財務管理戰略管理范文

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一、財務管理環境下企業財務戰略中的問題

1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用

在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。

2.財務戰略管理理論與實踐不相符

當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。

3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施

財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。

二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議

1.提升企業財務戰略管理的實施力度

當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。

2.強化企業的風險控制機制

企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。

3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊

當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。

三、結束語

經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。

作者:戴永興 單位:永興特種不銹鋼股份有限公司

參考文獻：

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關鍵詞：財務管理環境;企業財務;新型戰略;管理

一、前言

作為企業管理的一項重要組成內容，企業財務管理在成本控制、利潤提升方面有著重要意義。研究財務管理環境下的企業財務新型戰略管理，能夠更好地提升企業財務管理的水平。本文從介紹企業財務管理的任務著手本課題的研究。

二、財務管理環境下企業財務管理的主要任務

（一）科學規范管理，規避風險

新形勢下企業財務管理的首要任務是引導企業順利地規避風險。要引導有關方面認真學習和嚴格執行有關政策規定，準確地掌握和運用各項政策規范，要加強預測和分析工作，充分發揮財務信息的專業優勢，對收益與風險進行動態權衡，并采取有效措施控制和分散風險，使企業能夠面對復雜的競爭順利地規避風險，實現預期目標。

（二）依法合理籌集資金，保證企業生產經營的正常進行

（1）合理確定資金的需要量。要求在大量調查研究、分析論證的基礎上，根據生產任務和其他條件，按照節約使用資金的要求，較為準確地確定在正常情況下資金的最低需要量和經常需要量，并對特定情況的出現及其資金需求規模進行預測。

（2）科學組織資金來源。財務部門必須有效地對不同的籌資方案進行可行性研究，注重定性研究和定量分析相結合，選擇適合本企業生產經營需要、資金成本最低、收益最大的籌資結構和籌資渠道。

（3）倡導勤奮工作，愛崗敬業，運用現代化管理方法和手段，及時搜集籌資情報資料，向領導者提供資金運動有關信息，為領導決策服務。根據實際情況向領導提出有關維護企業信譽和優良形象的建議，優化企業籌資環境。

三、企業財務新型戰略管理的方法

（一）要建立一支符合現代企業發展的會計隊伍

這支隊伍既要有現代企業的管理觀念，又要有現代企業管理的知識，還要有管理現代企業的才能。在此基礎上確定新的財務管理思路，激勵財務人員參與全過程的經營管理，進行全過程的經濟監督，開展全過程的經濟服務，把財務管理滲透到企業經營的全過程。

（二）以預算為主體牽頭，實行全面預算管理

在社會主義市場經濟體制下，資源配置將變得復雜化，管理功能多樣，只有實行全面預算管理，才能實施有效控制，其主要工作是：第一，編制企業經營預算。第二，進行有條不紊的預算管理，包括對預算執行情況的跟蹤、分析、評價和考核。第三，搞好月度、季度的結算和年度決算。通過預算控制，避免浪費和損失，增產節約、增收節支，確保企業經濟效益的實現。

（三）進行資金管理，提高資金使用效率

資金是社會化大生產和市場經濟運行的“血液”。資金運動不暢或短缺，社會活動就會受到阻礙。以資金管理為中心，加強資金管理，加速資金運轉，提高資金的增值能力，利用效果，是市場經濟對現代企業經營活動的客觀要求。

四、企業財務管理工作中存在的問題

（一）財務預算管理人員素質較低

財務管理部門是企業進行財務預算管理的重要部門，如果財務預算管理人員的素質較低，財務預算管理的效果就會大打折扣。由于財務預算涉及的信息量大，環節較多，橫跨財務、會計、管理等多學科的知識，大多數企業財務預算管理人員不能完全適應財務預算管理的需要。如果缺乏針對相應人員的定期培訓，使其無法與先進的理論知識同步，必定會影響到企業的財務預算工作，不利于企業的發展。

（二）內控制度不健全

在現代化社會主義市場經濟中，建立現代企業管理制度是非常有必要的，而內部控制制度是現代企業管理制度中的一個重要組成部分。內部控制不僅能夠有效的保證會計信息的真實性、完整性，而且還能有效的協調各部門運轉。在考核方面，由于工作的考核標準不健全，考核指標不完善，其衡量出來的結果也不公正;在內部審計方面，由于財務監管人員沒有完成本職工作，再加上企業領導的不重視，企業內部審計往往流于形式，無法發揮應有作用。從以上兩點可以看出內部控制制度有待完善。

（三）忽視預算管理組織機構的完善

在大多數企業中，雖然能對財務預算進行有效的編制，但是還沒有建立起完善的預算管理組織機構，使得預算執行及監督等工作很難展開。由于多數企業尚未具備真正有效的法人治理結構，企業負責人在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一，財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以有效發揮財務預算管理的作用。

（四）只重視靜態管理，忽視動態管理

在預算編制方法的選擇上，多數企業仍采用傳統的固定預算、定期預算等編制方法，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標就表現出盲目、滯后和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。

五、推進企業戰略性財務管理的對策建議

（一）提高企業領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎

首先，企業的領導要認清現有社會發展形勢，并結合企業自身發展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業發展中的財務管理才能具備戰略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現實工作中尋找方向感。其次，推進戰略性財務管理進程，還需要企業領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業領導的知識儲備才能滿足企業發展目標，他們的管理能力才能與企業財務工作目標更好地契合。

（二）理性對待人員招聘工作，為企業吸納優秀人才

企業財務管理事關重大，其管理工作人員的素質不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環節就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業的招聘工作，進而全面考慮企業的崗位性質、工作職責等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業領導。企業領導也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應聘者能夠全面了解企業的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態去工作。

（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現實執行力

在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業單位的自身基礎、各項管理工作情況、發展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執行力。當然，企業還要兼顧其他業務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經營的特色，給自身發展帶來更多的機會，使企業的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現順利進行。

六、結束語

通過對財務管理環境下的企業財務新型戰略管理的相關研究，我們可以發現，企業財務管理的主要任（下轉第頁）（上接第頁）務要求有更好的管理方法來應對。有關人員應該密切結合企業管理的客觀實際，研究制定最為優化合理的財務新型戰略管理方法。

參考文獻：

[1] 歐少冠.淺談金融危機下中小企業財務管理[J].中國商界（下半月），2011.

