采購供應鏈管理范文

導語：如何才能寫好一篇采購供應鏈管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1MRO采購供應鏈管理的概念和特點

1.1MRO采購供應鏈管理的概念

MRO采購，在當前的生產型企業采購中應用越來越廣泛，打破了企業BOM采購為王的局面，逐步融入企業采購管理中。MRO采購，主要指的是企業對設備的采購和維護。很多生產型企業長久以來，對MRO物料的采購缺乏認知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費。在很多大型的生產型企業中，MRO采購成本甚至高達63%左右，但是采購物料的價值并沒有得到凸顯和應用，經常只占到所有物料使用價值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業利潤，加大了采購成本支出。因此，改進MRO采購是提高企業生產水平和生產效率的必然選擇。

1.2MRO采購供應鏈管理的特點

1.2.1組織機構一體化明顯很多塑料生產企業對于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細分出來，仍然采用一體化的生產模式，部門選取一個領導代表打理，各分區、各采購部門均受到統一的管理和監督。對于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰略部署，仍然以集中化模式推進，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領導部門。很多塑料企業在不同區域設置不同的采購分區，總部直接對分區負責，分區負責具體的采購任務，采購標準、采購數量、采購規劃均直接向總部匯報。對于塑料企業所用到的大件的物資配件，總部指導分區集中采購，并督促分區協調好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產品線上的穩定運營。1.2.3采購價值鏈管理方式很多大型生產型企業，將MRO采購歸為企業管理的重要步驟，并采用采購價值鏈的管理機制，將采購管理細分到財務、生產、采購等各個部門，讓整個采購過程形成一個閉環，避免環節出現脫節，帶來錯誤的采購指示，浪費人力物力資源［2］。很多塑料企業開始嘗試“新產品研發－產品設計－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價值鏈，加強對每個環節的監管和督促，以做到資金解決，生產到位，從每個階段節省采購成本，最大化企業生產效益。1.2.4強化戰略采購目標戰略采購，是很多大型生產企業在長久的發展進程中總結出的采購規劃，很多大型企業在總部設立統一管理的戰略采購部門，明確規定出采購物料的品種、標準等，并儲備一些高品質的供應商，達成戰略合作規劃和目標，對一些物料的生產條件、使用風險、使用價值等進行評估和預測，以戰略發展的標準保證采購的順利完成和低風險［3］。很多大型企業對戰略采購極為重視，人員配備高，戰略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業戰略布局的重要表現方式。通過戰略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業的生產效率和利潤空間。

2塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性和存在的問題

2.1塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產品質量的必然選擇塑料企業對原材料的采購極為關注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學合理的采購模式和供應條件，挑選出更有質量保障的供應商，建立更為長遠的戰略合作，合理規劃采購數量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業采購人員對所供應商品進行核驗，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進原材料產品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應商長久戰略合作的基礎上，不斷優化訂單產品供給流程和服務步驟，并對供給商品嚴密監督，在新技術改革的要求下不斷提高原材料產品的質量，優化產品創新，為產品線生產高效率奠定堅實的基礎，為塑料企業贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優化原材料產品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動資金鏈的有效運作。塑料企業要與供應商進行密切溝通，在強化物料供給效率的基礎上，妥善處理物料供給數量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產的有效運轉。2.1.4提高供應彈性的必然發展趨勢塑料企業的快速發展，對生產項目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據企業的發展和變化及時調整采購物料的數量、質量、供應時間、供應方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對于物料需求的變化及時反映和改進，以更好的供應彈性提高MRO采購水平。

2.2塑料企業MRO采購供應鏈管理存在的問題

2.2.1對MRO采購認識不足，仍以直接性生產物料采購為主發展至今，仍然有很多塑料企業將采購集中于BOM采購，MRO采購的應用范圍和應用力度還遠遠不足。很多企業著眼于產品的生產和銷售方面，忽視了采購的監控。對MRO采購認識不足，重視直接性生產物料采購，MRO采購方法和執行力不夠。MRO采購所涉及到的各個部門溝通較少，采購人員職責劃分不合理，加大了采購的風險［2］。很多塑料企業采購方面，主要集中于對物料的選擇和供應商的挑選，忽視了對設備的更新和維護，導致設備的疏漏問題嚴重，實際操作力度不足，影響生產的正常進行，生產延誤時有發生。此外，很多MRO采購極為關注價格層面，忽視了產品的質量，很多塑料企業的采購甚至從零售商處小批量購買，質量較差，甚至出現以次充好，為企業的穩定生產埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規范和標準，一體化供應水平低MRO采購多為非生產性物料，很多物料都是外購，設備使用和維護缺乏專業性人員，導致物料設備損壞的情況時有發生。加之很多塑料企業對采購人員缺乏專業培訓，采購人員經常出現采購需求不匹配、采購數量和采購質量較差的情況，影響企業生產。我國很多塑料企業的MRO采購仍然處于初級階段，還沒有形成極具戰略性的供應商，一體化供應效果差，很多采購人員由于專業度不夠，采購僅僅考慮物料價格，忽略了物料質量和間接成本，設備質量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業忽視了對供應商的戰略管理，使供應商處于主動地位，對所有的供應商和每個供應商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質量風險得不到有效控制。2.2.3MRO采購時間缺乏計劃性，影響企業生產MRO采購的時間缺少控制，長時間的采購影響生產速度和效果。對于一些生產設備，企業缺少監管和定期維護，直到出現問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產品生產進度。很多設備配件只有個別供應商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應商缺少庫存，就會延遲交貨，影響企業正常生產速度。此外，很多企業的MRO采購涉及到好幾個部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業生產需要。MRO采購的管理上，很多企業缺乏對專業人士的挖掘，也缺乏相應的電子類管理系統，數據積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對設備維修和監管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監管，很多設備在運行過程中缺乏必要的監管和維修，很多塑料企業也沒有配備高技術人員，維修人員的技術水平和專業水準欠佳，對特別的備件缺乏專業技能，對于零配件的產品結構、產品性能、產品功用都缺乏必要的了解，維修和維護的耗時耗力，不能及時解決問題，導致問題延遲，影響產品的穩定生產。

3提高塑料企業MRO采購供應鏈管理的具體方法和應對策略

3.1制定嚴謹的采購計劃，確保MRO采購任務依照計劃順利進行強化塑料企業

MRO采購供應鏈管理，要制定嚴謹的采購計劃，特別是生產相關的生產設備，一定要做好部署和規劃，以免設備突然出現故障，影響生產線的有序進行。對于設備要制定適時的維修和檢查，對于可能出現的故障和風險及時防范于未然，對于設備日常的工作狀態要做到心中有數，對于生產設備可能出現的磨損要做好備案，以防影響企業生產的穩定進行［2］。對于采購計劃，要制定相應的MRO設備體系，規劃好設備替換的時間、規格、型號等，以采購一定的設備儲備，對突然損壞的設備及時更替，保證生產線正常運行。對于MRO采購的資金和數量，要依據企業需求和企業實力，對所選擇的供應商進行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設備維護人員、采購負責人員、采購進度、設備維護時間進行細分，以保證責任到人，任務到位。MRO采購，要依據采購任務創建采購組，挑選高素質的、專業度高的采購人員進行任務執行，從采購貨源、貨物價格、供應商選擇到后續的供應合作，都需要制定相應的規則和章程，以妥善、有序地進行MRO采購。采購過程中，還需要協調好企業財務管理部門、產品生產部門、原材料采購部門之間的關系，對于財務支出、原材料要求和標準、產品生產計劃要做到穩定運作，協調發展，保證成本最小化，利潤最大化，生產穩定化，推動企業生產力的可持續發展。

