建設(shè)項目管理的內(nèi)涵范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建設(shè)項目管理的內(nèi)涵，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：工程管理；集成化管理；整體分析；綜合集成；價值最大化；經(jīng)濟效益；機制創(chuàng)新

1引言

近年來，在建設(shè)項目中人們?nèi)找鎻娬{(diào)全生命期集成化管理，它的重點在于項目的一體化，在于以項目全生命期為對象建立項目的目標(biāo)系統(tǒng)，再分解到各個階段，進(jìn)而保證項目全生命期中目標(biāo)、組織、過程、責(zé)任體系的連續(xù)性和整體性。這種新型的項目管理模式要求項目組織者對項目的全生命期進(jìn)行科學(xué)管理和優(yōu)化資源配置，向業(yè)主和其他受益者提供價值最大化的項目產(chǎn)品。

2建設(shè)項目的生命期

2．1階段劃分

建設(shè)項目的生命期，從構(gòu)思的產(chǎn)生到項目投入使用，按主要工作活動內(nèi)容，一般可分為四個階段，即前期決策階段、設(shè)計/計劃階段、施工階段和運行階段。習(xí)慣上，我們將設(shè)計和施工階段統(tǒng)稱為實施階段，將決策階段和實施階段統(tǒng)稱為建設(shè)階段。

2．2階段主要任務(wù)

決策階段：這一階段主要進(jìn)行項目的前期工作，包括項目機會研究、可行性研究、項目立項、融資、選址等。決策階段以業(yè)主需求的形成為標(biāo)志。

設(shè)計階段：設(shè)計階段主要是依照業(yè)主提出的要求進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計。通常設(shè)計包括概念設(shè)計、基本設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計。設(shè)計階段以建設(shè)項目設(shè)計文檔的完成為標(biāo)志。

計劃階段：計劃階段指的是編制建設(shè)項目的施工組織計劃和方案的階段。該階段以施工組織計劃和方案的形成為標(biāo)志。

施工階段：施工階段指的是按設(shè)計圖紙和施工組織計劃進(jìn)行具體項目實施的階段，是建設(shè)項目的物理實現(xiàn)，形成項目產(chǎn)品的過程。該階段以建設(shè)項目的竣工移交為標(biāo)志。

運營階段：該階段包括建設(shè)項目從投入使用直至拆除的全過程。建設(shè)項目集成化管理中關(guān)注的主要是項目使用過程中的維護、維修、擴建和改建等要求該階段以項目的物理拆除為標(biāo)志。

后評價階段：后評價通常在建設(shè)項目投入運營一段時間后進(jìn)行。建設(shè)項目后評價是評定項目決策時預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)程度，它主要包括項目的目標(biāo)評價、項目實施過程評價、項目效益評價、項目影響評價和項目持續(xù)性評價等內(nèi)容。通過后評價可以為以后的類似項目的決策和實施積累經(jīng)驗。

2．3項目的參與方

在項目的生命期中，由不同的參與者承擔(dān)不同的工作任務(wù)，這些任務(wù)屬于整個建設(shè)項目的不同階段。大型復(fù)雜的項目往往有多方面的人參與，例如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、供貨商、建筑/設(shè)計師、監(jiān)理工程師、咨詢顧問等。他們往往通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起，共同參與項目。各參與者的工作任務(wù)都符合項目的定義，各參與者都將自己的工作任務(wù)稱為"項目"，都要進(jìn)行項目管理，都有自己的項目管理組織。因此在一個建設(shè)項目中，按照管理的主體不同，一般分為業(yè)主的項目管理(OPM)、設(shè)計單位的項目管理(DPM)、承包商的項目管理(CPM)以及供貨商的項目管理(SPM)。

2．4利益相關(guān)者

還有一些個人和組織，其利益受項目的影響，同時他們的行為也會影響到項目的產(chǎn)出。這類個人和組織被稱為利益相關(guān)者、利害相關(guān)者或項目干系人。除了直接參與項目活動的參與者外，項目利益相關(guān)者還可能包括政府的有關(guān)部門、社區(qū)公眾、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等。

項目的不同利益相關(guān)者對項目有不同的期望和需求，他們關(guān)注的問題往往相去甚遠(yuǎn)。例如，業(yè)主也許十分在意項目進(jìn)度，設(shè)計人員一般更注重技術(shù)方面，政府部門可能較多地從稅收、市場等方面考慮問題。因此，在項目過程中，應(yīng)清楚存在那些項目利益相關(guān)者，他們各自的需求和期望是什么，對于項目管理者來說非常重要。只有這樣，才能對利益相關(guān)者的需求和期望進(jìn)行管理并施加影響，調(diào)動其積極因素，化解其消極因素，確保項目的成功。

項目階段的劃分，并不意味著這些階段之間相互獨立，恰恰相反，每一個階段與其上游及下游階段之間存在本質(zhì)上的相互聯(lián)系。項目的每一個階段都以它的某種可交付性成果的完成為標(biāo)志。前一階段的可交付性成果通常經(jīng)批準(zhǔn)后才能作為輸入，開始下一階段的工作。例如，可行性研究報告批準(zhǔn)后才能開始規(guī)劃與設(shè)計和階段。同時上游工作應(yīng)充分考慮到對下游工作的影響，如設(shè)計階段應(yīng)考慮到施工的可行性、運行的可操作性以及維護的經(jīng)濟性等。因此，下游活動的知識和經(jīng)驗積累有重要意義，會對項目的再一次循環(huán)提供參考依據(jù)。

原則上講，各參與方的項目目標(biāo)之間不可避免地會發(fā)生沖突。例如，對于承包商來說，他關(guān)心的是如何從承包工程的活動中獲取利潤，因而對設(shè)計中可能出現(xiàn)的設(shè)計缺陷不加考慮，除非這些缺陷給其施工帶來不利影響。又如，設(shè)計單位往往致力于在規(guī)定的期限內(nèi)保質(zhì)保量完成設(shè)計任務(wù)，而不大關(guān)心施工及運營的成本問題。

3集成化項目管理模式

基于以上分析，可以看出，有必要建立一種新型的集成化項目管理模式，克服目前存在的建設(shè)項目過程之間的割裂情況、減少項目參與方之間大量的相互爭執(zhí)和沖突，實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)以及項目的良險循環(huán)。這種模式應(yīng)該具有下面的特點：

由于項目的最終收益來源于項目的運營，因此在項目目標(biāo)設(shè)定時應(yīng)確保以項目的運營期而不是建設(shè)期目標(biāo)為導(dǎo)向，尋求建設(shè)期和運營期的目標(biāo)平衡;

（1）運用相應(yīng)方法和手段，如戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、目標(biāo)合同等，取得項目各參與方目標(biāo)的一致，減少項目實施過程中的爭執(zhí)和沖突，使其共同服務(wù)于項目的整體目標(biāo);

（2）實現(xiàn)建設(shè)項目全生命期各階段過程的一體化，使各階段有效銜接，減小階段界面之間的能量損失;

（3）建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)項目各參與方和階段之間的信息共享。同時，各參與方還應(yīng)設(shè)法將項目的信息系統(tǒng)與企業(yè)的信息系統(tǒng)融合起來，實現(xiàn)項目流程與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的協(xié)同;

（4）完善建設(shè)項目環(huán)境下的知識管理，使知識在項目活動中得以運用和創(chuàng)新，同時在下一個項目循環(huán)中得以重用。

目前，對于建設(shè)項目集成化管理，尚無統(tǒng)一的定義。同濟大學(xué)丁士昭教授認(rèn)為，所謂建設(shè)項目全生命期集成化管理，是為建設(shè)一個滿足功能需求和經(jīng)濟上可行的項目，對其從項目前期策劃，直至項目拆除的項目全壽命的全過程進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)和控制，以使該項目在預(yù)定的建設(shè)期限內(nèi)、在計劃的投資范圍內(nèi)順利完成建設(shè)任務(wù)，并達(dá)到所要求的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，滿足投資商、項目的經(jīng)營者以及最終用戶的需求;在項目運營期進(jìn)行物業(yè)的財務(wù)管理、空間管理，用戶管理和運營維護管理，以使該項目創(chuàng)造盡可能大的有形和無形的效益。

4結(jié)束語

綜上所述，本文對集成化項目管理的定義為：以建設(shè)項目全生命期為對象，以運營期目標(biāo)為導(dǎo)向，采用組織、經(jīng)濟、信息和技術(shù)等手段，綜合考慮項目管理各要素間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實現(xiàn)項目各階段的有效銜接，注重各階段和各參與方的知識運用，從而實現(xiàn)項目效益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1] 成虎. 工程項目管理[M]. 北京:中國建筑工業(yè)出版社，2001

[2] 苗東升. 系統(tǒng)科學(xué)精要[M]. 北京:中國人民大學(xué)出版社，1998

[3] 吳育華，杜綱. 管理科學(xué)基礎(chǔ)[M]. 天津:天津大學(xué)出版社，2001

篇2

【關(guān)鍵詞】建設(shè)；項目管理；運行效率；措施

1.建設(shè)項目管理概述

建設(shè)項目管理是指在建設(shè)項目的生產(chǎn)周期內(nèi)，以最優(yōu)地實現(xiàn)建設(shè)項目的目標(biāo)為落腳點，按照其內(nèi)在規(guī)律，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，對建設(shè)項目全過程進(jìn)行有效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制和總結(jié)評價等系統(tǒng)管理活動。建設(shè)項目管理在一個總體設(shè)計思路設(shè)計上，有一個或諸多單項工程聯(lián)合組成，以經(jīng)濟核算和行政管理形成統(tǒng)一管理的建設(shè)單位。一般根據(jù)一個企業(yè)（或聯(lián)合企業(yè)）、事業(yè)單位或獨立工程作為一個建設(shè)項目。 建設(shè)項目的管理類型是多種多樣的，主要取決于不同階段的任務(wù)和實施主體有所不同，大致有如下圖幾種項目管理。

2.建設(shè)項目管理的內(nèi)容

建設(shè)項目管理一項非常廣義的概念，它是集眾多的管理內(nèi)容與一身，主要有以下九點：

2.1集成管理指的是通過各方的綜合協(xié)調(diào)來管理各個方面的工作，保證將設(shè)項目的順利進(jìn)行，是一種全局管理性質(zhì)的工作。

2.2范圍管理

所謂范圍管理，指的是給建設(shè)項目界定不同階段所必須要完成的工作計劃和工作范圍以及更新建設(shè)項目的范圍的管理工作，確保建設(shè)項目的成功。

2.3工期管理

工期管理簡單的說就是指的項目的時間管理，工期管理要確保建設(shè)項目按照計劃的時間內(nèi)順利完成建設(shè)項目，主要工作內(nèi)容就是要做好項目的工期計劃和項目工期的控制等管理工作，確保建設(shè)項目的成功。

2.4造價管理

造價管理的目的主要是全面管理和控制項目的成本和最大化提升建設(shè)項目的價值指，主要是在建設(shè)項目過程中開展有關(guān)于建設(shè)項目的成本與價值的管理工作。