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【關鍵詞】競爭力；財務管理；戰略管理

一、前言

企業財務管理能夠為企業經營者提供可靠的數據，促使其在制定發展戰略的過程中更加具有科學性，同時還能夠有效的預測企業發展前景，是企業經營中的關鍵環節。新時期，企業積極參與市場競爭的過程中，必須構建健全的財務戰略，逐漸提升企業的核心競爭力，本文首先對競爭力及企業財務戰略進行了簡要介紹，并分析了影響財務戰略的相關因素，最后總結了基于競爭力的財務戰略管理實施途徑。

二、競爭力與財務戰略概述

首先，競爭力。企業自成立之日起，便為提升自身競爭力努力實踐， 隨著企業經營及管理等多個方面日漸成熟，其競爭力也將逐漸上升。不同企業經營過程中的競爭力各不相同，這同企業逐漸形成的企業文化等具有緊密的聯系。同時，競爭力會不斷進行變化，能夠在企業經營過程中，為企業及消費者帶來利益和服務。

其次，財務戰略。在激烈的市場競爭過程中，要想促使企業創造最的價值，就需要對財務戰略進行充分的應用，科學的財務戰略可以對企業經營過程中面對的內外環境進行充分的考察，為企業的發展制定科學有效的戰略，提升戰略科學性。

競爭力同財務戰略在企業當中處于相互影響的狀態，其中主導因素是競爭力，能夠為制定財務戰略提供依據。也就是說，企業經營過程中，制定財務戰略的主要原因就是提升企業的競爭力。然而由于企業經營過程中，不同時期擁有不同的競爭力，因此財務戰略也應當具有靈活性，針對競爭力現狀及時作出調整，才能夠逐漸指導企業的發展，只有這樣才能夠將財務戰略合理利用資源、及時規避風險的功能進行充分的發揮。

三、影響財務戰略的相關因素

1.環境方面

企業經營過程中，自身的生產及管理現狀是影響其發展的內部環境，而市場經濟的變化是影響企業發展的外部環境。外部環境還包括國家針對經濟建設制定的相關政策等，將對企業經營者日常經營過程中的決策及投資方向產生嚴重的影響。

現階段，企業自成立之日起，就應當對自身行業領域的整體環境進行充分的掌握，在對大量詳細的資料進行分析的過程中，提升相關戰略的針對性和科學性，同時這一過程中，還能夠明確自身的不足，在長期的經營過程中，更好的規避風險。

針對企業經營中的內部環境而言，企業需要受到自身資源的影響，決定了其是否能夠實現最大化的價值。同一行業領域內的不同企業在日常經營過程中的內部環境各有不同，正是因為這樣的差距，才導致了企業之間存在的競爭差距。因此企業經營中，必須對財務戰略進行充分的利用，從而將自身的優勢進行充分的發揮，提升核心競爭力。

2.風險因素

首先，經營風險。指的是企業經營過程中，盡管沒有較大的負債，然而卻擁有相對較低的收益，不同企業發展過程中，會形成不同的競爭力，導致其面對的經營風險也存在較大的差異。現階段，企業經營過程中，對經營風險的衡量依據是經營杠桿系數。在這一系數基礎上，企業生產出來的商品銷售狀況、成本及市場需求量等因素都是經營風險的關鍵內容。如果其他因素不發生轉變，那么，企業應盡量降低成本來降低風險。

其次，財務風險與經營風險。企業經營過程中，經營風險同相關戰略內容是分不開的，其財務風險又同資本結構緊密相連。不同的經營風險下，企業會應用不同的財務戰略來進行面對，財務策略當中，如果存在較低的風險系數，則適用于經營風險較高的過程中，反之則應將較高風險系數的財務策略應用于較低的經營風險當中。

3.基于競爭力的財務戰略管理

新時期，企業經營過程中，構建競爭力基礎上的財務戰略管理，應從以下幾點入手：

首先，初始階段。這一時期企業競爭力初具規模，擁有較少的經濟效益，在日常經營過程中，需要面對相對激烈的競爭環境和壓力，籌資過程中，由于信譽度相對較低，因此十分困難。然而這一時期的企業經營，在進行市場開發的過程中，需要耗費大量的資金。針對這一現狀，這一時期企業的財務戰略管理應當以集中式為主，在提升商品市場占有率的過程中，應將企業全部資金進行集中，并將內部融資的功能進行最大程度的發揮。因此企業經營者及合伙人的資金成為企業運轉的主要資金，生產項目應盡可能符合企業經營實際狀況，才能夠提升資源利用率，逐步推動企業規模的擴大。

其次，發展階段。此時企業已經初具規模，并積累了一定信譽，應積極實施外部融資，在促進規模壯大的過程中，應應用高負債籌資法。投資中應更加具有針對性，將自身生產及經營管理中的最大優勢充分發揮出來。

再次，成熟階段。企業經營過程中，步入成熟階段，將產生較高的收益，負債較低。同時，相對穩定的經營現狀一定程度上會降低企業的創新能力，因此此時的財務戰略應以穩健為主。逐漸提升資源利用率，并積極將財務風險進行分散。同時還可以積極進行負債融資，增加對外部資金的利用效率。在市場投資過程中，必須積極促進經營模式的多樣化，在對原有經營方式進行保持的基礎上，盡力增加業務內容，為實現企業轉型奠定良好基礎。

四、結論

綜上所述，近年來，世界經濟一體化進程加快，我國在積極進行經濟建設的過程中，企業需要面對相對激烈的國內外市場競爭環境，在這種情況下，積極采取有效措施，提升企業財務管理戰略科學性具有重要意義。

參考文獻：

[1]祝濤. 基于核心競爭力的企業動態財務戰略管理框架[J]. 沿海企業與科技，2006，02：89+106.

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一、企業財務戰略管理存在的問題

（一）企業管理層對財務戰略認識不足。中國企業的財務管理觀念相對落后，管理方式還停留在傳統落后的低級階段，導致企業的財務戰略管理體系一直處于比較空白的狀態、財務戰略管理意識沒有得到普及、戰略管理機構還沒有強大起來、沒有充分發揮部門應有的作用等問題。經營者和員工沒有居安思危的意識很容易使企業在很短的一段時間內由興盛變為衰敗，所以落后的觀念對企業的發展進步有著很大的阻力，這種阻力甚至會影響到企業的存亡。經營者的競爭意識匱乏會使企業過于低估競爭企業，從而在產品的生產及營銷中處于不利地位，遠遠落后于其他同性質企業最后被社會所淘汰。另外，因為企業領導對財務管理的作用不夠重視，一些企業沒有充分利用財務部門在經濟決策中的輔助作用，使管理層不能做出科學準確的決策，從而導致這些企業沒有正確的戰略指導方向，使經濟發展處于較低的水平。

（二）忽視內外部戰略環境分析。財務環境分析是財務管理戰略實行的前提，也在一定程度上保證了財務管理戰略的有效進行。企業的財務環境分為內外兩種環境。內部環境是指企業本身的經營情況，外部環境則是變化著的市場環境。世界上不會有一成不變的戰略，也不會有完全合適永久有效的戰略，所以這就要求各個企業的經營者時刻把握經濟形勢緊跟時代潮流，隨著經濟的發展與企業所處的大小環境的變化來改變企業的財務管理戰略。由于缺乏環境的分析，就使得一些企業制定的財務戰略雖然看起來有很大的盈利價值，但是并不適合企業實際的情況，因此制定出的具體措施是不可行的，讓財務戰略的實施落不到實處，從而不利于企業自身的發展，只有企業制定適合其自身實際情況的財務戰略才能從真正意義上促進企業的發展。

