工程項目管理金點子范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目管理金點子，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：境外項目；資金管理

目前在國外的阿爾及利亞、印度尼西亞、馬來西亞、阿聯酋等九個國家進行工程施工和項目投資。企業在國內外工程施工、項目投資、工程設計和項目開發業務中項目涉及面廣、業務量大，針對國內外項目開拓的蓬勃發展，業績的提升和資金投入的加大，作為企業運行中心的經濟管理工作是十分繁重和復雜的。而境外承包工程項目受國家政治、匯率、信用、環境、通貨膨脹、文化安全多方面的影響，通常具有不確定因素多、風險大、周期長等特點。此外，因工程項目所處的國家、地域不同，所適用的法律、法規和條例各有不同，這對境外承包工程的管理工作提出了挑戰。筆者作為一家國際工程公司就境外承包工程資金管理的一些重點環節進行探討。

資金是企業的血液，現金流是工程項目正常運轉的基本條件，因此境外承包工程的財務管理必須以資金管理為中心。

一、資金籌集

境外承包工程項目的特點決定了企業需要充足的資金作保證。項目資金來源包括自有資金、借入資金、項目預收款。對于自有資金，只有企業加強管理和運營，利潤增加了，才能增加自有資金的數量；對于項目預收款應及時收取，以緩解項目前期的資金需求，減少借入資金的數量；借入資金對于承包企業更具重要意義，建立良好的企業信譽，充分利用銀行的信貸資金，由總部或區域中心統一對外融資，利用其較強的綜合經濟實力, 具規模優勢的資產，較高的還本付息保障，較容易爭取到銀行信貸支持，并可能享受簡化手續、降低利率、費率和保證金率等諸多優惠。

二、資金管理

資金的籌集是基礎，而資金的管理是根本。資金是企業的血液，如果一旦運轉不暢，則會出現“中風”“偏癱”現象，致命工程項目無法正常運轉，因此境外承包工程的必須加強資金管理。

承包工程企業普遍的情況，一是企業流動資金緊張，而大量采購急需資金；二是資金分散，未進行集中統一管理；三是缺乏資金成本意識，管理手段落后，未進行有效監督、控制、考核。所以，加強資金管理，應做到以下三點：

（一）境外資金集中管控

要牢固樹立資金管理是企業管理中心環節的觀念，要建立起適合經營特點的資金運行管理機制。根據工程項目所在地的不同分布，對境外工程分區域進行資金管理，即在每個國家或相鄰的幾個國家設立經理部，由其對本國或所管轄國家的各個項目的資金進行統一管理。通過對資金的集中管理，合理調度，加強對重點項目的投入，使最少的資金投入獲取最大的收益。資金集中統一管理體現在以下幾個方面：

1.集中結算,全面監控資金收付。經理部在當地銀行開立統一的外幣和當地幣賬戶,集中辦理各項目的收支結算; 所有收入均納入統一賬戶，各項目只在項目所在地開立當地幣結算賬戶,各項目的支出在預算指導下由統一帳戶轉入項目地的當地幣帳戶，然后再支付。統一帳戶基本起到了統收統支的作用,具備了監控各項目資金運作的操作基礎,收到以下三方面的效果：一是避免資金分散沉淀;二是掌握各項目的工程進度和生產狀況；三是監控各項目的資金運作。各項目的每一筆支出應在一個月前作出預算，由經理部的相關責任人審批,對于支付是否經過審核流程、是否超出當期預算、是否存在風險等,均可進行事前控制,杜絕了不合理的資金流出。

2. 統一調度資金，降低資金成本。統一帳戶的運用可使內部資金相互調劑余缺,盡可能依靠自有資金滿足項目的資金需求,從而減少銀行借款和財務費用，降低資金成本。同時經理部可以根據各項目對當地幣的需要，根據收款外幣和當地幣的比例，關注和研究當地幣和外幣的匯率走向，及時進行外幣兌換交易，規避匯兌風險，獲取匯兌收益。

3.全面資金預算,建立資金預警體系。分年度、季度、月度編制從各項目到整個經理部的資金預算,逐級審核匯總上報。國內總部預算委員會審定各經理部年度資金預算,核定與資金相關的各項限額以及預警指標,各經理部在年度資金預算內，分季、分月核定各項目的資金預算，負責審查各項限額和預警指標。各項目上報資金周報、資金月報，對項目的各收支詳盡列示，經理部根據當期資金預算進行審核，對異常支出予以關注和質詢，做好事前和事中控制。季度和年度預算期結束后經理部分析預算執行情況,責成各項目分析原因、找出解決措施,并上報國內總部。總部將預算執行情況與其績效考評掛鉤,達到事后監督的作用。

