財務績效考核管理辦法范文
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篇1
關鍵詞:保險公司;績效考核;現狀
中圖分類號:F840.32文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0061-03
改革開放以來,我國保險業的發展取得了舉世矚目的成果。按WTO協議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,中外資企業將處于平等競爭的地位,這樣的發展趨勢決定了民族保險業面臨的競爭環境將日益嚴峻。外在壓力和內在動力迫切要求我國保險公司不斷加強和完善自身管理,努力提高經營績效,提高核心競爭力。因此,能否對保險公司的經營績效進行科學合理地衡量,并據此分析和評價經營管理中的優勢與不足,改善經營管理,就顯得尤為重要。[1]
一、我國保險公司現行績效考核體系
(一)我國保險公司績效考核體系的發展歷程
我國的保險公司績效考核方法的發展大致經歷了以下兩個階段。
1.傳統的績效考核體系。我國保險公司傳統的企業績效考評指標體系主要是根據我國財政部等四部委于1999年聯合印發的《國有資本金績效評價規則》及《國有資本金績效評價操作細則》,該體系以企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四項內容為重點。傳統的企業績效考核指標雖然考慮到了資本效益、償債能力、內部流程等方面的內容,但是并沒有注意到企業經營管理績效與其他利益相關者的關系,并且過分注重企業財務評價指標,而忽視了非財務指標的作用。
2.引進先進的績效考核。近幾年,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業之一;平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經營理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關鍵業績指標)管理模式進行績效考核。但行改革的保險公司在我國僅為一小部分,且企業在實施績效考核時,仍然存在著一些共同性的問題,本文主要是針對該類企業進行相關的分析。[2]
(二)以D公司為例分析保險公司績效考核體系的現狀
D公司現行的績效管理制度,是針對下屬42家省級分公司和總公司的營業部制定的,分公司再依據總公司考核辦法制定具體的考核指標對下屬支公司進行考核。本文以其中的某幾個指標和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費收入和利潤指標進行分析,其績效考核方法如下。[3]
1.保費收入指標。主要包括預算保費收入、目標業務起點保費收入、保費收入達成的認定。其中,保費收入達成的認定可根據公式:保費收入達成數=會計報表保費收入±保費收入調整因素計算得出。
2.利潤指標的考核方法(見表1)。
考核利潤率=(會計報表利潤總額+當年稅費遞延-上年稅費攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保費
3.考核兌現辦法。
D公司的績效考核辦法主要針對分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對支公司員工的考核獎罰辦法。
首先,以某一分公司制定的對下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計劃財務部擬訂,假定當年分公司的財務目標是實現保費收入8億元,公司將此財務目標層層分解,形成支公司績效目標,再由各支公司分解至每個員工形成每個員工的績效目標。
績效考核指標分為財務指標和非財務指標。財務指標包括保費收入、短期險利潤、可用費用。其中保費收入包括個人險首年保費、團體險首年保費、意外險保費、短期健康險保費等;非財務指標包括業務管理質量、財務管理質量、信息技術工作質量、人管理質量、客戶服務工作質量、稽核工作質量。其中,業務管理質量包括承保質量、責任準備金、單證及檔案管理、人員素質四個方面;財務管理質量包括資金管理、固定資產管理、費用傭金管理、會計工作質量、統計工作質量、財會工作檢查等六個方面;信息技術工作質量包括推廣應用計算機系統機房、設備、網絡及數據的安全,電腦管理員及時搜集計算機應用工作中的問題,對本單位進行計算機應用培訓和指導情況,公司要求上報的計算機數據、報表、資料情況等四個方面;人管理質量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓管理、業務推動管理、各種報表管理、個人人管理信息系統維護等七個方面;客戶服務工作質量包括客戶服務中心建設,各種規范制度執行情況,咨詢投訴處理情況,權限內保全理賠執行情況,月報、年報、總結的時間與質量等五個方面;稽核工作質量包括落實稽核建議、執行稽核決定、合規經營管理三個方面。
其次,分公司應根據考核目標制定考核方法并運用到實際中。分公司的績效管理辦法規定各支公司管理者的經濟獎懲與所在單位的財務指標和非財務指標全面掛鉤。獎金計算公式:
支公司管理者獎金=所在支公司人均獎金×財務指標考核獲獎倍數×非財務指標考核等級系數
其中,財務考核標準包括:總標準保費較上年正向增長;完成個險首年保費;全年費用、傭金均未超支。考核分為A、B、C、D四個等級,考核標準全部完成的獲A級,有一至兩項未完成的獲B級,有三至四項未完成的獲C級,有五項未完成的獲D級。對前三等級的獎勵金額分別為該支公司員工人平獎勵的4、3、2倍,對D級不予獎勵。
非財務指標考核標準考核有六方面,總分值為100分,其中業務管理質量20分、財務管理質量20分、信息技術管理質量15分、個人人管理質量10分、客戶服務管理質量25分、稽核檢查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者獲管理質量一等獎,管理質量等級系數為1;考核分數超過75分但是不足80分的,獲管理質量二等獎,管理質量等級系數為0.95;考核分數超過70分但不足75分的,獲管理質量三等獎,管理質量等級系數為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎。
二、對D公司目前的經營績效考核體系的適用性分析
(一)現行的考核指標在一定程度上符合該公司所處的行業和發展階段
近年來,我國保險產業高速發展,市場潛力巨大,D公司正處于成長階段,考核重點應放在銷售收入的增長上。同時由于成長階段需要大量的現金,因此現金流量的大小也相當重要。D公司將保費收入、考核利潤、可用費用等財務指標作為考核指標,在一定程度上符合該公司所處的行業特點和發展階段。
(二)定量分析與定性分析相結合,兼顧非財務指標
D公司除了有保費收入、利潤等定量的財務指標外,也兼顧了一些定性的管理質量非財務指標,在某分公司制定的對下屬支公司的考核辦法中我們已經做了簡單的了解。由于單純地使用財務指標來反映企業的業績具有滯后性,非財務指標作為財務業績的驅動因素,決定了未來的財務業績水平,把它作為考核體系中的一部分,體現了企業長遠發展的趨勢。因此,企業選用定量分析與定性分析相結合的指標,為企業合理控制風險提供了有效信息。
(三)與獎勵辦法掛鉤,對分、支公司的管理者及員工產生激勵作用
戰略目標是由企業中的個人來實現的,績效考核的指標應當引導全體員工的行為,使他們努力通向戰略目標,這就需要企業將績效考核與激勵機制結合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎罰掛鉤,獎罰分明,拉開了分配檔次,充分調動了各方面的積極因素,體現了差異性原則。
(四)兼顧地區經濟和規模差異
公司在制定標準時,兼顧了地區經濟差異和規模差異,對不同經濟發展水平的地區采用不同的標準,不同規模的分、支公司采用不同的標準,各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權根據自己的情況制定適合公司特點的考核辦法。
三、通過D公司分析我國保險公司現行績效考核體系存在的問題
通過D公司的例子可看出,目前保險公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應當前企業發展的合理性,但從長遠的角度來看,要想保持企業持續的發展態勢,在同行業中取得競爭優勢,就目前的經營績效考核方法仍然存在很多需要改進完善的問題。[4]
(一)績效考核體系設置不夠完整。
從現行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側重于具體財務指標和短期目標的考核,沒有包括明確戰略目標、資源配置和反饋等方面的內容。
(二)績效考核制度未與企業戰略緊密結合聯系
績效考核是企業戰略管理的一部分,是實現企業戰略目標的重要手段。針對不同的企業戰略,績效考核體系的側重點就會有所不同。例如實施創新導向戰略的企業應該強調對新產品發展和未來獲利能力產生重要影響的關鍵因素的考核。實施質量導向戰略的服務性企業,需要在績效考核時考慮給予反映后期服務水平的非財務指標較高的權重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時并未強調其與公司戰略的聯系,績效目標主要是根據公司當年的財務目標制定而成的。如實現保費收入的具體數字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績效目標。這樣的做法導致的結果是即使當年年底該企業實現保費收入超額完成財務目標,也不能說明該公司的管理是成功的、科學的。因為公司未將績效與戰略聯系,就有可能導致各分、支公司傾向于短期財務業績表現,非財務指標考核停留在表面形式,弱化了內部管理、服務質量和員工培訓,不利于企業的長遠發展。
(三)績效考核具體指標的制定不夠科學
D公司的績效管理制度主要由財務部門負責制定和考核,其他相關的職能部門參與較少,因此在制訂績效指標時難免會出現偏差。D公司處于成長階段,在財務考核指標上不僅要重視銷售收入和現金流量,同時也應該考慮企業的盈利率與資本報酬水平,以求得收入與報酬率之間的平衡。D公司未將資本報酬率、經濟增加值等指標作為財務考核指標,容易產生資本的浪費,導致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財務指標,但從總公司制定的考核方法的導向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財務信息是不夠完善的,缺乏學習和成長等內容,不利于企業的持續發展,企業現有的能力與其希望達到的目標業績是有差距的。為了減少這種差距,企業必須重視學習和成長,才能使企業獲得持續的發展能力。D公司各績效考核指標之間的權重也是由財務部和人力資源部設定,沒有經過各相關職能部門和分、支公司負責人的共同研究,缺乏科學性。
四、結論及對策
近年來,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業之一。平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經營理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關鍵業績指標)管理模式進行績效考核。不論引入哪種績效考核方式,我們應注意以下幾個方面的問題。
(一)從整體角度關注績效
績效管理有兩個特定的影響領域,分別是人員績效管理和公司績效管理,建立科學的績效考核體系,通過明確績效評價的方向和內容,可以使組織整體績效得到改進、戰略執行能力得以提高。
(二)從戰略角度關注績效
評價“什么”的問題在績效計劃階段提出,在這一過程中,管理者與員工一起確定在績效周期內“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時應做完”等問題。這幾個問題應由組織戰略決定,因此組織高層必須準確、清晰、明確地表達組織的戰略與目標,以保證績效管理目標得以實現。
(三)構建科學、客觀的評價指標
引入適合企業的績效方式,構建相對科學和客觀的評價指標體系。在協調一致的原則下,沿襲組織層級,按照部門、職位類別構建各自的目標和指標體系。目標管理由下屬根據組織的總目標提出自己的工作目標,然后通過協商,最終確定上、下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。[5]■
參考文獻:
[1]彼得•F•德魯克.公司績效測評[M].北京:中國人民大學出版社,1999.