（三）企業財務戰略與其他職能戰略的協調性差。企業財務戰略管理工作的進行和發展離不開其他部門的配合，因此金融部門與其他生產和管理部門職能的交流和對接是必不可少的，一旦企業財務部門與其他部門之間職能不能很好的對接，就會導致一些部門不能緊密配合，不僅使企業財務部門的工作效率降低，而且使企業財務管理系統難以真正落實。公司戰略注重從整體出發更好的計劃、安排、操作以完成企業的任務；職能戰略則是由開發、制造、銷售、財政等工作部門按照公司戰略的要求來決定該部門的方針和計劃，能夠在一定程度上反映公司戰略。部分公司的財務戰略與總體戰略、其他職能戰略不能很好的配合使得在工作中出現問題，這些問題如果不及時解決將會導致企業財務管理水平低，嚴重影響企業的管理和生產。

（四）財務戰略缺乏財務激勵機制。如今我國企業財務戰略管理面臨的一個亟待解決的問題是激勵效果差。在企業財務戰略管理中，傳統的財務指標評價體系依然在企業財務戰略管理中使用，所以致使企業對某些部分不夠重視，不利于企業財務戰略管理更好的實施。企業財務戰略的實施需要財務激勵機制，它對企業管理來說是特別重要的，也在企業步入成功的路途中發揮著重要作用。現在我國部分企業雖然開始重視財務戰略管理，但是財務激勵機制還不健全，使得職工的工作效率低、沒有干勁兒、懶散懈怠、缺乏追求，對公司的進步帶來阻礙。一些企業在制定財務戰略機制的時候，經常忽略財務激勵機制，不利于調動管理者的積極性，從而阻礙了企業未來的發展。

二、解決企業財務戰略管理問題的對策

（一）強化企業管理層的財務戰略管理觀念。企業應當充分認識財務戰略管理的重要性，財務管理部門應具備財務戰略管理意識，管理人員需要在顧全企業大局的前提下制定具體的管理策略，并且確保這種管理體系在統一全局的基礎上保持一定的獨立性，要履行自己的義務盡到自己的責任。其次還必須提高管理人員職業素質，在不損害國家利益的前提下謀求企業的利益，提高工作效率。另外，在選拔財務工作者的時候要提高選拔要求，招納一些有工作經驗、專業水平較高的人才，從而促進企業財務工作戰略管理的良性循環。只有加強意識建設，才能夠使之前處于領先地位的企業穩固地位繼續進步，使那些落后的企業加快步伐慢慢追趕上來，在社會上有一席之地。

（二）注重財務戰略環境分析。財務戰略的制定離不開對環境的分析，因此公司若要有良好的發展應注重對財務戰略環境進行剖析，總結出企業自身的長處與不足，從實際出發挑選正確的財務戰略，增強財務預算管理，分析在財務戰略實施中會出現的問題，制定出恰當的戰略措施，以保障財務戰略的實施。環境的分析對企業來說是很重要的，變化莫測的市場環境對企業的生產管理活動具有很大的影響，所以只有在準確的剖析環境之后才會制定出正確的企業管理標準，近而合理地安排資金的用途，使企業的錢投入到該投入的地方使企業提高獲利的機會。只有企業在嚴格遵從國家制定的會計準則的基礎上進行企業自身一系列會計準則的建立，才能使會計工作有一定的規范和工作效益的進步。

（三）企業財務戰略制定與其他職能戰略相協調。首先，各個部門可以推選部分職工來成立一個協會，從而使這些部門更好的討論交流，使各個部門都能夠主動參與進來；其次，企業領導或相關主管負責人應認真分析評價各個部門的意見和要求，安排各部門行使相應的方案；最后，為了保證戰略能夠平衡各職能部門，該部門的主管應制定自己部門的戰略并且協調必須整合的職能戰略，從而降低各部門的矛盾。除此之外，各部門只能策劃本部門的活動，不得參與本部門之外部門的活動以確保部門各司其職，并且各職能戰略最好只涉及最主要最關鍵的問題，不要增加過多毫無意義微不足道的問題，從而使員工之間更好的溝通合作避免不必要的爭執以解決企業最棘手的問題。

（四）建立完善的財務評價激勵機制。在快速發展的經濟時代，財務戰略業績評價可以提高企業的判斷水平，也可以總結經驗為未來的成功奠定基礎。把企業評價體系與戰略管理聯系起來，能夠更好地促進經濟發展。另外，重視人的發展與管理的關系是現代管理理念的核心思想，是企業管理水平提高的根本途徑，也是未來發展的基本趨勢。企業重視對員工的激勵和約束，充分調動人的主動性、創造性，也是更好地實現財務管理目標的前提和基礎。所以我們應當實施股票期權制，這能夠在一定程度上防止原先薪酬分配方式的不足使經營者更關心企業的發展。同時，要細分工資的發放類別，從而使員工能夠提高工作熱情全身心投入到工作中。

因此，在變化莫測的市場環境中，陳舊的財務管理顯然已經很難順應當前的社會，財務戰略管理對企業是不可或缺的。企業領導者必須認真思考財務戰略管理的問題并且迅速制定科學的策略，使企業一步一步邁向成功，只有這樣，企業才能適應社會的發展。

主要參考文獻：

[1]唐敏.企業財務戰略管理實施要點.經營管理者，2014.3.

[2]王英琴.企業財務戰略與實施問題探討.中國商貿，2012.3.

[3]付麗紅.企業財務戰略研究探析.工業審計與會計，2012.6.

[4]楊威.我國企業財務戰略管理存在的問題分析.河北企業，2012.6.

[5]常紅麗.企業財務戰略管理中存在的問題與對策.時代金融，2013.2.

