企業內部培養人才的方法范文

導語：如何才能寫好一篇企業內部培養人才的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業 經濟師 人力資源管理 提高能力

進入 21 世紀，人力資源迎來了新時代。企業的人力資源是一個企業發展理念的一個重要體現，而現在企業最注重的是培養人才，本文就經濟師人力資源的若干問題及解決方法，聯系當今社會狀況和需求，進行分析。

一、我國人力資源現狀

當今我國經濟快速持續發展，在世界上有一定的地位，@標志著我國逐漸走向世界大國，但是在發展的強大體系下，我國還有一些方面需要改進。 我國人力資源的開發起步較發達國家晚，在理論和實踐上的經驗不如它們豐富，雖然我國的人力資源也很豐富，但是利用率較低，這就需要我國制定人力資源管理和開發的相關策略。

我國的人力資源出現的主要問題在管理上，人力資源的管理是企業經營戰略的重要組成部分，如何培養人才，開發人才的潛在能力，是企業在同行業競爭中需考慮的問題。現今我國的人力資源在管理方法方式上出現的問題制約了人力資源的發展，導致我國企業在人力資源的發展上與發達國家存在一定的差距。如何完善我國的人力資源管理體系，是我們需要考慮的重要問題。

二、企業人力資源管理

1、企業人力資源管理的作用

企業人力資源作為企業的一種內部資源，在企業管理中占有重要的地位，管理好企業的人力資源，能夠促進企業的發展。企業作為人才的集中地，無論是在人才的培養還是開發上都具有一定的優勢，有效的人力資源管理能夠降低企業在人力資源上投入的成本，最大限度地發揮人才的作用和提高為企業的貢獻率，不僅能提高企業內部人員的參與意識，也能提高其自身的素質，使其發揮所長，推進企業的改革創新，為企業的長遠發展打下了堅實的基礎。

2、企業人力資源管理中要注意的問題

人力資源管理中，最終要的組成部分是人，無論是企業領導還是員工，他們的自身素質問題很重要，提高他們的工作質量和服務質量，提升他們的自身素質，有利于企業人力資源的管理和分配。在企業中，人才的培養是人力資源的重要來源，企業要培養員工的綜合素質和工作能力，充分發展員工個性，鼓勵員工大膽創新，培養員工間的合作意識， 培養實用性人才，讓員工具有參與意識，才能更好地實現企業的發展目標。

3、 如何解決企業人力資源管理中出現的問題

企業的人力資源包括：企業員工，企業其他人員和新進員工三部分。 首先關于員工方面，在企業員工的人力資源管理中，如何在保證員工工作順利完成后保障員工的權利，是員工關心的問題，也是員工人力資源管理中最重要的問題。企業應該履行與員工簽訂合同中所規定的條例，按照合同的簽訂內容給予員工應得的權利，我國是法治社會，依法治國的方法無論在企業的員工人才選擇上還是員工履行其義務上，都具有可實行性。對于企業其他人員方面，要提高其他職工的服務水平，培養職工服務的意識，提高他們自身的素質，更好地為企業服務。 對于新進員工方面，要以深化企業改革為基礎，培養新進員工的責任意識和參與意識，激發新進員工對企業改革創新方法的參與熱情，以便企業更好地對新進員工進行人力資源管理。

三、如何加緊經濟師人力資源管理

1、培養競爭意識

無論是哪一個行業的發展，都離不開人才的智力支持。在科學技術高速發展的今天，人們在享受科技帶來的方便同時，也把注意力轉移到創造科技和財富的人身上，在大家廣泛關注下，作為代表的經濟師的人力資源管理顯得尤為重要。在管理過程中，要培養人才的競爭意識，要認識到企業之間的競爭力，經濟師要參與到企業的發展規劃中，通過競爭來激勵自身的素質的提高，根據企業的管理體制要求自己，樹立發展新目標，企業需要有創新意識的管理者和參與者投入企業的建設中，培養競爭意識能夠激勵人才最大限度發揮自己的能力，提高企業整體的軟件力量。

2、提高人才能力

21 世紀最重要的是人才，如何培養人才的能力是企業經濟師人力資源管理問題的基礎。管理者作為一種特殊的人力資源，是企業中比較稀缺的， 一個企業的規模再強大，發展理念再先進，員工能力再強，沒有一個好的管理者，企業也是無法順利發展的。 提高人才的能力，培養人才的管理能力和創新意識，充分了解企業各部門的組成和職能，有先進的發展理念，能夠規劃出企業的發展前景，能適應企業和商業發展的需要，才能管理好企業內部成員和促進企業的發展，管理好整個企業。

3、建立健全人力資源管理體系

好的人才如何讓其最大限度地展現和服務，需要企業建立系統的人力資源管理體系。制定合理地傭金制度，根據其貢獻的多少給予相應的回報；制定戰略發展計劃，明確企業發展目的和未來發展前景，能夠讓企業員工有一個對企業發展總體的認識，有利于人力資源管理的實施。在體系的規范下，有目的有規劃地實施人才培養發展的計劃， 制定發展戰略和目標，在強大體系的支撐下以人才為填充，才能鞏固企業的發展。

四、結論

企業的人力資源管理問題是企業發展的一個重要問題，如何在企業發展中制定一個完善的人力資源管理系統，是企業戰略計劃一個重要組成部分。 在當今世界人力資源管理的大環境下，我國的人力資源管理的發展起步晚， 人才利用率不高，所以更加要加快人才發展戰略的部署，在企業中提高員工的素質和培養企業內部員工的能力，都有利于企業人力資源的管理。企業經濟師人力資源發展方向，要根據我國經濟發展和企業的發展戰略進行統籌規劃，確保在人才利用上的準確。建立健全人力資源管理體系，有利于企業總規劃的實施。

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(一)轉變觀念，足夠重視風險管理審計關鍵在于決策者能夠提前評定風險，進行有效的評估與判斷，提早規避風險。企業對風險管理的認識是在經歷了無數教訓之后得來的，但教訓終究是慘痛的代價，所以煙草企業應當轉變觀念，引起足夠的重視，才能避免付出沉重的代價。為此，煙草企業應當加強風險意識，尤其是審計部門，強化風險管理意識，并形成一種良好的氛圍，在進行高效的風險管理審計的同時提高企業工作管理的有序性。

(二)轉變理念，構建保障機制煙草企業審計部門采用風險管理審計的方式，理應轉變審計觀念，確定審計的重點。煙草企業所面臨的風險并無定論，也無法完全確定，因此便需要進行評估工作。煙草企業內審部門進行評估時，應當有一套完善的標準，使得風險管理井然有序。為此，根據自身發展需要，針對企業內部發展中出現的問題，煙草企業應當逐步構建一種保障機制，循序漸進，完善風險管理審計。首先，要有一個健全的風險管理體系；然后，配合恰當的風險管理規章制度；最后，開展風險管理審計的組織體系。如此形成良性循環，幫助審計人員進行高效的工作，促進企業在風險管理方面的良好運行，為企業的決策提供切實的依據。

(三)培養高素質人才如今，“人才強國”已經成為一大口號，經濟要發展也要依靠人力來維持。煙草企業的發展更是如此。所謂風險，關鍵在于一個“變”字。倘若風險審計部門的工作人員不能把握風險變換，及時發現風險，這些風險管理的審計安排也就成了徒勞一場。所以，企業應當不遺余力地加強人才建設，努力挖掘人才、培養人才，為風險管理提供人力保障。風險管理審計部門的工作人員應當尤其具有風險意識，無論是在人才選拔或是人才培養上，企業都應當注意這個問題。其次，煙草企業應當有意識地組織活動，促進審計人員的交流學習。最后但同樣重要的是，企業要建立完善的人員結構，配備審計中各個方面的人才，以期互補共進，更好地進行風險管理作業。

