風險管控原則范文
時間：2023-09-13 17:19:14
導語：如何才能寫好一篇風險管控原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。
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引言
ISO31000:2009《風險管理原則與指南》，是國際標準化組織正式的用于風險管理的國際標準。該標準是在經濟全球化的新環境下，“特定事件”和“特定法規”的基礎上產生的，體現了世界范圍內風險管理的最新理論和最佳實踐。在全球金融危機尚未結束的今天，該標準的具有重要意義。該標準涵蓋了風險管理范圍、風險管理有關術語和定義、風險管理原則、風險管理框架和風險管理過程等五個重要組成部分，為組織提供了一個科學的風險控制模型。
風險是客觀存在的，任何組織都面臨著各種各樣的風險，組織所有活動都涉及風險。因此，應對其實施有效管理。風險管理就是指“指導和控制某一組織與風險相關問題的協調活動”。這些管理活動包括風險評估、風險處理、風險承受和風險溝通。做好這些活動的前提是認真學習風險控制原則、深刻領會風險管理原則、嚴格遵循風險控則原則。
1風險管理創造并保護價值
風險管理首要原則就是“風險控制應該創造價值、保護價值”。執行以減少損失、創造價值為目標的風險管理原則，有助于組織實現目標，取得具體的成績、改善各方面的業績，包括人員健康和安全、合規經營、信譽程度、社會認可、環境保護、財務績效、產品質量、項目管理、運行效率和公司治理等方面。例如學校的風險管理，首先應該合規辦學，也就是辦學要考慮法律法規要求、考慮社會需求，這樣才能永續發展，如果不考慮社會需求，盲目招生和培養，畢業生找不到工作，這就是風險；風險管理創造并保護價值的另一個方面就是信譽度和社會認可，對學校來說信譽度非常重要，學校應該十分注重樹立自己的信譽度，得到社會的認可，只有這樣，所生產的產品（即學生）才能得到社會歡迎。如果培養的學生不注意保值，信譽度和社會的認可程度就會下降，學生招生和就業都存在風險。總之，風險管理首先要考慮創造并保護價值。
2風險管理嵌入組織的管理過程
“風險管理嵌入組織的管理過程”是風險管理的第二個重要原則。一個組織包括安全、環保、產品實現、財務等諸多方面，管理是即一個綜合的管理，然而這些方面無一不存在風險，因此風險管理不是孤立地，而是組織管理過程不可缺少的重要組成部分。包括戰略規劃、所有項目、變更管理等過程。例如學校的發展規劃，在規劃院系、專業的同時，必須考慮師資力量、就業狀況、教室容量、其他資源等是否有風險，這種風險管理必須嵌入到規劃中，控制這些風險，規劃才能實現；風險管理必須嵌入到所有項目，例如：建一個實驗室，藥品使用風險管理、火災風險的管理、實驗室使用價值等都應嵌入到實驗室建設項目中；變更風險管理，例如：變更《有機化學課程》的任課老師，對變更的新老師能力進行評估、講課安排旁聽、考試成績等都要進行控制。只有這樣，才能使新項目、運行項目、更改項目的風險都得到控制。
3風險管理支持決策過程
這是風險管理的第三個重要原則。組織的所有決策都應考慮風險和風險管理。風險管理旨在將風險控制在組織可接受的范圍內，有助于判斷風險、有助于決策行動的優先順序、選擇可行的行動方案，從而幫助決策者作出合理的決策。風險管理要支持決策首先要識別風險、分析風險、評價風險，以及認識風險狀況，制定管理風險方案。例如：三鹿奶粉，如果充分識別供貨商產品質量這一風險，提供決策依據，選擇合格供方從而控制風險，就不會出現在奶粉中加入過量三聚氰胺，導致中毒這樣的嚴重事故。
4明確風險管理涉及的不確定性
“明確風險管理涉及的不確定性”則是風險管理的第四個原則，由于風險具有不確定性，顯然風險管理也就具有不確定性。因此，風險管理必須考慮到這些不確定性和不確定的性質，這是風險管理的一項重要原則。例如：學生在實驗室做實驗，不確定的風險有：首先結果不正確性，其性質有可能試劑不合格、操作不認真、環境不合格等；其次是學生中毒風險，其性質可能是危險化學品撒漏、試驗中產生的廢氣、操作不當等，對這些不確定的風險和風險性質都應該明確，以引起學生的重視，才能有效的控制這些風險。
5風險管理是系統的，結構化的和及時的
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集團公司進行經濟活動的過程中由于受到多種因素的影響，往往無法達到預期收益，這是因為其生產經營較為復雜，經濟活動能力有限，且外部環境以及內部環境在生產經營過程中不確定，有時受到這些因素的影響，集團公司生產經濟活動還面臨了失敗的可能行。對財務風險進行分析可以發現，集團公司在經營中所面臨的市場、戰略、運營以及合規等風險都會影響企業的經營、財務狀況，最終影響企業收益。并且不同的風險之間還會相互影響，最終惡化風險影響，導致風險爆發，這就使得在集團公司以及個別公司內部的風險連鎖效應。有時小小的財務風險會直接影響整個公司以及其合作伙伴、市場等。而所有經濟活動最終都會在財務上有所體現，因此財務風險是影響風險的最終因素，所以必須對其進行有效的管控。
2體系建設
財務風險控制對集團公司具有重要的意義，通過內部控制，有效提高資源的利用率，以此管控財務風險，解決各類財務問題，加強風險的防范，這是現代集團企業所面臨的核心問題。通過風險管控體系的建立對與企業的發展具有重要的意義。
2.1構建風險管控的必要性
目前多數企業在財務管控方面較為重視，并且所制定的管控內容繁多，雖然如此，但是由于管控體系較為混亂，因而財務管理能力仍舊存在不足的現象。另外資金、預算管理同實際的財務風險管控需要也不相匹配，加之內部管控審計能力相對較弱，權責不明確，集權分權楓華嚴重。這無疑會加重集團公司面臨財務風險的幾率，因此必須對集團公司的財務風險體系進行完善，通過規范其管理活動，加強集團公司財務危機防范能力。保障風險管控活動的有效性，并及時補救財務管理漏統。
2.2風險控制體系遵循原則
（1）全面性全員性原則。
該項原則主要涉及到財務風險控制相關崗位以及設計經濟業務事項的相關崗位，并貫穿于決策、監督整個過程。需要全體員工予以遵循并落實到每一個經營環節中，對企業的整體生產經營進行全面性的控制。
（2）分級分權管理原則。
該原則要求公司在進行內部控制過程中，依照現有的管理機制，分級分權進行風險管控，從而實現逐級管控的目的。
（3）風險與收益均衡原則。
經濟活動是基團公司收益的基礎，而在經濟活動中需要全面衡量基團公司經濟活動的收益性，在考慮到收益時還需要進一步分析經濟活動是否會產生損失。
（4）風險適度、超前預警原則。
對經營過程中所產生的風險基團公司應當準確及時的進行識別，通過預警、識別、管控系統，對基團風險承受能力進行提高，從而有效的予以規避。
2.3風險控制機構的建立
對風險控制集團公司需要分級建立明確的管控組織機構，從而將風險管控風險進行分擔，通過對不同級別的總會計師、財務負責人以及主任、財務人員的責任進行明確，從而明確風險控制點。通過日常的審核、稽核以及外部的培訓、業務綜合考評等方式，提高人員的風險意識以及抗擊風險的能力，保證集團公司的每一個人都具有風險監控能力，從根本上提高集團公司的風險抗性。
2.4控制措施
（1）財務控制體系的完善。
在集團公司各項經濟活動中，各類資料的記錄確認以及分類、歸檔都是通過財務會計系統予以完成的，并通過編報、分析建立會計報告、管理制度，并形成完整的核算橫須。只有具備了完善的體系，財務管理才能發揮其應有的作用，有效完成風險的規避，更好的發揮財務監管作用。從而提高集團公司管理層決策的效率，保證企業的發展有據可依，提高風險抗性，為企業創造更好的發展空間。
（2）職務分離控制。
不相容職務分離是集團公司建立內部風險管控最基礎、最必要的措施。在進行內部控制制度的建立、設計過程中，集團公司需要過濾、梳理其所有的經濟業務，從而對所有職權進行明確，通過在兩個人之間施行職務、崗位的不相容分離法，令不相容的職位、崗位之間進行相互的監督、制約，從而提高內部的管理效率，保證會計信息同實際相符。
（3）授權審批控制。
