港口企業資產管理范文

導語：如何才能寫好一篇港口企業資產管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

港口企業屬于重資產型企業，具有一次性投資大、資產回報周期長、后續保養維護成本高、場地內頻繁移動等顯著特征。根據以上特征，表1是對一個年產能約150萬TEU集裝箱港口，固定資產的基本配置和分類。根據各類資產特征和所占比重，可看到港口企業固定資產管理的核心在于碼頭主體工程和機械設備兩類。港口企業為一年365天，一天24小時作業，固定資產利用率高；同時港口連續生產的特點，決定對固定資產完好率要求更高，這就意味著保養維護成本的高昂和管理難度加大。

二、港口企業固定資產管理中的若干問題

（一）固定資產前期管理規劃不強，導致后續運營成本增大

固定資產前期管理，指港口的碼頭或設備等資產，從規劃開始，經過選型、招標、設計、安裝（建造）等均要符合規劃要求和生產需要。一旦投資規劃等前期管理過程缺乏市場調研，沒能購置到最新最好的資產，固定資產很可能達不到使用要求、不能預期投產或不符合生產需要，將導致使用資產無法給企業帶來預期的經濟效益，資產后期管理工作禍患無窮，大大增加后期的運行成本。

（二）固定資產賬實不相符現象嚴重，實物管理缺失

資產賬簿設置不健全，僅憑資產財務賬管理實物，沒有建立明細實物臺賬和卡片；維修、調撥、報廢等審批流程不清晰；固定資產未統一編號和粘貼標識；對于堆場、庫場、隔離網、道路等地點或面積不斷變化的資產，缺乏跟蹤管理，無法核實現有狀態，與財務賬一一核對；沒有建立資產定期盤點制度，資產出現損壞或丟失，沒有及時更新資產管理臺賬和進行賬務處理。

（三）日常管理仍為手工方式，缺乏計劃性和針對性“,以養代修”意識不強

1.雖然有“以養代修”意識，實際上難以操作和執行。現代科技高速發展帶來了設備維護思路的改變，港口企業基本形成“預防為主，以養代修”的意識，但是由于行業高度競爭性、缺乏有利管理工具、意識未得到全面貫徹，設備管理往往忙于作業，無暇顧及原定的保養維修計劃。

2.設備管理，諸如庫存管理、保養管理、跟蹤管理等仍使用傳統手工工具，或單個功能實現信息化，未對接所有設備管理功能，導致有計劃無法時時跟進、實施，較難實現固定資產全面信息化管理。

（四）沒有建立有效的固定資產使用效率和效益評價考核體系

雖然部分港口企業開始重視基礎數據采集和分析，并建立了單機核算體系。但是這一核算方式僅建立初步雛形，不成體系，例如不同公司有不同核算方式，港口行業統一的標準和規范還未形成；成本單機核算是對歷史成本的平均分攤，僅為事后統計分析，對設備運行效率和效益的診斷結果不具有太大指導意義；資產效益評價指標以定性評價為主，指標單一，無法全方位衡量固定資產的利用率、效果和效率。

（五）固定資產管理制度不完善，內控不到位

固定資產管理責任劃分過于集中，由一個部門或崗位即擔任實物管理又擔任賬務管理；或同時負責固定資產的采購、使用、管理、維修等多個職能，沒有設定不相容崗位相互監督。另外，也存在固定資產管理責任劃分過于分散，各部門各自為政，相互阻礙，固定資產整體產出效率偏低。

（六）對固定資產和運行成本核算沒有考慮港口特殊性，未能正確反映當期經營損益，會計信息失真

資產使用多年前的歷史成本計價，未能時時反映當期固定資產真實價值；資產減值準備計量難度較大，容易導致人為調節利潤；折舊政策和年限沒有行業統一標準，隨意性較強；后續維修維護成本等計量隨意資本化，導致資產疊加，虛增資產規模，不能正確反映真實損益水平。

三、加強港口企業固定資產管理的對策

由于港口企業固定資產的以上特征和存在的問題，港口企業對固定資產管理主要定義為：建立固定資產管理組織，通過一系列的管理手段，應用信息化管理工具，建立運行效率標桿，跟蹤和管理固定資產的整個生命和生產周期，在保障固定資產有效運行前提下，降低資產運行成本。

（一）建立“1+3”固定資產管理體系，為固定資產的管理建立基礎

“1+3”指通過建立一個健全的固定資產管理體系，明晰組織架構、職責分工和審批流程等三個管理基礎，從而建立三層管理、交叉監督的固定資產管理組織架構。第一層：將固定資產實物和賬務分開管理；第二層：對固定資產實物管理，分為公司整體固定資產管理和部門固定資產使用管理；第三層：對公司整體固定資產管理，按照港口企業不同種類的資產和技術專業性，分為設備資產管理、IT資產管理和其他資產管理。

（二）加強對固定資產的事前規范、事中控制環節及事后評估與分析

1.港口資產的前期管理是資產管理最重要的一環，決定了港口企業每年運營成本的高低。因此應建立固定資產投資管理控制制度。財務部門應參與固定資產投資的全過程管理，參與可行性研究報告會審，嚴格審查投資估算和經濟評價。建立固定資產投資管理控制制度，首先要服從于港口企業的生產經營目標和長期發展規劃，防止過高標準的投資采購；其次要充分考慮生產、技術、財務、安保等各方要求，統籌選取性價比高的采購，防止資源浪費；再次要全程嚴格監控規劃、招標、設計、采購等每一個環節，防止不合理支出和利益輸出行為，防止不合理增加固定資產投資規模。

2.通過建立固定資產管理制度，對資產增加、減少、維修、更新改造、盤點、投資資金等規定嚴格審批流程，監督相關費用發生，健全責任人獎懲制度，完善有效的事中管理機制，建立對固定資產定期進行清查盤點等基本管理制度。對于機械設備要在企業全面灌輸“以養代修”日常管理理念，通過完善設備診斷技術和使用成熟的經驗數據，提前預估和消滅設備隱患。

（三）實行固定資產投資的后評估和責任追蹤制度，建立固定資產使用效率評價體系

1.固定資產投資項目全周期管理應包括前期研究、決策、建設、運營、后評價等各個環節。后評價方法為邏輯框架法，即通過投入、產出、直接目的、宏觀影響4個層面對項目進行分析和總結的方法。對已經完成的投資項目所進行的一種系統而又客觀的分析評價,通過與原科研報告的產能、效率、效益進行全方面的評估和比較，反映實際運營與科研決策的差距、問題，總結經驗，并將后評估成果迅速反饋，加以運用。該成果既可用于調整投資計劃和在建項目，完善已建成項目；還可直接復制到類似新項目；同時也是企業重大投資決策失誤責任追究的重要依據。

2.從固定資產技術狀態、成本效益及發展變動趨勢等角度出發，建立有效的固定資產財務質量評價體系，以監督和考核各單位固定資產的營運能力、成本控制能力、收益能力和發展能力。

3.通過單機成本核算建立單機效率和運行成本標桿，以便設備之間的橫向比較，從而發現設備使用和管理的問題，為設備使用及維修管理的規范化提供了依據和分析基礎，提出了改善意見，提高設備的生產效率，降低成本，進而提高港口企業的效益。具體方法：（1）成本歸集對象：岸橋、門機、場橋、正面吊、堆高機、拖車6類；（2）成本歸集項目：直接成本，指可以全部或大部分直接歸集到機械上的生產經營成本，包括人工、外判勞務、職工福利、材料、燃料、電費、維保費、折舊費8個成本項目；營運間接費用，是指全部或大部分不能直接歸集到機械上的生產經營成本，包括保險費、勞保費、消防安全費、事故損失費、租賃費、疏浚費、物業管理費等7個成本項目。（3）成本歸集方法：以直接歸屬于成本對象（裝卸機械）的項目，按當月實際發生或承擔的金額歸集到具體成本對象中；不能直接歸屬于成本對象（裝卸機械）的項目，按當月實際發生或承擔的金額歸集到具體成本項目中，再采取一定的方法按分攤系數分配到具體的成本對象中；間接費用按當月實際發生或承擔的金額歸集到具體成本項目中，再按分攤系數分配到具體的成本對象中。

（四）引入領先的資產管理工具，借鑒成功的資產管理經驗

目前世界上較為先進的資產管理系統為EAM系統（企業資產管理系統），我國的寧波港、上海SCT等港口企業已成功上線，該系統串聯資產的維護計劃和跟蹤管理、備品備件管理、采購供應商管理、維護成本控制和資金占用管理、資產使用和運營成本深度鉆取分析等各個功能，實現高度集成，并可時時展現動態數據和分析結果，通過標桿建立提供事前預警。

（五）建立規范的固定資產財務核算制度，謹慎合理使用公允價值理念，加強會計人員的專業判斷能力

1.建立港口企業的后續支出資本化標準，防止隨意資本化行為，真實反映資產價值，要求后續支出達到取得固定資產時的計稅原值20%以上，同時修理后固定資產的使用年限延長2年以上，兩個條件缺一不可，才能將后續支出資本化。賬務處理上，應將替換掉的資產原值及已計提的累積折舊轉入固定資產清理，然后將新替換資產的價值添加到固定資產成本中。

2.由于港口企業一般屬于長期經營，原有歷史成本計量基礎已無法反映企業的真實價值，因此公允價值的規范運用，可以真實有效反映資產帶給企業的真實利益。尤其在對于港口并購、非貨幣易等經營行為中，大膽謹慎使用公允價值，既要反映企業真實價值，又要防止任意使用公允價值調節利潤。因此要著重于現在和未來，根據港口企業地理位置、作業裝卸類別、合理確定資產評估價值，港口行業也要構建港口企業實施公允價值計量的良好環境，完善公允價值的信息披露制度，使用客觀的第三方評估公司等。

篇2

關鍵詞：財務管理；信息化；一體化

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2012) 01-0000-02

Developing Information Construction Based on the Core of Financial Management,Realizing the Combination of Finance and Business

Huo Liyan

(Shenhua Huanghua Port Service Company,Technology Information Center,Cangzhou061113,China)

Abstract:Introducing the case of project of financial information management of Harbor Company,through the implementation of the project,sharing basic codes,business data,the goal of business combination is realized,the financial settlement model has been changed,and the strength of risk management of finance is improved.

