項目經理職責范文

導語：如何才能寫好一篇項目經理職責，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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項目經理崗位職責(租賃)

1.負責項目的市場開拓。

2.完成下達的租賃業務規模及利潤指標。

3.在項目立項、信息收集、項目評估、論證到合同簽訂的全過程中，負責公司內部及外部程序的推進和管理。

4.負責簽約項目租賃期結束前的具體執行、管理和監控，包括對承租人、租賃項目及租賃物件跟進等信息的收集反饋，時刻關注項目所處行業或區域的動態信息并及時報告。

5.負責在租賃期間對承租人不間斷地協調管控，確保到期租金按期足額收回。

6.負責發展、維護和協調各種業務合作關系，確保項目的積極拓展和正常運行。

7.與其他部門就項目的運行積極協調與合作，包括項目調研安排、資金安排、商務運作、信息收集和信用調査安排及出險后期處理等方面工作。

寬帶應用開發(IPTV)項目經理崗位職責

1.負責跟蹤研究業界各種寬帶互聯網應用的業務模式。

2.負責各種寬帶互聯網應用的產品發展規劃。

3.負責寬帶互聯網應用產品的規范、設計和開發。

4.負責基于各種寬帶視頻終端開發適合市場需求的寬帶內容和應用。

5.負責組織業內寬帶視頻終端廠家的定制化生產。

6.負責定制化生產的各種寬帶視頻終端的市場推廣。

高級項目經理崗位職責(機械機器設備)

1.協助公司技術發展戰略規劃、技術團隊建設、產品規劃、設計和開發總體管理,以及公司項目流程體系和質量體系的建立與監督執行等。

2.指導、審核項目總體技術方案，組織制定和實施重大技術決策和技術方案。

3.檢查、監督、指導、考核項目工作,為項目提供技術支持。

4.收集和分析產品市場信息，為公司產品立項、設計提供意見方案。

5.跟蹤項目，及時發現項目風險并正確處理。

研發項目經理崗位職責

1.根據總工安排接收新項目，并啟動立項申請和人員配置安排。

2.了解國內外同類產品的結構和功能特點，專利著作以及發展趨勢，作出技術分析報告，專利分析報告。

3.制訂新項目的可行性報告、項目計劃書和設計任務書。

4.控制和完成新項目產品的設計和工藝設計,編制設計說明書。

5.控制和完成新項目產品裝配工藝流程、裝配工裝及檢具設計，以及零件檢具設計。

6.打樣和小批量試制產品試裝和性能測試。

7.整理、撰寫和申請產品涉及的相關專利。

8.負責新項目產品企業標準的制定。

高收益業務項目經理(市場類)崗位職責

1.負責監測并掌握國內外信用卡及相關行業生息業務及功能的開發和運營狀況，根據國內信用卡市場發展狀況規劃開發并包裝上市新的生息理財產品和功能。

2.利用數據庫信息，對現有生息業務和功能使用客戶進行深度分析，挖掘每項生息業務的客群特征及使用者行為特征，為生息業務的經營提供參考依據。

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現場項目經理需要具有較良好的溝通能力、工作責任心，服從安排，良好的技術交流和表達能力，以下是小編精心收集整理的現場項目經理工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

現場項目經理工作職責11、負責結構安全監測相關項目實施的全過程管理，按照國家及公司的有關規定以及合同要求，帶領團隊完成項目施工任務;

2、具有豐富的項目管理經驗，有較強的組織協調、施工現場管理能力;

3、根據項目合同指定施工組織方案和計劃;

4、帶領團隊對工程進度、質量、技術、安全、變更等全面進行協調、監督、管控及重大問題的處理;

5、參與工程招標文件及施工合同的起草與恰談，對工程進度、質量、安全、環保等方面條款負責。

現場項目經理工作職責21、負責現場項目施工管理，規劃施工方案，制定項目計劃、并監督各相關部門執行與落實;

2、組織并召開內部項目會議，負責甲方的方案對接與協調;

3、識別并管控項目風險;

4、匯總整理項目問題點，對項目實施過程中的質量、進度問題及時糾正，確保項目實施;

5、現場安裝運輸的支持與協調，協助項目的現場安裝調試;

6、負責項目過程性文件的編制和存檔。

現場項目經理工作職責31.協助項目經理安排現場安裝和施工進度;

2.根據現場進度安排貨物進場計劃;

3.貨物進場前跟進和檢查安裝面情況;

4.根據現場情況安排和組織安裝人員施工計劃;

5.根據現場進度請款;

現場項目經理工作職責41、代表公司全面負責完成業主委托的工程項目管理各項工作;

2、監管現場施工，及時解決問題，確保項目按計劃推進;

3、協調現場各方參建單位，組織現場會議，及時匯報并提出解決辦法;

4、協助維護客戶關系;

5、督促、檢查工程投資、工程進度、工程質量、施工安全等情況。

現場項目經理工作職責51) 負責項目的組織、協調、管理;

(2) 與用戶單位積極溝通，及時向我方反饋項目進展;

(3) 組織編制項目實施方案、制定工作計劃。

技術要求：

(1) 具有配用電項目項目 3 年以上實施管理經驗或電力物聯網相關項目經驗;

(2) 具有良好的溝通、協調能力，較高的責任感;積極的工作心態、較好的抗壓能力。

(3) 熟悉項目的進度、質量、安全、計劃管理方法。

(4) 具有良好的項目文檔編制能力。

現場項目經理工作職責61、響應客戶建設需求，宣講公司產品，項目技術答疑;

2、負責現場項目的日常管理和現場工作的安排協調;

3、根據公司簽署的合同內容指定項目實施計劃，進行交付，包含定制軟件開發;

4、現場安裝公司產品過程中出現的問題和優化點進行收集、反饋和跟進;

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一、試行項目經理負責制的背景

近年來，隨著管理局對社區物業系統補貼費用的進一步壓縮，使社區物業管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業公司正常運營的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴峻的現實，作為微利行業的物業公司今后如何提高經營管理水平，實現市場化運作，已成為物業公司尋求生存與發展的嶄新課題。從目前油田社區物業公司的整體發展現狀看，物業公司在管理和服務職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認識到，當前物業公司的經營管理還只處于“計劃指標”的狀態，我們還沒有真正樹立起市場化的經營管理意識，在以往物業站與專業隊的管理環節中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經常出現責任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導致管理成本過高、服務質量提升較慢。基于這種現狀，物業公司要想生存與發展，就必須在企業的經營管理上有所創新，通過項目經理負責制的探索試行，逐步理順各種經濟利益關系，降低管理成本，提高經營管理水平，為真正參與市場競爭創造先機。

二、項目經理負責制的內涵

在雅苑小區試行項目經理負責制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區內產生的水、電、衛生以及辦公等費用分解到物業站，物業站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現不明顯，職工工作上沒有壓力，物業站普遍存在“節大放小”等思想，經營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業的經營管理工作中，誰的經營觀念轉變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經營管理方式，進一步解放思想，建立以市場為導向的嶄新的管理手段，才能夠使物業公司在創新中得以生存與發展。為此，我們借鑒國內外施工企業普遍使用的項目管理經驗，結合物業管理的特點，將小區作為一個市場項目進行準市場化的管理，以經濟合同的形式，按中心對雅苑小區各項費用的切算標準，將發生在小區的維修、治安以及環衛綠化的人工、材料等原本屬于各專業隊的全部費用下切到物業站，由物業站統籌控制和使用，并明確總費用節獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進一步明確了物業站和專業隊的甲乙方委托合同關系。公司作為市場化的業主，按合同約定，對物業站只進行管理質量考核和獎懲，而不干預其管理運作過程或對物業站所屬的乙方直接管理控制。項目經理負責制的建立和實施，首先打破了原有按專業對小區進行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現象；其次體現了新的責權利關系，明確了物業站與專業隊的甲乙方關系。三是實現了用人機制上的創新，物業站可以通過適時挑選或退回專業隊提供的服務人員，來確保小區服務質量的持續提高；四是通過對成本費用的統籌管理和全過程控制，有效地降低了小區運營成本，較大的彌補了管理費用的不足。

三、試行小區項目經理負責制的具體做法

在油田物業管理系統逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區項目經理負責制是由計劃行政模式向市場經營模式轉變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項目經理負責制的實施，進一步明確了甲乙方的責、權、利關系，使職工自發的進入“市場狀態”,將經營管理工作抓出了實效。