[2]江生忠,祝向軍.保險經營管理學[M].北京:中國金融出版社,2001.
[3]李紅衛,徐時紅.績效考核的方法及關鍵指標的確定[J].經濟師,2002(5)
篇2
預算管理控制與績效管理控制的關系
一方面,預算是績效考核的基礎,科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿;另一方面,高水準的預算目標對管理者的態度和業績存在積極影響,預算管理在為績效考核提供參照值的同時,管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系,確保考核結果更加符合實際,真正發揮評價與激勵的作用。
在整個管理控制系統中,預算與績效管理之間實質上是一種以因果關系為邏輯主線、首尾相連的循環過程。在戰略管理的前提下,圍繞著戰略目標的實現來進行預算管理控制,再以預算管理確定的標準為依據來衡量管理者的經營績效,而績效管理又反過來決定著下一步戰略目標的制定和企業是否應當采用既有戰略,還是實施新戰略。
搭建完善的績效管理體系
首先,要健全績效管理組織機構,組建一支強有力的高績效團隊。團隊既要有高瞻遠矚的戰略眼光,制定中長短期戰略目標,又要有極強的執行力,才能把組織制定的目標落實到位,才會有好的結果。建管局根據公司績效管理辦法的相關要求,以局長辦公會為績效管理的決策機構,成立了績效管理委員會作為績效管理組織機構,建管局局長為績效考核委員會主任,考核委員會成員由建管局領導班子組成。績效考核會議由績效考核委員會成員及考核專責參加,績效考核委員會下設績效管理工作辦公室,由綜合辦公室、財務部共同組成,負責績效管理的日常工作。
其次,要建立系統化、規范化、制度化和科學實用的運行體系。用企業制度的規范運行和標準化的企業工作流程,來實行標準化管理。在學習和貫徹公司的績效管理一系列文件的基礎上建管局編制了建管局績效管理辦法,明確了績效考核的原則、組織機構、內容與標準、考核程序及兌現辦法,將效益獎金剝離出來作為績效考核基金,根據各部門的不同業務要求,差異化地制定出不同的關鍵績效指標(KPI)與目標要求。建立完善績效評價體系,主要從部門職責、基礎管理及行政指令等方面對各部門每月工作任務和重點工作完成情況的成效和效率進行績效評價打分,月末將綜合評價結果予以公示,并在次月工資發放中兌現考核獎懲,對績效目標執行情況實施動態管理,跟蹤分析。通過采取這種逐月考評的考核方式及科學有效的制度,來規范員工的行為,約束和激勵每名員工。每個部門、每個崗位和每個人都有了自己的目標,讓所有員工都知道,該做什么,不該做什么和該怎么做。充分調動各部門和全體員工的積極性,促進建管局綜合績效管理考核水平的持續提升。
再次,要抓落實,再好的制度都需要檢驗和落實。績效管理的目標制定完成后,最關鍵的是如何在現實的管理過程中落實目標,將目標變成可執行、可操作的具體的計劃,是實現整個目標績效關鍵的一環。在這方面,建管局與各部門主要負責人簽訂了《目標責任書》,科學地進行責任分解,把績效目標任務分解到部門、具體到項目、落實到崗位、量化到個人,以責任制促落實、以責任制保成效,形成一級抓一級、層層抓落實的工作局面。形成人人負責、層層負責、環環相扣、科學合理、行之有效的工作責任制。通過每月的考核評價來檢驗工作的完成情況,強化過程控制,及時點評糾偏,以保證績效目標的順利完成。
建立財務一體化信息平臺,以期績效管理與預算管理達到一個交叉點
以往的財務預算主要是管理財務收支計劃,很多人認為這只是財務部門和財務人員分內的工作,與其他部門和其他人員無關。這種錯誤的認識導致的后果是預算變成了單部門預算及事后預算,完全達不到降低企業經營風險,提高資金使用效率的績效目標。為體現事前計劃、事中控制的思想,就要通過對執行過程中的監控,將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析,及時指導經營活動的改善和調整,從而更加有效的完成績效目標。建管局適時推行了一體化信息平臺,通過實施遠方預算管理系統把預算、資金、固定資產、賬務等各個專業系統都建立在統一的平臺上,讓預算管理、資金管理及固定資產管理三大模塊進行信息共享及集成,由工作流技術驅動各部門協同完成。
界定業務范圍,使各項績效考核的預算指標與會計科目體系建立一一對應關系,明確預算指標核算的內容,劃分預算指標的各個歸口管理部門,規范各項指標的管理權責及審批流程。用流程化的手段將各個預算指標的管理固化起來,由計算機自動控制預算流轉的各個環節,根據預算值自動進行對預算執行情況的實時監控,全過程實現電子辦公(無紙化辦公)并做到業務流轉完成后自動生成憑證的效果。
篇3
關鍵詞：績效管理；標準化管理；成效
中圖分類號：TV697 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
一、山美水庫績效管理的主要做法
績效管理是管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，其目的是持續提升個人、部門和組織的績效。經過多年的摸索，山美水庫管理處遵循“制度管人，流程管事”的現代化科學管理理念，依托實施《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，通過我處自主研發的“績效工作考核管理系統-協同辦公系統”，對部門和個人的工作業績和工作效能進行有效考核管理。
1.實行“三定”，明確工作描述和工作職責
遵循“制度管人，流程管事”的現代化科學管理模式，從強化部門崗位管理機制和健全內部管理制度入手，明確部門工作職能，分清職工崗位職責，對部門和職工實行“定職、定崗、定責”的“三定”原則，做到部門分工明確，各司其職、各負其責，各部門按照職責要求有效地開展工作。
2.按照工作性質不同制定考核標準
根據《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，《山美水庫管理處工作計劃督查管理辦法》，把工作性質分為“常態工作”、即基礎工作和“動態工作”、即關健工作進行考核。“常態工作”的考核內容根據各部門工作任務及崗位特點，制定各部門績效考核標準；從德、能、勤、績四個方面組織考評記分，強化基礎管理和細節管理。“動態工作”的考核內容是根據管理處每月布置的工作計劃和工作任務進行績效考核，主要通過“工作項目督查系統”來完成。“工作項目督查系統”由“工作項目”、“工作描述”、“任務等級”“責任部門”、“責任人”“職能監督部門”、“完成情況”、“反饋意見”、“領導評析”、“績效考核”等內容構成。
3.建立內部績效管理系統
幾年來，山美水庫以“科技興庫”為入手，加快山美水庫信息化基礎設施的建設，為績效管理提供基礎保障。對績效管理，主要是依托“三網”，“六大系統”來實施。在績效管理中融入協同管理的思想，讓單位的管理高層實時了解決策落實情況，對所有人員產生壓力，上級能隨時監控和檢查下級的落實情況，并就相關問題互動，來保障政令暢通，加強統籌協調能力。
3.1 建設“三網”，構建山美網絡體系。山美水庫網絡框架是以山美水庫信息網絡為“核心”，各子系統充當著為“核心”提供信息，充當信息源的角色。首先，進行局域網建設。由水庫庫區和泉州山美辦公大樓兩地局域網組成，分別裝有防火墻、高速路由器及三層主交換機。經過三層主交換機的交換，再由各分交換機連接到終端用戶，兩地局域網由專用直連光纖連接（雙路由備用光纖），實現了兩個不同地點局域網之間的互聯；其次，進行內聯網建設。通過水庫綜合管理信息平臺集成內部各管理子系統，形成一個內聯網絡的管理信息港大平臺；第三，進行外聯網建設。由山美水庫庫區和泉州辦公大樓同時經過兩條外部光纖連接互聯網絡組成。主要通過山美水庫綜合信息網站與外部信息聯系。