Keywords:Financial Management;Information;Combination

一、項目背景

神華是我國最大的綜合性能源集團，業務范圍涵蓋了煤炭、電力、煤制油、煤化工、鐵路、港口和航運多個領域。在2009年6月5日的年度股東大會上，神華提出了“科學發展，再造神話，五年實現經濟總量翻番”的18字戰略，港務公司作為集團產業鏈，特別是大運輸中的重要一環，也相應提出了建設“國內第一，世界領先”綜合性大港的目標。這就要求港務公司，無論在硬件上、在生產裝備工業化上，還是在軟實力，在現有的管理水平上，都需要有一個質的提升。而信息化，作為21世紀主要的時代特征，已經滲入到我們生活和工作的各個領域，工業化和信息化相融合，是提升企業核心競爭力必不可少的環節。由此，港務根據自身的管理特點和現狀，啟動了“以財務管理為核心，財務業務一體化，咨詢+IT落地”的財務信息化項目，以提高公司的管理水平和風險管控能力，并且將本次項目的范圍擴展到港務公司運營管理的方方面面。

二、項目開展思路

項目參照了國際先進的財務管理最佳實踐模型，首先確定財務的戰略目標是為港務公司建設“國內第一，世界領先”綜合性大港，并且四年實現吞吐量翻番的目標服務，在這一目標下，財務的職能定位就不再僅僅是普通的核算管理了，需要向分析型和管控型邁進，增加財務規劃和財務治理的職能。這就需要精細化現有的核算層次，增加分析的維度，將業務計劃與預算以及資金計劃銜接，并且增加港務公司100多億固定資產的效益。在充分考慮了港務公司的現狀后，項目組確定了以會計核算、全面預算管理和固定資產管理作為港務公司財務管理的重點關注領域，同時在方案設計中兼顧內審和風險管控的要求。

項目按“整體規劃，分步實施”的原則，分成了兩個階段，涉及四家合作伙伴安永、用友、華光和華正。第一階段財務核算流程梳理于2009年2月16日正式啟動，第二階段分為兩個子項目，全面預算管理和固定資產全生命周期管理，分別與2009年11月2日和2010年3月15日啟動，用友公司、華光公司、華正公司于第二階段開始進場，負責落實安永設計的咨詢方案，包括接口的開發以及NC和EAM系統的實施。整個方案于9月1日開始正式上線運行。

項目開始初期，公司就成立了多方聯合項目組，并設立了項目指導委員會（由港務公司總經理掛帥，總會計師直接領導）、聯合項目經理辦公室（由科技信息中心主任擔任組長，財務部監督日常工作）、安永咨詢團隊、港務公司實施團隊、用友NC團隊以及華光EAM二次開發和實施團隊，共同推進項目的前進。

三、項目成果介紹

通過本次財務信息化項目，可將此次項目的成果總結成7個方面：一個目標的實現和六個方面的提升。一個目標，是指通過這次項目，港務公司的財務管理有了一個質的飛躍，由原先的核算型財務成功地轉變為管控型財務，增強了港務公司的決策支持能力和風險管控能力。七個方面的提升，又可分為兩個層面，基礎層和分析層。在基礎層，定義了清晰的組織結構、健全的財務管理制度、標準的流程體系和集成的信息平臺；在分析層，設計了多維度的會計科目和統一的主數據編碼，在此基礎上，實現了多層級/多維度的財務分析體系，并且定義了可衡量的關鍵績效指標，作為人力資源績效考評的重要參照依據。經驗交流。

（一）一個目標：財務管理是企業經營管理的核心，一般管理較弱的企業，其財務部的工作有40%的部分是花在了普通的賬務處理上，而只有60%的時間是花在了分析和決策支持還有控制上，而管理較好的企業，只有20%的時間是花在了普通的賬務處理上，而有50%的時間是花在了幫助領導和各業務部門做決策支持上，剩下的20%和10%分別用在了報告準備和控制上。港務公司的戰略目標是建設國內第一世界領先綜合性大港，4年實現吞吐量翻番，可以想象，財務部如果再延用老的模式的話，是無法支撐未來發展的，通過對組織人員角色的重新定義，流程的重組，以及信息化的手段，將港務公司的財務管理職能從核算型轉向管控型，為港務公司實現自身戰略目標奠定了堅實了軟實力基礎。

（二）第一個提升：在組織架構方面，通過定義多層次、權責分明的組織架構和人員保障了財務管理職能有效、有序的執行。定義了在總會計師領導下的財務部內部18個崗位的職責，從制度上明確了財務部人員應該履行的權利和義務。包括了會計管理、財務管理、資金管理、會計核算和項目管理。對于全面預算管理和固定資產管理，分別設立了跨部門的四級管理架構體系。成立了由公司董事長和總經理領導的預算管理委員會，其下由財務部作為預算管理辦公室推動預算編制和分析等的各項工作，人力資源部作為預算的考核執行部門。還新成立了固定資產管理部門，全面負責協調港務公司的固定資產管理工作，財務部作為固定資產的價值管理部門主要負責核算工作。工程部、設備部、科技信息中心和后勤部作為固定資產的歸口管理部門，分別負責土建類資產、設備類資產、IT類資產和酒店幼兒園等后勤類資產的歸口管理。

（三）第二個提升：制度層面，通過建立健全且可執行的制度指導財務管理的日常工作。下發了相應的管理制度到所有部門，包括預算管理制度、固定資產管理制度，授權審批制度，同時也完善了財務部內部的一些管理制度，例如會計稽核管理辦法，AB角管理辦法等。

（四）第三個提升：在流程方面，通過梳理會計核算流程，規范核算工作，提高財務對業務活動的監控能力，有效規避財務管控風險。梳理了與財務記錄相關的付款流程，包括了物資管理核算、員工工資核算、貸款核算、日常費用報銷核算和維修費用核算；收入與應收核算流程；固定資產核算流程。也同時梳理了與財務管理分析相關的月末關帳、資金預測、現金管理和預算管理等流程。除了會計核算流程外，針對港務公司的資產管理，也梳理了從新增到日常管理，到退出的全生命周期管理流程，從而達到固定資產保值增值的目的。在流程說明中明確定義了每一步動作的執行人是誰，輸入輸出文檔是什么，是否通過系統自動完成或是手工完成，通過系統這一工具將流程固化下來。

（五）第四個提升：是集成的信息平臺。將各個系統功能模塊歸類劃分到不同的類別，有業務系統部分，財務核算與結算部分，財務控制部分，管理分析與決策支持部分。其中黃色部分是在這次項目中優化或新建的系統模塊。在規劃的時候，充分考慮到港務公司與集團總部以及集團上下游分子公司間的數據交換需求，做到可兼容性和可擴展性。目前港務公司的業務系統主要有3個：EAM系統負責資產管理、物資管理和維修管理，生產MIS系統負責港口的計劃和裝卸管理，還有計費管理負責港口作業的收費計算和發票打印。在這次財務信息化項目中，通過業務的梳理，打通了以上三個業務系統與財務系統的數據通道，從技術上保障了財務對業務活動的監控。主要建立了5個系統間的接口：1.EAM系統與NC固定資產的接口，將公司所有固定資產的變動情況實時傳遞給NC系統；2.EAM到NC總帳的接口，將所有固定資產的維修支出傳遞到財務，包括了維修費用是針對哪一個固定資產或固定資產的下屬附屬備件，針對了哪個維修項目，屬于哪個使用部門以及歸口管理部門；3.EAM系統到NC存貨的接口，NC存貨是這次新啟動的一個模塊，通過這個接口，將存貨的每一筆增加和減少都同步到了財務系統，使財務能實時掌握存貨及相應付款的情況信息；4.是計費系統到NC應收的接口，使財務能對每一筆收入進行稽核，并且可以輕松地對應收賬款做賬齡分析；5.除此之外，還在生產MIS系統與EAM系統間建立了接口，使大機設備的作業數據，包括工作量和工作時間、停機時間能夠傳遞到EAM，以此來衡量大機的工作效率，實現單擊核算。

圖1：財務與業務系統接口示意圖

隨著這些接口的建立，必然地需要做一項非常重要的基礎工作，那就是統一主數據的編碼，例如在接口1建立的時候，統一了固定資產編碼，在接口3建立的時候，就統一了物資編碼和供應商編碼，在接口4建立的時候，統一了客戶編碼。

（六）第五個提升：以全公司固定資產的跟蹤和使用為主線，完善資產管理流程、加強固定資產使用管理、提高固定資產使用效率、保證資產的安全和完整、實現資產的保值和增值。

1.在項目開始前，港務公司EAM系統只包含了生產設備類資產的信息，財務系統中則包括了生產設備類資產、IT類資產和土建類資產的信息，但其分類標準和編碼規則與EAM系統完全不同。通過這次項目，將港務公司的所有固定資產全部納入EAM的資產樹進行管理，對所有固定資產進行了分類分層，財務和EAM的編碼完全統一。

2.通過改造和擴充EAM系統原有流程，在系統中有效落實了咨詢方案中的固定資產管理流程。通過對資產的形成、使用、維修、后期處置全生命周期各個重要環節的跟蹤，最終在EAM系統中形成了完整的固定資產臺帳。并已咨詢方案中的固定資產管理組織架構圖為基礎，在系統中增設用戶組7個、新增系統用戶108人、新增系統人員474人，將EAM系統使用人員涵蓋到港務公司所有部門。進一步明確各部門資產管理的職責和分工，杜絕資產統計、管理的不一致現象。

3.EAM與財務接口，包括了存貨接口、固定資產接口、資產維修接口三部分。存貨接口將采購過程中發生的入庫單、發票以及出庫單據實時傳遞給財務，保障實際發生的業務單據與財務統一，對精細化會計核算提供有力支持。固定資產接口，包括固定資產的形成，使用中發生的變更以及后期處置信息實時傳遞到財務系統。保障資產在形成、使用和后期處置與財務系統的統一。固定資產維修接口，將固定資產發生的每筆維修費用實時傳遞到財務系統，包括了維修的哪個固定資產，維修分類（IT、后期、土建等），所屬維修項目和資產所屬使用部門和歸口管理部門信息等。通過固定資產全生命周期的各個重要環節與財務系統的緊密集成，使財務系統由原來的事后核算，延深到具體的業務過程中，減少了人工干預，保障信息完整與準確，進一步提高工作效率，保障了財務賬與實物賬賬實相符。