（一）客觀準確的做好費用指標的分解測算。

在費用分解的運作過程中，我們主要做好了三個方面的分析，一是考慮市場指導價格以及雅苑小區的配套建設和管理標準、居民的服務需求檔次等因素，估測物業收費價格為0.8元/平方米•月，預計總收費230萬元；二是根據近幾年雅苑小區管理運行實際發生的費用，我們將發生在物業管理和服務上的人工費、材料費、公共水電費、辦公費、設備折舊費，以及社區未下切的排污費、垃圾清運費等直接費用進行了預算和分析，預算總費用為192萬元，按市場規律，模擬增加10%的管理費和8%的稅金，總費用為228萬元；三是我們按照中心實際成本費用指標分解給雅苑物業站162萬元，模擬增加10%的管理費和8%的稅金為192.5萬元，折合0.67元/平方米•月，這里包括了發生在雅苑小區的維修工、綠化工、保潔工以及治安警員的工資和材料費。實際分解指標比測算費用指標減少了17個百分點。

（二）建立了與專業隊內部服務委托合同運作機制。在項目經理負責制的實施過程中，我們按照市場經濟要求，編制了《ISO9001模擬市場運行管理體系》，分別與綜合維修隊、環衛綠化隊、治安保衛隊等三支專業化隊伍，簽訂了物業管理專項服務委托合同，將物業站與專業隊甲乙雙方的職權范圍、工作標準、費用結算、運作規程等問題，做出了明確的規定。例如：物業站與維修隊在合同中規定的“三率”（服務滿意率、及時率和一次合格率）分別要求不能低于96%、95%和98%。為確保上述目標的實現，物業站職工每月進行一次回訪，“三率”每降低一個百分點，按在雅苑小區從事維修服務的人數，每人扣罰100元；每違反一項服務規范扣罰100元。在對專業隊服務質量的監督檢查考核過程中，凡是專業隊工作職責內存在的問題，他們及時以《物業管理質量問題確認單》的形式，向專業隊提出處理意見，其中，對不可彌補的問題，根據合同條款直接給予處罰；如果是采取措施可以整改的問題，則提出改進意見，經雙方簽字認可，限期進行整改，月底交公司勞資和財務部門落實兌現，確保了項目經理負責制的順利推行。

（三）責任明確地完善費用指標的控制措施。為確保項目經理負責制的有效實施，雅苑物業站將可控成本中屬于專業化服務的費用，包括維修隊、環衛綠化隊、治保隊的人工工資和材料工具費等，以合同的形式分解到專業隊伍，明確了承包指標及超支處罰標準，凡當月超支的費用，從專業隊下月工資總額中扣減。小區的維修材料費、公共水電費，都分別切到了小區管理辦公室和水電管理辦公室，按月統計，超支部分的70%由物業站集體承擔，10%由控制使用部門的主任承擔，20%由控制使用部門的員工承擔。如果年底總費用不超，月度所扣工資全部返還。為有效控制成本費用，物業站還采取了即時簽認制度，即：工作中發生的材料費，由小區管理辦公室現場核實，即時簽認；對于專業隊伍在服務工作中出現的質量問題，則按照合同標準進行扣罰，物業站與專業隊當場簽認；對于公共水電費每月抄表統計一次，與年初制定的月度計劃指標相對照，嚴格把關控制，確保了成本費用按計劃控制使用。有效的控制措施，帶來了服務質量的不斷提升，去年11月份，雅苑一戶居民家中經常跳閘，維修人員更換開關后沒有清除維修垃圾，在以前，類似的情況物業站無法控制維修質量，而維修隊又將其作為工作量進行統計，降低了服務質量。當時正是項目經理負責制試行期間，按照程序，物業站管理人員現場進行核實驗收，發現維修現場未清除維修垃圾，當場不予簽認，直至維修人員現場整改后才簽認通過。

（四）規范高效的形成了成本費用的全過程控制體系。前幾年，成本費用普遍存在年初下切指標細，年終分析指標嚴的狀況，對成本費用的使用過程控制不嚴，管理不善，制約了全年指標任務的順利完成。為此，在實施項目經理負責制的過程中，我們重點對費用指標實施了全過程控制，首先加強了制度建設，逐步健全了一整套科學規范、程序嚴密、制約有力的監督考核制度，建立了月度分析制度、內控管理制度、獎懲考核制度、材料費用消耗公示等制度，使費用指標使用的每個環節實現了規范運作。其次，物業站還成立了成本費用考核小組，利用“周檢查、月匯總、季分析”，隨時掌握每個班組費用成本的分配使用情況，做到合理、規范、及時的調整；物業站根據月度分析會以及班組成本報表，了解各班組成本費用的支出情況，使各項費用均得到了有效的動態控制，形成了全員、全過程、全方位的成本管理，不僅嚴格的監督控制成本，而且保證了服務工作質量。

（五）建立健全了物業管理的內部考核機制。物業站采取小區巡視員分片包干的方式，將管理的全部內容逐一落實到人頭，并按照“三級”檢查模式，對每個區片、每個承包人實施考核獎懲。其中，在中心雙月綜合考評中或中心日常突擊抽查中暴露出來的管理問題，每項扣承包人50個崗點；公司每周抽查暴露出來的問題，每項扣承包人20個崗點；物業站每日巡視檢查暴露出來的問題，每項扣承包人5個崗點。一個季度匯總兌現一次，所扣崗點獎勵給日常管理成績突出者。由于這種管理運作方式責任明確、標準明確、獎懲明確，有效地提高了管理和服務質量。在去年的6次雙月考核中，雅苑物業站歷次名列前五名。物業站水電管理辦公室的3名女同志，每人承擔800多戶居民和部分公用水電消耗的監控任務，她們按總表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7種情況，自行制訂了具體的控制措施。如：對居民家庭每季用水少于3立方米、用電少于50KWH、用氣少于3立方米的情況，要立即進行排查，有針對性的采取改進措施。截止目前，物業站的水電成本比計劃節約了3.6萬元。

四、小區項目經理負責制的實施效果

一是小區日常管理水平穩步提高。在小區日常管理上，物業站采取了員工分片包干的方式，將小區日常管理職責全部落實到了人頭，按ISO9000體系要求，明確職責、范圍、標準，嚴格按“三級”檢查結果，對每片、每人進行定期考核獎懲，有效地提高了日常的物業管理水平。

二是專業化管理水平穩步提高。原來，小區的專業化服務一般都是通過公司生產辦直接安排，物業站的甲方地位得不到充分體現，監督職能很難到位。試行項目經理負責制后，物業站可以直接監督考核專業服務質量，專業隊憑工作量和工作質量到物業站結算費用。為改進服務質量，專業隊經常與物業站進行聯系與溝通，征求物業站的意見和建議，促進了小區管理服務水平的不斷提高。經回訪抽查，今年上半年，居民對綜合維修、環衛綠化、治安保衛三項專業服務滿意率分別比去年同期提高了1個、3.5個和6個百分點，初步體現了項目經理負責制運作的管理效益。版權所有

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摘要針對核電建設項目特點，核電工程公司全面推行了項目總經理全面負責制，強化以工程項目部為核心開展總承包工作，明晰了項目部責任，加強對項目總經理行政授權與經濟授權。本文從背景、體系構建及實施效果三個方面進行了論述，實踐證實通過推行項目總經理全面負責制及授權體系，提高了項目管理主體責、權、利匹配的程度，提升了項目執行的應急反應速度與管理水平。

關鍵詞核電項目工程公司項目總經理負責制授權體系

核電工程建設項目專業多、難度大、周期長、造價高，目前已逐步形成“精干業主加工程公司總承包、專業分包”的新型管理模式，出現了全面承擔核電工程的項目管理、設計、采購、施工、調試總承包的專業化工程公司，針對不同的核電工程項目，實施標準化統一管理。在工程公司多個核電項目同時開工建設的情況下，如何保證各個項目建設工作高效、有序的進行，成為工程公司面臨的緊迫課題。

項目總經理負責制是當今國際先進工程公司經長期探索形成的高效運作模式，針對工程項目，按照內容和范圍，集中一定的資源，成立相應的組織機構，明確職責分工，建立授權制度，通過嚴格、規范、全面的組織管理體系，對工程項目實施全過程的組織、協調、管理、監督，有利于控制工程質量，保證工程進度，降低工程造價。

一、項目總經理全面負責制及授權體系的構建背景

核電工程公司在項目總經理負責制實施前，項目部責任無限大，要對安全、質量、進度、費用全面負責，對設計、施工、采購、調試全面負責，但是得到的授權又不足，在責、權、利不清晰的情況下，項目總經理監督、控制與協調存在一定困難。每次遇到問題，都要提交到公司總經理層面討論解決，工程總承包管理中項目部的核心作用未能充分體現。隨著承接項目不斷增多，矛盾更加突出，嚴重影響工程進展。

