供應商管理范文

導語：如何才能寫好一篇供應商管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】供應商細分，供應商，關系管理

一、關于供應商關系管理

所謂供應商就是為企業、事業單位、社會團體或者個人提供所有生存和發展活動所需要的物料、物品以及服務的單位法人或者有獨立行為能力的個人。

供應商管理就是企業對其直接供應商進行全面管理的一種系統方法，包括兩方面的內容，一是從公司的經營管理戰略出發，對供應商進行宏觀管理；二是從具體業務運作出發，對供應商實施的有針對性的日常管理。

二、供應商的細分

供應商細分是供應商管理的基礎，企業結合供應商的特點對供應商進行分類，只有在供應商細分的基礎上，企業才能根據供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。

物資供應細分的基本思想是根據一定的標準和難度對采購對象進行戰略上的細分，進而根據每類物料的戰略定位采取相應的管理方法和手段。

根據供應物資的不同特點，可以對物資進行如下細分：

⑴一般物資： 低風險、低成本的物料， 該類物料屬于常規的項目、商品、或服務，不直接增加最終產品的價值。該類物資對應的是普通型供應商，對于普通型的供應商，只需要投入20%的時間和精力。

⑵杠桿物資：低風險、高成本的物料，這類物料屬于一些基本采購，需要支出較多的資金，但給公司帶來的風險并不高。該類物資對應的是通用型供應商，對于通用型的供應商，企業可以與之建立一種短期性的合作關系，采取優勝劣汰的機制，以便、定期評估、適當淘汰，同時吸收更為優秀的供應商進入。

⑶瓶頸物資：高風險、特殊性的物料，該類物料在企業經營中的普遍使用并不高，但是制約企業關鍵部位的重要部件。該類物資對應的是技術型供應商，對于技術性的供應商要與之保持密切的聯系，企業通過與供應商信息共享，適時傳遞自己的需求信息，這樣供應商才能根據適時的信息將企業所需的物資按時、按質、按量地交送企業，降低企業采購風險。

⑷戰略物資：高風險、高成本的物料。這類物料對于采購企業來說非常重要、同時供應市場又比較復雜，企業獲得這種物料有一定難度，因此這類物料對于企業來說具有戰略性意義。該類物資對應的是資源型供應商，對于資源型供應商，企業要與之建立戰略合作伙伴關系，進行重點管理。

三、供應商管理策略

（一）供應商的選擇

1.供應商的環境

是指供應商的產品對企業的重要性，包括產品的重要性，產品的競爭力，市場競爭狀況以及供應商的地理位置等等，反映供應商對企業來說的重要性，是食業對供應商環境的整體評價。

2.供貨能力

是指供應商滿足需方所需物資各項要求的水平，包括質量、交貨期、供貨彈性、價格等幾項指標。

3.供應商的質量系統

是指供應商預防質量缺陷的產生，有效控制質量，持續改進質量，保證滿足需方質量要求的系統。它對質量的有效控制，決定了供應商的產品的質量，決定了企業滿足需方質量要求的水平。因此，它是選擇供應商時必須要考慮的因素。 4.客戶服務水平

是指供應商在售出產品后，為需方提供技術、質量、信息咨詢等一系列售后服務的能力。售后服務水平是企業選擇供應商必須要考慮的因素，服務水平的高低，就決定了最終供應商的選擇。

5.供應商的生產能力

是指供應商為生產需方定購產品所具有的各方面的能力。

1.信息交流與共享機制。信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：

（1）在供應商與企業之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。（2）實施并行工程。企業在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD（質量功能配置）的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。（4）供應商和企業經常互訪。（5）使用電子數據交換和因特網技術進行快速的數據傳輸。

2.供應商的激勵機制。要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。

3.合理的供應商評價方法和手段。要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。

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【關鍵詞】物資供應；供應商；管理

供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。在現代物流理論中，供應商開發的基本準則是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。

在揚子160萬噸延遲焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美標AWS的進口ENiCrFe-3焊條1200公斤，按現在的市場價格應該在340元/噸，當時給我們的供應時間只有1個月，國內不可能有那么大庫存，加上空運費，標的應該在50萬元左右。拿到計劃以后，我們就著手尋找供應商。焊條市場是一個差異化較少的市場，供應商多，主要就是尋找潛在供應商，在這個步驟中，最重要的是對供應商做出初步的篩選。我們選擇了南京本地和上海的北京的幾家大的焊條供應商，分別進行供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就得出一個供應商名錄，然后邀請了物資管理科，價格科，質量部門一起參與供應商審核，我們選擇了3家合格供應商，分別是揚子石化外貿公司，南京朗弛機電集團公司，江蘇機電產品公司，其中南京朗弛機電集團公司是最大的焊條主渠道之一，也是我們的社會庫存的合作單位，有著良好的供應業績和信譽，江蘇機電產品公司是江蘇地區的最大的焊條主渠道之一，揚子外貿同我們物裝部有著及好的外貿合作關系，這3家應該代表了本地區的實力。接著，我們向他們發出詢價文件，包括規格、樣品、數量、標準號，要求交付日期等細節，并要求供應商在2天內完成報價。在價格談判之前，設定了合理的目標價格。談判的核心是交貨期和價格，要求其提供美國的生產廠家，品牌，生產廠家的質量標準和保證，地區商的授權書等。

3家報價分別為：一是揚子石化外貿公司：材料成本加運費40551美元，報關稅為8%，管理費用為3%，增殖稅17%，報關費用為10000元人民幣，按美元對人民幣匯率8。3計算，總價為44.8萬元；二是南京朗弛機電集團公司平均價格為330元，總價39.6萬元；三是江蘇機電產品公司平均價格為470元，總價56.4萬元。這樣就由我們的合作供應商南京朗弛機電集團公司中標。在事后我們了解到，這一次南京朗弛機電集團公司在前期做了大量的工作，包括同美國供應商進行談判，將其費用壓縮到最底，在報價前他們召開了一個領導層會議，將最大利潤讓給我們，表示了一個戰略供應商的實力和決心。通過這次焊條的采購過程，我們合同總價比揚子外貿低了5.2萬元，比江蘇機電產品公司低了16.8萬元，比我們的預算低10.4萬元，由此我們發現在供應商的管理中應該要轉變觀點，對揚子公司來說應該引入戰略供應商，并與其建立戰略伙伴關系。

選擇供應商建立戰略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系。供應商的評估與選擇作為供應正常運行的基礎和前提條件。那么我們揚子物裝部怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？我認為應該從這幾個方面來著手：階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態管理過程。

（1）建立供應商階段性評價體系。采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分～100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的維護體系。建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。采取加權標準，即供貨質量（35%評分比重）、供貨服務（25%評分比重）、技術考核（10%評分比重）、價格（30%評分比重）。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。供應商戰略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略采取分類管理的辦法。根據收集到的信息，分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的流程應該透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

（2）體現網絡化管理。網絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。網絡化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。同ISO9000的審核結合，檢查內部各項業務的流程遵守情況。

（3）關鍵點控制的四項原則。門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，在非壟斷性貨源的供應市場上，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果采購比例在供應商總產值中比例過小，則往往在交貨、售后服務、和價格對比等方面不能盡如人意。半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大。供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2～3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。與供應商建立信任、合作、開放流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。對于公開和充分競爭的供應市場，可以采取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則； 而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議”。供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。

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1.1 為規范公司（以下簡稱公司）物資供應商管理，優化供應商資源，保證采購質量，降低采購成本，控制采購風險，根據《股份有限公司設備物資供應商管理實施細則》，結合公司實際，制定本管理辦法。

1.2 本辦法適用于公司職能部門、分（子）公司、直管項目部及事業部的物資供應商管理，但公司境外機構在當地采購的供應商管理不適用本管理辦法。

2 管理原則

2.1公司物資供應商管理遵循“統一管理、兩級實施、動態考核、擇優汰劣”的原則。采購中心是公司物資供應商的歸口管理部門且負責公司集中采購物資供應商管理，公司各下屬采購單位負責本單位自行采購物資供應商管理。

2.2 采購中心負責公司采購電子商務平臺合格供應商的開發和統一管理，建立合格供應商準入目錄和供應商電子信息檔案，實現供應商尋源、準入、考評、退出等全生命周期的信息化管理；對確實無法通過采購電子商務平臺辦理采購業務的供應商也應按本管理辦法進行線下管理。

3管理職責

3.1采購中心

3.1.1負責制定公司供應商管理的規章制度。

3.1.2負責建立和完善公司供應商管理體系和供應商管理信息平臺。

3.1.3負責公司供應商的開發和統一管理，對下屬單位的供應商管理工作進行指導、監督和檢查。

3.1.4負責組織公司供應商尋源、準入、考核評價、風險控制及檔案維護等綜合管理工作。

3.2分（子）公司、直管項目部、事業部(以下簡稱：各單位）

3.2.1負責制定和完善本單位供應商管理實施辦法。

3.2.2負責開發、評價和推薦本單位的潛在物資供應商。

3.2.3參與合格供應商考核管理，并將考核結果上報采購中心。

3.2.4完成采購中心臨時交辦的其他工作。

3.3黨群工作部

負責對同級單位物資采購管理部門的合格供應商準入、供應商“黑名單”確認等工作的合規性進行審核監督。

3.4計財部

應按照公司規定及職責范圍，對采購付款進行審核監督。對于批量物資采購，如供貨單位是采購電子商務平臺合格供應商名錄范圍之外的、或采購部門未通過中冶采購電子商務平臺采購的，財務部門應拒絕支付貨款并將有關信息及時向公司有關職能部門通報。