（二）加速資金流轉，提高資金使用效率

加強境外工程項目流動資金的管理，提高資金使用效率，對提高企業效益有非常重要的意義，加強項目資金流轉的措施主要有以下幾個方面：

1. 保函保證金的管理。一般情況下，項目需要開出3種保函：投標保函、履約保函、預付款保函。投標保函，金額相對較低，時間較短，可提供100%的現金抵押開具；履約保函及預付款保函，由于金額較大、時間跨度較長，風險相對較大，開出銀行一般都要求不同比例的保證金抵押，一般是30%-100% 。降低保證金的資金占用和成本的方法有：①盡量降低保函的手續費用；②保函保證金可根據時間長短，采用定期存款的方式，增加利息收入，降低成本。③預付款保函額度，隨著預付款分期償還而逐步降低，可根據實際情況，變更保函合同，逐步降低保函手續費用。④保函到期，應及時收回保函原件并及時退還保函開出銀行，解凍保證金。

2.及時收取預付款。有相當一部分工程有預付款，開立了預付款保函后，根據合同應及時完善手續，獲取預付款。這樣就可以解決項目前期費用和設備、物資采購的資金需求。

3.及時收取工程進度款。工程開工后，承包人應按合同規定，每月按實際工作量提交合同規定格式和內容的月報表。由于合同規定從支付報表經業主或工程師批準到工程款支付日的時間間隔一般較長，只要在此期限內付款，就不構成業主違約，因此承包商應想方設法爭取業主早日付款。

4.及時提交竣工財務報告和最終財務報告，收回工程余款。根據合同規定，承包人應在全部工程的移交證書頒發后一定時間內提供竣工財務報告，在缺陷責任證書頒發后的一定時間內提供最終財務報告及結算清單。承包人應及時按合同提交上述報告，述明業主尚需支付的款項，早日辦理工程結算與決算。

5.及時收回保留金。保留金即通常所說的質量保證金，由業主在每期中期支付時從應付給承包人的款項中扣除。承包人應根據合同規定，在工程師簽發工程移交證書時，向業主索回50％的保留金，在工程缺陷責任期滿后，向業主索回另外50％的保留金。

6.及時收回索賠款。索賠是維護業主及承包人權益的重要手段。承包人對業主的索賠主要是由業主違約（如逾期付款）或非承包人自身原因（不可抗力）引起的。當合同規定的索賠情況出現時，承包人應在規定時間內向工程師和業主發出索賠通知，并提交索賠數額和索賠依據等詳細資料，索賠一經確認，應落實相關責任人及時催收，保證索賠權益的實現。

(三)加強資金的風險管理

境外承包工程所在國大多是不發達的第三世界國家，存在內亂、戰爭、政權更迭等政治風險，由此引起匯率大幅貶值、外匯管制，以及限制利潤匯出等財務風險。經理部的相關財務負責人對發生和可能發生的政治和財務風險應予以高度關注，采取果斷措施，保證資金安全，盡量減少損失。可以采取的措施是：1.在保證項目正常施工的前提下，盡量少留庫存現金，將資金集中存放在信譽好的外資銀行（如花旗銀行、渣打銀行），以保證資金的安全。2.盡量少留當地幣，把當地幣兌換成國際硬通貨幣，降低匯兌風險，減少匯兌損失。3.在可能的情況下，通過安全、合適的途徑，將資金匯出，存放在國內或安全的第三國。

篇2

【關鍵詞】施工安裝 單項工程 控制體系

一、引言

施工安裝類企業是供電系統集體企業中的支柱產業，無論從單體工程造價還是營業收入總量，都值得重視。成本管控稍有疏忽，就會對集體企業經濟效益產生重大影響。同時電力工程建設備受社會和政府部門關注，近年來幾次大的審計檢查，往往都延伸到集體企業。成本項目列支的合理性、合規性成為影響電網企業形象的敏感因素，必須加強工程項目的全過程成本管理。從當前項目建設流程看，成本管控從項目中標簽約開始就要介入，并貫穿于施工準備、現場施工、直至竣工驗收等全部過程和各個層面。單項工程全過程控制改變了過去匯總核算和大鍋燉的現狀，不僅能綜合反映施工企業內部的生產經營活動，確保企業按照獨立項目分別核算工程收支、計算盈虧情況、實施過程管控，而且能及時分析不同項目的優勢、劣勢，有利于揚長避短，增強外部市場競爭力，從而提高企業獲利水平。