3.2 發揮各子系統的功能作用。首先，自主研發一套“智能辦公管理系統”。對山美水庫日常管理工作流程進行網上智能化管理。物品的申購先經財務部門向商家詢價，貨比三家，再由職能部門負責采購，實行詢價與采購分離。系統自動把采購價格和商家報價同時提交到網站上公示；一是通過“水利建設項目財務綜合管理系統”對工程建設與資金使用管理等情況進行跟蹤控制與財務統計；二是通過自主研發的“電腦臺賬管理系統”來實現對設備財產的管理。只要經職能部門統一辦理的財產都有記錄在冊，管理處領導只要通過登陸該系統就可了解到各部門計算機的使用、管理、維護等信息；三是通過“安全生產考核管理系統”把開展安全性評價作為安全生產的總抓手，認真制定安評標準，對安全管理、生產設備、勞動安全和作業環境等進行自查登記、考評、整改。
4.實行信息化管理
水庫的一個重要功能就是防洪保安、供水發電，如何在這個重要領域進行科學高效的管理，我們推行網上辦公，實現工作“零匯報”，有效提高管理效率。幾年來先后研發防洪調度系統、洪水預報系統、水庫流域水情分析系統、大壩安全監測分析評價系統、電站兩票操作管理系統、設備缺陷管理系統、運行管理系統、安全生產考核管理系統。通過信息化管理統籌，實現洪水科學調度、優化調度、科學決策，并能在決策過程中對依據不完全信息做出的決策風險進行快速仿真，對實時防洪形勢進行動態分析，為水庫洪水調度工作提供科學的決策依據。
5.實行考核標準化管理
通過建立的績效考核管理和績效工作督查系統，對績效考核形成制度化、常態化、科學化、標準化的管理。首先進行基礎工作考核。按照“寫你要做的，做你寫過的，記錄你做過的，查你記錄的”工作流程，實現基礎工作記錄、檢查、考核。其次針對部門的工作業績和效率進行有效考核管理。
6.以績效管理促進工效掛鉤，充分調動職工的積極性、創造性
通過實施績效工作考核管理制度，對各部門完成工作任務情況和職工履行崗位職責進行綜合考評，形成了“干與不干”不一樣，“干好與干壞”不一樣的良好局面。實行量化積分獎懲考核制度，使內部管理“科學化、規范化、制度化、流程化”，使職工能夠自覺遵守規章制度，崗位責任心進一步加強。
7.以績效管理促進職工素質提高，增強工作責任
通過信息化建設，山美水庫干部、職工學習的自覺性明顯增強，學習方式和途徑有了拓展，為干部、職工提高自身素質提供了良好的網上學習條件。通過山美水庫“綜合管理信息平臺”加強了部門之間的溝通和協調；通過網絡獲取了多方面的信息，開闊了視野，為完成各項工作任務打下了良好的基礎。
篇4
近年來，公路養護管理部門在績效管理方面進行著積極的探索和有益嘗試，并取得了一定的成效，這對今后建立科學有效的績效管理機制積累了一定的經驗，有效促進了公路養護質量和效率的提升。但實施過程中，還存在著一定的不足之處，如對養護管理工作的考核指標不細不實，職工的積極性和主動性沒有得到充分的調動和發揮，公路養護質量效率還需要提升等。
1.1對績效考核管理缺乏科學的認識
部分單位對績效管理存在主觀認識上的誤區，將績效管理簡單地等同于各種考核，更有個別職工認為績效考核就是變相“發錢、發福利”的一種手段，從而使績效管理的實際效果不如人意，反而使員工產生煩躁、焦慮、恐懼等負面情緒。
1.2績效考核管理辦法操作性不強
在績效管理實際操作中，由于受地理條件、公路設施和所處環境的影響，公路養護指標不易量化，定性指標不好把控，評估中存在主觀性和臆斷性，導致績效考核結果不能客觀地反映職工實際工作，使績效考核的作用大大折扣。如果量化的過細，反而不能全面客觀地反映部門和崗位的工作實績，因此績效指標選擇不當極易造成績效管理結果出現偏差。
1.3忽視了績效管理的根本目的
部分績效管理人員僅注重控制、監督和考核員工，而忽視了激勵和發展員工的根本目的。由于部分員工對績效管理深刻內涵理解的不深刻，績效管理的結果反而使員工與管理者產生對立的情緒，讓員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，從而使公路部門的凝聚力和向心力渙散，不利于管理。
1.4缺乏有效的激勵機制
在績效考核中，雖然堅持按勞分配、多勞多得，效率優先、兼顧公平的原則，但在薪酬的實際分配上差距不大，縱觀全年職工收入，或多或少存在“平均主義”現象。在現行考核中，部分有突出貢獻的員工，卻得不到合理的績效結果。由于缺乏有效的激勵促進機制，不能很好地激發職工創造性和工作熱情，導致公路養護質量提升緩慢、生產效率還不夠高的現狀。
2加強公路部門績效管理的舉措
績效管理是進一步提升公路養護質量，提升生產效率，降低養護成本的有力舉措，因此，公路部門建立和完善科學有效的績效管理體制、積極推行績效考核就顯得尤為重要和迫切。
2.1明確績效管理的定位
推行績效管理是進一步深化公路養護體制改革，轉變公路養護管理方式，加強公路養護效能建設，強化養護管理、提高養護績效的一項重要決策，也是全面落實科學養護的有效舉措。公路部門必須從觀念上和思想上正確認識績效管理的價值和地位，尤其是在當前公路系統全面深化市場化養護的新形勢下，要高度重視績效管理，引導管理人員與廣大員工積極熱情地參與到績效管理的各部分環節中去，努力形成合力，強力推進績效考核的實施，以達到增強工作績效、提升公路養護質量、為社會公眾提供良好的道路行車條件的目的。
2.2堅持績效管理的標準
推行績效管理要堅持按勞分配、多勞多得，效率優先、兼顧公平的原則。堅持以人為本的理念，深入基層、深入職工調研，充分反映職工意愿，廣泛集中職工智慧。考核要公平、公正，考核程序、考核標準、考核結果要公開，考核全過程要做到公開、公平、公正、透明。制定績效管理指標標準要合理客觀，以略高于職工平均水平為宜，考核標準要堅持以定量和定性相結合，任務分解要結合實際，分配合理。
2.3健全科學有效的績效管理體系
要結合公路養護管理工作實際，建立績效規劃、績效實施、績效管理、績效評估、績效回顧五個環節有機組合的科學規范績效管理體系。以各市州公路管理局為例，各公路管理局應制定績效管理辦法，所屬基層單位制定績效管理實施細則，在單位形成了涵蓋各項管理工作的全方位的績效管理體系。在公路養護績效管理方面，形成公路管理局考核公路段、公路段考核養管站、養管站考核職工個人的三級績效管理評價體系。
2.4完善行之有效的考核標準體系
科學地劃分定性考核與定量考核的界線，充分發揮每一種模式的長處,不盲目追求一概量化,避免考核工作被數字所束縛。量化指標實行量化考核，非量化指標按照工作實際進行考核。在此基礎上，還應該增加考察機動性、臨時偶然性任務的動態評價指標。績效考核指標主要包括養護生產管理、財務資產管理、設備管理、勞動安全、工資管理、績效管理、科技教育、綜合管理等方面。公路段對養管站主要考核完成的生產任務、養護質量、養護時限以及安全生產、精神文明、班站管理、政治業務學習等方面。養管站對職工主要考核完成的生產任務、養護質量以及安全生產、出勤情況、工作態度等。
2.5采取科學的評估方法體系
公路部門職工隊伍主要可以分為管理類、工勤崗位和專業技術類三個類型。要對不同類別、不同層級的人員實行分類分層評估，應用不同的評估指標方法和體系。要采用科學合理的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性和臆斷性。對基層單位考核重點要放在公眾服務、應急保暢、工作創新和養護任務上，對一線單位考核重點放在養護任務和集體作業上，對職工個人考核重點放在個人劃段承包養護上。
2.6健全評估反饋體系
建立面談機制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通和協商，并將結果及時地反饋給被評估者，指出其表現優良的地方和需要改進的地方，并指導他們如何改進。此外，應該建立相應地評估補救程序，允許那些認為評估結果不公平的員工向上級主管部門進行申訴，主管部門則應受理工作人員的申訴并進行充分的調查處理，并在一定期限內給予申訴者答復。
2.7發揮績效管理的激勵功能
績效管理引進競爭機制，把績效管理的結果作為晉升、評先、和崗位調整依據，同時考慮把考核的結果與職稱、職務、技術等級等聯系起來,充分滿足職工的需求。同時，將平時的考核結果作為年底總評的依據，確保績效管理的一貫性和連續性。
2.8強化全過程的績效管理培訓
