績效管理體系論文范文
時間：2023-03-21 01:51:45
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篇1
摘要：闡述了項目人力資源管理的內容，探討了項目管理人力資源管理的趨勢。找出了項目管理人力資源管理中存在的問題，最后分別針發現的問題，采取相應的對策。
關鍵詞：項目管理；人力資源管理；組織規劃；團隊建設
1.項目人力資源管理的內容
1.1項目管理的定義
所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。
1.2項目人力資源管理的目的
通過確保項目組織獲取具有相應技能和良好極力的員工。從而形成項目團隊，通過管理項目團隊來實現項目目標并培養項目核心人力資源的競爭優勢。
1.3項目管理人力資源管理的主要內容
項目中人力資源管理的主要內容包括組織規劃、人員招聘和團隊建設三大部分。項目在的組織規劃和人員配置方面，項目的組織規劃就是對整個工程人力資源的計劃和安排、按照工程目標的要求，通過分析和預測，給出組織結構的設計、崗位分析、和設計、人員配備等。
2.項目管理人力資源管理中的問題
2.1組織規劃中存在的問題
在組織規劃中，項目經理的問題是主要問題。項目經理在項目管理中起著關鍵的作用。項目經理在工作職能中出現的問題有，項目經理在被任命為項目經理之前通常只是一個技術或業務方面的專家或任務執行者，而現在的項目往往需要的是一個通才的項目經理，而不是單一的專家。其次，項目經理具有人的弱點，在面對困難的時候，不是所有的項目經理都能夠保持積極看待問題和解決問題的態度，當項目經理對自己的項目不感興趣沒有熱情的時候，他是無法做好項目經理的工作的。除次之外，項目經理的能力不足也是造成項目無順利完成的一個因素之一，現在的項目經理往往管理能力不夠，無法很好的發揮項目經理在項目中的作用
2.2團隊成員溝通與激勵存在的問題
項目團隊之間的溝通是十分重要的，信息無法暢通的溝，會增加團隊沖突。在項目管理中70%的錯誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問題，項目經理不能把自己項目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項目的情況，無法得到必要的資源，導致項目的進度不能保證。其次，是與客戶的人際溝通的問題。由于項目本身所具有的一次性、復雜性、專業性等特點，團隊與客戶之間存在的沖突是難以避免的。客戶對項目實施過程不滿意，造成項目實施組織信譽的下降，從而影響組織的長遠目標。最后，項目團隊內部的協調溝通問題也是十分重要的。項目經理和成員是項目團隊的主體部分。團隊之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵團隊建設和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴的項目團隊。
在項目團隊中，激勵機制的不完善也是一個重要的問題，激勵機制的不健全，導致項目成員對項目的忠誠度下降、積極參與熱情下降、創新能力下降、團隊協作力下降等等。
2.3團隊建設中存在的問題
現在的項目管理活動大都把重點放在技術問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發揮不好，項目過程就不能順利。怎樣發揮好人的因素，培養企業的團隊文化是不可或缺的。沒有穩定而具體的團隊目標，全體團隊成員沒有行動指南，無法激勵和促進團隊成員按期完成任務。
績效管理是項目團隊的一套反饋機制，沒有良好的績效管理機制，項目主管與員工之間不能建立績效伙伴關系，員工績效意見不能改善，符合戰略要求的核心專長和技能不能得到開發和加強。這樣的績效管理不僅不能促進企業的績效，也大大降低了團隊協同作用，對高效協作產生不利的影響。
3.項目人力資源管理中存在問題的對策
3.1組織規劃中問題的對策
現在項目管理中，項目經理的技術技能強調是的通才，而不是單一學科的專家。項目經理的主要工作職能已經發生了根本性的變化，很可能花費90%甚至更多的個人時間用語組織或個人的溝通。按照傳統方式選拔的項目經理必須竟快完成其工作職能的轉變。在項目經理的個性因素問題方面，應積極主動。積極主動的態度使項目經理的工作熱誠感染其他員工，激發對項目成功的信心，有利于項目經理發揮其影響力，影響整個項目的執行。項目經理必須具備領導能力，領導只能是項目經理的首要只能。任何項目的完成都需要有效的領導。擔任項目經理的人，技術職能弱化，領導能力和管理只能必須強化，否則無法真正實現項目管理。
3.2團隊成員溝通與激勵存在的問題
對于項目來說，要科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項目沖突。如果領導者經常參與項目中，給希望表現的項目參加成員機會，有助于提高團隊活力。對于團隊內部的溝通協調問題，建立良好的團隊內部的協調溝通，鼓勵團隊項目成員公開表明自己的看法，了解彼此看問題的角度和價值觀、參與決策以及結果評估。
激勵機制中的問題的對策。現代項目管理方式的實施提高了對項目的控制水平，項目經理和項目成員感覺到參與項目工作比其他職責更能帶來聲望，因為，項目管理體現了專業化的科學管理方式。項目實施過程中員工激勵的主要目的是保持項目成員對項目的忠誠度、積極參與熱情、激發其創新能力、增強團隊協作力。
3.3團隊建設中存在的問題的對策
篇2
（一）我國商業銀行績效評價演化