(四)統籌兼顧，長遠發展風險信息難以捉摸，因此風險管理審計的有效的方法至關重要。面對存在諸多變化的市場，審計人員應當統籌兼顧，全面看待問題，縱觀全局，及時捕捉大量相關信息。但是，也要懂得抓住關鍵，注意細節，找出重要風險，提煉重點問題。風險管理的審計既要關注企業內部發展，認識企業內部風險，又要了解外部市場變化，注意外部風險；既要知道本部門的問題和風險，又要發現各部門之間的聯系，清楚潛在的隱患。毫無疑問，煙草企業應當統籌兼顧，以期獲得長遠持久的發展。

二、結束語

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論文摘要:人才流失暴露出發電企業用人機制、制度及工作環境上的缺失。文章分析了發電企業員工流失帶來的影響，研究發電企業人才流失的原因，提出了預防人才流失的對策。

隨著電力市場化改革的不斷深入，發電市場呈現出全方位的競爭態勢，各路發電諸侯“跑馬圈地”使人才競爭異常激烈。人才的流失已成為發電企業面臨的最大威脅和挑戰。令人擔憂的是隨著優秀人才流失，不僅使發電企業出現人員嚴重短缺現象，機組安全生產面臨極大危險，而且在經濟效益上蒙受著巨大損失，影響了企業社會信譽度，競爭力和持續發展能力明顯下降。員工頻繁流失暴露出發電企業用人機制、制度及工作環境上的缺失。警惕員工流失現象給企業帶來的負面影響，研究預防人才流失的對策，是擺在眾多發電企業面前的嚴峻課題。

一、人才流失對發電企業的影響

人才作為企業最寶貴的第一資源，無序流失造成的損失不是能以數量來計算的。人才流失對發電企業的影響主要有兩個方面：

一是造成了人才斷層，加大發電企業重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培訓、管理等費用；機會成本是由于人才流失而造成機組運行不穩定或安全及可靠性下降。當前發電企業流失的人才以年輕、高學歷者居多，崗位主要集中在集控、熱工、脫硫等生產專業。集控運行崗位一個機長，發電企業至少需要五年時間才能把一個電力專業本科學生培養成為合格機長。發電企業任何一個崗位人員的非正常流出，給企業造成的直接經濟損失或間接經濟損失無法估量，雖然目前尚無科學定量的計算標準，但損失可能是巨大的，必然會削弱發電企業的核心競爭力。

二是給員工心理帶來的沖擊。對流失人才周圍人員會造成影響和刺激，如果跳槽流動成功獲得高收益，周圍的人就可能因此人心浮動，不安心工作，久而久之會影響到安全生產和企業管理，間接給企業造成經濟損失，進而也會影響到團隊的凝聚力、向心力以及員工的忠誠度，人氣必然會受到損傷。發電企業流失的大都是技術好、能力強、素質高的員工，是企業的核心力量和骨干。他們的離去無疑給企業其他員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應”，這種現象現階段在機組小、人員多、能耗高的發電企業經常出現。

二、發電企業人才流失的原因

發電企業人才流失主觀上是因“人往高處走”，需要實現自我價值；客觀存在著掌握新機組技術人員少、內部人員結構與需求人才不匹配的矛盾。具體分析有以下原因：

1.追求高工資和高福利待遇。以前多數發電企業基本建在偏僻、人煙稀少的地方，生活環境和福利設施差，而新建的發電企業多為大機組，自動化程度高，技術含量高，勞動生產率高，工資和福利待遇好，生活居住條件距離大中城市近。這就使不少素質高、能力強的人員迅速向新建發電企業流動。

設計的薪酬激勵制度不合理，沒有遵循市場規則實行市場化的分配機制，使發電企業員工感到所得報酬與自己付出的勞動、責任和風險不相稱。另一方面分配上的平均主義仍相當嚴重，不論崗位、責任、風險、貢獻的差異或企業經營效益的好壞，執行單一薪酬激勵制度，挫傷了工作績效突出人才的工作積極性。發電企業的工資福利水平差距在逐步增大，一些新建電廠以優厚的工資福利待遇，甚至幫助解決配偶工作、提供良好的工作生活條件等來吸引一些老發電企業的員工。

2.尋求自身價值的實現和潛力的發揮。由于這個原因而流失的人才以中級、高級人員居多。他們的優勢長期得不到發揮，人未盡其用，好鋼沒能用到刀刃上，這些有專長，技術好的人士紛紛跳槽，去尋求適合自身發展的環境。特別是對于一些有技術專長和工作經驗的大中專畢業生，發電企業沒有大膽啟用，或未用到關鍵的位置，使其產生無法實現自己人生理想抱負的念頭，工作熱情下降，長此以往有了跳槽想法，人才流失在所難免。外界各種待遇、環境條件的誘惑加大，企業無法給員工更廣闊的發展空間，上層管理崗位有限，中層崗位職數減少，降低了部分骨干員工職務升遷的預期，一定程度上會影響其積極性的發揮，甚至跳槽到別的企業，導致人才流失問題突出。

企業壽命的縮短，使員工對職業的忠誠度開始超過對企業的忠誠度。隨著市場經濟的發展，許多發電企業在市場競爭中生存空間狹小，面臨關停或者上大壓小等原因也成為加劇人才流動的主要原因。

3.教育培訓機制欠缺，難以吸引人才。對員工的教育培養缺乏長遠謀劃，只重視知識、技能的培訓，忽視觀念、心理、道德、企業精神的培訓，缺乏對員工企業責任感和忠誠度培養。據赫茲伯格的“雙因素理論”所知，只有工作上的成就才能最終創造員工的滿意。因此，加強對員工的教育培養，不僅是開發員工潛能、幫助員工取得工作成就，提高企業核心競爭力的重要手段，也是企業提高員工滿意度吸引和留住人才的有效措施。

三、解決發電企業人才流失的對策

近幾年發電企業染上了“人才流失”綜合癥，倘若不及時治療，就會造成更多的人才流失，無法吸引優秀人才，使企業的發展受阻。要想留住人才、吸引人才，面對激烈的人才競爭，發電企業應有一種人才憂患意識，徹底轉變觀念，堅持以人為本的大人才觀，牢固樹立“人力資源是第一資源”的理念，把培養、吸引、留住和用好人才做為一項緊迫的、長期的系統工程來抓，做好以下留人對策：

首先要轉變觀念，認識并善于發現人才。每個人都具有一定才能，都是某一方面的人才，問題在于能否發現。而發現和儲備人才，需要不斷拓寬視野，慧眼識才。人才的發現要克服平常重才而輕德的習慣，認為人才能干能出成績就行，而忽略了其道德修養。要知道這樣發現、使用、培養的人才在關鍵的時刻往往不以企業的大局為重，會棄企業于用人之際。當然重德而輕才也是不可取的，畢竟，人才是需要有才干而出成績的。用人之所長，分清用與不用、重用與一般使用。發現人才需要轉變觀念，變公開選拔為公開競選，促使各類人才脫穎而出。