3.2精心挑選合適的供應團隊，基于共贏的基礎上保證標準化合作

MRO采購過程中，供應商和供應團隊的選擇至關重要，直接影響產品生產是否穩定進行、原料成本是否控制在可用范圍。供應商的選擇方法，要采用精選原則，與少數供應商建立長期的合作關系。精選供應商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質量、供貨數量、企業財務狀況、企業信譽、企業區位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對于供應商的挑選，可以從某一設備、某一生產線拓展開來，并及時對試點的產品和供應商進行考核和評估，以挑選出優質高效的供應團隊，達成長久的戰略合作，集中采購。確定正式的合作關系，也不能放棄對供應商的監管，要加強對供應商的培訓，以確保利益的最大化和目標的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對于出現的問題要及時解決，對于一些可能性要求要及時磋商，以保證企業生產的順利進行。確定合作關系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴格約束供應商，讓他們能夠在規定時間內準時交貨，以避免對生產線產生不必要的耽擱和損害。貨物預定之初，要對交貨時間有一個預測，雙方達成一致，供應商要嚴格遵守時間規定，保證按時交貨。準備交貨的同時，還要保證產品的質量和貨物的生產效率，保證供應商降低庫存的基礎上提高貨物運作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。

3.3強化相同設備的企業聯合，做好MRO采購的監管力度

當前，很多供應商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導致塑料企業MRO采購必須挑選原設備配置的供應商，在合作過程中，供應商占據有利地位。MRO采購數量不大，產生的間接成本多，加上貨物運輸的物流成本等消耗，為塑料企業生產增加了壓力［1］。與此同時，MRO采購的數量、頻率都不明確，供應商的庫存儲備存在很大誤差，過多庫存影響供應商的經濟鏈，庫存過少影響塑料企業生產的穩定性。因此，MRO采購要加強這一部分的規劃，實行與現有設備配件供應商的強強合作，將持有同種設備的供應商聯合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準確的采購數量和頻率，讓供應商根據采購需求確定庫存數量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲過多和貨物存儲不足的風險降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強化對中國海關監管制度和監管力度的認知，對于所需證明和書面內容要提前做好準備，以免耽誤備件使用時間。在使用期間，如果發現設備問題，如果處于保修時間內，要及時聯系供應商予以維修或更換，更換期間也要注意海關監管的相關條例。同時，國際進口的費用較高，運輸成本高昂，要對此做好預算，并制定最為節省的運費支出計劃。

3.4對采購物料進行嚴格分類，并對MRO采購供應鏈管理進行評估

塑料行業在采購過程中，會采購多種多樣的物料儲備，采購后要將其進行嚴格分類并詳細記錄，以避免需要替換的時候手足無措。MRO采購完成后，還需要與供應商溝通與交流，對所有的物料資源進行細分和整理，將物料數據記錄備案，供應商與塑料企業的數據更新要一致，對物料的描述要盡量簡潔，品名、型號、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強監管和評估，對供應商的交貨流程、交貨數量、交貨方式、交貨價格要做好記錄，款項結算要制定好計劃，明確結算的時間和頻率。確立對供應商的合作后，還需要定時加強對供應商的評估，對于出貨效率、供貨質量、訂單處理效果等都要加強審核和評估，以免后期監管不嚴導致供應商重視不夠，出現漏洞，造成損失。監管過程中，可以充分利用網絡化資源管理，強化管理體系和監管流程，實現網絡監管，積極引進電子管理系統，強化對MRO采購的監管力度，對采購物料和采購流程加以梳理和細化，及時更新物料數據，推動電子管理系統的一體化，實現MRO采購供應鏈的精準、精確、高效。

4結束語

總體來說，塑料等生產企業已經意識到了MRO采購供應鏈管理的重要性，并有意識地將其融入到企業管理中。通過對MRO采購供應鏈管理的概念和特點進行分析，了解到MRO采購供應鏈管理的優勢，有效融入企業管理，不僅能夠為企業的穩定增收保駕護航，而且能夠及時彌補企業供應鏈管理中存在的問題，推動企業的正常穩定生產，保證企業的經濟效益。作為生產企業的核心任務，MRO采購供應鏈能夠保證企業的穩定生產和良性運營，全面把控成本輸出，有效提高生產效率，最大限度發揮原材料價值，提高企業的市場競爭力。通過對MRO采購供應鏈管理的必要性進行分析，針對存在的問題進行剖析，提出了具體的應對策略，能夠有效改善MRO采購供應鏈管理，保證企業的生產速度和發展的穩定性，為企業獲得最大的利潤空間奠定基礎。

作者:張志勇 單位:重慶財經職業學院

參考文獻

［1］劉繼昌．供應鏈管理模式下的采購策略———以小米科技為例［J］．中國商貿，2014(13):107－108．

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【關鍵詞】條件 流線化 平穩化 零缺陷

市場需求的變化多端,使得提高對客戶訂單的及時響應能力成為企業供應鏈迫切需要解決的問題。jahnukainen j(1999)的研究表明,在訂單驅動生產的總交貨期中,企業生產時間占20%,物流運輸時間占24%,而采購等待時間占54%,我國學者對有關企業的調研也得出了相似的結論(馬士華等,2000)。

這表明采購物流對企業滿足客戶需求的影響越來越大。隨著通訊技術和互聯網絡的快速發展,基于準時采購(just-in-time purchasing)的供應鏈合作體系已經成為目前企業競爭的重要方面。傳統的采購模式采用提前采購方式,容易造成大量的庫存,隱藏了生產運作及產品質量上的問題,而且帶來高額的儲存成本。理想的準時采購是直到需求發生時才進行供應的少量多次的配送,而且要求高水平的供貨質量,避免不必要的檢驗浪費。

一、生產布局流線化

批量生產方式是將具有相同功能的設備集中放在同一個區域,以車間為制造單位組織生產,這種生產布局稱之為“水平式布置”。而jit是以制造單元為單位組織生產,根據產品的類別組成生產線,按加工順序將設備一部接一部排列,形成jit制造單元,使制品從投料、加工到完工有一條明確的流動路線,這種生產布局稱為“流線式生產線”。

整體生產布局的流線化,使得企業的有限空間得到了有效利用;加強了企業員工之間橫向與縱向的相互溝通和協作,及時發現和解決生產中出現的問題;更重要地是各個生產制造單元可以共享一組輔助作業人員,達到企業少人化的目的。

二、生產過程平穩化

流線化生產中任何一個制程出現問題,都會在整個生產線和供應鏈上放大,從某種意義來說,將比批量生產方式造成更大程度上的浪費。

1.混流生產線

流線化一般有兩種生產方式單件流線生產方式和復數流線生產方式對于不同的產品和數量需求,混流化生產方式具有更強的適應性。

2.短周期生產計劃

混流化生產方式使得在短時間內實現多品種小批量成為可能,為了保證整體生產線的平穩,將月計劃或周計劃分解成以天為周期的多產品組合的小規模生產計劃。由于要在更短的生產周期內實現多品種生產,實現這一目標的關鍵是盡可能地縮短不同產品生產的切換時間。

3.設備產能的均衡

從某種意義上說,生產線上某些設備產能很高但整體不均衡,還不如設備產能一般但整體均衡的生產線更有效率,因為生產線上產能最低的設備決定了整個生產線的速度。

4.實現設備“零故障”

生產線上任何設備的運轉不良,都會造成產能減少和制品不良,其后果甚至超過因設備產能不均衡造成的浪費。jit提出了生產線“零故障”的目標,而實現這一目標的要訣是全員生產保全(簡稱tpm)制度。在tpm實施過程中預防保全尤為重要,飛機正是在兩次飛行之間的機場停留時間,通過預防保全實現“零故障”目標。日本的一些企業利用兩個工作班次的間隙進行設備預防保全,這都是值得借鑒和學習的。