在績效評價的模式上，中國銀行的績效評價大致可分為以下幾個階段：2003—2007年。此期實行“分組賽馬”考核體系：引入內部競爭，根據同組分行表現排名計算各行指標得分，鼓勵爭先進位。2008年1月至12月。此期建立矩陣式績效管理體系，取消分組賽馬，實行差異化目標管理和標桿超越機制，簡化指標體系，突出對分行市場競爭力的考核，建立對業務板塊的績效指標體系。2009—2010年。此期建立了以戰略為導向，緊盯市場先進標桿、以市場地位提升為核心的績效考核指標體系，同時建立客戶、產品兩個維度的雙向考核模式。2011—2012年。此期對境內一級分行分組考核，差異化設置績效指標，提高考核的針對性和有效性；解決多頭考核問題，取消公司金融總部、個人金融總部對分行條線的績效考核，促進條塊績效協調一致、有機銜接。2013—2014年。此期在總結過去績效考核政策運用效果、精簡指標數量的基礎上，逐步建立與內生動力機制相配套的績效指標體系，對一級分行主要考核制約全行戰略目標實現的關鍵性指標。第一階段：黨政領導干部考核階段，從20世紀90年代中期到20世紀末。第二階段：目標管理法(MBO)階段，20世紀末到21世紀初這一階段以2004年最具代表性，這一年經國務院、銀監會批準，中國銀行改建為中國銀行股份有限公司，同時引入戰略投資者，加強內部管理。第三階段：目標管理法(MBO)與經濟增加值評價法混合使用階段，從2005年至2006年。第四階段：經濟增加值評價法與“平衡計分卡”混合使用階段，從2007年至2012年。考慮到總行對分行在平衡長期目標與短期目標方面的激勵和約束不夠到位，容易誘發短期行為的問題。2007年起，總行開始借鑒“平衡計分卡”理念。第五階段：關鍵業績指標(KPI)法與經濟增加值評價法混合使用階段，從2013年內生動力機制實施以來至今。
（二）我國商業銀行績效評價體系存在的問題
經過多年的管理實踐，我國商業銀行的績效管理工作取得了寶貴的管理經驗，但也走過一些彎路，績效評價體系在具體執行中表現出的問題主要有：第一，績效政策缺乏連續性，績效導向、評價模式一直都在“摸著石頭過河”的探索階段，缺乏一套公認可行的績效評價體系。第二，對績效管理整體性的認識還有待提高。主要是過于強調績效考核，甚至將績效考核等同于績效管理，但是在績效目標設立、績效過程管理、績效反饋和績效結果運用等其他績效管理環節上重視度不夠。第三，重視短期利益。由于各種原因，考核指標仍以傳統財務指標為主，雖然簡單明了、易于傳導，卻存在諸如容易忽視長遠利益，過于注重當前利益等弊端。第四，重視局部利益。在總分行形式的組織框架下，各分支機構相對獨立，各分支機構在經營過程中存在著與總行博弈的現象，考慮問題的出發點往往是分支行自身的經營業績，而不一定會顧及整個集團的整體利益。導致以上問題的原因要歸咎于傳統內部管理流程與績效評價體制的弊端。一直以來，“部門銀行”帶來的業務分割模式大大削弱了績效考核的實施效率，加快流程銀行建設，真正實現“以客戶為中心”的經營模式，健全戰略導向下的績效評價勢在必行。
二、基于流程銀行模式下商業銀行績效評價體系的構建
（一）流程銀行的內涵
流程銀行的理論背景起源于銀行業“流程再造”的理論：即銀行為了在同質化嚴重的競爭環境下能夠取得在經營成本、客戶滿意度、反應速度等方面的優勢，以內部管理流程為核心內容進行的再思考和再設計。
（二）流程銀行的主要特點
流程銀行的特點主要表現以下幾個方面：一是全面、深入貫徹“以客戶為中心”的經營理念，從組織架構、業務流程、產品設計、績效評價等方面均要一切從客戶需求出發，從客戶反映出發，努力迎合不同客戶的需求，或創造客戶需求；二是強調扁平化的組織框架，要求減少管理層級，提高市場敏銳度，要由傳統的“矩陣式”或者“金字塔”型的組織模式，轉變為能夠為客戶提供一站式服務的扁平化組織模式；三是要求實現前中后臺相分離，形成后臺集中運行、前中后臺之間相互制約的管理方式，以提高管理效率，降低經營風險。
（三）我國商業銀行流程銀行建設的實踐——以中國銀行為例
中國銀行的流程銀行建設起始于IT藍圖建設，IT藍圖初步實現了數據大集中和“全國一本賬”。2014年，中國銀行制定了機構整合方案，成立了“渠道管理部”，撤銷五大總部，大量總行員工得到分流，雖然沒有直接轉為事業部制，但朝著扁平化管理的方向又前進了一步。
（四）構建與流程銀行相適應的績效評價體系的流程
績效評價體系構建的一般流程包括績效目標確定、績效指標選取、設計績效指標框架及指標計分方式、績效溝通與改進、績效考核與反饋、績效考核結果運用六個階段，為構建與流程銀行相適應的績效評價體系關鍵在前四個階段的工作。
（1）績效目標確定。
這一階段的目的是績效目標的確定與分解。首先要明確評價的目標，在明確考核的目標后需要將大目標分解成可以度量、操作性強、具有指導意義的具體小目標。若要構建與流程銀行相適應的績效目標，可以將戰略目標定位為流程銀行，并將銀行流程的一般內容轉化為用經濟增加值和“平衡計分卡”為評價工具的具體目標。
（2）績效指標選取。
績效指標的選取要根據銀行的戰略規劃、發展重點的不同而差異化制定,作為與“流程銀行”建設相配套，以價值創造為終極目標，“平衡計分卡”為主要評價工具的績效指標體系，指標框架一般包含財務維度、客戶維度、內部流程維度、員工學習與成長四個維度，其中經濟價值增加值EVA、風險調整后的資本回報率RAROC等經濟資本指標將放置于績效指標體系的首位。
（3）設計績效指標框架及指標計分方式。
一般情況下，財務、客戶維度基本分之和為60—80分，工作進程維度基本分為15—30分，員工學習與成長維度基本分為5—10分，各維度基本分之和為100分，其中財務維度基本分權重應明顯高于其他維度。
（4）績效溝通與改進。
確定各業務流程相驅動的績效指標和計分方式后，應通過溝通，全面了解績效指標進度、重點工作進展，并有針對性地提供相應的輔導，制定績效改進方案，以便在日后的工作中不斷改進績效，提高技能。
三、結束語
篇3
[關鍵詞]高職院校；財務管理；信息化建設