公路部門應該根據結合實際，分門別類地對新員工、中層管理人員、基層績效管理人員等提供相應的績效管理的技能培訓，對績效管理辦法和績效管理實施細則進行系統、全面地學習，讓全體職工熟悉績效管理的整個體系、目的、內容、方法，使其理解自身的績效和整體單位績效間的關系，實現事業單位希望引導的行為改變與績效提高。
3結束語
篇5
關鍵詞：計劃管理；經濟活動；分析
中圖分類號：U415.13
1 基于綜合計劃的經濟活動分析目標描述
1.1 企業戰略管理對經濟活動分析的要求
在長期的經濟活動分析實踐中，企業各級主管的領導和從事經濟活動分析的形勢和實現手段都有許多值得改進和提高的地方，經濟活動分析不能僅強調經營考核指標結果的分析，還應強調各類主要經濟指標的實現過程分析與控制。
1.2 經濟活動分析目標描述
經濟活動分析要適應電力企業經營管理的需要，實施目標管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業部門，由各專業部門分別完成各專業計劃的初步設計，然后進行內部協調平衡，減少重復與交叉，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執行、控制并納入經濟活動分析中，通過運用先進管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調過程化的精細化管理，保障綜合計劃有效執行，保證實現良好的經濟活動分析結果。
1.3 基于綜合計劃的經濟活動分析管理范圍
公司所屬各相關單位及其領導班子成員，主要包括以下部門：發展策劃部、財務資產部、電力營銷部、運維檢修部、安全監察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調度控制中心等。公司總經理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構，負責執行省公司下達的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業部門分工負責，發展策劃部統一歸口管理。經濟活動分析由發展策劃部牽頭，各專業部門分析各自專業計劃完成情況、存在問題，提出改進措施。并由發展策劃部召開企業經濟活動分會議，由各專業作專題報告。
1.4 基于綜合計劃的經濟活動分析指標體系
1.4.1 綜合計劃指標
1）電網發展指標：固定資產投資、新開工規模、 投產規模、科技投入、教育培訓投入。
2）資產質量指標： 固定資產銷售增長率、市公司應收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當年電費回收率、縣公司應收電熱費余額、縣公司當年電費回收率、縣公司資產負債率、縣公司流動資產周轉率。
3）供電服務指標：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農網綜合供電電壓合格率、農網綜合供電可靠率。
4）經營業績指標：購網電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數、應發工資總額、全員勞動生產率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。
5）人力資源指標：人力資源變化、職工教育培訓情況、勞動生產率。
1.4.2 基于綜合計劃指標的經濟活動分析內容
1）公司經營活動整體評價及其特點：本期公司經營活動的開展情況、主要特點以及對經營活動的整體評價。
2）地區經濟形勢及電力市場分析： 本地區經濟形勢分析、地區電力需求情況、電網運行分析。
3）購、售電量分析：購網電量分析、售網電量分析。
4）財務狀況分析：售電均價分析、應收電費余額分析、供電成本分析。
5）電力建設情況分析：本期在建項目形象進度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產情況、投資完成情況和資金到位情況。
6）人力資源分析：本期職工人數、工資總額、全員勞動生產率、教育培訓投入指標完成情況，各項指標變化特點和原因。
7）縣公司資產經營指標分析：本地區各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經營過程中存在的主要問題。
8）主要經濟指標數據預測：預測主要經濟指標完成情況，三季度預測全年完成情況，四季度預測次年指標。
9）問題和對策：本期經營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經營的重大問題和事件；公司經營管理短板；需防范的潛在經營風險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。
1.5 最佳指標值的確定
根據省公司資產經營考核辦法及企業負責人年度業績考核管理辦法，按照各部門的管理職責，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經濟活動分析考核目標，既確保完成上級下達的經營目標，又確保公司全面協調可持續發展，同時保證同業對標指標的先進性。
2 基于綜合計劃的經濟活動分析主要做法
2.1 組織機構
公司總經理是經濟活動分析的第一責任人，分管副總經理、總會計師協助總經理負責具體的管理工作，為第二責任人，指標體系中各個綜合計劃指標的責任管理部室負責人根據職責劃分，負責具體落實相應綜合計劃指標的分析、評價和預測，為第三責任人；形成了責任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經濟活動分析管理組織體系（見圖1）。
圖1 六安公司經濟活動分析組織機構圖
2.2綜合計劃管理流程
圖2 綜合計劃編制、執行、上報流程圖
2.3 流程過程控制方法說明
流程過程主要分為：信息收集分析預測總結提煉輔助決策四個階段。
2.3.1 信息收集階段：根據年度下達的綜合計劃指標，由策劃部牽頭，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關分析系統進行全面、及時、準確接受與采集數據。計劃部負責匯總并綜合計劃指標匯總信息。
2.3.2 分析預測階段：根據相關分析系統采集生成統計數據，由策劃部負責匯總，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經濟活動分析方法，計算各項經濟指標的完成情況與預算對比分析。從經濟、技術等方面查明影響綜合計劃指標的原因，找出關鍵問題，及時預控、協調、平衡、管控，指出整改措施。
2.3.3 總結提煉階段：對公司綜合計劃指標的全面分析，主要將綜合計劃指標的執行進度分析貫穿于經濟活動分析中，對各單位指標實績同下達計劃數進行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標執行實現的過程流程的分析，揭示計劃執行過程中存在的問題、原因及其內在聯系，及時預控、協調、平衡、管控，為保證企業能以最低的投入獲得盡可能高的產出效益，以期提高企業的全面綜合效益。
2.3.4 輔助決策階段：公司領導依據計劃部提供的綜合經營分析報告，對預期計劃目標進行動態修正，提出新的工作目標、任務和要求，并做出經營決策。
2.5 保證流程正常運行的經濟活動分析的績效考核與控制
2.5.1 績效評價
1） 績效評價組織機構
發展策劃部門負責對基于綜合計劃下的經濟活動分析情況進行績效評價。
2） 績效評價指標體系
a） 省公司目標管理評價。
b） 省公司資產經營評價。
c） 省公司綜合計劃指標進度評價。
2.5.2 績效評價的流程及說明
績效評價和考核的流程（含組織機構）
流程體現了考核的分級管理原則和考核結果作為制定或滾動修訂指標改進計劃的依據，使工作不斷循環、提高的目的。績效評價貫穿于整個綜合計劃管理、同業對標、目標管理的全過程。