二、施工安裝企業單項工程成本管理現狀分析

目前企業在項目成本管理中基礎工作不精細，缺乏科學有效的全面控制，成本核算人員對施工狀況不了解，施工管理人員成本管理意識不到位，施工操作人員只追求施工進度，而且外部隊伍龐大。但從業人員整體素質不高，導致管理粗放，效益核算和施工過程脫節，單體成本核算管控不力，公共費用隨意分攤，造成成本控制不嚴，財務信息不真實。

（一）不能適應電力體制改革和市場競爭需求

隨著電力市場競爭日益激烈和電力體制改革不斷深入，電力施工市場已經放開，全面實施了電力工程建設項目招投標制，凡符合資格要求的施工隊伍均可參與工程施工投標。投標企業數量激增，競爭手段復雜多樣，電力施工企業的行業壟斷不復存在，電力施工單位經營形勢日益嚴峻，面臨極大挑戰。為維持企業生存并促進企業持續發展，重視投標工作，加強投標前的成本預測，提高中標率，已成為目前電力施工企業拓展生存空間的有效途徑。

（二）成本管理制度缺乏科學性

電力施工企業在承接工程項目時，忽視了工程實施過程中可采取的技術性操作，項目核算的成本沒有將與工程項目有直接關系的安全成本、技術成本和質量成本，納入項目成本控制的范圍。電力施工安裝企業區別于一般建筑施工企業，其施工成本貫穿于整個安裝工程始終，并且存在工期長、成本管理范圍大的特點，一定程度上加大了公司成本管理難度。施工安裝企業項目成本管理者，不能全面、系統、準確地了解項目成本控制的真實性和實效性。

（三）不能充分調動人員積極性，缺失約束和激勵機制

部分員工認為成本控制是管理者的事，與自己的實際工作沒有關系。工人在施工過程中并未將成本管理意識與所做工作高度融合，沒有從公司利益出發，由于工作疏忽出現成本失控的情況時有發生，造成項目成本的不可控。

三、施工安裝企業單項工程成本全過程控制實踐

單項工程成本管理并不單純是財務部門的業務，而是涉及企業全員、全過程的管理行為。構建單項工程成本控制的全過程體系見圖（1），采取相應措施控制不必要支出，向管理要效益，降低企業項目成本，增加盈利空間，實現企業的價值增值。

（一）精益管理，提高單項工程預算準確率

1. 工程投標精益化管理，提升工程項目中標率

建立投標組織保障體系，企業根據自身的經營特點，結合現有的經營資源與發展方向，完善投標管理體制，按照工程項目招投標制度規定，規范投標活動和標書編制工作，收集工程項目各類信息，建立投標資源數據庫，為工程項目投標活動服務。建立投標文件檢查審核制度，開展工程投標內審，投標文件編制工作在工程項目開標前3天完成。公司召開由總經理和技術管理人員參加的工程投標內審會，審查工程商務標書、技術標書、投標報價等內容，對投標文件進行全面整理、校對，嚴格履行工程投標資料流轉手續，真正做到投標資料過“五關”。建立施工組織設計方案庫，結合現有業務中按“基建、配網、小區配套”等工程類別的劃分，重點編制技術標書通用模板，在確定單項工程報價時，參照方案庫，研究形成一個比較合理的報價，作為單項工程報價的基準，綜合運用各種信息確定單項工程最終投標報價。最后，圍繞中標率，在工作中制定明確的責任制度，建立以激勵為主導的考核獎懲機制，真正做到有獎有罰，實現投標工作的精益化管理。見圖（2）。

2.加強單項工程納稅籌劃，選擇合理計稅方式

財務部門主動與技術經濟部門及施工項目組進行聯系，根據單項工程預算情況確定項目合理稅負率，選擇最佳計稅方式，合理降低企業稅負。根據“營改增”實施條例規定，2016年5月1日前已簽合同的老項目，可以采用一般計稅，也可執行簡易計稅。營改增后甲供材及清包工的項目，目前稅務部門未明確供材額度，可以采用簡易計稅，也可選擇一般計稅。采用一般計稅的項目，工程物資材料、分包工程可以進項稅抵扣，其額度多少是選擇納稅方式的主要因素，因此，在工程實施前從單項工程整體出發，財務部協同技術經濟部門對工程項目的預計稅負進行估測，計算稅負臨界點，確定中標工程適用稅率，對比后選定計稅方式。兩種計稅稅負為：