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.039
[中圖分類號]G475 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）16-00-01
1 高職院校財務管理信息化建設的概念及意義
1.1 高職院校財務管理信息化建設的概念
財務管理信息化是指將現代化信息技術應用到財務管理工作中，在現代信息技術的基礎上建立會計信息管理系統，利用會計信息管理系統開展財務核算、分析、監督、控制及決策等活動。高職院校財務管理信息化建設主要通過財務管理軟件及網絡通信技術，對高校財務各項活動信息進行整合，得出及時、準確、全面的信息數據，并對這些財務信息資源進行分析，為高職院校未來發展決策提供準確、有效的依據。
1.2 高職院校財務管理信息化建設的意義
第一，實現財務信息數據資源共享。財務管理信息化建設使財務部門與人事、資產、后勤等管理部門更好地互動，各個部門不僅不需要繁瑣的程序，直接通過財務管理系統向財務部門提供經營管理數據，而且還能在本部門擁有權限的基礎上獲取所需信息資料，間接提高財務管理工作效率。
第二，提高財務信息質量。實現財務管理信息化不僅能簡化一些冗余的會計核算工作，提高財務信息的全面性、準確性，而且還能使高職院校的教職工和學生通過校園網絡信息化平臺，查詢諸如預算經費分流、三公經費、工資薪酬及學生繳費欠費信息等，間接加大對財務管理工作的監督力度，提高財務信息質量。
第三，為高職院校發展決策提供有效依據。高職院校的穩健發展離不開準確、全面的信息支持。實現財務管理信息化，不僅能極大提高會計核算效率，快速得出各個期間的經濟活動財務數據，還能對高職院校的經費使用情況進行動態分析，對未來一段時間內的財務狀況進行預測，為高職院校發展決策提供科學依據。
2 高職院校財務管理信息化建設存在的不足
2.1 對高職院校財務管理信息化建設的重要性認識不足
一些高職院校的領導不重視財務管理信息化建設，認為財務管理信息化只不過是利用財務軟件進行會計記賬、算賬、報賬等，沒必要投入過多人力、物力、財力，從而導致計算機通訊等硬件設備落后，工作人員工作量較大，出現一人兼多職的現象。同時，由于領導對財務管理信息化建設認識不足，因此，對財務管理信息化的宣傳力度也有待加強。很多部門并沒有認識到財務管理信息化建設對學校發展的重要性，認為財務管理信息化是財務部門的任務，跟本部門關系不大，在日常工作中，沒有全面配合財務部門的工作，對財務管理信息化建設造成一定阻礙。
2.2 高職院校財務管理人員的綜合素質有待提高
由于財務管理信息化是建立在計算機、網絡等現代化信息技術基礎上的。因此，財務管理人員不僅要掌握會計專業知識，而且還要掌握計算機技術。但是，高職院校有的財務人員雖然有豐富的會計經驗，但對計算機知識一竅不通；有的雖然能熟練操作財務管理軟件，但欠缺實際會計經驗，導致財務管理信息化發展緩慢。
2.3 高職院校財務管理信息系統有待進一步完善
我國很多高職院校財務管理信息系統存在漏洞，雖然能在財務錄入、核算等方面設置權限，但資產管理、收費管理、教學管理、人事管理等方面的管理較為混亂，沒有設置管理員權限，一旦有人為一己之利，利用職務之便，擅自篡改系統信息，難以落實到個人，給學校造成不可挽回的損失。同時，部分學校沒有安排專業人員對系統進行升級和維護，只是在出現問題時進行修復和解決，造成財務管理系統難以完全適應業務。
3 加強高職院校財務管理信息化建設的對策
3.1 加強高職院校財務管理信息化建設
高職院校領導要重視財務管理信息化建設，并到各部門考察財務管理信息化工作開展情況，根據實際情況，投入一定的人力、物力、財力，以促進財務管理工作順利開展。同時，高職院校領導還要加大財務管理信息化的宣傳力度，選擇財務管理信息化建設工作取得一定成果的高職院校作為典型，向本校各部門宣傳財務管理信息化建設的重要性，對各部門提出明確要求，督促其積極配合財務部門工作。
3.2 提高高職院校財務管理人員的綜合素質
高職院校應加大復合型人才的培養力度，首先，要選聘一些會計專業知識和計算機技術知識都過硬的人員擔任相應職務；其次，要優化現有會計人員的知識結構，定期或不定期組織一些會計專業知識和計算機知識的培訓，或邀請一些權威人士為會計人員講授最新的會計專業知識及相關法律法規，間接推進高職院校財務管理信息化建設進程。
3.3 進一步完善高職院校財務管理信息系統
首先，要對高職院校財務管理信息系統設置權限，并安排管理員進行管理，一旦出現擅自篡改系統信息等舞弊行為，要將責任落實到個人；其次，學校要安排專業人員定期對系統進行升級和維護，及時備份相關資料，防止信息丟失，使財務管理系統能更好地適應業務狀況，以促進財務管理信息化工作順利進行。
主要參考文獻
篇4
姓名： 專業： 所屬系別：
學號 指導教師姓名 職 稱：
開題報告時間： 年 月 日
論 文 題 目 ：小型醫院業務管理系統設計
1、擬選課題國內、外的研究動態、水平、存在問題，與本人實習、社會實踐、調研的關系，并附主要參考文獻：
醫院的醫療水平和服務質量一直是國內外關注的焦點，僅靠增加基礎設施投入和脫離信息化的管理方法的改進，是不能從根本上提高醫院的工作效率、服務質量和管理水平的。醫院業務管理系統的目的就是減輕業務勞動強度，減少了差錯，科學管理藥品，節省人力，提高醫院的財、物管理水平，增加經濟效益，改善患者的就醫環境，方便患者就醫和查詢，提高醫院的服務效率和服務質量，提高醫院的醫療質量和管理水平。所以，一個現代化的適應社會發展需要的醫院，除了具備一流的醫療隊伍、一流的服務設施之外，還應具備一流的業務管理系統。