授權審批是在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批準。授權審批控制規定每個崗位及其崗位人員在處理業務時的權限和對應責任。公司應制定授權管理制度和審批程序，建立授權審批體系，編制常規授權的權限指引，規范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權，公布權限，加強對權限行使的監督和管理。對于重大的業務和事項，應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。每位相關人員應在其各自授權范圍內行使職權和承擔責任。
（4）加大財產保護控制。
保障財產安全是內部控制的重要目標之一。對于已形成的呆壞賬應加大清欠力度，切實保障財產的安全與完整，提高企業財產使用效率。
（5）推動經濟業務過程監管。
經濟業務過程監管是指財務機構提前介入經濟業務關鍵環節，對經濟業務進行事前、事中、事后全過程監督的行為。集團公司應加大財務機構過程監管力度，遵循防范性、及時性、重要性“三個原則”，通過全員全過程細化監管措施，建立完善長效機制，切實提升經濟業務監管水平，防范財務風險。
（6）重視全面預算控制。
會計控制是事后控制。預算控制是事前控制，因此其重要性不亞于會計控制，在某些方面其作用甚至超過會計控制。預算控制就是在明確各責任部門職權的前提下，按照預算的編制、審定和執行程序，實施全面預算管理制度。通過預算控制，使得經營目標轉化為各部門、各個崗位以至個人的具體目標，并作為其績效約束條件，從而保證了企業經營目標的實現。
（7）通過運營分析對企業財務風險進行掌控。
企業在經營過程中需要不斷對其發展目標進行調整，從而調整預算，為企業制定合理的財務管理決策，在運營分析控制中通過對預算的全面控制，尋找經營中的偏差，并依照企業的實際經營狀況解決實際問題，對預算控制進行修正。
3結束語
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(1)資金運用不合理，投資風險較大。保險公司屬于負債經營，即先向保戶收取保費聚集龐大資金，保費最終要實現對被保險人、受益人的返還。保險資金的這一特點決定了保險資金運用要以安全性為首要原則，同時要兼顧收益性和流動性兩大原則。倘若保險公司投資未遵循風險管理的程序和要求，將可能由于資金運用不當，在投資所形成的資產結構不合理而導致投資項目不能達到預期的收益。
(2)呆壞賬過多，資金回收風險大。保險公司為爭取顧客投保、收取龐大金額的保險費，有時會采取延遲收費、業務員代墊保費或接受遠期票據等承保優惠。從而導致公司產生了較大額度的應收保費。若保戶信用良好，能夠按約定期限向公司繳費則不會造成太大問題，反而可以協助公司爭取到顧客;但若公司對拖欠保費的保戶催收不利而且保戶財務有困難，則極易形成呆壞賬，從而導致公司資金回收風險、現金流量減少。
2．保險公司財務管理風險的成因分析
保險公司經營的是風險，其中最主要的風險就是財務管理風險，要想有效地防范和化解財務管理風險，應先了解財務管理風險的成因。其中保險公司中不同的財務管理風險具有不同的成因，以下從籌資環節、投資環節、承保環節、理賠環節等方面進行分析。
2．1籌資環節產生財務管理風險的原因
籌資決策決定保險公司的資本結構，若籌資決策不合理則易引發籌資風險，比如籌資規模與投資規模不相符、籌資方式的選擇缺乏合理性、籌資結構的安排缺乏合理性和籌資期限的確定缺乏合理性等，將導致公司不能到期還債、公司所有者權益減少等風險。
2．2投資環節產生財務管理風險的原因
保險業龐大的資金來源主要是由保戶繳納形成的保費收入，這一特點決定了保險資金運用以安全性為首要原則，兼顧收益性和流動性。所以投資決策的正確與否決定了保險公司是否取得投資收益。同時投資決策失誤會導致投資風險，具體表現為:對被投資方信息未進行詳細了解、對購買股票等投資方式的選擇不當和分散投資風險方式的選擇不恰當。
2．3理賠環節產生財務管理風險的原因
理賠環節包括賠付支出環節和準備金環節。首先在賠付支出環節引發財務管理風險的原因有以下幾方面:(1)理賠運行和管理水平不高，與公司業務發展不相匹配;(2)費率下降、承保風險責任增加增大了理賠環節的壓力;(3)理賠管理體系問題較多，如理賠環節層層管控環環漏損，各級機構責權利不相匹配或內部監督機制運轉不順暢等助長了理賠管理風險，加大里理賠成本的支出。其次在準備金核算環節，大多數保險公司準本金賬務處理方法過于簡單，準本金充足率較低，嚴重影響財務管理的穩定性。
2．4制度建設環節產生財務管理風險的原因健全的內部控制制度、績效考核辦法等制度，對于一個一個以資金運動為主體的保險公司來說是十分重要的。然而保險公司內部制度的不完善等問題會間接地引發財務管理風險。具體如下:(1)內部管理制度的設計存在缺陷、財務關系混亂、公司各子系統責、權、利不相匹配;(2)公司缺乏有效的激勵和約束機制等。
3保險公司財務管理風險管控對策
針對不同的財務管理風險，成因不同，相對應的管控措施也不同，以下根據上述引發財務管理風險的各環節提出以下對策及建議。
3．1籌資環節的風險管控
保險公司籌集的資金主要包括權益資金和債務資金。其中籌資活動是公司理財活動的首要環節，所以加強對籌資風險的管理是整個財務管理的起點。加強籌資風險管理，主要從有利于公司經營發展的角度來配置公司的資金結構，主要通過合理配置權益資金和債務資金的比例，降低因籌資結構不合理帶來的財務管理風險。具體而言，防范與控制籌資風險的措施主要有:(1)公司要樹立全員風險意識，正確識別風險，做到預防風險的發生，將風險降到最低程度。(2)通過合理配置籌資結構來分散和降低風險，并建立有效的、完善的風險防范機制。
3．2投資環節的風險管控
保險公司資金的運用首先要以安全性為主，兼顧流動性和效益型的有機統一。為全面提高資金運用的競爭力，增強保險公司的風險管控能力，具體提出以下措施:首先，根據公司的營銷戰略確定正確的投資方向，合理確定投資資金的需要量，并在滿足公司日常經營的需要的基礎上，適時調整各項投資資金的比例，達到降低投資風險的目的。其次，正確確定風險和投資報酬率的關系，以達到對證券投資等其他投資的風險管控目的。
3．3理賠環節的風險管控
該環節具體包括賠付支出環節和準備金核算環節。針對不同的環節，具體提出不同的風險管控措施:(1)賠付支出的風險管控:本環節應該以“短期有效、長期有力”的原則，提出相關有效的措施，具體如下:①加強成本控制能力、提升客戶服務能力，明確理賠地位，并及時發現、控制好理賠的關鍵風險點。②按照“集中管理，分級授權”的原則，建立并完善理賠管理模式，加大賠付成本風險管控力度。③創建內控合規文化并大力宣傳，同時構建理賠監督體系，如對核心風險點實施IT系統控制等。(2)準備金計提的風險管控:為提高準備金管理水平，減少因準備金計提不準確而造成的財務管理風險，以提出以下措施:提高精算人員的素質，并對精算人員進行后期培訓和考核等以加強精算人員隊伍建設;改善準備金賬務處理辦法，提高準備金入賬的準確性等。
3．4制度建設環節的風險管控
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關鍵詞:海外；電力投資；風險管理；體系
一、研究背景與意義
海外電力投資是一種跨區域、跨體制、跨文化的投資行為，具有投資金額大、投資周期長、利益相關方多等特點，這使得海外電力投資項目不確定因素多，投資企業面臨的風險紛繁復雜。中國企業在開展海外電力項目投資風險管控中，需充分利用自身有限的資源，緊抓核心領域和重大風險，以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障，提高風險管控的成效。作為國有海外電力投資公司，必須不斷探索適合自身需要的風險管理手段，加強自身風險管控能力建設，才能確保不發生顛覆性風險。既要避免為了追求短期利益而忽視風險管理，又要避免一味的害怕風險而放棄商業機會，在風險管理和投資收益之間找到自己的盈虧平衡點，才能實現長期的穩健經營，在復雜多變的國際政治經濟環境中立于不敗之地。
二、HT公司風險管理體系構建
(一)HT公司風險管理體系的基本原則(1)全面覆蓋。開展投資風險管理要按照“全類型，全周期，全要素”的原則。以投資流程為主線，做到事前預防、過程控制、結果可控。(2)突出重點。海外項目涉及的風險點眾多且復雜。因此，應當抓住海外項目風險特點，在全面覆蓋的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。(3)持續推進。體系執行過程中，結合實際情況及存在的不足，不斷完善和健全管理體系的建設。