2.5質(zhì)量管理

質(zhì)量管理顧名思義就是為了保證建設(shè)項目的質(zhì)量所開展的一系列管理工作，主要包括了建設(shè)項目的質(zhì)量規(guī)劃、項目質(zhì)量保障和項目質(zhì)量控制等，需要對建設(shè)項目質(zhì)量實施有效的監(jiān)管和把關(guān)，以保證建設(shè)項目質(zhì)量達(dá)到合格的要求。

2.6人力資源管理

人力資源管理指的是在項目開展的時候，對不同崗位人才進(jìn)行配備管理，這就需要管理者充分了解不同崗位的職業(yè)要求，對人才要有充分的了解，在這就基礎(chǔ)上并建立科學(xué)系統(tǒng)的人才競爭機制，激勵員工工作，提高工作效率。

2.7溝通管理

溝通管理指的是建設(shè)項目運行的過程中，及時收集、儲存、處理和使用項目的信息，以及合理地開展溝通而開展的管理工作，其目的主要管理工作是指對項目所需的信息和項目相關(guān)利益者的溝通交流實施有效的管理。

2.8風(fēng)險管理

為保證可以準(zhǔn)確地分辨出建設(shè)項目風(fēng)險，完整的測試和分析項目風(fēng)險以及相關(guān)項目風(fēng)險而執(zhí)行的各類建設(shè)項目管理工作稱為建設(shè)項目風(fēng)險管理，建設(shè)項目風(fēng)險管理的首要目標(biāo)是為某建設(shè)項目即將遇到的風(fēng)險事件及其結(jié)果進(jìn)行恰當(dāng)辨別和及時掌握，這是專門為項目的風(fēng)險不確定而制定的盡量減少損失同時也不至于錯失機遇的一種管理工作。

2.9采購管理

采購管理是為確保項目組織能夠從外部尋求和獲得項目所需資源的一種管理工作，建設(shè)項目采購管理的根本目的是要對項目所需資源的獲得過程和結(jié)果進(jìn)行有效地管理，以確保建設(shè)項目能夠及時合適地獲得各種資源。

3.建設(shè)項目管理現(xiàn)狀及存在的問題

對中小工程項目的施工管理一些企業(yè)往往不夠重視，在項目管理方面存在很多問題，比如建設(shè)項目管理人員變動快、項目管理體系不健全、項目工期控制有所欠缺以及項目質(zhì)量存在隱患等。以下將針對建設(shè)項目在項目管理方面較為普遍存在的問題進(jìn)行分析：

3.1建設(shè)項目管理人員變動頻繁

人員的流動性很大，項目管理層人員變動頻繁，其他崗位的人員變動亦是，人員流動過于頻繁對于項目管理來說是非常不利的，在管理理念上很難得到統(tǒng)一，管理思想和管理方式存在的差別在一定程度上給項目管理的運行效率造成了一定的阻礙。

3.2項目管理體系不健全

該項目自組建以來，項目管理體系就一直存在缺陷，缺乏健全的項目管理體系和組織機構(gòu)，當(dāng)項目實施的過程中，各項的功能服務(wù)不能及時的跟進(jìn)，對于崗位的要求以及各項的程序文件的管理或多或少也存在一定的缺陷，建設(shè)項目管理的方法和手段較為落后，導(dǎo)致建設(shè)項目管理的效率不高。

3.3項目工期控制有所欠缺

一般項目中標(biāo)工期相對來說還是比較充裕的，一些項目經(jīng)理對工期的充裕沒有很好控制。在項目實施的初期，項目相關(guān)管理人員疏忽沒有落實好設(shè)備、材料的準(zhǔn)備工作，各種矛盾也是日益顯現(xiàn)，設(shè)備未能按時進(jìn)場，材料短缺、勞務(wù)人員也沒有相對的穩(wěn)定下來，面對出現(xiàn)各種困難，項目管理層也未能及時采取相關(guān)的措施，工期進(jìn)度停滯不前，一旦出現(xiàn)工期緊迫不得不搶工期進(jìn)度時，投入大量的人力、物力、財力是保證合同工期的唯一辦法，但是由于加快工期進(jìn)度在一定程度上增加了成本，也給項目質(zhì)量帶來了一定的影響。

3.4項目質(zhì)量存在隱患

管理人員變動頻繁、質(zhì)量控制、工期控制等問題，在施工現(xiàn)場出現(xiàn)了多種類型的質(zhì)量問題，當(dāng)然其原因也是多方面的，項目管理人員管理不力、技術(shù)人員把關(guān)不嚴(yán)、勞務(wù)人員操作不當(dāng)?shù)鹊龋o工程質(zhì)量存在隱患。

4.提高建設(shè)項目管理運行效率的對策

針對上述建設(shè)項目管理出現(xiàn)的問題，論文結(jié)合實際提出了以下三點愚見：

4.1合理控制人員的流動性，加強建設(shè)項目管理工作人員素質(zhì)培養(yǎng)

工作人員過于頻繁的流動，尤其是高層管理人員的頻繁換任對于項目管理是百害無一利，企業(yè)要合理控制工作人員的流動性，對于自身素質(zhì)較差的員工可以組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對建設(shè)項目管理理論知識不間斷的補充，這樣才能有效的提高項目管理的運行效率。

4.2建立和完善項目管理體系

當(dāng)項目部成立之時，相應(yīng)配套的項目管理體系也要完善，首先是必須確立企業(yè)法人在項目管理中的主體地位。接著就是根據(jù)完善的項目管理體系對項目實施科學(xué)的管理，并對運行的各項管理過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督；通過“標(biāo)本分離”，合理確定項目目標(biāo)；對各個項目管理過程及其結(jié)果實施有效監(jiān)控。第三就是要不斷的改進(jìn)和完善項目管理過程和項目管理體系，來確保適應(yīng)不同時期的要求。

4.3建立有效的施工計劃保證體系，確保工期進(jìn)度、質(zhì)量達(dá)標(biāo)

為了保證工期進(jìn)度和質(zhì)量能夠按照既定的計劃如約完成，就必須建立一個有效的施工計劃保證體系，以項目經(jīng)理為責(zé)任主體、以項目副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人為基礎(chǔ)的多級計劃執(zhí)行體系，使施工計劃的每一項工作都能如期有序的完成、并確保質(zhì)量達(dá)到要求。

5.結(jié)論

本文結(jié)合實際總結(jié)了建設(shè)項目管理運行出現(xiàn)的各種窘境，要想真正提高建設(shè)項目的運行效率，首先，我們要敢于正視和承認(rèn)建設(shè)項目管理所出現(xiàn)的種種問題；從根源上解決問題，或許文章提到的對策還不能完全得到認(rèn)可和實施，但是筆者相信，隨著時代的發(fā)展，建設(shè)項目管理運行會更加系統(tǒng)科學(xué)化。

【參考文獻(xiàn)】

[1]趙建軍，楊平.基于業(yè)主視角的工程建設(shè)項目風(fēng)險評估模型探討[J].森林工程，2011，（02）.

[2]陳勇強，呂文學(xué)，張水波.工程項目集成管理系統(tǒng)的開發(fā)研究[J].土木工程學(xué)報，2005，（05）.

篇3

【關(guān)鍵字】建設(shè)工程，項目管理，審計管理，關(guān)系，分析探討

中圖分類號：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一．前言

建筑工程項目的管理和審計之間的關(guān)系，對于建筑工程的質(zhì)量和施工進(jìn)度具有十分重要的影響，同時更加影響到建筑工程的成本管理。因此，處理好建筑工程的項目管理和審計之間的關(guān)系，對于建筑工程來說是十分重要的。本文筆者結(jié)合自己多年來的研究和實際工作經(jīng)驗，對于建筑工程項目管理和審計之間的關(guān)系進(jìn)行分析和探討。

二．建設(shè)項目管理審計的內(nèi)容

工程建設(shè)項目投資決策直接決定了項目的規(guī)模和方向，根據(jù)項目建設(shè)意圖進(jìn)行項目的定義和定位，以便在項目建設(shè)活動的時間、空間、結(jié)構(gòu)、資源多維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點，通過可行性研究，確定項目的最優(yōu)建設(shè)方案，并展開項目運作，保證項目完成后獲得滿意的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益、因此投資決策階段的工作必須建立在科學(xué)性和可靠性的基礎(chǔ)上，減少和避免投資決策的失誤，努力提高工程投資的效益。

項目投資決策階段工作審計主要包括:

1.項目前期策劃工作審計

前期策劃工作審計的重點是項目構(gòu)思工作的真實性和客觀性;項目日標(biāo)系統(tǒng)的完備性和實現(xiàn)的可能性;項目定位的準(zhǔn)確性和客觀性，是否編制項目管理規(guī)劃方案，方案實施的可行性，項目建設(shè)工作結(jié)構(gòu)分解的完整性和準(zhǔn)確性，里程碑計劃實施的程序性和可行性等、

2．可行性研究工作審計

可行性研究工作審計的重點包括:可行性研究報告的編制單位主體資格，可行性研究報告的真實性和科學(xué)性;建設(shè)條件和技術(shù)方案的客觀性和實現(xiàn)的可能性;評價指標(biāo)的完整性和準(zhǔn)確性等、

3.項目建設(shè)決策工作審計

在本階段審計重點包括:項目建設(shè)決策工作程序的合法性;項目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性;建設(shè)地點選擇的準(zhǔn)確性等。

三．建設(shè)項目管理審計與審計管理的內(nèi)涵

1.管理審計的涵義

建設(shè)項目管理審計是建設(shè)運行期間,審計主體跟蹤建設(shè)基本程序依據(jù)國家的法律法規(guī)和相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo), 運用審計技術(shù)從建設(shè)項目立項、可行性行研究、設(shè)計、招投標(biāo)、合同簽訂、材料采購、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證、工程進(jìn)度款、竣工驗收等經(jīng)濟活動進(jìn)行評價和監(jiān)督, 同時還對項目管理部門的內(nèi)部控制制度的合理性、合規(guī)性和執(zhí)行情況進(jìn)行評價。內(nèi)部審計以幫助組織增加價值為目標(biāo), 通過建設(shè)管理的內(nèi)部審計, 充分揭示建設(shè)項目內(nèi)部組織管理存在的漏洞和缺陷, 促進(jìn)管理水平與投資經(jīng)濟效益的提高。

2.審計管理的涵義

高效的運作來源于良好的管理, 內(nèi)部審計對建設(shè)項目的管理進(jìn)行評價和監(jiān)督十分重要, 審計工作的本身也需要加強管理, 才能更好地發(fā)揮內(nèi)部審計為組織建設(shè)管理服務(wù)的作用。內(nèi)部審計管理是指內(nèi)部審計機構(gòu)的負(fù)責(zé)人采用科學(xué)的管理手段和方法管理內(nèi)部審計工作, 充分利用審計資源, 履行內(nèi)部審計職責(zé), 實現(xiàn)審計工作目標(biāo)。無論管理審計還是審計管理, 最終的目標(biāo)是高效率、高質(zhì)量地幫助組織實現(xiàn)建設(shè)項目的總體目標(biāo)。