3.5其他職能部門

按照公司相關管理規定，參與或監督采購部門組織的供應商選擇、考核評價、風險控制等相關管理活動。

4 供應商尋源管理

4.1 采購中心及各單位物資采購部門負責制定物資供應商的尋源策略，在了解行業供應商動態的基礎上，尋求符合資質的新供應商和新產品的供應商并通過公司采購電子商務平臺評審引入。

4.2 采購部門應建立供應商尋源業務的日常管理制度，及時為新產品找到供應商或由于產品生產轉移而就近尋找低成本供應商，以保證采購業務的響應速度。

5供應商準入管理

5.1公司實行供應商準入制管理。

5.1.1供應商準入必須按規定程序通過公司采購電子商務平臺辦理，通過審批準入的供應商方可在其準入供應范圍內參與公司采購業務。

5.1.2供應商準入執行“充分競爭、擇優準入、制造商優先”的原則。確因條件限制無法選擇制造商的，可選擇經銷商。

5.1.3經政府有關部門或公司認可的新產品、節能環保型產品、具有自主知識產權產品的供應商應優先準入。

5.1.4申請準入的供應商須具備以下基本條件：具有法人資格及相關的資質條件；申請準入的制造商要具備國家或公司要求必須取得的質量、安全、環保以及其它生產經營資格；具有良好的商業信譽，經營活動中無違法記錄；具有完善的質量保證體系，在政府部門、行業以及公司質量監督檢查中無不良記錄；具有良好的經營業績、合同履約能力和售后服務能力。

5.1.5同時，具有以下所述情況任意一項的供應商，不予準入：依法被撤銷、解散、宣告破產等終止的企業；超出登記機關核準登記的經營范圍的；從事法律禁止的其他活動、損害國家利益或者社會公共利益的；有嚴重產品質量問題的；有經營誠信、職業道德不良行為的；提供虛假的業績證明或其他資信資料的；民事行為能力人依法不能獨立實施的；權轉委托他人、委托書授權不明或委托授權過期的；違反國家相關法律法規等其它規定的；違反公司其它有關規定的。

5.1.6供應商的準入，按照準入申請、準入預審、準入評審、準入審批的程序辦理。

a）申請準入的供應商須提交準入申請，并應及時提供供應商準入承諾書、供應商準入申請表及供應商準入申請資料清單中的相關資料。

b）準入單位負責對供應商提交的申請資料進行預審；供應商提交資料不全或不符合其它準入條件的，預審不予通過；通過準入預審的供應商為備案供應商。

c）對備案供應商進行準入評審、準入審批。采購中心和各單位物資采購部門分別負責對本單位的備案供應商進行準入評審；準入評審應依據供應商資質文件、申請準入產品、財務狀況、生產能力、研發能力、質量保證、產品業績、售后服務等內容制定評審標準；準入評審可視實際需要組織現場考察，并出具現場考察報告，作為準入評審的重要依據；采購中心和各單位物資采購部門分別負責出具本單位供應商的評審報告并編制準入結果。

d）采購中心負責對供應商準入結果進行審核并報公司分管領導審批，審批通過的供應商成為合格供應商。

5.2公司實行供應商資格預審制。

5.2.1所有供應商必須預先經過資格審查，準入單位負責對本單位供應商進行資格審查，審查通過后方可錄入公司采購電子商務平臺。

5.2.2準入單位應嚴格審查，認真核實申請供應商提供的相關資質、資料的完整性、準確性及合法性。

5.3公司實行供應商供應產品目錄制。

5.3.1采購中心負責對公司供應商的供應產品目錄進行管理。

5.3.2準入單位應嚴格限定準入供應商許可供應產品目錄，采購部門不得向供應商采購許可供應產品目錄以外的物資。

5.3.2供應商許可供應產品目錄的變更，應由采購部門提出合理的變更理由后報采購中心審批。

5.4公司對特種設備工程需用物資實行供應商準入產品“認證制”。

5.4.1為公司特種設備制造/安裝/維修工程提供物資的供應商必須辦理準入證，準入證由公司采購中心統一制作和發放。

5.4.2準入證實行有效期制，有效期為四年。

5.4.3準入證有效期限內，發證部門每年對已核發的準入證組織一次年審。年審合格的，加蓋年審合格印章，并在準入證上填加考評成績。未按要求參加年審或年審不合格的，準入證失效，暫停交易資格。年審內容主要包括：企業法人營業執照副本、組織機構代碼證、稅務登記證、特種設備制造許可證、有關質量方面的驗證資料等。以上文件需要提供有效期內的正本文件的復印件并加蓋單位公章。

5.4.4準入證不得涂改、偽造、出借或轉讓，否則無效。在有效期內準入證丟失或破損無法使用的，應向采購中心提出申請，由采購中心核實后予以補發。

6供應商關系管理

6.1公司對供應商進行分類管理。根據供應物資和合作關系分為戰略供應商、主力供應商、關鍵供應商和一般供應商。

6.1.1戰略供應商是指為公司提供鋼材等戰略物資，與公司戰略匹配，且對公司生產建設有重大影響，處于行業領先地位，與公司建立了戰略合作關系的供應商。

6.1.2主力供應商是指為公司提供大宗、通用物資，對公司采購成本有重要影響，與公司建立了長期合作關系的供應商。

6.1.3關鍵供應商是指為公司提供瓶頸類專用物資，采購風險較高，對公司生產建設有直接影響，與公司建立了穩定合作關系的供應商。

6.1.4一般供應商是指除上述三類合作關系以外的其他供應商。

6.2公司按照不同的采購策略進行供應商關系管理。

6.2.1公司對重要、戰略物資，與戰略供應商在互惠互利、共同發展的基礎上，簡化采購程序，訂立戰略合作協議，保持長期穩定的戰略合作關系。

6.2.2公司對大宗、通用物資，與主力供應商在適度競爭、優化供應的基礎上，降低采購成本，簽訂長期供貨協議；已經簽訂長期供貨協議的物資可直接按照協議簽訂標準采購合同。

6.2.3公司與關鍵供應商加強交流與協作；積極尋找替代供應商，降低采購風險。

6.2.4公司與一般供應商采取充分競爭、擇優選擇的采購策略，原則上只作為公司主要物資采購的備選供應商或一般物資采購的供應商。

6.3公司對統購物資供應商實行區域化管理，根據公司實際分為總部供應商、區域供應商和海外供應商。

6.3.1總部供應商指公司采購中心統一管理的統購物資供應商。

6.3.2區域供應商指依托公司經營發展建立的區域性分公司覆蓋區域管理的供應商：以廣州分公司及廈門分公司管理覆蓋的華南片區；以沈陽分公司管理覆蓋的東北片區；以北京分公司管理覆蓋的華北片區；以成都分公司及蘭州分公司管理覆蓋的西南西北片區；以鄭州分公司、長沙分公司管理覆蓋的華中片區。

6.3.3海外供應商指公司境外機構在當地采購管理覆蓋的供應商。

6.3.4各單位應結合采購物資的物流配送、成本構成等因素，對非統購物資供應商參照統購物資的管理方式進行區域化管理。

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關鍵字中藥產業物料供應商

中藥產業是我國傳統的優勢產業，是我國對世界文明作出的突出貢獻之一，然而這一優勢正逐漸被打破，據統計，在如今的國際中藥市場上，日本、韓國產品占據的份額高達90％；國內市場上，“洋中藥”進口已超過6億美元。國際市場上每年中藥的銷售額高達160億美元左右，而中國中藥所占比率不足5％。中藥生產的標準化和產業化是解決上述問題的根本途徑，而由于中藥生產原料供應的鏈條比較長，因此原料供應的問題就顯得特別突出。目前由于人們對于中藥越來越重視，一方面，中藥治療對病人的副作用比較小，另一方面，中藥是天然藥物，對當今追求“天然產品”的人們講，中藥治療肯定是最佳的途徑。隨著中藥產業規模的擴大，中藥的原料供應越來越成問題，一方面，天然原料越來越少，另一方面由于人工種植的中藥在環保標準上總是不盡如人意，所以中藥材的供應成為影響中藥產業可持續發展的關鍵問題。

中藥生產的特點及對物料供應的要求

中藥生產的特點及原料的利用情況

產業鏈條長，環節眾多，每個環節的生產要求都非常高，因此，質量問題顯得尤為突出。中藥的生產如果從原料供應至產成品到消費者手中，縱跨第一產業、第二產業和第三產業，如果按照國際GMP規范生產，可以想象其難度是相當大的。