(二)HT公司風險管理體系的組織結構為保障海外電力項目投資風險管控措施的有效落地，HT公司建立了“兩級機構，統一歸口，多類專項”的風險管控組織結構。兩級機構是指，在公司總部和項目子公司，兩個層面分別設立風險管理機構；統一歸口是指，由公司法律風險部作為海外投資項目風險管控歸口管理機構；多類專項是指，針對項目重大風險，由風險管理委員會批準，組建專項應對小組，一個小組對應負責一項重大風險。
(三)HT公司風險管理的基本流程海外項目風險管理的具體步驟包括：風險識別、風險分析、風險決策、實施決策和評估改進五個方面。其中風險識別是最重要的第一步，可以通過盡職調查、案例分析、問卷調查等多種方法，建立自己的風險庫，再通過定期向海外項目收集風險月報，不斷更新已有的風險庫。然后通過發生概率和影響程度兩個維度對已識別的風險進行評估，不同參與人賦予不同權重，匯總結果形成風險地圖，必要時也可聘請外部機構進行專項風險的分析，內外充分結合，互相補充。在風險評估的基礎上各部門分工合作，結合各自的專業制定有針對性的風險管理策略，并細化落實為具體的風險應對措施。針對重大風險也可組建跨部門的風險專項治理小組，定期研究風險的最新變化，實時跟進風險的化解。最終在實施風險應對的過程中，定期進行風險排查，發現現有措施的不足，持續評估改進，實現風險的閉環管理。
三、HT公司風險管理體系的建設成果
(一)建立總部全面風險管理流程公司年度全面風險評估工作由風險管理牽頭部門牽頭，公司領導、中層及全體員工全員參與。首先對公司風險清單進行補充、更新，并對各級風險逐一進行評估。然后采用問卷調查的方式，根據公司風險評估標準從風險發生的可能性高低、影響程度大小兩個維度對風險進行評估，評估出公司下一年度面臨的前十大風險。最后根據風險評估結果，組織各部門合理選擇風險管理策略，并針對重大風險制定專項應對方案，細化落實到具體崗位和業務流程中去，建立健全重大風險事前、事中、事后全過程監控機制。
(二)建設PRP項目風險管理信息平臺為實現項目風險的及時監控，HT公司搭建了PRP風險管理電子平臺，以替代傳統的以層報物理表單、人工統計為主要特征的風險信息收集處理模式。該平臺集風險識別、風險評估、過程監控、各級領導按權限實時查詢等功能于一體，實現了利用電子信息化手段及時掌握、集成處理、實時跟蹤風險事項，公司項目風險管控的效率與效果明顯增強。
(三)搭建海外項目風險管理體系公司將海外電力項目投資的全過程，分為“開發、融資、建設、運營”四個階段，總結各階段的規律和特點，提煉出“6655”核心管控要素，通過“要素管控”抓住項目投資風險管控的關鍵，構建了在公司風險管理委員會領導下，開展“階段管控、要素管控、措施管控、制度管控”的“四維管控”體系，自上而下、層層細化，確保海外電力項目投資全過程風險可控、受控。
四、HT公司風險管理體系存在的不足和改進方向
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關鍵詞:稅務風險；內部；搭建；體系；發展
現目前，絕大多數企業都在為實現稅后收益最理想化而努力，這對企業發展來說是具有非常重要的現實意義的。然而，要想實現企業的這一理想目標并不是這么容易的，畢竟稅收是固定和無償的，而其具備的這兩點特征毫無疑問造成了稅收工作與企業發展之間的矛盾。要想有效解決這個問題，企業不得不采取有效的措施，首先就是要加大力度對稅收風險提前做好合理的預判。再基于企業自身狀況，針對企業稅務風險搭建出一套完善的內部控制體系，只有以此為前提，企業才能有強大的實力來應對自身面臨的稅收風險并且大大提升企業內部的管理水準。然而，就算實現了企業稅務風險的內部控制也不意味著萬事大吉，這主要是由于稅務風險本身就很復雜并且非常系統化，針對這種情況，企業只能結合自身的發展規劃，采取科學合理的方式把控好稅務風險，這樣才能幫助企業獲取最理想化的稅后收益。
一、目前企業稅務風險內部控制體系搭建的情況
(一)企業以財務部門為主體進行稅務管理目前，大多數企業對于控制稅務風險的重要性有清晰的認識，但是并沒有對此采取具體的行動，而是依然把幾乎全部任務都設置于財會部門的相關工作中，這樣一來財務部門就幾乎承擔了稅務風險管控的所有責任，其余的部門的工作，就只體現出了一定的輔助效果[1]。通過這樣的稅務管理方式，使得財務部門對于稅務風險內部控制顯得尤為重要，也確定了企業在搭建稅務風險內部控制機制的過程中的重要方向。
(二)大部分的企業都沒有完成稅務風險內部控制體系的搭建在對企業進行管理和經營時，風險管理與稅務風險內部控制是密切相關的，同時也是企業在管理過程中非常重視的，要想高效地管控好稅務風險，就必須以高效的風險內部控制為基礎[2]。就目前的情況來看，絕大多數企業并沒有完成稅務風險內部控制體系的框架構建，如果有越來越多的職員從各個部門之中加入到這一工作，那么企業將逐步發展，繼而推進這項內部控制體系的搭建進一步發展并逐步完善。
(三)企業稅務風險內部控制體系搭建過程中的不足1.體系搭建的整體框架尚不完善。在任何情況下，人才對于企業來說都是非常珍貴的資源。企業要想順利地搭建稅務風險內部控制體系必須投入大量的人才，然而目前一支素質過硬、技能過硬、專業過硬的人才團隊是大多數企業所不具備的[3]。在企業的財務和會計工作中，相關人員的專業性要求的體現非常突出，尤其是進行統計核算和分析工作時，會計人員的專業技能水準是影響工作效果的關鍵。與此同時，要想做好稅務風險把控的工作，單純依靠申報核算是肯定不夠的，除此之外還要求進行財會工作的相關人員不能拘泥于當下，要有強大的預判能力，能夠對風險的發展狀況有清晰的認識并且制定出有針對性的應急方案。然而，能夠具備上述條件的優秀會計人員以及風險把控的團隊簡直可以稱得上是鳳毛麟角。正是由于人才的缺乏，使得企業的稅務風險內部控制體系的搭建存在許多阻礙。2.缺乏自動控制體制。由于我國在企業稅務風險這一塊發展得比較晚，所以對于大多數企業來說還沒有對稅務風險的內部控制體系的概念形成清晰的認識。這樣的認知基礎導致了絕大多數企業在發展和構建此體系時，或多或少會存在一些問題和缺陷，很大程度上會對企業的發展帶來消極影響，同時也會使企業的員工在開展工作時達不到一個理想的效果，不能即時而高效的應對突如其來的稅務風險[4]。與此同時，由于企業的管理人員尚未引起重視，未主動防控，因此未投入比例較大的精力來實現稅務風險內部管控，導致企業稅務風險內部控制體系的自動化控制很難采取科學有效的方式建立起來，并且通常還會存在一些缺陷。
二、搭建企業稅務風險內部控制體系時務必遵守的規則
(一)牽制與授權的相關原則為了使稅務風險內部控制體系能夠展現出良好的執行效果，就必須在牽制和授權方面擬定一套原則，這就需要企業由上而下各部門崗位形成完善的監督系統，這樣才能在整個企業的內部形成相互制約的關系，才能保證各項工作有條不紊的進行，這就使得企業的各個部門，在內部風險控制體系搭建的過程中各顯其能。與此同時，企業的內部控制監督部門必須獨立展開工作，并保證每個部門的工作人員恪守規定。在此期間，牽制原則可以讓企業的稅務風險更加公平公正，也更加透明，使企業上下同心，為同一目標而努力；授權原則更多的是簡化企業內部的手續辦理，下發更多的權限給相關工作人員，這樣才能使在建設內部稅務風險體系的過程中，相關人員的權限和責任處于相對統一的狀態，有效規避因人員權限過大造成的消極影響。
(二)全面合規的原則在企業財務風險內部控制體系的搭建過程中，各個層面的相關工作人員都應該秉著務實的理念將工作落實，并且不能脫離稅務風險的內部控制。企業必須保證在對各項工作進行落實的時候，從計劃的實施、決策和執行三大環節實行管控。想要做好企業稅務風險的內部控制，必須對整個過程進行全面的統籌，這樣才能將企業稅務風險控制在相對較低的范疇，使企業實現利潤最大化，同時也能提高員工的收益。在做好以上工作后，為了避免因為觸破法律底線給企業帶來不利影響，在實現風險內部控制的過程中還必須重視國家法律政策的約束，防止給企業帶來不必要的經濟損失以及名譽上的消極影響。
(三)協作合作的原則對于任何一個企業來說，內部的團結協作都是非常重要的。為了實現企業各部門之間的團結協作，部門之間需要緊密的聯系在一起，互相配合對方的工作，在工作效率改善的同時避免各部門之間產生不必要的矛盾。這樣一來，企業的稅務風險內部控制體系才能更好地發揮其作用，更好地為企業服務。