2.5.3 績效數據的采集
經審核后的各類經營報表、綜合計劃指標數據，同業對標數據。
2.5.4 績效評價方法
差異分析法、正態分布法、對比分析法、因素分析法等。
2.5.5 績效評價的紀錄形式
書面材料
2.5.6 績效評價的結果的應用
1） 綜合計劃指標完成情況納入各指標責任單位季、年度管理責任制考核，并作為年度工作評先評優的依據。
2）通過績效考核，進一步增強了各指標責任單位的工作責任感和積極性，有效地推動了經濟活動分析工作的不斷提升。
2.5.7 規章制度
《六安供電公司資產經營考核辦法》、《六安供電公司經濟活動分析實施細則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產成本考核辦法》《六安供電公司固定資產管理辦法》。
3 持續改進
3.1 考核目標的改進方法
3.1.1 進一步加強綜合計劃指標分析工作，建立科學的預控機制，加強系統分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現管理精細化、工作規范化。
3.1.2 根據分析結果，實時進行指標預控，尋找指標背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。
3.2.3 樹立現代企業管理理念，加強執行情況、過程性檢查和定期考核落實。
3.2 對指標體系的改進方法
建立公司經濟活動分析的綜合計劃指標體系，使得公司、部室（中心）指標互相支撐、相互協調、責任到人。
3.3 對標桿數據的修訂
公司每年修訂標桿數據，做到既符合實際，又具有一定的超前性。
3.4對工作流程的改進方法
對重點指標實行評價督辦制，加大動態管理考核力度。梳理、優化各項成本費用的管理、考核流程，細化費用的結算方式和考核辦法。
3.5 對績效考核改進的方法
3.5.1 績效考核過去以相關部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關部門評價、公司領導評價相結合的評價方法。
3.5.2 加大動態考核力度，將考核結果直接引入部門領導、一般管理人員年度考核。
4 推廣應用建議
今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執行力，實行動態管理，以實現指標最優、效率最高、效益最佳目標，取得了良好效果，提高了公司的經營效率和經濟效益。
結束語
成本費用的控制
篇6
一、集團公司與各子公司之間人力資源管理的工作分工和權責劃分的規定與落實。其中，要重點抓好計劃、干部、招聘、薪酬、培訓、勞動、績效等七項管理。如干部管理，中層及以上干部的任免，經子公司推薦，經集團公司人力資源部考核通過后。由子公司董事會和總經理聘任。薪酬管理，集團公司應制定薪資和福利管理的基本制度，子公司可結合自身實際制定符合行業特點和特色的薪酬管理辦法和運行體系．并報集團公司審核、備案后具體組織實施，年度薪資調整方案、社保繳費基數、公積金繳費基數與比例均經集團公司批準后實施。社保與公積金自行辦理繳納手續。績效管理．集團公司應制定員工績效管理基本制度，子公司制定相應的體系和流程f報集團公司備案)并組織實施，年度經營目標責任計劃書由集團公司與子公司簽訂并由集團公司負責績效考核與政策兌現。中層以上干部的年度考核，集團公司人力資源部同時參加。
二、強化干部管理特別是二級領導班子、二級部門經理以及相應的儲備干部管理。進一步完善干部考核制度，包括試用期考核、任期內考核、年度考核。試用期考核合格的才能履行聘任手續，否則解聘；年度考核合格的兌現正常年薪，否則按規定減薪，連續兩年考核不合格的解聘；任期內考核合格的根據工作需要和本人意向可以續聘，任期內考核不合格的終止勞動合同。干部考核的相關資料、考核結果須報集團備案，進入干部檔案。建立健全干部考核環節和體系，包括干部的培養、選拔、考核、聘用、調整的管理規定．干部任職期限與年齡的一般性規定，干部任職條件或資格的規定，干部解聘的規定，干部輪崗交流、AB角的規定，干部述職與民主考評的規定，干部個人重大事項報告制度等。與此同時，要改進干部考核內容和方式，健全干部監督機制，并引入競爭機制和內部人力資源市場機制．實行干部競爭上崗和雙向選擇制度，在有條件的子公司先行試點，積累經驗不斷完善后再從面上逐步推開。
三、建立外埠子公司干部派駐制度。切實加強外埠子公司的管控工作。如制定系統的外派干部管理制度。明確外派干部必須在集團公司工作滿3年以上．在公司擔任過中層以上職務．年齡一般不超過50歲，在人事行政、財務會計、工程管理、材料采購、產品銷售等崗位有不少于5年的從業經歷．有豐富的工作經驗，一定的溝通協調能力和管控能力，品質修養好，善于團結員工，一般任期3年。按季度、年度須向集團人力資源部、企業發展部、財務部分別書面匯報工作情況、存在問題以及建議等。制度中也要明確外派干部相應的待遇，例如探親假、外派待遇、醫療費處理等。為充分發揮外派干部的履行崗位職責和督察職能，必須切實加強外派干部的考核，加強對監督者的監督工作，外派干部不僅要參加子公司的干部考核工作．還要接受集團人力資源部等部門的考核工作，要求每半年開展一次，并且年底進行年度考核，外派干部應在此之前完成工作述職報告，交集團人力資源部。考核不合格的立即調回作降職處理或解除勞動合同，表現突出的及時給予提職或調整到更重要的崗位。人力資源部建立外派干部基本信息制度。制定花名冊、通訊錄、外派臺帳，經常關心外派干部工作情況以及家庭情況。及時幫助外派干部解決后顧之憂。在干部的選拔使用方面，有外派經歷且表現較好的干部。應得到重用，至少同等優先。
四、全面深入地開展“三定”(定編、定崗、定員)和人力資源預算工作。強化人力資源量化管理。集團及各子公司都要在當年的12月底之前編寫完成次年的“三定”方案并履行報批手續，次年的招聘計劃在此基礎上同步形成并報批。“三定”方案上報和執行工作納入子公司主要領導干部年度工作考核和子公司年度經營目標責任制考核。“三定”工作必須堅持平均先進水平的原則和大部門制、大崗位制的工作要求，提倡系統操作和一人多崗．要因事設崗、因崗設人。原則上，沒有新項目、新任務、新業務的子公司．年度定員水平不高于上一年。與此同時．要加強人力資源預算管理：[作，主要內容包括：工資總額計劃、培訓費用計劃、招聘費用計劃、補償金計劃、福利計劃(含五險一金)的編制與報批工作(時間同上)，要分別按年、季、月列出，對超計劃使用的要嚴格履行報批程序。并參照“三定”管理的規定．對上報和執行工作納人子公司主要領導干部年度工作考核和子公司年度經營目標責任制考核。
五、建立行之有效的績效考核制度。全面推進績效管理工作。要形成集團公司的員工績效管理制度、體系和流程，要把集團年度經營目標分解到各子公司、部門、班組、崗位和個人。分層分類地設計考核周期、考核方法、考核內容，使企業的整體經營業績與員工的績效形成利益共同體，構筑戰略驅動的、全員參與的、結果與過程并重的績效管理體系，各子公司要根據集團公司的相關規定，結合自身實際，制定和落實績效考核與管理辦法，報集團公司人力資源審核備案。
篇7
一、補助資金管理辦法
(一)預算管理
本辦法所指的“機構”是指提供基本公共衛生服務的基層醫療衛生機構(包括社會力量舉辦的基層醫療衛生機構)。
基層醫療衛生機構應根據“核定任務、核定收支、績效考核補助”的財務管理辦法,健全財務管理制度,加強會計基礎工作,嚴格將基本公共衛生服務收入與支出統一納入本單位預算管理,準確進行財務會計核算,確保資金安全、完整。
(二)使用范圍
基層醫療衛生機構要按規定使用補助資金,根據基本公共衛生服務補償參考標準,將補助資金用于相關的人員支出以及開展基本公共衛生服務所必需的耗材等公用經費支出。
補助資金可以列支的項目有:開展基本公共衛生服務所需的人員技術服務、技術指導、講座、咨詢、隨訪等費用,以及查體材料、宣教材料、通訊、交通補貼、印刷、郵寄、宣傳、場地租賃等物耗成本費用。