5.產品切換最小化

切換作業分為內外兩種作業。由于外作業無須設備停頓,快速切換的思路首先是盡量變內作業為外作業,然后是縮短切換的作業時間。縮短切換時間是一個循序漸進的過程,日本豐田汽車公司提出了縮短切換時間的4個階段:第1階段先將原來切換時間縮短一半;第2階段,在10 min內完成切換的“個位分鐘”;第3階段,在3 min內完成切換的“零切換”;第4階段,在1 min內完成切換的一觸即發”。

三、產品質量零缺陷

傳統的品質管理觀念認為,產品質量的提高意味著管理成本的增加,因而往往設定一個企業認為合理的合格率生產。事實上流向市場的任何不良品都不會為消費者接受,也造成了產品維修、售后服務、退貨返修和長途搬運等費用的增加,而且企業形象的負面影響和競爭力的下降更是無法用金錢估計的。jit的品質觀念認為,質量和成本之間呈正相關關系,提高產品質量雖然在一定程度上增加了管理成本,但大大減少了因不良品流入市場的人力、物力和財力的浪費。

為了消除不良品所造成的浪費,就必須實現“零缺陷”的質量目標,而實現這一目標的手段是實施零不良源的管理。“品質是制造出來的,而不是檢查出來的”,無論采取什么樣的抽樣檢驗方法,產品的質量是在制造過程中就決定了的。實踐中常采用標準作業,防錯裝置,首件簽樣,自我檢驗,巡回檢查,全數檢驗等幾種零不良源控制方法。

四、需要注意的其他問題

實施jit除了上述的基礎條件外,還必須注意以下幾個問題:

(1)開展現場管理的“5s”活動。

(2)員工的多能化,使得企業在不增加或少增加人員的情況下實現了整個生產系統的靈活性,從而也實現了企業“少人化”,大大減低人力資源成本。

(3)從事標準作業的人員與從事非標準作業的人員必須嚴格分離。對于從事非標準作業的人員,盡量也應使其作業“標準化”。

(4)應把供應商和協作廠商納入企業jit管理系統內,與供應商和協作廠商建立長期的伙伴關系。

最后,筆者認為jit生產制是一個持續改善的實踐過程,是企業提高市場競爭力的有力手段。企業應用jit生產制要有足夠的耐心,切忌任何急功近利和立竿見影的思想,而是要制定切實可行的jit實施計劃,從點滴做起慢慢積累實施jit的技巧。對于不斷創新的國外先進制造模式,企業應該有選擇地加以實踐,而不是一轟而上地跟風。日本豐田汽車公司經歷了二十幾年的實踐,才創造和完善了jit生產制。直到現在,jit生產制在日本和歐美還是主制造模式。中國企業要想真正提高競爭力,必須認認真真做足管理的工夫。

參考文獻:

[1]馬士華,王許斌,楊文勝.供應鏈多階響應周期構成的實例研究[m].計算機集成制造系統—cims.2002,8(12):960-964.

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[關鍵詞]采購；供應鏈管理；策略

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應鏈下采購管理模式的發展轉變

1.1采購和供應商關系的轉變

供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數據信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產品質量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產品的開發成本。

1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產的訂單需要方式進行的，所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案，使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉移

采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產采購理念的提出和推廣，對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產品設計開發中，把握產品質量，在這些參與過程中，把事后把關轉變為實時把控。

1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內耗的加大，最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業的采購成本。

1.5庫存管理方式也發生改變

在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇，把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節上做出了相應的調整，以適應企業的發展需要。

2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關鍵要素

采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣，都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整，都關系著企業的生存和發展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要，所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應商可以先發出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。

（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優選用。

（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

（5）和供應商共同提高經營利潤。

（6）實施供應商的風險防范方案。

供應商的考核對企業的重要性，不言而喻。因此，企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細化

庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用，是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產品設計做出反應，進而提高產品的質量和降低庫存水平，大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產的流程和質量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。

參考文獻：

[1]薛麗.應用戰略采購優化化工采購成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陳耀峰.供應鏈環境下采購管理的競爭優勢探討[J].現代經濟信息，2011（15）.

[3]薛文情.供應鏈環境下的采購管理策略研究[J].機電技術，2012（6）.

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[關鍵詞]電力供應鏈；采購模式；采購策略；庫存模型

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供應鏈的采購模式

1.1集中采購模式

集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。

1.2全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。發電企業進口煤炭采購不應當僅僅局限在東亞這幾個國家，應該走向全世界，比如美國、南非等國家。

1.3 準時采購模式

準時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產率等方面作用明顯。

在傳統物流的采購管理模式下，采購方和供應商是相互獨立的，不能進行很好的協調，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在“零和”競爭關系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識，供應商數量多而且多為短期的合作關系，使得采購的質量和交貨期得不到保證。而在供應鏈管理模式下，采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系，呈現如下的特點：

（1）企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系。

（2）供應商的數量減少，而且地理位置上盡可能靠近。

（3）這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通。

（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。

2電廠供應鏈模式分析

假設供應商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。

T0是煤炭供應商的生產周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；

P1是煤炭供應商的生產速率；

P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1為煤炭供應商單位時間內單位產品的存儲費用；

Ci2為電廠單位時間內單位產品的存儲費用；

Cb1為煤炭供應商一次生產裝配費用；

Cb2為電廠一次訂貨費用；

T1為煤炭供應商平均總費用；

T2為電廠平均總費用；

為供需雙方平均總費用之和；

表示一個周期內經濟訂購批量或經濟生產數量。

根據假設，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：

圖1供需雙方庫存模型圖

由此可以看出，當供應鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應鏈總成本，提高了總體利益。建立供應鏈戰略合作伙伴關系，利于電廠長期發展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。

參考文獻：

[1]李永卓.我國電力市場化進程中供應鏈管理研究[D].北京：中國地質大學，2011.

篇5

關鍵詞：石油企業；物資采購；成本管理

石油行業的發展對國民經濟具有直接影響，新時期，在市場經濟競爭越來越激烈的背景下，石油行業在發展過程中，要想提升經濟效益，必須從降低經營成本入手，而物資采購成本是關鍵成本因素之一，在這種情況下，積極加強供應鏈管理環境下石油行業物資采購成本問題研究具有重要意義。石油企業對于我國的經濟發展影響巨大，是我國的支柱性產業，在正常的生產活動中需要采購的物資數量龐大，通常都在20多萬種以上，大型石油企業的采購額甚至高到數百億元，物資消耗占石油生產總成本的40%～50%。因此，采購成本的高低可以說是直接影響著石油生產企業的效益，是石油企業必須注重的一個重要環境。近些年來，隨著我國加入WTO，經濟全球化發展的速度加快，在進行石油物質采購時，更加的便利了，但是在實際的采購過程中，還存在一定的問題。而從石油行業的長遠發展來看，只有做好物資采購成本控制和管理工作，才能更好地促進企業的發展與進步。因此，解決好石油物資采購成本問題，刻不容緩，只有解決好這些問題，才能提升我國石油企業的競爭力，促使其朝著更好地方向發展。

1供應鏈管理的基本內涵

所謂的供應鏈及其管理問題，國內外的學者對其進行了較為充分的研究。在我國石油產業發展建設過程中，石油行業也早已開始普及供應鏈管理思想了，并且將其應用于物資采購環境。目前，根據經濟學者的研究，普遍認為供應鏈指的是企業進行生產經營過程中設計的上下游企業之間的信息流、物流、資金流以及人員流動等方面的流通渠道或者是網絡鏈條。我國當前經濟雖然取得了一系列的發展，但是從總體上來看，國家經濟還處于發展中國家水平，雖說供應鏈的各要素已經具備了，但是相關環節還是比較薄弱，缺乏發達國家那樣完善的供應鏈體系。而供應鏈管理則指的是從企業的物資采購到運輸、加工、分銷直至進入市場客戶手中的過程中，各環節進行有序、高效的經營活動，通過各種經營活動實現總成本的降低，完成各個環境的相關生產經營活動。針對當前環境惡化、全球溫室效應等問題，近幾年，部分學者提出了綠色供應鏈管理的概念。它指的是企業在生產經營活動過程中注重經濟利益的同時，還應注重對環境的保護，爭取同時兼顧經濟效益和社會效益。這種供應鏈管理的概念與我國當前可持續發展理念不謀而合，但是在實際的生產過程中，要做好這方面的工作并非是易事，它對于企業的經濟實力以及科技水平要求都比較高。