4.從MIS系統中獲取生產相關業務數據，包括：大機操作量、運行時間，計劃停機、故障停機、待機、停機次數等，同時結合EAM系統資產臺帳中的相關數據，進行統計與分析，獲得臺時完好率、臺時故障率、故障停機率、臺時使用率、臺時閑置率、平均故障修復時間等大機綜合指標，形成單臺資產運行效率月度分析統計報表，為港務公司實現單機核算提供了可靠依據。

（七）第六個提升：在基礎主數據和多維度會計科目表的基礎上，進一步形成了第六第七個價值，對港務公司的業務數據和財務數據進行分類和挖掘，建立了多層次、多維度的決策支持分析體系，以企業價值最大化為目標，分促進收入增長、控制運營成本、提高資產產出和滿足利益相關者期望四個關鍵成功要素，又按不同的經營活動設計了不同的分析報表和KPI指標，例如EVA、收入….并且將這些KPI作為人力資源績效考核的依據。

四、項目總結

制造型企業上一個ERP就可以解決企業信息化的大部分問題，比較容易解決資金流、物流、業務流、信息流的融合，實現財務業務一體化運作，充分發揮信息化的作用。港務公司屬于資產密集型企業，ERP系統一般不能覆蓋企業的核心業務部分，這給建設企業“財務業務一體化”信息平臺造成了相當大的困難，港務公司這次以管理為導向，以用友ERP、EAM系統、MIS系統為依托，既發揮各系統的優勢，又實現了港務公司“財務業務一體化”運行，邁出的這一大步，對于以資產密集型為主要特點的神華信息化發展具有重要意義。

五、經驗總結

經過港務公司與廠商共同努力，財務管理信息化項目取得了預期的效果，為港務公司進一步深化信息化工作積累了寶貴的經驗。

（一）管理層高度重視與支持：管理層高度重視并深度參與項目過程，隨時解決項目進展過程中出現的問題、分享自身的行業經驗，為項目順利進行做出了巨大貢獻。

（二）財務部和信息中心的深入參與：財務部和信息中心深入參與項目組工作，與廠商共同開展項目的宣傳培訓和溝通交流，使各部門深刻理解本次管理變革的重要意義，將階段性成果及時并執行。

（三）管理咨詢先行，系統實施落地：發揮專業咨詢團隊的力量，將領先企業的管理理念和港務公司特點相結合，設計專業且可落實的管理咨詢方案，通過信息系統將咨詢成果進行鞏固與落實。

篇3

華正公司前身是原隸屬于財政部的直屬企業—北京華正財會軟件開發公司，專業從事政府辦公、財務管理、人事管理、港口管理軟件的開發、咨詢和服務。

多年來，華正公司一直專注于政府和交通行業的計算機應用，其發展目標之一就是通過IT技術在政府和交通行業的推廣和應用，提高政府和交通行業的服務和管理水平，促進生產力的發展，并使公司成為細分市場的領導者。

以“專注、負責、共贏”為理念的華正公司，擁有一支由研究生、本科生組成的專業化團隊，研發出具有自主知識產權的技術和產品，并提供專業的咨詢、培訓和服務。其致力于為政府部門、企業集團打造基于人、財、物統一管理的綜合業務管理平臺，研究開發的華正干部人事管理系統、華正財務一體化綜合管理系統、華正固定資產管理系統等在財政、交通、海事、港口、海關、專利局等多個領域發揮了重要的作用。在全國擁有數千個大型用戶，在公司定位的細分市場中占有領先地位。

2012年，華正公司又取得了一系列豐碩的成果：港口建設費征收管理系統升級工作順利結束；成功中標“外貿貨物艙單數據與海關數據稽核研究及系統開發”項目、《交通運輸部海事局直屬海事系統財務管理信息系統（二期）》項目、《海事組織人事管理信息系統工資管理子系統》項目以及《義務繳費人管理及預收款管理研究及軟件開發》等項目。

篇4

關鍵詞：TQM 港口設備 質量保證體系

中圖分類號：TP391.72-4 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（c）-0197-01

1 港口設備管理及其發展

港口設備的技術水準、生產規模、機械化和專業化程度，以及科學管理的水平，可以從一個特定的角度反映出一個國家的現代化水平。

我國港口設備管理發展歷經三階段[1]：

1.1 經驗管理階段

從1949―1954年的五年間，國家面臨百業待興、百廢待舉的艱難局面，全國各地港口設備的技術狀況極差，港口設備的技術管理處于“三無”狀態：無專職的港口設備主管部門、無港口設備管理制度、無專職的港口設備檢修人員。在這種特殊的困難條件下，對港口設備的管理和維修只能實行由港口設備的操作人員邊使用、邊管理、邊維修的過渡管理辦法，一切均憑使用者和管理者的經驗辦事，基本上是采用落后的事后維修方式。

1.2 科學管理階段

1955年以后，我國國民經濟度過了最初的恢復期而進入大規模的經濟建設階段，港口企業也步入了快速發展時期。引進前蘇聯的設備管理理論和體制，我國的設備管理，尤其是港口的設備管理從認識上、管理制度上有了很大的改變，從設備的事后維修管理，逐步轉為事前計劃和預防性維修管理，建立了較完整的計劃預防維修管理體系，各港口企業開始設立專職機構或部門、設置技術管理崗位，配備了專職的技術人員進行港口設備的管理，設備的管、用、養、修工作按計劃預修制理論體系正常運行。適合我國國情需要的“科學管理、合理使用、定期保養、計劃修理”的計劃預修制逐步建立起來[2-3]。

1.3 現代管理階段

從20世紀80年代初起，國家加大了對港口的投入力度，港口發展步入了最快速、最具活力的歷史新時期。大量性能優異、技術先進的專用或通用港口設備陸續投入使用，極大提高了我國港口企業的生產能力水平，港口設備總體技術素質有了很大的提高，對進口設備的管、用、養、修工作也提出了更高的要求。在規章制度不斷完善的基礎上，港口設備的管理工作逐漸步入了法制化和制度化的軌道，主要表現在以下幾個方面：

（1）解放思想、更新觀念，將全過程管理的先進理念引入設備管理，實現港口設備的規劃、選型、購置、安裝、驗收、使用、維護、檢修、更新改造直至報廢的全壽命周期管理，使港口設備保持良好的技術狀態；

（2）更新設備管理模式，建立設備預防維修制度；

（3）重視人才的知識更新，大力開展培訓教育，提高港口管理人才素質；

（4）充分發揮經濟杠桿的作用。

2 TQM的基本原理

TQM是全面質量管理（Total Quality Management）的縮寫，是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓用戶滿意、讓所有組織成員及社會能夠受益，從而保證長期成功的管理途徑。

全面質量管理是一種預先控制和全面控制的制度。其最主要的特點―“全”―包含了三層含義：

（1）橫向而言，管理的對象是全面的；

（2）縱向而言，管理的范圍是全面的；

（3）從組織內部而言，參加管理的人員是全面的。

全員參加的質量管理、全過程的質量管理和全面的質量管理，這是TQM的三個核心特征。

全面質量管理中一個特別重要的觀點就是“預防”，即在設計、生產和使用的過程中以預防為主，變管結果為管不良因素，消除質量隱患。

3 港口設備管理的目標與內容

對于包括港口在內的各類企業而言，設備管理的基本任務就是：通過經濟、技術、組織措施，逐步做到對主要設備的設計、制造、購置、安裝、使用、維修、改造，直至報廢、更新全過程進行管理，以獲得設備壽命周期費用最經濟、設備綜合產能最高的理想目標。

設備管理的基本內容包括六個方面：設備選購、設備維護、設備更新、設備維修、動力供應、人員素質。

正確地選購設備，在節省設備維修費用的條件下，保證機器設備始終處于良好的技術狀態，做好現有設備的改造更新工作，保證設備的正常運轉，熟練掌握引進設備的維修技術，及時解決備用品配件的供應，做好動力供應和節能工作，采取各種方法培訓數量足夠的設備管理與維修人員，提高設備管理人員技術與管理水平，都是港口設備管理的重要內容。

4 TQM在港口設備管理中的應用

設備管理是指在機器設備全壽命周期中的全過程管理，包括設備引進階段的前期管理，試生產階段的初期管理，生產現場的使用管理、維護管理、管理、故障管理、精度管理（包括備件管理）、資產管理（包括臺帳、檔案、資料管理）、技術改造管理等內容[4-5]。

在TQM思想的指導下實現港口設備的有效管理，就是要以質量為中心，以標準化建設為重點，建立和實施質量保證體系。在實踐中可通過以下步驟來進行：

（1）明確設備管理的全程目標。對港口設備實施全面的質量管理，必須明確各環節的質量職能，確立明確的工作目標，實現產品質量的全程管理；

（2）確立完善的組織結構。港口企業應結合自己的生產和設備情況，明確各環節的質量要求、采用的具體措施、設備的配備以及人員的安置，以保證TQM能夠在企業得到有效的推行；

（3）形成規范化的文件。質量體系必須是一個文件體系，這樣才能使質量管理達到全員參與的目的。要對每一題設備建立完備的檔案并確立檢查、更新的制度；

（4）確保定期的全員培訓。制度的推行、管理的實施，是要靠高素質的人來完成的。企業內部全體成員的教育及培訓對于TQM的成功是非常重要的；

（5）質量體系審核。監督審核是判斷質量體系文件被貫徹執行好壞的有效途徑，是質量體系建立過程中不可或缺的一步；

（6）質量體系復審。質量體系的建立和應用是一個不斷完善的過程。通過不斷的復審、反饋信息，方能實現質量體系的不斷改進，更好地推動TQM的實施。

5 結語

港口設備的管理內容繁雜、工作艱巨，用全面質量管理的思想去指導港口設備的管理，可以有效提高管理的效率，保障港口生產的順利進行。

參考文獻

[1] 左德剛.港口設備管理技術創新與實施模式研究[J].科技創新與應用，2013（27）：47-48.

