）三峽區域內崛起的全國性企業集團；（3）未在宜昌設立分支機構，但在本區域有銷售活動的實力雄厚的工業、商業及服務企業；（4）新興網上全球易市場（金融市場）；（5）國內及國際聞名電子商務企業。

本階段的個人重點目標客戶：零售商品消費主力——女性消費者。

貫穿三個階段的具體營銷活動及手段（運用注重力經濟概念，吸引最多最亮的眼球）：（1）配合總行網上銀行整體營銷活動，做好三峽區域的營銷工作；（2）在各網點放置宣傳拆頁，積極宣傳網銀業務；（3）要求網點向新開戶、新發卡客戶捆綁銷售網銀產品；（4）要求網點大堂經理利用多媒體查詢機或業務演示終端現場輔導客戶運用網銀業務系統；（5）對重點企業目標客戶成立專班，上門營銷；（6）在自助銀行增設網銀終端，向客戶提供無證書網銀交易服務和咨詢服務；（7）與中國電信等網絡運營商合作，向上網用戶捆綁銷售網銀產品，或配合這些運營商的優惠活動，出臺優惠政策，開展聯合營銷；（8）與證券、保險公司合作，捆梆銷售網銀產品；（9）建立全國一流的三峽建行因特網站，利用網站的高知名度和強大吸引力推廣網上銀行產品，同時通過網上廣告、電子郵件、qicq、msn系統廣播等功能，展開持續的網上宣傳攻勢；（10）通過傳統媒體、手機短信媒體等渠道適當開展網上銀行的廣告宣傳，提高網上銀行產品在非網絡用戶中的知名度；（11）組織特約網銀商戶共同開展營銷宣傳，利用商戶的資金和影響力推廣網銀產品，發展客戶；（12）與地方政府及門戶網站全作，舉行“三峽柑桔網交會”，與企業用戶合作，舉行“（三峽）清江電力網上交易會”等大型網上交易活動，形成轟動效應，推動地方經濟發展，爭取政府與企業的支持。

三、積極的培訓策略。網上銀行業務是一項對計算機及網絡知識要求較高的業務，技術問題是阻礙客戶接受此產品的重要因素，因此，在發展網上銀行業務時，要非凡加強對網銀從業人員、用戶、商戶的培訓指導工作，培訓工作要先期開展和主動介入，并貫穿于網上銀行業務的每個環節。在具體做法上，建議通過六個途徑開展網銀培訓：一是對東山培訓中心進行改造，使之具備開展網銀業務培訓的功能，定期組織行內網銀從業人員開展業務培訓和交流，提高從業人員的專業素質；二是在企業網上建立網銀業務交流論壇，以互動形式在全國建行范圍內交流網銀工作經驗，提高從業人員解決實際問題的能力；三是在三峽建行因特網站上開展網上銀行在線培訓活動，通過網絡來加強與商戶、客戶的交流和溝通，及時幫助用戶解決問題；四是對使用網銀業務的客戶提供免費網銀系統操作、維護前期培訓，并根據客戶需求，適當提供操作系統維護、財務軟件應用、網絡及計算機安全知識普及等增值服務；五是對重點客戶實行上門服務和現場培(文秘站:)訓，以提高用戶操作技能和交易成功率。六是對有意成為網上銀行商戶的客戶免費提供網站建設、電子商務營銷等方面的咨詢服務，幫助他們順利展開基于我行網上銀行系統的電子商務活動。

篇6

關鍵詞：零售企業；財務共享中心；措施及建議

一、W零售集團企業財務管理的現狀

W集團是一家典型的零售企業，具有分（子）公司層級多、數量多、區域多等特點，在傳統的財務管理模式下，財務人員把日常大部分時間和精力放在基礎數據的核算上，很少能為企業經營戰略的決策提供信息與幫助，已經不能滿足企業發展的需求，財務管理的變革迫在眉睫，財務共享中心應運而生。