基于以上問題，核電工程公司建立制訂了完整的授權程序與制度。對于工程公司管理者來說，可以有效利用時間和精力在公司發展上；對項目總經理來說，可以提高其解決問題和決策的能力；對于項目來說，可以提升項目執行的應急反應速度，權限明確，工作靈活。正如管理大師彼得.德魯克所說：“授權的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事。這才是有效性的一大改進。”

二、項目總經理全面負責制及授權體系的構建

作為總承包企業，著眼點要大，需要建立一個集約化、智能化、高效率的多項目管理體系；作為項目部，著手點要小，項目總經理要在企業授權下，充分利用自己的權利。因此，項目總經理授權最根本的是在于如何把握好“授權的度”，保證授權“天枰”的平衡狀態。授權過小，項目總經理難以獲得需要的人、財、物等資源，難以完成擔負的項目管理責任，積極性、主動性和創造性受挫；授權過大，企業難以實施對項目的有效監控，管理意圖難以貫徹，可能導致項目管理處于失控狀態。

核電工程公司根據自身業務特色，準確剖析授權的范圍、額度和相應的條件，構建了符合公司實際現狀的項目總經理全面授權制度。

（一）行政授權

人事管理授權：包括對項目副總經理及項目部各部門經理推薦及任命權；對于其他部門服務于項目相關負責人的任命權等。

考核授權：包括對項目部內部人員的考核權；對服務于項目的其他部門主管領導、相關負責人的考核權等。

協調決策授權：包括對其他部門接口協調的決策權；技術方案涉及的經濟性決策權；相關合同執行過程中職責劃分權等。

（二）經濟授權

立項審批授權：包括合同范圍內及合同范圍外的立項審批權。

合同額度及分工授權：包括項目部負責簽訂的合同范圍；范圍內各項合同的簽訂、結算審批權等。

費用支付授權：包括項目部分管范圍內各項合同正常進度款、尾款及零星合同款的審批支付權；相關合同重大變更和索賠費用支付的審核權等。

（三）相關程序體系

根據項目總經理授權制度，以其內容為指引，工程公司各相關業務及職能管理部門，梳理、修訂原有業務管理流程，修訂完成或重新編制了相關管理程序，逐步整合、完善、建立授權相關程序體系。

三、項目總經理全面負責制及授權體系的實施效果

實踐表明，核電工程公司推行項目總經理全面負責制，強化以項目部為核心開展總承包工作，項目部的責任從籠統到明晰，明確了項目總經理在的行政授權與經濟授權，這讓項目總經理手中握有了一把“尚方寶劍”！通過科學管理，提高了工程項目管理主體的責、權、利匹配的程度，減少管理層級，縮短管理流程，提升了項目執行的應急反應速度，提高了項目管理效率。

同時，核電工程公司作樽艸邪企業，同時承擔多個項目的建設工作，項目總經理授權制度的實施，也使得公司領導逐步擺脫了事事親力親為的窘境，把精力重點放在考慮企業未來的發展戰略、發現和培養人才等事情上來，為企業可持續發展打下堅實的基礎。而作為被授權者的項目總經理，更加懂得了“在其位、謀其政、行其權、盡其責、得其利、罰其過”，使其能力最大限度的發揮和運用。

未來，核電工程公司將開展項目總經理全面負責制工作情況反饋，對偏離的行為及時進行引導和糾正，對于授權體系中不合理的部分進行調整，不斷完善相關體系。

參考文獻：

[1] 趙文昭.核電工程項目績效考核體系研究[J].中國電力教育，2012（9）.

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北京豐臺橋南王莊子居住項目（澤信悅府）是全國首批按照新國標《綠色建筑評價標準》GB/T50378-2014申報的綠色三星級設計標識和運行標識住宅項目，也是北京市第一個申報百年住宅評價的住宅項目。通過戶內外環境品質優良化設計、長效使用化設計、住宅產業化導向的技術集成、綠色低碳設計、風貌與意境營造等方面的闡述，探討了以適宜技術的集成運用實現住宅品質提升的設計方法。

0引言

當代住區與住宅的建設和使用，關乎廣大居住者的家庭生活品質、環境資源消耗、相關產業發展以及城市風貌的形成。因此，當代集合住宅的規劃設計應主要關注以下五方面的價值實現。

1)住區及套內環境品質應適應人們使用要求的提升。

2)住宅建筑應能夠長效化使用，并在建筑的全壽命期內具備適應住戶使用需求變化的性能。

3)住宅建筑的開發、建設及使用環節應促進和引領相關行業的產業發展。

4)住宅建筑開發、建設及使用中的綠色低碳化。

5)住宅建筑的形態應符合城市整體風貌要求，井有利于文化創新與傳承。

這些性能價值要求與我國“百年住宅”技術體系中“建筑產業化、建筑長壽化、品質優良化、綠色低碳化”的理念相符。因此，以上述五方面價值實現為目標，引導適宜技水在當代集合住宅中的集成應用，可以使住宅具備堪用、耐久、綠色的“百年”品質。本文以北京豐臺橋南王莊子居住項目（澤信悅府）為例，探討基于上述設計理念下技水集成住宅的設計方法。

1項目概況

北京豐臺橋南王莊子居住項目（澤信悅府）位于豐臺區看丹路，東距西四環主路約250m，周邊多為普通住宅區，區位地段并無特殊之處（見圖1）。用地面積3.4公頃，容積率要求1.85，形狀也較為規整，限高45m，規模體量也屬普通項目。因此，本項目的特征優勢只能來自于高品質的住宅本身。

總體布局規劃有7棟住宅樓，1500m2的配套商業用房。6棟10~11層住宅樓為普通商品房，環繞著中心綠地，呈南北兩行格局排布；15層的公租房住宅樓及居住公共服務設施布置在地塊北側；2層高、約1500m2配套商業用房臨北側、東側城市道路，便于商業經營活動展開。整個小區建筑群體整齊有序，自然采光和通風良好，交通便捷，環境舒適（見圖2，3）。

商品住宅樓均為板式住宅樓，一梯兩戶，套型南北通透，通風性、采光性俱佳；建筑層高為2.95和3.05m，有效提高了住宅樓的品質；建筑形體方正規整，有利于建筑節能。

結合項目規劃布局，景觀設計以“十字形軸線”的景觀構架構成，用十字形景觀軸串聯起四組主要的院落空間，每組院落各具特色的種植主題，造就了相似空間中形態各異的園林景觀。

本項目采用土建裝修一體化設計以及工業化內裝技術，同時集成了多項成熟技術，通過適用的新技術、新部品、新工藝提高了住宅的健康要素。

本項目是全國首批按照新國標《綠色建筑評價標準》GB/T 50378-2014申報的綠色三星級設計標識和運行標識住宅項目，也是北京市第一個申報百年住宅評價的住宅項目。

2設計特點—追求“百年品質”的技術集成

這里的所謂“百年”，是指住宅的品質優良，能夠提供健康舒適的環境；值得并且滿足居住者在住宅結構改良后往往可達百年壽命期的長效化使用。在追求“百年品質”實現的設計過程中，以住宅的全壽命周期適用為目標，在規劃、設計環節集中考慮建造、使用、維護和拆除再利用全過程。通過提高結構的跨度和耐久性，賦予空間可變性和設備的可維護性；實現居住功能舒適、建筑節能、材料可循環、環境健康潔凈，建造集成和配套完善，力圖奉獻一座可持續使用百年以上的優質住宅。

2.1以戶內外環境品質優良化為導向的技術集成

戶內外環境包括住區環境、住宅單體及套內環境，其品質直接影響著人們的起居使用，是住宅承載、塑造生活效用的本質體現。在從住區到戶內的各層次環境中，可從生理一心理關懷、聲光熱等物理性能優化，以及通用適老等方面進行品質優化提升。

2.1.1住區環境品質提升

本項目設計采用南北向的行列式線性布局，6棟住宅樓（普通商品房）行列間因日照間距的要求錯動排布，自然形成三組相互關聯、層）欠豐富的院落空間，活躍了小區的空間形態。小區核心空間東西通透，無視線遮擋，環繞核心空間的中心綠地布置商品房，打造優良品質房型。5號公租房住宅樓及居住公共服務設施沿街布置，交通便利，同時與商品樓完全脫開設置，避免與商品房之間的相互干擾，室外環境人性化（見圖4）。

本項目地下汽車庫集中設置，這樣有利于增加實土綠化面積，最大化創造小區內的景觀資源。同時根據老年人的生理特點，在室外環境設計中體現“全健康”的理念，為老年人設置了無障礙步道、無障礙設施等，便于老年人活動，有益于老年人身心健康。