不得將補助資金用于基層醫療衛生機構的基本設施建設、設備配備和人員培訓等其他支出。不得用于各種罰款、償還債務、捐贈贊助、投資等支出。
(三)分配原則
機構間的分配原則:誰承擔任務誰獲得補償的原則。
城市社區基本公共衛生服務項目經費:城市社區衛生服務站承擔任務的,補助資金分配給城市社區衛生服務站。社區衛生服務中心代社區衛生服務站開展的項目,該項目經費分配給社區衛生服務中心。
農村基本公共衛生服務項目經費:由鄉鎮衛生院與村衛生室共同承擔的任務,經費按比例分配。經費由鄉鎮衛生院統一管理。
對鄉村醫生提供的基本公共衛生服務,根據鄉村醫生的職責、服務能力及服務人口數量,明確應當由鄉村醫生提供的基本公共衛生服務具體內容,并合理核定其任務量,確保與其功能定位和服務能力相適應。根據實際工作量,從人均基本公共衛生服務經費中按一定比例統籌安排村衛生室承擔基本公共衛生服務任務所需經費,并按照績效考核、以考定補的原則予以核撥。
服務項目間的分配原則:參照服務項目、補助標準,合理分配各項目所占資金比例,并據以分配項目補助資金。
(四)監督檢查
根據資金的撥付進度,不定期地對基本公共衛生服務工作實施情況進行檢查監督,并將檢查結果作為年終專項補助資金結算的依據。將公共衛生專項資金的落實、管理、使用情況作為對鄉鎮衛生院全年工作考核評價的重要內容。
充分利用相關媒體或鄉村公共場所對基本公共衛生服務項目內容、實施情況和專項資金使用等情況定期進行公示,提高項目實施的公開性和透明度,發揮社會大眾的監督作用[5]。
補助資金用于基層醫療衛生機構為城鄉居民提供政府統一規定的基本公共衛生服務項目范圍內的各項服務,任何單位和個人不得以任何形式截留、擠占和挪用。對截留、擠占和挪用補助資金的,要按照《財政違法行為處罰處分條例》等有關法律法規嚴肅處理;對虛報、瞞報有關情況騙取上級補助資金的,除責令其立即糾正外,要相應核減上級補助資金,并按規定追究有關單位和人員責任。
二、會計實務處理方法
根據《基層醫療衛生機構會計制度》及時列支費用,避免補助資金結余過大;明確補助資金使用范圍及列支標準,確保支出合理;建立補助資金專賬或備查簿進行核算,做到核算清晰;規范補助資金賬務科目處理,正確核算帳務。
(一)收到財政撥入的基本公共衛生補助資金的主要賬務處理如下:
(1)財政直接支付方式的,憑“財政直接支付入賬通知書”及原始憑單
借:醫療支出或待攤支出
貸:財政補助收入—公共衛生補助收入—基本公共衛生服務補助收入
(2)財政授權支付方式的,憑“授權支付額度到賬通知書”等原始憑證
借:零余額帳戶用款額度
貸:財政補助收入—公共衛生補助收入—基本公共衛生服務補助收入
(3)其他方式的,憑銀行進賬單等原始憑證
借:銀行存款
貸:財政補助收入—公共衛生補助收入—基本公共衛生服務補助收入
(二)支出經費時,憑合法有效的原始憑證
借:醫療支出—公共衛生支出—(按經濟科目到類、款、項)人員或公用經費—(可以按服務項目下設明細科目)
貸:財政補助收入(財政直接支付方式)
零余額賬戶用款額度(財政授權支付方式)
銀行存款或現金等科目(其他方式)
設置財政項目支出備查簿(或輔助帳),詳細登記“財政補助收入—公共衛生服務補助收入—基本公共衛生服務補助收入”經費的支出情況,包括支出的日期、事由、金額等資料,并在期末分析計算本期支出補助結轉(余)。期末結轉后,“財政補助收入—公共衛生服務補助收入—基本公共衛生服務補助收入”科目無余額。
(三)原始票據的歸集審核
基本公共衛生項目經費支出的原始票據歸集、審核工作,是強化基本公共衛生服務資金使用、監管的重要環節,是各級財政、審計、主管部門對資金監管的重要依據。
(1)開展基本公共衛生服務發生的各項支出原始票據要規范。購買服務、耗材等要有正規發票,杜絕白條入帳。耗材、宣傳材料等需附購買清單。發放勞務補助要有統一規格的表格,附有出勤考核記錄等,領款人必須簽字。健康講座需附通知、簽到冊。
(2)對服務人群開展的服務項目如體檢等,要根據工作量,分時間段填制正規表格,服務對象要簽字認可,要如實反應檢查人數。
(3)應收檢查、化驗等費用,應有服務單位的門診收費票據。
(4)原始票據要具有經辦人、科室負責人、單位領導的簽字,經會計人員認真審核后方可入賬。
三、正確處理資金管理和會計核算的關系
“補助資金管理”依據的是資金管理辦法及績效考核指標,對于禁止用補助資金列支的內容要嚴格禁止列支。財務人員要了解服務內容,加強與業務部門的溝通。各單位對提供的各項服務要保存好工作記錄與考核記錄。
基層醫療衛生機構要嚴格執行基層財務制度、會計制度,對于單位發生的公共衛生支出要按照相關規定進行賬務處理,即:“公共衛生支出”明細科目下核算的內容并不僅限于“補助資金”允許列支的內容,凡與公共衛生工作相關的支出都要在此明細科目下核算。
項目資金管理辦法與財務會計制度是兩條線的問題,單位對于項目補助資金方面的核算,通過設置備查簿或輔助帳來體現。
篇8
平衡計分卡理論
1992年羅伯特?卡普蘭博士和大衛?諾頓博士通過對12家在業績評價方面處于領先地位的企業進行為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，是以實現公司愿景和戰略為核心而開發的一套策略性的績效評估工具。平衡計分卡是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，由財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個相互聯系的部分組成。財務維度關注的是股東需求；客戶維度關注的是企業客戶需求；學習成長維度主要關注企業員工發展需求；內部運營則是體現企業內部運營戰略舉措維度，反映的是如何支持客戶與財務目標實現，如圖1所示。為每一部分設計適當的評價指標，賦予不同的權重及評價辦法，形成完整的業績評價指標體系。這4個維度下設置考核指標應滿足以下要求。
（1）財務維度：從財務的角度出發，企業的目標是滿足股東和投資者，實現股東價值的最大化。財務維度的指標應能全面、綜合地衡量企業經營效果，反映企業創造股東價值的能力。
（2）客戶維度：客戶是企業獲取利益的直接來源，只有向客戶提品和服務，滿足客戶需要，企業才能生存、獲利。顧客所關心的時間、質量、性能、服務等方面都應該成為客戶維度考核指標內容。
（3）內部運營維度：從內部運營的角度出發考慮“我們擅長什么”，企業對外提供的是產品或服務，其產品或服務的質量則完全取決于企業內部價值鏈的各個環節是否真正創造了價值。內部運營維度指標反映的應是企業內部各個業務環節對客戶維度和財務維度的貢獻值。
（4）學習成長維度：為了提升企業內部運營效率、滿足客戶需求、持續提升股東價值，企業必須不斷創新和學習，實現長期的成長。學習成才維度指標應能衡量企業在追求運營效益的同時，是否為長遠發展營造了積極健康的人才梯隊、信息系統與企業文化。
經過不斷地發展，平衡計分卡理論丟掉了“四個維度”的緊身衣，不再局限于所謂的“四個維度、四個平衡”，只要對經營單位戰略的成功是重要的，就可以被納入平衡計分卡，從而在很多大型企業的應用取得了令人滿意的效果。
電網企業績效管理辦法
電網企業從2006年開始實施績效考核以來主要采用KPI法，經過多年的適應、發展和調整，目前對下級單位和部門采用關鍵績效指標（KPI）為主，目標管理法（MBO）輔助配合的方式開展績效管理工作。KPI法也提出了企業績效指標設置必須與企業的戰略掛鉤，其關鍵（key）的含義是在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要問題。公司決策層根據現階段存在的主要問題制定形成企業戰略目標，并將之層層分解產生可操作的戰術目標，將企業戰略轉化為內部過程和活動。
根據KPI理論，電網企業以企業的發展戰略為導向，根據公司系統內不同類型單位的職責分工，通過對戰略目標和年度重點工作任務的層層分解，制定了每個下屬企業的關鍵業績指標，并給出相關的評價標準和考核辦法，通過對下屬企業和部門關鍵業績指標完成情況的考核實現公司戰略目標。電網企業績效管理采用分級分類的原則，關鍵業績指標層層進行分解，最終落實到部門員工。