中藥產業其產品對患者的作用機理目前并不是非常清楚，其理論依據多是根據中醫的傳統理論，而國際市場上對藥品的要求必須有產品的成分、作用機理的說明，否則是不能夠作為治病的藥物出現的，而只能作為普通的保健品，因此中國的中藥生產面臨相當大的藥理知識的障礙，使得中藥產品多以保健品的形式出現在國外的超市中。

中藥產業其產品多是復合制劑，其原料為許多種中藥材，因此其生產過程中多種原料之間的數量的協調和質量的控制都顯得非常困難，再加上醫藥生產本身就特別嚴格，因此，可以說是難上加難。

中藥材生產的特點

中藥材的栽培，既有和農作物、果樹、蔬菜栽培一致的方面，也存在有別于這些植物栽培的一面。由于種類繁多，生長地區的不同，各種中藥材對周圍環境的適應力也不同，這就決定了中藥材栽培方式的多樣性。總的來說，中藥材生產應注意以下特點：

中藥材生產講究產量、質量并重的原則。栽培的中藥材，最終是用來防病治病。如果產量高，有效成分含量低或者完全沒有，就降低或失去了藥用價值。而產量過低，又影響了藥農的收入。藥材的質量主要由有效成分的含量和療效決定的。此外，藥材的形態、大小、色澤，即商品性狀(俗稱“賣相”)也是質量的一個方面。

中藥材栽培有忌連作的特點。很多中藥材，特別是一些根莖類藥材如白術、、地黃、丹參等都不宜連作。一方面是由于土壤肥力、土壤結構改變的問題，另一方面是病蟲害嚴重。此外，中藥材在生長過程中分泌一些有毒物質在土壤中，也使得連作的效果不好。這就使得原料的總供應量受到限制。

中藥材栽培技術的多樣性。由于不同中藥材的藥用部位不同，對環境的要求以及栽培年限的不同，形成了中藥材栽培技術的多樣性。

中藥生產企業物料供應商的選擇

根據中藥生產的現狀和中藥材的生產特點，結合供應商的選擇理論，提出如下的選擇方法：

根據ABC法粗選供應商。根據表1所列數據對中藥材供應商進行分類，在保證供應方面，對這三類供應商的要求是一致的。但A類供應商，為生產企業提供了重要的物資供應且數量少，對其加強管理是降低采購成本的潛力所在，所以要投入主要精力，進行重點管理。而對于BC類供應商，因其所提供的物資比重小、數量多，他們不是降低采購成本的重點，可以作一般管理。我們通過這種分類方法，將A類供應商作為主要的供應商。

利用層次分析法選擇供應商。層次分析法的基本步驟為：對問題所涉及的因素進行分類，建立指標體系。根據指標體系，構造各因素之間相互聯系的層次結構模型。構造比較判斷矩陣。對同一層次內諸因素，通過兩兩比較，確定出相對于上一層次各目標的權重。計算組合權重，即得到各方案的相對權重。根據相對權重，選出最優供應商。

集團對物料供應商的管理

建立供應商的競爭機制。根據中藥材供應商選擇的影響因素，制定響應指標的閾值，供應商們在這個閾值的基礎上進行競爭，只有進入ABC法粗選出的供應商才有資格進行有關質量、價格、售后服務、交貨期等方面的競爭。這樣，一方面使管理工作得到簡化，另一方面，又可以使主要的供應商感到有壓力，督促他們做好物料供應方面的工作。

做好物料供應的質量審驗工作。中藥的質量與中藥材收購的質量有著極為密切的關系，GMP明確規定：“藥品生產所用物料應從符合規定的單位購得，企業應確立定點采購并依規程對供應商進行質量審驗的基本原則。

審驗的內容。企業對供應商進行質量審驗，包括對新選擇供應商的質量審驗和對已確定供應商的定期、不定期質量審驗。對新選擇供應商的質量審驗內容有：供應商基本材料審核，樣品檢測、驗證，實地考察，結論與信息反饋等；對已確定供應商的定期、不定期質量審驗內容有：物料質量狀況回顧，對存在問題的整改調查，供應商業績綜合考評等。

審驗的程序和方法。對新選擇供應商的審驗。

成立審驗小組。企業以規程形式，明確規定對新選擇供應商進行質量審驗時，審驗小組由供應部門、質量管理部門、物料使用部門、科研技術部門的管理和技術人員組成，其中，質量管理部門的人員必須協同質量審驗工作。審驗小組成立后，依規程確定一名組長并由其對小組成員的工作內容進行具體部署。

材料審核。對供應商基本倩況的掌握和了解是進行供應商質量審驗的第一步，一般通過對其提供的文字材料的審核來進行分析和判斷，對供應商材料審核包括兩部分，即：對供應商基本情況調查材料的審核和法定材料的審核。

樣品檢測、驗證。質量標準及檢測方法的確定：審驗小組應明確所采購物料的質量標準，此標準可為法定標準或高于法定標準的藥廠內控標準，需注意，有內控標準的必須執行內控標準。

實地考察。審驗小組在對供應商所提供物料表示滿意后，應安排對供應商的實地考察。有時實地考察可不進行或推后進行，在何種前提下可不進行或推后進行，需提供哪些補替材料等，企業在規程中予以明確規定。

信息反饋及跟蹤審驗。對供應商所提供樣品的檢測、驗證情況及實地考察情況，審驗小組應做好向供應商的反饋工作，對于某些檢測指標和結果可能還需同供應商進行進一步的商討和確定，供應商也可通過所反饋的信息進行改進，使其產品達到要求或提高質量水平。對質量審驗存在問題需做整改的，審驗小組應進行跟蹤審驗并隨時記錄。

起草審驗報告，批準審驗結論。審驗小組在進行以上工作后，應由組長根據審驗情況起草審驗報告。藥廠應規定審驗報告的書寫內容和格式。審驗報告應對所進行的審驗活動進行總結性說明并做出質量審驗結論，由審驗小組成員討論通過并簽名，提交總工批準。

對已確定供應商的定期、不定期審驗。

供應商確定后，在其少量供貨及長期供貨過程中，應對該供應商進行定期或不定期審驗。審驗的周期和內容應依據供應商的不同和所供物料的不同而有所不同。定期或不定期審驗可圍繞如下方面進行：物料質量回顧，包括合格率、退貨率、存在問題；存在問題的整改情況；供貨的及時性；質量保證體系或生產設備、設施。發生重要變化時，定期、不定期審驗可成立審驗小組，或由質量管理部門組織有關部門進行。審驗應有報告。

質量審驗檔案。從事質量審驗活動的所有材料歸入質量審驗檔案，作為供應商檔案材料的重要組成部分。質量審驗檔案的內容應包括：供應商基本情況調查報告（或調查表）；供應商法定材料復印件；供方質量標準及出具的樣品檢驗報告單；本藥廠物料采購標準檢驗操作規程及本廠出具的樣品檢驗報告單；物料正式采購后三批進廠檢驗報告單復印件；物料均一性驗證“評價及結論”復印件；現場考察報告；質量審驗報告；定期、不定期審驗材料及報告。供應商質量審驗檔案應由企業規定部門并指定專人負責建立和管理。

建立與供應商的戰略聯盟關系。正如在前面看到的那樣，中藥行業的物料供應商與其他行業有明顯的不同，其所提供的中藥原料質量及價格差別也非常大，究其原因在于：其產業鏈條太長，供應商就自身的管理和技術水平來看，是非常難以做好的，為此作為生產廠家，中藥生產企業采用中藥產業化生產的模式，與供應商建立戰略伙伴關系，以確保物料供應的暢通和安全。

中藥產業化發展就是根據中藥生產GMP規定，從中藥的種植一直到加工、銷售，采取規范化操作，在中藥種植領域實行GAP規范種植，并在每個生產環節盡量增加產品的附加值，使中藥價值增值，在這個過程中，可以采取“集團公司＋供應商＋農戶”這樣的發展模式。

生產企業主要在市場信息的搜集、資金支持、技術咨詢等方面加強與供應商的合作，使供應商有實力能夠帶動中藥基地的建設，通過規范化的基地建設，才能夠保證企業有源源不斷的原料供應。

對于加強供應商管理的政策建議

由于行業特點，目前中藥生產企業的物料供應商大都規模較小、技術水平比較低，大都停留在中藥材的收購、批發等業務領域，真正具有規模化供應能力的供應商還比較少，而且，供應的原料質量和數量極不穩定，對生產企業的穩產優產有著重大影響，因此在進行供應商的選擇時，應當立足于實際，不能要求太高，應當著眼于未來。

正因為目前供應商存在諸多的問題，因此生產企業應當立足于加強供應商的能力建設，供應商的能力建設主要體現在如下幾方面：

供應商的原料基地建設。目前雖然大多數地區都在進行中藥產業化基地建設。但是由于資金、技術和管理等方面的原因，這些項目往往都中途流產。按照現代醫藥GMP管理的相關規定，建設一個GAP中藥材基地，無論在技術、資金還是管理等方面都要求非常高，實力弱小的供應商想完成這樣的項目幾乎不可能，因此中藥生產企業必須與其結成戰略合作伙伴關系，精心培育一兩個大型的供應商，按照國家GAP中藥材規范化建設的標準，生產合乎產業發展的原料。