建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業文化氛圍，形成一個有利于人才發揮聰明才智的工作環境，已成為留住優秀人才、特別是高級優秀人才的關鍵。發電企業應把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業存在的意義和價值，作為一種無形規則存在于員工的意識中。企業文化塑造的是凝聚力，對內員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業，就想到了企業是怎么樣的形象，能吸引人才。

第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所長，要打破常規給位子，避免求全責備。堅持在實踐中鍛煉。早壓擔子早成才是人才成長的有效規律。要有計劃地給人才壓擔子。讓其在實際工作中成長，通過解決實際問題增強工作能力，以便在關鍵的時刻放到重要的位置發揮更重要的作用，在實現企業效益的同時，也實現個人的價值，激發人才的工作激情和積極性。作為發電企業要搭建好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發揮自己作用的崗位，同時也對人才競爭產生了一種無形壓力，使其更加珍惜自己的崗位，更好地施展個人才華和個人抱負。

注重內部選才留人。應該首先搞好人員的內部挖潛和調配，實現人員在本系統內部的合理流動，盡量使現有人員學有所用，提高其利用率。立足于從企業內部選拔培養企業骨干能夠穩住優秀的年輕人才。內部選才能夠認同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準確性、可靠性，成為絕大多數最受推崇的企業留住人才的法寶。

第三要長遠規劃，積極地培養人才。培養人才是為了更好地使用人才和留住人才。十年樹木，百年樹人，發電企業需要意識到企業內部人才資源必須不斷開發。信息時代，人才的保質、保鮮期越來越短，如不培養提高，其作用和貢獻將越來越小。美國一家雜志的調查結果表明：人才希望企業提供高薪的同時，更渴望提供一個供其學習培訓不斷提高自身技能的機會。所以企業應建立一系列培養人才的新機制，制訂明確的教育培訓目標，加大教育培訓投入，采用先進的培訓模式，運用科學的培訓技術和方法，力求為各類人才提供高質量的全方位培訓，提高其對企業的滿意度和依存感，重現對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。人才感到不經過培訓不可能升遷。企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

引入職業生涯規劃，職業生涯規劃是留住人才的一項重要砝碼。根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定每一個員工職業生涯規劃。依據發電企業經營發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），拓寬員工職業發展通道。客觀分析和評估員工實際情況及工作能力，引導、幫助員工擬訂發展方向和計劃。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業。該企業人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入企業開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日后職業發展心中有數，目標明確。

第四要完善激勵機制，留住人才。發現人才、使用人才、培養人才，最終還是要留住人才，為企業儲備人才。人才作為一種資源，本身就具有很強的流動性，要筑渠蓄水，為人才創造一個良好的工作及成長環境，需要感情聚才，關心人才疾苦，傾聽呼聲，包括有上下級關系的融洽和同事間的友善等，建立健全一個吸引吸納人才、適應人才生長的機制，讓良好的內部環境留住人才。

提供具有競爭力的薪酬待遇，薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。建立起與員工績效緊密掛鉤的薪酬激勵制度，達到或高于同行業平均水平的薪資，讓其無后顧之憂全身心地投入工作。薪資水平必須具有外部競爭性。發電企業必須了解同行業的薪酬水平，根據獲得的調查結果及時調整本企業的薪資水平，使其等于或者略高于其他企業同崗位的薪資水平。企業內部的薪資水平具有競爭力。企業內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業的貢獻大小、或崗位對企業的重要性的不同而有所差別。

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一、人才培養要注重管理

人才是企業的主體，是企業中最活躍的生產要素，企業生存與發展靠人才。新的經濟形勢下，合理地選拔和培養人才顯得尤為重要，人才培養工作是企業所有成員的共同責任。而選拔和培養人才的基礎則是管理，管理人才不僅僅是建立人才檔案庫，更應該是對他們進行定期跟蹤考核、考察，在考核中要與他們面對面地交談，及時了解他們對企業發展的看法，了解他們的職業生涯規劃，協助他們完成人生職業規劃，采取有利于他們發展的激勵措施，使他們安心于本職工作，使他們有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運，從而盡可能地避免人才流失，給工作和企業帶來不必要的損失。

二、人才培養的方法要不斷創新

企業人才的培養是一個復雜的系統工程。所以在管理方法上要不斷創新。

（一）制定企業人才培養的中、短期規劃。企業根據自身的發展和需要，分別制定人才培養的中、短期規劃，建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，建立后備干部儲存，避免人才的“斷檔”。依據人才自身的優勢，詳細規劃他們的職業生涯，量身打造，增強他們對企業的歸屬感。

（二）創造條件，滿足他們對知識不斷追求的渴望。隨著社會的發展，知識和技能的更新速度越來越快，這促使企業要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對人員進行專業知識培訓。同時企業也要盡可能地創造條件，滿足人才對非專業知識的渴求，要讓他們不斷地充實自己，以適應社會和經濟發展的要求，以走出去、請進來的方式、方法，不斷培養他們的管理能力、創新能力、領導能力，使他們成為企業需要的復合型人才。

（三）要想使人才長期效力于企業，以人為本的企業文化是留住人才的根本。但企業還應學會以感情留人，人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。尊重他們的學識與能力，信任他們、支持他們，加強與他們之間溝通和交流，增強他們與企業的凝聚力；幫助他們實現自己的人生價值，以待遇留住他們，激發他們的工作熱情，時刻保持他們的工作積極性，真正讓他們安心于企業，關心企業。

三、要全力推薦和使用人才

作為企業的管理者、領導者，要以寬闊的胸懷，強烈的事業心、責任感，當好推薦人才的伯樂，克服論資排輩、任人唯親的心理障礙；要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛；要真正做到識才、惜才、愛才、重才，不拘一格地選才。讓那些真正的有用之才發揮自身的優勢，真正服務于企業，創造更高的價值，實現他們為社會發展作出自己貢獻的抱負。

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【關鍵詞】：尤溪縣 高技能人才發展 對策研究

尤溪縣地處閩中，全縣 2013年工業企業產值223.65 億元，財政總收入107960萬元，農民人均純收入10691萬元。全縣共有216家工業企業，主要分布在城關、西城、坂面、西濱、洋中等鄉鎮。尤溪縣企業主要以紡織業、林產業為主，普遍缺乏高技能人才。

一、尤溪縣企業高技能人才發展現狀及存在問題分析

高技能人才主要包括技能勞動者中取得高級技工、技師和高級技師職業資格及相應水平的人員。據調查顯示，中高級專業技術人員占從業人員總數約21.2%，其中高級技工以上職稱占從業人員總數約5.2%，且高技能人才行業分布不均，在尤溪縣主導企業紡織業、林產業中，高級技工以上職稱占從業人員數分別為2.2%、4.3%。在被調查的20家企業中，平均每個企業有從業人員132人，大專以上學歷人員僅占從業人員約9.1%。尤溪縣的企業有著以下的幾個特點：規模差異大，主要以中小企業為主；80%以上的企業為家庭管理模式；企業自身人才政策的突破空間小，主要以被動依賴政策為主；社會服務機構不健全，僅小部分行業人才培訓服務比較成熟。調查中95%以上的企業認為缺乏人才，特別是高級人才，如市場預測、市場營銷、技術研發、技術創新、技能操作型等人才的缺席，成為了制約中小企業發展的關鍵因素。但是這些中小企業無法提供如大公司，跨國企業那樣的豐厚薪資與福利，在這樣的社會背景下，高技能人才缺失現象異常嚴重。