四．建設(shè)項目管理審計的工作思路

1.管理審計要以提高建設(shè)項目投資效益為核心

建設(shè)項目管理目標(biāo)是在保證“質(zhì)量、進(jìn)度、效益”和諧統(tǒng)一的條件下, 最大限度提高資金的使用效益。咨詢與服務(wù)是內(nèi)部審計的一大特色, 管理審計的目標(biāo)與項目管理的目標(biāo)一致, 投資效益審計則是貫穿管理審計的一條主線。內(nèi)部審計獨立于建設(shè)項目管理過程之外, 通過對項目內(nèi)控制度的健全性、有效性進(jìn)行檢查, 對建設(shè)項目組織管理各環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督與評價, 評價生產(chǎn)力各要素的利用程度, 挖掘潛力, 化解管理風(fēng)險, 改善管理環(huán)境, 建立完善的項目管理體系, 從而起到降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的作用, 更好地實現(xiàn)建設(shè)項目的總體目標(biāo)。

2.管理審計要將全過程跟蹤審計作為最有效的審計手段

內(nèi)部審計人員熟悉項目管理狀況, 在建設(shè)項目實施和運行過程中,不斷對已完成或正在進(jìn)行的經(jīng)濟活動進(jìn)行跟蹤審計, 比事后審計更能及時地發(fā)現(xiàn)與解決問題, 從而起到防微杜漸、事半功倍的效果, 從真正意義上實現(xiàn)管理審計的目標(biāo)。建設(shè)項目管理審計是圍繞建設(shè)程序的全過程跟蹤的審計, 跟蹤審計則是建設(shè)項目管理審計最有效的表現(xiàn)形式。審計資源缺乏也是跟蹤審計突出的一大矛盾, 內(nèi)部審計機構(gòu)可以借助社會力量, 委托工程造價咨詢單位進(jìn)行跟蹤審計, 內(nèi)部審計機構(gòu)必須負(fù)責(zé)對咨詢單位的審計工作進(jìn)行監(jiān)督和管理, 并由綜合能力較強的內(nèi)部工程審計人員對其審計工作全面掌控。

3.管理審計必須堅持“全面審計、重點突出”的工作原則

建設(shè)項目投資規(guī)模大、工程技術(shù)復(fù)雜, 參與建設(shè)的部門和單位多,有限的審計力量已無法對建設(shè)項目各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的審計。因此, 內(nèi)部審計必須采取“全面審計、重點突出”的工作思路, 選擇投資大、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜等重點工程項目, 抓住設(shè)計、招投標(biāo)、合同簽訂、材料采購、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證、工程決算等對工程造價控制最有效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行審計。

五．建設(shè)項目審計管理的實施

1.建立審計管理控制制度

強化審計內(nèi)部控制是內(nèi)部審計機構(gòu)規(guī)范審計程序和行為, 規(guī)避審計風(fēng)險的重要手段之一。內(nèi)審機構(gòu)除對工程內(nèi)審人員進(jìn)行廉政教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)以外, 還必須依據(jù)《中國內(nèi)部審計準(zhǔn)則》以及《內(nèi)部審計實務(wù)指南第 1 號——建設(shè)項目內(nèi)部審計》制定完整的內(nèi)部管理控制制度。如《建設(shè)項目跟蹤審計實施辦法》、《建設(shè)及修繕工程審計實施辦法》、《建設(shè)及修繕工程委托審計項目安排實施細(xì)則》、《審計工作紀(jì)律與職業(yè)道德》等。

2.規(guī)范和監(jiān)督審計程序

推行項目負(fù)責(zé)制與三級復(fù)核制,審計項目實施前, 要確定項目負(fù)責(zé)人, 嚴(yán)格執(zhí)行項目負(fù)責(zé)制。審計工作按照內(nèi)部審計準(zhǔn)則及建設(shè)項目內(nèi)部審計指南規(guī)定程序?qū)嵤９こ虒徲媽嵭腥墢?fù)核制度, 即先由審計人員審計, 再經(jīng)審計項目負(fù)責(zé)人審核, 審計處負(fù)責(zé)人審定, 最后將審核無誤的審計報告報分管領(lǐng)導(dǎo)審批, 審批后的審計報告報有關(guān)上層領(lǐng)導(dǎo), 發(fā)工程管理部門。內(nèi)部審計工作的監(jiān)督是內(nèi)部審計部負(fù)責(zé)人的責(zé)任, 內(nèi)部審計部負(fù)責(zé)人不一定對所有的審計工作直接監(jiān)督, 但可以指派有經(jīng)驗的內(nèi)部審計人員來開展審計檢查, 對于涉及金額較大和敏感的審計問題, 內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)人應(yīng)直接對審計工作進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督是一個持續(xù)的過程, 監(jiān)督過程應(yīng)從審計計劃開始, 持續(xù)在審計檢查、評價、報告和跟蹤的各階段, 直至審計項目的全面完成。

六．項目管理績效審計方法

1.定性與定量相結(jié)合

以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，特別注意指標(biāo)的可度量性，盡量使非數(shù)量指標(biāo)定量化，以避免評價的隨意性。

2.橫向比較與縱向分析相結(jié)合

建設(shè)項目管理績效審計，小但要對項目全生命期有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行縱向分析，而且要對同類項目的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，全面、真實地反映建設(shè)項目管理可能存在的問題、

3.與現(xiàn)代項目管理理論相結(jié)合

進(jìn)入施工以后，項目管理范囚小斷擴大，應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)一步增加，與其他學(xué)科的交叉滲透和相互促進(jìn)小斷增強。因此，進(jìn)行績效審計時可運用現(xiàn)代項目管理理論，如掙值的理論和方法以及系統(tǒng)論、信息論和控制論等，以保證審計結(jié)果更加真實可靠。

4.注意項目管理與投資項目績效審計的區(qū)別

建設(shè)項目績效審計一般從經(jīng)濟性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effectiveness)三方面進(jìn)行，其重點是從整體上評價建設(shè)項目的投資效益，包括經(jīng)濟效益和社會效益、而建設(shè)項目管理的重點是目標(biāo)控制和過程管理，建設(shè)項目績效審計的結(jié)果是對項目管理績效的度量，而項目管理績效的結(jié)果則反應(yīng)了建設(shè)項目績效的形成原因。

七．結(jié)束語

綜上所述，處理好建筑工程項目管理和審計之間的關(guān)系，能夠很好的保證工程的質(zhì)量和成本控制，促進(jìn)工程管理水平的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]姜秋梅 我國政府公共工程管理審計研究廣東審計2008-04-15期刊

篇4

關(guān)鍵詞：工程項目；管理模式；大型工程

國內(nèi)的大型工程一般來說具有規(guī)模浩大、系統(tǒng)性強、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)多且專業(yè)化程度高、投資大、工期長、涉及的主管單位以及相關(guān)單位多等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，如水文氣象、地質(zhì)條件的變化、規(guī)劃以及設(shè)計的變更、及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。所以為了確保目標(biāo)的實現(xiàn)，對大型工程建設(shè)項目的管理顯得尤為重要。

回顧我國工程建設(shè)項目管理體制的改革，二十多年來，全國許多建設(shè)單位在工程總承包和工程項目管理方面進(jìn)行了不同程度的探索和實踐。但從總體上講，專業(yè)化程度還相對較低，相當(dāng)多的部門和單位還是習(xí)慣于舊的管理方法――由業(yè)主煞費苦心地組織隊伍全過程實施管理。在這種模式下，業(yè)主沒有專業(yè)的管理隊伍，缺乏管理經(jīng)驗；監(jiān)理單位職責(zé)單一，無法為業(yè)主提供全方位、全過程服務(wù)；管理手段落后、效率低，易造成失誤和腐敗。難以做到工程項目管理的科學(xué)化和專業(yè)化，建設(shè)周期延長，投資成本加大，工程質(zhì)量也得不到保證。這種管理方式已不能適應(yīng)工程建設(shè)和市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，且無法和國際接軌。而解決上述問題較好的辦法就是實行工程總承包和工程項目管理。雖然建設(shè)部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》），號召大力推廣工程總承包和工程項目管理，但是因為各種原因在大型工程管理實踐中能夠真正完全推行工程總承包及項目管理的則少之又少，本文對當(dāng)前大型工程的管理模式進(jìn)行探討并提出建議。

一、工程項目管理的內(nèi)涵

工程項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)來滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。工程項目管理主要有下列工作：工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)；工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定；工程項目進(jìn)度管理及過程控制；投資控制及費用管理；質(zhì)量管理；人力資源管理；溝通信息；采購管理；項目風(fēng)險管理。

二、國際上通行的工程項目管理模式

（一）傳統(tǒng)的工程項目管理模式

這種模式中業(yè)主首先委托咨詢、設(shè)計單位完成項目前期工作，包括施工圖紙、招標(biāo)文件等。在設(shè)計單位的協(xié)助下通過競爭型招標(biāo)把工程授予報價低且最具備資質(zhì)的承包商，施工階段業(yè)主再委托監(jiān)理機構(gòu)對承包商的施工進(jìn)行管理。也就是說業(yè)主要分別與設(shè)計機構(gòu)、承包商和監(jiān)理機構(gòu)簽訂合同，監(jiān)理機構(gòu)與承包商并沒有合同關(guān)系，而是受業(yè)主委托對承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督。這種模式最突出的特點就是按設(shè)計招標(biāo)建造的順序進(jìn)行，只有上一個階段結(jié)束后下一個階段才能開始。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

這種方式又可以分為兩種形式，一是型管理方式，CM經(jīng)理作為業(yè)主的，與業(yè)主簽訂服務(wù)合同，各階段的施工合同由業(yè)主和施工承包商簽訂；二是建筑施工總承包方式，這是一種風(fēng)險型管理方式，CM經(jīng)理是施工總承包商，業(yè)主與CM公司簽訂CM合同，CM作為總承包商再與各分包商、供應(yīng)商簽約，并在施工過程中對分包商、供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。

（三）設(shè)計、建造與交鑰匙模式（EPC模式）

設(shè)計建造模式是將設(shè)計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標(biāo)與訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ)，設(shè)計建造總承包商對整個項目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計，然后，采取招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然它也可以充分利用自己的設(shè)計和施工力量完成大部分設(shè)計和施工工作。業(yè)主委托一位擁有專業(yè)知識和管理能力的專家為代表（在我國主要是監(jiān)理工程師），與設(shè)計建造總承包商充分溝通并監(jiān)督其工作。

（四）設(shè)計、管理模式（DM模式）

設(shè)計管理模式是指同一家公司向業(yè)主方提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。在這種模式中業(yè)主方只簽訂一份既包括設(shè)計也包括施工管理服務(wù)的合同，業(yè)主方在設(shè)計管理公司完成設(shè)計后即進(jìn)行工程招標(biāo)選擇總承包商，在項目施工過程中設(shè)計管理公司又作為監(jiān)理機構(gòu)對總承包商以及各分承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督，實施對投資、進(jìn)度和質(zhì)量的控制。

（五）管理承包商模式（PMC模式）

管理承包是目前國際上較新的一種項目管理模式，選用這種管理承包模式，項目業(yè)主會在項目進(jìn)行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的管理承包商，與之簽訂管理承包合同。管理承包是指管理承包企業(yè)按照合同約定，除完成管理服務(wù)的全部工作內(nèi)容外，有時還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。工程的實際施工由各獨立專業(yè)承包商承擔(dān)。

（六）建造、運營移交模式（BOT模式）

它是20世紀(jì)80年代國際上興起的一種項目融資和建設(shè)模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立地聯(lián)合他方組建項目公司，負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此償還債務(wù)。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式及融資方式，其實質(zhì)是一種債務(wù)和股權(quán)相混合的產(chǎn)權(quán)。