(四)成本效益原則和重點控制原則對于任何一個企業來說，實現利益最大化是其至始至終都在追求的目標。為了達成此項目標，成本效益原則的提出就顯得順理成章了。對于企業的經營來說，實現財務風險內部控制是企業運營當中的一部分，所以落實到實際的工作中時，也務必要遵從此原則，將企業運營成本控制在一個合理的范圍內，這樣才能幫助企業爭取到最大的經濟收益[5]。除此之外，重點控制原則，主要是對在企業運行過程中會產生比較大的影響的領域實行科學有效的管控，保證無論任何時候，都能對突如其來的企業財務風險實施有效管控，如有必要的話采取單獨措施也無妨，以此實現內部控制的高效化。
三、企業稅務風險內部控制體系建設的策略
(一)企業稅務風險內部控制體系主體建設在對企業進行財務風險內部控制體系搭建的過程中，最重要的就是內部控制主體的搭建。簡而言之，在對企業進行管理和經營時，對企業現目前的狀態和發展都要進行全方位的掌握，對企業面臨的內外風險要有理性的認識，與此同時，財會工作人員在工作工程中一定要對可以提前窺探到的靜態、動態風險進行預判，并基于預判結果做出合理的應對舉措，防止給企業帶來不必要的經濟損失以及名譽上的消極影響，盡量避免觸碰法律底線，導致受到相應的懲罰。隨著市場經濟的不斷深化，企業要想實現利益最大化就必須做好稅務風險管控。因此，搭建企業稅務風險內部控制體系顯得尤其重要，以此提高風險管控能力[6]。與此同時，在該體系搭建的過程中，企業各部門、各業務、各崗位之間都要承擔相應的責任，而不是僅僅依靠財務部門單打獨斗來實現這一目標。這樣一來，企業才能使工作工程中的分工更加明確，責任更加清晰。
(二)建立稅務風險評估體系對于我國的企業來說，要想實現企業稅務風險內部控制，建立稅務風險評估體系是必不可少的。建立風險評估體系將會對企業風險內部控制工作的質量造成非常大的影響。搭建風險預估體系時，企業需要結合自身的實際情況，既要對目前常見的出現稅務風險的方面進行分析，同時還要對可能造成稅務風險的相關因素進行深入的分析，這樣才能做好企業稅務風險的預估工作。企業中負責稅務風險管控的相關部門在進行風險控制的過程中，可以充分運用信息技術和互聯網技術的優勢來搭建稅務風險模型，這樣可以實現對稅務風險的提前預防。另外，由于我國稅務風險防控技術相對外國比較落后，所以國內企業可以借鑒國外企業在控制稅務風險方面已經積累起來的經驗，結合自身情況采取有效的稅務風險管控措施，這對企業的發展非常有幫助。
(三)提高企業稅務風險內部控制工作實施效率制定行之有效的激勵體制對于提升企業稅務內部風險管控的實施效率是非常可取的。有了靈活的激勵制度后，可以很大程度上提升員工的工作積極性，從而保證其對工作的投入度，這樣一來才能使大家高效的完成分內之事[7]。當大家的工作積極性得到提升以后，各部門之間的協同合作就能發揮巨大價值，從而使稅務風險的預判工作能夠高質高效的完成，與此同時，完善的稅務風險內部控制體系也成為了企業發展過程中最基礎的保障[8]。
(四)提高企業財務部門的自身素質財務部門是企業財務工作的核心部門，也是企業稅務風險管控的關鍵部門。因此，企業稅務風險能否得到有效管控，很大程度上會受到財務工作人員工作質量的影響。為了使財務部門的工作質量得到保障，企業需要對財務人員進行專業素質培訓。只有這樣才能避免由于人為的失誤給企業帶來不必要的經濟損失。
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關鍵詞:企業集團;集團管控;財務管控;戰略管控型
企業集團是指企業為了適應市場經營環境的變化，根據企業發展戰略布署，組建的以母子公司為主體，以資產、產品、技術等為紐帶，通過投資及經營協作等多種方式，由眾多具有相對獨立性的企業法人共同組成的經濟聯合體。
隨著企業集團的形成和發展，如何建立科學、合理、可行的集團管控運行框架，已成為各大企業集團迫切需要解決的問題。發揮集團總部的職能，對下屬企業進行有效管理，協調、高效運營內外部資源，從而實現企業集團的戰略規劃，是集團管控建設的核心目標。
雖然對集團管控的模式存在多種不同觀點，但“集團管控三分法”仍然具有非常重要的實戰價值。集團管控三分法按集團總部的集、分權程度不同，將集團管控模式分為 “運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種。
而在上述三種管控模式中，“戰略管控型”是統分結合型的集團管控模式，一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、財務管理、資金資產等方面進行控制；另一方面，對于符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制。“戰略管控型”在集團管控模式中具備代表性意義。
一、集團財務管控的內容與重大意義
在“戰略管控型”集團管控模式下，財務管控是實現集團管控最主要的手段，涵蓋了豐富的內容，主要包括：財務制度與流程建設、預算管理、資金管理、資產管理、投融資管理、財務風險管理等內容。
建立高效的集團財務管控體系，對企業集團的發展具有重要的意義。尤其在“戰略管控型”集團管控模式下，由于采用該管控模式的企業集團，一般在業務的多元化和經營管理的專業化方面程度較高，集團總部較難對下屬企業的經營管理活動進行全方位的監督管理，而主要通過戰略、人力資源、財務等職能部門的管理，來支撐集團總部對下屬企業的管控，此時，集團財務管控更加意義重大。主要表現在以下幾個方面：
1.通過財務管控，建立對下屬企業經營管理活動的動態的監督管理體系，確保集團總部對下屬企業的經營管理活動的信息、成果以及風險的掌握，避免下屬企業成為集團中經營管理的盲區，打破集團內部可能存在的“暗箱”操作，為集團統一管理提供了基礎，有利于集團的規范經營。
2.可以深入了解下屬企業的經營管理活動，為集團總部掌握下屬企業的業務發展方向和發展戰略提供了基礎，確保下屬企業的發展戰略符合集團總體的發展戰略，避免下屬企業的發展戰略失控。
3.動態掌握下屬企業的資源配置和利用程度，可以靈活調劑集團內部的各種資源，發揮企業集團的規模效應和協同效應，降低經營成本，提高了內部資源的利用率。
4.可以進一步掌握下屬企業可能存在的經營風險因素，有利于集團整體的風險管理，提高集團應對風險的反應速度，控制經營風險，提升集團整體的抗風險能力。
5.可以建立起下屬企業的各類經營信息的數據庫，為集團內部的績效考核、薪酬管理、崗位責任評價等等提供了基礎。
總之，建立集團財務管控體系，有利于強化集團的競爭能力，有利于集團在快速變化的市場環境下采取更加靈活、高效的應對措施，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢。
二、集團財務管控體系的建立
如何建立起符合自身經營管理需要的財務管控體系，是一項具有挑戰性的工作。本文認為，在“戰略管控型”管控模式下，集團財務管控體系應該圍繞財務管控的具體內容來建設，如此，既能夠保證整體管控框架明確、條理清晰，也可以避免陷入到集團財務管理紛繁復雜的具體工作中去，同時也便于理解和掌握，有利于財務管控體系在管理實踐中的推行、實施。因此，我們將從六個方面闡述如何構建集團的財務管控體系。
1.財務制度與流程建設
集團財務制度與流程建設的核心，就是建立統一的會計核算制度、會計操作制度、財務管理制度以及會計信息報告制度，梳理財務管理的操作流程、審批流程。
通過建立統一的會計核算制度，使會計核算工作業務內容完整、科目使用規范、核算口徑一致，為管理層提供真實、準確、及時、完整的會計信息，提高了會計核算的質量與效率；會計操作制度的建立，有利于各類會計活動的操作規范化，有利于防錯查弊、規范管理；財務管理制度的建立，給下屬企業的財務管理活動提供了制度依據，有利于做好各項財務管理工作；而財務管理流程的建立和優化，一方面有利于提高工作效率，厘清崗位職責，提升風險控制能力，另一方面，通過嚴密的流程設置，進一步確保會計信息的真實、準確、完整。
2.預算管理
預算管理是加強集團財務管控的重要手段之一。預算管理的關鍵是將企業戰略、預算管理與年度經營計劃結合起來。
實行預算管理，不僅可以提高集團經營管理活動的計劃性，提升工作效率，優化資源配置，而且有利于明確集團總部與下屬企業各自的責權利，有利于企業集團戰略目標的實現。