[2] 許曼.港口機械設備管理研究[J].科技資訊，2012（11）：143-145.

[3] 韓廷印.港口機械設備管理探討[J].機械研究與應用，2011（4）：159-161.

篇5

神華黃驊港務公司位于河北省以東90公里,渤海灣西南岸,處于環渤海經濟圈的中心地帶,北依京津,南接齊魯,是我國最大煤田――神府東勝煤田煤炭東運大通道的出海口,同時也是華北、西北等內陸地區最便捷的出海通道。黃驊港經濟腹地廣闊,直接經濟腹地包括河北、山西、內蒙古、陜西、寧夏等省區及山東省的北部地區,自然資源豐富,經濟發展勢頭強勁。自投入運營以來,充分發揮神華煤礦、鐵路、港口、電廠、煤制油一體化經營的獨特優勢,有力地保證了黃驊港的跨躍式發展。

自運營至今的短短5年中,黃驊港人在這片被稱為苦海沿邊、寸草不長的漫漫鹽堿灘上迅速崛起。實現了國內同等行業達產時間最短、超產速度最快、運營效益最好、生產效率最佳的創舉,一流的設備管理理念是創造奇跡的堅強基石。

一、精良的裝備是確保黃驊港實現安全生產的基礎

設備是企業生產、經營的重要物質基礎,是企業實力和技術水平的重要標志之一,設備管理的好壞與使用效益的高低,體現了現代化的大型企業管理者的水平和素質。黃驊港務公司煤炭裝卸系統擁有國際先進、國內一流的設備工藝,翻車機、堆料機、取料機、裝船機等大型機械全部采用國際先進設計,主要部件引進世界先進產品,具有性能優越、安全可靠、自動化水平高、流程設置靈活等特點。整個裝卸系統實行信息化控制,可以完成國內最先的配煤工藝,多機聯裝可以使裝船速度高達15000噸/小時,實現了貨主、船公司和港口的多贏。同時,黃驊港還建有完善的海陸導助航設施,配備了大馬力消拖兩用拖輪,并采用了全航次衛星定位導航,確保了所有船舶能夠及時、安全進出港。

在港口建設過程,黃驊港務公司作為企業的設備管理者把設備的安全理念貫穿整個建設過程始終,直接參與設備的論證、調研、審批、驗收、檔案、使用、保養、維修、開發、改造和報廢等全過程的管理,尤其強化了每一個環節所涉及到的不同的部門和人員的管理,保證任何一個管理環節都不出問題,較好的減少了管理的系統風險,提高了投資效益。 我們通過嚴把設備的設計關、選型關、隊伍招標關和施工管理關,確保建設一套精良裝備。港口現有的翻車機、堆料機、取料機、裝船機等大型設備,全部采用國際一流設計,在設計的同時嚴把安全關,并且全部設有防漏電、防過載、防傾斜、防大風等安全保護裝置,大大提高了設備可靠性,減少發生安全事故的可能性。

二、加強技術培訓是確保設備正常發揮效益的重要途徑

港務公司各種大型設備的自動化程度高,技術性能先進,操作起來比較復雜。為了保證港口大型設備保養良好和發揮正常的使用效益。我們首先通過層層選拔那些責任心強、技術精湛的職工來使用和保養設備,然后,我們把搞好對他們的技術培訓作為設備管理的一項重要工作來抓。在購置儀器的論證階段就初步確定設備操作員1～2名,讓他們參入調研、考察、論證過程,把此過程作為操作員培訓的第一階段,通過這一階段使設備操作員對某類設備的基本動態和基本性能有一個初步的了解。把設備的安裝調試階段作為對操作員培訓的第二階段,通過這一階段使操作員對設備的基本操作規程和保養程序有一個全面的了解和基本的掌握,達到能夠獨立操作和保養設備的程度。在其后的一段時間內要求操作員系統閱讀使用、維修說明書,全面了解設備的性能,并結合實際的分析工作加強設備操作訓練,對遇到的問題隨時記錄,以備解決。在操作員對儀器的操作程序熟練掌握之后,聯系生產廠家或某個單位對操作員進行第三階段的培訓,這一階段的培訓主要是解決操作員在獨立使用設備過程中遇到的一些疑難問題,并對設備使用保養的一些技巧進行更深入的學習。

經過這三個階段的培訓使操作人員達到獨立操作設備的程度,我們還為操作員提供了更多的學習提高的機會,通過派出去參加設備交流會、技術講座等,使他們不斷擴大新視野、增長新知識、掌握新技能,實踐證明對于港口設備的使用保養和設備新功能的開發起到了重要作用。

三、強化保養維修是實現設備管理效益最大化的重要保證

設備的保養維護是一件經常性的工作,只有這一工作做好了,才能保證設備發揮應有的效益。為了做好設備的保養維護工作,我們制定了一系列嚴格的《設備保養維修管理辦法》,要求設備操作人員嚴格按照操作規程進行使用和保養,避免人為故障的產生。

在制定強化各種規章制度的同時我們更加注重人的素質培養和提高,設備的壽命與故障率很大程度上取決于管理人員的管理水平。例如,我們堅持向管理要效益,不斷優化生產組織,強化設備的保養維修管理。為了保證生產的持續高位運行,我們見縫插針,科學安排設備的改造和保養。自去年以來,我們先后完成了對BQ0的改造項目,使一期工程的配煤能力進一步盤活,6#堆場得到全面利用,每年新增產能150萬噸。我們加強了對K裝懸皮驅動改造、1#變電容器改造等一批大型技改項目先后實施,確保了設備完好率始終保持在98%以上。同時,在生產組織過程中,我們根據實際情況的變化,合理調整工作重點。針對場存結構不合理,低質貧瘦煤壓港嚴重的情況,我們及時校正裝船方案,加快場存周轉速度;針對到港車輛增加,卸車任務加重的情況,我們認真制定作業計劃,合理安排設備保養維修,確保高負荷下生產的正常運行。在保證足夠安全距離的前提下,我們還創造性地在二期碼頭同時停靠4艘船舶,有效加快了船舶周轉速度,半年內多增吞吐量177.2萬噸,為公司多創效益3828萬元。

我們注重在大型設備投入使用時,就寫明操作人員的維護保養責任,這種做法對于設備的正常運轉以及一般故障處理都發揮了較好作用。同時,我們應用激勵機制調動部門和操作者的積極性,通過定期檢查、評比和表彰先進,不僅較好的鞏固了設備管理工作的成績,還極大的促進了設備更好地為企業服務,從而提高投資效益和社會影響。我們還通過定期舉行設備經驗交流會的形式,使基層各單位的設備管理人員和設備操作者達到相互溝通信息和提高業務水平的目的。

四、先進的信息化技術是實現設備全壽命管理的重要手段

我們堅持以信息化帶動工業化的發展道路,不斷提升港口的現代化水平。在設備管理中實施EAM系統,即企業資產管理系統。該系統是一個以工單為主線的設備資產全壽命管理系統,它是在設備由事后維修轉變為預測性和預防性維修基礎上發展起來的集成化計算機管理系統,這套系統將企業管理理念、基礎數據積累、業務流程優化、人力物力管理、計算機硬件和軟件應用系統整合于一體。主要適用于設備依賴型企業對高價值固定資產的維護、保養、跟蹤的全壽命管理。

EAM系統的使用,大大提高了黃驊港的設備與配件管理模式和管理水平,減少了管理人員的數量,提升和改造了企業資產管理流程,實現企業資產的最優配置和利用,進而保障生產,降低生產成本,獲得更好的經濟效益。

篇6

內部會計控制環境可分為企業內部環境和企業外部環境。企業內部環境是對內部會計控制制度建立和實施產生影響的各種要素的總和，包括公司治理結構、管理控制方法、企業文化、人事政策等。

法人治理結構是現代企業制度的核心，公司股東、董事、監事及經理層之間的關系要協調配合，而且還要實現有效的制衡。如果港口集團法人治理結構不完善會直接導致集團利益相關者產生尋租動機，內控機制流于形式，其作用難以得到有效發揮。塑造企業文化，增強員工的內控意識。員工自我學習、自我控制的主動性是構建良好的內部控制環境的關鍵與著力點，只有讓每個員工都能認識到企業內部控制的好壞會直接影響到個人的切身利益，才能不斷完善會計內部控制，為提高港口集團經營效益提供源源不斷的助力。

外部環境主要指有關法律政策規定，會計法、公司法、證券法等法律的出臺對規范港口集團內部控制起著重要的作用。隨著港口企業經營管理不斷與國際接軌，公司的內部控制體系需要進一步完善，而目前我國相關法律制度制定和修訂相對滯后，法律法規出臺缺乏連續性，致使港口集團內部控制比較薄弱。

港口集團的內部監督

港口集團的不斷壯大，組織規模的日益擴大，原有的財務監督制度滿足不了現實的需求。一是內部審計獨立性不強，使得內部審計工作不能有效地發揮監督作用；二是審計基本是事后監督，難以做到在預算控制環節加強監控、追蹤分析。

港口集團的風險管控

隨著港口集團發展壯大，經營日益多元化，子公司、子子公司、分公司增多，經營風險也隨之加大。據上海國際港務（集團）股份有限公司2012年3月26日公布的“上海國際港務（集團）股份有限公司內部控制規范實施工作方案”，集團公司主要控股及參股近40家公司，涉及交通運輸、房地產、餐飲、投資、貿易等行業。為貫徹落實監管要求，全面、準確地執行好內控規范相關工作，規避風險，上港公司成立了以公司董事長為第一責任人的內部控制規范工作領導小組，全面領導和推進內部控制規范工作。但是目前許多港口企業缺少風險意識，缺乏有效的風險管理體制，形成不了協同管理的合力。

優化港口集團內部會計控制運行機制的措施

1.不斷完善內部會計控制環境

控制環境對于單位內部會計控制具有舉足輕重的作用，要建立健全完善的內部會計控制制度，就需要不斷完善內部會計控制環境。第一，港口集團內部會計控制制度建設要與公司治理結構相互協調。港口集團的內部會計控制涉及到董事會和管理階層的控制制衡以及作為股東的集團公司對控股公司董事會的控制兩個層次。港口集團的內控目標要以企業價值最大化為出發點，建立符合現代企業制度的內控結構，建立科學的監督和決策機制，加強風險規避管理，有效遏制各種欺詐和舞弊行為以確保集團財產安全。