當(dāng)項目公司與政府簽訂特許權(quán)協(xié)議后，即由一家總承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試和投產(chǎn)。這種總承包相當(dāng)于設(shè)計建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定為招標(biāo)項目發(fā)起人組織投標(biāo)成立項目公司，簽署各種合同和協(xié)議項目建設(shè)項目經(jīng)營項目移交。

三、幾種管理模式的比較（見表1）

四、國內(nèi)大型工程項目管理模式的現(xiàn)狀分析

從80年代開始，我國逐步建立起了項目法人責(zé)任制，工程建設(shè)監(jiān)理制，政府質(zhì)量監(jiān)督制，招標(biāo)投標(biāo)制，合同管理制以及項目的立項、審計、驗收等制度，項目管理模式逐步向國際慣例靠攏。但是，我國項目管理主要是參照國際上沿用多年的傳統(tǒng)方式，近年來，EPC模式在我國得到了較快的發(fā)展，一些工程公司和設(shè)計院建立了適應(yīng)工程總承包的項目管理機構(gòu)，并形成了相應(yīng)的管理體系。

造成我國目前的項目管理模式單一的原因是多方面的，一方面由于我國的工程項目管理起步較晚，另一方面是因為一些法律法規(guī)以及合同條款還很不健全，一些即使是很先進(jìn)的管理模式無法實施和操作。

盡管如此，項目管理由專業(yè)化的工程管理（咨詢）公司實施是項目管理實現(xiàn)與國際接軌的必然趨勢，目前我們已經(jīng)基本具備了進(jìn)行探索和實踐的條件，但仍然存在許多阻力，例如，政府的行政干預(yù)過多，企業(yè)信譽度信息體系尚未建立，相關(guān)配套的法律體系需要完善等。但無論如何，這是市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，是一個發(fā)展的方向。建設(shè)項目的投資人、承包商、咨詢管理公司、工程監(jiān)理公司等相關(guān)單位應(yīng)努力轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變職能，以迎接項目管理市場化、國際化、規(guī)范化的未來。

五、結(jié)論與建議

在對工程項目管理模式進(jìn)行選擇時，不能單就模式本身的長短進(jìn)行選擇，而是要依據(jù)工程項目自身和參與各方的特點來綜合考慮。不同的工程建設(shè)項目特點均不相同，應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。一般來說，影響工程項目管理模式選取的主要因素有工程項目的范圍、工程進(jìn)度、項目復(fù)雜性以及合同計價方式等。

另外，由于我國國有投資比例的增大，我國大型公共工程建設(shè)項目的管理體制仍有很大的改革余地，而發(fā)達(dá)國家的主要管理模式并不適合我國目前的國情，大型公共工程建設(shè)項目管理需要探索一種新型的管理模式。在當(dāng)前完全推行項目管理不易被業(yè)主方接受的情況下，較為適宜的管理模式是由業(yè)主方組織較為精干的建設(shè)管理班子，將工程委托具有綜合資質(zhì)，實力較強的監(jiān)理公司進(jìn)行工程全過程監(jiān)理，包括建設(shè)前期階段監(jiān)理、設(shè)計階段監(jiān)理、施工準(zhǔn)備階段監(jiān)理、施工階段監(jiān)理和保修階段監(jiān)理，即從傳統(tǒng)的施工階段監(jiān)理向兩頭延伸服務(wù)的管理委托模式，這種模式既涵蓋了項目管理的一些主要服務(wù)內(nèi)涵，又限于監(jiān)理服務(wù)范疇，業(yè)主方與監(jiān)理方、施工方工作界面清晰，不會發(fā)生類似項目管理公司管理模式中存在兩個甲方的尷尬局面。

參考文獻(xiàn)：

1、白思俊.現(xiàn)代項目管理(上)[M].機械工業(yè)出版社,2005.

2、建設(shè)部“建令(2003)30號”文件:關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見.2003.

3、朱康武,曹萍,樂文龍.大型建設(shè)項目的代建制管理模式[J].基建優(yōu)化,2003(8).

4、周冰,陸彥.國際工程項目管理模式比較[J].建筑管理,2003(3).

5、葛新.對國際工程項目管理模式的探討[J].建筑與預(yù)算,2004(3).

6、韓錕.工程項目管理:發(fā)展趨勢及應(yīng)對策略[J].建筑經(jīng)濟,2005(2).

7、王紅兵,何豐.試論我國工程項目管理的發(fā)展模式[J].建筑經(jīng)濟,2005(4).

篇5

關(guān)鍵詞：大型工程；建設(shè)項目；智能化管理

1大型工程建設(shè)項目智能化管理概述

所謂的智能化管理，是指在信息技術(shù)、智能化理論等要素配合作用下的一種管理方式。實踐中若能將智能化管理應(yīng)用于大型工程建設(shè)項目中，則能優(yōu)化其管理方式、滿足這類建設(shè)項目科學(xué)管理要求，且能使大型工程建設(shè)項目管理工作的作用效果更加明顯，避免對工程施工進(jìn)度、經(jīng)濟效益、管理效率等產(chǎn)生不利影響。同時，借助智能化管理的應(yīng)用優(yōu)勢，能夠使大型工程建設(shè)項目在實踐中的管理質(zhì)量更加可靠，且能保持其管理工作進(jìn)行中良好的技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)對這類項目作業(yè)計劃實施過程的實時管理。

2影響大型工程建設(shè)項目智能化管理效果的因素

在細(xì)化大型工程建設(shè)項目智能化管理方面的研究內(nèi)容時，需要了解其管理效果方面的影響因素，確保相應(yīng)研究成果的應(yīng)用價值良好性。

2.1制度因素的影響

由于對智能化管理的功能特性考慮不充分，未能深入思考與時俱進(jìn)的發(fā)展要求，使得部分大型工程建設(shè)項目的智能化管理機制不夠完善，影響了相應(yīng)管理體系實施效果，難以滿足這方面管理工作高效開展要求，給這類建設(shè)項目智能化管理水平提升中帶來了制約作用，間接地加大了相關(guān)的作業(yè)風(fēng)險。

2.2技術(shù)因素的影響

在實施大型工程建設(shè)項目智能化管理工作計劃的過程中，因技術(shù)因素的影響，導(dǎo)致這方面管理中的技術(shù)優(yōu)勢有所減少，致使項目的施工效果、經(jīng)濟效益等缺乏保障。①由于對智能化管理中所需的技術(shù)引進(jìn)不及時、利用不充分，導(dǎo)致大型工程建設(shè)項目在這方面的管理水平有所下降，會對項目施工質(zhì)量產(chǎn)生潛在威脅，影響項目資源的整合利用效率；②在實現(xiàn)大型工程建設(shè)項目智能化管理的過程中，由于相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不夠完善，且數(shù)據(jù)處理技術(shù)缺乏科學(xué)使用，導(dǎo)致相應(yīng)的管理計劃實施效果不顯著，限制了智能化管理在這類建設(shè)項目應(yīng)用中的作用發(fā)揮。

2.3其他因素的影響

基于大型工程建設(shè)項目的智能化管理，需要：①由于資金投入不足、人員方面的專業(yè)素質(zhì)有待提高，導(dǎo)致智能化管理的應(yīng)用優(yōu)勢發(fā)揮不充分，間接地加大了大型工程建設(shè)項目在這方面的管理問題發(fā)生率，無法達(dá)到科學(xué)管理的目的；②因?qū)π畔⒓夹g(shù)科學(xué)使用方面考慮少，且對智能化管理基礎(chǔ)缺乏正確的認(rèn)識，從而降低了其在大型工程建設(shè)項目中的應(yīng)用水平。

3加強大型工程建設(shè)項目智能化管理的措施

在了解大型工程建設(shè)項目智能化管理效果影響因素的基礎(chǔ)上，需要找出相關(guān)的措施予以處理，避免這些因素影響范圍的擴大。

3.1完善智能化管理體制，健全相應(yīng)的管理體系

結(jié)合大型工程建設(shè)項目的實際情況及智能化管理的應(yīng)用優(yōu)勢，為了使其管理更加高效，為相應(yīng)的管理工作開展提供科學(xué)指導(dǎo)，則需要完善智能化管理機制，健全相應(yīng)的管理體系進(jìn)行應(yīng)對。①智能化管理是人工智能與管理學(xué)科、知識工程與系統(tǒng)工程、計算機技術(shù)與通信技術(shù)、軟件工程與信息工程等新興學(xué)科的相互交叉、相互滲透而產(chǎn)生的新技術(shù)、新學(xué)科。因此，在發(fā)揮其實際作用的過程中，應(yīng)通過對創(chuàng)新理念、管理方面專業(yè)理論知識等要素的整合利用，不斷完善智能化管理機制，為大型工程建設(shè)項目在這方面的管理工作開展提供科學(xué)指導(dǎo)，確保其智能化管理效果良好性；②當(dāng)智能化管理機制逐漸完善后，應(yīng)通過對信息化管理方式、針對性強的管理工作等要素的考慮及利用，健全大型工程建設(shè)項目智能化管理體系，豐富這方面的管理內(nèi)涵，滿足相應(yīng)管理計劃高效實施要求；③在智能化管理體系的作用下，將相應(yīng)的管理工作應(yīng)用于工程建設(shè)項目管理，能夠使整個管理系統(tǒng)應(yīng)用中的智能化程度加深，且在信息技術(shù)的支持下，能以自動掌握、分析判斷和有效處理建設(shè)過程中的各種問題，并在復(fù)雜的邊界條件、快速變化的環(huán)境中為大型工程建設(shè)項目質(zhì)量、安全、環(huán)保等方面提供技術(shù)保障，不斷提升這方面的智能化管理水平。

3.2加強智能化技術(shù)使用，豐富管理方面的技術(shù)手段

通過對大型工程建設(shè)項目資源整合利用要求、新時期形勢變化的綜合考慮，在實現(xiàn)其智能化管理的過程中，需要加強智能化技術(shù)使用，豐富這方面管理中所需的技術(shù)手段予以應(yīng)對。①實踐中應(yīng)提高將智能化技術(shù)利用效率，且在信息化管理方式、精細(xì)化管理方式的配合作用下，將切實有效的大型工程建設(shè)項目管理工作落實到位，滿足其智能化管理要求，全面提高相應(yīng)的管理工作質(zhì)量，避免影響項目施工效益、智能化管理方式的應(yīng)用效果；②智能化技術(shù)支持下的大型工程建設(shè)項目管理，能夠使其管理中的技術(shù)手段更加豐富，充分發(fā)揮智能化管理方式的實際作用，從而達(dá)到這類項目管理方式優(yōu)化、施工效率提高的目的。

3.3其他

在對大型工程建設(shè)項目智能化管理方面進(jìn)行探討時，也需要考慮這些管理措施的使用：①根據(jù)“全面感知、真實分析、實時控制”的閉環(huán)智能控制原理，并將“以流程、工藝、標(biāo)準(zhǔn)和三維模型與多源數(shù)據(jù)為管理基礎(chǔ)，以結(jié)構(gòu)真實工作性態(tài)的動態(tài)仿真和預(yù)測調(diào)控為管理核心，增強智能化管理在大型工程建設(shè)項目實踐中的應(yīng)用效果，更好地體現(xiàn)出相應(yīng)管理工作的應(yīng)用價值；②積極開展專業(yè)培訓(xùn)活動，實施好獎懲機制，強化人員方面的智能化管理意識，促使大型工程建設(shè)項目管理工作開展更具專業(yè)性，實現(xiàn)對智能化管理方式的高效利用。同時，需要加強數(shù)據(jù)處理技術(shù)使用，并通過對互聯(lián)網(wǎng)、高精度定位技術(shù)等要素科學(xué)應(yīng)用方面的思考，增加智能化管理應(yīng)用中的技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)對大型工程建設(shè)項目的高效管理。

4結(jié)語

綜上所述，在這些不同措施的配合作用下，可提高大型工程建設(shè)項目智能化管理效率及質(zhì)量，且能實現(xiàn)對這方面的科學(xué)管理，高效地完成這類建設(shè)項目的作業(yè)計劃。因此，未來在提升大型工程建設(shè)項目管理水平、優(yōu)化其管理方式的過程中，應(yīng)對與之相關(guān)的智能化管理進(jìn)行深入思考，促使相應(yīng)管理工作開展中可得到有效的技術(shù)支持，實現(xiàn)對大型工程建設(shè)項目資源的整合利用。在此基礎(chǔ)上，可使這類建設(shè)項目管理方面的技術(shù)手段更加豐富。

參考文獻(xiàn)

[1]楊紅偉.應(yīng)用信息化和智能化提升智慧工程建設(shè)的項目管理[J].工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，2019（3）：107-110.