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1.教育事業發展的客觀需要。我國的高等教育已經實現大眾化教育，近年來，高校的合并方興未艾，學院升大學、高職升本科比比皆是，學校對建設新校區建設熱情高漲，學校面積、規模逐步擴大，如何管理好、運作好如此龐大的資金，確保資金的安全，合理的使用，避免浪費，已經成為社會經濟發展下，高校急需解決的問題，實施財務戰略管理非常必要。

2.提高學校核心競爭力的客觀需要。高校發展戰略的目標是實現學校的價值最大化，高校價值體現在如何更好的實現“人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承”的功能定位上。要實現這樣的功能定位，就必須提高學校自身的核心競爭力，加大高水平、高素質的人才隊伍建設、加大校園基本建設和教學基本條件建設的投入、加大科研經費、科研平臺的投入，為社會培養有用的人才，實現社會文化的傳承。高校實施戰略管理，特別是財務管理，加強資金的籌集和投放管理，提升學校核心競爭力非常必要。

3.整合學校資源的客觀需要。學校擁有的資源包括：人、財、物。如何利用有限的資源，發揮最大的效用，實現學校的發展目標和任務是學校財務戰略管理的目標。高校必須對現有的資源做到心中有數：教授、博士數量、專任教師數量，教學樓容量，宿舍樓容量，食堂容量，圖書數量，教學科研設備數量，整體收支狀況等等，在學校發展目標和定位的指導下，進行有效的整合利用，充分發揮使用效益；對資源的缺口必須保持清醒的認識，還缺哪類人才，引進的可能性有多少；設備還有哪些不能滿足學科發展的需要；樓宇的容量能否滿足在校生規模的需要；需要借貸融資的規模有多大，融資借貸的可能性有多大。實施財務戰略管理，加強對現有資源和可利用資源的整合已非常必要。

4.提升財務管理水平的客觀需要。高校的財務管理一直處在相對較低的水平，財務信息化管理的水平更落后于現代企業，ERP系統在高校的使用較少，資產管理薄弱，利用效率低，財務風險的控制意識淡薄，前瞻性的財務戰略管理基本缺失。通過實施財務戰略管理可以有效提高學校的財務管理水平，更好的服務于學校的發展目標和任務。

二、高校財務戰略管理與高校發展戰略關系

1.方向與支撐的關系。高校的發展戰略是高校依據自身的外部環境、內部資源，根據高等教育的發展方向，制定的學校發展方向，形成自己的核心競爭力，實現高等教育的功能定位，促進學校健康、持續發展，是學校全方位、方向性的發展計劃。財務戰略是發展戰略的組成部分，是服從和服務于學校的發展戰略，是對發展戰略計劃的目標和各項任務的落實措施。

2.整體與局部的關系。高校的發展戰略是全局性的戰略規劃，設立學校發展的遠景目標，并對實現目標的路徑進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、風險性的特征。財務戰略是為實現學校發展戰略目標，增強學校核心競爭力，運用財務分析工具，確認學校的競爭地位，對學校決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行長期性和創造性的過程謀劃，是發展戰略的重要組成部分。

三、高校財務戰略管理與預算管理的區別

1.依據和時期不同。財務戰略管理是依據學校的發展戰略來制定的，是學校在

一段時期內執行的財務管理戰略計劃。預算管理是依據高校年度發展目標和任務，按照學校的財務戰略，對年度內資金活動進行詳細預測，作出合理資金籌集和安排的計劃。2.管控的重點不同。高校財務戰略管控的重點是高校發展過程中，對有限資源的合理配置，對財務風險的合理管控，保障學校發展戰略目標的實現。預算管理管控的重點是學校當年預算經費的使用效益和效率，保障學校當年各項任務的完成，實現收支平衡。

3.采用的方法不同。財務戰略管理的主要工具有環境分析、SWOT分析，資源整合，風險控制等。對學校所處的環境、自身的競爭優勢和劣勢、潛在的競爭者進行分析，明確發展定位；對自身的資源進行有效的整合、充分發揮資源的使用效益和效率；查找財務運行的風險點，并實施有效的控制，保障發展來學校發展目標的實現。預算管理的主要工具是財務分析，績效考評。通過對學校的財務狀況的分析，安排當年的收入預算、支出預算，對各類資源進行利用，保障學校各項任務的順利完成；并在年終對預算執行進行考評，找出執行的偏差情況，實施調整和獎懲。

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要做到合理定位財務戰略，準確構建財務戰略思想，確立財務戰略目標和財務戰略重點，制定有效的財務戰略措施，必須統一其先進性與可行性，密切銜接其長期、中期、短期目標以及科學地預見財務管理的變革趨勢。順應財務變革發展的需要，才能尋求到突破實施財務戰略障礙的路徑。當前，財務管理的目標和財務管理的內容已呈現如下的趨勢：

1.財務管理觀念由封閉型轉向開放型。

知識經濟的發展，使各國經濟相互滲透、相互交流日益頻繁，各國經濟運行方式和發展的差異日趨縮小，財務管理學國際一體化已是大勢所趨。因此，財務管理人員應樹立開放意識，在準確把握國情的基礎上，借鑒引進西方財務管理理論，了解當代經濟學研究的新成果，拓寬財務管理研究視野，提高我國資本市場效率，優化資本結構，提高投資決策水平，促進市場均衡，減少投資風險。

2.財務管理目標由“利己”型轉向“利他”與“利己”的統一。

每個企業的行為只有有利于相關主體的利益，有利于社會利益的實現，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知識。因此，追求企業效益與社會效益的統一，是知識經濟時代企業理財目標的選擇。

3.財務管理對象由企業內部向金融市場延伸，從有形資產為主轉向無形資產為主。

經濟全球化將使市場規模和容量達到一個空前未有的水平，使企業與市場的聯系更加密切，傳統財務管理的研究對象-企業再生產過程中的資金運動，應拓展到整個社會經濟活動中的資金運動特別是金融市場的資金運動。因此，財務研究向金融方向延伸是財務管理發展的必然趨勢。

工業經濟社會發展依靠有形資產，隨著社會財富生產過程中科技含量的增大，科技知識等無形資產要素在企業生產發展過程中將起到決定性作用。與此相聯系，無形資產管理將成為財務管理的重點。

4.管理組織結構中由縱向層次結構轉向橫向網絡結構。

知識經濟時代，知識共享的信息技術網絡遍布全球，標準化的財務、勞資信息可以通過計算機實時處理和提供共享，非標準化信息則可以通過信息網絡由人腦決策，企業之間所獲的各種信息與競爭都可在網上進行。這樣，以集權為特征的金字塔型分工細密、管理環節復雜、成本高、效率低的縱向層次組織結構，必將被以分權為特征的管理層次少、結構緊湊、高效率的橫向網絡型組織結構所取代。

5.籌資戰略模式由籌集資金轉向籌集知識。

企業經營離不開資本，資金是資本，知識也是資本，知識經濟拓寬了資本的內涵，知識成為發展經濟的重要資本。如何籌集知識資本并對知識資本進行評估，預測分析其未來收益，將成為財務管理的重要起點。

6.投資戰略模式由規模效益型轉向知識效益型。

在傳統工業經濟時代，企業以擴大規模的粗放式經營作為追求效益的主要手段。知識經濟時代，以知識進行投資的效益遠大于以擴大規模為模式的投資效益。企業投資于何種知識，投資的經濟效益如何評價，將成為財務決策的核心問題。

7.分配戰略模式從按資分配轉向按“資＋知”分配。

知識經濟時代，用“計時工資”、“計件工資”、“按崗付酬”已無法度量員工對企業的貢獻，衡量貢獻的惟一尺度只有業績，而業績的大小是按投入資本包括知識資本的大小衡量的。因此，按業績（即按“資＋知”）進行分配，是既促進效益又兼顧公平的分配方式。