a.執行簡易征收應交稅額=（預算總價-分包額）÷1.03 ×3%

b.執行一般征收應交稅額=預算總價÷1.11×11%-預計取得增值稅專用發票的分包總額÷1.11（或1.03）×11%（或3%） -物資采購額÷1.17×17%

稅負臨界點舉例：結算額100萬元，分包工程額20萬元，增值稅專用發票材料費÷（預算總價-預計取得增值稅專用發票的分包總額）>48.16%，即購進設備材料費占預算總價扣除預計取得增值稅專用發票分包比重大于48.16%時，選用一般計稅。設備材料費比重越大，稅負越輕。見圖（3）。

3.編制單項工程成本預算，指導工程項目支出

工程項目中標后，技術經濟部根據單項工程的成本類型以及成本管理情況，分析企業的施工能力和管理水平，結合項目的施工條件、機械設備、人員素質等情況，參照中標價對項目的成本目標進行預測，制定較為可行的實施性方案，再綜合項目所處的環境，按照項目的特點，根據項目的實際情況作出正確預測，確定工、料、機及間接費的控制標準，同時確定經濟工期，完成管理費的目標控制。在分析類似項目成本資料的基礎上，對新項目進行成本估算，最終形成項目目標成本，用于控制項目實施過程中的費用支出。

（二）集中采購，發揮規模及稅收效應

1.集中采購物資，規避物資供應風險

工程需要的物資材料，報物資招標管理部門進行集中采購，能夠充分利用規模效應，增加與供應商談判的優勢，最終達到降低采購成本目的，實現中標物資合理低價最大化，有效控制項目設備材料成本。省公司物力集約化全面推開后，該項優勢將更加明顯。同時，物資招標部門通過構建供應商資信評價體系，全面把握物資供應商的信息，可以選取資信水平高的供應商，既保證了工程物資質量，降低了物資風險，并且通過集中采購還可實現工程物資及時配送，從而保證了工程進度。

2.規范采購管理，最大限度取得進項抵扣稅額

“營改增”后，企業自主采購物資材料，合理選擇一般納稅人或小規模納稅人為供應商。應高度重視增值稅抵扣鏈條的完善，做好物資入庫環節的把控，通過物資入庫，可以進行相應的進項稅額抵扣，后期再根據單項工程計稅方式確定能否抵扣，即使用于簡易計稅或者非應稅項目，通過出庫進項稅轉出，也能夠起到延遲納稅的效果。

工程物資是抵扣稅的主要來源，如何取得物資供應、分包的增值稅專用發票，效果明顯不同。一般計稅工程項目盡量減少分包商供材，盡可能自主采購物資并索取增值稅專用發票，如果由分包商供材，分包商應按照建筑勞務與供應物資分別開具增值稅專用發票，工程物資與分包是否全部取得增值稅專用發票，直接影響稅負，見下表：

（三）規范分包，提升企業風險應對能力

1.構建分包商資信評價體系，降低分包風險

嚴格按照《國家電網公司電網建設工程施工分包管理辦法》規定，加強對分包商的管理，構建分包商資信評價體系。在工程建設期間定期對分包商進行包括安全、質量、費用、文明施工等方面的考核評價，實現動態管理。通過構建分包商“準入―評價―考核”資信評價體系，選擇和培養誠實信譽優、隊伍素質高、施工能力強的分包商，降低項目履約方面存在的風險。在進行分包商選擇時，組建包括法律、財務、工程、人資等相關人員的分包商招標小組，對潛在投標人的綜合能力進行審查評價，根據擬建項目的特點，結合審查評價結果選擇最佳分包商。選中以后將分包人員納入施工班組，實行與本單位員工“無差別”管理。組織分包商參加工圖會檢、設計交底、工地例會、工程質量競賽、工程創優等活動。嚴格按規范組織施工，對隱蔽工程等關鍵工序（部位）進行過程控制，對專業分包商采購的工程材料、配件進行檢查，降低分包風險。