供應商的市場反應體系建設。由于傳統中醫藥大都是以野生動植物為原料的，但是現在隨著野生動植物的減少，中藥產業的原料供應越來越成問題，通過原料供應的影響，市場的波動加大了，因此供應商對市場的反應體系建設成為非常重要的問題。

加強供應商同產學研的結合。正如前面論述的那樣，中藥產業在新世紀會迎來新的發展機遇，要想使這些好的機遇變成經濟優勢，必須用現代科學技術，尤其是生物技術，來武裝傳統的中藥產業。在中藥的種植行業里，著力用現代的育種技術開發新的醫藥品種，用現代的栽培技術，人工培育產業化生產所需的大量藥材。可以預見，隨著人們生態環境意識的加強，人工中藥材代替野生藥材是必然的，這就需要，栽培技術和育種技術的廣泛參與，最終實現原料的安全供應。

參考資料：

1．劉大可，產業鏈中企業與其供應商的權利關系研究，經濟學研究，1994.10－12

2．趙希男等，供應結構與供應商的選擇，決策與借鑒，2001.240－43

篇5

[關鍵詞] 汽車 制造企業 供應商管理

汽車工業代表著一個國家制造業發展的水平。從全球各國汽車銷量上看，美國排名依舊保持第一。美國汽車工業集中在底特律及其周圍五大湖區各州，這里集中有美國三大汽車巨頭：通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯特汽車公司，其汽車產量和銷售額均占全國總數的80%左右。汽車制造企業在加強銷售和客戶管理、企業內部管理的同時，逐漸將注意力轉向了采購和供應商管理。九十年代世界主要汽車制造商普遍認為通過良好的供應商管理可在新一代汽車實現削減30％成本的目標，并加強了供應商管理。

一、美國汽車巨頭的供應商管理體系

美國的汽車巨頭都很注重供應商管理，主要表現在以下幾個方面：

1.供應商數據庫。供應商管理首先要從采購的數據與結構著手，清理采購數據，優化采購目錄，標準化物料編碼，豐富采購條目的描述，從而實現采購業務基礎的優化，加速和實現搜索、查找、優選、替代、交叉索引等采購環節，也為各項采購業務的分析、績效考核、持續改進提供有效的數據基礎。在福特公司，一度由于部件激增帶來的巨大復雜性，給福特帶來了約10000 美元的損失，還不包括容量占用成本。為了降低成本和提高效率，福特采用了供應商關系管理（SRM）軟件來優化其采購基礎，縮短了采購時間、獲得了較高的投資回報。

2.供應商綜合評價體系。供應商綜合評價系統的主要內容是為核心企業提供一套綜合、全面的供應商評價方法。美國的汽車巨頭都有自己的一套供應商綜合評價體系。它具有高效性，及時性，動態性的特征。例如在資源得到合理配置的基礎上，通用汽車開發了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續發展的合作策略，并針對采購中出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現糟糕的供應商，則請其離開通用的業務體系。

3.供應商激勵體系。要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的。美國的汽車巨頭主要采用訂單激勵，開辟免檢通道，商譽激勵等對表現優秀的供應商,通過信息平臺進行,以獲取廣告效應。例如福特設立了Q1獎，這個獎項的設立旨在激勵供應商長期、穩定地提供高質量的產品。獲得Q1獎意味著供應商以其穩定的產品質量水平獲得福特汽車公司的表彰與認可。另外，通用汽車公司的供應商在購買其生產的汽車時會享有一定的折扣。

4.與供應商合作體系。有關機構對《財富》 排行前1000家公司的研究表明，在新產品推介過程中，越早讓供應商參與其中，整個項目所節省的資金也就越多。美國的汽車巨頭在采取措施幫助供應商降低成本的同時，也使供應商介入到新產品的設計，開發。例如福特公司組建了一個專家組，這個專家組主要是幫助供應商改善其生產經營。戴姆勒?克萊斯勒在產品設計之前根據能力選擇供應商，賦予供應商設計某一特定部件和系統的職責，從而加快了開發進程。

二、借鑒美國汽車巨頭供應商管理，發展中國汽車制造企業

目前我們汽車行業的平均利潤正在急劇下降，國內車價卻遠遠高于國外的同類型車。采購成本占汽車制造業銷售收入的比重為50%到60%, 占一輛車總成本的比重約為80%，所以采購成本是汽車制造業成本控制中的核心部分。先進的供應商管理體系在降低采購成本方面有很大的作用。因此，我國汽車制造企業可以借鑒美國汽車巨頭的經驗，結合我國的國情，找到自己的發展道路。

1.加強信息技術建設。我國汽車制造企業可以像美國汽車巨頭那樣采用SRM系統或者請專業的軟件開發商為其設計一套公司內部的局域網和與供應商共享信息的網上門戶。使公司內部可以方便，快捷的查詢到有關供應商信息的情況。也使供應商與制造商之間可以進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。

2.建立供應商評價體系。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如汽車制造企業可以采取QSTP加權標準，即供貨質(35%)、供貨服務(25%)、技術考核(10%)、價格(30%)。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。對于評價結果很差的供應商應當考慮與其終止合作關系。

3.構建激勵體制。汽車制造企業應當構建激勵體制。對供應商實施有效的激勵，有利于增強供應商之間的適度競爭，降低公司采購的風險。在考慮采購物資的特性和供應商基本情況的基礎上，汽車制造企業可以采取諸如延長合作期限，增加合作份額，增加物資類別，頒發證書或錦旗，現金或實物獎勵等正的激勵方法。也可以采用負激勵的方法。

4．加強合作伙伴關系。我國汽車制造企業應當改變以前與供應商的競爭合作關系，建立戰略伙伴關系。核心企業可以與供應商共同開發新產品，生產及規劃上進行統籌一體化管理，同步規劃，同步實施，同步發展。汽車制造企業還可以實施“供應商削減成本”計劃。在不侵蝕供應商利潤的情況下，幫助供應商和公司削減成本。

參考文獻:

[1]Jack Tu：美國汽車工業簡介.蓋世汽車, 2007-04-04

[2]David Sedwick.：Makers Squeeze Parts Costs[J].Automotive News，January 15,1996

[3]陳兵兵：汽車行業的上游供應鏈管理[J].電子商務世界，2004年8期

[4]省略/

[5]省略/

[6]馬士華：供應鏈管理[M].機械工業出版社，2005-08

篇6

關鍵字 中藥產業 物料供應商

中藥產業是我國傳統的優勢產業，是我國對世界文明作出的突出貢獻之一，然而這一優勢正逐漸被打破，據統計，在如今的國際中藥市場上，日本、韓國產品占據的份額高達90％；國內市場上，“洋中藥”進口已超過 6億美元。國際市場上每年中藥的銷售額高達160億美元左右，而中國中藥所占比率不足5％。中藥生產的標準化和產業化是解決上述問題的根本途徑，而由于中藥生產原料供應的鏈條比較長，因此原料供應的問題就顯得特別突出。目前由于人們對于中藥越來越重視，一方面，中藥治療對病人的副作用比較小，另一方面，中藥是天然藥物，對當今追求“天然產品”的人們講，中藥治療肯定是最佳的途徑。隨著中藥產業規模的擴大，中藥的原料供應越來越成問題，一方面，天然原料越來越少，另一方面由于人工種植的中藥在環保標準上總是不盡如人意，所以中藥材的供應成為影響中藥產業可持續發展的關鍵問題。

中藥生產的特點及對物料供應的要求

中藥生產的特點及原料的利用情況

產業鏈條長，環節眾多，每個環節的生產要求都非常高，因此，質量問題顯得尤為突出。中藥的生產如果從原料供應至產成品到消費者手中，縱跨第一產業、第二產業和第三產業，如果按照國際GMP規范生產，可以想象其難度是相當大的。

中藥產業其產品對患者的作用機理目前并不是非常清楚，其理論依據多是根據中醫的傳統理論，而國際市場上對藥品的要求必須有產品的成分、作用機理的說明，否則是不能夠作為治病的藥物出現的，而只能作為普通的保健品，因此中國的中藥生產面臨相當大的藥理知識的障礙，使得中藥產品多以保健品的形式出現在國外的超市中。

中藥產業其產品多是復合制劑，其原料為許多種中藥材，因此其生產過程中多種原料之間的數量的協調和質量的控制都顯得非常困難，再加上醫藥生產本身就特別嚴格，因此，可以說是難上加難。

中藥材生產的特點

中藥材的栽培，既有和農作物、果樹、蔬菜栽培一致的方面，也存在有別于這些植物栽培的一面。由于種類繁多，生長地區的不同，各種中藥材對周圍環境的適應力也不同，這就決定了中藥材栽培方式的多樣性。總的來說，中藥材生產應注意以下特點：