企業技能人才發展是一個長期性、系統性的過程。因此，尤溪縣企業在技能人才發展規劃中應把員工的短期培訓、高端人才的引進和緊缺人才的培養進行結合。在調查的企業中60%以上的企業已經能夠做到向優秀的、先進的企業取經，通過定期赴大企業、集團學習考察或邀請專家來為企業實施短期培訓，以提高企業自身的經營、管理、生產能力。100%企業認同對企業員工進行短期培訓可以提高企業的生產效益，是一個切實可行的、有效的方法。95%以上的企業認為由于受到自身條件和政府相關政策的限制到大城市招聘高技術人才，并留住人才是具有較大的難度。雖然50%以上的企業已經意識到，并能夠做到在企業內部培養企業急需的、關鍵的人才，但100%的企業認為人才的自身培養需要一定的時間才能現成效，不能解決企業的燃眉之急。因此高端人才的引進和緊缺人才的培養是尤溪縣企業在人才發展戰略中的瓶頸。如何引進培養高技能人才服務于尤溪縣企業成為人才發展工作的關鍵。

二、高技能人才引進培養的對策措施

人才引進培養戰略方案主要有：一是引進人才戰略。引進人才的主要方式有公開招聘和定向引進。公開招聘是指企業根據自身發展的需求，通過各種媒體，公開向社會招聘；定向引進是指從科研機構、高等院校、設計院所或先進企業，引進企業所需的各種專家和高級技能人才。二是人才結構的調整戰略。將不同年齡、不同才能的人才組合在企業不同的發展階段和時期，按照企業運營和發展的規劃有機地整合成一個集體，保障企業經營目標的實現。根據市場需求、企業的發展方向，不斷進行人才結構的調整，不斷培養人才；三是培養人才戰略。企業根據發展規劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式培養人才，注重自身內部人才的培養。應盡快建立企業自主、個人自覺的繼續教育運行機制，突出單位和個人的主體地位，使個人的發展與企業的效益聯系在一起，使人才的培養由政府引導走向市場機制主導，由行政推動走向利益驅動。

三、尤溪縣企業高技能人才資源引進培養的基本途徑

（一）發揮企業在高技能人才引進培養上的主體作用

1.合理的薪酬水平，是引進培養人才的直接因素。薪酬水平不高，是造成高技能人才流失的最重要的原因。中小企業資金實力有限，難以用單純的高薪吸引高技能人才，只有制定科學合理的薪酬計劃，才能有效地引進、留住人才。企業制定薪酬計劃時可以將員工的薪金與個人的貢獻，經營業績聯系起來，使員工與企業達到“雙贏”的結果。此外，還可設計特別的獎勵，對有特殊貢獻的高技能人才給予特殊獎勵，這很有助于留住高技能人才。

2.良好的工作環境是吸引高技能人才的重要因素。企業應該努力為高技能人才成長和發展創造優越的環境，否則高技能人才面對著更好的工作條件，或者發現現有的環境無法施展其才能，并且發現了自己真正感興趣的工作的時候，他們往往就會考慮換個工作環境試試，從而形成了主動跳槽的現象。如有的中小企業招來了高技能人才，但是來了不久又離開。究其原因，良好的環境和工作條件是他們跳槽的一個很重要的因素。

3.發展企業的文化是增強企業的凝聚力的重要途徑。強化企業成員之間的合作、信任、團結，使之產生親近感、信任感、歸屬感，實現文化的認同和融合，使組織能產生一種巨大的向心力和凝聚力。實行情感投入，施以愛心管理，傾聽他們的心聲，了解他們的需要，從而加強管理者同高技能人才之間的合作與交流，讓員工真正有一種歸屬感，積極發揮自己的聰明才智，從而實現企業組織的既定目標。

4.實現人力資源使用價值的最大化做到人盡其才。量才使用，安排適當的職位，做到人才與職位的最佳配置，減少人才資源的浪費。不用固定的工作場所和工作時間對特殊高技能員工進行約束，給他們足夠的工作空間，實施彈性管理的工作制，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高技能員工的實際需要。這樣可以讓員工覺得公司是個充滿人情味的地方，從而促進他們積極性、主動性、創造性的發揮，對公司與員工都是大有裨益的。

5.鼓勵員工不斷創新與公平競爭是企業發展的動力源。熟悉技能人才對職業生涯的規劃，讓技能員工擺脫自我設阻，否定自我，鼓勵并盡可能地幫助技能人才不斷進修，吸收各種知識并培養第二專長。對技能人才進行大膽投資，提高其附加價值。企業在適當時候分配給技能人才一些挑戰性的工作，使他們才能不斷地進步，業務素質不斷地提高，從而能夠促進其價值的實現。此外，員工自我價值的實現，需要企業為他們提供一定的環境與機制。在公司出現高級職位空缺時，可以從內部優秀技能人才中挑選，讓能者有晉升的機會，使內部技能人才覺得在本企業工作是有前景的。

6.企業內部人才資源開發是高技能人才不斷發展的源泉。充分考慮到員工的實際情況，包括他們的學習要求、實際工作要求與崗位技能的差距、學習能力和狀態等，按照企業整體發展需求，盡可能貼近員工個人需求，選擇員工易于接受的方式、并與工作的實際相結合來設計培訓課程，使培訓真正獲得實效。如：在工作中安排中級工與高技能人員、技術專家或技術帶頭人組成小組，形成傳、幫、帶。還可以經常性的開展技術比武、技能競賽，并對優秀的人才進行表彰和獎勵，調動員工學習技術技能的積極性、主動性，使員工通過在企業中不斷成長壯大。

（二）完善政府在高技能人才引進培養上的調控、指導作用

政府工作的立足點是：發展人才服務的載體，提供優質的人才服務，營造良好的人才環境。

1.加強政策引導，為促進企業高技術人才引進培養提供良好的宏觀環境。從工資待遇、住房、培訓、使用、選拔、社會保障、財政投入等方面制定各種激勵條件、管理辦法和政策措施，營造良好的輿論氛圍。大力宣傳，并切實落實好吸引、留住和培養高技能人才的相關政策。

2.建立人才資源庫，為企業高技能人才引進培訓提供可靠信息來源。

一是建立就業登記制度。對高技能人才的學歷、職稱、技能等進行詳細的登記，并納入人力資源系統管理。二是建立企業高技能人才用工備案制度。按季或不定期地向縣勞動就業中心，報送企業高技能人才的需求情況。三是運用現代網絡信息等手段收集、整理各行業的中高級職稱、科技工作者、各個專業領域的有突出貢獻的業務骨干和學科帶頭人檔案資料以及外出的高技能人才檔案資料，并建立相應的高技能人才信息庫。

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【關鍵詞】知識經濟時代；人力資源開發研究

一、引言

現今，隨著知識經濟時代的快速發展，對于企業人力資源開發提出了更高的發展要求，人力資源能夠有效的提升企業內部員工的素質和工作能力，保證民營企業的快速發展和進步，同時，現今，隨著市場競爭的不斷激烈化發展，民營企業開始逐漸的在市場競爭中失去競爭優勢，因此，民營企業需要通過人力資源的進一步開發，培養人才優勢，在市場競爭中獲得絕對的競爭優勢，促進企業的發展和進步。