在交通流線設計方面，人車分流，停車場均設于地下，為小區營造安全的室外活動場所。

2.1.2單體適用性能設計

1)單元平面設計特點

本項目商品房為南北通透全板式布局，建筑結構布置規整，套型采用標準化設計，開間進深都模數化，保證所有單元開間享有同等充足的日照、采光及開闊的視野。本項目還對所有套型的廚衛空間進行模塊化設計，管道、設備設施等各占其位，實現對空間的合理利用。

2)套內功能設計特點

住宅套內電梯相對獨立、貫通人戶，在便捷、安全的基礎上更提升居住品位；朝北廚房緊鄰人口處，L形操作臺實用方便；服務陽臺區集中設置的儲藏空間和洗衣空間增加了使用功能便捷性和有效性；衛生間的位置相對隱蔽且使用方便，盡量做到洗浴分開；空調室外機的位置結合立面整體設計，遠離臥室等安靜區域。同時戶內空間設計充分考慮了老年人的活動特點，從功能布局到空間尺度的詳細設計充分滿足了老年人的生理和心理需求（見圖5）。

3)室內聲環境優化

本項目設計建筑平面、空間布局合理，沒有明顯的噪聲干擾問題。項目降噪系統設計由景觀降噪、外圍護系統幕墻系統降噪、雙層中空Low-E鍍膜玻璃外窗系統降嗓、衛生間同層排水降噪、設備間降噪、電梯井降噪、水管管材降噪等部分組成，實現室內外環境的清新和靜謐。

4)室內光環境優化

在滿足節能要求下，住宅開窗盡量寬大，實現良好的套內采光設計。各居室的采光系數、采光窗洞口的窗地面積比均優于設計標準值。同時在緊張的地面環境中，協調布置地下汽車庫斗形采光天窗，使其既可作為地面景觀小品，又可為地下車庫補充自然采光，增加視覺舒適度，提升品質（見圖6）。

本項目設計所有商品房住宅樓南向外門窗都設置了展開后可以全部遮蔽窗戶的手動遮陽卷簾，減少陽光照射和輻射，提高了居住品質，更有利于建筑節能（見圖7）。

5)室內設備設施

商品房戶內衛生間設計為非降板式同層排水技術，排水管線置于管道間內，衛生間排水管不穿越本層樓板，并可在本層維修。

戶內空調采暖新風系統，采用地板采曖+新風+VRV系統，采用地板送風，過濾PM2,5達到95%以上。該系統熱舒適度高，室內空氣品質好，控制靈活，節省能源，同時還節約了室內的使用空間(見圖8)。

戶內設置了軟化水處理設備，保證高品質水質及延長用水設備壽命。

2.2以長效使用為導向的技術集成

住宅中，結構構件的壽命周期往往長于設備設施的使用年限，而住戶生活樣態的改變又需要空間布局可變。妥善處理這幾者間的矛盾，使得空間布局可變、設備設施可更換維修，以便匹配結構體的使用周期，即成為可長效化使用的住宅。

2.2.1主體耐久性設計

為保證其長壽命建筑的要求，本工程按100年設計使用年限進行設計，全面提高結構安全性與耐久性。目前國內尚沒有百年住宅相關標準，結構設計叉寸此進行了探索和創新（見圖9）。

2.2.2外圍護系統設計

建筑外立面為整體掛裝式陶板幕墻體系，加厚了外保溫層，可提高保溫隔熱性能；因為整體呼吸式幕墻設計可以充分隔聲減噪；陶板由天然陶土配石英砂擠壓成型，質感良好美觀，并且便于維修更換（見圖10）。

2.2.3內部空間可變性設計

整個住宅套內空間除了結構外墻外，只有一道橫向剪力墻，結構樓板為大板構造，這為空間靈活可變提供了可能性；戶內隔墻為輕鋼龍骨隔墻，干法施工，方便快捷，按需組合，靈敏劃分空間，同時容易撤除，可有效節約人工，加快施工進度（見圖11）。

2.2.4填充體部分長期維護性設計

本項目以SI建造體系為基礎，可實現80%的管線與主體結構分離。與傳統設計方法不同，SI體系將支撐體部分和填充體部分相分離，從根本上杜絕了由于運行中的裝修、改造、維護等活動對建筑主體安全的影響。本）欠設計力爭減少或消除在結構體中的各種管線預埋，通過設置管道夾層、線路夾層、管線吊頂內明裝等方式將設備從結構體中解放出來（見圖12）。Sl建造體系充分實現了在建筑全生命周期各個階段的施工可視、質量可控、部品可換的目標。

2.3以住宅產業化為導向的技術運用

建筑，尤其是住宅的產業化有利于實現節能減排，推進綠色安全施工，提高住宅工程質量，改善人居環境以及促進產業化結構調整，是住宅建設發展的趨勢。推進住宅產業化的核心是要實現住宅設計標準化、部品部件生產工廠化、現場施工裝配化和土建裝修一體化。規劃設計是實現產業化的重要啟動環節。

1)集成化設計

本、欠設計從設計初期就建立各專業的統一標準，這種集成化設計在統一標準的指引下，有效保證了設計理念前后的一致性和完整性，保證了高品質的設計質量。

2)工業化內裝

室內設計采用裝配式部品、裝配化施工方式。室內精裝修采用輕鋼龍骨石膏板／水泥壓力板隔墻體系、輕鋼龍骨石膏板吊頂體系、廚房整體櫥柜、衛生間整體衛浴系統。整個施工過程干法施工，無現場污染，提高工作效率。

3)土建裝修一體化設計

土建設計與精裝修設計同步進行，對土建設計和裝修設計協調統一，實現設計的標準化與模數化，減少浪費，提高工作效率。

4)打造科學化管理的技術基礎

通過信息化手段，即BIM技術的應用，實現設計數據與部品加工、施工現場、后期物業管理的數據連接。本項目在設計中全程使用了BIM設計技術。’ 5)裝配式剪力墻體系

5號公租房住宅樓及居住公共服務設施采用裝配式剪力墻體系。裝配式剪力墻結構體系(PC)屬于住宅產業化結構體系，在王莊子項目中，5號樓按照裝配式剪力墻結構體系(PC)設計。在設計過程中對裝配式剪力墻結構體系(PC)進行了積極的探索和創新。5號樓大部分主體結構采用鋼筋混凝土預制構件拼裝。預制構件拆分如圖13所示。

2.4綠色低碳設計

本項目是全國首批按照新版綠色建筑評價標準申報的三星級設計及運行標識的住宅項目。新的評價標準和原評價標準相比，各類評價指標條款數量增加；定性評價多深化為定量評價，使原來較為寬泛的標準更加清晰化。

本項目設計中，對建筑全壽命周期內節能、節地、節水、節材、保護環境等性能進行綜合評價，將住宅規劃設計階段、開發建設階段、部品生產階段以及運行維護階段低碳節能技術加以整合，形成一整套綠色低碳集成技術措施。

在本項目的綠色低碳化設計中，強調綠色技術的適宜選用，比如：針對商品房和公租房的不同特點，分別配置了變頻VRV空調系統、分體空調系統。這兩種系統并非最新空調系統，但是這兩種空調系統技術成熟、性能高效、靈活可控、舒適健康。同時，根據北京的氣候特點，堅持配置了新風系統，空氣過濾效率> 95%0再如，雖然注重建筑產業化的技術引導，但并未配置整體式衛浴間。雖然其集成特質將衛浴空間的每部分融為一體，省事省時、結構合理、材質優良，但是因為產品設計、物流配送等費用造成的成本增加，整體衛浴室間的價格昂貴，同時新產品技術并不成熟，產品后期維修等都還存在問題。最后從實際角度出發，本項目還是選擇了技術相對成熟，價格相對合理的同層排水技術及相應的設備設施。

作為大量建造的綠色集合住宅，不應成為各種高新技術簡單堆砌的昂貴產品，而應該成為由更經濟、可靠、更具推廣意義的適宜技木集成，只有這樣綠色建筑才能健康發展。

2.5合群風貌與特色意境的營造

用地位置、規模體量、限高等規劃條件因素決定本項目不屬于地標建筑，而應采取合群的形態融人周邊環境，成為城市有機整體生長的一部分。同時，從環境藝水的整體性出發，應整合建筑形態設計、景觀設計及室內設計。

2.5.1色彩定位遵循區域建筑風貌設計導則

本項目遵循《豐臺區建筑風貌設計導則》，汲取周邊區域色彩，選取鍺紅色作為項目主要色調，輔以灰色，構成沉穩、經久的整體意象，符合該區域色彩定位。建筑立面設計強調規整、簡潔，以窗墻比例等手法構成清晰明確的立面特征，杜絕多余的純裝飾性構件。