（一）集團企業管理層級復雜，嚴重影響企業業務處理的效率及信息的獲取

W零售集團企業主要經營30個國際品牌的服裝特許經營業務，在經歷了20多年的經營發展后規模不斷壯大。近年來集團陸續與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業務合作伙伴關系，將時下最具潮流的設計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業務的發展以及品牌的運營，集團已經在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運中心。集團旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團規模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復雜，管理流程、業務處理流程和財務處理規則等也出現多樣化，已經嚴重影響了企業的業務處理效率、企業風險控制以及統一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團管控難度大

W集團企業在某地新成立一個營運中心時，都至少需要配置3名財務人員（出納、會計、經理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負責5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務處理工作，當一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養或尋找到能夠接替該崗位的合適人選。如此重復建立財務組織耗費相當大的精力和成本，也很難實現財務統一管理。并且還產生了以下問題：1）財務報表編制和上報時間不統一，集團匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務人員60%-70%的精力用于日常基礎業務處理，沒有有效深入地進行決策支持，從事更高價值的業務活動；3）財務人員歸屬于營運中心負責人管理，缺乏財務獨立性。

（三）集團對信息系統沒有進行有效的整合

W集團企業沒有使用統一的信息系統，每個營運中心使用各自獨立的財務軟件和零售端POS系統，并且品牌和版本各不相同，服務器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴重影響了信息數據的獲取。比如：集團旗下的B品牌在大中國區有20間店鋪，分散在各個城市和地區，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運中心進行區域化管理。集團管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數據，財務人員就需要分別在多個系統中獲取各營運中心相應的數據后再進行匯總，當集團品牌和營運中心成倍數增長時，這種營運中心各自為政的管理方法就會嚴重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團的不斷發展變得日趨嚴重。

二、某零售集團企業財務共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團選擇在深圳地區成立財務共享中心，首先因為深圳距港、澳地區較近，方便日常溝通與聯系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區相比有明顯的優勢。

通過財務共享中心的建立，能夠使W集團實現財務會計和管理會計的分離。將各個營運中心的財務部門整合在集團CFO之下，而并非各地區的營運中心之下，同時也確保了財務會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團企業將財務劃分為三個層級：戰略財務、業務財務和共享財務。作為集團層面的戰略財務主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責有：制定財務戰略和規劃、制定財務制度規范與政策、資金和投融資管理、風險管控和績效管理、稅務籌劃等。作為營運中心層面的業務財務，其主要職責有：為所在區域的營運中心提供經營決策支持、管控業務經營中的風險、支持營運中心計劃預算和預測、投資分析和成本費用分析等，為營運經理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務則負責會計日常業務處理，如：收入成本核算、資金結算、應付及費用報銷、總賬核算和財務基礎報表、原始檔案管理等 。

W集團財務共享中心將財務基礎工作進行小組專業化分工作業，分別成立應收組、應付組、資產組和總賬報表組。每個小組的組長負責培訓組員達到標準化工作要求，并按照每個人的作業量進行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務的模式變革為多人隨機處理模式，打破了傳統的分散式財務管理結構以及法人架構的局限，將所有的財務核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務流程制定

W集F企業在建立財務共享中心的同時，也對現有流程和規則進行了標準化。財務共享中心的建立，將W集團原來分散在各個營運中心的財務活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團各營運中心的財務人員與營運經理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導致政策執行的偏差?，F在通過流程優化與分離，將大量重復發生的會計業務集中到專門的部門進行處理，通過統一標準、審批人員與業務申請人物理分離，從而建立起一個有效的內部控制管理制度，提高內部控制的執行力。

在統一標準流程的過程中，W集團企業也關注到了風險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統模式的改變非常大，傳統模式下各營運中心報銷流程僅在營運中心范圍內形成閉環。而在財務共享模式下，每一筆費用須進入財務共享中心審批，實現業務和財務的分離，真正保證財務人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現加強集團管控的效果，有效降低財務風險；同時又合理兼顧運營效率，為員工提供更高效的服務。在流程審批授權的設置時，通過對費用分類、金額分級的方式設置分級授權，高金額業務審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運中心財務負責人審批；而較低金額的費用，則流程節點少、不需要營運中心財務負責人審批。