[2]袁幸溶.建筑智能化工程的項目管理[J].建材與裝飾，2018（39）：226.

[3]黃永建.試論大型工程建設(shè)項目智能化管理[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2018，37（9）：131-132，136.

篇6

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；目標(biāo)控制；集成化；進(jìn)度控制；投資控制

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）04-0154-03

近幾年，隨著我國經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，城鎮(zhèn)化進(jìn)程持續(xù)加快，建筑市場競爭日益激烈，新材料、新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝的陸續(xù)涌現(xiàn)使得我國國內(nèi)的工程建設(shè)市場越來越大，為了采取有效地管理措施以達(dá)到最好的經(jīng)濟效益，有必要對建設(shè)項目目標(biāo)控制的四大領(lǐng)域，即進(jìn)度、質(zhì)量、投資、安全進(jìn)行有機集成，系統(tǒng)的對它們進(jìn)行同步控制，相互協(xié)調(diào)，對各個目標(biāo)進(jìn)行綜合性的管理和控制，均衡合理施工、保證施工工期，采取有效措施、節(jié)約投資、提高效益，建立質(zhì)量體系，保證工程質(zhì)量，創(chuàng)造健康安全的施工環(huán)境和條件，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、我國建設(shè)項目目標(biāo)控制現(xiàn)狀分析

項目管理的目標(biāo)控制傳入我國時間較晚，然而改革開放以來，我國的項目管理目標(biāo)控制理論與實踐發(fā)展速度卻很快，已經(jīng)初步形成了一套現(xiàn)代化的工程項目管理體系，我國在項目管理中對于目標(biāo)控制的運用也在逐漸成熟，但是由于受傳統(tǒng)體制和不完善的市場經(jīng)濟體制制約，我國在建設(shè)項目的目標(biāo)控制上還有較大的提升空間。

（一）西方的目標(biāo)控制方式有待揚棄

項目管理在中國起步較晚，我國現(xiàn)行的目標(biāo)控制方式和體系主要為國外的舶來品，其項目管理的文化內(nèi)涵、制度體系、激勵機制與我工程建設(shè)領(lǐng)域的實際需要難免有時脫節(jié)，我國現(xiàn)在不少建設(shè)公司生搬硬套國外項目管理理論和管理制度，不考慮公司發(fā)展的實際水平和我國的國情，導(dǎo)致水土不服，降低了管理效率和收益，因此，必須有所揚棄，在引入和消化西方項目管理經(jīng)驗的同時，不斷探索適合我國國情的目標(biāo)控制方法。

（二）目標(biāo)控制信息系統(tǒng)功能單一

現(xiàn)代目標(biāo)控制方法是以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的，在激烈的競爭環(huán)境下，面對各種復(fù)雜的項目有大量的信息、數(shù)據(jù)需要動態(tài)管理，要提高管理水平和工作效率，就必須使用先進(jìn)的方法和工具，有數(shù)據(jù)表明，在美國項目管理人員中有90%左右的人已在不同程度上使用了項目管理軟件，有面向計劃與進(jìn)度管理的，有基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境信息共享的，有圍繞時間、費用、質(zhì)量三坐標(biāo)控制的，有信息資源系統(tǒng)管理的等等。在我國，項目管理人員也在逐步使用項目管理軟件來幫助他們進(jìn)行有效地項目管理。目前使用較多的項目管理應(yīng)用軟件是Microsoft Project,它是針對每一個項目本身來進(jìn)行跟蹤和管理的。但是由于技術(shù)等方面的原因，我國的目標(biāo)控制信息系統(tǒng)功能單一，有待于繼續(xù)開發(fā)和改進(jìn)。另外，我國的目標(biāo)控制信息系統(tǒng)往往只注重硬件的建設(shè)，在系統(tǒng)功能上只是作為辦公系統(tǒng)，而不具備其他管理功能。

（三）幾大目標(biāo)控制相互脫節(jié)

這是國際項目管理中存在的通病，不僅僅是體現(xiàn)于我國的建設(shè)項目的目標(biāo)控制中。在工程目標(biāo)控制過程中，幾大目標(biāo)很容易被割裂開來，失去了一個整體的意義。實際上應(yīng)當(dāng)從項目建設(shè)的整體利益出發(fā)，根據(jù)幾大目標(biāo)的的相互制約關(guān)系確定控制的準(zhǔn)則和方法。具體分析幾大目標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)某個目標(biāo)發(fā)生偏離時，不能僅僅注意這個目標(biāo)的糾偏，而應(yīng)當(dāng)在制定糾正措施時綜合考慮目標(biāo)的相互影響，尋求最佳的項目目標(biāo)控制方案，力爭既解決目標(biāo)的偏離問題，又要保證另外兩個目標(biāo)不受影響或?qū)⑵溆绊懡档偷阶畹统潭龋龅皆跐M足合理工期質(zhì)量的前提下，降低工程投資，為施工企業(yè)贏得良好聲譽，為未來社會的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

二、我國建設(shè)項目目標(biāo)控制集成的對象分析

評價一個工程項目的成功與否往往要以項目目標(biāo)是否實現(xiàn)為基準(zhǔn)，工程項目的集成化管理要求深入的了解各個目標(biāo)控制的內(nèi)容及其之間的關(guān)系，然后建立科學(xué)合理的目標(biāo)系統(tǒng)，而后對目標(biāo)的實施過程進(jìn)行監(jiān)測、檢查、調(diào)整，并貫穿工程建設(shè)的全過程。

（一）進(jìn)度控制

進(jìn)度控制是指在實現(xiàn)建設(shè)項目總目標(biāo)的過程中，力求使工程建設(shè)的實際進(jìn)度符合項目進(jìn)度計劃的要求，使項目按計劃要求的時間動用而開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。工程項目進(jìn)度控制是對工程項目從策劃與決策開始，經(jīng)設(shè)計與施工，直至竣工驗收交付使用為止的全過程控制。影響進(jìn)度控制的主要因素很多，有人員因素、設(shè)備因素、資金因素、技術(shù)因素、自然和社會環(huán)境因素等。項目實施過程中，應(yīng)認(rèn)真分析各種因素對工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度，并加以控制，采取切實有效的措施，減少和避免這些因素對工程進(jìn)度的影響，使工程進(jìn)展具有連續(xù)性和均衡性，縮短建設(shè)工期，及時將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)偏差，采取有效措施消除影響，并采取趕工措施，使實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度保持一致。

（二）投資控制

投資控制是指在實現(xiàn)建設(shè)項目總目標(biāo)的過程中，力求使項目在滿足質(zhì)量和進(jìn)度要求的前提下，保證項目實際投資不超過計劃投資而展開的有關(guān)監(jiān)督管理活動。影響投資控制的因素主要有以下幾個方面：首先，重施工，輕設(shè)計。據(jù)有關(guān)專家通過大量資料測算分析，在技術(shù)設(shè)計階段，影響工程項目總成本的程度為35%～75%，而在施工階段，影響項目總成本的程度僅為10%～35%，由此可以看出，投資控制更應(yīng)重視決策和設(shè)計階段；其次，方案設(shè)計保守，缺乏技術(shù)經(jīng)濟分析。在對項目進(jìn)行可行性研究時要對方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，力求以最少的成本滿足最大的使用要求。最后，施工時的項目變更。在工程項目的施工階段，設(shè)計變更會增加增加新的工程費用，導(dǎo)致項目投資增加，達(dá)不到投資控制的效果。另外，合同管理不規(guī)范，宏觀政策的變化、物價上漲等客觀因素均能引起投資超支，不利于投資控制的進(jìn)行。

（三）質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是指在實現(xiàn)建設(shè)項目總目標(biāo)的過程中，力求使施工項目質(zhì)量符合設(shè)計要求和和合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使項目的功能和實用價值滿足建設(shè)單位的期望而開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。影響工程項目質(zhì)量的因素主要有以下兩種：內(nèi)部因素，外部因素。內(nèi)部因素主要包括人、機械、材料、施工方法四個方面；外部因素主要指環(huán)境因素，如社會因素、設(shè)計因素、工程項目所在地地質(zhì)、地形、水文、氣象等因素。我國實行建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督管理制度，國務(wù)院建設(shè)行政主管部門對全國的建設(shè)工程質(zhì)量實施統(tǒng)一監(jiān)督管理。對建設(shè)項目進(jìn)行質(zhì)量控制時，應(yīng)當(dāng)實施分級控制，針對不同的質(zhì)量級別制定不同的質(zhì)量控制措施，從建設(shè)項目質(zhì)量管理體系上保證建設(shè)項目質(zhì)量形成過程始終處于受控制狀態(tài)，有重點的對于建設(shè)項目進(jìn)行事前控制、事中控制、事后控制。

（四）安全控制

安全控制是指在實現(xiàn)建設(shè)項目總目標(biāo)的過程中，力求使項目施工中不出事故，不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失而開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。影響安全控制的因素主要有以下幾種：首先，安全意識單薄，安全知識貧乏。目前建設(shè)市場上仍存在一些施工單位，忽視安全施工重要性，不制定任何安全防范措施，同時不能定期的開展專業(yè)的安全培訓(xùn)和教育，缺乏基本的安全知識。其次，防護設(shè)施陳舊。一些施工單位為了節(jié)省開支，不在施工現(xiàn)場配備先進(jìn)的防護措施，沒有專人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致防護硬件缺失。最后，質(zhì)量事故導(dǎo)致安全事故。施工過程中的質(zhì)量控制和安全控制是不可分離的，沒有進(jìn)行很好的質(zhì)量控制，導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)，必然造成不同程度的安全隱患。