目前，為完善公司治理結構，許多港口集團做了積極的嘗試：一是優化資本結構，引入戰略投資者或其他資本，如由佛山市南海區交通建設投資公司與香港和記黃埔合資建立了南海國際貨柜碼頭有限公司（南海三山港），佛山高明珠江貨運碼頭有限公司在2004年進行資產重組，由香港上市公司———香港珠江船務發展公司全資控股經營，改變原股本結構后，企業效益有了質的飛躍；二是完善董事會功能，在董事會下設置財務管理委員會、審計委員會；三是完善監事會功能，監事會成員中必須有一定比例的職工代表，國有資產管理部門下派監事長，專司監督審查，構成了股東大會、董事會、監事會和經理層“三會一層”的法人治理結構體系。

第二，內部會計控制環境中最為重要的因素是管理層的態度。集團應組織董事、監事和高級管理人員學習各項新頒布和修訂的法律、法規，進一步提高管理層的自律意識和工作的規范性，不斷促進公司管理層人員忠實、勤勉地履行職責。

第三，增強員工的風險意識、內控意識、規范操作意識，提高內部控制執行力，增強公司防范風險的能力。應當對管理人員、財務人員、審計人員、相關業務操作人員有針對性的加強企業內部控制規范培訓工作，以提高工作效率，加強公司內部控制管理和實施工作。

第四，定期或不定期檢查。針對內部控制制度設計的合理性和執行的時效性，應加強檢查監督工作，確保預期內部控制目標的實現。通過日常檢查、專項檢查和定期集中檢查，及時發現問題，分析原因，并進行整改；同時聘請外部咨詢機構提供專業支持，保證內部控制建設工作的專業化、系統化和合理化，幫助識別內部控制存在的薄弱環節和主要風險，協助公司開展內部控制自我評價工作；按時完成并披露自我評價報告和內部控制審計報告。

2.結合港口企業生產特點，規范港口集團內部活動的會計控制

建設投資控制。基本建設(包括碼頭增擴建、大型機械采購等)的投資成本直接關系到生產營運成本的高低,從而影響企業的經濟效益。據統計,港口折舊成本要占到總成本費用的20%左右,因此控制投資成本顯得尤為重要。港口企業一定要根據經濟發展狀況預測未來吞吐量，并結合資金來源等情況，委托專業機構編制項目建議書，并且要有會計機構或人員參與項目建議書的編制，其投資估算編制及經濟效益評估應得到科學論證，嚴禁人為地調整估算。

資金支付控制。港口企業收入包括運輸收入、裝卸收入、堆存收入、業務收入，還有港務管理收入和其他業務收入，收到的貨幣資金形式多樣,有現金、支票、銀行匯票、銀行本票、商業匯票、信用卡、委托收款、信用證等。正是由于港口企業收入的多渠道、資金形式的多樣化，就容易存在截留貨幣收入、私設小金庫的現象，因此建立網上銀行，實現銀行與客戶之間安全、方便、實時的連接，向客戶提供開戶、銷戶、查詢、對賬、行內轉賬、跨行轉賬、信貸及其他貿易或非貿易的全方位銀行業務服務，提高資金管理的效率。

成本費用控制。成本費用是決定企業競爭能力強弱、盈利多少的關鍵。企業在設計和實施內部會計控制時，必然要考慮成本費用的控制問題。一是建立全面的、多層次成本組織管理體系，第一層次為投資決策成本,是企業管理的關鍵，責任人是企業管理者；第二層次為企業經營成本,是港口企業成本管理的重點，責任人是企業部門管理者，可通過降低消耗、減少支出、改善工藝流程、提高裝卸效率等手段來達到降低成本的目的。二是組織好港口成本的核算工作,以港口業務為對象,對生產、管理過程中的各項耗費進行匯集與記錄，再由單位財務部門進行審核。

3.構建一體化的監督體系，增強監督效能

依據相關法律制度來規范企業的內部會計監督制度、強化外部監督，形成一體化的監督體系。

第一，建立健全多層次的內部會計控制監督制度。港口集團內部會計控制系統作用的發揮，有賴于建立健全有效的內部會計控制制度，更有賴于使其得到良好運行的監督機制。一是建立作為股東的集團公司對控股公司單位負責人的控制，股東會對董事會授權，董事會對總經理授權，形成嚴格的內部監督體系。二是作為股東的集團公司對控股公司具體業務的監控，主要通過集團委派財務總監來實現。三是強化內部問責制，建立多層次的內部會計控制制度。通過明確相關責任人的權利和責任，使每個崗位和個人都處于監督控制之下。

第二，強化外部監督，督促完善內部會計控制制度。財政、稅務、審計等部門應加強彼此間的信息交流，定期互通情報，形成有效的監督合力；強化注冊會計師的社會監督作用；鼓勵與支持廣播電視、報刊等新聞媒體對企業違法違紀行為曝光，以充分發揮輿論監督的作用。

4.加強風險評估

據廈門大學內部控制研究課題組對2011年上市公司內部控制的評價報告，我國2011年內部控制水平穩步提高，但風險評估仍是我國內部控制的短板，亟待進一步加強。首先，要在財務預算中建立預警機制，有效的預算制度一方面可以保證集團預期內控目標的實現，另一方面可規避經營風險；其次，要加強財務分析，發現控制弱點；再次是建立高層次的風險管理領導小組，關注重要業務事項和高風險領域，依據企業經營內部控制規范實施情況、市場競爭狀況及風險大小的變化及時調整內部控制措施。

篇7

在討論金融風險時，有一個大家很少談及、討論，但又很值得關注的問題，那就是：中央銀行的不良資產該怎么處置?

央行的不良資產主要反映在它的貸款中，央行的貸款包括專項貸款、特種貸款和再貸款。1984年以后，人行專門行使央行職能，但還保留著一些專項貸款，如支持老少邊窮地區，支持“三線企業”發展經濟貸款和14個沿海港口及經濟特區開發性貸款。這些專項貸款中的一部分已經收回，其余大部分通過發放無息再貸款的形式，劃給有關國有商業銀行、政策性銀行。所以，專項貸款中的不良資產，也反映在再貸款中。再貸款原本是央行履行“銀行的銀行”職能的貸款，但我國央行的再貸款與國外央行的再貸款存在巨大的反差：國外的央行對商業銀行的再貸款，一般是通過票據貼現的方式發放，很少出現借錢不還的情況；而我國央行對商業銀行的再貸款一般是通過信用貸款方式發放，尤其是對中小金融機構的救貸款，發放出去以后往往難以收回。據說我國央行的再貸款總額已近1．8萬億元，其中有多少不良資產，還需要調查，有人說數以千億計，有人說集中在廣東、海南，廣東有300億以上，海南有30多億。此外，央行為了防范系統性或地區性金融風險，向金融機構提供了大量的特殊貸款，這些貸款，有的有地方財政擔保，有的權責關系不清，貸款合同或者不落實，或者無人負責。因此，特殊貸款的風險，不僅理論上說不清楚，實際管理中也很混亂。但有一點是能夠說明的，即央行的不良資產絕大部分不是由央行執行貨幣政策、執行“銀行的銀行”、“最后貸款人”的職能形成的，而是由于“收攤子”、“填窟窿”，扮演“救世主”的角色形成的。對這樣性質的央行不良資產怎么認識、怎么對待、怎么處置，需要研究。

這些年來，央行為了處理不良資產下了很大力氣，在這以前，央行曾委托廣州光大資產公司處理不良資產，但效果不佳：不僅沒有成效，而且倒賠。光大資產管理公司持續虧損，2004年營業額只有590萬元，而虧損額就達2256萬元。有報道說，最近4年來，央行已經花費了近2個億的資金來催收不良資產，但效果仍不盡如人意。

最近有一個新情況是：準備推出一家新的機構專門處理央行的不良資產。據說由央行金融穩定局出面組建，名稱叫“匯達資產托管有限責任公司”。據說，匯達的第一個使命就是清理央行歷史上形成的不良資產。應當說，有專門的機構來清理是好事。但清理了怎么處理仍有難度。據說要按“市場化”的思路去處理。怎么“市場化”?無非是標價、競爭、轉讓、拍賣。我認為，這只是一種思路。科學的態度應當是分門別類，區別對待。也就是說，區分不同性質，選擇不同的處理方式。要看到，央行有的貸款收不回來是體制造成的。盡管收不回來，但并沒有損失。

(作者單位：西南財經大學中國金融研究中心)

篇8

【關鍵詞】港口建設；投融資；模式

一、我國港口建設投融資政策

我國港口建設投融資主要是從政府和國內資本和外資這兩個方面進行：

1.政府投資港口建設政策

1997年，我國交通部頒發了《關于搞好國有大中型企業的若干政策和措施》，其中提出了對港口建設需要實施資本金機制，且依據港口建設的具體現狀保證了資本金來源的比例和交通部代替國家出資的比例。

2001年5月，我國頒發了《2001-2010年公路水路交通行業政策及產業發展序列目錄》，其中內容鼓勵了各級政府利用置換土地、建造土地、劃撥土地和“以工代賑”和“以糧代賑”等形式，對水路交的基本設施建設提供相應的政策性優惠。

2004年1月頒發的《港口法》明確指出：縣級及其以上的相關人民政府需要確保一定的資金進行投入使用，用來港口公用的防波堤、航道和錨地等基本設施的建設和保護，需要采用相關的對策，組織建設和港口相匹配的鐵路、航道、公路、供電、給排水和通訊設備等。這是第一次在法律法規上確定出各級政府需要確保港口公用基礎設施建設資金的投入。

2.國內資本與外資投資港口建設政策

2001年5月，我國交通部頒發了《2001-2010年公路水路交通行業政策及產業發展序列目錄》，規定了水路交通投融資需要經過中央投資、社會融資、地方籌資和外資等方式，加大其基礎建設的建設投入。鼓勵利用發行的債券、股票等形式，擴大融資方式。