（三）IT技術支持

財務共享中心的建立還需要借助IT信息技術的充分發展與支持才能得以真正實現。因此，共享中心建立的過程，也是企業信息化改造和優化提升的過程。W集團的各個營運中心主要分布在大陸與港澳地區，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團對現有的服務器設備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區與港澳之間暢通互聯還搭建了VPN。同時，W集團為了統一各個營運中心所使用的財務核算軟件，購買了適用于零售行業的EPICOR品牌軟件，為財務共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯、大數據和云計算等新技術的興起，財務不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預測等，這些都可以通過互聯網的大數據平臺進行數據分析。W集團的下一個信息化目標是把OA系統、零售POS系統以及網銀系統與EPICOR之間建立數據接口，以加強系統之間的集成，提高數據的完整性、一致性，實現數據的共享。財務系統與業務系統的緊密集成，可以保證財務與業務信息的一致性；通過整合系統之間的接口，規范數據在系統之間的流轉，避免系統與系統之間產生“信息孤島”。

三、財務共享中心運行的相關措施及建議

（一）人員儲備與調整

在傳統的財務模式下，財務人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務，個人的賬務處理能力相對較強。而建立財務共享中心后，財務人員長期都在重復著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業可以根據員工的個人職業發展規劃，安排有意愿學習的員工在共享中心的幾個小組中進行輪崗，避免長期重復一項基本工作而產生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務人員，從傳統財務工作模式轉變到共享財務工作模式后，往往會產生“大材小用”的負面心理，時間長了會造成人員的流失。企業應注重對現有會計人員的使用，發揮他們經驗豐富的長處。對于有發展潛力、工作表現突出的人員給予外部職業培訓，然后通過考試競聘的方式到財務管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應屆畢業生，這類人員對職業發展的期望值較低且可塑性較強，能為共享中心的人員流失提供后補力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應關注績效考核戰略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發展過程中的流失，從而化解和規避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學習與成長、內部運營、服務對象滿意和財務指標四個維度評價和考核財務共享中心的運營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標，從工作效率、工作質量、工作態度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責和報告關系、評估現有能力、確定培訓與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務的對象與提供者都認可。

（三）運營與管理戰略

財務共享中心的建設應遵循集中不集權、分權不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規劃，統一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。共享中心在運營的過程中應及時并持續地解決提供服務和履行監督職能的沖突問題，完善統一相關制度，減少特殊事項，并且持續優化內部共享體系。隨著財務共享的持續發展、組織的成熟和人員的成長，應不斷發展與創新。最終以拓展財務外包服務業務為中長期戰略目標，將財務部門從一個“費用部門”轉型為“業務部門”，為集團創造新的利潤增長點。

四、結語

財務共享中心的建立，可將零售集團企業原本分散的財務業務進行標準化和流程再造，把基礎的賬務處理工作集中到一個相對獨立的機構進行處理。幫助零售集團企業更好地利用資源來創造價值、加強集團管控能力及標準化建設、降低財務運營成本和提高財務工作效率，從而促進業務的快速發展。

參考文獻：

[1]付建華.財務管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

篇7

進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復制和傳播，海外企業作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設備行業的市場化運作導致競爭加劇的同時，科技技術的進步也帶動著產業競爭的加劇甚至是政府間信息戰的加劇。通訊設備制造業市場需求的日益變化主導著通信設備企業的發展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設備企業能將客戶價值、企業效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業就能在市場中獲得先機。

以華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設備制造業已經投入全球市場競爭，經歷了近幾年的高速發展之后，華為已于2010年經躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術上仍具有優勢，但在開放和公平的市場環境下，可以預期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。

作為國家經濟的基礎性行業，通信設備行業一直是國家政策重點支持的產業，受國家政策和宏觀調控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業相關產業政策頻出，國家信息戰略規劃中明確提出，要以通信設備業的充分發展推進“信息化帶動工業化”進程，發展網絡設備信息產業群。《通信業“十二五”發展規劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規劃》)中“寬帶中國”戰略以及物聯網產業規劃等產業政策將在年底至明年初的時間內陸續頒布?！兑巹潯诽岢觥笆濉逼陂g我國通信行業將進行結構性調整，從依靠基礎電信業務增長向大力發展信息服務業和終端制造業等上下游產業鏈方向轉變。