中藥材生產講究產量、質量并重的原則。栽培的中藥材，最終是用來防病治病。如果產量高，有效成分含量低或者完全沒有，就降低或失去了藥用價值。而產量過低，又影響了藥農的收入。藥材的質量主要由有效成分的含量和療效決定的。此外，藥材的形態、大小、色澤，即商品性狀(俗稱“賣相”)也是質量的一個方面。

中藥材栽培有忌連作的特點。很多中藥材，特別是一些根莖類藥材如白術、、地黃、丹參等都不宜連作。一方面是由于土壤肥力、土壤結構改變的問題，另一方面是病蟲害嚴重。此外，中藥材在生長過程中分泌一些有毒物質在土壤中，也使得連作的效果不好。這就使得原料的總供應量受到限制。

中藥材栽培技術的多樣性。由于不同中藥材的藥用部位不同，對環境的要求以及栽培年限的不同，形成了中藥材栽培技術的多樣性。

中藥生產企業物料供應商的選擇

根據中藥生產的現狀和中藥材的生產特點，結合供應商的選擇理論，提出如下的選擇方法：

根據ABC法粗選供應商。根據表1所列數據對中藥材供應商進行分類，在保證供應方面，對這三類供應商的要求是一致的。但A類供應商，為生產企業提供了重要的物資供應且數量少，對其加強管理是降低采購成本的潛力所在，所以要投入主要精力，進行重點管理。而對于BC類供應商，因其所提供的物資比重小、數量多，他們不是降低采購成本的重點，可以作一般管理。我們通過這種分類方法，將A類供應商作為主要的供應商。

利用層次分析法選擇供應商。層次分析法的基本步驟為：對問題所涉及的因素進行分類，建立指標體系。根據指標體系，構造各因素之間相互聯系的層次結構模型。構造比較判斷矩陣。對同一層次內諸因素，通過兩兩比較，確定出相對于上一層次各目標的權重。計算組合權重，即得到各方案的相對權重。根據相對權重，選出最優供應商。

集團對物料供應商的管理

建立供應商的競爭機制。根據中藥材供應商選擇的影響因素，制定響應指標的閾值，供應商們在這個閾值的基礎上進行競爭，只有進入ABC法粗選出的供應商才有資格進行有關質量、價格、售后服務、交貨期等方面的競爭。這樣，一方面使管理工作得到簡化，另一方面，又可以使主要的供應商感到有壓力，督促他們做好物料供應方面的工作。

做好物料供應的質量審驗工作。中藥的質量與中藥材收購的質量有著極為密切的關系， GMP明確規定：“藥品生產所用物料應從符合規定的單位購得，企業應確立定點采購并依規程對供應商進行質量審驗的基本原則。

審驗的內容。企業對供應商進行質量審驗，包括對新選擇供應商的質量審驗和對已確定供應商的定期、不定期質量審驗。對新選擇供應商的質量審驗內容有：供應商基本材料審核，樣品檢測、驗證，實地考察，結論與信息反饋等；對已確定供應商的定期、不定期質量審驗內容有：物料質量狀況回顧，對存在問題的整改調查，供應商業績綜合考評等。

審驗的程序和方法。對新選擇供應商的審驗。

成立審驗小組。企業以規程形式，明確規定對新選擇供應商進行質量審驗時，審驗小組由供應部門、質量管理部門、物料使用部門、科研技術部門的管理和技術人員組成，其中，質量管理部門的人員必須協同質量審驗工作。審驗小組成立后，依規程確定一名組長并由其對小組成員的工作內容進行具體部署。

材料審核。對供應商基本倩況的掌握和了解是進行供應商質量審驗的第一步，一般通過對其提供的文字材料的審核來進行分析和判斷，對供應商材料審核包括兩部分，即：對供應商基本情況調查材料的審核和法定材料的審核。

樣品檢測、驗證。質量標準及檢測方法的確定：審驗小組應明確所采購物料的質量標準，此標準可為法定標準或高于法定標準的藥廠內控標準，需注意，有內控標準的必須執行內控標準。

實地考察。審驗小組在對供應商所提供物料表示滿意后，應安排對供應商的實地考察。有時實地考察可不進行或推后進行，在何種前提下可不進行或推后進行，需提供哪些補替材料等，企業在規程中予以明確規定。

信息反饋及跟蹤審驗。對供應商所提供樣品的檢測、驗證情況及實地考察情況，審驗小組應做好向供應商的反饋工作，對于某些檢測指標和結果可能還需同供應商進行進一步的商討和確定，供應商也可通過所反饋的信息進行改進，使其產品達到要求或提高質量水平。對質量審驗存在問題需做整改的，審驗小組應進行跟蹤審驗并隨時記錄。

起草審驗報告，批準審驗結論。審驗小組在進行以上工作后，應由組長根據審驗情況起草審驗報告。藥廠應規定審驗報告的書寫內容和格式。審驗報告應對所進行的審驗活動進行總結性說明并做出質量審驗結論，由審驗小組成員討論通過并簽名，提交總工批準。

對已確定供應商的定期、不定期審驗。

供應商確定后，在其少量供貨及長期供貨過程中，應對該供應商進行定期或不定期審驗。審驗的周期和內容應依據供應商的不同和所供物料的不同而有所不同。定期或不定期審驗可圍繞如下方面進行：物料質量回顧，包括合格率、退貨率、存在問題；存在問題的整改情況；供貨的及時性；質量保證體系或生產設備、設施。發生重要變化時，定期、不定期審驗可成立審驗小組，或由質量管理部門組織有關部門進行。審驗應有報告。

質量審驗檔案。從事質量審驗活動的所有材料歸入質量審驗檔案，作為供應商檔案材料的重要組成部分。質量審驗檔案的內容應包括：供應商基本情況調查報告（或調查表）；供應商法定材料復印件；供方質量標準及出具的樣品檢驗報告單；本藥廠物料采購標準檢驗操作規程及本廠出具的樣品檢驗報告單；物料正式采購后三批進廠檢驗報告單復印件；物料均一性驗證“評價及結論”復印件；現場考察報告；質量審驗報告；定期、不定期審驗材料及報告。供應商質量審驗檔案應由企業規定部門并指定專人負責建立和管理。

建立與供應商的戰略聯盟關系。正如在前面看到的那樣，中藥行業的物料供應商與其他行業有明顯的不同，其所提供的中藥原料質量及價格差別也非常大，究其原因在于：其產業鏈條太長，供應商就自身的管理和技術水平來看，是非常難以做好的，為此作為生產廠家，中藥生產企業采用中藥產業化生產的模式，與供應商建立戰略伙伴關系，以確保物料供應的暢通和安全。

中藥產業化發展就是根據中藥生產GMP規定，從中藥的種植一直到加工、銷售，采取規范化操作，在中藥種植領域實行GAP規范種植，并在每個生產環節盡量增加產品的附加值，使中藥價值增值，在這個過程中，可以采取“集團公司＋供應商＋農戶”這樣的發展模式。

生產企業主要在市場信息的搜集、資金支持、技術咨詢等方面加強與供應商的合作，使供應商有實力能夠帶動中藥基地的建設，通過規范化的基地建設，才能夠保證企業有源源不斷的原料供應。

對于加強供應商管理的政策建議

由于行業特點，目前中藥生產企業的物料供應商大都規模較小、技術水平比較低，大都停留在中藥材的收購、批發等業務領域，真正具有規模化供應能力的供應商還比較少，而且，供應的原料質量和數量極不穩定，對生產企業的穩產優產有著重大影響，因此在進行供應商的選擇時，應當立足于實際，不能要求太高，應當著眼于未來。

正因為目前供應商存在諸多的問題，因此生產企業應當立足于加強供應商的能力建設，供應商的能力建設主要體現在如下幾方面：

供應商的原料基地建設。目前雖然大多數地區都在進行中藥產業化基地建設。但是由于資金、技術和管理等方面的原因，這些項目往往都中途流產。按照現代醫藥GMP管理的相關規定，建設一個GAP中藥材基地，無論在技術、資金還是管理等方面都要求非常高，實力弱小的供應商想完成這樣的項目幾乎不可能，因此中藥生產企業必須與其結成戰略合作伙伴關系，精心培育一兩個大型的供應商，按照國家GAP中藥材規范化建設的標準，生產合乎產業發展的原料。

供應商的市場反應體系建設。由于傳統中醫藥大都是以野生動植物為原料的，但是現在隨著野生動植物的減少，中藥產業的原料供應越來越成問題，通過原料供應的影響，市場的波動加大了，因此供應商對市場的反應體系建設成為非常重要的問題。

加強供應商同產學研的結合。正如前面論述的那樣，中藥產業在新世紀會迎來新的發展機遇，要想使這些好的機遇變成經濟優勢，必須用現代科學技術，尤其是生物技術，來武裝傳統的中藥產業。在中藥的種植行業里，著力用現代的育種技術開發新的醫藥品種，用現代的栽培技術，人工培育產業化生產所需的大量藥材。可以預見，隨著人們生態環境意識的加強，人工中藥材代替野生藥材是必然的，這就需要，栽培技術和育種技術的廣泛參與，最終實現原料的安全供應。