“財務戰略”的基本范疇

“財務戰略”是指為了謀求企業的長遠發展，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。財務戰略是組織財務活動，處理財務關系的一項綜合性管理戰略。

“財務戰略”是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，財務戰略的本質，既反映其“戰略”的共性，又揭示著其“財務”的個性。財務戰略具有一般戰略的某些共性，如全局性、長期性、適應性、動態性、導向性和風險性，還在企業戰略體系中體現出諸如相對獨立性、地位的從屬性、謀劃對象的特殊性以及實施主體的全員性等自身特性。

“財務戰略”是一個由多種要素構成的復雜系統，各種要素之間存在著相互聯系、相互影響、相互制約的關系，任何一項要素的構建，都會影響整個戰略系統的運行。科學、合理的財務戰略應該是一個各種戰略要素協調一致、互相配合的完整體系。

財務戰略主要包括以下4個基本范疇：

1.“財務戰略”思想。它由一系列原則、方針和理念構成。財務戰略思想是財務戰略的靈魂，貫穿于財務戰略管理的全過程，是決定財務戰略成敗的關鍵。

2.“財務戰略”目標。它是是根據財務戰略思想及企業總體戰略的要求，在分析企業內外理財環境基礎上制定的未來較長時期內財務活動的總體目標。財務戰略目標是財務戰略思想的具體體現，它規定了企業未來一定時期財務活動的方向和任務。

3.“財務戰略”重點。這是對戰略目標的實現具有決定作用的重大而又薄弱的環節。企業在確定財務戰略重點時，要分析主觀條件，將自己的優勢力量集中起來，通過“點”的突破，推動企業整體經營活動向最好的方向發展。明確財務戰略重點的的過程中必須明確財務戰略目標，尋找投資回報率最高的項目和業務，以最大限度地提高資金使用效率。

4.“財務戰略”措施。它是企業為實現財務戰略目標而采取的具體手段和方法，是財務戰略行動方案的具體化。制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征，更重要的是要體現財務變革的要求，以保證財務戰略目標的順利完成。

實施財務戰略須突破的障礙

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【關鍵詞】財務管理目標； 財務戰略； 資金籌集戰略； 資金投資戰略

企業財務管理目標是企業財務管理的一個基本理論問題。它對整個企業財務活動具有根本性影響。企業管理以財務管理為核心已成為企業家和經濟界人士的共識，財務管理目標是制定企業財務戰略的方向。而選擇適宜的財務戰略是企業經營戰略目標得以實現的保證，這也是企業財務管理戰略研究的問題。

一、財務管理目標的意義和類型

財務管理目標又稱理財目標①，是指企業進行財務活動所要達到的目的，是企業理財活動所希望實現的結果，是評價理財活動是否合理的基本標準。研究財務管理目標有利于完善財務管理結構，有效地指導財務管理實踐，科學地設置財務管理目標，有利于優化理財行為，實現財務管理良性循環。目前，財務學家們提出了許多不同的總體財務管理目標理論，主要有以下兩種觀點②：

（一）利潤最大化

利潤最大化目標是經濟學界的傳統觀點，企業一切財務活動的成果在一定程度上最終都歸結到利潤水平上，時至今日這種觀點在理論界與實務界仍有較大影響。

（二）企業價值最大化

企業價值最大化目標是指通過企業的合理經營，選擇最優的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上，使企業總價值達到最大。

利潤最大化是通過降低成本、減少費用來實現企業利潤最大化目標的，但沒有考慮資金的時間性、投資額的大小和風險因素，也沒有考慮企業經營機構、經營規模的變化以及市場的變化。企業價值最大化是通過對企業財務的合理經營，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證長期、穩定發展的基礎上使企業總價值達到最大，其基本思想是將長期穩定發展擺在首位，強調企業增長，以滿足各方面的利益。但這一目標值不能單純地依靠股票市價作出評判。因為股票價值未必為企業所控制，其價格波動也未必與企業財務狀況的實際變動相一致。

財務管理目標還包括每股利潤最大化和股東財富最大化等目標。每股利潤最大化只考慮資本規模與利潤的關系，在現代經濟環境中，資金的有限性決定了負債籌資也是企業考慮的重點，很少有企業會選擇這個目標。股東財富最大化要求的是股東財富即所持股票價值最大，而在股份有限公司中股東財富最大化也意味著企業價值最大化。所以本文只分析利潤最大化和企業價值最大化這兩個具有代表性的財務管理目標對財務戰略的影響。

二、財務戰略的重要性及其選擇類型

財務戰略既是企業戰略的一個不可或缺的組成部分，也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此，財務戰略既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。由于財務戰略關注的焦點是企業資金的有效流動，而資金的籌集、使用和分配等活動會引起資金流入或流出企業，因而企業財務戰略主要包括資金籌集戰略、資金投資戰略和收益分配戰略③。

（一）資金籌集戰略

資金籌集戰略是指企業在總體戰略的指導下，根據對企業內外部環境的分析和對未來趨勢的預測，作出有關解決資金籌集目標、規模、結構和方式等問題的謀劃。籌資既是一個公司成立的前提，又是公司發展的基礎，其內容極為復雜，是任何企業都必須十分重視的問題。公司籌資從籌資量來看，主要是解決公司發展的資金需要問題，它與公司發展戰略目標有關，受公司發展戰略目標的制約；從籌資結構來看，主要是要解決如何通過控制與利用財務風險來達到降低籌資成本和提高股權資金收益率的問題，它與公司經營風險和財務風險的大小有關。

（二）資金投資戰略

資金投資戰略是指通過資金的組合及運用，確定最佳的投資方向和投資規模的策略。企業的投資是指企業對自己目前所持有的資金的一種運用，來源或是企業內部的積累，或是借貸，以用來購買實際資產或金融資產，或取得這些資產的使用權。企業投資作為企業實際資本形成的經濟運行過程，同時也是資本或投資品的耗費過程。

（三）收益分配戰略

收益分配戰略是指以戰略眼光確定企業凈利潤留存與分配的比例，以保證企業和股東的長遠利益。收益分配是利用價值形式對社會剩余產品所進行的分配。企業的收益分配戰略應遵循既有利于股東又有利于企業的原則。

三、財務管理目標對企業財務戰略選擇的影響

（一）財務管理目標對資金籌集戰略選擇的影響

相對于一個特定的企業而言，在企業現狀和企業環境既定的情況下，其可能獲得的資金總量必然是有限的。由于資金的有限性，企業活動過程中資金的需要與供給的問題就成為制約企業發展的重要原因。企業既需要確保各項業務活動的資金需要，又必須講究資金分配和使用的合理性，盡可能節約資金的占用。