《規劃》對“十二五”期間通信產業的發展目標描述如下：“到 2015 年，各類業務收入超過 1.5 萬億元；累計投資規模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業和通信設備制造業發展壯大，并實現智能終端產業的全面升級?！?/p>

這些“利好”政策在促進通信業快速發展、規范通信行業市場的同時無疑加大了通信設備企業間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。

華為，通信設備行業的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業500強”名單中，華為以1851.76億元營業收入登頂。縱觀這份由中國民營企業聯合會、中國統計協會、北京大學中國民營企業研究所聯合調研，中華全國工商業聯合會公布的“中國民營企業500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

從行業數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業務突破需要厚實的基礎。在企業外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術變革和市場擴張的機遇。在企業內部，華為需要不斷地調整自己的戰略、機制、管理和IT支撐等內部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現業務的突破。

華為戰略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領域專業經驗，幫助不同地區的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數字鴻溝。為應對日益嚴重的氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”，在華為發展的各個時期，公司的戰略導向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創始人看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。

1992年，華為開始研發并推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰役正式打響。很快，華為培養起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。

隨著自有資金實力不斷增強，華為發動城市戰的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰略規劃引領管理變革

通訊設備行業經歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉型期?；ヂ摼W以及無線技術的發展改變了原本的通訊設備行業發展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術、新的客戶、新的市場要求華為迅速調整自身管理和產品結構，投入到市場新一輪爭奪戰中去。

一場轉型爭奪戰在華為內部和外部同時打響。華為高層注意到，當公司規模越來越大、業務已經全球化、供應鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業，首先要在華為內部引入先進的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰略規劃”項目，以此為基礎，規劃了華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業務流程變革歷時5年，耗資10億元，規模涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。

通過此次IT戰略規劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報中預測：將現有通信網絡逐步發展成為適應性更強、更有效節約成本的全IP網絡，并在此基礎上實現固定、移動網絡的融合，是運營商未來成功的關鍵挑戰。未來幾年，在IP和移動技術的驅動下，基于全IP的FMC成為信息網絡發展的必然趨勢。

為應對全IP網絡運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網絡、企業網絡、互聯網技術領域和移動企業網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業務。通過剝離和合并，華為完成戰略轉型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網絡運營的高速發展列車。

在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設備供應商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內第一”只是華為發展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經把華為定位為成為世界一流企業的發展目標。華為于1998年制定了雙線戰略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。

從數據來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內銷售環比的數據。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰略“四步走”方案：

第一步，實現從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構建從低端到高端的國際市場營銷服務體系；

第三步，打造多元化的國際生產研發體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術走向全方位的服務。

任正非常說，實際上中國企業并不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標。

2008年-至今：云計算戰略

華為云計算戰略包括三個方面:構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節能環保；推動業務與應用云化，促進各個行業應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態鏈。

華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務器集群、百萬T的存儲能力、百T級網絡互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產品和技術快速搭建基本的云計算數據中心，也可以通過標準接口開發定制化的ICT融合云應用。

華為的電信應用云解決方案包括：云計算業務交付平臺和BSS系統，幫助構建包括“客戶、運營商、開發商”端到端的創新的商業模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應用超市，提供豐富的云服務，實現快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務；全球百萬開發者則可以借助“創新工廠”快速實現創新業務的孵化，低成本高效率地完成應用開發，以及精準的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計算領域中的核心理念?；陂_放的云平臺，華為提供兼容行業標準的應用接口，并積極推動更多接口的標準化。

華為機制篇

華為對人才體系建設的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發部門的發展放在首位，并將企業的另一個人才重點定位于經營。但是在企業的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業持續增長的發動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。

在不斷學習國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優化。這種華為式的“拿來主義”強調“把發達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。

會升值的“白條”