參考資料：

1．劉大可，產業鏈中企業與其供應商的權利關系研究，經濟學研究，1994.10－12

2．趙希男等，供應結構與供應商的選擇，決策與借鑒，2001.2 40－43

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關鍵詞：關系管理 工作內容 優勢 建議

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）04（a）-0104-02

供應商管理發展到一定階段，除合同談判、采購管理、物流管理、庫存管理等工作內容外，更向戰略關系管理縱深發展。供應商關系管理（Supplier Relationship Management，SRM）內容更深入和細節化，注重主制造商與供應商之間的長遠發展和戰略聯盟。產品越復雜重要，就需要供應商介入參與越早，關系管理的實施時間應越早，重要程度也越高。民機產品的研制從立項開始，主制造商就需要和眾多供應商一起協同設計，對于民機制造商而言，供應商關系管理顯得尤為重要。

1 關系管理的定義

Gartner（著名咨詢公司）對于供應商關系管理的定義是：用于建立商業規則的行為，以及企業實現盈利而對于和不同重要性的產品（服務）供應商進行溝通的必要性的理解。這包含兩個層面：第一，供應商關系是一種主觀的商業規則建立過程；第二，主制造商按照供應商的重要性對供應商實施不同的溝通策略。

Maloni和Benton（1997）提出，供應鏈管理的精髓在于建立成員間伙伴以及享受供應鏈整體利益。因此，從實施層面看，供應鏈理論的核心就是建立伙伴服務流程關系。

2 關系管理工作內容

關系管理貫穿了供應商協同工作的全生命周期，覆蓋了供應商管理各個階段的工作。供應商關系具有一些新的特點：信息共享、共同制定長期的發展規劃、實現價值鏈的整體優化。

根據民機研發制造的實際，可以將供應商關系管理的工作內容分為：信息收集、促進融合、合作、公共關系、風險與績效管理。

信息收集：積極開展尋源工作，即貨源和潛在供應商數據庫開發及整理，支持供應商選擇工作；注重歸檔整理供應商信息征詢書及方案征詢書數據，因為在信息征詢和方案征詢階段，供應商與民機主制造商交流頻繁，大量的供應商信息是實施后續供應商管理的基礎；在產品全生命周期中，常態化搜集供應商情報信息，周期性采集供應商績效，以便動態靈活調整供應商管理策略。

促進融合：主制造商-供應商合作關系正式建立以合同為基礎，此后應促進雙方融合。培訓供應商是很好的手段，比如：對公司情況、供應商須知以及涉及供應商的協同工作平臺、工具、流程等進行培訓。在此階段，要保證需求的傳遞和數據的共享，雙方團隊高效和諧工作。

加強合作：供應商關系管理還需開展多角度全方位的合作，促進主制造商和供應商在技術、管理等多方面的經驗能雙向傳遞，能力共同提升。在技術能力方面，組織開展專項技術研討會、供應商大會、專業科室圓桌討論會等；在項目管理方面，組織項目例會、項目階段回顧、項目經驗分享等會議。

公共關系：供應商關系管理是長時間和多層次的關注和維護。注重凝集力建設，比如：團隊活動和人際關系的維護；主制造商對供應商應保證全面地、實時地了解，供應商也應保持對主制造商項目信息的及時知曉，信息推送、供應商月報等制度都是較好的手段。

風險與績效管理：常態化和周期化對供應商進行風險與績效評價，以支持項目下一階段或者后期項目中的供應商選擇工作，同時也規范了供應商的淘汰與激勵機制。

3 關系管理的優勢

首先，供應商關系管理是將供應商管理向深入、細化和全面的方向發展，主機商對供應商的管理和控制力度進一步增強，領頭作用更能凸顯。盡可能多地搜集并管理供應商的信息，維持與供應商的良好關系，無論是對單個的技術與管理問題解決，或是對供應商進行整體管控，都能起到良好的作用。

其次，民機研制屬于技術密集型行業，良好的關系能促進主制造商與供應商之間的彼此學習、知識的積累和經驗雙向的傳遞。并且良好關系維持時間越長、互利共贏的可能性越高、交流的環境越活躍，知識積累的效果越好。

第三，供應商關系管理有助于解決項目中的實際具體問題。建立現場供應商定期溝通協調機制，適時組織供應商現場經理辦公等，有助于發現問題并及時解決問題。同時，主制造商與供應商在不同層面及工作框架內建立良好的關系，當項目有具體問題出現時，能保障傳遞準確、協調順暢、決策到位。

4 供應商關系管理的改進建議

在以后的供應商關系管理過程中，主制造商應從以下幾個方面著手進行改進。

第一，供應商關系管理的基礎是供應商分類。結合供應商的選擇過程，積累供應商信息、管理等方面的經驗，構建供應商信息庫。并從與供應商的協同研制過程中吸取和總結經驗教訓，將供應商關系分為不同的類別，設定優先次序，區別對待，以利于集中精力重點改進、發展最重要的供應商，致力于和少數供應商建立戰略伙伴關系，保證雙方合作誠意和解決問題的積極性。

第二，完善對供應商的信息反饋和教育培訓支持。注重產品需求的傳遞，對需求產品要提供有關技術培訓，使供應商能夠按照要求提供合格的產品和服務。通過專題合作與交流、企業文化凝聚力共同建設、定期信息推送等途徑，推動供應商關系管理，更好地實現供應商在協同研制過程中的融合、合作與公共關系的維護。

第三，注重與供應商工程協調，協調供應商的計劃，重視供應商的績效評價。主制造商應主動參與供應商的計劃制訂及計劃協調，因為一個供應商有可能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。主制造商及早介入計劃，減少資源分配不公的狀況，避免出現供應商抬杠，保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。供應商績效評價常態化、模塊化，以評估結果激勵督促供應商，促進主制造商與供應商的工程合作。

5 結語

關系管理覆蓋了產品的全生命周期，加強關系管理能提高主機商的領頭作用，有益于工程及項目經驗的雙向傳遞，并能促進項目具體問題的解決。對供應商建庫分類、加強公共關系及教育培訓、積極參與供應商計劃制訂都是改善供應商關系管理的途徑。

參考文獻

[1]任家華.集群式供應鏈的供應商伙伴關系管理研究――基于核心企業視角[J].科技管理研究，2010（21）：127-130.

[2]熊偉，韋司瀅.供應商關系管理淺析[J].物流技術，2004（2）：28-30.

[3]錢勇.大型客機項目供應商管理模式研究與探討[J].中國民用航空，2011（1）：67-68.

篇8

關鍵詞：ATM制造商 供應商 管理 定義 開發 考核

供應鏈管理在日益全球化的貿易中得以快速發展，其中最為重要的環節，便是對供應商的管理。建立供應商的可靠有效的管理制度和管理辦法，確保供應商的準入、更名、業務轉讓、供貨變更管理、停用、物料轉廠等得到有效管理，勢必能良好的保障ATM制造商在生產制造中的優勢。

1 供應商的分類定義及參考指標

對于ATM制造商來說，涉及的供應商種類非常多。為使采購等相關部門能夠直接確定供應商的選擇范圍，提出對供應商進行以下四大類劃分。供應商分類根據現有的供應商考評數據、歷史綜合表現、供應商分類的定義及參考指標，逐年進行供應商資格評定。審批結果作為下一年度開展供應商選擇、采購份額分配的重要依據。

1.1 戰略供應商 定義：供應商提供的料件具有獨立功能的、對ATM性能的實現有重大影響的供應商；或者該供應商提供的料件對生產制造活動有重大影響的。

參考指標：A.年采購額2000萬以上；B1.電子產品年度合格率達99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達99.8%以上；B3.結構類物料年度合格率達99.2%以上；C.ATM制

造商采購額占對方銷售額30%以上；D.供應關鍵且屬于瓶頸物料的供應商；E.供應商財務狀況良好，且主營業務和發展方向與ATM制造商需求一致。

1.2 優選供應商 定義：供應商提供的料件具有獨立功能的、對ATM性能的實現有重大影響的供應商，或者該供應商提供的料件對生產制造活動有重大影響的。關鍵件商或經銷商需具備完善的服務能力，在行業中處于領先地位；非關鍵件供應商需具備較好的供應能力和售后服務能力，信譽良好、合法經營；非重點供應商需具備較好的供應能力和售后服務能力，信譽良好、合法經營。

參考指標：A.年采購額500萬以上；B1.電子年度合格率達99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達99.2%以上；

B3.結構類物料年度合格率達99.2%以上；C.在同類可替換的供應商中，綜合考評最高分者；D.供應商財務狀況良好，且主營業務和發展方向與ATM制造商需求一致。

1.3 資格未定供應商 定義：A.新引進供應商（考察時間為1年）；B.上年度考核未達80分的供應商；C.在優選及戰略供應商中，出現重大質量問題，經認定為需要觀察和整改的供應商，在觀察和整改期內，該供應商認定為資格未定供應商；D.自然淘汰供應商中，經過改善及提高后達75分以上，可納入資格未定供應商，考察期為1年。