1.籌資目標戰略。

制定資金籌集戰略的首要任務是確定相應的戰略目標，籌資戰略目標規定了企業資金籌措的基本特征和基本方向，指明資金籌集活動預期的工作成果，是各項籌資工作的行動指南和努力方向。利潤最大化理財目標下制定資金籌集戰略目標要求是在保證企業維持正常生產經營活動、保證企業發展和應付臨時資金短缺的需要的前提下，最大限度地降低資金成本。而實現利潤最大化就要降低成本、減少費用，并不考慮資金的來源、風險和是否穩定可靠。所以，降低籌資成本能夠以較低的資金成本籌集到足夠數量的資金，是利潤最大化目標下確定的籌資目標。企業價值最大化目標在確定籌資目標時，必須充分考慮到資金的時間價值和風險以及企業的長期穩定發展，所以不能只考慮資金的成本，還要考慮如何降低籌資風險，把籌資風險控制在可以接受的范圍以內。并且，不能局限于單純滿足企業當時的資金需求，應該以科學的戰略管理眼光來設計、保持和拓展籌資渠道，使企業不斷獲得穩定、可靠、低成本和低風險的資金。

2.資金來源結構戰略。

資金來源結構戰略的選擇應該符合財務管理目標的要求。資金來源結構是否與財務管理目標相協調，能否順利地實現財務管理目標，是選擇企業資金來源結構的主要標準。低成本的資金來源結構是利潤最大化目標選擇的基本標準。實現企業價值最大化目標需要對資金來源結構的成本和風險進行綜合考慮，根據自身企業內外環境的因素選擇合理的資金來源結構，保證資金的可行性。

3.籌資方式戰略。

籌資方式戰略主要分為內部型籌資戰略、金融型籌資戰略、證券型籌資戰略和聯合型籌資戰略。利潤最大化目標一般會選擇內部型籌資戰略或金融型籌資戰略。它能夠充分利用閑置資金，減少資金占用量，降低成本。如果內部籌資不能滿足籌資規模時，可以選擇金融型籌資戰略，籌資成本較低。企業價值最大化目標一般會選擇金融型籌資戰略，通過與金融機構建立起密切的協作關系，有效地利用這些金融機構的信貸資金，以保證隨時獲得長期穩定貸款。這種戰略具有風險適中、資金成本低的特點。通過確定最優的資本結構，適應企業經營機構、經營規模的變化，確定籌資規模以保持企業的長期發展。

（二）財務管理目標對資金投資戰略選擇的影響

現代企業不僅需要有獲得利潤的能力，而且必須確保賺取利潤過程中資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全，所以，資金投資戰略是為獲得未來的經濟利益和競爭優勢。選擇資金投資戰略主要是從投資規模、方向和投資所需要的資金密度來考慮④。

1.投資規模戰略。

投資規模戰略可分為穩定性投資戰略、擴張性投資戰略、緊縮性投資戰略。穩定性投資戰略是一種維持現有投資水平的戰略。擴張性投資戰略是企業通過擴大投資規模，可以不斷擴大生產經營，增加生產和經營產品的數量和種類，提高市場占有率。緊縮性投資戰略是一種收縮現有投資規模的戰略。利潤最大化目標要求的是盡可能地獲取最大的利潤，不考慮投資風險，最大效率地利用現有的資金和條件，所以一般會選擇穩定性投資戰略。企業價值最大化目標強調的是保證企業“財富總額”盡可能地大，其衡量標準是凈現值，即企業價值，這就使企業的行為與社會利益相一致。企業價值最大化還考慮區分不同時期的報酬，即要考慮資金的時間價值和利益安全。這就決定了單一的選擇是無法實現企業價值最大化目標的，要根據不同階段或不同經營領域，采用不同的投資戰略。

2.投資投向戰略。

投資投向戰略可分為專業化投資戰略和多元化投資戰略。專業化投資戰略是指企業長期將資金投放于某一特定生產經營領域或特定產品和業務項目上，投資的增加通常只是引起經營規模和市場規模的擴大，而不會引起經營結構和市場結構的改變。企業采取這種投資戰略的基本目的多是為了追逐高額利潤。多元化投資戰略是指企業將投資分散投放于不同的生產經營領域或不同的產品和業務項目上，投資的增加必然導致經營結構和市場結構的改變。利潤最大化目標只單純地考慮利潤，并不考慮風險，所以專業化投資戰略是其理想選擇。從風險的角度看，企業價值最大化目標從理論上應該選擇多元化投資戰略。

3.投資資金密度戰略。

投資資金密度戰略可分為資金密集型投資戰略、技術密集型投資戰略和勞動密集型投資戰略。資金密集型投資戰略是指在長時期內企業確定的投資方向需要投入大量的資金，這些投資方向的實際運行主要依靠資產的運用來實現。技術密集型投資戰略是指在長時期內企業確定的投資方向需要大量的技術投入，投資的重點往往是先期的技術開發。勞動密集型投資戰略是指在長時期內企業確定的投資方向主要需要大量的勞動投入，這些投資方向的實際運行主要依靠勞動力的投入。利潤最大化目標在考慮選擇戰略時，應該衡量資金、開發技術和勞動力這幾種相關因素的成本和費用開支，選擇相對較低的投資戰略，獲得最大的利潤。企業價值最大化目標在考慮選擇戰略時，應該結合自身特點選擇投資方向，對于改變產品整體功能的投資戰略，應特別注意權衡其失敗與成功后所產生的壟斷收益之間的關系，力爭將投資風險降至最低。

（三）財務管理目標對收益分配戰略選擇的影響

收益分配戰略是企業對其盈利進行分配或留存用于再投資的戰略問題，主要是對企業選擇股利政策而制定的財務戰略。企業在制定股利政策時，需要兼顧企業未來發展對資金的需要和股東對本期收益的要求。一般說來，股利政策主要有四種類型⑤：1.剩余股利政策。2.穩定股利政策。3.固定股利支付率政策。4.低正常股利加額外股利政策。

利潤最大化目標為了企業的長期發展，傾向于將利潤留存，以留存收益作為企業再投資的主要資金來源，減少企業長期負債所帶來的財務費用，降低籌資成本。所以，在此目標下的企業往往會選擇剩余股利政策，保留大量的收益用于企業再投資，使企業自強自富。企業價值最大化目標為了企業的長期發展，首先要穩定股東的投資信心。但由于考慮財務風險的因素，就要在利潤水平不同的年度進行股利分配調整。低正常股利加額外股利政策每年向股東發放固定的股利，穩定他們對企業的投資信心。在低利潤年度，能夠保證企業有足夠的現金解決財務危機。在高利潤年度，額外加付紅利，可以使股東感受到企業的繁榮，對企業看好，有利于提高企業股票價格。所以企業價值最大化目標傾向于這種股利政策。