醫院業務管理系統不僅能提高醫務人員的工作效率和醫療水平，而且能提高醫院的服務質量。因此，醫院對業務管理系統有著強烈的需求。本文介紹了醫院出入院處、病區、藥房、藥庫的業務流程，在整體分析醫院各部門以及部門之間的實際工作業務的基礎之上，結合管理系統開發的理念，用VB 6.0作為前端開發工具，開發了醫院業務管理系統。目的就是利用計算機軟硬件技術、 網絡通訊技術等現代化手段，對醫院及其所屬各部門的業務進行綜合管理。從而為醫院的整體運行提供全面的、自動化服務的業務信息系統。全文通過對業務流程的分析以及對系統的模塊設計、實體-聯系圖(E-R圖)設計、關系模式設計、數據庫設計、代碼設計、人機界面設計等，詳細地闡明了本系統開發的目的、過程及預期效果。
業務管理系統是一門集管理科學、信息科學、系統科學及計算機科學為一體的綜合性學科，研究的是管理活動的全過程，以便有效的管理醫院。
參考文獻
[1]張莉 王強 趙文方 董莉 《SQL Server 數據庫原理及應用教程》清華大學出版社,2002
[2] 薩師煊、王珊.數據庫系統概論（第三版）.北京：高等教育出版社,2000
[3] 張海藩.軟件工程導論（第四版）.北京：清華大學出版社,2003
[4] 催五子、于寧。界面設計與Visual Bbasic.北京：清華大學出版社,2004
2、課題擬解決的主要問題，在理論和應用方面的意義，完成課題的條件（包括實習單位情況）和設計（論文）的主要內容：
意義：1、為病人提供更好更快、更快的服務，提高醫院在醫療市場的競爭力以及吸引更多的病人到本醫院就醫；
2、人力工資昂貴，迫使醫院采用計算機以提高勞動效率；
功能：1、門診掛號：為病人提供就醫卡方便病人；
2、住院病人管理系統：是醫院可以隨時了解病人情況；
3、藥房管理系統：提高了藥品管理的質量，和工作效率；
4、門診醫生工作站、住院費用的管理、病歷管理系統、以及外部接口等。
3、指導教師對學生選題報告的評語：
指導教師簽字： 年 月 日
4、選題報告會評議組意見：
組長（簽字）： 年 月 日
5、學院審查意見：
篇5
【關鍵詞】 平衡計分卡； 公立醫院； 績效管理
【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）03-0015-06
一、問題的提出
我國從2009年開始對公立醫院存在的諸多問題進行了一系列醫療改革，但由于政策的長期庇護，我國醫療衛生市場競爭力缺乏、管理機制不完善、運行效率不高等原因，“看病難看病貴”仍然是患者最頭疼的問題，由此產生了一種“以藥養醫”的扭曲現象，嚴重損害了患者的利益。與此同r，隨著醫療市場的發展，醫療機構的數量不斷增加，人們有了越來越多的選擇性，各類醫院之間激烈的競爭給公立醫院的生存與發展帶來了極大威脅，完善公立醫院的內部績效評價體系迫在眉睫。
由于我國公立醫院同時具有醫療服務功能和社會功能，其績效管理系統不僅包括財務、內部業務流程等醫療服務方面，而且更多地開始重視其社會責任、患者滿意度等綜合社會價值的提高。公立醫院作為不以盈利為目的的社會公益事業單位，承擔著一定的政府福利職能，但是由于醫院的經營管理通常受到衛生行政部門的干預，加上醫院與政府之間的信息不對稱，公立醫院在管理中存在不規范現象，漸漸消失其公益性。所以，為了滿足醫院內部的發展規劃和社會各方面的需求，醫院內部必須建立起科學合理的績效管理體系。
二、H醫院績效管理系統的現狀及問題
（一）H醫院績效管理的現狀
H醫院現有的績效管理體系與國內一些公立醫院一樣，采用的都是目標責任制，這種體系制度簡而言之就是上級部門給下級部門分配設計一定數量的指標，其中包括財務指標、質量指標、科室管理、效率等，任務完成量的比例作為科室分配績效的依據。目前這種績效管理系統被廣泛應用到醫院的績效考核中，這種制度將員工的業績和醫院的目標聯系在一起，在醫院成立初期可以發揮很大作用，但是隨著社會的發展和人們日益對醫療需求的增加，這種方式的缺點逐漸顯現出來[ 1 ]。
目前，H醫院員工績效考核體系單純以員工的業績和收入作為評價指標，考核的時候，只是對員工過去的業績進行評價和總結，反映的是醫院過去一個階段的經營狀況和績效，通過數據反映出醫院的財務狀況。一方面，H醫院采用以財務指標為考核手段，與業績掛鉤的考核方式，所以在考核時只看重業績，而忽視了公益性和患者滿意度[ 2 ]；另一方面，以財務為主要考核指標的評價體系指標過于量化，沒有將一些定性指標與定量指標相結合，也沒有注重人性化方面和公益性的指標[ 3 ]。
H醫院的績效評價體系在考核時受主觀因素影響較大，沒有做到公開公正公平地評價，且財務指標完成情況都與科室的業務量相關，醫院員工只要完成上級所設立的任務量就可以拿到相應的獎金，但工作完成的質量和效率卻無法評價。并且其績效評價體系多年來一直使用，沒有更新和改進，思想觀念比較陳舊，這樣使員工在長期的工作經驗中逐漸找到了評價體系的漏洞，只要完成給定的任務就能達到考核要求，員工逐漸喪失了工作的動力和積極性，在行動上缺乏目標導向，從而影響醫院的整體工作效率。
（二）H醫院績效管理體系存在的問題
基于H醫院員工績效評價指標體系現狀，結合平衡計分卡的要求，本文認為當前H醫院員工績效管理存在諸多不足。雖然，H醫院的績效管理借鑒了國外的很多方法，但大多都是盲目照搬，沒結合自身的實際情況，等于放了一個空架子，卻沒有實際的思路和內容。通過資料分析得出H醫院的績效管理體系存在以下具體問題：
1.缺乏統一的績效管理指標體系
H醫院的績效管理僅僅停留在績效考核方面，沒有一套統一的針對全院的績效考核指標體系，只有部分科室有相對完善的績效考核指標體系，而且以經濟指標為重點，指標設計隨意變動性大，使得評價結果缺少客觀依據，績效考核成了一種形式[ 4 ]。在內容上缺乏公正性，也存在陳舊片面的問題，得不到醫院全體醫護人員的普遍認可，同時增加了各科室之間的內部矛盾，非但不會發揮績效管理的作用，還會產生負面結果。
2.總體戰略導向不明確