原國家計委以及國家經貿委頒發的《外商投資產業指導目錄》中明確規定了，從2002年4月1日開始，取消港口公用碼頭中方控股的需要。這個條例的頒布促進了和推動了港口投融資走向了外資的市場化，開拓了外資的市場。

2004年1月進行的《港口法》指出了：我國促進國內外經濟組織與個人依據法律投資建設、經營港口，維護投資者的有效權益。這是我國第一次利用這樣的法律形式明確了港口的投融資政策，為組成港口建設主體的多元化以及業務主體的多元化供給了相應的法律保障。

2004年7月，國務院頒發的《關于投資體制改革的決定》，明確指出了要更進一步拓寬社會資本的投資區域，允許社會資本進入到法律未禁入的基本設施、公用事業和其他行業的范圍，支持和引導社會用合資、獨資、聯營、合作和項目融資等形式，建設其經營性的公益事業。

二、我國港口建設投融資的模式

依據我國港口建設投融資政策，我國港口建設的投融資模式主要有下述幾種：

1.政府投資

港口設施需要依據其功能、經濟類型和項目建設中政府與企業的投資功能，劃分為公用基本設施、經營性基本設施與經營性設施。從公共產品的專業知識而言，防波堤、公用航道和錨地等港口公用設施項目都是有著非排他性以及非競爭性等特性的，其投資額是非常大的，并且是不可以獲得直接的投資回報的。通常，企業與個人都是沒有能力且不愿意進行其籌資活動的，其主要的投資主體是政府部門。各級政府需要嚴格執行相關《港口法》的規定，每年的基礎設施建設的財務預算中明確相當的資金用于港口的設施建設。港口建設所用到的經費是用來進行基本設施建設的政府性基金投資的，留成的港口建設費原理上是不運用于港口經營性基本設施和經營性設施建設的一系列投入的，需要當作是我國出資的資本金全部應用到港口公用基礎設施建設。除此之外，岸線是比較稀缺的、比土地更為寶貴的不可再生資源，需要有償的進行運用，建議開征岸線資源使用費。凡是經過批準運用岸線建設碼頭、倉庫和堆場等實施經營活動的部門與個人，需要依據岸線條件交納岸線的使用費用，而收取的費用全部或部分用于港口的設施建設以及維護。

2.地主港模式融資

地主港模式融資是運用國家土地與岸線資源實施港口基礎設施建設的形式。利用港口規劃，包含了現存的布局規劃與長遠性的規發展，界定了港口周圍的區域大小。港口規劃內的土地是利用老港區的土地進行置換以及政府劃撥等形式獲得土地的使用權，來處理土地資金投入等問題，且依據規劃實施港口基本設施的建設，接著將滿足于建設碼頭和庫場等要求的岸線、土地租賃給港口業務的企業來建造碼頭或相關場地從事經營，獲得岸線和土地租賃經費。地主港最大好處就是在于保證了港口基礎設施建設和管理的長期性發展，不用政府部門進行介入和投資，達成滾動性的開發和發展，為港口長期性發展供給了相應的保障。許多發達國家都是采用這樣的模式，依據我國當前的政府管理、經濟發展脈絡上看，地主港的模式選擇是非常需要的，是和國際正式接軌的好方法。

3.貸款融資

經由我國商業銀行的貸款，這樣的模式是較為傳統且最較為直接的融資方式，是我國現存港口建設中最為首要的融資方式。銀行貸款融資的金額數比較大、成本較低和風險性小等，但由于港口建設項目的投資金額比較大，回收期較長，港口企業利用這樣的方式進行融資，會很容易導致財務壓力加大和負債率提高等。我國開發銀行的貸款，開發銀行是我國的開發性金融組織，有著政府給予權利的法定信用，把準國債性質的開發性金融債券與資產管理進行結合。運用融資支持項目設施建設、基礎產業等建設，能夠促進和推動經濟的發展。港口建設屬于較為基礎的設施，是通過國家開發銀行進行貸款，也就是港口建設的首要經費集資。而外國政府與金融貸款，其貸款利率較低和還貸期長等優勢，會較為適合港口等大型基本設施建設，然而顯著的缺陷是貸款流程較為嚴格，手續較為麻煩，機器設備采購等都是采用國際招標，其成本較高，并且匯率變動的風險大。我國就曾應用世界銀行和亞洲開發銀行對大連、秦皇島等港口項目進行開發和投資。

4.企業投資

企業投資指的是由中、外大型航運企業進行投資或入股建設和經營相應的泊位。港口單位實施公開性的招標，經濟實力雄厚的大型航運單位參與競標，中標者進行獨資或入股建設其經營性港口的泊位。通過這種形式，能夠使得港口選擇和長期性的戰略伙伴進行合作，有助于港口的長遠發展。例如：中海公司在沿海的重要港口主動參加到內貿集裝箱碼頭的經營當中。例如：荷蘭馬士基在進駐青島前灣港前后時，把青島前灣當作是歐洲航道中的干線港，增強了青島港的競爭實力。使其工業、原材料開采加工的企業可以更進一步加大投資力度，增強大型散貨及油品碼頭的建設速率。

5.其他投資

港口建設投融資模式除了上述的幾種外，還包括了其他的投融資模式。例如：（1）上市融資，主要分為境內上市和境外上市兩個方面，能夠使得港口項目實現收益的最大化。（2）發行債券，指的是企業為籌集資金而發行的債務憑證。（3）融資租賃，以物為載體的籌資形式進行。（4）BOT方式融資，是英文BuiltOperate-Transfer的縮寫，即建設―經營―轉讓之意。

三、總結

總而言之，港口是我國市場經濟中的重要支撐力量，對我國的運輸系統起著非常關鍵的作用。港口建設的融資是我國基礎性產業融資，其投資規模和范圍較大，建設周期較長，對我國投融資形式起了重要影響。而本文主要試論了我國港口建設投融資政策和我國港口建設投融資的政府投資、地主港模式融資、貸款融資、企業投資以及其他投資模式，保證了港口建設的發展和目標的實現。

參考文獻：

[1]傅英坤.我國港口融資現狀分析及特點探討[J].中國市場，2011.

篇9

關鍵詞：中央企業重組；規制；產業安全；壟斷

中圖分類號：F062．6 文獻標識碼：A 文章編號：1005―0892(2006)05-0065-04

一、引言

企業重組是指企業之間產權的流動和整合，包括四種主要形式：合并、分離、破產重組和產權結構調整。企業重組通常伴隨著企業組織形式和管理模式的改進，其目標多為效率的提高和規模的擴大，即達到優化組織結構和增加效率的正面效果。但是也可能產生影響市場組織結果和反競爭的負面效果，表現為有些企業通過重組在市場上形成壟斷力量，最終會削弱競爭，降低經濟整體的效率。因此，在市場經濟中，反壟斷是企業重組規制的核心內容，國外企業重組規制研究的重點就是如何防止和限制形成壟斷。

我國對于企業重組的研究是與市場經濟改革實踐相結合的。20世紀90年代以前，企業重組多是政府行為的結果，即企業重組的目的和行為是政府意志的體現，也就無所謂規制的問題。從20世紀90年代后期開始，以國有企業戰略性改組為目標的企業重組的市場化程度大大提高，重組理論研究也進一步突出如何發揮股票市場和競爭政策在重組中的作用，促進重組管理政策和國際接軌，進一步規范重組市場；針對跨國公司并購的特點，研究跨國購并管理和反壟斷政策等。企業重組規制的研究開始得到重視，但是研究的視角大多局限于確立外資并購領域等，并圍繞反壟斷內容展開。

根據新的國有資產管理體制，中央企業終極產權屬于國家，管理權歸屬于中央政府，是直接由國務院國有資產監督管理委員會行使出資人職責的企業。中央企業重組的最終目標是形成對國民經濟有控制力、在國際經濟中有競爭力、盈利性的中央企業產業群。

和通常意義上的企業重組相比，中央企業重組有三點重要特征：一是中央企業重組是多目標的，不僅僅局限于提高企業盈利性和競爭力；二是中央企業重組對國民經濟具有重要戰略意義，因為它事關我國國有經濟戰略布局、國有資產管理體制的變革和向市場經濟的轉型；三是中央企業是國有資本為主體的企業。鑒于中央企業重組的戰略意義和我國現實的經濟和制度水平，中央企業重組規制將有更加豐富的內容，并需要綜合運用多種規制方法。

本文將首先闡述中央企業重組規制的必要性和緊迫性，然后分析中央企業重組規制的三個維度：基于國家產業安全的規制、壟斷行為的規制和國有資產交易的規制，最后提出完善中央企業重組規制的思路。

二、中央企業重組規制的必要性和緊迫性

我國現有169家中央企業，分布于34個行業，對我國經濟發展具有重要意義。在許多重要領域中，中央企業往往是壟斷者或者形成以中央企業為主體的寡頭主導的產業結構。這些領域包括非巨大規模不能經濟有效地生產的、分散控制不能滿足社會要求的、具有自然壟斷性質的或是涉及國家經濟安全的領域。在這些行業中，由中央企業形式的國有企業來控制或者作主導，更有利于國民經濟的穩定、協調發展，更有利于保障社會和諧安定，更有利于實現國家對宏觀經濟的控制。

但是，中央企業的發展現狀與其應當承擔的職能還相差甚遠，這是導致中央企業重組的主要原因，可以分為微觀和宏觀兩個層次。在微觀層次上，中央企業普遍存在的問題有：(1)政企不分、人員冗雜。(2)主業不突出、國際競爭力不強。(3)內部層級太多，導致管理效率低下。這些問題造成很多中央企業盈利能力和競爭力低下，是中央企業重組的直接誘因。從宏觀角度來看，中央企業分散于34個行業中，在同一個行業內出現中央企業相互競爭的局面，導致中央企業的整體效率不高，降低了國有資本的效能。

因此，中央企業重組將是多層次和全方位的，最終目標是形成對國民經濟有控制力、在國際經濟中有競爭力、盈利性的中央企業產業群。中央企業重組對于國民經濟的重大意義體現在三個方面：一是優化國有經濟的戰略布局；二是促進國有資產管理體制的完善；但是推動我國市場化經濟的轉型。