1.4 自然淘汰供應商 定義：A.連續2年綜合考核未達70分的供應商；B.已經有替代的供應商，且替代的供應商綜合優勢明顯，原供應商可以自然淘汰或直接淘汰；C.產品更新后自然淘汰的供應商。

2 供應商的準入管理的管理辦法

往往作為供應商管理部門，經常要處理供應商的準入、更名、業務轉讓、供貨變更管理、停用、啟用、物料轉廠等。供應商的引入是供應商管理的源頭，控制好源頭，尋找優秀供應商是供應商開發中最為關鍵的步驟。

2.1 供應商引入的基本條件 供應商開發部門根據《供應商年度開發計劃》和公司實際需求尋找適合的供應商，同時收集多方面的資料：如質量、HSF狀況、服務、交期、價格、技術水平、生產規模及在行業內的地位等信息，作為篩選的依據。原則上通過ISO9001，ISO140001，QC080000、提供滿足HSF和3C要求的產品、長期獲得知名品牌客戶訂單的供應商應優先選擇。一般情況下同一種物料需兩家或兩家以上的合格供應商，以供采購時選擇。

2.2 供應商審核及考察 通過資料審核并符合相關要求的供應商可安排現場審核。未通過審核的供應商，如有必要，由供應商管理部要求供應商提出改善措施后，按以上程序規定安排二次審核，二次審核不通過的供應商一年內取消其供應商審核資格。

2.3 樣品測試、驗證 樣品測試、驗證通過，由研發將相關的技術規格書、圖紙等資料歸檔及相應的測試報告歸檔，作為采購和檢驗的依據；一般送樣的要求為三次，若三次送樣為不合格，一年內取消其供應商送樣資格。

2.4 資料及協議提供 體系評審通過之后，由采購部與供應商簽訂協議，協議內容包括：采購、質量、保密、環保方面的協議，并提供供應商調查表、公司的基本三證、證及相關的體系認證證書、環保材料材質證明、強制認證的證書等，然后提起供應商的評審。

以上是針對關鍵物料的供應商的嚴格要求。而對于非關鍵的軟件類、類、貿易類、進口類供應商，視具體情況，適當的降低要求。

對于客戶指定的供應商，需要建立顧客指定供應商開發的相應管理辦法。同樣，因為客戶指定的供應商往往占據主動，在資料的提供和協議的簽訂上，作為客戶也只能一定的“讓步放行”。但以上幾種情況，需要供應商確保所提供的產品符合國家政策法規，行業標準等要求。

3 供應商變動的管理辦法

供應商的變動存在多種情況，以下所列舉的情況涵蓋了所有變動的種類。供應商的變動管理與準入一樣，同樣重要。以下的辦法可以防止虛假情況的發生，最為重要的是能夠時刻掌握供應商的關鍵信息，進行適當的優勝劣汰，確保供應商這塊基石不發生大波動。

3.1 供應商更名 當供應商的名稱發生變更時，需要提供當地工商局或同等政府管理部門的證明，才認可為更名。供應商更名視為新供應商準入，有必要進行現場考察時，安排現場考察及體系評審。

3.2 業務轉讓 當供應商將業務轉讓給其他公司執行時，必須按照新供應商準入執行。轉讓行為有必要進行現場考察時，安排現場及體系評審。若評審不通過，則轉讓認為不成立，原廠仍然需要保持正常供貨。在業務轉讓這塊，特別需要謹慎對待，嚴格把關。

3.3 供貨種類變更 供應商的供貨種類變更指供應商增加或減少與原供貨種類差別較大的物料時的行為，針對這種行為，ATM制造商需要對所實際情況進行重新的考察和評審，可以看作是新供應商的準入，按新供應商準入的辦法執行。

3.4 供應商淘汰/停用 當供應商的綜合配合無法達到要求，且不再從該供應商采購任何物料時，或因需要對采購業務進行調整而停止與某供應商合作時，要做淘汰或停用。停用后的供應商資料及協議為了有追溯性，可保留3-5年時間。

3.5 物料轉廠 物料的轉廠必須是在同類可選供應商中進行，以擴大供貨渠道，加強優勝劣汰。轉廠前，必須進行打樣和樣品承認的前端工作。在研發，質量，工藝對樣品承認，采購完成議價后方可進行采購。

4 供應商管理團隊和相應管理制度的建立

供應商管理團隊應包含供應商開發、考察小組，團隊成員應包含研發、采購、質量、工藝等部門成員，每個部門至少有一位較專業的人員參與。整個團隊的工作應向副總級別領導匯報。一方面防止腐敗發生，另一方面也能將供應商管理得到重視。

供應商管理方面，除開人員配備，還需要建立相應的管理制度。管理制度的內容應包括開發，輔導、日常管理制度、獎懲制度、模具的管理、質量保證、保密、環保要求等方面的內容。

5 結語

ATM制造行業相對其他制造業，利潤較高。因此，做好供應商管理的首要任務是在確保能夠提供相應的利潤前提下，進行嚴格的供應商管控。一方面不斷符合銀行的要求，另一方面不斷的督促和調動供應商不斷的提高技術能力，質量水平等。

參考文獻：

[1]劉寶紅.采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度.北京：機械工業出版社，2012.1.

篇9

[關鍵詞]供應商；質量；質量管理

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0099-03

1 以M集團為例的供應商質量管理現狀

本文將著眼于摩托車制造裝配型企業，基于供應商質量管理理論，采用整理、對比、歸納、統計等方法分析供應商質量管理，以M公司為實例進行分析、運用。利用系統分析的方法，采用定性與定量相結合的方法確定了詳細的供應商考察、審核、日常管理、評價等管理標準，并依據此指標體系，利用流程再造原理進行了流程再造，構建了一套完善的供應商質量管理體系。

2 供應商評價方法

2.1 線性權重定量法[3]

線性權重定量法是供應商評價和選擇中應用最多的方法。首先企業各相關部門根據企業的具體要求制定選擇供應商的因素，確定每個因素的權重，然后將供應商在每個因素上的得分乘以權重，再將結果相加得到供應商綜合分，企業可以根據綜合分的高低來評價和選擇供應商。這種方法的主要優點是簡單、直觀、靈活，市場可能發生變化，且企業與供應商的情況同樣也會發生變化，企業可根據實際情況調整選擇、評價的因素和各個因素的權重。它的具體算法如下：①確定供應商選擇、評價的因素：X={X1，X2，X3，…，Xi，…，Xn}；②確定每個因素的對應權重：Y={Y1，Y2，Y3，…，Yi，…，Yn}；③按照每個因素的具體評價和選擇標準給供應商打分：Xi=Xi1+Xi2+Xi3+…+Xin，（i=1，2，3，…，n）；④計算供應商所得總分：T=Yi*Xi（i=1，2，3，…，n）；⑤按所得分值對供應商進行評價、選擇。

線性權重定量法雖然簡單、直觀，由于為供應商打分存在過多的人為因素，不可避免有很大的主觀性，這就要求參與評價的人員要有能力評估，且公正地評估[3]。

2.2 定性法[4]

運用此方法，參與評估人員根據以往經驗做出主觀判斷，不借助于數學工具來對供應商進行判斷選擇。這種方法不需要復雜的評估，比較簡單快捷。判斷法為常常使用的定性法。判斷法：選擇和評定人員收集供應商的有關資料進行分析和判斷，對供應商進行選擇和評定。判斷法常采用以下方法：①供應商以前的業績評定；②供應商的現場評定；③樣品評估。

2.3 供應商的綜合評價

供應商的質量管理不僅僅是零部件的質量管理，還應包括供應商質量管理評價體系的建立，供應商產品交付能力的評價，以及定期或不定期對供應商的評價，評價體系包括對供應商的人員、設備、技術、生產、財務、經營情況等的評估，是綜合的評價，本文只針對質量管理方面的評估，不涉及財務方面。[5]

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關鍵詞：跨國公司;供應商;開發

中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）35-0136-02

1 背景描述

19世紀末到20世紀初，電子技術作為一個新興的技術開始發展，進入21世紀后發展速度更為迅速，應用也更為廣泛。我國的電子產業自從改革開放以來實現了持續的飛速發展，特別是進入21世紀，無論是產業的規模、產業的結構，還是技術的水平都得到大幅度的提升。為我國經濟的增長起了非常大的推動作用。近些年，隨著大型跨國企業紛紛在中國開展本地化經營，它們在國內的業務也得到了飛速發展，同時也使得中國制造業的整體水平有了很大的提升。