2.5.2“新中式”特色意境整體營造

本項目為建筑、景觀、室內一體化設計，這為設計團隊創造連續的整體環境意境提供了條件。以北方宅院為原型，著力營造“傳統意味，現代形式”的“新中式”整體環境意境，以呼應北京作為“具有現代活力的古都”的城市特征。體現傳統文化意象的窗格符號經過簡潔抽象的轉化后，融人空調位裝飾板、人口門廳等處，豐富完善建筑細部設計（見圖14）。景觀設計、內裝設計也連貫采用同樣的符號，融傳統意味于現代形式的院門、景墻、廊架、特色燈具、路標小品等(見圖15~17)。

3結語

本項目并非一味地采用高精尖技術，而較多地采用了適應建設成本、技術可靠性高的適宜技術。以追求“百年品質”為理念導向，系統地集成運用多項技術，通過提高住宅的技術含量，提升了住區、住宅的品質。希望這樣的技術集成運用實踐能夠對關心住區、住宅建設的同行有所啟發。

篇6

【關鍵詞】項目經理；管理；對策

1、明確項目經理的權與責

1.1項目經理在項目中具體職責體現在

1）計劃

項目經理的計劃職責具體包括[2]：定項目目標，并取得管理層與客戶的一致意見；制定項目計劃，并取得管理層的批準；確定項目所需要的資源；制定項目管理所用的技術、方法、程序與規章；建立項目管理的信息管理系統。

2）組織

項目經理是項目責、權、利的主體，是項目的組織者。項目經理組織工作的核心就是組織精干的項目管理組織，確定管理結構、配備人員、制定規章制度、明確崗位責任，建立項目內部、外部的溝通渠道等。對于項目小組的工作，項目經理要獲得小組成員的承諾；對于承包商的工作，項目經理需要與對方界定各自的職責范圍并達成協議。另外，項目經理還要營造一種團結緊張、嚴肅活潑的工作環境，使各方面的人員都能高效地工作。組織工作的成功標準是項目組織能夠高效率運轉和能夠實現有效的領導[1]。協調是項目組織工作的重要內容。項目經理組織工作的具體內容包括：開發項目所需人力資源，組建項目小組；建立適當的項目管理組織結構圖；對項目各職位進行描述，規定責任分配矩陣；確保項目小組成員理解和接受他們的職責；組織小組成員制定項目計劃；促進項目團隊內外部的有效溝通；根據批準的項目計劃，配置各種資源。

3）領導

項目經理需要把握項目的方向，需要指引小組成員有效地完成項目目標，需要進行項目決策，這些都是項目經理的領導職能。項目經理是項目組織的最高決策者，及時、正確地做出各種決策，既是項目經理的基本任務，也是項目管理能否順利實施的重要前提，更是項目能否實現預期目標的關鍵。需要項目經理做出的決策有兩種：一種是項目在實施過程中，各階段所涉及的不同問題的決策，即問題決策。如投資、進度安排等。這些決策中有一部分屬于確定性決策，如招標、設備采購、投資等，還有一部分屬于不確定性決策。即使是確定性決策，當環境發生變化時，其性質也會發生相應的變化。另一種決策，是在組織過程中發現的，即矛盾決策。如在工作過程中，項目組織內部發生矛盾時需要做出的有關組織結構、人員變動等方面的決策。另外，還有班子內部、外部的矛盾，決策等。這一決策成功與否標準是決策后是否調動了各方面的積極性，能否保證項目目標的實現。項目經理指導職能具體體現在：具體指導實施項目計劃中的各項活動；提供階段性的項目進展報告及相關信息；定期對項目的進展情況進行評價，必要時對項目的計劃、組織結構及人員進行變動；根據項目計劃，評價項目績效；與項目小組及其主管討論項目表現；

4）控制

項目實施過程中，各種重要信息、指令、目標、計劃都由項目經理決策后發出，來自項目內部的有關信息、指令也要通過項目經理匯總、。因此，項目經理必須根據項目內部和外部的各種信息反饋，不斷地對項目計劃進行調整與控制，以達到項目各有關方和母體組織的預期目標，使項目取得成功。具體的控制職能包括：確定項目活動的優先級；按照項目變更控制程序的要求，對項目的范圍及其他變更進行評價和溝通；對成本、進度和質量進展情況進行監控，及時發現問題并采取整改措施；對分配下去的工作表現進行跟蹤，保證這些工作能按要求完成；與項目分承包商保持充分有效的溝通，確保合同條款得到有效履行。

1.2 項目經理具有以下權力

1）正式的（合法的）權力——來自組織的正式職位。

2）獎勵權力——對所取得好的績效獎勵團隊成員的權力。

3）懲罰權力（強制權力）——這項權力很有力，但它會對團隊造成很壞的氣氛。

4）專家——僅指具有專門知識或技能的人們或項目經理。項目經理因此將會擁有較高的聲望。

5）潛示權力——項目經理也許會涉及一位更有權威的人。

2、項目經理應具備的能力

1）談判和溝通技能

溝通技巧和談判技巧唇齒相依，誰也離不開誰，而且遠遠不止停留在處理不同意見的層面上。在項目管理的過程中，項目經理越來越多地被要求給高層管理者或客戶做比較正式的項目進展演示，因此需要項目經理具備相當的演講與溝通技巧。

2）客戶關系和咨詢技能

目前，職業的項目經理已不再是坐在辦公室的一群技術專家，而是要求他們必須身處客戶第一線，識別客戶的需求，了解項目利益相關者的期望，然后制定和實施滿足這些需求和期望的解決方案。因此，為滿足這些要求而應具備的聆聽和理解客戶需要的能力，以及針對客戶的需求，量身定制的更有價值解決方案的咨詢能力，已成為項目經理的核心能力。

3）業務和財務技能

項目經理在制定技術方案的時候，不僅僅關注能否滿足客戶的需要，還要從財務的角度，分析這種方案能給組織帶來的利潤和收益。就爭取客戶的合同而言，現在的許多組織要求項目經理們和銷售人員一起制定方案，以便每個人都了解使用這種解決方案的資源投入及盈利情況，避免了銷售人員在沒有掌握某個方案的技術可行性及資源投入的情況下，就提出了解決方案并做了報價。

3、項目經理在工程項目中管理對策

1） 嚴格執行公司項目制度

制訂崗位責任制和各項規章制度是企業管理的首要任務和重要部分。項目經理必須重視制度的建立，在施工現場必須抓好督促及落實工作，并要在原有的規章制度基礎上，根據該工地的實際情況，建立各種人員的崗位責任制，明確工地管理人員的職責，且成文張貼于工地辦公室，以便對照執行。在工地建立簡報制度，將工程情況及時通報各方，并建立總結制度，從而大大加強了現場施工管理，并贏得各方的一致好評[3]。

2）制定詳盡的項目工作計劃書

項目工作計劃是項目經理管理項目的一個重要手段，項目經理在接受項目任務后，應立即著手進行項目的工作計劃。它包括了工程項目的概況，工程項目的目標，項目部成員的人員配制和組成，施工進度計劃，質量計劃，人員、材料、機械進場計劃，成本核算計劃，信息管理計劃等各種計劃，以及完成的保證措施等。

3）做好質量安全管理工作

項目經理在指揮各項工程中，必須認真搞好工程質量安全管理，因此，在施工管理中，必須實行制度化、網絡化，理順公司的管理制度，使各項管理形成制度化。項目經理要經常組織召開專業業務分析會，要把各種專業業務分析的結論、信息及時反映給公司，能更好地實現對現場施工過程的全面控制。在工程的管理上要嚴格按照“三檢查、二堅持、一過硬”（即自檢、互檢、復檢；堅持按圖施工，堅持按規范施工；產品過硬）的方針進行施工，做到掛牌施工，責任到人，思想到位。對質量管理采取攻通病、創優良、高水平，使產品質量優良，將質量隱患消滅在施工過程的萌芽中，對每一道工序都進行驗收，提高產品的一次成活率，以技術措施來保證工程質量。在安全管理方面，要加強安全教育，提高職工和民工的安全意識。在技術資料管理方面，設負責該項目的專人填寫施工日記，把每天的施工情況詳細地記錄下來，以利于工程前后的聯系。