【主要參考文獻】

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在財務戰略評價中最為重要的就在于評價指標的設計。一個好的財務戰略評價指標體系應該能夠綜合考慮企業中不同業務單元的戰略目標,將短期利益與長期利益結合起來,既能反映企業過去的經驗成果、現有的財務狀況,也能對企業未來的持續發展能力狀況進行評價。此外還應在評價指標體系中加入一些能反映企業狀況的非財務指標,以保證評價的客觀公正。目前常用的指標評價方法包括EVA、平衡計分卡等。

EVA(經濟增加值,Economic Value Added),是基于剩余價值理論,從投資者的角度出發,比較企業會計利潤與資本市場上類似風險投資回報收益之間的差異,以其差額作為考核指標,反映了風險補償的思想。它較為真實的反映了企業的經驗業績,將企業管理者置于股東同樣的角度思考問題,有利于企業的長遠持續發展。但是由于這是個絕對值指標,因此無法進行不同規模間企業的比較,也無法通過這一指標發現企業生產經營過程中的問題所在。

平衡計分卡是一個綜合性的業績評價體系。它在傳統財務指標的基礎上,增加了客戶、內部運作過程、學習與成長三方面的非財務指標。這些指標不僅與公司戰略目標高度相關,而且兼顧和平衡了公司長期和短期目標、內部與外部利益。財務指標和非財務指標的綜合考察,全面的反映了企業的生產經營狀況。但是這種評價體系要求企業能夠準確的確定各指標的權重,相關信息難以收集,將非財務指標量化帶有很大的主觀性,而且多指標、多層面的考核,需要的數據也多,成本較高,因此平衡計分卡在操作上存在難度。

筆者認為,企業的發展戰略目標主要側重于在行業中的地位,產業規模擴張的速度、后續發展潛力等。這些目標反映在財務上主要體現為收入、利潤等盈利能力指標,因此應從盈利能力、資產結構和資金狀況這三個方面選取典型財務指標來對公司發展過程中的生產經營狀況作出評價。

一、財務指標方面

1.盈利能力

公司的盈利能力就是企業創造利潤、持續發展的能力,這里可以從收入、費用、利潤及一些綜合指標如凈利潤增長率、凈資產收益率、總資產利潤率、銷售凈利潤率和主營業務收入增長率等方面來進行評價。

收入方面,可以通過歷年收入絕對值的對比來反映企業的收入增長情況,通過對收入市場來源的分類比較,來反映企業市場重心狀況。

費用方面,可以通過對歷年管理費用、營銷費用、研發費用絕對值的對比及其占收入的比重來反映出企業費用控制能力。

利潤方面,應將經營性利潤和非經營性利潤區分開來對比,以反映企業實際經營狀況。

此外,還可以利用綜合指標來從整體上評價企業的盈利能力及其發展趨勢。

2.資產結構

公司的資產結構可以反映出企業按期償債、資金周轉的能力,這里可以從資產負債結構及一些周轉性指標如總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率來分析評價。

在資產負債結構上,建議選擇流動比率、資產負債率和凈資產收入比這三個指標,來反映公司整體償債能力、短期償債能力、以及凈資產的效益。

在周轉率指標上,作為制造型企業,建議除了從整體上反映公司資產周轉狀況而選用總資產周轉率外,還可以選擇典型重要的存貨和應收賬款這兩個流動資產周轉指標來進行補充。

3.資金狀況

資金就像是企業的血液。資金狀況的評價在企業指標評價中是不可或缺的一部分。這里可以從流動資金占銷售收入比率和流動資金占凈資產比率這兩個指標來進行分析評價。其中流動資金占銷售收入比率反映了公司流動資金對日常生產經營的支持情況,而流動資金占凈資產比率則可以在一定程度上反映公司資金的使用狀況。

二、非財務指標方面

應該看到,財務指標是以歷史數據為基礎,反映的是財務戰略實施業績結果的一部分,并不是全部,還有一些長期業績需要依靠非財務指標來衡量。這里從研發、生產、營銷、質量四個方面分別選取非財務指標進行分析,以求全面反映公司的生產經營狀況。

1.研發方面

在研發方面主要選取新產品投入市場周轉天數指標來分析評價。這一指標是指從研發立項到新產品實現銷售所需的時間,反映了產品的技術更新速度。這一指標越短,說明公司產品的技術更新速度越快,研發投入產出的效率越高。

2.生產方面

在生產方面主要選取典型產品交貨期指標來分析評價。這一指標是指公司的典型產品從接到訂單到產成品出廠所需的時間,反映了公司的組織生產制造的周期。這一指標時間越短,說明公司組織生產制造周期越短,生產組織管理的效率越高。

3.營銷方面

在營銷方面主要選取典型產品市場占有率指標來分析評價。這一指標是指公司的典型產品銷售占總體市場銷售的百分比,反映了公司對典型產品市場的控制能力和行業中的地位。

4.質量方面

在質量方面主要選取一次交付合格率和顧客滿意度這兩個指標來分析評價。產品一次交付合格率是公司產品制造完成的合格程度,它是產品制造過程能力的表現。顧客滿意度是顧客對公司產品滿足情況的反饋,它反應了顧客對產品性能以及后續服務的評價。

企業財務戰略評價是一項復雜的工作,目前還沒有形成非常完善的方案。因此,筆者認為企業應結合自身狀況,綜合參考各種評價方式,形成適合于自己的評價體系。

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自上世紀80年代以來，財務戰略管理就成為企業和社會發展的潮流和趨勢，財務學科也成為會計學科、財政學科的專業方向。財務管理學科建設的目標是培養復合型的財務管理人才，這就決定了財務管理專業學科體系建設必須能切實體現財務管理目標，其培養內容必須要涵蓋財務籌資、投資和分配等各個方面的內容。在此，筆者就財務管理學科體系的構建進行了探討分析。

一、財務戰略管理學科的定位

構建財務管理學科體系，必須要先對財務管理學科進行定位。財務管理學科包含兩方面的內容，分別是財務戰略管理在企業戰略管理體系中的地位、財務戰略管理學科體系的研究視角。其中，財務戰略管理在企業管理體系中是這樣定位的：財務戰略是企業戰略管理的核心。財務戰略在對各類財務信息綜合利用的基礎上，通過資金這一主線將各個層次的戰略有機結合起來，為企業橫向、縱向發展助力。在企業戰略管理實踐中，很多時候，財務型戰略和非財務性戰略并沒有嚴格的分界線，但是，財務性戰略與其他功能性子戰略還是有著明顯的不同，它對企業發展的影響是不可忽視、不可估量的。在企業三大層次戰略（總體戰略、競爭戰略、職能戰略）中，財務戰略屬于職能戰略，它與生產、研發、營銷和人力資源戰略一起構筑了企業戰略基石。