2物資采購成本的影響因素

企業在發展假設過程中，營利是其發展的根本目的，石油企業也不例外。因此，在石油企業建設的過程中，所有經濟活動的開展都是以幫助企業謀取更多經濟利益為目的。在石油行業的物資采購中，加強對采購成本控制與管理，降低生產成本是提高營利的一種重要手段，如上文所述，石油企業所需要的物資多達幾十萬種，采購金額也十分的高，約占生產經營活動的一半。正是因為這樣的原因，當前石油企業在經營發展中，才會如此重視物資采購成本的控制。而在研究石油行業物資采購成本問題時，經過實地考察和文獻調查，筆者發現影響石油企業采購成本的因素主要有三個方面，即物資的價格、數量因素、市場供應情況和物流成本。在這幾個因素中，對物資采購成本影響最大的就是物資的價格，它也是影響石油企業生產成本高低的決定性因素。石油經營活動中，物資采購是不可或缺的，而且物資采購的種類往往也比較多，單獨采購某一件商品的情況幾乎是不存在的，物資價格上漲，采購成本必然會增加，而物資的價格下降，采購成本則也會有所降低。所以說，物資成本對于企業的采購成本影響極大。采購數量對于石油行業物資采購成本有一定的影響。在進行物資采購之前，企業一般都會根據自身的生產計劃和物資消耗的速度來確定采購的數量，但是如果企業所制定的生產計劃無法滿足，采購過量時，可能會對物資成本造影響，加大成本消耗；而如果企業所制定的生產計劃提前完成，則可能需要重新進行物資采購，這樣也會對物資采購成本產生影響。市場供應情況和運輸成本也會對企業的物資采購造成影響。俗話說，“物以稀為貴”當市場供不應求時，物資采購成本必然會有所增加；反之，如果市場供大于求時，物資采購成本可能會有所下降。而運輸成本也會對企業的物資采購成本造成一定影響。石油企業在生產時所需要的物資種類繁多，在采購完成之后，必須要運輸到的生產加工的場所，才能順利完成生產加工需要，如果運輸距離短，運輸量小，成本也比較小；但是如果運輸距離長，運輸量巨大，成本也會增加。所以，石油企業在物資采購過程中，要學會根據物資的種類、制定等，選擇合適的低成本運輸方式，盡可能降低物資采購成本。

3石油企業自物資采購中存在的問題

3.1缺乏專業的采購人才物資采購并不是一項低門檻的工作，它具有較高的技術含量，在具有的工作中涉及了很多的專業知識，專業性比較強。因此，在招聘石油企業采購人員時，對采購人員的專業素養要求也比較高，他們不僅需要具備與人溝通和交往的能力，而且還需要對石油生產的各個環節、工序都比較了解，需要掌握各個生產環節中所需要用到的物資種類，掌握市場上一些常見石油物資價格變動的情況。在一定程度上石油企業采購人員的綜合素質高低，決定著石油物資采購的質量，影響著物資采購的成本等。但是，就我國當前石油企業采購人員的工作情況來看，大部分石油企業的采購人員都沒有經過專業的采購培訓，對于石油生產方面的知識不是很了解，缺乏專業的采購素養。而且，在開展石油企業物資采購活動時，甚至有些工作人員違背了基本的職業道德精神，在采購時與供應商聯合，抬高物資價格，，中飽私囊，侵害了企業的經濟效益，加大了企業的物資采購成本。同時，還要一些采購人員以次充好，將一些質量差的物資采購到石油企業中，使得生產出來的產品不符合要求，需要進行二次采購，這樣也在一定程度上加大了采購成本。

3.2物資采購流程不規范、浪費嚴重

在石油企業發展建設過程中，物資采購流程規范與否，對于物資采購成本也有一定影響。因為，在進行石油生產時，物資采購并非是盲目開展的，而是根據企業所制定的生產計劃及生產目標等制定的，在生產過程中只有根據石油企業的發展需要合理的開展物資采購工作，才能既滿足企業發展，又降低物資采購成本。然而，在實際的生產過程中，部分企業為了能夠快捷生產，提高資源配置，采用了分散自由采購的方式。石油企業內部各個部門需要根據自身的需求單獨進行采購，而不再由企業統一規劃集體采購，這種采購雖然在一定程度上提高了采購工作的效率，但卻也很容易造成采購流程不規范，浪費嚴重的現象。比如說，各個部門在采購之前沒有溝通和協調好很容易就會造成采購浪費，重復采購等現象的發生。同時，企業在實施了各部門單獨采購的方法之后，容易造成監管和約束機制執行能力下降，容易出現權錢交易等腐敗現象，不利于采購工作的開展。這些問題看似只是小問題，但是當這些問題堆積到一起之后，就會釀成大問題。

3.3采購信息不對稱、物流成本偏高

采購從本質上來說是一種供應鏈管理行為，而要做好這項管理工作，選擇合適的供應商進行采購是其中最重要的方面。石油是一種不可再生資源，在其生產過程中，要想生產出品質高的石油，供應商所提供的生產材料是其中的關鍵。我國石油企業在聯系供應商開展物資采購工作時，雖然相較于過去來說，取得了較為顯著的成績，但是在采購時，由于采購人員的綜合素質差，企業采購不統一，致使采購信息不對稱的問題十分突出。比如說，有的物資既有正規名稱又有別名，在采購時，稍不注意就可能會造成信息不對稱。

3.4物資采購方式單一

隨著時代的不斷發展變化，在進行物資采購時，方法也越來越多樣化，既可以使用線上采購也可以實施線下采購，企業可以根據自身的發展需要，選擇合適的采購方式。但是，目前，我國石油企業的采購方式還是比較單一的，以部門或企業集團采購招標為主，中標者負責為石油企業提供物資。這種采購方式，從表面上看可以降低企業的采購成本，保證物質質量。因為企業所選擇的中標者多是報價比較低，且質量比較好的供應商。但是，在實際招標過程中，難免會出現暗箱操作的現象，如部分供應商為了能夠中標而違規操作。而且，這種單一的采購方式，也不適應當前的多元化市場。此外，這種傳統的采購方式，采購周期長，供應商的選擇比較單一，采購成本固定，石油企業無法及時的根據市場的變化，調整物資采購方式，對企業的長遠發展也會產生一定的影響。

3.5物資儲備不合理

致使采購成本增加物資儲備也是石油企業物資采購的重要環節，幾乎所有的石油企業為了應對這樣的突況都會建立物資儲備倉儲管理空間。但是，在實際的采購過程中，物資儲備管理能否發揮其應有的作用，則要根據企業的實際發展情況來決定。在調查研究的時候，筆者發現當前許多石油企業的物質儲備并不是十分的合理，比如說，有的企業對市場評估判斷錯誤，物資儲存過量，采購時該物資的價格比較高，但是一段時間之后，市場上該物資的價格大幅度下跌；再比如物資儲存的量過于稀少，應急采購所花費的成本又比較大。而還有一些企業的油田處在偏遠地區，物資運輸比較困難，所以在生產過程中需要適量的儲備一些替代設備，以防在出現設備維修故障影響生產時，能夠及時恢復生產，滿足企業生產發展需要。然而，在實際工作中，有些企業的眼光短，沒有意識到設備儲備的重要性，致使儲備無法滿足需求，致使問題出現后，采購過于倉促物資采購成本增加。