二、企業人力資源開發存在的問題

1.人力資源開發模式較落后

人力資源開發本身的重點就是強調企業同員工之間的溝通，進一步的提升員工對企業的歸屬感，最大限度的開發員工的工作能力和潛力。對于員工的實際需求并沒有做到足夠的重視和滿足，在這種傳統的管理模式下，員工的實際工作效率以及員工的情緒都會受到嚴重的負面影響。目前，很多的企業都采取的薪酬管理機制主要是經濟性薪酬管理組成，如：崗位工資、績效工資和福利等，總的來說這種管理結構較為單一，其中崗位工資最份額最大的，福利比重最小，這種管理不能很好的滿足員工的需求，科學化程度不高，在方式的選擇上亦缺乏多元化性與發展彈性，對于現代企業的發展和進步效果不大，還會導致很多的員工對單一化的管理機制產生反感情緒。不利于企業進行進一步的發展和創新。

2.人力資源的引入與培訓機制不合理

企業在現今激烈的市場競爭中通過自身的優勢發展機制獲得成功，但是，對于很多的企業來說，其不能夠獲得進一步發展的原因是在人力資源的引進上存在著嚴重的問題。因此，對于企業來說，企業還可以通過在企業內部成立專門的評估小組來進行員工管理制度的構建或通過外聘專家進行指導的方式來落實人力資源開發方案的實施，這樣能夠對于企業內部人力資源開發存在的問題，進行多方面的考察和提出相應的解決措施，通過科學化的員工管理制度能夠更好的提升企業的管理效果，并且根據企業內部管理制度發展過程中出現的問題，給予相應的問題解決措施，保證企業能夠實現更好的發展和進步。

3.人力資源績效評估機制不科學，管理機制單一

現今，大部分的企業在實際發展過程中，片面重視經濟利益的發展，忽視了人力資源規劃的針對性、科學性和合理性，沒有對其提供必要的職業規劃和職業培訓、再教育的機會，長久以來，員工本身鮮有進步。同時，還存在著企業對于內部的人力資源績效評估機制不科學，其相應的管理機制單一化發展等問題，其中直接的表現為企業內部管理層與基層員工之間的溝通較少，目前一周有一次例會，但例會出席的是各個部門的管理人員，沒有基層、員工代表的參加，而命令都是有管理層經過討論得出的，基層員工只需要服從命令，這對于本企業的團隊形成和戰略目標的實現都是極為不利的，更不利于企業的可持續發展。

三、企業人力資源開發問題的對策

1.加強民企自身建設，增強管理

企業需要對員工管理問題需要進行更加深入的分析和研究，企業應該積極的拓展多種員工管理方式，實現物質管理和精神管理相結合的基本方法，同時還需要在企業內部進行科學評估機制建立，通過科學的評估機制來對企業內部的人力資源進行有機的管理。才能夠根據問題提出相應的解決措施。通過加強企業自身建設的方式，在企業的發展戰略、企業目標設置以及企業的其他管理都要融合企業人力資源開發內容，通過不斷加強人力資源開發的方式來占戰略之間進行有效的銜接，實現企業的快速、穩定和可持續發展。

2.采用全面、新穎的人力資源開發模式

針對性地滿足各種員工對于管理的需求，適時實行必要的物質獎勵機制；針對有發展需求的員工為其提供相關的專業培訓和教育機會，為其發展創造基礎條件；針對其他追求的員工，則需要實施相應的管理機制來滿足其個性化的發展需求，爭取為員工創造更好的發展環境的同時促進企業的健康、持續、穩定的發展。

3.創新人才引入模式與培訓機制

對于企業內部的人才引進問題，企業可以不斷地開發新的人才引進機制，通過多元化的測試方式來獲取人才，積極地利用網絡化的宣傳方式實現企業的宣傳和人才的獲取，在人才渠道的獲取上也可以實現進一步的拓展和創新。

4.建立科學評估機制，采取有效管理措施

在企業內部還需要構建科學的評估機制，對于不同崗位的員工實施不同的評估標準，同時在評估的過程中必須要遵守公平、公正的原則，保證每一位員工都能夠在企業的大環境下最大限度的發揮自身的實力，為企業做出自身的貢獻。

四、總結

現今，由于大部分的企業片面的重視經濟利潤的獲取，忽略了對員工的培養和人力資源的開發和管理問題，導致很多的優秀員工紛紛跳槽，或者是無法引進先進的人才，嚴重影響著企業的發展和進步，對我國國民經濟的發展也有著不利的影響。企業的員工資源實施科學而有效的管理模式，不斷調動員工的主動性，管理員工為實現企業發展目標而不斷努力。

參考文獻：

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【關鍵詞】人力資源管理 ；電力企業 ；績效考核

0引言

電力事業伴隨著時代的發展取得了明顯的成果，大大提高了國家經濟的發展和生產力的提高，并且還為整個社會提供了進步的強大支撐力。從本質上而言，現今的企業之間的競爭及科技和人才的競爭，人才能夠推動企業改革創新發展，這關系到企業的長遠發展和生命，從某種程度上來講，在企業經營的成敗和人力資源管理方面管理的好壞有著最直接的關系。所以，在整個企業經營管理中，電力企業應時刻重點狠抓落實人力資源管理，使得企業不會在人才這個重要的部分掉鏈子。

1電力企業人力資源管理的現狀

電力企業是屬于技術與資金密集型的企業，所以在素質上，企業的整體員工都較高。在人力資源管理上，電力企業不論是和過去相比，還是和橫行與其他國企進行比較，都有很大的進步。具體有以下的兩個方面。

1.1建立了公平競爭的用人機制

改革分配制度、用人制度，將吃大鍋飯與坐鐵交椅的不良現象給廢除了，將生產與工作效率給提高了。樹立了尊重人才、尊重知識的觀念，在公平公開的競爭制度下，選拔優秀的技術與管理人才，并且還制定了特殊政策，以此來吸引人才。與此同時，還將市場人才機制給引進來了，為企業儲備人才，有利于企業長遠的發展。

1.2向年薪制轉變

在有些地方由傳統發放工資的方式轉變為年薪制，用這樣的制度來將企業內部激勵不足的問題給解決掉，激勵企業上下都高效率工作，同時將企業內部的監督機制給完善好，讓企業走向良好的發展道路

1.3完善勞動分時制度

完善企業的勞動人事制度，將人力資源管理上的新觀念給樹立起來，在對具體實際的結合下，引進和使用人力資源管理的新方式。

2人力資源管理方面所存在的漏洞

隨著電力企業不斷的發展，在人力資源管理方面，電力企業雖有較大的完善，但和整個社會對電力企業的高標準進行相比，和電力企業自身所需進行相比，和世界先進的人力資源管理方式進行比較，在人力資源管理方面，現今電力企業的不足還是較為明顯的。

2.1企業的人才觀還不完善

就電力企業而言，人力資源管理是是新舊兩方面的問題。說其是舊問題，是因在過去，電力企業就已經下了很大的功夫在人才的管理上，且也做出了一些成績；說其是新問題，是在新的形勢、新的環境下，企業必須要重新的調整人才的管理，改革創新人力資源管理，以此來保證能夠與不斷變化發展的社會需求相符合。在人力資源管理上，電力企業應該自始至終都堅持引進、選用優秀人才和以人為本，讓人力資源管理形成良性的循環機制，給企業的發展注入新的源泉。

2.2企業員工的整體素質有待提高

現今培養人才的方式上，已經從傳統單一化轉向綜合化的方向培養，而對電力企業而言，人才培訓方式卻沒有前進，一直都是在停滯在計劃經濟的時代，培訓形式不但單調還很呆板，明顯的為灌輸性培訓，會大大的降低培訓的效果，進而將員工知識的更新速度給降低了。大多數的培訓其實只是“過場子”，將培訓的意義和價值大大的給降低了，讓其變成了一種單純的形式，并沒有將培訓傳遞信息、傳遞知識的作用給發揮出來。