3.資金管理
企業集團資金管理的重點，在于實行集團內部資金的集中統一管理。企業集團對資金進行集中統一管理的模式，運用較多的有“統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司”等幾種。
在“戰略管控型”集團管控模式下，“內部銀行”的資金管理模式具有較廣泛的適用性。具體來說，就是將集團內部的資金結算、下屬企業超過限額的資金支付、下屬企業的銀行開戶、下屬企業的資金收入以及下屬企業間的資金調劑等事項由集團總部統一辦理和審批。
下屬企業主要負責資金日常管理、制定資金內部管理制度、制訂資金收支計劃、組織資金收支平衡、開展資金收支業務的核算工作等；同時，為保證下屬企業經營的靈活性和零星開支的需要，集團總部應該給予下屬企業一定限額以內的資金支付權。
4.資產管理
企業集團資產管理的核心工作，主要有以下幾方面：
(1)應制訂重大資產的購置、處置管理制度和審批流程，明確集團總部和下屬企業重大資產的購置、處置的審批權限。
(2)應統一制訂明確的資產管理制度，建立資產管理原則，健全資產管理責任制，規范資產管理的要求，明確資產的購置、保管、使用、處置等環節的管理職責，建立資產出入庫、盤點、授權審批、賬齡分析等內控制度，加強資產的保管和維護，實現資產運行的安全、高效。
(3)落實資產定期盤點制度，對盤點中出現的差異應進行調查，對盤虧資產應分析原因、查明責任、完善相關制度。
(4)應強化財產保險意識，落實相關資產的投保工作。
5.投融資管理
企業集團的投融資管理分為投資管理和融資管理，而融資管理又可分為日常經營融資管理和項目融資管理。
在“戰略管控型”集團管控模式下，集團總部在投資管理與項目融資管理方面，應采取集權模式，即投資決策權、項目融資決策權由集團總部擁有，下屬企業在上述兩方面不擁有決策權力。而集團財務部門在上述兩方面工作中，應主要承擔財務專業方面的管控職責，協助集團總部的投資管理部門落實相關工作。
而日常經營融資方面，應由集團總部制訂統一的管理制度和審批流程，由下屬企業財務部門根據相關制度和流程，經集團總部審批后，具體負責本企業的日常融資工作。
6.財務風險管理
企業集團由于經營規模、業務的復雜性均超出一般的單體企業，財務風險管理是集團財務管控的重要內容之一。
集團財務風險管理的重點，在于集團上下均樹立風險意識，進行深入的風險點分析，針對風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防范和控制。
企業集團需要重點關注的財務風險包括：籌資風險、投資風險、信用風險、合同風險、匯率風險等。
三、集團財務管控實施的環境因素
在企業集團內部建立集團財務管控體系，是一項系統工程，對企業的影響巨大，如果企業集團不具備一定的實施環境，很難成功建立起集團化的財務管控體系。管控體系的實施，應具備以下幾方面的條件：
1.財務部門有一批具備較高專業能力的財務人員，同時要加強財務人員的專業培訓，讓集團財務管控的理念深入人心，從而貫徹到日常的財務管理工作中去。
2.企業集團要擁有較完善的財務信息系統。通過財務信息系統，在集團總部與下屬企業之間實現信息共享，集團總部可以有效實現對下屬企業的信息控制，利用信息化手段實行財務的集中管理，從而為集團財務管控的實施奠定了必要的基礎。
3.企業集團財務部門應建立有科學、合理、高效的績效考核與激勵機制，充分調動財務人員的工作積極性，從人力資源管理上為集團財務管控的實施提供保障。
隨著經濟全球化的深入演進，市場競爭越發激烈。企業集團作為全球化經濟環境下的市場競爭主體，在現代經濟中的重要地位不言而喻。從企業集團的管理實踐來看，我國企業集團的集團化管理水平相對較低，加強集團化建設任重而道遠。
參考資料：
[1]史習民:《全面預算管理》，立信會計出版社 ，2004年1月.
[2]王曉東:《略論企業內控制度設計原則、理念與思路》[J].中國管整理理信息化(綜合版)，2005(11).
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關鍵詞：集團公司；財務管控；問題建議
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01
一、引言
隨著市場經濟的不斷發展，企業面臨的風險困難也就越來越多。所以，在企業的財務管理上就需要更加嚴格的要求才能盡量的規避風險；特別是對于大型的集團公司來說，財務管控建設尤為重要。但是在實際的工作過程中，現有的集團公司財務管控存在著一些問題，接下來我將進行問題的探討分析。
二、集團公司財務管控目標及原則
集團管控主要是為了服務于集團的整體戰略、整合集團公司的財務資源及合理的配置財務權限這三個方面。集團的財務管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風險的有效控制原則。對于集團的發展來說，管控目標是最終要達到的結果，而原則是在財務管控過程中需要執行的原則。對于一個集團公司來說，只有明確自身發展的目標，按照規范科學的發展原則，才能實現企業效益的最大化。更重要的是，無論是集團現有的財務管控問題還是我即將提出的建議，跟目標和原則都是有關聯的，所以熟悉了解財務管控的目標及原則是必要的。
三、集團公司財務管控現有的問題
1.集團公司缺少有效的機制
在現有的集團公司中，由于缺少必要的一些管理機制，導致在進行財控管理工作中存在著許多的不足。最主要是有效的激勵機制和考核機制。我國的集團公司大多數都是由許多的分級公司共同構成，然而分級公司和總公司存在的多種復雜關系使得很難完善治理結構。這就造成兩者之間無法形成明確的利益機制和決策機制，就導致總公司缺乏對子公司有效的激勵機制和約束機制。在沒有有效的管理機制時，集團公司的大多數項目都無法很好的被完成。
2.集團內部信息交流不完善
目前，我國大多數的集團公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段，不能有效的結合企業內部各個部門的信息資源去處理信息，大多數任然集中于集成和數據管理。集團下的各個子公司為了自身的利益最大化可能會對信息進行修改，使得集團不能準確的掌握正確的信息使得集團在信息資源的利用上大大的削減。再有，因為信息的錯誤不能對集團旗下的公司進行有效的稽核和風險控制，形成決策和投資風險。
3.集團財務管控理念應該更加的現代化
受到現有的集團與其旗下公司行政隸屬關系的影響，總公司在對子公司進行財務管控時存在很多講人情的成分，缺乏規范性，沒有平等的對待公司的每一個員工。再加上沒有整體觀的財務管控觀念，集團沒有很好的和其旗下的子公司進行信息的溝通交流，導致公司不能形成規范、完整的財務管控體系，使得集團財務水平的提高受阻。
4.集團在并購后缺乏深度整合
隨著經濟的不斷發展，越來越多的企業為了擴大自身的規模都進行了適當的并購重組；整合后的集團下屬企業有著各自不同的發展目標，而這些不同的發展目標給集團的整體發展帶來了很大的影響。對于沒有實現并購后深度整合的集團來說，信息資源在集團內部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團優勢不明顯。
四、集團公司財務管控改進建議
1.建立科學有效的績效考核體系
在實際的工作過程中，大多數的企業的績效考核業績衡量標準都是通過短期的財務結果來制定的，沒有真正科學、有效的績效考核體系。這對于集團的穩定長遠發展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”，這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。
2.加強集團內部的信息化建設，建設財務分析和評價系統
對于一個企業的發展來說，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團財控管理中正是因為缺乏有效的信息交流，為了解決這個問題我們可以在流程優化和IT集成環境下，將集團的組織結構、核算體系及內部控制機制等通過信息平臺進行融合，強化集團公司的整體掌控能力和決策能力。集團公司的財務管控不只是控制結果，對于過程也是需要一定的控制的。定期的財務分析、評價是有效的風險預警機制及信息反饋機制；在日常的工作中，可以要求集團內的各個財務部門定期的編制管理報告，這樣可以及時的掌握了解企業現有的生產經營狀況。并且通過分析集團的財務狀況，為集團的重要決策提供要有效的依據。