2.及時取得工程分包發票進行稅額抵扣

加強分包結算管理，按合同約定及時辦理驗工結算手續，并取得分包方開具的增值稅專用發票，簽訂的工程分包合同中，堅持先開票后付款的原則，明確分包方提供發票的類型、適用稅率及提供時間。嚴格按合同約定及時對分包方現場已完工程進行驗收、計價，杜絕驗工計價滯后，避免分包方因建筑安裝企業原因造成發票開具不及時。對分包工程中的主要材料、設備采取自主采購的方式，直接取得17%的增值稅專用發票，抵扣較高的進項稅。對部分預計不能取得增值稅專用發票的材料費、設備租賃費等納入分包范圍，由分包方統一開具增值稅專用發票，從而抵扣進項稅。選擇勞務分包時，應當重新確定勞務分包隊伍選擇方式，原則上選擇具有專業資質的單位簽訂勞務合同，以便取得增值稅專用發票增加進項抵扣。勞務分包若為小規模納稅人，在與分包方進行合同價格談判時，合理地降低分包單價，彌補由于進項稅抵扣率降低帶來的損失。

（四）嚴格審核把關，規避合同管理風險

工程項目實施過程中發生的勞務分包、工程分包、業務咨詢、技術服務等各類成本費用，都需要依法訂立分包或服務合同。對采購與運費、材料采購與勞務分包、設備租賃與專業分包等不同稅率的業務要合理籌劃、適當分簽，為取得最高稅率的進項發票創造條件，努力降低納稅負擔。嚴格合同簽訂審批，管控合同條款風險，組織審計監察、安全|量、技術、物資、財務等相關專業人員進行合同評審。合同簽訂前，結合項目自身特點和對方資質等認真研究每項條款，明確雙方權利義務，防止出現異義，分析潛在風險，提出解決應對方案。合同簽訂過程中，要對價款調整的依據、程序、范圍以及設計變更、材料價格、現場簽證的簽發作出明確規定，合理降低工程造價。合同簽訂后，要對招標文件、會議紀要、雙方信函、合同變更、工程保險等資料進行整理，形成完整的資料。見圖（4）。

（五）加強考核，形成全面項目成本管理格局

加強業績考核力度，建立和完善責任成本中心。項目經理為項目總合同、分合同的具體執行者和管理者，是工程項目第一責任人，對工程項目的經濟效果負完全責任。工程成本管理是全員全過程管理，企業全體成員都擔負著成本管理責任。工程項目管理部門建立完整的項目登記資料，工程的編號、名稱、開工竣工日期、合同總金額、預計總成本等都要包括在內，作為對工程全過程管理的牽制。對施工過程中發生的變更及特殊事項不斷完善，充分發揮責任成本中心的效能，嚴格執行考核制度，獎罰分明，形成全方位、全過程、全員參與的項目成本管理格局，保證項目各項費用控制在總成本范圍內。

（六）重視過程銜接，提升項目成本控制能力

開展技術培訓，營造良好的學習氛圍，提高施工人員專業技術能力，鼓勵員工進行科技創新。促進施工中技術成本的節約，科學合理地安排機械設備，嚴格控制機械設備使用成本。加強物資材料過程監控，在材料使用過程中，項目部要先提交材料使用計劃，經管理部門審核批準。供應部門要嚴格材料的收發程序和手續，根據工程進度合理安排材料進場時間，減少材料搬運費和場地租賃費，對施工過程的材料結余，及時辦理材料退庫手續，避免材料浪費，合理降低材料成本。財務人員要對施工過程中成本進行全過程控制，準確掌握，及時跟蹤，真實反映項目的發生成本。企業工程管理業務部門負責按照施工合同約定，及時向甲方收取工程款項，并將收款憑證送交財務部門記賬。財務部門收到相關業務部門交送收款憑證時，應根據企業內部結算審批權限與工作流程，在復核單項工程編號名稱、收款金額、施工進度、付款人信息等內容無誤后予以付款，并及時入賬。超預算支出部分嚴格預算調整程序，并按規定進行預算外支出審批。單項工程竣工后，財務部門應按照單項工程的結算結果，將未入賬的應收工程款、工程質保金、應付分包工程款、應付設備質保金等內容及時入賬。

（七）及時結算，確保竣工決算的正確完整性

業務部門對單項工程發生的實際成本進行跟蹤管理，年末對未完成的單項工程尚需發生的成本進行可靠估計，按照與甲方簽訂施工合同的約定，及時確認單項工程完工進度并進行期間結算。將成本估計結果、工程進度及結算結果書面通知財務部門，做好工程過程結算，確保結算進度與工程施工進度相匹配。工程竣工后15日內提報竣工結算，30日內完成項目成本結算。項目部門對中標預算、材料實際耗用、人工費用等進行分析，查找漏缺項，確保工程竣工決算的正確性、完整性。