2.3缺乏高層次人才

在培養人才的方式上，電力企業缺乏其系統性，培養的手段太單一，導致在企業中經常會出現對人才的需求供需脫節的現象，不利于人才戰略的實施。就電力企業而言，應該從兩個方面來努力培養人才：第一，要同時注重培養高層次復合型和專業技術性的人才；第二是要培和養一種企業的生存發展十分密切的政策法規方面的人才；最是讓員工從“專業對口”轉變到“專業適應”。

3電力企業人力資源管理存在問題的原因分析

在人才管理上，電力企業雖已經從傳統的人事管理轉向為現今的人力資源管理，但在整體上人力資源管理卻還是停滯在那個階段的人事管理，并沒有完全的發揮出人力資源管理的功能，在企業內部還沒有一個最基本的讓人力資源管理實施的平臺。除此之外，電力企業身為國企中這樣十分之大的一個壟斷性行業，在管理方面上，還有著比較多的漏洞。有著眾多的問題滲透到了企業中，如：產權不明確、政企不分、激勵者與被激勵者角色混淆、法人結構不夠完善等問題，體制的缺陷十分的明顯。資產代表的模糊性使得電力企業沒有辦法成為一個在意義上真正的企業。

4電力企業人力資源管理的創新管理措施

4.1樹立以人為本、科學發展觀

科學發展觀的核心就是以人為本，企業應該時刻堅持以人為本，樹立科學發展觀，把企業人力資源的開發工作給做到位。與時俱進，解放思想、實事求是，將陳舊的用人體制與思想觀念給及時的破除掉，將舊的不適合的方式方法給拋卻掉，擴散視野，以全局化的視角與眼光來創新管理企業人力資源，電力企業應該重點的來抓對人力資源的開發、替企業選拔優秀的人才，時時刻刻的牢記住人才是企業生存發展的決定性力量。把人才隊伍建設真正的放在企業發展的戰略性地位，始終堅持著一個原則，那就是唯才是用。

4.2加快人才培養步伐，提高員工隊伍整體素質

企業要想要健康的快速的發展就一定離不來優秀的人才，企業要想實現快速發展壯大的戰略性目標，擁有更多的優秀人才是其的前提條件。企業應加強培訓員工創新能力和學習實踐，將培訓的力度給加大，把培訓機制給完善，同時還要將培訓方式創新，建立薪酬、培訓相結合的培訓機制，將員工參加培訓的欲望給提高。與此同時，還要將加快培訓基礎設施的建設，在人才教育培訓體系上，要建立完善和適合電力企業人力資源創新發展的。同時還要積極的潛移默化的讓員工自主的樹立終身學習的意識，在學習中，不斷提高工作能力與自身素質。

4.3加強高層次人才隊伍建設

企業人力資源管理的當務之急就是將企業高層次人才隊伍建設給提高，高層次人才能夠起到示范和帶動的作用，有利于提高企業全體員工素質與積極性，同時其也是企業進行人才建設的一種戰略性手段。企業要著手的去建立起一支高層次人才隊伍，其能夠快速、果斷的做出決策、擁有高思想素質、具有創新能力和意識，同時還能精通電網管理、有著專業的知識技能和團結協作等特點。

5結束語

電力企業身為一種壟斷性的行業，雖然受體制的限制而導致其在改革力度比較的有限，但是變化萬千的新形式下，要求生存和發展，創新管理內部人力資源還是會顯得特別的重要。對于改革創新電力企業的人力資源管理，應該將其舊的不夠完善的管理體系給拋棄的，建立一個新的用人機制，不斷的將人才隊伍建設步伐給加快，進而用人才武裝企業，實施人才強企戰略，以此來將我國的電力事業推進到另一個發展的新局面。

參考文獻

[1]李慧，和峰.關于電力人力資源管理績效評價的點滴思考[J].現代經濟信息，2012（05）.

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關鍵詞：經濟危機；企業；人力資源成本；控制

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1003-949X(2009)-03-0015-02

在全球金融危機的影響下，經濟發展速度減慢或者停止不前，企業管理成本不斷上升；人力資源管理成本是企業成本管理的一項重要指標，它的高低直接關系到企業的效益、產品的價格、市場的競爭能力。從另一角度看，人力資源成本直接反映了企業對勞動者的全部投入，是職工經濟利益之所在，其數額的增減對職工的積極性

影響很大。因此，認真研究人力資源管理成本的合理投入，是企業成本管理中一個十分重要的問題。

一、企業人力資源成本概述

1.人力資源管理成本的內容

人力資源管理成本內容包括投資于人力資源的每個成本項目，因此凡是涉及人力資源的取得、開發、使用、保障和離職等投入和發生的一切費用都應列入人力資源成本。人力資源的投資費用作為人力資源成本控制的對象，具體應確認為以下五個項目：即取得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本。

從企業的人力資源管理成本的內容可以看出，企業人力資源管理成本主要功能有四個：一是分配功能，勞動者的工資是人力資源成本的主要部分；二是激勵功能，企業內部分配和福利的差距，可以激發職工的競爭意識、勞動積極性和創造性；三是促進勞動力資源優化配置的功能，福利等分配的差距，可以實現職工的合理流動和不同素質勞動力的合理利用；四是保障功能，企業對職工支付的各種保險福利費可以起到社會保障的作用。

2. 人力資源管理成本的評價指標體系

人力資源管理成本指標體系是全面、客觀、真實地反映人力資源成本水平及與相關經濟指標關聯程度的一系列指標名稱、定義和計算、分析方法的總稱。建立人力資源成本指標體系的目的是便于人力資源成本的統計、分析，加強人力資源成本管理，提高企業經濟效益。常用的人力資源成本分析指標有人力資源成本總量指標、人力資源成本結構指標、人力資源成本比率指標和其他補充性指標這四類，分析如下：

（1）人力資源成本總量指標：人力資源成本總量指標反映的是企業人力資源成本的總量水平。由于不同企業職工人數不同，因此，常用人均人力資源成本來反映企業人力資源成本水平的高低。

（2）人力資源成本結構指標：人力資源成本結構指標是指人力資源成本各組成項目占人力資源成本總額的比例，它可反映人力資源成本投入構成的情況與合理性，可說明各組成部分在人力資源成本中的結構比例關系的變化。

（3）人力資源成本分析比率指標是進行企業人力資源成本分析控制常用的指標，是一組能夠將人力資源成本與經濟效益聯系起來的相對數，通常采用人力資源成本利潤率、人事費用率、勞動分配率、人力資源成本占總成本的比重來反映。

二、我國人力資源管理成本控制分析

在經濟危機的影響下，企業出口受阻，國內消費不足，導致企業紛紛減產或停產，企業的成本直線上升，利潤不斷下跌。在企業成本中，人力資源成本日趨見漲，除了一部分償還歷史欠賬和必要社會保險政策的出臺，彌補一定的物價上漲指數和統計口徑的因素外，更主要的則是企業機構重疊，職能重復，用工層次不明晰致使人浮于事，分配差異甚微等因素阻礙了勞動者的積極性。人力資源成本是企業成本、費用的重要組成部分，它直接關系到企業的經濟效益和在產品市場的競爭力。人力資源成本已到必要管控的時候了，它將直接影響到企業的產品在市場的競爭能力，我們再不能等閑視之。嚴格管理和有效控制人力資源成本已成燃眉之急，勢在必行。