4石油企業物資采購成本問題解決對策

4.1招聘和培養專業的采購人才

石油企業在發展建設過程中，要想解決好企業當前存在的種種物資采購成本問題，首先需要做好的就是專業人才的招聘和培養工作。人才是企業發展的基礎，一直以來，石油企業物資采購成本居高不下，各種問題頻繁出現，其中最為主要的一個原因就是因為缺乏合適的人才開展相應的采購工作。因此，從石油企業的長遠發展出發，必須要根據企業的發展規模，招聘和培養專業的采購人才。在進行人才招聘時，企業需要注意不僅要的招聘溝通能力強，具有一定采購經驗的人員，同時還要注意觀察這些工作人員在平時工作中的種種表現，比如他們是否對石油行業充滿了興趣，是否具有強烈的責任心。在招聘時，工作人員的能力固然重要，但是如果他們缺乏責任心和良好的職業素養，在采購物資時，利用自己所掌握的采購知識，與供應商沆瀣一氣，從中謀取私利，損害企業的經濟利益，那么石油企業的物資采購成本問題可能依然無法得到有效的解決。同時，石油企業還需要做好人才培養的工作，石油市場在不斷的發展，雖然科技的進步，各種新興技術得以應用于石油的生產建設工作中，在進行物資采購時，采購的物資種類和數量也會根據生產方法的改進，發生相應的變化。所以，企業還需做好采購人員培訓工作，定期的開展一些培訓工作，使他們掌握最新的資訊，了解企業在生產中需要哪些物資，這樣在采購時也能做好充足的準備。而且，有的工作人員雖然采購經驗充足，但是他們對于石油方面的知識不是很了解，培訓能夠使他們的專業水平提升，認識到物資采購成本控制對石油企業發展的重要性，提升他們的思想認識，在今后的工作中能夠樹立正確的物資采購觀念，杜絕弄虛作假，的現象。

4.2規范采購流程，杜絕浪費

如上文所述，為了提高石油企業的物資采購效率，部分石油企業實施了部門單獨采購的方法，但是，這種方法在實施過程中，卻容易因為部門之間缺乏溝通和交流而出現采購流程不夠規范、物資浪費的現象。這個問題如果得不到有效解決，石油企業的物資采購成本短期內可能也無法下降。而在物資采購過程中，要解決好這個問題，需要從多方面著手，首先需要加強石油企業各部門之間的溝通和交流，集合采購需求，合理編制采購策略，制定操作性強的采購方案，科學調度調劑現貨資源。如每次在進行物資采購之前，企業相關部門要統一開會溝通交流，部門負責人要及時的將自己所在部門當前擁有的物資、需要采購的物資種類等信息分享給其他的部門，協調統一，做好采購工作。其次，牢固樹立開源節流思想，深入挖掘企業降本潛力。采用產品租賃、企業間物資共享調劑等多種手段和方式，減少購入成本，降低庫存成本，盤活企業呆廢料和閑置物資，將企業現有資源的使用價值最大化。例如，企業在發展建設初期，沒有做好相應的規劃工作，部分采購物資的購入不適應企業發展需要，在企業發展漸趨穩定之后，可以將這些閑置物資出售或是轉讓，租賃給有需要的企業，使這些閑置物物資，能夠有效的發揮其價值。而且，在企業發展過程中，有些物資的使用次數有限，購置成本比較大，也應將對購置量，可通過租賃的方式，滿足其應用需求。最后，在規范采購流程時，還需要提升采購人員的思想覺悟，要使他們認識到流程規范的重要性，加強采購人員的專業素養，嚴格按照程序處理各項采購工作，避免因此出現成本浪費的問題。

4.3健全采購供應信息，構建現代物流產業群

石油企業健全采購供應信息如果不健全很容易就會出現采購錯亂，致使物資采購成本增加。而要解決好這個問題，就需要健全采購供應信息，建立健全適合本企業生產的供應商隊伍，以產品質量、成本、服務為導向，動態管理供應商，從而培養優秀供應商，發展戰略供應商，達到合作共贏局面，長遠意義上實現全生命周期總成本最低的物資采購。通過多種方式，引入理性化競爭，確定合適的供應商，達到降低物資采購成本的目的。比如說，企業采購人員在采購之前，要搜集各種信息不論是國內供應商的信息，還是國外供應商的信息。而且采購人員還應關注國家的政策，了解國家政策的發展走向，如在選擇國外供應商采購物資時，有無政策限制會對采購成本造成影響。在采購工作落實過程中，采購人員還應到多處走訪和調查，了解不同供應商之間的異同點，要與多家供應商建立聯系，防止在出現一些突況時，無法及時采購到滿意的商品，影響石油企業的正常生產，提高企業的物資采購成本。

4.4學會應用信息技術，構建多元化采購模式

隨著社會科技的發展和進步，以及現代供應鏈管理方法的發展，越來越多的石油企業在進行物資采購的時候，應用了信息技術輔助采購，這種采購方法使企業的選擇更加的多元化，各種采購信息的獲取也更為便利。我國在進行石油物資采購時，也要與時俱進，運用信息化技術獲取實時采購信息，在采購過程中充分利用供應鏈管理專業知識，對當前的采購環境進行分析，尋找降低成本的方法。并且結合大數據下形成的采購數據庫，理性分析，采取科學的采購方式、確定成本構成以及潛在供應資源，最大限度實現采購成本最優化。比如說，企業可以建立屬于自己的資源數據庫，由專人負責對采購物資的各項信息進行錄入，如本次采購所花費的資金、采購的物資種類、數量、物資的用途、本月物資使用種類、數量、剩余物資的種類、數量等。該數據庫不僅倉庫管理員能夠登錄查詢，了解物資使用情況，采購業務人員也同樣能夠自主查詢。這樣不但能明確各種物資的動向情況，而且還能夠為采購人員的下一次采購計劃制定提供合理的依據。

總之，石油行業的物資采購在企業的發展建設中占有極為重要的地位，降低石油物資采購成本對于石油企業的發展建設是一大助力。當前，隨著經濟的發展和科技的進步，我國石油行業物資采購成本雖然略有下降，但是，在具體的采購中存在的問題還是比較突出的。石油企業在進行物資采購時，必須要學會根據企業的實際發展情況，制定合理的采購策略，同時，石油企業還應注意當前市場是在不斷發展變化的，在制定適合自身的物資采購策略時，還要及時地對其進行調整，使其適應時展需要這樣才能使企業朝著更好的方向發展。

參考文獻

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[4]朱圣國.油田企業降低物資采購成本的策略研究[J].化工管理,2015(16).

篇6

摘要：采購管理是整個企業供應鏈中至關重要的一個環節，采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至企業未來的發展。有效的采購管理成為保證工程質量的關鍵，提高業主滿意度，以低成本高質量來增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平，文章主要分析了生產型企業的物資采購管理模式，以期對于企業物資采購管理能夠提供一些參考。

關鍵詞：生產物資采購企業管理

引言

近年來，企業逐漸認識到采購對于提高企業效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應鏈管理理論引進到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業企業為背景進行的，由于生產型企業管理的復雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調了對采購管理的研究，但總體來說企業的信息化建設的步伐還是比較緩漫。

1.生產型企業物資采購的流程

生產型企業物資采購的業務流程不僅因企業而異，而且即使在同一個企業內部，不同生產型企業物資采購的業務流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現在采購來源，采購方式以及采購對象等業務作業細節上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。

(1)在項目、生產、組織、設計完成以后，物資計劃員根據工程部制定的滾動生產計劃，利用技術部制定的材料清單，將生產計劃拆分成材料需求計劃，并結合現場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉發至采購部門用來作為采購業務依據。

(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應商后，將經批準的書面采購訂單發送至合適的供應商處。

(3)如果供應商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認通知，這筆業務將按照正常的業務過程進行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數量或者價格。采購員將重新確認價格，同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應商協商達成妥協。而且即使妥協達成后，由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產生，材料計劃員必須再和采購員聯系，采購員再與供應商溝通，上述過程不斷重復進行，直至最后簽訂供貨協議。