根據西方經濟理論，政府規制的依據是市場失靈，即單純由市場來調節經濟必然會出現低效率的現象，或者是社會資源沒有得到有效的配置，需要政府進行適當的干預。對于規制的定義很多，普遍接受的定義為：規制是指依據一定的規則對構成特定社會的個人和經濟活動主體的活動進行限制的行為(植草益，1992)。鑒于中央企業重組的戰略意義，為實現企業重組目標，對中央企業重組行為進行規范和限制，即中央企業重組規制，顯然是非常必要的。

我國當前還處于經濟轉型時期，新的國有資產管理體制還處于探索和完善階段，法律制度建設滯后，中央企業還普遍存在內部治理不完善、外部約束不力的問題，這些都不利于推進中央企業重組的進程，也會妨礙重組目標的實現，因此加強和完善中央企業重組規制是我國當前面臨的緊迫問題。

三、中央企業重組規制的維度

在市場經濟條件下，企業重組規制以反壟斷為核心內容。但是，中央企業在我國經濟中的職能定位、我國的經濟發展狀況和制度水平決定丁中央企業重組規制必然涉及更多的內容。

1．基于國家產業安全的規制

很多學者對“產業安全”進行了定義(楊公仆，1999；張碧瓊，1999；于新東，2000；何維達，2003)，指出產業安全受到威脅的主體是“重要產業”， “重要產業”可以理解為那些影響國民經濟全局的戰略性資源產業、支柱產業、先導性幼稚產業等，主要工業國家都從經濟安全角度對重要產業進行了劃分(見下表)。產業安全受到威脅的標志是政府產業結構調整的權利和產業發展控制權的喪失。因此，產業安全規制就是在中央企業重組中，為了確保國家對這些重要行業的控制權力而需要采取的政策措施。

我國中央企業的資產分布具有很高的集中度，主要集中在電力、蒸汽、熱水生產和供應業；郵電通信業；石油和天然氣開采業；軍工行業；石油加工及煉焦業。在這5個行業中，中央企業擁有絕對的壟斷地位，而這5個行業均為涉及國家安全的行業、自然壟斷行業、提供重要公共產品和服務的行業。

中央企業重組必然會涉及到這些行業，因為即使它們關系到國家經濟和產業安全，也不一定都需要完全由中央企業壟斷。而且在這些行業中，某些業務環節對于國家經濟和產業安全并不具有重要意義，完全可以允許外資參與。在中央企業重組中，就會遇到這樣一些問題，哪些行業或者業務環節需要中央企業絕對壟斷；哪些行業需要寡頭壟斷，控制的比例多大，

如何實現；哪些行業對于外商參與不必限制等。

國家發改委在2003年修訂了《外商投資產業指導目錄》，該目錄中對跨國公司規定了投資的優先次序。在中央企業重組的背景下，需要從保護國家經濟安全和壯大民族工業出發，進一步明確禁止和限制外商投資的領域，規范外商參與重組的程序。

2．市場壟斷行為的規制

企業重組包括橫向重組和非橫向重組兩大類，不同的重組模式對于市場競爭的影響是不同的。橫向并購將減少供應商的數量，增加市場集中度，可能通過協調共謀或者單邊行動減少市場競爭；非橫向并購一般不會立即改變相關的市場集中度，而是通過垂直并購形成縱向一體化經營，可能在客觀上形成進入障礙或者消除潛在競爭者，從而達到降低市場競爭的目的。

在市場經濟中，企業重組規制以反壟斷為主要內容。橫向并購規制重點是防止共謀和消除競爭對手的壟斷行為，主要對濫用壟斷和共謀進行處罰，可以不批準能夠增強壟斷和共謀的合并案，而且有權對危害消費者的壟斷提出分解的要求。非橫向并購規制的重點是防止增加進入障礙和形成共謀，以及消除潛在的競爭障礙等行為。

我國現在沒有專門的反壟斷立法，有關壟斷行為或限制性競爭行為的規定出現在若干部法律中，最重要的一部是1993年的《反不正當競爭法》。但是其中很多內容是針對不正當競爭，而不是反壟斷問題，其它還有一些法律規范對壟斷問題進行了簡單地規制，以維護社會經濟利益和和規范市場競爭秩序。

3．明確外資參與并購的領域和規范重組程序

要明確規定在涉及國家安全和社會安定的領域，國有經濟要保持壟斷地位。這些領域主要包括國防軍事工業、造幣工業、航空航天工業、新聞和廣播影視業、金融業、重要物資儲備部門及農業中的某些特殊領域。

在基礎設施和重要的基礎產業領域，國有經濟要保持支配地位。從目前我國社會經濟實際發展狀況看，這些領域主要是指城市基礎設施、電力、郵電通訊、石油和天然氣開采、礦業、鐵路運輸、航空和港口等。

同時，將關于外商參與并購較為成熟的政策用法律的形式固定下來，即通過立法確定我國政府對跨國并購的立場、政策、審查原則、標準和程序等。這種法制化、透明度高的政府干預制度，既有利于我國政府將跨國并購納入我國經濟發展的正常軌道，達到吸引外資和保護國內有效競爭的雙重目的，又有利于跨國公司的投資決策，降低跨國公司對我國企業實施并購的政治和法律風險。

4．加強中央國有資產交易的規制

首先，立法機關應根據中央企業重組要求細化相關法律法規，從法規制度上防止國有資產流失，同時還要確保各項防止國有資產流失的法規制度得到貫徹執行。

其次要進一步加快產權交易市場建設，建立符合社會主義市場經濟要求的產權交易運行體系，著力完善產權交易機構的市場功能，即服務功能、價格發現功能、監督功能和交易功能，做到公開、 公平、公正交易。

在此基礎上，構建多層次、全方位的監督網，發揮各監督主體作用，形成監督合力，全面防止國有資產流失。另外，還要重視國有資產流失的責任追究和處罰。

5．運用產業政策規范中央企業重組

在當前《反壟斷法》等法律制度還沒有出臺的情況下，國資委和發改委可以選擇一些具有典型意義的產業來制定產業發展政策，促進和規范中央企業重組行為。如在鋼鐵等重要的競爭性產業政策中，要明確規定提高中央企業的市場占有率、規范市場秩序和提高產業進入門檻，新出臺的《鋼鐵產業發展政策》就起到了很好的示范作用。

篇10

[關鍵詞] 摩爾 購物中心 商業物業 物業 Shopping Mall

隨著國內經濟的發展，居民收入不斷提高，我國居民的消費需求隨著收入水平的提高已出現了新的變化和調整。消費者在購物時不僅追求方便性、多樣性、注重個人品味的需求，同時更注重體驗整體購買經歷的愉悅，這種趨勢促成了對SHOPPING MALL的需求不斷增強。另一方面，隨著國內SHOPPING MALL的經營模式和管理技術逐漸成熟，其前途不可限量，內地也將逐步迎來SHOPPING MALL的時代。

按照中國目前的經營發展狀況，零售商業發展態勢、未來發展規劃、人均購買力水平、人們對生活水平要求的提高，在中國發展具備優良購物環境、提供大型休閑場所及停車場，集購物、休閑、娛樂、餐飲文化及服務等各項功能于一體的現代購物中心的條件已逐漸成熟，SHOPPING MALL的出現也是中國商業發展到一定階段，商業業態進行社會優化組合的必然趨勢。從而大大推動了國內商業物業的發展。

一、摩爾購物中心的涵義

MALL全稱Shopping Mall，音譯“摩爾”或“銷品茂”，意為大型購物中心，指在一個毗鄰的建筑群中或一個大型建筑物中，由一個管理機構組織、協調和規劃，把一系列的零售商店、服務機構組織在一起，提供購物、休閑、娛樂、飲食等各種服務的一站式消費中心。國內通常所說的購物中心實為百貨店的另一種稱呼。MALL不盡規模巨大，集合了百貨店、超 市、大賣場、專賣店、大型專業店等各種零售業態，而且有各式快餐店、小吃店和特色餐館,電影院、兒童樂園、健身中心等各種休閑娛樂設施。另外，MALL還提供了百貨店、大賣 場 無法提供的如漫步在長廊、廣場、庭院般悠閑的購物享受。

在市場競爭日趨激烈的今天，零售企業除了發展自身特色，提高服務質量外，還必須順應以規模領先、以效益制勝的世界零售業大趨勢。SHOPPING MALL有別于其它的商業業態，充分體現了以人為本的理念，營造和引導新的消費方式，引進一種新的文化理念和生活理念。建設現代化的SHOPPING MALL對促進中國商貿發展、填補商貿空白、優化商貿行業結構、改善購物環境和居民生活質量都有重要意義，它將成為未來發展的重點。

二、物業型摩爾購物中心的涵義和管理難點

物業型摩爾購物中心MALL：又稱普通摩爾購物中心MALL，普通摩爾的物業所有者一般不進行零售經營，而是將場地出租給專業零售商，委托專業管理公司進行管理，實行所有者、管理者與經營者的分離。優勢互補，既可保證和提高管理水平，又可使摩爾以一個統一的社會形象面對消費者，同時由于摩爾內的各零售商分別經營自己的產品，可以充分展示自己獨特的品牌形象和經營風格。這種購物場所的組織和構造形式，包含著一種促銷思想，即要讓消費者在購物場所盡可能停留較長時間。普通摩爾購物中心MALL由大房地產商按 MALL的要求設計開發建在市中心黃金地段或城郊居民聚居區，實行的是租賃制。特點：面 積比購物廣場大許多，一般在15至30萬平方米左右；業態業種的復合度高度齊全，一般為全業態全業種經營。

物業型購物中心在東南亞的香港、新加坡等地發展的很多， 其代表有：香港時代廣場、 海港城、太古廣場、又一城，新加坡義安城Ngee Ann City、萊佛士城Reffles City、威士馬廣場（Wisma Atria）、先得坊Centre Point，菲律賓馬尼拉GLORIETTA PLAZA和香格里拉廣場 SHANGRILA PLAZA，馬來西亞吉隆坡劉蝶購物中心(LOW Yat Plaza)、燕美購物中心(Imbi Plaza)、樂天購物中心(Lot 10)，泰國曼谷世界貿易中心（World Trade Center）、暹羅廣場 （Siam Center）、River City、The Emporium，臺灣的京華城、中華城、臺茂購物中心、廈門“SM城市廣場”。國內也發展迅速,如:上海時代廣場、北京時代廣場，上海梅龍鎮廣場、北京東方廣場，上海嘉里不夜城、北京國貿中心,寧波天一廣場,寧波萬達廣場。