3.更新財務管控理念，構建有效的集團公司財務管控體系
傳統的財務管控理念，對于現在的集團公司來說已經不適用了；因此，我們應該根據現有的經濟市場，再加上自身公司的發展戰略目標，構建一個新的財務管控理念，要盡可能的現代化。再有就是在此基礎之上，構建有效的集團公司財務管控體系。對于集團公司財務管理來說，有效的財務管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團公司的管理模式，明確母子公司之間的財務關系及協調運作機制。另外，加強對子公司的經營活動的監督。在這方面，可以直接由集團委派財務總監到子公司進行監督。為了確保監督機制的有效，要定期的更換財務總監。財務總監由集團總部統一管理，獎懲結合進行管理。
4.對并購后的集團進行深度整合，對集團實行全面預算管理
為了實現集團并購后內部資源的有效共享，要及時的對并購后的集團進行深度整合。在整合的過程中，要注意以集團總部的效益益為前提，在不損害集團總部效益的情況下，再考慮集團旗下的各個子公司的效益。全面預算管理是一種有效的財務管控手段。它可以使企業內部的管理控制得到加強，與此同時優化企業的內部的資源配置，還能夠促進集團的管理水平及整體競爭力的提升。集團應該根據自身的發展戰略目標，建立預算、績效考核及戰略規劃為一體的全面預算管理體系。在財務管控中，充分的發揮其作用，提升集團的核心競爭力。
五、結語
總的來說，集團在財務管控上還存在許多的不足，我們應該根據自身公司所存在的實際情況進行相應的調整解決。財務管控作為集團管理的核心內容，在提升集團的核心競爭力中起著重要的作用，所以做好集團的財控管理工作是必要的，這對于集團未來的發展是必要的。
參考文獻：
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企業資金管理是對企業的各項資金進行預算、操作、控制等過程，在這個過程中，存在著諸多風險隱患，一旦處理不好，就會給企業帶來巨大的經濟損失。企業資金管理中的風險是由多方面引起的，需要管控工作人員的警惕和注意。
二、企業資金管理過程中的風險
企業資金管理過程中存在諸多風險，各種風險隱患需要管理人員警惕與注意，主要包括以下幾個方面：
(一)籌資風險
籌資風險是指籌資活動中隱藏的財務風險，它是企業資金管理中最主要的風險。籌資難、籌資面窄、籌資程序繁瑣等問題嚴重困擾著企業，而且，盲目籌資也是企業資金籌集的難題之一。銀行貸款是企業傳統的籌資方式，從而滿足企業發展的資金需要。在資金運轉不暢時，企業貸款能夠很好的緩解企業的資金難題。銀行貸款也會出現盲目籌資的跡象，這給企業帶來更大的財務風險。一是盲目籌資給企業帶來了更低的資本成本，但同時又帶來了更大的財務壓力，畢竟，高額的貸款利息會加重企業的財政負擔。企業一方面要存有足夠的現金償還貸款利息，減少資金的使用，以防突發狀況，進行應急儲備；另一方面，還要提高資金的使用效率，提高資金的收益，才能彌補財政空缺，提供貸款的利息，實現公司盈利。無論哪一方面，都給企業帶來更大的財政風險。二是盲目籌資更容易導致資金冗余，企業沒有明確投資目標的情況下進行籌資，最終會導致資金閑置，資金流失。這樣一來，資金就失去了它原本有的經濟價值，也為企業帶來了債務壓力。
(二)占用風險
資金占用是為了追求企業的更高的營業額，但資金占用的同時，也為企業帶來了更大的資金風險。企業在生產、銷售的過程中經常會遇到拖賬欠債的雇客，但是為了提高銷售量和市場份額，對這些雇主實行應收債款的信用政策，要求雇客在一定的時期內還清債務。應收債款是資金占用隱藏的風險，主要是因為它很難收回，而且規模過大，難以為企業提高經濟效益。另外，應收債款降低了企業的資金周轉速率，導致企業難以正常運行，加大了企業資金流動的壓力。
(三)預算風險
預算管理是資金管理的重要組成部分，它是預防企業資金出現問題的強針劑。資金預算是事前控制企業的資金隱患，如果資金預算不合理、預算工作不到位，就會出現一系列的財務風險。首先，資金預算不合理就會導致超支、資金浪費等問題。這樣會提高企業的資金成本，資金使用也不合理。其次，資金預算是對全年的資金進行規劃，能夠有效的控制資金的動向以及數量，一旦失去了預算管理的控制力，就會產生盲目行為。例如公司的采購、生產工作就難以控制，過多過對企業的發展都不利。最后，資金預算工作不科學存在的風險還會導致企業失去更多人力、物力、財力，這為企業未來的發展浪費了更多的資源。
三、企業資金管理過程的風險管控策略
企業資金管理過程中的風險管控的工作及其重要，它是公司未來發展所要采取的必要手段，同時，也是企業預防風險的有力措施。筆者提出了以下幾個方面的意見：
(一)完善管控體系
企業內部的資金管理風險管控體系是實現科學的管控工作的前提，只有完善好了體系，才能使管控工作有所依據。企業的資金風險管控體系包括：首先，明確管控章程。企業內部的資金風險管理的管控章程要嚴格執行，每條規定和規范都要科學、合理，實現“用制度控制經營活動、用規章調度資產”的原則企業關于管控的規章制度，一定要落實到每一個細節，比如說項目核算制度、經費預控制度等。其次，執行管控規定。按照管控章程，嚴格執行其中條例，一經發現違法、亂紀現象就妥善處理，加強管控執行力度，做到賞罰分明，使每一個規定都落實到管理的每一個環節，使管理和控制工作都能夠樹立其威信力。接著，提高管控意識。提高工作人員的管控意識是企業資金管理過程中一項重要任務，讓每一位員工能夠充分了解管控工作的內容以及宗旨，同時配合好管控工作人員完成任務。提高管控意識的同時也加劇了風險意識，這為企業塑造人才起到了良好的作用，同時也能防范于未然，做好應對工作。
(二)提高管控效果
提高企業資金管理和控制的效果，是企業管控工作的目標之一。如果管控工作效果不明顯，那么這項工作也就失去了其意義了。提高管控的效果就要提高管理控制工作者的技術能力，提高其資金控制的能力以及提高其專業的素質。提高管理者的能力從兩方面出發：一方面是提高管控人員的責任意識。責任意識就是信用度，具有高尚的素質和責任心，能夠為資金管理工作負責。企業可以通過培訓、講座等方式來熏陶和培養工作人員的責任意識，讓其了解到資金管控工作的重大意義。另一方面，進行專業技術培訓。這可以提高企業的專業水平，走在領域的最前端。樹立宏觀的資金控制標準，以及提升資金管控人員的專業素養，保障每一個管理環節都能有效的進行。不僅要熟悉財務控制的技術能力之外，還要學習資金管理的風險知識和風險解決方案，最終提高企業的資金管理水平。
四、結束語
篇9
商業房地產在經濟學上又稱“不動產”，主要包括房地合一、土地使用權與建筑物三種形態。觀察土地、建筑物的特點，可以看出商業房地產具有不可移動與較為固定的特性。顧名思義，商業房地產開發便指依法獲得土地使用權后，根據城市建設規劃的要求進行土地規劃和房屋建設工作。人們通常將商業房地產開發單純地看做是房屋或商品房建設，這種觀點實際錯誤且不全面，商業房地產開發應包括房屋建設在內的各種開發經營活動，亦包含著土地規劃等行為。據相關資料顯示，2012年我國商業房地產開發投資額為71804億元，年名義增長率為16.2％，扣除通貨膨脹等因素影響后的實際增長率為14.9％，東部商業房地產開發投資額為40541億元，占總體投資額的56.5％，年增長率為13.9％，中部商業房地產開發投資額為15763億元，占總體投資額的21.9％，年增長率為18.3％，西部商業房地產開發投資額為15500億元，年增長率為20.4％；2013年全國商業房地產開發投資額為86103億元，年名義增長率為19.8％，扣除價格等因素影響后的實際增長率為19.4％，其中，東部商業房地產開發投資額為47972億，年增長率為18.3％，中部商業房地產開發投資額為19045億，年增長率為20.8％，西部商業房地產開發投資額為18997億，年增長率為22.6％；2014年我國商業房地產開發投資額為95036億，年名義增長率為10.5％，年實際增長率為9.9％，東部商業房地產開發投資額為52941億，年增長率為10.4％，中部商業房地產開發投資額為20662億，年增長率為8.5％，西部商業房地產開發投資額為21433億，年增長率為12.8％。通過分析以上數據，可知商業房地產開發行業投資額逐年增長，其發展態勢依舊火熱，因此，發現商業房地產經營管理中的存在的風險并進行研究，這個課題是有現實意義的。