(4)簽約定貨后，應依據合約規定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質檢部門、保管人員到現場對標的物的尺寸、數量和質量依據國家標準進行驗收。

(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發票、首先由采購部門核對發票的內容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規定不符或驗收不合格者，應依據合約退貨，并立即辦理重購手續，予以結案。

2.生產型企業的物資采購管理模式

生產型企業物資采購有以下兩個特點：

(1)采購物資的多樣性：一方面，企業產品與其他工業產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業材料、制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統一的標準，為了符合企業設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物資品種繁多、規格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產企業的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業產品在規模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。

(2)物資供應的多變性：企業產品的生產地點是統一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業產品生產的不固定性。生產企業根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。

3.供應鏈的生產型企業物資采購管理的特點

3.1基于供應鏈的生產型企業物資采購管理的兩個層次

(1)技術層次上的采購管理：供應鏈管理應該服務于企業的目標，即滿足客戶的價值要素，因而企業的采購管理必須保證生產的產品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以，在供應鏈管理條件下，企業采購管理的任務要以企業外部市場需求變化為依據，通過有效的經濟管理活動，為企業生產提供強有力的物質保障。從技術層面的角度出發，企業采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業的產品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質量、縮短采購周期四個方面。

(2)戰略層面上的采購管理：供應鏈管理下的企業采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的，企業采購管理的范圍必須擴展到企業的外部環境，管理重點從傳統的內部事務管理轉向企業外部資源管理。這里所謂的企業外部資源管理是指企業間協作關系的建立、發展與維護。建立企業間的合作伙伴關系是一個戰略性問題，它涉及到企業雙方的資源、經營戰略、發展目標等戰略因素。因此，企業的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購企業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做法。

3.2采購管理模式的關鍵點分析

傳統物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業為了取得價格上的優勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發生了明顯變化。越來越多的企業意識到產品的采購價格只是總成本的一部分，產品的質量對總成本也有相當的影響。

高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下，產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業需要快速響應顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時，選擇和評價供應商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應鏈的整體優勢將無法體現。

3.3系統模型設計

在系統模型設計中，首先要進行需求和市場分析，根據供需對比情況選擇供應商和采購方式；接著對擬發展成為戰略合作伙伴的供應商協商并與之簽訂試合作協議，進行合作試運行；然后根據試運行結果選定最終的合作伙伴，簽訂長期合作協議，進入正式合作階段。雙方開始正式合作后，采購就是在既定的合作協議框架下進行，無需每次都簽訂采購訂貨合同。采購部門根據采購計劃向供應商發出采購訂單，供應商確認后訂單開始執行。在采購實施過程中，采購部門要不斷的溝通、協調供應商與生產部門的供需計劃，保證供需一致、平衡。最后是采購評價與供應商評價，采購部門要及時的組織相關部門對采購合作情況進行評價，并把評價結果反饋給供應商，以便供應商進一步改進，同時根據評價結果，對供應商進行相應的激勵。

篇7

關鍵詞：合作 雙贏 JIT采購

采購環節往往是企業經營管理層中最薄弱的環節。這個環節最容易出現“暗箱操作”：、弄虛作假、舍賤求貴、以次求好、收受回扣等。在企業實際的經營管理過程中，采購成本是非常重要的一項成本，對其成本控制經常是束手無策。而實際上企業如果實行供應鏈管理則可以很好的控制采購成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。據統計，如果一個大型工業企業能夠將采購成本下降3個百分點左右，那么他的效益就能提升五個百分點左右。因此，加強對采購的管理能夠有效的提升企業的利潤水平。物流管理中包括著采購管理，于是從整個物流過程中來看待采購管理，就能有效的解決傳統上的采購管理中的問題。采購作為企業間原材料和半成品生產間的一座橋梁，溝通著生產需求與物資供應間的聯系。供應鏈上企業間的高效鏈接，有效合作，同步運作，都需要采購活動的更高水平的管理做為強有力的保障。因此，我們必須加強采購管理以適應日益激烈的競爭環境。供應鏈環境下的采購模式雖然是在傳統的采購模式的基礎上發展起來的，但是兩者已經出現了明顯的區別。

一、供應鏈采購管理的原理和特點

供應鏈采購不同于傳統采購，它主要是指企業間已經形成了一條供應鏈，在這條鏈條上的企業間的采購。這條鏈上的企業之間不是單一競爭關系，而是一種戰略合作關系，因此，鏈上企業間的采購是基于雙方共同利益的基礎上在友好合作的環境中進行的，所以采購的觀念和采購的操作都發生了變化。

我們認為供應鏈采購是一種更先進的，更有效的，能夠為企業帶來更多效益的采購方式。但是若在實際的工作中實施供應鏈采購，企業還面臨著很多挑戰。可以說，相對于傳統采購，供應鏈采購發生了革命性的變化一點都不為過。無論是在思維方式上，對采購的理解上還是在具體的操作上，都與以往大大不同。具體說來，要實現幾個轉變。

1.從為庫存而采購到為訂單而采購

在過去的采購活動中，采購部門依據以前制定的采購計劃并根據倉庫管理部門提供的庫存變化情況，向供應商提出采購需求，采購的物品交由倉庫部門后，采購活動完成。這樣的采購活動并不關心企業的生產過程以及企業的真實需求，可以說，采購活動與整個企業的生產經營活動是相脫離的，于是非常容易造成無效的采購，采購的物資被大量積壓，而企業急需的物資卻沒有。而在供應鏈采購模式下，采購部門不再依據庫存的變化進行采購，而是根據企業實際取得的訂單所需要的物資計劃進行采購，通過訂單驅動供應商，這樣一來供應商也能更準確地把握客戶的需求，提高了供應的針對性，從而更快速的響應用戶的需求，降低庫存，提高資產的周轉速度，提升競爭力。

2.從采購管理向外部資源管理轉變

在供應鏈采購模式下，企業應把采購活動轉變為對企業的外部資源進行管理，要實現這種轉變，企業應從以下幾個方面進行改進：企業應與各個供應商建立互惠雙贏，信息共享的合作伙伴關系；將企業內部與供應商有關系的信息及時的傳遞給對方；參與供應商的產品設計和生產，與供應商共同改進產品質量和提升管理水平；培育長久合作的供應商關系并盡可能的減少供應商的數量提高合作的質量。

3.從買方主動向賣方主動型轉變

在傳統的采購模式下，采購是由有需求的企業主動提出并組織人員進行采購，因此耗費了大量成本。而在供應鏈采購模式下，供應商主動提供給我們貨物，無需我們主動進行。這樣一來就大大降低了企業的采購成本，同時也提高了采購的及時性和準確性，供應商也省去了很多不必要的開支，大大提高了效率。在這種情況下，真正實現了企業間的合作共贏。

二、供應鏈采購實施的基礎建設

1.信息基礎建設

要實現供應鏈采購，企業必須建立起強有力的信息系統。企業的信息系統應滿足企業對日常數據處理的要求，并能與供應商的信息系統相連接，以便實現信息共享，例如POS系統、EDI系統或其他數據傳輸系統，各種編碼系統等。

2.供應鏈系統基礎建設

我們要與相關聯的企業建立起供應鏈系統，加強供應鏈上企業間的溝通，實現鏈上企業將的信息共享，建立共同承擔責任，共同分享利益的關系。

3.物流基礎建設

企業內部與供應鏈上企業間的物流基礎建設應該到位，以滿足企業間的物流的需求。比如說，運輸設備的選擇，運輸線路的規劃，倉庫的布局，還包括一些物流技術，如條碼系統、自動識別、計量技術、標準化技術等。