4）加強對頂目部團隊的指導和建設

在實施過程中，項目經理應注意加強對項目團隊的指導，在根據項目工作結構分解確定的各項工作任務，項目經理對項目團隊中各成員的工作任務分工應有具體的工作要求，包括工作任務、工作進度、工作質量，以及與其他成員的相互承接關系等，特別是在時間、進度和質量上的要求。項目部的成員不可能個個是全面的人才，一些人在某專業能力較強，但其他方面不一定有很好的把握，這時就需要項目經理給予工作方法的指導，必要時還應該用一定的時間進行培訓。項目實施中，項目經理應注意指導團隊精神的形成，要不斷地倡導團隊精神，并通過工作中的身體力行和對團隊成員的指導使團隊精神得以形成和發展。

5）加強施工過程的控制，提高工程質量

優良的工程質量直接產生于施工過程之中，項目部施工員、質安員必須對作業班組的施工操作過程，包括操作方法、作業流程等時刻進行檢查和監督，以最大限度地將質量問題消滅在萌芽狀態中。

4、結語

項目經理作為一個項目的核心，他對于一個項目的組織結構、計劃與控制機制的建立、項目文化的建立有著至關中重要的作用，一個精品工程的建成，不僅依靠的是項目的整體團隊，同樣也離不開項目經理的領導。

參考文獻：

[1]周小橋著. 突出重圍：項目管理實戰. 北京：清華大學出版社，2003

篇7

關鍵詞：項目經理 項目決策 項目計劃 項目組織 項目控制

項目經理責任制是指以項目經理為主體的施工項目管理目標責任制度，它用來確保項目的履約，用于確定項目經理部與企業、職工三者之間的責、權、利關系。項目經理責任制實際上是一個以施工項目為對象，以項目經理全面負責為前提，以項目目標責任書為依據，以創優質工程為目標，以求得項目產品的最佳經濟效益為目的，實行一次性控制的管理制度。項目管理的主體是項目經理全面負責項目管理班子集體全員。施工項目管理的成功，將是整個項目班子分工負責團結協作的結果。責任不同，承擔的風險也不同，項目經理承擔責任最大。項目經理責任制的重點在于管理。

1、項目經理部設置及意義

1.1 項目經理部的組成及職責

通常，項目經理部的設置是按項目的使用性質和規模來分類。具體分類如下表：

項目經理部門人員配備的指導思想是把項目建成企業管理的重心、成本核算的中心，代表企業履行合同的主體。項目經理部的人員配備應依據施工項目現場、滿足現場的計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明施工的需要。

1.2 項目經理部設置的意義

項目經理部設置重要的意義：（1）項目經理部是施工項目管理工作班子，隸屬項目經理的領導，為充分發揮項目經理部在項目管理中的主體作用而設。（2）項目經理部在項目經理的領導下，作為項目管理的組織機構，它負責施工項目從開工到竣工的全過程施工生產經營的管理，是企業在工程項目中的管理層，同時對作業負有管理與服務雙重的職能。可以這樣說，作業層工作的質量取決于項目經理部的工作質量。（3）項目經理部是項目經理的辦事機構，為項目經理決策提供信息依據，當好參謀，同時又要執行項目經理的決策意圖，向項目經理全面負責。（4）項目經理部是工程項目中的組織體，其要完成企業所賦予的基本任務——項目管理和專業管理任務等。

2、當好一名電力建設的項目經理所應具體的能力

2.1 項目決策能力

項目經理需要把握項目的方向，需要指引小組成員有效地完成項目目標，需要進行項目決策，這些都是項目經理的領導職能。項目經理是項目組織的最高決策者，及時、正確地做出各種決策，既是項目經理的基本任務，也是項目管理能否順利實施的重要前提，更是項目能否實現預期目標的關鍵。需要項目經理做出的決策有兩種：一種是項目在實施過程中，各階段所涉及的不同問題的決策。這些決策中有一部分屬于確定性決策，如材料招標、采購、投資等，還有一部分屬子不確定性決策。即使是確定性決策，當環境發生變化時，其性質也會發生相應的變化。另一種決策，是在組織過程中發現的，即矛盾決策。如在工作過程中，項目組織內部發生矛盾時需要做出的有關組織結構、人員變動等方面的決策。

2.2 項目計劃能力

項目經理必須首先十分明確項目的目標，并就該目標一致。接下來，項目經理還要與項目團隊就如何實現統一的安排：具體需要做哪些事情，什么時間做，需要什么樣的材料、設備或工具，花多少費用去做，會有哪些風險等，這些就是項目策劃的內容。然后，項目經理還要與項目團隊就項目目標與具體計算，以便使項目小組的每個人都對成功地完成項目目標所達成共識。項目經理的計劃職責具體包含三個方面：制定項目目標、確定項目所需資源、制定項目實施細則（包括方法、程序、制度）。同時在這個方面的計劃職責的制定中注意與企業的管理層進行匯報，最終在確保項目計劃質量的同時，使之與管理層意見保持一致型性。

2.3 項目組織能力

項目經理是正規項目的責、權、利的主體，是項目的組織者。一方面，項目經理必須把組織職責放在首位目內部建立一個領導核心，實現項目班子的最佳組合。另一方面，項目經理還需要營造一種團結緊張、嚴肅工作環境，使各方面的人員都能高效地工作。協調是項目組織工作的重要內容。具體來講需要做到：（1）凝聚管理人員的力量，調動大家的積極性，促進管理人員的合作，展現為事業獻身的精神。（2）協調部門之間及管理人員之間的關系，發揮每個人的崗位作用，為共同目標進行工作。（3）影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變為組織的積極因素。（4）貫徹組織責任制，搞好管理。（5）做好部門之間、項目經理部與作業隊之間、公司之間、環境之間的信息溝通。

2.4 項目控制能力

項目實施過程中，一方面，各類重要信息（如目標、計劃、開工指令等）都是在項目經理決策后；另一方面，項目內部的有關信息的反饋最后都在項目經理這進行匯總。這樣一來，項目經理需要通過對各類信息的輸出與反饋來及時了解項目的執行情況，并根據這些反饋信息對項目計劃進行控制與微調，使項目最終能更好更快的實現預期的目標。具體的控制職能包括：（1）對項目活動進行優先級分類；（2）按照項目變更控制程序的要求，對項目的范圍及其他變更進行評價和溝通；（3）對項目的成本、實施進度以及項目質量狀況實現全方位的動態監控，確保發現問題能及時采取應對措施；（4）在對待項目分承包方面應保持充分的溝通，確保分承包商有效履行所有的合同條款。

3、除此之外，作為一名優秀的電力建設的項目經理還應具備持續的學習的能力和持續的開拓創新能力，并樹立誠信廉潔的形象

3.1 持續的學習的能力

（1）尋找差距，保持謙虛心態。根據個人發展與業務需要，不斷找尋內外部的學習標桿，找不足、勤學習、求發展，保持謙虛謹慎、戒驕戒躁的作風，追求卓越，完善自我，超越自我。（2）積極學習，適應環境變化。緊跟時展步伐，對新知識、新信息、新技能保持敏感和興趣，積極學習，不斷提升知識和技能，增強適應環境變化的能力，建立持續發展的職業優勢。（3）知行合一，持續提升能力。不斷學習，開闊視野；努力實踐，學以致用，積極應用新的知識、信息和技能，并結合經營管理實踐，不斷總結論證，實現綜合式、螺旋式地有效提升。

3.2 持續的開拓創新能力

一方面，要求有居安思危，敢于自我否定的精神。具體來說就是需要頭腦清醒，保持憂患意識，居安思危。敢于自我解剖和自我否定，既正確看待自己的優勢，更要對比標桿企業認清差距，少談成績，多找不足，具有強烈的危機感、責任感。另一方面要有打破常規，尋求更好辦法意識。具體來說就是要與時俱進，不拘于經驗和規范，不滿足已有的經驗與方法，大膽探索，勇于創新，不斷總結提煉新方法和新經驗，在失敗中吸取教訓，在成功中提煉經驗。同時需要大膽創新，保持組織活力。具體來說就是要建立創新機制，尋找創新機遇，提高組織的系統創新能力，適時對組織結構、管理流程進行變革與創新，使組織的肌體始終保持激活狀態，激發員工的工作激情，提升組織的整體效率。

3.3 樹立誠信廉潔公正的形象

一方面，要做到誠信經營，遵守管理流程。制度高于一切，個人服從組織。誠實守信，真實無欺，遵守社會規章制度與內部管理規范的各項要求，不弄虛作假，在此基礎上發揮經營能力。另一方面，要忠于職守，不辜負領導的信托。深刻理解本職崗位的責、權、利，愛崗敬業。以高度的責任心與強烈的職業精神，接受領導層委托行使職權，切實維護企業的利益，回報社會。同時，要特別注意廉潔自律，嚴禁假公濟私、的行為。具體要遵紀守法，樹立良好的職業道德，自覺保持開明、清廉的職業形象并致力于成為員工表率，與各利益方保持正當、健康的工作關系，不得利用職務資源謀取不正當的個人利益。

4、結語

總之，要想當好一名電力建設的項目經理，就需要我們的項目經理了解項目經理責任制的重要性和項目經理部的設置的重要意義，并具備較好的項目決策能力、項目計劃能力、項目組織能力和項目控制能力，以及持續的學習的能力和開拓創新的能力，并樹立好誠信廉潔公正的形象。

參考文獻

[1]蔣建明.淺析建筑企業對項目經理的要求及管理措施[J].四川建材，2008，2.