三、在經濟危機下有效控制人力資源管理成本的建議與對策

面對全球的經濟危機，有影響力的人力資源部，請求主動出擊，了解各個部門的營運狀況與實際情形，與公司各部門合作，從選、育、用、留等四個環節做好人力資源規劃及改善，控制人力資源管理成本：

1.選人方面： 重視內部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

選拔從來都是決定企業人才管理效率問題的關鍵，如果我們從開始就沒有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性的選擇了一個很有潛力的人才，則后續的培養成本與管理成本勢必就會降低。

經濟危機為很多企業在外部人才招聘方面創造了供給條件，但在我們的調查中更多的企業暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調企業內部的人才選拔。我們認為如果企業對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業內部，這樣既可以降低用人風險，還可以降低招聘成本。由于內部人才熟悉企業情況，所以進入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業獲得更大的發展空間和職業成長，所以重視內部選拔有助于增強人才對企業的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內部競聘，才能挖掘企業內部人才潛力，構建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業關鍵崗位后繼有人，也能實現員工的職業發展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經歷、經驗、技能與能力，雖然沒有實現職位上的上升，但大大實現了員工工作內容的豐富化、增進了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業發展奠定了重要基礎，這是橫向活力。

2. 育人方面：與企業戰略相結合，實施有效的培訓

很多企業目前存在這種現象：一方面企業高速發展，人員能力跟不上發展的要求，繼續培訓來迅速提高他們的水平；另一方面，企業組織的大量培訓得不到管理者和員工的認可，企業中廣泛存在“培訓無用”的質疑，企業陷入“為培訓而培訓”的誤區，削弱了培訓價值，也影響了被訓人員參與培訓的積極性和主動性。

以上存在的種種培訓問題，其實從根本上都源于培訓工作與企業戰略的脫節。我們必須將具體的培訓體系、計劃與企業戰略結合，實施有效的培訓。

首先，在有限資源的基礎上，圍繞公司戰略目標分解、戰略環境因素、障礙與不利因素等三個緯度進行企業能力需求分析，根據戰略目標確定的目標，分業務領域及職能做出能力差距分析。其次，按照“優先次序、輕重緩急”的原則，明確培訓的整體策略、長短期目標、階段性培訓計劃以及重要培訓項目；結合企業業務種類、崗位分布，區分共性與個性的問題，分類匯總，分別設計分層次、分部門、分類別的培訓項目，最終形成緊密貼緊企業戰略的培訓目標規劃。另外，培訓實施后，對培訓成效從反應層面、習得層面、行為層面及績效層面進行評估和反饋也是至關重要的，根據其結果對培訓策略與內容進行相應調整，加強改善管理。

經濟危機時期，在培訓方式上我們可以考慮多培養內部講師、引進e-learning網絡培訓方式，搭建公司網絡培訓的方式培訓資源，加強公司培訓資源的規劃與整合，實現低成本、進行隨時隨地的全員培訓。

3. 用人方面：優化組織架構、明確部門職能

在調查中，很多企業的組織架構要么縱向過于冗長，影響決策效率，要么過度橫向化，造成機構重疊無效，或者組織架構以職能為主導而非以業務流程為主導。

企業應改變金子塔式的組織結構，推行盡量扁平式的組織結構，通過架構調整，能夠最大限度減少人員內耗。同時要明確規定每一個部門的職能，規定實現這些職能應當設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。企業在開展業務流程優化管理的過程中可分為三個步驟，即現狀流程的梳理、關鍵流程的優化以及建立完善企業的流程管理體系。通過現狀流程的梳理，企業可以明確自身的流程現狀，并通過現狀問題以及業務需求的分析，對關鍵的流程進行優化，同時在企業內部建立流程管理體系，從而實現流程優化的管理的持續運轉。

明確崗位任職資格，確定選才標準，把合適的人選放在合適的崗位上。企業每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。要加強培養人才觀，崗位的設置要為員工施展才干，并為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。

4. 留人方面：采用長期激勵措施，留住關鍵人才

在當前全球經濟危機下，企業的持續經營發展，必須保證人力資源的相對穩定，降低企業員工的異常流失，帶走技術、市場及其他資源的風險，同時降低人力資源成本，因此應采用積極有效的長期積極措施，加強企業員工尤其是關鍵員工隊伍的穩定。

建立內具公平性，外具競爭性的薪酬體系，堅持以業績為導向的薪酬策略，拉開關鍵人才與一般員工的收入差距。對關鍵人才的激勵方面，還可采用短期激勵和長期激勵相結合的方式，在衰退期，公司可積極探索以員工持股計劃等為主的長期激勵制度，比如對于部門總經理以上的公司高級管理人員以及部分業務骨干，考慮通過股票期權制度進行長期激勵，以減少當期現金支付，同時用長期激勵的“金手銬”銬住關鍵人才。

同時，留人方面，我們還應該加強優良的企業文化建設，用情感機制留人，為員工帶來一個家一樣的感覺，使員工忠誠于企業，并自愿主動的把自身的發展和企業的發展結合起來。使員工擁有共同的價值觀，以企業的目標為自己的最高目標，把自己融于企業，同心同德、眾志成城，為企業發展作貢獻，只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率，從而降低公司營運的人力資源成本。

參考文獻:

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一、促生輪崗的原因

1.輪崗能為企業人才儲備提供保障。員工在不同工作之間輪崗，有利于了解整個企業或業務流程的運行機制，人力資源部門可以根據其期間的工作表現，以確定其培養的路徑和方式。在不同崗位之間的輪換，也有利于讓企業了解員工，了解如何發揮出員工的最大能力，充分利用好員工的智力資本。

 

2.輪崗能激發人才潛能。輪換到一個新的工作環境，以全新的面貌、全新的姿態去開展工作，能夠從旁觀者的角度來開始新的工作，可以創新思維，從而提升業務能力。輪崗不但可以消除厭倦感，還會使人對新崗位產生新鮮感，激活潛能，激發新的工作熱情。

 

3.輪崗是培養復合型人才的有效手段。通過不斷改變人員的工作部門或崗位，讓他們在不同的部門或崗位中豐富工作經驗，可以使他們對企業的經營管理或其它崗位職責有更全面的了解，對提高他們的工作分析能力、應變能力、溝通能力和團隊精神都十分有幫助，從而提升全面的管理能力，有利于企業培養復合型高級管理人才。

 

二、輪崗制度實施的困惑

1.影響工作效率。從客觀條件來看，電力企業以穩定發展為主，通過不斷提高員工素質和優質服務來贏得社會認同，實現自身良性發展。因此，頻繁變動人員崗位，難免影響工作效率。

 

2.影響員工心理。由于員工長期從事某一固定工作，突然間被輪換到其他地方或崗位，會使他們在思想上有失落感，產生抵觸情緒，較長時間內不能適應新崗位或新環境，降低工作效率。且各個崗位的崗位責任、工作壓力、薪酬待遇等要素并不均衡，因此會存在“挑肥減瘦”的心理。

 

3.不利于專業人才培養。一些具有較強專業屬性的崗位，除了對員工的業務技能有特定的要求外，還要求員工必須具有相應的職業素質，如果不能科學合理輪崗，必然造成緣木求魚現象，達不到人盡其才、才盡其用的效果。比如，如果讓不懂財務知識的人輪崗到財務部門，很難培養專業化、專職化、專家化的人才隊伍。

 