當前H醫院的績效考核還只是停留在核算和匯總的階段，將舊數據拿來分析，結果單一且沒有說服力，并沒有將醫院的整體層面考慮進來，總體發展戰略與績效前景不是很明確，沒有突出醫院的重點發展領域，這種不明確的戰略導向使得H醫院在設計員工績效管理體系時較為模糊，無法與戰略目標緊密結合[ 5 ]。在戰略導向不明確的情況下，部門和職工個人的績效目標沒有通過醫院總體目標層層分解形成，不能使醫院職工的價值觀同醫院的戰略保持一致，醫院總目標與職工的個人目標也不能更好地結合起來，醫院員工很難認識到醫院的發展目標，難以與自身的目標結合，在工作中產生倦怠和迷茫。戰略導向不明確的績效管理系統既不利于員工自身的成長，也不利于醫院長遠的發展[ 6 ]。
3.管理缺乏有效的溝通反饋機制
在績效管理體系的實施過程中，H醫院的管理者與員工之間一直缺少良好有效的溝通與交流。指標體系的建立是管理部門根據醫院往年各科室的效益和本年度的目標制定的，員工幾乎沒有發表自己看法的機會。在執行過程中，各科室把責任目標當成一種命令去機械地執行，對某些績效評價指標的真正意義并不了解，醫院內大多數員工并不知道最后考核的結果，對績效管理也沒有提出任何反饋，缺乏有效的溝通反饋機制，從而影響醫院員工的積極性和自身的發展[ 7 ]。
4.設置的指標缺乏全面和科學性
由于醫院的數量增加，公立醫院之間的競爭越來越激烈，使得H醫院過分強調財務指標，在目前的社會環境下，績效確實要首先考慮財務指標，財務狀況的好壞直接決定著醫院能否按時發放薪酬和實現長遠發展，但對于內部流程、患者和學習發展，也同樣需要H醫院將指標適當分配下去。缺乏其他層面的指標，違背了公立醫院的初衷，使得H醫院的內部風氣變得逐利化。因此，沒有考慮其他層面指標設置的績效管理體系是不完整的，并不利于H醫院的健康發展。
5.忽視評價結果分析
績效管理中需要對績效結果進行分析與反思，然而目前H醫院在績效管理方面僅僅考核各科室是否完成了績效，沒有展開進一步分析，也沒有對績效結果進行反饋[ 8 ]。一方面，在績效管理過程中，考核員工時，即便他們沒有達到最優狀態，也未分析其存在的不足，更未提出改進意見。另一方面，員工也沒有意識到績效評價的重要性，對于那些沒有達到績效評價標準的員工，醫院處于睜一只眼閉一只眼的狀態，更別說對評價結果進行深入分析，探尋其嚴重不足的方面[ 9 ]。績效管理應重視工作后的評價，評價過程和結果判斷是重點，如果忽略了評價結果的反饋，那么對H醫院績效評估起不到任何作用。
正是因為H醫院目前的績效管理體系存在諸多不足，不利于市場競爭和醫院的健康發展。本文擬從H醫院自身情況出發，借鑒國內其他醫院的管理長處，尤其是上海三級甲等R醫院的先進經驗，將平衡計分卡作為績效管理工具，建立新的以戰略目標為導向的績效管理體系來解決問題，建立醫院層面的績效評價體系助力全方位提高H醫院的經濟效益和社會效益。
三、基于平衡計分卡的H醫院績效評價體系的構建
（一）確定公立醫院的戰略
我國公立醫院的宗旨是提供公共醫療服務，追求社會效益最大，這是與企業或者民營醫院追求利潤最大化的根本區別。對H醫院而言財務指標雖然不是首要目標，但是作為醫院經濟來源的衡量指標卻是不容忽視的，因此必須是戰略目標的一部分。H醫院的發展目標為：在醫、教、研、管理、服務等方面持續改進，把群眾滿意作為辦好醫院的首要任務，為廣大患者提供優質、安全、高效的醫療服務，為創建成國家級醫療中心而努力。
（二）H醫院績效評價體系指標的確定
本文根據績效評價體系相關研究文獻，參考衛生部頒發的《醫院管理評價指南》中績效評價指標，結合H醫院的戰略目標，初選績效指標，然后采用德爾菲法確定醫院績效評價指標，最后采用層次分析法來確定指標的權重[ 10 ]。設計步驟如圖1。
1.構建指標庫
通過文獻法并參考我國目前通行的《JCI醫院評審標準》及醫院的現行戰略，采用Delphi法進行第一輪專家咨詢，確定一級、二級和三級指標。本文所咨詢的專家具有十年以上醫院高級層面管理經驗和豐富的臨床經驗，對于醫院的運行機理比較熟悉。選取的專家包括H醫院的科室主任、副院長、院長、書記等20名，足以保證專家的權威性。經過兩輪咨詢，最終確定基于平衡計分卡的H醫院院級績效評價體系指標及負責部門。包括：一級指標4個（患者維度、內部流程維度、學習與成長維度和財務維度），二級指標13個，三級指標36個[ 11 ]。
2.層次分析法確定各級指標權重
績效評價指標體系的設計還有一個關鍵環節就是確定指標的權重。在整個評價體系中，不同指標有不同的地位，不同指標對H醫院績效的評價發揮著不同作用，因此需要為每項指標賦予權重系數來平衡各指標之間的重要程度，確定指標之間和指標與評價結果之間的關系[ 12 ]。權重系數是根據指標體系中每項指標所占的重要程度而賦予的數值，簡稱權數或權重。要注意兩點：一是權重系數越大表示相對重要程度越高，反之權重系數越小則表示相對重要程度越低；二是同一層級中所有權重系數和為1，上一級指標細化出的每個子系統中權重系數和也為1。
通過專家咨詢法20名被咨詢專家對已確立的H醫院院級績效評價體系的一級指標進行了兩兩比較，并對其重要性打出了適當的分數。根據心理學相關理論，“人區分信息等級的極限能力為7±2”，于是引入了Saaty相對重要性評分表作為評判標準[ 13 ]，如表1所示。
以AHP法對20名專家的評分進行統計計算，得出H醫院績效評價體系一級指標的權重系數，整理統計如表2所示。
在確定了一級指標的權重系數后，本文采用相同的方法依次確定四個維度下的二級指標權重。二級指標權重的統計結果如表3所示。
三級指標改變了咨詢表中的相對重要性評分結構，采用單獨逐個打分法，評分標準如表4所示。
具體處理過程是以每一項二級指標為一個單位，20名專家對這一個單位內的三級指標逐個打分，求出所有專家對同一指標分數的平均值，然后通過平均值的對比構建判斷矩陣，依據AHP法的過程與原理確定出三級指標的權重系數。