從學科研究的角度來看，財務戰略管理學科體系是管理者為了實現其發展戰略而制定的戰略管理系統，如在財務管理研究先行者戴維.艾倫所著的《財務戰略管理》一書中，戰略財務管理就是如此定義的。在這部財務管理專著中，作者還從會計的角度對現金流量、利潤、競爭力等財務戰略管理細節問題進行了分析，將戰略管理會計、成本管理等都納入了財務戰略管理研究體系中去。受此影響，我國學者也從企業、環境、控制等角度對財務戰略管理進行了研究。雖然中外學者財務戰略管理研究內容與框架有所不同，但是財務戰略管理在企業戰略管理中的地位是毋庸置疑的。因此，從財務管理的視角來看，構建財務戰略管理學科體系，也成為提高企業競爭優勢、企業健康發展的基礎條件。

二、客觀看待財務戰略管理學科與相關學科的關系

1.財務戰略管理學科與戰略管理會計學的關系

財務戰略管理學科與戰略管理會計學在內容、方法、研究目標上都有明顯差別。兩者雖然在投資決策、預算管理方面存在內容的重合，都是以生產力的快速發展為主要發展動因，但是前者以企業資金籌集、運用和分配為內容，以企業價值最大化為目標；后者以企業財務預測、規劃、控制和會計責任考核為主要內容，以企業成本控制和預算目標。此外，從學科研究內容來看，財務戰略管理學科和會計學都隨著社會發展，不斷促進傳統職能的進化，兩者現在研究的內容都超越了傳統研究范疇。因此，高校在學科體系研究和課程設置上，要正確處理財務學科與會計學科的關系，嚴格區分財務與會計，確保財務專業和會計專業在學科設置和人才培養上形成自己的特色。

2.財務戰略管理與戰略成本管理學的關系

從學科性質來看，財務管理與成本管理都屬于傳統學科，兩者在19世紀就已經存在，且存在一定的“血源聯系”，但是，隨著社會發展，財務管理和成本管理都形成了相對成熟的學科體系。戰略成本管理是財務管理無法回避的問題，財務戰略管理的主要目的是提高企業競爭力，成本作為衡量企業競爭力的重要參數，決定了財務戰略決策中必須有成本的參與、存在。從企業發展的角度來看，戰略層面的成本管理有助于企業財務戰略管理的順利實施，有助于企業價值最大化。在單純的戰略措施已經難以為企業發展保駕護航的今天，戰略措施背后的理念，企業財務管理與成本管理的關系，比財務管理措施更受關注。關注財務戰略管理與戰略管理會計、成本管理之間聯系，促進相關學科的整合，建立涵蓋財務管理、管理會計、成本管理在內的財務戰略管理學科體系，已經成為戰略管理學科發展的必然選擇。

三、財務戰略管理學科體系構建設想

1.明確財務戰略管理學科的研究目標和對象

財務管理基本理論包括財務管理本質、管理對象、管理目標、管理職能、管理原則等方面的內容，財務管理理論不直接指導實踐，但是它卻是財務管理運行和規范的參考理論。財務戰略管理目標位企業財務管理指明了方向，它不僅是要求企業在財務管理中進行簡單的戰略框架搭建，還要求企業在學科體系重構上要形成一整套系統完備、邏輯嚴密的財務戰略管理學科體系，奠定企業財務管理目標實現的理論基礎。

財務戰略管理學科的研究對象是企業資源和能力，其管理目標是財務資源的合理配置和運用。為了提高企業競爭力，企業財務戰略管理必須要從財務角度對企業經營所涉及的財務事項做出科學規劃，制定長遠目標和可操作性的方案，為企業技術和經濟發展贏取財務資源保障。

2.細化財務管理研究內容

以企業戰略管理實踐環節為參考，財務戰略管理學科研究內容被劃分為財務戰略決策與選擇、財務戰略執行與控制、財務戰略業績計量與評價。其中，前者決定著企業財務資源配置取向和模式，可給企業理財行為和效率帶來直接影響。企業只有根據自身競爭力、經營能力、經營產品、資金需求制定財務戰略，才能提高企業競爭優勢。財務戰略執行與控制，嚴格來說，就是企業財務戰略方案轉化為企業戰略績效的過程。企業內外環境的變化都有可能給企業財務戰略方案和戰略管理帶來影響。只有制定有效的動態的財務管理方案，才能發揮財務戰略管理的積極作用。財務戰略業績計量與評價是財務戰略管理中的一個重要環節，它能將財務戰略執行情況和戰略目標進行對比分析，并促進財務戰略目標的調整和優化。

3.科學的財務戰略管理學科分析法

財務戰略管理目標的實現，離不開科學的財務管理和分析方法。就目前來說，相對成熟的財務戰略管理學科分析法有財務戰略決策定位分析法、戰略管理日常分析法、戰略業績綜合評價法三種。其中，財務戰略決策定位分析法指財務戰略決策要在綜合考慮企業核心競爭力、財務管理實力的基礎上進行定位。這就要求企業在進行財務戰略管理定位時要積極分析內外環境、優略勢，對企業競爭能力、財務戰略進行合理定位。為財務戰略決定提供合理依據。財務戰略管理日常分析法是企業財務戰略管理的常用手段，它能通過成本動因分析、價值鏈分析、作業鏈分析對成本驅動因素、影響因素有一個全面的了解和把握，發現企業價值鏈中的薄弱環節，為企業價值鏈裁剪和重構、企業效率管理找到新的出路。財務戰略業績綜合評價法是最為常用的企業戰略評價法，它具有以下特點：以戰略為核心，以企業業績為主要評價內容；能將企業遠景與企業發展使命與企業業績評價統一起來，做到企業短期業績和長期財務管理相結合，對企業資本投資、擴大經營進行動態評價和監督。因此，為了彌補企業財務管理效時的局限性，許多企業企業都會用財務戰略業績綜合評價法對企業財務戰略進行計量評價。

4.財務戰略管理學科體系框架

以財務戰略實踐為基點，構建財務戰略管理學科體系框架，可以為財務管理學科理論研究和實踐搭建橋梁。財務戰略管理的主體為財務戰略決策與選擇、財務戰略實施與控制、財務業績計量與評價，這些知識財務戰略管理學科體系的理論研究重點，其學科體系的基點卻是以企業競爭力為支撐創建企業核心能力，對企業競爭力進行科學定位。因此，從某種程度來說，成本和績效是重視財務戰略管理無法回避的問題，如何進行有效的成本管理，是財務戰略管理學科體系建設關注的重點。只有明確挖掘成本與企業競爭力之間的管理，以財務戰略目標為起點，就企業競爭優勢、成本關系進行探討分析，然后以此為依據進行財務戰略決策與管理，才能構建完整的財務戰略管理學科框架。

篇10

1、財務核心戰略管理概念財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系。戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系。

2、財務核心戰略管理特點財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點。

（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。

（2）長期性長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。

（3）動態性由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。

（4）外向性財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。

二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案

隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。

1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。

2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確保可持續地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：

（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。

（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。

（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。

（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。

3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。

（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。

（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。

（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。

（4）建立戰略財務風險管理體系。為了保證事業單位戰略型財務管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。

三、總結