KPI法在電網企業的應用得到了較好的效果，但是指標設置是否合理、評價辦法是否量化、考核體系是否健全都會直接影響到KPI績效管理的有效性，是否還有其他更加適合電網企業考核的績效管理方法還需不斷地摸索驗證。國內國有企業常用的績效管理方法，除BSC、KPI，還有MBO和360度績效考核法，然而任何一種考核方法都不可避免的存在一些缺陷和局限性，在為企業選擇績效管理辦法前要首先明確各種方法的適用范圍。表1給出了這4種績效考核方法優缺點。
從4種績效管理方法的使用范圍來看，KPI和BSC均適用于中大型企業的考核，尤其是BSC適用于發展成熟、具有很強執行力文化的大中型企業。下面就平衡計分卡在電網企業的適用性進行分析。
平衡計分卡在電網企業的應用
電網企業績效考評包括企業業績考核、部門業績考核和員工績效考核，相比之下平衡計分卡更適用于企業和部門的業績考核，這里主要考慮平衡計分卡在企業和部門績效管理中的應用。前面從平衡計分卡的理論方面分析獲得考核指標的方法，現結合電網企業實際情況從財務、客戶、內部運營和學習成長4個維度分析企業關注點及與其他盈利性企業的差異。
從財務角度來看，電網企業作為國有企業，其財產所有權歸國家，電網企業對國家授予其管理的財產享有占有權、使用權和依法處分權。電網企業的生產經營活動直接關系到國民經濟的發展，因此必須對國家承擔經濟責任。簡言之，電網企業的“股東”是政府和國家，財務方面必須體現經濟責任的績效指標。
從客戶角度來看，作為保障國民經濟發展的基礎性行業，電網企業面對的客戶幾乎涉及到電網覆蓋區域內所有的用電企業和個體，因此優質的服務、和諧的客戶關系是電網企業客戶角度重要的關注點和努力的目標。
從內部運營角度來看，電網企業基本的職責是提供高質量的電能和優質的服務，其中各電壓等級電網設備的可靠運行、檢修工作的有序開展、迅速高效的故障搶修工作和技術創新能力都會直接或間接地影響到電網企業向社會提供穩定可靠的電能。
從學習成長角度來看，學習和成長是企業創造長期增長、實現可持續發展的基礎。電網企業作為技術水平和科技含量較高的生產、服務型企業，員工的技能水平提升、設備科技含量的提高以及各類人才的成長都會直接或者間接地影響財務、客戶和內部運營三個方面的成績。
通過上述分析，采用平衡計分卡理論設置的電網企業業績指標如表2所示。表2給出了按照平衡計分卡對電網企業開展績效管理設計的考核指標，根據平衡計分卡理論，財務、客戶、內部運營和學習成長4個層面之間存在緊密的因果邏輯關系：電網企業必須從安全生產、科技創新、高效運檢等方面完善內部業務，并向社會大眾提供高質量的電能和服務，從而實現利潤的持續增長，而高質量地完成各項內部工作需要通過教育培訓、績效管理等手段幫助增強技術儲備，提高管理水平。
以省級電網公司目前開展的績效管理工作為例，根據KPI方法，由上級重點工作任務和戰略目標分解得到的關鍵業績指標分為效益效率指標和核心業務指標兩大類，其中效益效率指標主要關注財務類指標和勞動生產率等體現公司經營情況的指標，核心業務指標則是各職能部門，根據部門職責承擔的公司業績指標和重點工作任務，具體指標如表3所示。
比較平衡計分卡和關鍵績效指標方法下的考核指標發現，基于BSC理論獲得的指標往往是戰略上的指標，比較宏觀且與4個維度緊密聯系。而KPI指標則是公司戰略指標層層分解后獲得的指標，指標針對性強，但是指標間關聯性偏弱。仔細分析發現，平衡計分卡得出的考核指標包含了大部分關鍵業績指標的內容，即只要對BSC指標進行細化分解，同樣可以得到KPI指標。但是KPI只是從效益效率和核心業務兩個方面進行了區分，不如BSC指標體系中指標間的邏輯關系明晰，且BSC指標從企業長遠戰略出發，而KPI往往是某一階段設置的短期任務和目標。
關于電網企業應用BSC的幾點思考
（1）平衡計分卡的各個指標實際是一個因果關系的鏈條，相互支持、相互依賴。它平衡了財務指標和非財務指標、平衡了外部和內部、平衡了結果和動因。利用平衡計分卡開展績效管理并非簡單地從財務、內部業務流程、客戶及學習和成長4個角度出發設置績效指標，更重要的是關注4個方面指標之間的聯系。對于一般企業，財務指標可能是最終的目標，其他3個方面服務于財務指標，其基本走向如圖2所示。但是對于電網企業，由于其國有企業性質，客戶方面重要性不低于財務方面，內部業務方面及學習和成長方面指標是為了更好地提供電力服務，并在此基礎上獲得更高的利潤總額，其基本走向如圖3所示。這就需要電網企業在設置學習與成長和內部業務流程指標時不單單考慮公司的利潤收益，同時要以提供優質服務為最終目標。
（2）平衡計分卡和KPI同樣是績效管理工具，哪個最適合電網企業？平衡計分卡的推崇者曾經指出：“雖然傳統的KPI考核也強調非財務指標的重要性，但是平衡計分卡的各個指標實際是一個因果關系的鏈條，這是傳統KPI考核沒有去關注的。”實際上很多操作戰略KPI的人并不了解戰略KPI的操作方法精髓，把KPI考核的方法變成毫無邏輯的KPI推導過程。對于電網企業，績效管理工具的選擇并不是非此即彼，可以嘗試將平衡計分卡和KPI進行整合操作，以BSC為主，KPI配合使用的模式。在公司層面，從4個方面分解形成戰略目標，再利用KPI符合的“二八原理”（即80%的工作任務完成情況是由20%的關鍵行為決定的）提煉出關鍵指標，并設定現階段的目標值和考核對象。
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關鍵詞:醫院；平衡記分卡方法；薪酬管理；績效考核
90年代,平衡記分卡方法被應用于企業管理中,美國醫院在看到這種方式給各大企業帶來的管理效果后,將這種方法也應用于醫院中,并取得了不錯的成績。之后我國醫院也效仿這種方法對薪酬管理和績效考核進行評估,發現對于醫院結構的特殊性和復雜性,這種方法能夠很好地結合醫院情況進行科學管理,所以,現代醫院普遍采用此種方法對醫院的指標進行評估。
一、平衡計分卡方法含義
平衡計分卡是指用圖卡表的形式對企業進行評估,并且以精簡的話語建立考核維度,通過確立考核維度的前后執行順序,以實際的活動去實施建立的考核維度,以此達到將預計轉化為現實的評估手段。現代企業對平衡計分卡的應用主要是針對財務指標的績效考核,通過財務、顧客、企業內部流程、學習與成長這四個方面的內容,觀測企業在一定時期內的因果互動,衡量其指標效力,尋求指標與績效之間的平衡。醫院采用平衡記分卡方法是在不斷探索管理方式的基礎上選定的,可以對醫院的整體工作效率、各部門工作效率和個人工作效率進行分類評估,促進醫院自上而下的引導工作職責,提高各部門的競爭意識,共同推進醫院發展。
二、平衡計分方法對醫院薪酬管理和績效考核的意義
1.優化醫院工作結構。醫院薪酬管理和績效考核是驗證醫院在一定時間的生產經營狀況,只有實時看到醫院的發展情況,才能對醫院的繼續發展做出進一步規劃。采用平衡記分卡方法可以剖析一段時間內病人與醫院的聯系、各部門的病人情況、病人與醫院人員的關系等,針對出現的問題適時加以改正,讓病人對醫院放心,也能有效約束醫院人員和各部門的錯誤行為。平衡計分卡方法是針對醫院的具體情況做出評估和設置,對于薪酬管理是根據個人、各部門的績效考核做出的評判,針對預先的設計進行實際應用,看效果是否符合醫院標準。所以,通過這樣的方法,促進醫院的薪酬管理和績效考核既有預估也有實踐效果,是在客觀評價的基礎上對醫院進行管理,促進了醫院制度,優化醫院結構。
2.促進職工積極性。薪酬標準是職工最關心的問題,但是醫院體系不同于其他企業,其他企業只算職工的人力資本,可是醫院人員除了人力資本外,還要看重社會資本、物質資本和績效考核,所以對于醫院的管理方法,采用平衡記分卡方法可以有效的觀測整體職工的績效考核和薪酬標準。
三、平衡記分卡方法在醫院薪酬管理和績效考核中的運用