最后將一、二、三級指標相對應的權重系數相乘，得出末指標的組合權重，即三級指標在整個績效評價體系中所占的比重（保留四位小數），最終結果如表5所示。
3.制定績效評價指標評分標準
在確定了H醫院院級績效評價指標的權重之后，還需要對每一項三級指標的評分標準作出相應規定，詳情見表6。
參考依據：主要是衛生部標準、上海市衛生局標準、青島市中醫（中西醫結合）醫院醫療質量監測考評標準（修訂版）、醫院要求以及三級甲等醫院整體均值。
考核方式：信息管理系統獲取、文件查閱、問卷調查等[ 14 ]。
標準分：為了考核方便，給每個三級指標設一個虛擬標準分10分，最終得分根據相應權重對其標準化。
三級指標得分=該三級指標虛擬得分*指標權重/10；
醫院績效考核總分=∑三級指標得分；
考核周期：考核周期為一年。
四、H醫院基于平衡計分卡的績效管理體系實施保障
為實現H醫院績效管理體系順利有效的實施，必須有一定的保障條件，需要全院從制度到組織，從思想到行動的大力支持。
（一）思想保障
平衡計分卡績效評價體系建立與實施的思想保障是明確的戰略目標。于平衡計分卡這一績效管理工具而言，戰略目標是建立基礎，一切指標的建立都圍繞戰略目標；對于管理者來說，戰略目標是決策基礎，一切決策行為都以戰略目標為依據；對于醫護人員來說，戰略目標是行動指南，一切醫療工作都以戰略目標為中心。實現醫院未來發展的戰略目標是一個持久的過程，在這過程中的每一個時期，都將戰略目標分解為短期目標，通過平衡計分卡績效評價得以體現，從而引導全體人員逐步實現戰略目標[ 15 ]。
（二）制度保障
建立平衡計分卡的最終目的是為了進行績效管理，因此，建立定期考核制度，在一定時期內考核員工績效的情況，并在實施過程中加以完善和修正。在對H醫院各個科室、各個員工進行考核時，進行定期考核，如月度考核、季度考核、半年考核、年終考核，從小范圍擴展到大范圍，這樣不僅能夠合理測評各個科室、各個員工的績效，而且可以通過考核來督促醫院員工不懈怠工作，有助于醫院更好地發展。另外H醫院需要建立員工自檢互查制度，形成互相監督、互相學習的良好氛圍，這樣不僅能夠提高員工的工作效率和工作積極性，而且能及時解決工作中出現的任何問題，推動整個工作流程簡潔公平化，從而促進醫院整體服務質量的提升。
（三）溝通保障
首先加強與患者的溝通和交流，展開患者滿意度調查，通過訪談法、問卷調查法隨機選擇各個科室的患者進行滿意度測評，并將患者滿意度調查情況及時反饋給相關職能管理部門進行監督，在測評之后，對患者滿意度高的科室和員工進行獎勵和表彰，對滿意度差的科室和員工進行教育和改進，從而不斷提升員工的素質和能力。另外，也可促使H醫院從患者反映次數最多的問題入手，不斷改進醫院服務質量，完善溝通機制，及時幫助患者解決矛盾，以提高患者滿意度為最終目標。
（四）理論保障
對H醫院員工進行全面平衡計分卡理論的相關培訓為績效評價體系的實施提供了知識理論保障。醫院作為特殊的事業單位，其內部員工的醫療專業素質比較高，但是對于管理方面的知識尤其是平衡計分卡理論知之甚少。不需要每個員工都精通平衡計分卡或擅長管理，但是需要他們了解平衡計分卡的思路，這不僅能更好地配合績效評價體系的實施，而且對于員工自身的成長和業務素質的提高都有很大的幫助。同時，定期全面的組織培訓也是實現學習、交流、溝通的有效方式。
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【關鍵詞】科研單位 研發人員 績效管理
在以研發為主體的科研單位中，研發人員管理是單位績效管理中不可或缺的的重要組成部分，優化研發人員績效管理體系并應用于實踐，成為科研單位近年促進科研績效提升的重要方法之一。本文針對事業部初期人才匱乏、管理基礎較弱、激勵機制不足等現象，經過全面調研和診斷，在研發人員績效管理中依然存在績效管理與事業部戰略脫鉤；考核指標和標準模糊不清；缺乏明確有效的考核程序與方法；考核內容設計不全；以及不同層面員工還對績效考核存在抵觸情緒等問題進行分析和研究，優化事業部研發人員績效管理評估指標體系，為績效管理進行的科學監督與管理提供技術支撐。
1.正確區分績效考核與績效管理
1.1績效管理的定義
績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。
1.2績效考核的定義
績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
1.3績效管理與績效考核的關系
績效考核是績效管理過程中的一種手段。
1.4績效管理的目的與績效考核的作用
績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效考核的作用是達成目標、挖掘問題、分配利益和促進成長。
2.研發人員的定位
2.1研發職責崗位定位
（1）負責完成新產品開發計劃；
（2）負責編制新產品相關的技術、工藝文件及檢驗標準；
（3）負責收集國內外技術資料，關注產品動向，為高層決策提供技術參考；
（4）負責技術工藝培訓，對生產線進行技術指導；
（5）負責新產品開發，采取新工藝、新技術、新材料以提高產品質量。
2.2研發戰略目標定位
結合事業部短、中、長期發展規劃及年度戰略技術目標，形成事業部年度研發項目計劃。利用績效管理的目標分解工具，一一分解落實到各個研發部和具體承擔的研發人員，形成相關研發人員的戰略目標。
2.3研發成果指標的定位
把握研發的首要目是研發手段和技術的領先與創新，技術核心才是保證經濟持續增長的力量源。按照技術開拓創新的理念，樹立正確的科研績效考核思想，建立符合實際的科研績效考核辦法，是實現創新科研管理的起點和根本點。以研發人員崗位職責為圓心，優化研發成果指標庫。研發成果指標由獲獎成果、科研項目、論文、著作、專利、技術交流、人才培養、技術平臺建設等構成。