華為的首次機制變革發生在1993年，當時剛成立3年多的華為面臨通信設備業市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術研發上投入大量的科研資金。但是好的技術人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業務拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發給企業員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發給員工一半工資，其余以股權形式替代。于是“白條”真正成為了企業股票的前身。

1997年，華為出臺《員工持股規定》說明，“將員工利益和企業長期利益結合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發展的關切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應的科學的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉為股權，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權投資回報率最達到100%，即使是在發展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業運做的各個環節中，員工都會考慮盡量節省開支并創造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。

而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關權利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業務談判時更多地站在公司的立場上為公司節約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰略。但是，這個戰略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業遲早必須面對的現實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現金兌現的要求。隨著華為銷售額的上升，企業的規模也在不斷擴大，企業中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設備業的“冬天”開始，各通訊設備供應商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內部創業創業管理規定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規模裁退，裁員指標驟升至15％，人數以千計。

競聘機制

剛剛淘得第一桶金的華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？

此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內部競爭，提升內部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據情況，批準其中的一份報告。

結果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業機制的“公平”。在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

內部創業創業管理規定

任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的商，公司為創業員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動。可以說，內部創業的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個過程中，華為將非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創通公司等。

崗位任職資格及考核體系優化

大規模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關鍵業績指標（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當于其他公司三個秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現的英雄》里這樣寫道：

“企業的核心價值觀通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經實現以后再予評價，而是在發展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業必定死亡?！?/p>

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓也很有針對性。認知資格標準牽引推動培訓體系支持配合，真正解決員工職業發展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果決定員工是繼續留任、晉升還是降級使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業技術人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應任職資格和專業等級認證。

華為大學，打造中國企業的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產品技術上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養和造就干部隊伍”。

為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學（Huawei University），這個號稱中國企業的黃埔軍校的學校為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。

大學依據公司總體發展戰略和人力資源戰略，推動和組織公司培訓體系的建設，并通過對各類員工和管理人員的培訓和發展，支持公司的戰略實施、業務發展和人力資本增值；對外，配合公司業務發展和公司服務策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術及管理培訓解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經驗的分享，與同業共同提升競爭力。

目前，華為大學擁有300多名專職和逾千名兼職培訓管理和專業人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎。

權利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對于公司治理架構的調整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。

事業部調整：從原本的業務、市場、供應鏈分離的管理方式，轉變為以業務為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構，經營管理團隊），每個EMT都設有研發、市場等部門。事業部調整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉變。

調整后權利下放，不同業務的EMT擁有更多的權利。

關于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業文化，總裁任正非總結過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設備行業大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環境的“崗位任職資格及考核體系優化”，最后為華為成為一個學習型組織企和通訊設備行業培養人才而打造的“華為大學”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠見長的通訊設備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創業初期從管理到業務事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權的現代通信設備企業，而是用現代化的管理機制讓企業能夠成功地持續運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業管理大法

90年中期，華為發展面臨新的問題：第一，企業迅速的發展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業文化的落地遇到困難。第三，員工的數量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系，系統梳理華為的文化，總結成功經驗，對《華為基本法》做出定位?！度A為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對華為基本法表現出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業有文化認同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內部首個將企業家個體的思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業第一個完整、系統地對企業總裁進行價值觀的總結性文字，對中國的企業文化建設起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值?！度A為基本法》出臺后成為國內外企業家競相追捧、學習的范本，華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業文化”有據可依，有章可循。

IT戰略規劃，全面BPR&IT改進計劃

在國際化的戰略引導下，華為把IT戰略規劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰略規劃，華為確定了系列管理&IT建設主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監督所有的業務流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關系和溝通。由項目指導委員會領導的華為BR&IT部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。

IPD：從研發構建優勢

華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的二倍以上。產品開發流程處于企業價值鏈最上游，開發流程出現的問題會在生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節被十倍百倍放大。因此，從產品開發源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）是從產品概念產生到產品的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。它將產品開發作為一項投資來管理，在產品開發的每一個重要階段，都從商業的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：

（1）新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發。IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