三、我國建設(shè)項目各項目標(biāo)的辯證關(guān)系分析

建設(shè)項目各項目標(biāo)之間的關(guān)系是矛盾的統(tǒng)一體，他們之間存在著既對立又統(tǒng)一的關(guān)系。每個目標(biāo)都不是一個單獨的個體，而是和其他目標(biāo)相互聯(lián)系、相互制約的，其中一個目標(biāo)的變化，一定會影響其他目標(biāo)的實現(xiàn)，他們的形成、發(fā)展在工程建設(shè)每個階段都是密不可分的。各個目標(biāo)控制之間最理想的狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是：同時達(dá)到進(jìn)度快、投資少、質(zhì)量高、安全性好、對社會可持續(xù)發(fā)展有益，但是這種理想狀態(tài)是很難達(dá)到的。所以我們必須對各個目標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系逐一分析，以便在建設(shè)項目的各階段對所有目標(biāo)進(jìn)行全面控制，統(tǒng)一管理，保證目標(biāo)控制達(dá)到較為理想的效果。

進(jìn)度與投資：加快進(jìn)度，計劃成本降低；過分追求低成本，進(jìn)度減慢。

進(jìn)度與質(zhì)量：過分追求進(jìn)度，質(zhì)量下降；質(zhì)量控制嚴(yán)格，進(jìn)度加快。

進(jìn)度與安全：加快進(jìn)度，安全事故頻發(fā)；增強安全控制,進(jìn)度相對加快。

投資與質(zhì)量：質(zhì)量控制嚴(yán)格，損失成本降低；提高工程質(zhì)量，預(yù)防成本增加。

投資與安全：重視安全，預(yù)防成本增加；增強安全控制，損失成本降低。

質(zhì)量與安全：重視安全控制，質(zhì)量提高；忽視安全控制，質(zhì)量下降。

四大目標(biāo)相互統(tǒng)一、相互影響、相互對立、互為主次、共同作用，從而形成了工程項目目標(biāo)控制系統(tǒng)，從而要求人們在實施項目目標(biāo)規(guī)劃和控制時，不能違背這種客觀存在的關(guān)系，要充分利用這種關(guān)系，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧詫崿F(xiàn)工程項目的控制目標(biāo)。

四、我國建設(shè)項目目標(biāo)控制的集成管理分析

建設(shè)項目目標(biāo)控制的集成，是基于各個目標(biāo)之間的對立統(tǒng)一，相互影響的關(guān)系提出的。它是將各個目標(biāo)及合成一個有機整體，通過對這個整體系統(tǒng)的的優(yōu)化達(dá)到對各個目標(biāo)進(jìn)行綜合性的管理和控制的目的。管理集成思想最基本的特點是整體優(yōu)化性和動態(tài)發(fā)展性。管理集成以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)，使系統(tǒng)各要素集合成一個有機整體并以系統(tǒng)為對象，綜合性的解決管理系統(tǒng)問題。從本質(zhì)上說，建設(shè)項目目標(biāo)控制的集成就是從系統(tǒng)的、全局的觀點出發(fā)，實現(xiàn)利益的最大化。集成化管理的形式可以從組織、信息、過程集成幾個方面來實現(xiàn)。

（一）組織集成

建設(shè)項目組織是由項目的行為主體之間通過行政或合同關(guān)系連接構(gòu)成的組織系統(tǒng)，為實現(xiàn)共同項目目標(biāo)，承擔(dān)各自的項目任務(wù)。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，應(yīng)建立集成化的組織系統(tǒng)，建立工作流程和責(zé)任體系，使具有各自利益的各參與方（投資者、業(yè)主、參建者、供應(yīng)方、運營方、設(shè)計者等）最大限度的服務(wù)于建設(shè)項目目標(biāo)。

（二）信息集成

建設(shè)工程信息關(guān)系到工程進(jìn)展各階段的承上啟下，關(guān)系到各個管理方的的內(nèi)部與內(nèi)部、內(nèi)部與外部的溝通、決策與協(xié)調(diào)，對工程的成敗至關(guān)重要。因此，組建建設(shè)項目各參與方的信息網(wǎng)絡(luò)，完善數(shù)據(jù)庫，建立完備的信息共享機制，都是提高建設(shè)項目實施過程的投資監(jiān)控水平，完成既定目標(biāo)的必要措施。

（三）過程集成

建設(shè)項目管理活動在不同階段上有著不同的組織與管理，從其生命期的角度，一般包括決策期的開發(fā)管理、實施期的項目管理、以及使用期的物業(yè)管理。在這三個管理過程中，主體間既有聯(lián)系又有區(qū)別、既相互獨立又相互委托，任何一個參與方的行為和決策都會影響到其他的參與方，這種非緊湊的過程延續(xù)模式會帶來種種弊端。因此，以集成的視角，應(yīng)用系統(tǒng)工程的工具，綜合考慮建設(shè)項目各參與要素及各參與方的動態(tài)影像關(guān)系，對建設(shè)周期各過程進(jìn)行綜合集成管理，將原來各個過程分散的單元系統(tǒng)組成一個協(xié)同工作，功能更強的的新系統(tǒng)。

五、結(jié)語

建設(shè)項目集成管理的構(gòu)架依托由建設(shè)項目各參與方根據(jù)各自的專業(yè)知識和優(yōu)勢，共同實現(xiàn)建設(shè)項目管理中的快速診斷與決策。這種構(gòu)架，在建設(shè)項目的整個管理過程中，從建設(shè)項目立項、定義、決策階段到建設(shè)項目后運營階段將各參與方緊密聯(lián)系，在動態(tài)中加強聯(lián)系和溝通，淡化傳統(tǒng)的過程界面和各階段的分散性，最終成功完成建設(shè)項目的既定目標(biāo)，降低業(yè)主管理和經(jīng)營成本，提高建設(shè)項目管理現(xiàn)代化水平。

參考文獻(xiàn)

[1] 柳鋒．建筑工程施工安全控制方法研究[J]．華北科技學(xué)院學(xué)報，2005，（2）．

[2] 袁品香．目標(biāo)控制在上海區(qū)域管制中心工程中的應(yīng)用[J]．空中交通管理，2006，（12）．

[3] 何廣才，何清華．項目總控模式在大型工程建設(shè)管理中的應(yīng)用[J]．建設(shè)監(jiān)理，2005，（1）．

[4] 鄧建新．淺談房屋建筑施工項目管理[J]．中小企業(yè)科技，2007，（1）．

篇7

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 ， 管理，措施

Abstract: any a construction project is the process of the implementation of the inspection items of management system, the construction is complete and scientific process, and its management is the content of the construction projects according to the different needs of specific conditions and decided to implement different project management measures.

Keywords: construction engineering, management, measures

中圖分類號：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

建設(shè)項目管理體系建設(shè)的核心和重點則是建立項目管理方法論，項目管理方法論是一個結(jié)構(gòu)化的方法，就是目標(biāo)控制，根據(jù)具體的工程項目的施工工期、施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應(yīng)的管理理念，以達(dá)到對項目施工過程中的進(jìn)度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等方位的管理和控制。

一、項目管理的基本內(nèi)涵項目管理的真正內(nèi)涵就是建立起一個合理利用和優(yōu)化配置各個要素的機制體系，使人、機、料、法和環(huán)等五大要素達(dá)到合理配置、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的最佳狀況。

1、抓兩頭即開工和竣工。首先，開工過程中，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項目實施需要做好：“兩規(guī)則、兩交底、一組織、一制度”。即項目管理規(guī)劃和實施規(guī)劃；合同交底和技術(shù)交底，這是項目成員能否全部理解項目內(nèi)涵、外延和技術(shù)的關(guān)鍵；項目管理組織、項目責(zé)任事項和相關(guān)的崗位制度；其次在竣工階段時，項目管理應(yīng)整理好所有的施工資料及安排好后期的工程回訪和保養(yǎng)工作。

2、帶中間項目實施過程中主要是：“三控制、五管理、一協(xié)調(diào)和一預(yù)防。”三控制即質(zhì)量控制、成本控制和進(jìn)度控制。五管理即安全、合同、資源、信息和專業(yè)技術(shù)等方面的管理。一協(xié)調(diào)是即溝通協(xié)調(diào)，防范工程風(fēng)險因素。

二、項目管理的主要內(nèi)容施工質(zhì)量的管理項目實施階段是形成最終建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段，因此施工質(zhì)量的管理是施工管理的重點。

1、參與一線施工的人員直接參與現(xiàn)場施工的組織者、指揮者和操作者。要充分調(diào)動人的工程積極性，發(fā)揮人的主導(dǎo)作用，盡量避免失誤，為此除了加強安全教育、勞動紀(jì)律教育和職業(yè)道德教育，健全崗位責(zé)任制，改善勞動條件，進(jìn)行公平合理的激勵外，還要從確保工程質(zhì)量出發(fā)，在人的技術(shù)水平、心理特點和意識等方面來管理和控制。

2、材料的管理與控制，對于原材料、成品、半成品和構(gòu)配件，要嚴(yán)格檢查驗收，建立管理臺帳，進(jìn)行收、發(fā)、儲和運等環(huán)節(jié)的跟蹤管理，避免混料和使用不合格的產(chǎn)品。

3、機械的管理和控制，選用合適的機械設(shè)備和儀器儀表，正確使用、管理和保養(yǎng)施工設(shè)備。

4、施工方法，切合工程實際情況，解決施工中遇到的穎難問題，要求技術(shù)可行和經(jīng)濟合理，有利于保證質(zhì)量。

篇8

關(guān)鍵詞：工程項目管理 管理現(xiàn)狀 未來趨勢

引言

國外工程項目管理模式起源于上個世紀(jì)五六十年代，對于項目管理模式存在兩個大的研究體制，即歐洲體系（國際項目管理協(xié)會）和美國體系（美國項目管理體系）。而我國對于工程項目管理模式的研究和實踐較晚，最早對工程項目管理的應(yīng)用是“魯布革水電站”工程的世行貸款項目，從此，揭開了我國工程向項目管理模式的序幕。國家計委在1987年推行相關(guān)文件，文件要求我國建設(shè)單位借鑒“魯布革”經(jīng)驗，實行工程建設(shè)管理模式。92年建設(shè)部正式成立了工程項目管理委員會，標(biāo)志著我國工程項目管理模式的又一進(jìn)步。99年交通部的《公路施工項目管理手冊》一書正式出版，為我國的建設(shè)工程社工提供了可靠地依據(jù)。2002年5月1日，由國家建設(shè)部、國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局聯(lián)合出版的《建設(shè)項目管理規(guī)范》實施，該規(guī)范將我國的工程項目管理模式推向了規(guī)范化、信息化、科學(xué)化和系統(tǒng)化[1]。

1、工程項目管理的內(nèi)涵、目的和任務(wù)

工程項目管理是項目管理的一類，其管理的對象主要是建設(shè)工程。工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

工程項目管理的目的就是在保證質(zhì)量的前提下，加快施工速度，降低工程造價。

工程項目管理的主要任務(wù)是安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理則主要涉及物質(zhì)的利益。

2、我國工程項目管理的現(xiàn)狀

經(jīng)過二十多年的不斷進(jìn)步，我國工程項目管理取得了很大的進(jìn)步。但是仍然存在很多問題，例如管理理念、管理組織、管理技術(shù)、管理人才等方面的不足。我國工程項目管理的現(xiàn)狀主要存在一下幾個方面的問題；