圖1 績效指標分解圖
3.績效管理體系的運行保障
3.1熟練并掌握績效管理五大執行過程
績效管理五大過程包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
3.2執行過程注意的關鍵問題
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
3.3擴大對績效管理基礎知識的認知范圍
及時有效第開展績效管理公開應知輔導與培訓。主要包括理念、制度方面，（含績效管理與績效考核、薪酬設計等概念）以及績效數據收集方法、考核指標與方法、績效反饋等具體操作層面的培訓。
3.4做到績效管理的PDCA循環
PDCA循環實現的管理目的：
（1）實現企業的戰略發展目標，并且能隨需而變。
（2）在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。
（3）對于執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。
（4）從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。
（5）通過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。
（6）定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。
（7）采取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。
3.5完善的績效管理體系內容
（1）績效管理組織及職責；
（2）績效管理系統；
（3）績效考評方法及流程；
（4）績效管理工具；
（5）績效結果應用；
（6）關注團隊績效提升；
（7）績效管理改進及保障制度。
4.研發人員績效管理體系的自我優化
研發人員績效管理主要是通過對研發類員工的的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據考核結果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和事業部研發績效互動螺旋式上升的目的。
5.結束語
根據研發人員績效管理體系的自我優化機制，保持持續深入探索并實踐，以促使績效管理體系得到補充和完善，促進事業部研發績效穩步提升。
參考文獻：
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關鍵詞：勝任力；勝任力模型；人力資源；績效管理；體系構建
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A 文章編號：1006－5024(2012)01－0068－04
至今，基于勝任力分別論述勝任力、勝任力模型、勝任力人力資源的論文數量很多，而如本文分別論述勝任力模型構建和人力資源績效管理體系構建的論文較少。為此，本文基于勝任力內涵，論述了勝任力與績效管理的關系。從績效目標的承諾與期望和對工作與發展目標的設定，構建體系組織核心勝任力、人力資源績效管理體系的監控與評估等，較深入地討論了人力資源績效管理體系問題。
一、勝任力與人力資源績效管理關系
(一)勝任力的內涵
自MeClelland提出“勝任力”的概念以來，國內外學術界對勝任力的研究越來越多，研究主要集中在勝任力的界定、勝任力分類和勝任力模型。雖然對個體勝任力內涵的論述很多，但是大多數學者比較一致的觀點認為，勝任力是直接影響工作業績的個人條件和行為特征，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征。它可以是動機、人格特質、自我形象、態度或價值觀、社會角色、某領域知識、認知或行為技能――任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。
(二)勝任力與績效關系
1.勝任力概念的績效特征。諸多學者紛紛對勝任力與個人績效、組織績效以及組織管理之間的各種關系進行了多角度的研究。Spencer認為，個人勝任力評價的最終目標是為了提高組織績效，因為勝任力的評價能夠從多個角度影響組織績效。從績效視角，所謂勝任力(Competency)通常是指在特定組織工作崗位上的績效優秀者，是個人所具有的對工作績效有顯著貢獻的一系列個體特質。具有客觀衡量性的個體特質，是指能夠完成績效目標并勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和工作表現，以及由此產生的可預測到的、指向工作績效的行為特征。因此，其特征結構主要包括行為特征、工作情景條件、程序導向、績效關聯四個方面。
2.勝任力與工作績效密切相關
勝任力與人力資源工作的績效密切相關。在人力資源管理范疇內所研究的勝任力具有三個重要特征：(1)與工作績效有密切的關系，可以預測員工個體的工作績效；(2)與任務情景相聯系，具有動態性；(3)可區分性，能夠將績效優異者與績效平平者區分開來。只有符合這三個重要特征的才被認為是勝任力。既可以通過勝任力預測員工未來的工作績效，也可以將勝任力指標作為測評員工業績的主要依據之一。
3.與勝任力特征的績效關系
通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰略目標，整合提煉成單位勝任力，構建提高高績效的組織核心勝任力。為此，應結合單位關鍵成功因素進而把人力資源管理工作的著眼點真正轉移到員工本身，把關注員工是否適應工作的要求轉移到員工的潛力發揮上來；把現代人力資源績效管理建立在員工勝任力的特質表現上，提升單位勝任力，創造出新的工作業績，實現勝任力的高績效人力資源管理，這也見證了勝任力與人力資源間固有的內在特征的績效關系。