自從中國加入WTO以來，中國放開了加入WTO時承諾的市場準入，并給予了外資企業國民般的待遇，于是大量的跨國公司全面涌入中國。在以往跨國公司采用全球統一采購模式，跨國公司的全球采購策略是跨越了地理邊界的商品和服務的全球市場采購的做法。全球采購策略往往旨在利用全球效率的產品或服務的交付。這些效益中包括了成本低廉的勞動力，低成本的原材料和其他經濟因素，如稅收減免和貿易關稅規避等。然而跨國企業在收獲巨大財富的同時，所面臨的挑戰也日益嚴峻，首當其沖的就是面對中國本土的中小企業產品低廉價格的沖擊。以往大型知名跨國企業更注重產品技術的研發、生產質量和售后服務，也因此擁有昂貴的物料成本與生產成本。面對本土產品的價格優勢，往往在產品銷售方面面臨著日益嚴峻的挑戰。

2 國內供應商開發的發展趨勢

面對經濟高速發展的今天，國際競爭化日益激烈，跨國企業所面臨的壓力和挑戰也愈來愈多。供應商開發管理發展至今，已經從傳統的供應商開發管理走向了現代化的戰略供應商管理。

跨國公司的供應商開發管理理念，供應鏈管理方法等等也都在不斷的追求創新來滿足新時代的企業發展需要。未來的供應商開發管理必將成為企業戰略發展的一個重點。對于未來的供應商開發的發展趨勢，將有可能出現以下的發展趨勢。

2.1 供應商分類開發管理

供應商的分類管理是對供應商開發管理的重要組成部分，也是未來跨國企業發展核心的企業管理內容之一。它決定了哪些供應商是未來的戰略合作伙伴，哪些是潛在的核心供應商，哪些是保持現狀的供應商，哪些是需要淘汰的供應商，哪些是還沒有確定的供應商。一般的企業都會將供應商按等級分為戰略供應商，優選的供應商，次選的供應商，待淘汰的供應商等。

2.2 供應商整合管理

供應商整合最主要的目的就是為了減少供應商的數量，優化供應商的構成，通過整合供應商、有效的降低成本、同時提高管理效率來達到最終提升企業競爭力的目的。很多企業在剛開始的時候由于沒有明確的和系統的供應商開發管理流程，因此供應商的數量很多，管理十分混亂。導致供應商的供貨質量參差不齊。未來的供應商開發管理一定是高效的管理模式，未來通過供應商整合之后，將采購效率和供應商開發管理效果得到極大地提升。

2.3 跨智能供應商開發團隊

在未來的供應商開發管理一定是跨部門跨智能的綜合管理，僅僅依靠采購人員和供應商開發管理人員已經不能滿足新時代的供應商開發管理工作。供應商開發管理需要更多的跨部門協同合作，包括質量部門負責質量管控，產品經理負責產品導向，設計部門負責產品檢驗等。采購部門未來也不再是單一的部門，采購部門將更多的去承擔供應商后期維護管理工作。因此，多部門同時協作共同完成供應商開發管理工作將在未來起到十分重要的作用。

2.4 供應商全球化與本土化相結合

目前，隨著跨國經濟的迅速發展，國際市場已經成為企業參與競爭的重要場所。如今，全球化的趨勢日益明顯，在國際市場中扮演著重要角色的跨國公司們在其全球化的進程中的擁有了大量豐富的經驗。同時，跨國企業為了使全球化進程更加順利，更注重有效地尋找“全球化”與“本土化”的平衡。這種平衡體現在許多跨國公司都在面向全球化的同時注重與本土化相結合的經營模式。一方面可以更專注于區域生產，整合供應商，降低相關成本;另一方面，企業便于統籌管理，深入市場，更好的滿足本地客戶的需求。

2.5 供應商合作關系與戰略聯盟

供應商合作關系與戰略聯盟體現了基于企業核心競爭力的資源整合戰略思想。在未來供應鏈的發展中，獨擋一面將不再是競爭力的象征。任何企業都無法忽略戰略聯盟的重要意義，也只有那些積極地、主動地尋找戰略合作聯盟的企業才可以更好地擴展業務范圍，擴大客戶群體，發現新的合作機遇，擁有更大的競爭優勢。

因此，未來的供應商合作關系是大勢所趨，使供應鏈的各個環節達到“共贏”的協同效應。

3 國內供應商開發管理中存在的主要問題

供應商開發最直接的目的就是為了尋找更理想的供應商以滿足生產需要，最終滿足客戶的需求。好的供應商開發管理一方面可以降低采購的直接成本，另一方面也可以提高產品的質量以及售后服務。同時供應商開發也可以增加采購源，降低供應鏈風險。

采購管理的本質在于如何能夠降低采購成本、提高采購物料的質量以及最終達到提高生產效率的目的。近年來，許多國際跨國公司在供應商開發管理以及采購方面雖然比傳統模式下有很大的進步，但是同樣存在著很多問題。

3.1 產品種類繁多，管理不足

許多跨國企業都有眾多的產品種類，而且大部分供應商沒有辦法共享同一種物料，這就造成了整個部門要管理非常多的供應商。及時每類產品的供應商只有一到兩個，加起來也是不小的數量。因此，帶來的最大困難就是供應商統籌管理困難。在管理方面顯得過于繁瑣，效率低下。由此帶來的問題就是對某些供應商的管理不足。

3.2 國內供應商開發管理流程不健全

國內很多供應商都是一些民營的中小企業，無論是企業管理還是生產制造都沒辦法跟上跨國企業的步調。而且在市場競爭日益嚴峻的時代，拼效率，拼成本，正是企業在市場競爭中賴以生存的重要手段之一。

對跨國公司而言，與當地情況不匹配的一套流程系統往往在效率和成本上都是供應商開發管理的最大弊端。

3.3 產品標準高，導致采購成本高

高品質的產品和服務往往是大型跨國企業最為看重的，然而，高的品質標準和服務質量往往又帶來了高額的成本。

因此，如何平衡產品定位和成本在中國的市場顯得非常重要。國內的一些品牌多看重成本，以成本優勢作為打開市場的突破口，在成本上可以做到跨國公司也很難做到的地步。

3.4 產品導入期長

跨國公司對于新產品上線都有著一套非常完整而系統的流程，該流程可以非常好的監督并保證產品可以順利上線。然而在中國市場，最大的問題就在于整個流程跨度時間很長，如果再遇到一些特殊的情況，導入期會延長到9～16個月。而對于國內的中小企業，其本身并不具備這樣系統而規范的流程和管理，因此，更多的是某些部門簡單執行，迅速產品上線。這樣做無疑增加了產品上線后的諸多問題與風險，但是，某種程度上使得這些企業更適應市場的變化，為企業生存提供了更多的選擇。

4 全面構建供應商開發管理體系

跨國企業來在實施本地化競爭戰略的過程中，構建全面的供應商開發管理體系意義重大，對于如何構建全面系統的供應商開發管理體系，本文認為全面的供應商開發管理體系應該建立下列4個完整的體系：供應商引入體系，供應商診斷體系，供應商校準體系，供應商控制體系。

4.1 供應商引入體系

通過前期對供應商的預期判斷，建立供應商預期標準，可以包括質量、成本、交付期等，然后進行詳細的收集供應商信息資料，盡可能完整地了解供應商的目前經營狀況以及業內的評價，為接下來的工作做好前期準備。

4.2 供應商診斷體系

在供應商診斷體系中，對供應商的評估至關重要。企業應創建一套完整的供應商開發評估體系，在這套體系中應該盡可能全面的包括供應商的各種指標。還應該涉及供應商的等級評定和定期走訪供應商以獲得更詳細的信息。例如，研發能力、生產能力、經濟實力、企業管理能力等。通過這些能力評估來判斷供應商是否符合業務發展預期。

4.3 供應商校準體系

通過供應商診斷體系后，公司應建立一套完整的校準體系，該校準體系應該包括了風險評估、供應商準入標準、后續的供應商承諾和合同。特別是風險評估部分，很多企業往往對供應商的風險評估不夠全面，為以后的長期合作及生產活動埋下隱患。

4.4 供應商控制體系

供應商的控制體系最重要的部分就在于如何對供應商進行定期審查，如何做到對供應商績效的持續改進。在該體系中通過運用ERP系統，供應商表現的KPI設定，以及供應商的激勵和懲罰來達到對供應商的管控。

5 結 語

對于生產制造型企業，供應商開發管理的好壞一定程度上決定了企業的未來發展以及產品能否取得市場的成功。好的供應商可以幫助企業贏得品牌，贏得利潤;差的供應商可能會毀掉產品線，甚至拖垮企業。

因此，如今的供應商的開發管理不僅僅是對供應商的控制、審核，還要對供應商進行管理和幫助。將供應商看作企業的戰略合作伙伴，加強同供應商之間的信息交流。通過對供應商的系統管理，幫助供應商解決掉其自身無法解決的問題，同供應商一起進步，達到雙贏。

所以，從長遠的戰略角度看，加強供應商開發管理是對企業來說是必不可少的管理之一。

參考文獻：

[1] 駱建文.采購與供應管理[M].北京：機械工業出版社，2009.

[2] 朱仕友，孫科柳.供應商管理實操手冊[M].北京：中國電力出版社，2012.