4.采購基礎建設

企業加強采購基礎建設也是非常必要的。替供應商管理庫存降低成本，實行供應商自動補貨避免企業庫存，建立電子支付結算系統實現即時結算，建立采購效益評估系統，形成一定的規范形成一個系統，實現供應鏈采購。

實施供應鏈下的采購管理是企業發展的必然要求和未來發展的趨勢。因此在以后的工作中加強這方面地研究是我們義不容辭的責任。

參考文獻：

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[2]馬士華.《供應鏈管理》[M].北京.機械工業出版社，2000

[3]王元月.《跟我學做采購主管》[M].北京.北京工業大學出版社，2004

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關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；模式研究

一、引言

采購環節最為企業發展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業管理層的關注。但是一直以來，人們受到傳統思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業購進原材料和所需的服務，為企業正常運行提供支持。但是隨著市場經濟的發展，如果依然還是將采購管理關注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經濟的發展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發點，從商品的質量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經過零部件供應商購買材料，交由生產廠商進行生產，轉賣給批發商，批發商再轉賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業的成本以及提高企業工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業應用。

二、傳統采購模式與供應鏈管理模式的區別

1.管理方式不同

傳統的采購模式是企業根據庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關注每一個相互之間的關系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。

2.管理效率不同

原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠對企業現在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。

3.需求雙方角色不同

傳統的采購模式，供需雙方之間經常都是根據雙方需要臨時建立關系，雙方之間沒有經過了解，在采購過程當中也比較容易出現這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業創造問題。但是供應鏈管理時對企業的生產管理作了整體的規劃，設定供應商和企業之間的長期的合作的關系，這樣做能夠使供求雙方在出現問題時及時應對，積極解決。

三、新環境下采購管理的優化

1.優化采購流程

采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關系到企業采購成本的高低以及企業所創造的績效。之前的比較傳統的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經常發生變化的外部環境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統一內部的采購流程以及標準，強化企業當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業和外部客戶，企業和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠對信息進行高效準確的傳遞，優化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關的科學技術手段對信息進行高質量以及高效率的傳遞，實現對市場客戶之間的需求進行快速的回應。

2.優化采購成本

對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現在市場競爭越來越激烈，一個企業如果想要在競爭當中獲得優勢，必須要從總的供應鏈出發進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰略高度，保障與供應鏈企業之間能為能夠給實現資源信息的共享，將具備優勢的資源進行整合之后，進行戰略合作，最終目的是為了能夠實現采購成本的最優水平，進而促進企業創造更高的經濟效益。

3.對采購部門實行績效考核

原始的采購部門都是根據生產部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據企業的發展提出自己的想法。所以實行績效考核的內容更多了，考核內容由原始的考勤向為企業所做出的貢獻轉變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業發展提出有意義的建議。

4.形成供應商評價機制

在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩定的狀態下的，假設供應商出現了問題，將會對企業的發展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業的發展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質量才是重要的指標。不僅僅包括產品的質量，還有管理以及技術的質量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業進行服務。

四、結束語

在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關工作是現在企業必須要去面對的挑戰，企業需要正確的去面對挑戰。不斷提高自身水平，實現企業的長期穩定發展。

參考文獻

[1]段然.基于供應鏈的采購管理內部控制研究[D].云南大學，2015.

[2]張璨.基于供應鏈的汽車零部件采購管理研究[D].東北林業大學，2015.

[3]王健.石油企業EPC總承包項目物資采購管理模式研究[D].天津大學，2015.

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關鍵詞：供應鏈；采購管理；博弈論

一、引言

傳統采購管理的重點放在與供應商進行買賣交易的活動上。采購企業通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。由于供需雙方都遵從個體理性原則，在交易中常采用不合作策略。

合作或不合作兩種思路的區別在于，前者的效用函數表達的是兩人的整體利益，后者是每個人都有自身的效用函數。合作博弈的實現，有賴于參與者在事前進行有效的協商，并就彼此有利的行為過程或策略組合達成有約束力的承諾，或者需要一個對偏離合作行為具有“可置信懲罰威脅”的局外仲裁人或制度，進而對參與人進行事中事后控制，從主客觀兩個方面減少雙方拒絕不合作而選擇合作的積極性。

二、 在一次性采購情況下交易雙方的博弈分析

本文把供應商和制造商之間只進行一次買賣交易稱為一次性采購，并做以下假設：

（1）供應商和制造商在進行一次性采購之前互不了解。

（2）個性理性原則。供需雙方以本企業利益最大化為交易原則，對伙伴企業會采取合作，也會選擇隱瞞信息。

先看一個采購管理中雙方博弈的例子。支付矩陣見表1

先分析供應商的行動策略。供應商的策略空間是【隱瞞，合作】，如果供應商選擇合作，制造商的應對策略也有隱瞞和合作兩種可供選擇，此時對制造商來說，隱瞞（6單位收益）優于合作（10單位收益）；如果供應商選擇隱瞞，此時對制造商來說，隱瞞（6單位收益）優于合作（1單位收益）。就是說，“隱瞞”是制造商的占優策略。在這個博弈中，納什均衡（隱瞞，隱瞞）是交易雙方的占優策略均衡。

三. 對約束一次性采購交易雙方隱瞞策略的思考

上例反映了個性理性與集體理性的沖突，同時也讓我們思考一個問題：我們能否把這個非合作博弈轉化為一個合作博弈，換句話說，如何消除供應商和制造商選擇“隱瞞”策略的積極性呢？下面我們為該問題建立一般模型。見表2（d＞b＞a＞c且c、a＞0）。

博弈論“不可置信威脅”理論認為，作為一個理性個體堅信，別人策略的選擇實際上并不會影響到他既定策略的最優化。因此，他人的威脅（策略）可不必當真。這就引出了另一個概念“承諾行動”，承行動是當事人使自己的威脅策略變得可置信的行為。上例中供應商和制造商之所以更熱衷于選擇“隱瞞”作為自己的最優策略，實質上是，雙方不必為拋棄合作選擇隱瞞付出成本，或者說，所付出的成本小于所獲收益，當供應商選擇合作時，制造商棄合作而選隱瞞的原因就是能夠獲取比b多出（d-b）單位的收益；當供應商選擇隱瞞時，制造商棄合作而選隱瞞的原因就是能夠獲取比c多出（a-c）單位的收益。同理，這也是供應商因應制造商時棄合作而選隱瞞的原因。因此，在這次博弈中，與其說是交易雙方太理性了，不如說這場博弈缺少完善的規則。現在我們設一懲罰因子β＝max（d-b），（a-c），并明確告知交易雙方，在交易中言（承諾）行（行動）不一致的后果將受到β單位的懲罰，這時的威脅就變成了可置信威脅，并且承諾行動的成本越高，這種威脅就越值得置信。這樣，作為個體理性的交易雙方就不會有選擇隱瞞策略的積極性了，原來的非合作博弈也就變成了合作博弈，從而實現了個體理性與集體理性的一致。在現實中，其實這也就成了誠信與法制的博弈。

四、 在無限重復采購情況下交易雙方的博弈分析

供應鏈上的雙方的交易如果長期或多次發生，雙方采購可近似地看作無限重復采購。為了分析方便，不妨再作一假設雙方在交易中采用針鋒相對策略，即一個參與者在前一個回合選擇合作策略，而此后則選擇與其對手在前一個回合所選擇策略相同的策略。

無限次重復博弈的子博弈也是無限次重復博弈，交易雙方的每一次采購博弈也都構成納什均衡。此時，我們引入貼現系數ρ（0＜ρ＜1），可以把每次采購交易的收益轉換為凈現值（NPV）。下面對制造商在應對供應商不同策略時的總凈現值進行分析：

可以看到，當交易中的一方首次選擇合作策略時，ρ越接近1，即明天的一元與今天的一元越“足夠”等價，另一方就越熱衷于在每次采購中采取合作策略。當交易中的一方首次選擇隱瞞策略時，另一方的最優策略就是始終采取隱瞞。

五. 結論與建議

在一次性采購中，交易雙方都采取隱瞞策略，要求交易雙方要注意運用合同達成具有約束力的協議，或借助法律這個可置信的威脅保護自己，如對不信守信用的企業處以β＝maxd - b，a c單位以上的懲罰，使其因為隱瞞所得收益小于其為承諾行動付出的成本。

在重復采購中，除采用上述措施外，交易雙方還要重視客戶關系管理，注重與上下游企業建立長期戰略伙伴關系，因為這樣貼現系數ρ大于的可能性就越大。另外，因為影響ρ的因素主要是采購資金的周轉速度和采購原料利用率，因此企業推行JIT（準時制）采購管理，小批量、小周期采購，推行經濟訂購批量（EOQ）采購，會使ρ相對增大，能夠大大提高交易雙方采取合作策略的積極性。

作者單位：河南紡織專科學校

參考文獻：

[1] 張維迎.博弈論與信息經濟學[M].上海人民出版社，2004.124-126.