二、商業房地產項目經營管理存在的風險
為更好理解商業房地產經營管理存在的風險，本文結合商業房地產的特點對其進行分析。商業房地產經營管理主要具有以下5方面的特性與風險：1.不確定性商業房地產開發與建設是依法取得土地使用權后進行的土地規劃與房屋建設的工作，整個工程是建立在城市規劃、項目規劃的基礎上，其最大的特點便是不確定性。商業房地產開發是根據未來的預測需求進行建設，在現有階段很難準確預測未來行業走向與經濟發展整體狀況等，因此，商業房地產項目建設的不確定性便會給整個管理工作帶來風險。2.固定性商業房地產管理工作受固定性影響：一、商業房地產開發過程中土地固定存在于空間中，不可位移，開發商進行地產開發必然受到土地空間位置的影響。
三、商業房地產開發過程受建設周邊固定
環境因素影響，規劃開發地區的相對地理位置、經濟發達程度、人員密集程度等因素都會影響開發商進行房屋建設的工作。3.投資金額大商業房地產開發管理包括著土地所有權的購買、土地規劃、房屋建設等多個步驟，涉及招標、實地測量、風險預測等各種環節，投資金額總量大，費用成本也比較高。這種大量投資的特點造成了開發商遭受籌資困難、金融環境突變等問題。我國各大省份均有“爛尾樓”的存在，導致爛尾樓出現的最大原因便是開發商資金周轉不靈。4.回報周期長商業房地產開發與管理過程不僅投資金額大，而且其回報周期長。一個建筑的建設必須經過勘測、繪圖、材料采購、施工、檢測等各環節，建設周期長，導致開發商不能短時間獲取收益，這引發了開發商資金周轉困難、房屋售賣困難的產生。5.易被影響商業房地產開發工作不能像大部分產品一樣在產房中進行，它需要在露天土地上進行。東南沿海臺風多，降水大，北方地區風沙大，霧霾嚴重，可見度低，各種環境變化都會影響開發建設的過程，這也導致其變數大的風險問題。
四、商業房地產風險管控的研究意義
商業房地產的項目管理過程存在不確定性、固定性、回報周期長、易被影響與投資金額大的風險，進行風險管控能有效減少風險，提高產業效益。進一步細分風險類別可劃分為微觀風險與宏觀風險，微觀風險指規劃區域土地價格變動情況、區域建設與管理的政策與手段等引起的開發商財務問題，宏觀風險指整體金融環境的變化、國家政策的實行等。進行風險管控能夠保證開發商掌握經濟大局，及時進行建設方案的調整。具體來說，進行風險管控有以下4大方面的研究目的：1.進行商業房地產項目經營管理的風險管控，保證項目開發與管理的水平，推進管理系統的系統化、全面化。2.進行商業房地產項目經營管理的風險管控，改變原有被動接受風險的局面，主動了解市場行情，及時作出開發建設的調整，保證現有規模的穩定與發展。3.進行商業房地產項目經營管理的風險管控，提高開發商整體的風險意識，構建風險預防監督體系，促使其形成良好的“發現-避險-應對機制”。4.進行商業房地產項目經營管理的風險管控，增強開發商的資金掌控力，保證開發企業的經濟效益，促進其行業競爭力的增長。
五、現階段商業房地產風險管控的問題
1.市場存在不正當競爭經濟的快速增長帶動商業房地產行業的突飛猛進，但經濟危機的發生震動了整個商業房地產行業大盤，在商業房地產過快過熱發展的同時，也透露出商業房地產風險管控存在問題。商業房地產風險管應關注商業房地產市場中不正當競爭的行為，例如，為大量出售支自己房屋，一再壓低房屋價格，引發整個商業房地產市場的價格危機；為縮短房屋開發建設周期，未經過檢測便將存在危險隱患的房產出售；為減少成本獲取高額收益，采用廉價材料進行建設等。商業房地產商為謀取利益，減少成本進行的不良競爭正愈演愈烈，這正是目前風險管控需重點關注的問題。2.風險管控方式簡單為更好地謀取利益，大量投資商進入商業房地產行業，商業房地產開發資金與開發面積都不斷擴大，但整個風險管控方式依然簡單，仍舊保持“獲得用地權———形成開發公司———出售房屋賺錢———賣完走人”的模式，企業并不注重風險的檢測與管控，內部管理盲目化，內外風險因子都將摧毀商業房地產開發的野心。不確定風險因素的增加，帶動商業房地產企業風險管理難度加大，但大部分商業房地產商并未關注風險管理的重要作用，企業抵御風險能力薄弱。3.風險識別水平低我國最早重視風險管理理論，進行風險管控是在20世紀80年代的土木工程管理過程中。后來風險管理理論涉及到方方面面，包括了商業房地產開發項目，但相比西方健全的風險識別與管理模式，我國風險識別水平低，處理問題的方式單一。一旦金融行業發生變化，整個風險管控機制并不能對此立刻反應，馬上做出相應的應對方案，這將導致商業房地產商出現融資難、成本上升的問題。4.項目決策盲目化民營企業是我國商業房地產開發商的主要組成部分，民營性決定此類開發商意圖獲取更多的利益，易忽略項目開發前期的決策調查。缺少相關的市場調研，主觀進行項目決策，企業的項目方案便會建立在過于樂觀的市場預測或過于悲觀的市場需求預測的基礎上，易導致項目決策的盲目性。這種缺少相應的市場調研，盡管省下了市場調研耗費的人力與財力，但錯誤決策引導錯誤的建設工程，將帶來更大的財力、物力與人力的損失。5.業務流程混亂性商業房地產管理過程中存在業務流程混亂的問題，這主要體現在前身為國有性質的開發企業。這類前身為國有亦或官辦性質的企業，由于受到規模化管控，開發資金來源穩定，整體對風險把握能力差，企業內部門類不全，部門協調性差，文化與管理制度不突出，員工整體的責任意識不強，一旦這類企業進行轉型，便會出現業務流程混亂，管理水平低下，資金周轉不靈的問題。6.監管機制形式化我國出臺了《保險法》與《擔保法》兩部法律文件來保障商業房地產行業的安全性，盡管商業房地產開發與管理的風險可以經由擔保與保險來規避，但這兩部法律并沒有提及細節對于商業房地產風險管控的內容，風險擔保主要針對自然災害等威脅，風險轉移與保障存在片面性，整個監管機制過于形式化。7.建設資金來源單一大部分商業房地產商的資金主要依靠企業向銀行貸款實現，資金籌集方式單一，一旦開發商的企業信譽下降，市場行情下降亦或通貨膨脹發生，企業的融資易出現困難，建設流程受資金制約而中止。關注企業融資方式，擴展融資渠道是減少建設風險的途徑之一。
六、商業房地產風險管控的程序與原則
1.商業房地產風險管控的程序商業房地產風險管控包含在整個項目建設的工程中，項目定位、項目投資風險、項目質量風險、合約執行力風險、政策風險、市場風險等。從開發商定位建設工程開始到后期維護都屬于風險管控的范疇，以合約執行進行風險分析，商業房地產的開發項目涉及勘察、圖紙設計、招標、購房等多種合約的簽訂與執行，合約的簽訂是一次性的，但整個工程是長期的，一旦合約執行過程出現問題，將給后期商業房地產開發造成難題。因此，注重確定項目程序的風險預測與應對機制，有利于商業房地產開發與管理有序進行。2.商業房地產風險管控的原則商業房地產風險管控涉及商業房地產開發與建設的各個方面，要想更好預測、分析、掌控風險，就必須堅持以下3大原則：（1）以市場需求為基礎進行開發商業房地產項目的開發與管理是一種規劃性工程，不確定的特點尤為突出。要想合理規避風險，就必須進行全面市場調研，包括弄清商業房地產行業現有規模、消費者需求房屋類型、每平米價格、建材價格、建材種類等，假若缺失對市場需求的分析，開發商僅憑臆斷進行決策，就可能建設出不符合市場需求的房屋，多數爛尾樓、滯銷樓因此產生。（2）以技術創新為依托進行項目不斷發展的技術推動商業房地產開發方式的改變，以往信息資料的搜集需要依靠大量人力，地表地形的測量更是費時費勁，現在技術革命帶動建設方式的改變，搜集信息資料通過網絡媒介進行短時間、大批量搜集，地表地形的勘測利用相應測量儀器進行，不僅大量縮減時間，而且減少企業成本。以技術創新為依托進行項目建設，需開發商著眼技術創新，引進先進技術進行項目建設工作。（3）以提高人才素質為發展目標以培養人才為目標為發展目標，是從提高開發商管理水平與預防風險的角度進行考量，通過提高人才素質，能更好地實行企業計劃安排，完善企業監管工作，提高開發商的工作效益。開發商要想提高企業人才素質，可以通過完善企業人才管理機制，健全風險預測培訓機制，培訓企業人才的風險意識來提高現有人才水平，可以通過建立合理的人才選拔機制來保證新入職員工的素質水平，提高整體素質要求。