1.設置醫院發展流程的維度。醫院薪酬管理與績效考核進行評定的過程中需要有一個標準的流程,來確保醫院的管理方式有一個固定的標準。通過平衡記分卡方法發現在醫院中,評估薪酬和績效的項目主要有病人、財務、醫院流程和學習四大方面,所以,對于醫院的管理主要針對這四個方面設置流程。第一,病人對醫院職工的滿意度體現了該醫院的服務質量和效果,以此病人才心甘情愿的出錢來為病況買單,減少糾紛事件,這個服務質量就是職工薪酬和績效的前提;第二,通過收取看病費用市醫院收人的主要來源,以此評定職工的績效、分配職工的薪酬,也是醫院的運營成本來源,以此使醫院能夠按照預先流程完成任務;第三,針對流程發展過程中出現的問題,可以對其改進更新,促進醫院的良好運行,才能使醫院薪酬標準和績效考核是在公平公正的基礎上進行的;最后,通過對問題的改進,得到了解決問題的措施,提升醫院的社會資本和物質資本,促進醫院職工提升自身的人力價值,使薪酬標準和績效考核是在醫院不斷發展的過程中進行改進。
2.評估過程。平衡記分卡方法在醫院中的應用目的是為了建立科學有效的薪酬管理體系和績效考核評估,促進醫院的合理結構和不斷發展。所以將其運用在醫院薪酬管理和績效考核中時,要采取定量和定性相互結合的分析方法,針對醫院各部門的性質人員不同進行定量管理,是對醫院流動人員量的記錄,通過人員量去評定各部門績效,以此達到評估的準確性。而針對醫院屬性和季節變化的不同,對人員進行定性分析,依據每個群體的不同需要,醫院去解決他們的問題和困難,提升病人對醫院的滿意度,由此提升醫院的人員量,當病人增多后,資金流動便增大,對于醫院的薪酬標準和績效考核也有了評估的數據,以此實現平衡記分卡方法的合理實際運用。
四、案例
某醫院利用平衡記分卡方法進行薪酬管理和績效考核。首先,將醫院人員分為兩層,一層是以部門為主的各部門考核,另一層是以職工為主的職工考核,分別對部門整體和職工個體作出總評;其次,選定不同的評估方法,不同的人員記分卡也不同,如下圖1為護士記分卡,下圖2為院長記分卡,依據得到的不同評估結果,對醫院的管理形成一定認識;再次,確定評估時間為每月月末28號,中期評估半年一次,時間待定,然后年末進行總評和整理;最后,評估結果記錄到電子檔案中,根據評估結果進行薪酬標準的核算和績效考核的評定,提出醫院管理中存在的問題和管理的難題,結合大家商議的結果對問題提出解決措施。院長根據評估結果了解醫院運行的整體情況,做出下一步的整體發展策略,不斷優化醫院的管理結構。
五、結語
平衡記分卡方法是促進醫院優化管理的科學方法,對醫院薪酬管理和績效考核具有促進作用,使之提高了醫院的效益。但是,隨著社會的發展,平衡記分卡方法也在不斷優化,而醫院的薪酬管理和績效考核也不能一成不變,需要不斷針對平衡計分卡方法的改進而進行科學管理,力求醫院的管理制度不斷完善,促進醫院的長久發展。
參考文獻:
[1]王嬌娜淺談平衡記分卡在企業績效管理中的應用田中國鄉鎮企業會計,2015(08)
[2]夏麗芳,唐文歡,張培培基于平衡計分卡的醫院績效考核指標體系研究綜述田統計與管理,2015(07)
[3]張潔平衡記分卡方法在醫院薪酬管理和績效考核中的應用探討田中國現代藥物應用,2013(23)
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1.1忽視對績效管理技能的培訓
績效管理是管理環節的基礎，是各項業務管理的有效手段。高效的績效管理促進業務管理的有效實施，進而推廣業務高速發展。Z醫院匱乏的績效管理手段不能滿足當今的管理要求，管理技能不當將導致全局工作停滯不前甚至倒退。醫院是否能夠推陳出新也要依靠管理手段的不斷完善，因此Z醫院必須重視績效管理的各項管理技能培訓。院方不僅要對職員的業務能力開展培訓，而且要針對績效管理組織操作培訓，對其相關的管理手段、發展模式以及操作技能進行全面的學習，加強對考核指標的認識，完善標準的制定，嚴格政策的實施，真正做到有效高速的績效管理。
1.2溝通反饋機制不成熟
不成熟的溝通機制只會阻礙工作的整體和諧，醫院整體缺乏溝通與反饋是其不完善機制的表現。首先，績效考核前應對全院全員展開動員大會，令其了解績效考核的相關條文要求，提高員工對績效的認識，調動其主動性，發揮其積極性。但Z醫院往往忽視這一環節導致員工產生誤解，片面認為績效管理就是績效考核，工作不能自然展開，出現矛盾，影響職員的專業能力提升。其次，績效考評是關乎員工的切身利益，但經過調查，Z醫院80%以上的領導承認平時由于工作忙碌，忽視了與員工的交流與反饋，未能及時了解并解決員工的困惑，甚至不公布績效管理流程，相關的評價方式、評價結果。再則，Z醫院管理辦法的實施未能夠從員工自身出發，對優秀以及績效不佳者未能及時給予反饋，提出意見和建議，使得員工沒有從績效考核上獲得進步，甚至造成抵觸情緒，開始無視績效考核，走偏門獲得高效的績效。
2醫院實施績效管理體系的實踐與評價
績效管理體系對醫院的日常工作有著重要的影響，Z醫院相關管理人員經過一系列的學習后，對績效管理有了新的認識，并將績效管理視為醫院日常管理工作中的重中之重。Z醫院重要通過以下幾個方面建立健全績效管理體系及評價體系：
2.1完善管理機制，加強溝通與反饋
績效管理注重實效性，在管理過程中如果忽視溝通與反饋的及時性，則會怠慢措施項目的持續進行，導致員工不能有針對性的開展工作，不能及時調整工作任務與目標，不能與上級組織發展理念保持一致，直接導致整個醫院的戰略停滯不前，發展鏈條脫節。要獲得發展必須完善管理機制，加強溝通與反饋。Z醫院主要從以下四個方面去完善其績效管理機制。①制定方案民主化。即在制定戰略目標的時候要注意與各科室以及各醫護人員進行溝通交流，民主決策，制定出最優方案，減少因獨斷而產生不必要的資源浪費。②績效實施交流制。績效是針對醫院整體而言，注重職員自身的發展，則在考核中，應該主動跟相關的醫務人員溝通交流，在談話中掌握其狀態、困惑等，及時解決問題，及時反饋，使得考核結果更加符合客觀。③考核制度透明化。即每個季度的考核流程、考核項目、考核依據、考核評分以及最終結果向全院工作人員公示，并附有意見解釋權，力求讓每個員工都能清楚明白整個考核機制，增強績效管理的說服力以及信任度。④督促檢查嚴格化。有關績效改進或是溝通等管理機制必須由上至下環環相扣，每一個環節都應該有相應的工作人員跟進，切實落實每一個戰略部署的實施，嚴格督促管理人員的績效工作，及時采取應對辦法使得整個管理有效按步進行，真正獲得持續發展。
2.2設立分類評價體制
績效管理是一項艱巨且復雜的工作，醫院通常設置多個不同的科室，其財務狀況及其所取得的成效也不盡相同，不同科室的人員，其工作內容和工作性質不同，績效管理工作涉及到諸多不同科室的人員，因此在進行評價時，不應以恒定不變的標準去衡量所有人，而應設立不同的評價標準，建立分類評價體制。對此，Z醫院在績效管理工作中依據不同的科室、不同的工作等制定科學、合理的評分標準，實施分類考評，這樣可以更好地掌握醫院各個科室的工作情況及其工作效益，掌握各個科室的財務情況，以便更好地進行針對性地指導，提高醫院的整體水平。
2.3完善績效考評工作程序
Z醫院在績效管理工作中，不斷完善績效考評工作程序，并在醫院內組建專門的考評領導小組，同時建立專門的考評工作室。考評領導小組及考評工作室里的成員不僅包括各個科室的醫生及護士，而且還包括醫院相關的財務人員、審計人員及后勤人員等。Z醫院績效考評工作程序的主要環節有考評準備階段、考評設計階段、組織實施階段、評價總結階段及結果應用階段等。科學規范的工作流程有效推動Z醫院績效管理評價工作的順利開展，提高Z醫院績效管理的整體水平。
2.4強化績效考評結果的應用
績效考評結果是醫院績效管理工作的主要反映，對醫院日后的管理工作有著較強的指導性，對此醫院必須給予高度重視，并強化績效考評結果的應用，致力于提升考評結果的應用價值。對于績效考評結果，Z醫院主要有以下兩個方面的應用：第一，設立院內績效獎勵，考核的結果可作為編制預算時的重要參考條件，把績效考核成績與資金預算緊密聯系在一起，并且考核成績可調控下一個年度的預算，讓相關人員也能感受到績效考核帶來的益處。第二，增加績效考核成績的公平公正，將考評結果向大眾公示，并且對績效優秀者進行嘉獎，同時敦促落后者。
3結語