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1.1傳統采購工作的發展模式。傳統采購工作唯一的目的就在于增加目標物在庫存中的數量，簡單的來說，就是為了提高庫存才會進行采購。在這種采購模式之中，采購部門始終處在相對自由的位置上，除了工作上需要與庫存部門建立必要的聯系以外，基本屬于獨立于企業外部的獨立型部門，企業的經營狀況以及產品的銷售情況幾乎與其不存在著任何關聯。從當前的情況來看，我國多數的企業依舊沿用了這種落后的管理方式，使得企業在發展的過程中，由于管理工作嚴重缺乏系統性與整體性，使得采購部門與其他部門的分離情況更為嚴重，導致了企業采購工作呈現出工作流程復雜，資金流轉速度緩慢等問題。買賣交易是最短暫的合作形式之一，在達成各自目的以后便各自進行。

1.2供應鏈采購管理。如果說，傳統的采購管理模式屬于被動式的管理，主要根據庫存所需來進行開展。而在供應鏈體系的相關理念下，采購管理改善了傳統管理模式中被動管理的特點，實現了采購管理的主動性建設，使其與訂單的內容始終保持著緊密的相關性，從這個角度上來看，之所以會產生購買并不是因為庫存原因，而是因為消費者的需要而進行的購買。也就是說，由于消費者對產品有需求才會產生制造訂單，由于制造訂單的存在，從而確定了采購訂單，而采購訂單則是決定最終供應商的唯一標準。如此一來，在采購管理中，各個環節之間始終保持著相互之間的關聯，形成了一個供應鏈體系，大大提高了物流的速度以及庫存周轉的效率。從目前的情況來看，市場競爭將會越來越激烈，供應鏈體系為企業采購管理工作提供了更多相互合作的伙伴，對豐富企業的材料供應源頭以及企業外包方面的選擇提供了方便。因此，現在的企業采購管理已經基本擺脫了傳統采購模式中存在弊端，供應鏈體系采購模式的出現較大的變化。

2采購管理在供應鏈體系中的作用與影響

供應鏈管理就是指對整個供應鏈體系進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將消費者所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態，送到正確的地點。供應鏈管理體系描述了物流在供應商、生產商、批發商、零售商和消費者之間的移動，最終目標是商品從供應商到消費者實現其價值，而采購是這一條鏈中的起點，采購成本的高低會影響產品的最終定價和供應鏈的獲利情況，因此采購管理在在供應鏈中發揮著重要作用。

2.1實現信息共享，降低了采購風險。傳統的采購模式只是實現了采購部門的事務性職能，各部門之間信息不溝通，各企業之間更是屏蔽采購信息，因此造成采購行為的盲目性，導致缺貨成本或庫存成本過高。采購管理要求供應鏈企業之間實現信息的共享，也就是說采購的戰略是可見的，這樣有利于上下游企業之間共同制定合理的采購計劃，降低采購成本，提升供應鏈的競爭力。采購管理在供應鏈管理的體系中其作用和意義已經不同于傳統的體系了，在供應鏈環境下的信息是透明的，趨向于電子化和信息化，企業間信息的協作使得企業能更快更有效地正確工作。

2.2建立供應鏈伙伴關系，提高物流過程的效率。在供應鏈的體系中，供應商和制造商之間建立了一種戰略聯盟的關系，形成一種特殊的合作伙伴關系，因為這種戰略合作伙伴的特殊關系的形成，可以使供應合同簽署的手續大大的簡化，不再需要雙方反復的協商，采購物資直接進入制造部門，這樣一來，可以減少采購部門的工作壓力和工作流程，無論是時間，還是價錢上，都使交易成本大大的降低。采購管理與供應管理可以協調整個供應鏈體系中的各個計劃的執行和完成。供應鏈體系的特點導致了各個環節的連續性和實時性，各個環節的管理和執行都由原來的批量化被細分。所以可以做到整條供應鏈就是個有機的體系，在不停的連續運作。正因為如此，可以實現制造計劃、采購計劃、供應計劃的并行，這樣就可以縮短各個環節的響應時間，對時間這個稀缺資源進行有效的管理，從而提高效率，實現供應鏈的同步化。

2.3降低了采購風險。采購風險是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括支出增加、推遲交貨、貨物是否符合訂單的要求、呆滯物料的增加、采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為。采購過程中的風險主要是由于供需雙方的信息不對稱造成貨物的損失或庫存成本。分享信息的采購管理能減少與庫存投機密切相關的風險。在傳統的采購模式中，企業間缺少交流，也不愿意共享采購戰略，因此會引起諸多的風險。采購管理通過建立對供應商的考核機制，利用供應商的專業優勢充分發揮企業的優勢，增強企業的競爭力。供應鏈體系中的采購管理要求信息共享，各供應鏈企業形成戰略聯盟，企業的庫存與采購信息是公開的，供應鏈體系中企業共同制定采購策略，避免由于不可預測風險帶來的損失。

3供應鏈環境下采購管理中的注意點

3.1供應鏈采購的風險管理。雖然伙伴供應商關系的建立能大大優化采購管理，降低了采購風險，但是這種模式下的采購也存在著風險，比如由于沒有選擇合適供應商，或供應商合作關系管理不當造成的損失，因此在供應鏈體系中，選擇合適供應商和供應商管理是維持供應鏈體系良性發展的關鍵。在供應鏈體系中，任何一方的失誤都會使整個供應鏈遭受損失，因此供應鏈體系中的企業要制定嚴密的評價指標和考核機制來選擇和管理供應商，除了制定一系列標準定性分析法外，還可運用數學模型等方法來定量分析來制定績效考核機制。評價指標可以包括供應商的能力、服務質量、客戶滿意度、戰略目標等方面。

3.2加快采購管理信息系統建設，加強與供應商的合作關系。企業的分散化，信息不通暢，使得在采購時容易忽略供應鏈的整體效益，因此加快采購管理信息化建設可以方便企業對采購的監控，采用實時跟蹤采購，建立快速反應機制，有利于企業動態制定采購戰略，并通過信息系統與供應商實現信息的交換，綜合處理雙方的計劃，以避免采購信息不準確而造成的失誤。在全球信息化的驅動下，電子商務在企業商業活動中被廣泛運用，因此，采購管理的信息化建設不可避免。隨著經濟發展。采購管理已成為企業戰略的重要組成部分，在新的經濟環境下的供應鏈管理采購理論。正在創造合作和競爭的新模式，并成為企業新的經濟效益增長點。因此，在供應鏈體系中的采購管理要不斷優化與更新。加強伙伴供應商關系發展。增強采購信息化平臺建設，不斷創新、挖掘促進供應鏈體系發展的采購模式，將成為進一步的研究方向。

作者:吳迪 單位:大慶職業學院工商管理系

參考文獻