（4）異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。

（5）重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。

（6）結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優化，再固化

華為IPD項目分為關注、發明和推行三個階段。

關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發明階段，主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。

推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。

在華為實際操作中發現，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規模大、產品線寬、系統復雜、技術含量高。

IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。

IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。

IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產品研發。

根據企業自身現狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創造的。

改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。

固化，夯實管理平臺：

優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。因此，優化之后應是固化。

任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上應該是在重固化和規范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環。

ISC：向供應鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是供應鏈相互間通過提供原材料、零部件、產品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網絡。管理原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

傳統企業出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業與其它企業是一種所有關系。

在市場環境相對穩定的條件下，采用這種戰略是有效的。但是，在科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰略已逐漸無法快速敏捷地響應市場機會。

進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術的飛速發展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業以外的其他地方，借助其他企業的資源達到快速響應市場需求的目的。在這種情況下，出現了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應鏈之前，華為管理水平與業內其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。

其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業ERP、MRPII的實施和改進水平。

最后，不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大，華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現實為起點來摸索著開展項目。

ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標首先是要建立完善的內部供應鏈的運作流程，建立起支持供應鏈運作的組織體系和IT體系，形成內部集成供應鏈并開始建立起良好的外部關系（主要是供應商平臺）。

值得指出的是，ISC的設計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業務環節的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關系。項目本身是有限的，而供應鏈的持續改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實施IT戰略規劃項目期間，通訊設備行業的“冬天”也悄然結束，經歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數幾個實現3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設備制造業不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規模拓展、海外研發生產基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統的復制推行。實現了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經驗。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業”。他清晰地意識到，一旦企業抓住了市場機遇，實現了規模擴張之后，企業的流程重組和信息化建設會變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業的國際化是一個系統工程，市場、制造、研發的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設水平與國際接軌勢在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創業之初的2萬元發展到1996年26億元的產值，華為在中國的通信領域中確定了自己的優勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發展的同時，業務流程不暢，管理基礎薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優化調整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業內部互聯網以及中央數據庫，對企業IT系統逐步完善，在此基礎上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中:1992年，華為開始自主開發一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產品；1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業信息化也僅是“財務業務一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數據中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數據中心日常運作保障。

實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業務中得到了具體應用，比如生產計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2-3次到5次。

在MRPⅡ及時生產、工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產周期由過去的一個月降到半個月。

各部門已經越來越認識到MRPⅡ系統信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產品事業部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關鍵因素在于，首先，從管理入手重組業務流程；其次是領導層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導下，學習管理理念和系統功能；最后，基礎數據管理到位，建立維護責任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統備份系統；并依據業界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現了國內和海外常住工作地點的網絡支持和安全便捷的服務。

在第一階段一系列的IT建設完成之后，華為總結了以下四點成果：

第一，先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常豐富、準確、及時。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應創新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放?？梢院凸?、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰略體系，華為實施了一系列協助IT規劃落地的信息化建設工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統固化改革成果。

機制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統相掛鉤。華為的SAP人力資源系統（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發揮了舉足輕重的作用。該系統最突出的幾個功能如下：

員工自助管理：傳統的HR系統大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。

除了人力資源和財務的內容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺體現。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學習哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。

經理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調動以及培訓狀況等。

在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據SAP人力資源管理系統上的記錄以及其上司、項目業績等指標討論決定繼續聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關鍵業績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導致的企業人力資源管理體系內任職不合理、不公平、不合適的現象。

企業的數字化戰略管理：SAP HR系統是與財務緊密銜接的。HR一方面要服務好員工，另一方面管理著與員工相關的費用信息，公司內部要隨時知道產品在日常應用過程中發生的費用，特別是跟人相關的費用。

有了信息化的手段，公司內部任何的投資，任何一筆支出都不應該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當嚴格。一些在傳統沒有被注意到的細節數據，在SAP人力資源系統都要被統計，以作為一些管理的依據。