[2]王秉連，劉莉.論怎樣當施工項目經理[J].吉林交通科技，2008，3.

[3]朱龍江.提高項目經理解決問題的能力，是企業的當務之急[J].鐵道工程企業管理，2007.

篇8

[關鍵詞]分包商 EPC總承包 管理模式

一、正確解決項目經理和部門職能經理之間的沖突

在矩陣式組織結構中,項目經理關注如何使用公司分配給本項目的資源做好公司授權給自己的工作,而部門職能經理則關注如何完成公司交給本部門所有項目的工作,在人力資源受限的情況下,部門往往不能滿足項目的需求,因此,這就不可避免地造成了項目經理和部門經理之間經常性地發生沖突,這種沖突也是矩陣式組織最常見的問題。

矩陣結構中,項目組的員工都面臨著雙頭領導的尷尬境地:一方面是所在部門的員工,另一方面又是項目組的成員。PMI對強矩陣、平衡矩陣、弱矩陣的一個判斷依據是看項目經理和部門經理對在項目組內的部門員工的影響力大小。一旦部門給項目分配了資源,那么在這段時間內,職能經理應當盡量少的去占用這些資源的時間,而且在萬不得已必須占用的情況下應和項目經理協商,便于項目經理合理安排被占用時間后項目的工作;另一方面,項目經理在得到這些資源后,應在協商好的時間內安排好工作,讓這些資源在時間內完成工作及時返回,盡量少的去占用其他項目分配給部門的時間。

平衡矩陣中,部門資源并沒有確定的時間在某個項目內工作,特定的資源很可能同時在為幾個項目工作,項目經理對項目組成員實施影響,但部門經理給本部門員工又下達周工作或者月工作計劃。因此,在平衡矩陣中,項目經理和部門經理對員工的影響力是相當的。為了保證項目的實施,項目經理應當及時、準確的給部門下達項目月度計劃,好讓部門在收集公司所有項目的月度計劃后進行合理的人員規劃,避免出現大量的非緊急任務放到本月計劃中,造成部門工作的大量增加,超出部門的最大工作能力。

弱矩陣組織中,由于公司規模及項目本身的原因,項目的流程各部門經理都相對很熟悉,一個項目被分成幾塊由不同的部門分別實施,部門經理負責安排到本部門這部分項目工作的實施。而項目管理的工作減少,只有在項目運行中出現了問題時,項目經理的臨時召集人作用才顯現,因此,部門經理對員工的影響力要大于項目經理。在這種組織中,項目經理應在了解項目進展情況的基礎上,對跨部門間出現的問題、項目在公司外部的需要協調的問題及時告知相關部門經理和公司相關高層管理者,他可以提出建議,但處理的方案由公司高層管理者和部門經理決定,除非他得到明確的授權去召集相關人員去討論決定,也就是說他是項目沖突解決方案的執行者和項目進展的監督員。

二、選擇合格的項目經理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格,這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關,強矩陣的項目經理擔當的職責最大,依賴性最大,弱矩陣的項目經理擔當的職責最小,依賴性最小。項目管理的主要職能是“協調”,而EPC工程的工作量比進行單一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩陣組織機構雙重領導的特點,使得項目的協調和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織,項目經理都是項目內信息的最大接收和者,他要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求EPC工程的項目經理首先是一個“外交家”,具備很強的溝通和人際交往能力:向高層管理者匯報項目進展及存在問題;和部門經理協調跨部門的沖突;和項目成員了解項目信息,解決項目內部問題;向業主、監理匯報項目的實際狀態,并最大程度的為項目爭取利益。

其次,EPC的項目經理應是一個大局觀強、邏輯性強的“計劃員”,站在項目的角度上甚至于某些時候在公司的角度上去考慮問題:定義項目的完整工作范圍,并按照合理的順序制定計劃,在問題產生時,分析給項目工作所帶來的影響。

三、理清與各分包商的關系

受EPC總承包商自身業務的限制,一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去,因為它們和工程的業主不存在任何合同關系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來,把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務,另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應當去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他業主的業主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影像項目質量和進度。矩陣式組織機構在公司職能部門橫向組織的基礎上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構,它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應根據公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責權利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要的沖突,揚長避短,充分發揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

參考文獻:

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關鍵詞：項目；項目管理；項目組織；項目經理

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）05-0154-02

引言

項目管理作為一種相對現代的管理方法越來越受到企業高層管理者的認可與歡迎。許多非項目驅動型也開始在企業中推行項目管理。利用項目管理這種方式來有效控制公司資源在諸如產品開發、流程改進等活動中的使用。當企業推行項目管理時，首先便需要建立起適合企業的項目組織架構。而在組織架構中的一個基本的問題就是項目經理應該承擔什么樣的角色。在許多項目管理教科書中總是把項目經理描繪成一個的CEO，“項目經理應該承擔的責任非常廣泛，從直接指導到間接影響，從管理‘硬’的技術細節到控制‘軟’的人員問題，從開發詳細的項目計劃和預算到協調團隊成員間的分歧和調節干系人的利益。”[1]但是，在一個非項目驅動的組織中，項目經理很難承擔起此一重大角色。他們在組織中地位不高、職權不多，能控制的資源也是很少。從現實的角度出發，把項目經理當成項目的整合者及控制者更為有效些。當然，整合與控制都離不開協調與溝通。

一、項目及項目管理

（一）項目概念

PMBOOK對項目的定義是：“為完成某一獨特的產品或服務的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“項目”是一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確目標或者目的，并且必須在特定的時間和預算內依據規范完成[3]。項目具有一次性、獨特性等特點。一般而言，項目具有一定的規模及復雜性，需要多個部門的協作。

（二）項目管理概念

項目管理，顧名思義就是對項目的管理，也就是，“為了一個相對短期的目標（這個目標是為了完成一個特定的大目標和目的而建立的）去計劃、組織、指導和控制公司的資源。進一步來說，項目管理就是利用系統的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項目中（水平體系）去。”[4]

二、非項目驅動型企業及其組織結構

（一）非項目驅動企業的概念

在某些企業中，盈虧主要是通過職能線來衡量的，各職能部門是公司的利潤及成本中心。而項目僅僅是為了支持產品線或職能部門而存在。所以，公司的資源尤其是人力資源事實上是由各職能部門所擁有，而不是項目。這種企業我們可稱做非項目驅動型企業，在PMBOOK指南中也把它稱做非基于項目的。

（二）企業的組織結構

企業的組織結構指的是“必須通過相互協作以實現共同目標的群體”。企業的組織結構在很多程度上決定了企業中人與人、群體與群體的溝通與協調方式。

大體而言，組織結構可分為職能型、項目型及矩陣型三種形式。

在職能型結構中，從事相似活動的人被組織到了一起形成一個部門。這是現今企業組織結構最常見的形式。在純粹職能型結構中當項目出現時，通常是在承擔最多責任的那個部門選擇出一位項目負責人承擔起項目溝通及協調的工作。但是，當項目跨越了某一職能的界限時，這種協調效果卻常常很差，因為某一部門項目負責人是沒有權力去協調其他部門活動的。這個項目負責人的出現常常導致了各個部門的內部矛盾。

隨著職能型組織中越來越多項目需要執行，這些項目通常都是跨部門的，需要大量的協調與整合工作，這個時候公司的高級管理層可能會意識到由某個職能部門來負責項目的執行便顯得不再合適。于是某些企業就設置了工作整合的職位，便出現了職能組織的一種變體——直線參謀組織。在直線參謀組織中項目經理從職能部門中分離了出來成為了獨立的職能。但是，項目經理在組織中只是充當了工作控制中心或是信息中心的角色。項目經理的主要職責是讓公司的高層管理者（總經理）了解項目進度并且“督促”或盡量影響各職能經理按時完成工作。但是正如Galbraith所說，“由于這些人沒有正式的權力，因而他們只有依靠自己的技術優勢和人際關系才能使工作有效進行。”[5]因此，在此種組織中只有事務的監督權，工作分配與經驗總結都是由職能經理做出。而且職能經理總是傾向于拒絕執行項目經理的命令，因為如此做就意味著他們承認項目經理有著近似于事業部經理的地位。