七、結論
篇10
關鍵詞：風險管理;電力企業;信息系統;運維風險
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）26-0020-02
伴隨著我國電力企業系統的逐步完善，它漸漸進入了建設為輔、應用為主的信息化發展趨勢。我國如今的電力企業信息化主要特征是開發業務系統、外包商承擔運維等。對于電力企業的信息系統運維方面而言，特別是外包商所承擔的相關應用系統處理不當時，將嚴重阻礙業務的正常實施。因此，必須對科學合理的信息系統運維管理體制高度重視。
1 信息系統的運維風險管理體制
1.1 運維風險管理體制內容
構建信息系統運維風險管理體制時，必須結合其管理原則，先進行需求設計，這樣可以逐步建立起一系列關于信息系統風險量化測評理念;然后依據風險管理人員的有關職責，進一步進行“信息系統風險量化測評開展”;最后還必須定期對目前的信息系統風險管理體制的實際實施過程與結論進行“考量”，由于信息系統管理的有關環境一直在不斷變化，所以必須逐漸改善信息系統風險管理體制，使其能夠長期維持管理體制的可操作性。
在信息系統運維風險管理體制當中，相關風險分析與測評以及應對風險和進行資源分配是該體系中的核心部分，它覆蓋了賬號密碼、數據管理、系統升級、運用咨詢、權限管理、分配管理等日常生活中的運維工作，既要保證對各種事故進行預先控制，使其順利實施，又要盡最大可能性使其根除不安全行為，對所存在的風險點與風險源進行管控，并且能夠積極應對風險、合理分配資源、科學規劃工作計劃。
1.2 運維風險管理體制特征
第一，重視風險控制，突出操作前的風險分析與控制;第二，重視工作的科學性、合理性、有效性以及計劃性，強調閉環管理的原則;第三，要求管理工作必須做到具有系統性，管理過程必須規范化;第四，要求能夠進行長期的改善，不斷提升系統運維的績效;第五，強調風險管理體制的專業化，對管理進行不斷創新。
2 合理規劃與實施供電局信息中心的運維風險管理 體制
2.1 運維風險管理體制概述
隨著近年來信息化建設的高速發展，供電局逐步建立起了能夠覆蓋資金流、物流、信息流等業務系統，它為公司進行科學領導以及生產經營管理模式的優化，提供了堅實的基礎，進而保證了系統能夠安全可靠、持續高效的進行信息化工作。供電局信息中心長期以來一直承擔著對業務系統進行日常運行與維護的重任。它的正式員工人數通常少于20人，但是因為管理機制的相關原因，使得日常維護時，必須擁有大量的外包商，而供電局的正式人員，通常擔任項目的管理經理。伴隨著我國信息系統運行與維護以外包形式進行的逐步深入，在運維管理和日常工作方面，很多系統性問題時常發生。
例如：第一，業務部門沒有對信息化的日常需求進行整體構思與科學規劃，使其容易發生大量突發變更的情況，進而使業務需求與配置資源變的非常艱難。第二，外包時相關實施人員時常變動，這對于知識積累產生了很大障礙，很難確保運維服務的質量。第三，對運維工作沒有進行科學合理、切實有效的管理，使其很難對運維資源進行合理有效的評估與配置。第四，運行與維護時常變更所帶來的一系列操作分析，沒有能夠及時進行量化測評。
總體而言，供電局已經實施的運維風險管理體制運維項目，可以達到以下目標：第一，對業務部門信息系統的業務需求必須進行長期管理與引領;第二，必須對業務需求進行風險評估，這樣可以構建一個具有完整性的生態環境;第三，對于資源需求進行預測并加以強化，這樣可以有效提高信息系統的運維服務水平;第四，逐步建立與業務需求的常態化體制。
2.2 風險管理的相關原則
2.2.1 風險管理的嚴謹性
為了能夠使風險管理體制持續穩定的運行，必須利用科學系統的方法管理分析，一旦健全了信息系統管理體制時，必須堅決的使用定量與定性、理論與實踐、歷史與未來等相互結合的方式，進而找出具體的模型與方法，保證有效的實施風險管控，同時能對高層的決策提供理論基礎和一定程度的幫助。
2.2.2 風險管理的兼容性
企業要想生存與發展必須具有一定程度的管控習慣與管控模式，但是風險管控必須要求企業具有戰略方向和經營目標。在日常管理過程當中必須將風險管控自身融入到企業當中，將它當作企業管理的重要組成成分，因而在信息系統的風險體制當中，必須取其精華、彌補缺陷，利用最小的控制進行重大風險的管控。
2.2.3 風險管理的一致性
作為企業管理的重要組成部分，風險管理必須制度化、流程化使它能夠徹底的落實到企業業務與管理流程中的每一個階段，同時還必須保持信息系統運維方面開展時，長期保持精確、完整、一致，這樣可以更加方便的找出企業在信息系統運維風險管控方面的缺陷，從而進行進一步完善。
2.2.4 風險管理的可操作性
俗話說“實踐才是檢驗真理的唯一標準”，信息系統風險管理體制除了具有一套標準的管理條款以及使用手冊之外，還必須要求對這些管理活動進行具體的操作實踐，使其切實有效。所以，信息系統風險管理體制當中，要求依據運維人員的基本能力進行設計，從而達到事前預防，這樣可以使得風險能夠得到實時監控，并盡可能的減小風險所帶來的損失。
2.3 信息系統風險量化測評方式
根據目前我國供電局信息系統運維管理方面的具體特征和習慣，在風險的分析與評估進程當中，可以使用效果分析法或者失效模式來進行相關研究，FMEI通常被用來明確潛在的風險并對其原因進行分析的一種方法，這樣可以保證在風險管控實施變更之前找出進程當中的缺陷，提前對其作出預防。因而風險的分析與測評，通常包含技術性風險與管理性風險兩個層次，其中將發生的可能性、嚴重性、影響、可防范性作為四大維度，此外還有11項具體的指標，這樣可以為開展工作提供方便。見表1。
2.4 信息系統風險量化測評實施階段
對信息系統風險量化測評實施過程而言，整體上大致分為風險測評的開始階段、關鍵階段和落實階段，開始階段主要包含提出業務需求和業務需求管理兩個方面，它能夠給信息系統風險量化測評做前期準備，關鍵階段主要是指對風險進行分析與評估;落實階段主要是配置資源和應對風險，這樣有對于對風險進行一定程度的防范，其具體內容如下：第一，提出業務需求時，要求有關部門能夠從自身的實際需求出發，提出服務請求，然后再由運維部門的相關人員依據服務的請求類型進行處理。第二，業務需求管理時，需要由業務人員對相關服務請求進行進一步分析確認，然后在依據現有的信息資源進行整理總結，使之達到認可業務需求的目標。第三，在風險分析與測評時，必須有運維人員依據已經確定的業務需求，綜合各種渠道，使之可以給變更質量管控或者是變更實施進程中所出現的有關風險進行一定程度的分析與測評。以技術或者管理的層面評估業務需求所提及的風險重要性，一旦獲得關于風險評估或者分析的相關數據之后，需要對風險進行一定程度的估算，確定優先級，最后在依照風險RPN的有關得分狀況，繪制出低、中、高的風險矩陣類型。第四，在配置資源和應對風險時，要根據已經明確的風險等級，由運維人員根據實際的需求情況，進行一定程度的防范，這樣可以避免不必要的損失，同時還必須確定變更處理的流程和資源的配置情況。
2.5 信息系統風險管理體制的不斷改善
對于風險管理體制的不斷改善進程而言，它是跨越供電局日常的生產經營與管理活動中一個尤為重要的部分，它可以有效的確保信息系統風險管控舉措，能夠真正的貫徹并加以落實。對信息系統風險管理體制不斷改善的具體實施步驟有以下幾個步驟：第一，體制建設當中有關人員，應及時發現信息系統風險管控體制當中的缺陷，并在信息管控中心與相關部門的一致幫助之下，確定科學有效的改善措施;第二，體制建設中的有關人員必須依據已經批準的改善方案，積極貫徹改善策略，以保證所改善的目標能夠順利完成;第三，變更實施小組應依照改善策略的有關要求，對運維過程中存在缺陷的相關管理人員進行教育，使其及時糾正;第四，信息中心的有關人員應及時改善方案的實施進程，并對實施效果進行反饋，這樣可以使方案更好的進行;第五，信息中心還應該不斷的對改進狀況進行分析總結，并對風險分析得結果進行及時更新，這樣可以使更多的人了解風險重要程度，并及時地加以預防。
3 結 語
現如今，對于大部分企業的信息系統風險管理而言，依舊處于初步階段，特別是在應用運維方面具有復雜性、專業化程度高、不確定性等外部因素所帶來的影響，阻礙了信息系統的正常運行。因此，信息系統運維風險是企業的核心業務能否持續穩定實施的必不可少的要素，并須加以管控。
參考文獻：