互聯網財務系統IFS

事業部發展以及海外市場拓展的業務與財務COA和IFS系統統一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯網這種新興平臺與傳統金融服務相結合所產生的一種新型產業體系，這種產業體系包含了“網上銀行”、“網上支付”、“網上貸款”等等一切與金融服務相關的行業。而這些行業一定是傳統金融服務與互聯網相結合的。

華為的財務管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務COA的統一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當時的財務COA統一的工作甚至算不上是一次管理系統的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統一工作還是ISC連帶的華為財務梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。正式上馬IFS之后，財務管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉天數下降10天；應收賬款回款天數下降2天,且銷售收入增長高于應收賬款增長。同時通過加強外匯風險管理，華為2009年實現匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優化落地

IPD/ISC流程優化業務管理架構是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。

華為的產品開發是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協調不暢造成產品開發項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓培訓再培訓”、“IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。

在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。

IPD的實施經過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度、財務制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。

華為IPD的構成包括：固化的結構化研發流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發模式。

針對華為研發活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)?？绮块T團隊被要求在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發過程中相互協調，以保證這個產品自始至終都是技術領先、成本合理并符合市場需求。

針對華為研發活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算“提前量”。這使得進入開發階段的項目都是最健康和明確的。

在IPD實施落地過程中，華為應用產品數據管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業工具，管理這些工具產生的最終數據。它讓所有與產品相關的信息數據在整個公司范圍內有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。

實踐證明IPD能夠加快產品開發速度，縮短產品上市時間，減少產品開發失敗而減少浪費，降低產品來發成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環節，與研發、財務等業務也有密切的聯系。

1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關鍵要幫助華為從設計制造直到銷售都自己負責經營的模式，轉為在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。至于生產，華為開始只抓關鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業一次鏈接起來，成為了一條“供應鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應鏈管理）的理念是，企業間的競爭不再是單一的產品、業務間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。

華為供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發展。ERP著眼于供應鏈管理，將供應商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業務更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術的廣泛運用，華為獲得了快速的反應能力。

實現集成化供應鏈管理和提升的關鍵在于外部供應鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅動的同步化、集成的計劃和控制系統。它繼承了客戶需求數據和合作開發計劃，基于約束的動態供應計劃、生產計劃等功能以保證供應鏈中成員同步化地進行供應鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設備公司必須不斷地改進自己的供應鏈以適應市場需求，在國際競爭大勢中占據優勢地位。

將研發遷移到云端

自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統，延續這一傳統，華為從2009年開始陸續把研發遷移到云計算上，目前已經達到1萬多人的規模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發熱量遠遠超過人的發熱量。其次實現共享，以前每個研發人員有一個開發計算機，還有一個測試的計算機，而現在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統集成測試，全是敏捷的開發，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。

就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發展歷程對成長型企業的借鑒

華為從創業到成長，成為行業乃至整個民營企業的標桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰略上的成功，華為在任何一個階段的戰略都能夠從牢牢立足自己市場出發，根據客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

從華為發展歷程上來看，無論從企業發展初期的“農村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰略準備，直至最后的“云計算”戰略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰略和專業化的市場定位無疑是華為在通訊設備行業競爭中體現出的最大優勢。

其次是與企業經營情況相“均衡”的企業管理模式。管理體系建設要與企業自身的業務規模、業務流程相互匹配，這樣才能完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業的對標、打造端到端的業務價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎。未來的企業競爭必將逐步脫離低端的價格、產品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設。通過員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業內部推行了一整套與企業經營業績相掛鉤、流程化的組織建設；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。

最后管理與信息化建設同步，通過信息化建設固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統固化。通過先進的IT系統，一方面引入先進的管理模式，提高業務運作效率；另一方面，切實提高企業的執行力，讓每次管理成果真正地在企業具體運作中落地見實效。

預期更好的華為

目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業發展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰。

即使2010、2011年的銷售業績一路飆紅，但是華為領導層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設備業，正在面臨行業性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔風險意識被極大弱化。如果華為創業以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？

從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業，除了電信行業，還有金融、政府、教育、醫療等，各行業的需求各異，與電信行業大有不同；再者，從電信云向因特網的云滲透，那里已經把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。