項目型組織。企業的結構方式是將員工分組成臨時任務的項目團隊。在項目型組織中，每個項目由專門的項目團隊負責，是組織中的業務部門。在項目型組織中，項目經理對于本部門使用的資源具有唯一的控制權。職能部門的主要作用是同項目經理協作、并確保項目經理擁有足夠的資源。項目型組織中，大家都為同一目的而努力，消除了部門之間的壁壘，大大提高了溝通效率。而且權力被項目經理與項目團隊掌握，決策的速度也得以極大地提升。因此，組織可以更為迅速的應對外界環境的變化以抓住機遇或應對挑戰。但是項目型組織通常的人員利用率會較低，導致項目團隊的維持成本過高。

矩陣型組織。企業的結構方式是創造一個雙重的層級，即職能部門與項目部門具有同等的重要性，它是職能型結構與項目活動的結合，是在職能型組織與純粹項目型組織之間尋找平衡。在矩陣型組織中，企業人員由其所屬部門與所指派的項目共享，他們受到項目經理與職能部門負責人的共同管理。矩陣結構的目標是同時關注對外部機遇的快速響應與對內部效率的提高。為了達到這個雙重目標，賦予項目部門與職能部門同等的權力。其把人員以職能部門的形式組織起來，再通過適當的方式把其調配到各個項目中。這樣既可以提高人員的利用率又避免了部門間的壁壘或職能孤立。但是，這種雙層級結構所帶來的諸如權力或控制方面的行為挑戰一直處于變化之中。使得公司的管理人員需要耗費大量的時間用于人力資源的協調。而且當項目組領導與職能部門負責人向其成員傳達了沖突的信息后會使得成員顯得無所是從而帶給其極大地挫敗感。

（三）非項目驅動型企業的組織結構形式

在非項目驅動型企業中因為其身處行業發展遲緩，市場變化也不是很快且項目看起來也不像職能組織一樣對公司的業績起到至關重要的意義，所以，常常采取以職能部門主導的純粹職能型組織或直線參謀型組織。

三、項目經理的角色及職責

（一）整合者

通常項目經理作為一個整合者在項目計劃階段體現得最為充分。計劃本身就是一項整合性的活動。項目計劃就其本質而言就是項目任務、項目進度及資源（人力的或非人力的）的整合。

作為項目計劃的整合者，項目經理需要定義項目整體的目標、確定主要的時間里程碑、定義任務完成的質量和可靠性要求及明確完成項目任務所需的資源水平，并與公司的高層管理者進行溝通以與高層管理者就項目的框架達成一致。隨后把項目的整體目標分解成具體的項目可交付物，并與各職能部門進行溝通。除了把各個可交付物的職責分配給具體的職能部門外，更重要的是讓他們理解項目的整體目標及項目在時間及成本上的約束。同時，要求各職能部門通過工作分解結構（WBS）把各個交付物分解成具體的可控制的任務，并指定任務具體負責人、預計耗時及資源需求。事實上也就是制定出各交付物的具體交付計劃。

但是項目計劃并非到此就結束啦。各職能部門所承擔的項目任務通常存在著邏輯上的聯系。一些任務的開始會依賴于另外一些的任務的結束。而且各部門的交付計劃也會與項目整體的計劃存在著沖突。所以項目經理需要把各項目任務的具體負責人組織起來，對所有的項目任務進行排序，并根據項目的里程碑計劃及整體的資源水平與質量可靠性的要求對具體的項目任務所需時間及資源進行調整，從而形成項目的整體計劃。

如果能夠制訂出完美的項目計劃，那么在實施項目時，項目經理便可以置身事外，因為項目其自身即可正常運行。當然，這種情況幾乎不會發生，所以項目實施過程中，項目經理便不可避免地承擔起控制者的角色。

（二）控制者

項目是不重復的具有一定復雜度的一系列活動和任務。項目任務常常存在著相當的不確定性。項目執行過程便極有可能出現某些任務的超期或預算超支。如不加以控制，這一現象便會蔓延進而影響最終的項目工期及成本導致項目的失敗。

控制可以分為測量、估計和糾正三大步驟。項目經理在項目執行過程中應該定期的通過正式和非正式的方式來報告項目的進度。如果與計劃有較大的偏差，便需要確定引起偏差的行為及可能的起因。最重要的是采取控制行為來修正不利的傾向或者利用有利的傾向。這樣才能有效的控制項目任務的不確定性及由之而來的風險，確保項目計劃得以成功實施。

四、結論

從根本上說，項目經理的責任就是把項目輸入（資源）轉變為項目輸出（如產品、服務等）。為了做到這一點，項目經理需要整合項目的所有資金、材料、工具、設備、信息及人力，協調各職能部門的活動，平衡項目的進度、成本及質量。但是項目整合（實施）的過程通常是存在著不確定性的，需要加以控制。所以，項目經理在項目中最重要的角色為整合者及控制者。

參考文獻：

[1] 杰弗里 K 賓圖.項目管理[M].魯耀斌，董圓圓，趙玲，譯.北京：機械工業出版社，2010.

[2] 項目管理協會.項目管理知識體系指南：第四版[M].王勇，張斌，譯.北京：電子工業出版社，2009.

[3] 威索基.有效的項目管理[M].費琳，譯.北京：電子工業出版社，2009.

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項目團隊已經成為軟件開發的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現象，因此建設一支高素質的項目團隊是項目管理的重要環節之一。

那么要具備什么樣的素質才算是高素質的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質的項目團隊需具備的素質。

1團隊管理的意義

項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。

項目經理在進行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現在以下幾個方面：①是保證按時、按質交付項目的前提；②有利于開發出高質量的軟件；③有利于充分發揮每位成員的特長和創造性；④有利于提高團隊成員的積極性、主動性；⑤有助于增長開發人員的知識、見識；⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見；⑦有利于團隊成員相互學習、交流。

2項目經理應具備的素質

每個項目團隊都必須有一個項目經理。項目經理是整個項目的領導者，負責整個項目的計劃、實施和控制、以及協調開發人員之間、各級最終用戶之間、開發人員和廣大用戶之間的關系，是項目管理的核心。

作為項目經理應具備以下一些領導素質：①有領導能力。項目經理要帶領和指揮整個項目團隊去實現項目目標。他的領導能力決定了團隊成員是否愿意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。②有決斷力。在團隊成員間出現意見不一致，發生矛盾沖突時應及時做出公平正確的決策；當項目遇到困難時，需要項目經理能正確而迅速地做出確定。③有表率作用。能積極的帶動團隊、引導整個團隊工作。在工作中能吃苦耐勞、主動承擔最困難的工作，以身作則，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成員去做呢？又怎么帶領整個團隊去工作呢？④有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人認為無法實現項目目標。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。⑤知人善任、真誠對人。知道哪些人是人才；知道這些人是哪方面的人才；知道該把這樣的人才放在什么位置上；并真心誠意，以誠待人開誠布公，言行一致，設身處地，以寬容人，揚人責己，以功歸人。⑥有良好的溝通技巧，并且善于協調。通過溝通，項目經理可以將項目目標傳達給每個成員，使其對團隊目標有一個清晰的理解，進而為實現項目目標而奮斗。項目經理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配；并及時發現項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協調士氣低落的現象等。⑦有一套自己的管理辦法。采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流，貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作。⑧頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。⑨能跟蹤任務，有很好地日程觀念。

總之，作為項目經理應該真誠待人、熱情友好，善于與人交往；遇事沉著冷靜，不盲目、沖動；思維敏捷，反映迅速；做事鍥而不舍，敢于面對挫折和失敗；自信心強，勇于創新；靈活而又不失原則等等。做到上面這些，就可以使得人心統一，成員間同心協力，在應對變化的各種情況的時候可以最大限度的發揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。

最后，作為項目經理，要時刻檢討自己，不要忽視了自身的作用。只有團隊齊心協力才能按時完成項目開發工作。

3團隊成員應具備的素質

項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個高素質的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標，這便是一個問題。何況各自有著自己的學習、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，便是項目經理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質的項目團隊。我認為一個高素質的團隊必須具備以下特征：

3.1項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經理的工作，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保證項目的順利完成。

3.2項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內部創建一個團結信任互助融洽的人際關系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。

3.3項目成員應能清楚地理解項目目標。對于要實現的項目目標，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認識。只有這樣的項目成員才能正確、認真、主動地去完成項目。

3.4每位成員角色和職責有明確期望。把任務和職責明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現項目目標所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔職責，有利于提高成員間的責任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務。

3.5以項目目標為行為導向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。