2.1工程項目管理理念的淡薄

我國工程項目管理的模式應(yīng)用不是很健全，對工程項目管理模式的優(yōu)點認(rèn)識不足。大多數(shù)開發(fā)商認(rèn)為只要技術(shù)穩(wěn)定、施工安全、進(jìn)度預(yù)期就是最好的保證，對于工程項目管理方面持忽略的態(tài)度。實際的工程施工過程中，業(yè)主一方面將工程進(jìn)行分包，進(jìn)而取代了項目的管理。另一個方面是我國相關(guān)的法律還不健全，雖然存在相關(guān)的章程，但是還沒有一個健全的管理施工準(zhǔn)則作為實際的指導(dǎo)。

2.2工程項目管理組織的薄弱

一般工程中項目管理組織都是暫時性的，企業(yè)的管理不是自始至終的，工程竣工項目管理組織也隨之解散，沒有固定的管理模式。這樣工程項目管理的經(jīng)驗就得不到積累，上一個工程經(jīng)驗在下一個工程中就不能很好地得到應(yīng)用。而且在實際的工程施工中，對于項目的責(zé)任不明確，進(jìn)而造成管理的疏忽。施工過程中工程質(zhì)量主要依賴于監(jiān)理單位的檢驗，存在著弊端。

2.3工程項目管理缺乏科技化模式

現(xiàn)階段我國工程項目管理主要是業(yè)主的管理，沒有科學(xué)的學(xué)習(xí)PMC（項目總承包）和EPC（項目管理承包）管理模式的優(yōu)勢[2]。我國僅在大型的跨國工程中略有應(yīng)用，與國外的管理技術(shù)相差甚遠(yuǎn)。能準(zhǔn)確的獲得工程項目的相關(guān)信息可以讓管理者快速的做出正確的決策，我國工程中的科學(xué)化、信息化、技術(shù)化的工程項目管理模式是一大弱點，現(xiàn)階段我國的工程管理處在一個雜亂無章的管理模式中，沒有科技的管理系統(tǒng)。

2.4工程項目管理的范圍小

我國工程建設(shè)程序一般包括建設(shè)項目從設(shè)想、選擇、評估、決策、設(shè)計、施工、竣工驗收到投入使用，這些過程由不同職能部門有次序的分工完成，這樣每個部門只在乎自己的職責(zé)所管轄的范圍，就會出現(xiàn)邊緣地帶，存在管理的疏漏，缺乏整體性，整體信息不健全，這樣項目管理就失去了它的意義。

2.5項目可行性研究不足

可行性研究主要是對一個項目的可行性、合理性的研究，在工程施工前要對項目進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的調(diào)查及技術(shù)驗證，目的在于應(yīng)用科學(xué)的方式分析，為項目的實施提供可靠的依據(jù)，進(jìn)而形成項目的經(jīng)濟上穩(wěn)定，技術(shù)上可靠，實際中合理。而我國的工程項目在這方面做得相對較差，前期工作的可行性研究不足，現(xiàn)實中設(shè)計者構(gòu)造很多造型別致、外表奢華、造價高的建筑物，后期的維護維護投入太高，致使業(yè)主不再投入高額的維護費用，一個光鮮的建筑也就失去了它的華美，逐步破壞荒廢。

2.6復(fù)合型高級管理人才的匱乏

我國的工程項目管理模式的技術(shù)處在試驗性階段、管理處于粗獷型階段，管理人員內(nèi)有經(jīng)過系統(tǒng)的管理學(xué)習(xí)，沒有可靠地管理資質(zhì)。高復(fù)合型管理人才就是技術(shù)嫻熟，受過系統(tǒng)的管理學(xué)知識，懂得工程進(jìn)度，擁有基本的法律知識，這類人才現(xiàn)階段嚴(yán)重匱乏，在職的工程項目管理人員不是技術(shù)合格，管理不足；就是管理嚴(yán)格，技術(shù)知識不足。高復(fù)合型管理人才能懂得國際中工程管理模式，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方式、流程，熟練掌握工程管理軟件，具備能綜合費用、質(zhì)量、進(jìn)度、材料、安全五大類知識的全能人才。

3、我國工程項目管理的發(fā)展趨勢

3.1項目管理的國際化趨勢

自我國加入世貿(mào)組織以來，工程項目中出現(xiàn)了越來越多的跨國企業(yè)和跨國項目，我國的工程項目也走出了國門，走向了世界各地，進(jìn)而工程項目管理也日漸趨向于國際化。國外先進(jìn)的管理模式也漸漸出現(xiàn)在了人們的面前，國外的管理、技術(shù)、人才優(yōu)勢尤為明顯。所以我國工程項目管理模式想要有好效果、高技術(shù)就必須與國際接軌，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理模式，這樣才能走向國際化管理模式。

3.2項目管理的科學(xué)化、信息化、規(guī)范化

建設(shè)項目管理需要具有高效的管理模式、流程、方法、技術(shù)的公司進(jìn)行管理。先進(jìn)的管理技術(shù)的不斷研發(fā)，也促使工程管理的相關(guān)專家，去鼓勵和推廣業(yè)內(nèi)人士去學(xué)習(xí)先進(jìn)的、科學(xué)的、規(guī)范的管理模式[3]，開發(fā)工程管理軟件，并且在實踐中應(yīng)用，進(jìn)而做到推廣。在工程項目管理中計算機的引入是一巨大的進(jìn)步，大量的工程數(shù)據(jù)通過計算高效、有序、系統(tǒng)的編排，使龐大的管理項目進(jìn)行了總和，這樣的管理有助于準(zhǔn)確快速的調(diào)動管理資料，而且方便快捷。例如需要一個項目的報表，計算機能準(zhǔn)確、規(guī)范的繪制出來。

3.3加強工程項目的計劃管理

工程項目管理可以分為三層含義：第一，工程項目要編制科學(xué)合理的計劃表，使工程能夠按期井然有序的進(jìn)行。計劃表具有讓各分項工程安排有序、平衡進(jìn)行、施工節(jié)拍流暢的作用。工程項目時一個復(fù)雜的系統(tǒng)，需要科學(xué)性的從整體到局部的細(xì)化計劃，這樣在實際的工程施工中才能起到很好地作用；第二，計劃要對每個部門的每個單元進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的計劃，所以施工時就要嚴(yán)格遵守計劃表要求進(jìn)行，做到不耽誤工期、保證工程質(zhì)量、施工工藝正確，達(dá)到優(yōu)質(zhì)工程的標(biāo)準(zhǔn)；第三，計劃表要具有可調(diào)性。計劃可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，實際的工程中會不可避免的出現(xiàn)與計劃不符合的狀況，能及時的做出調(diào)整以適應(yīng)新情況的發(fā)生[4]。

4、總結(jié)

綜上所述，近年來我國工程項目管理模式水平在不斷提高，也能看到我國項目管理的不足和與國際水平的差距，項目管理水平的提高不是朝夕可改的事，“不積跬步，無以至千里，不積小流，無以成江海”，只要不斷的學(xué)習(xí)先進(jìn)管理技術(shù)、積累經(jīng)驗才能慢慢與我國際接軌，想要規(guī)范的管理還需要國家相關(guān)部門和相關(guān)專家的不懈努力。

參考文獻(xiàn)：

[1]席俊華.談我國工程項目管理的現(xiàn)狀及發(fā)展[J]，山西建筑，2012.10

[2]岳亞鋒.我國工程項目管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢[J]，山西建筑，2009.9

篇9

【關(guān)鍵詞】 博弈論 電力項目 管理方法 創(chuàng)新

隨著經(jīng)濟的進(jìn)步和科技的發(fā)展，電力市場逐漸繁榮和發(fā)展起來，電力建設(shè)項目增多。電力項目管理需要實現(xiàn)對電力工程成本、質(zhì)量以及工期的管理，傳統(tǒng)的電力項目管理方法很難實現(xiàn)對三大控制目標(biāo)的有效平衡，很多情況下，電力企業(yè)為了保障電力項目質(zhì)量，就要加大成本的投入，或是為了趕工期而忽視質(zhì)量，這樣不利于電力項目的建設(shè)。博弈論在電力項目管理中的應(yīng)用不僅可以有效的解決這一難題，還會實現(xiàn)電力項目管理方法的創(chuàng)新。

1 國內(nèi)外電力項目管理方法概述

（1）我國傳統(tǒng)的電力項目管理方法。受技術(shù)和成本的限制，我國電力項目管理大致上經(jīng)過了三個發(fā)展階段，首先是建國初期的統(tǒng)包統(tǒng)管和外商包建模式，電力項目管理的重要性沒有得到充分的認(rèn)識，建設(shè)單位往往投入較大的成本，項目管理的專業(yè)化太低，電力項目管理的整體水平不高。其次是三方體制和指揮部模式，這一模式還是具有協(xié)調(diào)難度較大和管理水平較低的問題。自1988年以來我國開始學(xué)習(xí)工程項目管理模式，對電力建設(shè)市場進(jìn)行了相應(yīng)的改革，資本金制、法人責(zé)任制、工程監(jiān)理制、招標(biāo)投標(biāo)制以及經(jīng)濟合同制逐漸應(yīng)用到電力項目的建設(shè)過程中，電力項目的管理方式有了一定的進(jìn)步和創(chuàng)新。

（2）國外電力項目管理方法。國外比較傳統(tǒng)的電力項目管理模式是業(yè)主方進(jìn)行項目管理。近年來，快速軌道方式以及階段發(fā)包模式得到了快速的應(yīng)用，該種管理模式可以最大限度的縮短工期，節(jié)省工程項目成本。BOT建造、運營以及移交管理模式是一種依靠私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項目管理方式，代建制模式是依靠政府招標(biāo)來選擇合適的項目管理單位。電力項目管理模式不一而足，建設(shè)單位要根據(jù)工期、成本以及質(zhì)量的問題，綜合各種因素進(jìn)行選擇。

2 我國傳統(tǒng)電力項目管理方法中存在的不足

隨著改革開放的深入和電力市場的繁榮和發(fā)展，工程項目監(jiān)理制度和招標(biāo)承包制度逐漸引入了電力項目的建設(shè)市場，電力建設(shè)可以優(yōu)先選擇信譽較好的施工單位，這對提高電力項目工程的施工質(zhì)量、提高投資效益以及進(jìn)行科學(xué)決策都是有利的。但是，該種電力項目管理方式中，電力項目承包商和業(yè)主之間是對抗關(guān)系，承包商中標(biāo)的價格較低，承包商以及業(yè)主在履行合約的過程中經(jīng)常會遇到索賠問題。

（1）合同訂立的問題。由于業(yè)主和承包商之間的對抗關(guān)系，只有規(guī)范化和精細(xì)化電力項目承包合同，一些模棱兩可的問題才能有效的避免。由于電力項目的建設(shè)涉及到氣候、地質(zhì)和水文等很多不可控因素，在這種情況下，電力項目承包建設(shè)合同的條款越來越細(xì)，但是在電力項目的建設(shè)過程中，還是存在一些問題。業(yè)主和承包商均將合同作為爭奪利益的方式，在一些問題不能及時解決的情況下，很容易引發(fā)問題甚至是訴訟。