（八）積累工程資料，完善項目目標成本庫

1.加強工程項目全過程資料歸集

單項工程施工檔案是指工程項目從承攬到竣工全過程中形成的，具有保存價值的文字、圖表以及聲像載體等材料。主要內容包括項目前期材料、設計方案、概算書、預算書、結算書、各類業務合同、監理日志、竣工驗收等材料。企業工程檔案按照“職能分管、集中歸檔”原則進行管理。與工程管理相關的業務部門，按照內部管理職責與流程，分別保存權限范圍內涉及工程管理的有關檔案資料。公司內部明確責任部門，負責工程建設全過程檔案的集中歸集，并指導、督促各工程項目部做好日常歸集工作，工程項目檔案要專柜存放、嚴格管理，防止遺失、損壞和泄密。

2.不斷完善工程項目標準成本庫

竣工工程造價資料對未開工項目成本預測有極其重要的作用，也是編制項目標準成本的重要基礎。工程造價資料積累工作不僅是原始資料的搜集，還必須經過加工、整理。資料的搜集不是僅停留在設計概算和施工圖預算上，同時還立足于典型竣工工程，進行解剖分析，通過投標價、合同價、企業內部經濟考核指標、竣工決算等資料，將竣工決算價與投標價、合同價、企業內部經濟考核指標、預算價進行分析對比，使造價資料能真實反映企業的施工能力和管理水平，直至形成具有競爭力的企業定額。

四、施工安裝企業單項工程成本全過程控制成效

日照公司在施工安裝企業中實施單項成本全過程控制，建立了完善的項目成本全過程控制管理體系，實現了企業治理與財務控制的有機結合，提升了工程中標率，降低了工程項目成本，有效提高了職工的工作積極性，改善了企業經營管理水平。

（一）提升工程投標質量，提高了市場占有率

2015年平均中標率92%，在省公司第六批施工招標活動中，以精準的報價和高質量技術標書擊敗省內強勁競爭對手，中標220千伏源河等6項輸變電工程，一次性中標總額高達6626萬元。小區配套工程在政策性強制開放50%市場的嚴峻形勢下，仍取得85%中標率。促進了企業的經營管理，使其在激烈的市場競爭中取得勝利，站穩腳跟，為企業的健康持續發展奠定了良好的基礎。

（二）抓住關鍵控制點，提升了企業經營效益

根據經營特點，結合企業經營資源與發展方向，建立了項目成本全過程控制體系，完善了項目成本控制管理體制，抓住每個環節中成本控制的關鍵點，采取相應措施控制不必要的支出。通過引用各種新工藝、新技術，實現了施工過程中技術成本的節約，降低了項目成本，實現了企業價值增值。

（三）加強創新管理，造就了高素質工程隊伍

項目成本實施全過程控制，對電力施工人員和電力施工管理人員的業務素質水平提出了更高要求，通過積極開展施工人員技術培訓，倡導和鼓勵全體員工學習業務知識，員工積極參與企業發展。2016年提出109項有利于企業發展的“金點子”、23項專利發明、9項申報技術革新，取得直接經濟效益580萬元。有20名員工榮獲2016年度“技術能手”，造就了一支專業技能強、吃苦耐勞、精干高效的專業施工隊伍，企業發展能力持續增強。

（四）加強精益化管理，增強了企業市場競爭力

合源工程公司在為集體企業創收創效的基礎上，為山東電網建設和日照市的經濟發展作出了突出貢獻，通過了質量/環境/職業健康安全/施工“四標一體”綜合管理體系認證，多次受到市政府和公司系統的表彰。公司先后獲“中國安裝工程優質獎”“泰山杯”獎；“國家電網公司華北區域項目管理流動紅旗”和中國安裝工程優質獎；省公司“流動紅旗”；連續多年獲得山東省電力企業協會“安全文明生產先進單位”稱號，國家電網公司輸變電優質工程獲獎率100%。

五、結論

單項成本控制在電力施工企業項目目標管理體系中處于十分重要的地位。日照陽光合源電力集團開展項目成本全過程控制，從細微處入手，將企業治理與財務控制有機結合起來，抓住生產流程每個環節中成本控制的關鍵點，節約挖潛，有效地降低了工程項目成本。在員工中積極組織開展教育培訓活動，提高了電力施工人員和管理人員的業務水平，造就了一支高素質的安裝施工隊伍。合源工程公司自實施單項工程成本全過程控制以來，采用先進的管理理念和管理手段，優化了資源配置、合理降低了工程項目成本，將企業治理與成本控制有C結合起來，提高了企業的核心競爭力。

參考文獻

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