4.影響人才使用。如果企業不能科學地建立輪崗制度、輪崗目標、協調機制、考核標準以及風險預測、效果評估等機制，不調查了解員工的職業生涯規劃，不能合理地將員工職業生涯規劃和企業輪崗整體計劃有機結合，硬讓他們到其他崗位工作，為了輪崗而輪崗，必然造成人力資源浪費。同時，到一個新的地方熟悉和適應新的工作環境都需要一段時間。目前，國網公司提出的新進高校畢業生的“3、5、8”年的規定，許多供電企業對新進人員都實行了輪崗，但如果只是應對“3、5、8年”的規定，并沒有設置科學合理的輪崗協調機制，很難取得實質性效果。

 

三、推動輪崗的有效措施和建議

1.制定詳細輪崗方案。企業內部哪些人必需參加輪崗？為什么需要輪崗？有何資格輪崗？輪崗后有什么動作？企業應根據輪崗目標，詳細制定輪崗規劃，有根據、有目的、有籌劃、分步驟地實施。今年，國網公司提出要建立內部人力資源市場，我們可以結合內部人力資源市場的建立，充分發揮輪崗的作用，盤活存量，優化結構，以促進人力資源的有序流動。

 

2.由易及難逐步推進。級別越低的員工輪崗給企業造成的影響越小，級別越高的崗位輪崗造成的影響越大。因此，輪崗可以從部門內部、部門之間逐步開展。輪崗對象上，對不同層次的崗位來說，輪崗的目的與意義不同。中層、高層人員輪崗就需要更加科學的決策，企業進行這兩個崗位的輪崗前就更需要有一個全面的考慮，減少因為輪崗而產生的一些負面效應，通過借調、掛職、調任等多種人事手段，盡可能地減少震動，減少負面影響，使輪崗的積極因素最大限度發揮作用。

 

3.建立崗位說明書，降低輪崗的效率損失。企業內部的工作崗位，尤其是需要納入輪崗范圍的崗位，要制定詳細的崗位說明書，詳細說明該崗位的工作內容、達標規范、操作流程、內控要求等，使輪崗者快速掌握工作內容和要求，很快進入角色，達到熟練工作狀態。

 

4.強化溝通，標準流程，有效實施導師制。人力資源部門和相關部門需要強化溝通，找出輪崗中可能產生的困難和問題，通過溝通加以解決。同時人力資源部要與被輪崗對象定期溝通，輔導輪崗人員對輪崗崗位進行階段總結，使其明確輪崗的目標、用意及對他的輔助。將輪崗流程、師帶徒、導師制等培養人才方法有效應用，建立培養合作協定，對輪崗中的師傅來講，既有成就感，又有緊迫感（不是危機感），還可從他人那里學到知識。

 

5.完備輪崗所需的各種支持體系。要建立配套的薪酬、考核和激勵政策和有關制度安排，助推輪崗工作順利完成。例如，開展有效的輪崗宣傳和輪崗培訓，使得輪崗人員愿意輪崗，有能力輪崗；輪崗實行自愿與強制相結合的原則；建立輪崗試用期制度，對不適應該崗位的員工做出很好的后續安排等。明確劃定培訓內容，達標尺度，進行獎懲激勵，確保輪崗工作有序實行。

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全球化程度越來越高的當今社會，給中國電信企業帶來了巨大壓力，這些壓力不僅來自國內白熱化的競爭，而且來自國際范圍內電信企業的同臺競技。電信企業在激烈競爭中暴露出人力資源管理工作中的一些問題，下文就相關問題展開討論。首先，在新形勢下，電信市場的開放程度較高、競爭較激烈，中國電信企業的人力資源管理工作面臨著巨大壓力和挑戰。在中國特殊的經濟發展史的影響下，電信企業的前身大多是計劃經濟時期的國有企業，即使是在新時期成功轉型，也帶有一些“根深蒂固”的問題如缺乏人力資源系統規劃等。與此同時，公平公開的競爭平臺給電信企業的人才提供了很多就業選擇，使得專業技術人員跳槽現象時有發生。以上情況均不利于中國電信企業的人力資源管理工作的順利開展。其次，電信企業對員工的培訓工作不到位，不能滿足當前社會對專業人才的需求。在激烈競爭的推動下，電信企業加大了對員工的培訓力度，但效果不明顯。其主要原因除了電信企業員工的整體素質低下、專業知識缺乏、專業結構不合理之外，企業培訓的方式和方法也不夠科學。許多培訓是在國家相關政策的引導下進行的，部分企業高層人員對電信企業專業人員的培訓工作認識不到位，無法真正落實培訓計劃；有的企業只注重對員工的專業技術知識進行培訓，而忽視了對管理技能的培訓工作，沒有形成一套科學的培訓體系。再次，多數電信企業缺乏合理的用工結構、缺乏科學的薪酬制度和晉升機制。在我國電信企業內部，不少領導者墨守成規，不知變通，缺乏靈活性，缺乏創新精神，在新形勢下還堅持舊有的公司制度。在企業內部，工作人員數量大，但效率低，由于不合理的用工結構，許多工人不能充分發揮自身才能。電信企業往往出現人才和崗位不對口的現象，造成人力資源的嚴重浪費。企業內部缺乏合理、規范的工薪制度，員工收入差距過大。不能嚴格按照規定分發工薪，不能堅持規范透明的晉升機制，導致企業內部人心浮動，不利于企業的長期穩定發展。此外，尚未引用科學合理的管理機制，電信企業人力資源管理智能化不明顯。

2、探究人力資源管理有效策略

為保證電信企業在激烈競爭中的優勢，把人力資源從戰術地位轉向戰略管理的高度勢在必行，我們必須結合新形勢解決上文提到的人才管理中的種種問題，樹立正確的人力資源管理觀念，把人力資源管理放在企業管理的核心位置，營造競爭性的企業環境，建立健全合理的人才配置機制，形成完善的人力資源培訓制度。首先，堅持以人為本。企業的競爭是人才的競爭，企業的發展離不開員工的進步。以人為本是現代企業人力資源管理的基礎，是現代企業制度的關鍵與核心。現階段，電信企業加大了對“以人為本”理念的宣傳力度，在實際操作中的效果卻大打折扣——不能認真貫徹落實“以人為本”的思想。分配不公、同崗不同薪等現象嚴重打擊了企業員工的積極性。企業要想得到真正的發展，就必須把“以人為本”落實到位，要把與員工息息相關的工作問題、生活問題等各方面的問題提到日程上來，并及時有效的解決。第二，落實培訓制度。企業培訓不能走形式，不能只有過程沒有結果。通過培訓，要讓員工的專業技術水平得以提高，并學以致用。除此之外，要加強企業內部人員的管理技能，讓各層管理人員堅持正確導向，發揮自己的聰明才智，力求為電信企業的健康發展尋找出改革創新之路，要認真履行管理職責，狠抓工作，化零為整，確保電信企業人力資源管理制度的可行性和合理性。第三，營造一個和諧的工作環境。電信企業要一改陳舊不合理的用工制度，防止企業出現閑散懶惰之人；要一改不透明的工薪制度和晉升機制，實行“競聘上崗”這一科學的晉升機制，力求企業內部競爭的透明性。要完善企業內部各項制度，健全科學合理的管理構架，營造一個競爭和友誼共存的和諧的工作環境，充分發揮員工的主觀能動性，為企業培養人才和留住人才做貢獻。最后，虛懷若谷，學習國內外先進的管理模式，加大對電信企業人力資源管理的研究，努力實現人才管理的體系的科學性、量化性和智能性。

3、結束語