（2）項目轉(zhuǎn)包現(xiàn)象普遍。電力項目建設(shè)涉及的地區(qū)范圍較廣，很多電力項目建設(shè)的工期較長，電力項目建設(shè)過程中分包和轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象普遍。這也直接導(dǎo)致了不重視合同、體制和觀念落后、法律法規(guī)不健全以及管理角色定位錯誤的問題，電力項目的施工質(zhì)量、施工進(jìn)度以及成本都很難控制。電力項目建設(shè)的損失較大。目前，我國雖然引進(jìn)了工程招標(biāo)投標(biāo)制度，但是工程承包模式以及工程建設(shè)監(jiān)理的模式還沒有得到真正的解決，電力項目管理還存在眾多的問題，現(xiàn)有的電力項目管理方法不能滿足電力項目建設(shè)國家化的要求。

3 基于博弈論的電力項目管理方法新模式的提出

（1）博弈論概述。對于博弈論的研究始于19世紀(jì)，經(jīng)濟學(xué)家對金融寡頭問題進(jìn)行了深入的研究，1944年《博弈論與經(jīng)濟學(xué)》一書系統(tǒng)的闡述了博弈論理論體系，博弈論不僅在數(shù)學(xué)領(lǐng)域、經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域得到了快速的發(fā)展，還在經(jīng)濟、政治、生物進(jìn)化等領(lǐng)域得到了重要的應(yīng)用。博弈論在項目管理中的應(yīng)用則是指通過承諾、協(xié)議和制裁而具有約束力。博弈是利益的分配，博弈論在電力項目管理中應(yīng)用可以創(chuàng)新管理模式和管理方法。近年來，相關(guān)專家都對博弈論在電力項目管理中的應(yīng)用進(jìn)行了深入的研究，對質(zhì)量、成本和工期項目管理對象進(jìn)行了分析，并對施工行為和監(jiān)理行為進(jìn)行了分析。目前，博弈論在電力項目管理中的應(yīng)用雖然是還沒有系統(tǒng)的論證體系，但是博弈論可以改變電力項目管理中業(yè)主和承包商的對抗關(guān)系，促進(jìn)雙方之間信息的充分交流，實現(xiàn)雙方利益的共贏。博弈論在電力項目管理中的應(yīng)用不僅可以改善項目管理參與方信息不對稱的問題，還可以降低信息交易成本，實現(xiàn)利益的共贏。

（2）基于博弈論的電力項目管理方法的提出。電力工程項目的建設(shè)也需要實現(xiàn)利益的最大化，參與方利益的共贏已經(jīng)成為各方的共識。電力項目施工人員如果一天的工作結(jié)束之后拿到當(dāng)天的工資，那么施工人員的工作積極性會大大的提升，項目管理人員還需要對項目進(jìn)行定期的評價，針對項目管理中存在的諸多問題進(jìn)行及時的調(diào)整，選擇合適的解決方法，實現(xiàn)項目動態(tài)的管理與參與方信息的共享，進(jìn)而實現(xiàn)項目參與各方利益的共贏。目前，基于博弈論的電力項目管理方法已經(jīng)在一些電力工程項目建設(shè)中得到應(yīng)用，項目管理方式也在不斷的創(chuàng)新和進(jìn)步。

4 基于博弈論的電力項目管理方法創(chuàng)新與實踐

（1）團隊的建設(shè)。隨著社會用電量的增大，電力項目的建設(shè)已經(jīng)得到了快速的發(fā)展，電力工程建設(shè)市場逐漸繁榮。但是，目前無論是電力項目管理人員還是施工人員都存在穩(wěn)定性差、施工人員素質(zhì)差以及投入與產(chǎn)出嚴(yán)重失衡的問題，這不利于電力項目管理方法的創(chuàng)新和進(jìn)步。因此，電力工程建設(shè)單位要塑造良好的形象，只有提高了電力建設(shè)項目的效益，電力項目參與各方才能都獲得收益。電力建設(shè)項目管理人員還要深入學(xué)習(xí)博弈論的內(nèi)涵和意義，對質(zhì)量、成本以及工期進(jìn)行之間的影響與被影響關(guān)系進(jìn)行深入的研究，提高管理的水平，提高管理的能力，減少成本的支出，拓展管理信息與專業(yè)技術(shù)的共享范圍。

（2）信息傳遞方式的改變。參與方只有加強信息交流，縮短信息交流的時間，電力項目的建設(shè)和發(fā)展才能得到新的進(jìn)步。基于博弈論的電力項目管理方法更有利于信息的交流和傳遞，避免施工過程中的信息不對稱問題。目前基于博弈論的電力項目管理新方法已經(jīng)逐漸應(yīng)用到電力項目的建設(shè)和管理中，電子信息技術(shù)的應(yīng)用加快了信息交流的速度，項目參與方可以實現(xiàn)方便和靈活的信息交流，降低信息傳遞成本，有利于參與方針對項目建設(shè)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的協(xié)商，降低成本支出。

（3）合作機制的構(gòu)建。基于博弈論的電力項目管理方法需要利益各方的信息交流和合作，合作的水平和程度取決于電力項目合作機制的運行狀況。博弈論在電力項目管理中的應(yīng)用需要管理人員對質(zhì)量、成本以及工期進(jìn)行綜合的考量，對傳統(tǒng)的項目管理方式進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，實現(xiàn)更加主動性、組織性、計劃性以及結(jié)構(gòu)性的合作機制的建設(shè)，強化項目建設(shè)各方的協(xié)作和合作，對項目的投入和產(chǎn)出進(jìn)行更加深入的研究，發(fā)揮項目管理人員在資源效用、技能以及經(jīng)驗方面的能力。此外，參與各方還要進(jìn)行協(xié)商機制的建設(shè)，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時有效的解決，實現(xiàn)信息一體化、透明化以及討論的實時化，實現(xiàn)電力項目管理人員在職業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)技能經(jīng)驗的共享。

（4）激勵機制的構(gòu)建。項目管理的目的就是實現(xiàn)利益的最大化，施工人員是電力項目管理中的重要因素。電力項目管理的過程中可以引入激勵機制，逐步創(chuàng)建內(nèi)部激勵和外部激勵機制，可以對施工人員進(jìn)行物質(zhì)上和精神上的獎勵，在充分考慮電力項目管理影響因素的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各種激勵機制的結(jié)合，在各方利益的博弈中實現(xiàn)投資效益的最大化。

5 結(jié)語

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，社會的總體用電量呈連年上升趨勢，電力建設(shè)項目逐漸增多。質(zhì)量、工期和成本一直是工程項目管理的三大控制目標(biāo)之一，電力項目的質(zhì)量、成本和工期也是各方利益綜合博弈的結(jié)果。很多情況下，電力企業(yè)為了保障電力項目質(zhì)量，就要加大成本的投入，或是為了趕工期而忽視質(zhì)量，這樣不利于電力項目的建設(shè)。博弈論在電力項目管理中的應(yīng)用不僅可以有效的解決這一難題，還會實現(xiàn)電力項目管理方法的創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

[1]索跡，祁春清.博弈論在電力市場中的應(yīng)用[J].科技信息（科學(xué)教研），2011（11）.

篇10

[關(guān)鍵詞]建設(shè)工程監(jiān)理工程項目管理建筑市場

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 建設(shè)工程監(jiān)理和工程項目管理的概念及區(qū)別

我國自1988年在全國八市二部開始建設(shè)工程監(jiān)理試點以來，到1996年轉(zhuǎn)入全面發(fā)展階段，至今已十多年了，社會對建設(shè)工程監(jiān)理制度逐漸有了認(rèn)識，對建設(shè)工程監(jiān)理也有了清晰的定義。《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB0329—2000）給建設(shè)工程監(jiān)理下的定義是“所謂建設(shè)工程監(jiān)理，是指具有相應(yīng)資質(zhì)的監(jiān)理單位受工程項目建設(shè)單位的委托，依據(jù)國家有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)，經(jīng)建設(shè)主管部門批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、建設(shè)工程委托監(jiān)理合同及其他建設(shè)工程合同，對工程建設(shè)實施的專業(yè)化監(jiān)督管理。”它包括了建設(shè)前期的工程咨詢，建設(shè)實施階段的招標(biāo)投標(biāo)、勘察設(shè)計、施工驗收、直至建設(shè)后期的運轉(zhuǎn)保修在內(nèi)的各個階段的監(jiān)督與管理。人類把有組織的活動分為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“作業(yè)或運動”（Operations），如企業(yè)日常生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Projects）。一個工程從投資研究開始到竣工驗收及投產(chǎn)，就具備“項目”的特點，所以我們把工程的建設(shè)過程稱為一個項目。因此，簡單地說對工程項目進(jìn)行的管理就是工程項目管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。 而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等都交給監(jiān)理人去做。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位，職責(zé)的界定使建設(shè)工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。

2 當(dāng)前監(jiān)理工作存在的誤區(qū)和主要問題

建設(shè)工程監(jiān)理制從推行之初到現(xiàn)在一直存在爭議，焦點是業(yè)界及社會各界對這一工程管理制度中的許多問題不能達(dá)成一致看法，建設(shè)工程監(jiān)理如何培育、發(fā)展乃至規(guī)范，政府、企業(yè)和市場作出了不同選擇，導(dǎo)致了主觀愿望良好的制度逐漸背離了市場，走入了誤區(qū)，工程監(jiān)理企業(yè)的正當(dāng)利益受到損害，全行業(yè)在一個畸形的環(huán)境中生存，建設(shè)工程監(jiān)理的實踐與國際工程管理慣例不能接軌。

2.1 建設(shè)工程監(jiān)理就是工程質(zhì)量監(jiān)理

建設(shè)工程監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“四控制、二管理、一協(xié)調(diào)”。但是隨著工程造價和工程咨詢（投資）業(yè)務(wù)的分切，原本包羅萬象的建設(shè)工程監(jiān)理只剩下了質(zhì)量監(jiān)督的內(nèi)容，建設(shè)監(jiān)理從引進(jìn)到現(xiàn)在，發(fā)生了質(zhì)的變化。在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該擔(dān)的卻擔(dān)著。監(jiān)理的四控制“即投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。正因為如此，建設(shè)工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。

2.2 建設(shè)工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范

業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進(jìn)行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應(yīng)由監(jiān)理工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理，業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設(shè)項目中，由于對業(yè)主缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。

2.3 建設(shè)工程監(jiān)理缺少高智能人才

自從建設(shè)工程監(jiān)理制度實施以來，對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標(biāo)更加壓低了工程監(jiān)理費的收取，有的項目工程監(jiān)理費還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)取費的三分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響。具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。由于建設(shè)工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“四控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進(jìn)入前期的科研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、管理、商務(wù)和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴(yán)重不足。基于以上原因，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。另一方面由于工程建設(shè)任務(wù)的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員又嚴(yán)重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當(dāng)監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

3 工程項目管理的意義和要求

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。 而要成功向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展應(yīng)至少具備以下條件。

3.1 組建工程項目管理所需的高素質(zhì)人才隊伍

工程項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。

3.2 建立自己嚴(yán)謹(jǐn)獨特的標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范

在我國現(xiàn)階段，每個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

3.3 積極進(jìn)取，開拓市場

目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些，則是今后的發(fā)展方向。除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。使它們逐漸明白工程項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。