但建購物中心容易，管理購物中心難。一個大規模購物中心的正常運行，首先要求事先策劃設計的成功。美國購物中心除了事先策劃外，還實行專業化的管理。管理主體可能是房 產所有者，也可能是房產所有者聘請的專業化商業管理顧問公司。把購物中心管理簡單地視為物業管理或是商業管理都是錯誤的。它幾乎是一門邊緣學科，物業管理與商業管理的交織。購物中心管理者不僅要保證水、電、暖、空調等設備的正常運轉，周圍環境的整潔與安全，還應該知曉店鋪經營知識，為各零售商提供信息服務和有參考價值的建議，更重要的還在于進行統一的促銷活動，負責把顧客引進店中來。 購物中心不是集貿市場，管理者也絕不是僅收租金的地主，他必須保證入租的客戶具有完美和大體一致的形象，從而保證他們能賺取理想的利潤，否則哪有租金給你呢！上述的這些問題都將成為物業型摩爾購物中心的管理難點,需要我們有較好的商業物業運作模式去解決這些問題。

三、物業型摩爾購物中心商業物業運作模式探索

從目前國內的情況看，物業型摩爾購物中心商業物業市場的博弈有4個參加者：開發商、投資者、經營商、管理商。分開來看，商業物業的贏利有5個渠道：一是開發商通過運作項目賺取開發投資利潤，二是投資者出租物業賺取租賃利潤，三是經營者賺取經營利潤，四是商業物業管理商賺取管理利潤，五是長線持有物業，享受物業的增值。在此背景下, 物業型摩爾購物中心物業運作模式可以做一些探索:

1.產權完整的經營式商業物業運作模式

經營統一化與產權分散化之間根深蒂固的矛盾已經成為商業物業發展的嚴重障礙，產權完整統一的商業物業必將成為未來的趨勢，那么開發商如何獲得充裕的資金進行運作？日益膨脹的民間資金又如何投向收益較高的商業物業？美國房地產業的運作模式值得很好的借鑒：

美國房地產業經過長期發展，已經形成以房地產投資信托為核心的產業鏈。個人投資將轉向房地產基金,它使個人投資者以少量資金即可參與房地產投資，并可享受相應股份的收益，其具體特點有以下幾方面：

(1)面向公眾募集資金：面向公眾募集資金，募集對象廣泛，募集潛力巨大。盡管SHOPPING MALL等商業物業資金需求量極大，資金回收期長，該種募集方式仍可以滿足開發、經營MALL的需要。

(2)投資組合由多家或大量的SHOPPING MALL等商業物業組成:通常專營SHOPPING MALL的房地產投資信托擁有幾十或上百個SHOPPING MALL的投資組合。在巨大的資金背景下，SHOPPING MALL等商業物業的投資可以產品組合，不同地區及不同發展規模的SHOPPING MALL可以有效降低投資風險，并占領市場份額。

(3)專業化管理:作為同時投資并且長期投資幾十或上百個SHOPPING MALL的機構，其管理團隊能夠聚集大量相關領域的管理精英，實施專業化管理，并形成了一套成熟的管理模式和經驗，而不是將某個具體項目的經營風險集中于某個人。

(4)與各大零售商保持長期協作關系:房地產投資信托在長期經營過程中，與各大零售商建立了良好的合作關系，核心主力店的招商得以順利解決。

2.統一管理,租售協調的商業物業運作模式

(1)先租后售,以租促售，最大限度地賺取開發投資利潤。從2002年開始，上海、成都等地陸續出現了一種新的商業物業運作模式:商業物業開發商在項目開發完成以后并未將產權拆零銷售，而是聯合專業的商業經營管理公司先將商業物業完全經營起來，形成獲得投資者認可，經營戶追捧的成熟商業物業后，再將產權進行拆零出售。有的媒體稱其為“成現經營”，意即商業口岸價值成現以后再進行商業地產經營。簡單地說就是“先租后售，以租促售”。

(2)不租不售，開發商直接涉足商業經營，同時賺取開發投資利潤和商業經營利潤。寧波的天一廣場是寧波商業核心地帶重造的成功廣場,也是寧波老三區的商業中心代表,其區位優勢十分突出,其建筑面積是22萬平方米,有寧波政府的天一城司開發,并進行物業管理，主要的特點是只租不賣，是屬于典型的物業型摩爾購物中心MALL：又稱普通摩爾購物中心MALL ,一般不進行零售經營，而是將場地出租給專業零售商，委托專業管理公司進行管理，實行所有者、管理者與經營者的分離。

(3)銷售部分黃金商鋪的產權，其余不宜拆零銷售的物業作為股本，與專業經營商家聯合成立專業商業經營公司，整合開發商的資金實力和經營商家的品牌經營優勢，同樣可以賺取開發投資利潤、合伙經營利潤和物業的增值。

(4)銷售部分黃金商鋪的產權，其余不宜拆零銷售物業的作為股本，與專業的商業管理公司聯合成立項目管理公司，引進經營商家收取租金，整合開發商的資金實力和商業管理公司的品牌管理優勢，同時可以賺取開發投資利潤、租金收益和管理利潤和物業的增值。

當然，贏利模式的發展是永無窮盡的，開發商以及博弈相關各方必須從實際情況出發，明確投資回報的期望值，才能設定科學合理的贏利模式。為了賺取自己能力以外的利潤，盲目地涉足陌生領域，可能最終反而將風險擴大化。

3.地產型商業物業運作模式

預先取得足夠規模的地塊，只開發其中少部分地塊為物業型摩爾購物中心，通過對物業的成功經營，贏得周邊土地增值，其贏利空間自然又遠非單個的商業項目可比。從某種意義上講，這已從單個項目的贏利擴大為大規模土地的經營，其開發商可以稱之為真正意義上的“地產商”。

一般在城市配套設施充足的環境中建設小規模的居住區，可以享用各種成熟的配套，開發商可以省掉很多配套的建設。當然，市政配套的價值已經蘊涵在土地的價值中了。如果在城市郊外預先取得足夠規模的成片土地，開發物業型摩爾購物中心在該區域的人流、物流、信息流都促動以后，享受相關地域、物業開發的順利升值和贏利，使配套成為一種源源不斷的生產力。如果單純就商業項目來操作，并不能充分發揮配套給土地帶來的增值。

2006年12月22日開業的寧波的萬達廣場位于鄞州中心區核心位置，東靠天童北路，南為貿城中路，西至寧南北路，北臨四明中路。項目總占地面積21.09公頃，總建筑面積為52.06萬平方米左右，其中，國際商業廣場總建筑面積近26.86萬平方米、高級公寓總建筑面積約14.5萬平方米、白金5星級酒店及5A級寫字樓總建筑面積約11萬平方米左右。寧波萬達廣場項目是一個集國際商業廣場、高級公寓、白金5星級酒店及5A級寫字樓為一體的大型城市綜合體項目。

通過一段時間的成功運營，使寧波萬達廣場的區位在寧波逐漸形成了一個區域中心，使周邊的房價提高了30%多，其周邊寬闊的馬路,大型的停車場,吸引了有較強購買力的有車家庭群體,消費者的集聚力迅速增加，成為一個寧波南部地區的標志。

4.品牌型商業物業運作模式

將物業管理、商業管理將進化為“資產管理”,最終形成品牌型運營模式,形成連鎖的專業化管理。

目前，商業物業的開發商們已經逐漸意識到：將物業管理、商業管理發展為資產管理。在這種思想的引導下，開發商還會涉及酒店、會展、體育、道路港口設施等開發項目。譬如，李嘉誠財團早在數年前就涉足國內港口的開發與運營，成都的著名本土房地產企業置信實業也成立了置信資產管理公司和置信商業旅業管理有限公司，都不再局限于狹隘的物業管理和商業管理。

商業物業的開發商已經逐漸形成這種觀念：不能僅僅局限于給自己的物業公司留下幾間營業用房或一些廣告位，讓物業公司通過這些局部的資源賺點錢來貼補物業費收入的不足；物業公司所管理的全部物業作為資產，可以通過物業服務、管理、創造性的經營活動，使資產保值和升值。從某種意義上來說，物業的延續價值是靠經營體現出來的，例如可以通過促動買賣、租賃來升值硬件資產。傳統的物業公司必須強化自身的“造血機能”，變革成資產管理和運營公司。開發商業物業，尤其在經營長期經營管理的商業物業時，物業管理（資產管理）成為極重要和關鍵的企業職能。商業物業的經營管理運營好了，可以滿足企業品牌，增強融資能力，擴大企業現金流，實現經常性回報，有利于連鎖和跨地區發展。

如菲律賓的SM SUPER MALL集團（自營SM百貨公司、SM超市、SM 影城、SM玩具反斗城大賣場、SM美食城）和ROBINSONS集團（自營ROBINSONS百貨公司、ROBINSONS超市、ROBINSONS影城、ROBINSONS玩具反斗城大賣場）、泰國正大集團的THE MALL集團（自營易初蓮花超市）、馬來西亞金獅集團屬下之百盛購物中心（自營 百盛百貨公司和超市）。這些都是專業的品牌摩爾運營商。

四、總結

商業物業是非常個性化的資本載體，運作的理念也是豐富而易變的，商業與房地產都屬于地域性很強的行業，不存在通用的成功模式，在SHOPPING MALL的時代,我們要靈活地運用它，創造更大的價值，作到多方共贏。在未來，我們應當注意順應SHOPPING MALL的時展的趨勢，利用房地產資本市場的逐漸成熟，降低運作風險，拓寬運作思路，獲取長期穩定的物業型摩爾購物中心商業物業收益和增值。

參考文獻：

[1]羅伯杰著:《杰克?特勞特營銷定位》.中華工商聯合出版社,2006.1 /2版

[2]（英）馬爾科姆?沙利文（Malcolm Sullivan），（英）丹尼斯?阿德科克（Dennis Adcock）著；吳長順等譯:《零售營銷精要》.電子工業出版社,2004-02-01