二、勝任力模型的構建：模型構建的意義與方法
(一)勝任力模型建構的意義與要求
1.建構模型意義的重要性
勝任力模型對提升組織的特定工作水平、為崗位角色有效服務，已成為人力資源管理的通用工具。對勝任力廣泛深入地研究，使勝任力模型業已突破原有的人員評估等應用領域，儼然成為人力資源管理建設的一項基礎性工作，進而在人力資源管理的各個方面得到有效利用。它強調特定工作崗位達到高績效目標所需要的行為、技能和特定知識，視人力資源管理是一個動態的管理過程，每一個環節具有不同的業務內容與方法，而勝任力模型則為其提供了一個共同的參照標準。借助于勝任力模型，我們能清楚地描述勝任某類工作或崗位的勝任力，并能有效地使其他人力資源管理工作獲得支撐。
2.把握模型績效結構性要求
勝任力模型是由特定職位要求的優異表現組合起來的，采取基于研究、企業戰略、價值三種方法相互結合的方式，包含著多種勝任力內在結構。它描述了有效地完成特定的工作所需要的知識、技能和性格特質，及其獨特結合為取得優秀績效所需的關鍵行為。一個建構恰當的勝任力模型，不僅包括與工作績效緊密相關的行為表現，而且還包括支持戰略方針、工作績效、組織文化所需的行為模式。它要求特定崗位任職者的勝任力，是個人為勝任某一具體職位而必須具備的特質及其他個性化能力要素；要求組織內所有職位的任職者都必須具備戰略決策、組織文化能力和與之契合的行為特征。
(二)模型建構方法與流程特性描述
1.勝任力模型規范性建構方法
構建勝任力模型主要方法是行為事件訪談法、層次分析法和灰色決策模型法等。模型的建立和評價的主要途徑：
一是行為事件訪談法(behavioral event inter－view，BEI)。該法是麥克利蘭結合關鍵事件法和主題統覺測驗而提出來的。根據BEI原理，訪談執行者讓高級管理人員描述代表他們工作中最成功和最不成功的3件事，同時在專業人員的引導下，回答一些相關的補充問題以引出更多話題，獲得更多有關他們的行為、思想、感覺等細節。記錄訪談要點，制成相關資料。經過統計編碼分析，根據重要性原則，從普遍性勝任力結構標準中選擇最能反映代表企業高層管理者勝任力的10個標準項目：如誠信、創造性思維等。通過對勝任力特征、評鑒標準及評分等級的描述，建立管理者勝任力初步模型。
二是采用國際通行的人力資源指數分析法。由南京大學國際商學院院長、博士生導師趙曙明教授在美國著名人力資源管理專家Frederick?Schuster博士長期研究的基礎上，根據中國企業的實際情況而設計出來的一套人力資源管理測評系統。人力資源指數分析方法是測定企業人力資源實際狀況的量化指標體系，它采用問卷表的形式對企業各層次管理人員及各類員工進行調查，并結合系統而深入地訪談，獲取企業人力資開發與管理的真實情況，涵蓋信息溝通、組織效率、用人機制、管理能力、人力資源開發等15項內容。
2.冰山模型的典型特性描述
勝任力模型指的是擔任某一特定任務角色所需要具備的勝任力的總和，它是勝任力的結構形式。根據勝任力的定義，勝任力模型也應該包括兩個部分：一是可見的、外顯的特征，比如技能和知識，這些特征既容易
了解和測量，也容易通過培訓來改變和發展，但是不能預測或者決定是否有卓越的表現。二是深層次特征如社會角色、自我認知、動機等決定了人們的行為和表現。
勝任力模型主要以冰山模型(Iceberg competencyModel)為理論基礎。下圖即為冰山模型：
各種勝任力特征被描述為兩部分：一是表層特征，即水中飄浮的冰山水上部分特征，如知識、技能、行為和經驗等，屬于容易培養發展的部分；二是深層特征，即冰山水下部分特征，如態度、價值觀、社會角色、自我形象、人格特質、自我概念和內驅力等，這些都是相對穩定的核心人格，不容易培育發展，但他們是決定人們行為及表現的關鍵性因素。
三、人力資源績效管理體系的構建
(一)人力資源績效管理目標的設定
基于勝任力的人力資源績效管理，主要是通過將員工個體目標和單位組織目標相結合，不斷獲取、使用、激勵和開發員工個體的勝任力，以提高員工個體的績效，進而實現組織發展。
1.績效管理目標的承諾與期望
按績效管理目標，不僅要清晰界定每一個具體的勝任力，而且還要具體描述員工個體為勝任某職位或實現特定績效目標而必須做出的具體績效行為。需要對每一項勝任力描述確切地轉化為可測量的績效目標。績效目標的設定開始于組織的最高層，首先提出組織的使命和戰略目標，制定組織績效計劃；其次依據組織整體績效目標，由管理者與其下屬共同協商制定出各個層級必須完成的目標；最后再確定每一具體崗位任職者的績效目標，并明確他們的重要性程度。在管理者與員工共同協商達成共識的基礎上，確認員工個人績效目標，以及認可量化指標。個人績效目標數量一般為2至5個，要求提供書面材料，再由員工與至少一位高層領導分別簽字，達成員工對績效目標的承諾與期望。這樣做應當說是非常關鍵的一步，既便于任職者進行自我監控，也便于未來對績效面議和書面總結，更能夠最終在很大程度上避免出現組織目標無法實現的狀況。
2.勝任力工作與發展目標的設定
由于績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，基于勝任力的人力資源績效管理在績效標準的設計上既要設定個體勝任力工作目標，又要設定個體勝任力發展目標。
(1)工作目標的設定。工作目標的設定是個自上而下的目標確定過程，通過這一過程將員工個人目標與單位目標結合起來。在設定過程中，應注意：首先，員工個人目標應與單位組織目標保持一致，個人目標的實現應能促進單位組織目標的完成。其次，工作目標的設定應建立在認同和信任的基礎上，個人參與工作目標的制定。再次，所確定的工作目標的表述應簡潔明了，符合“SMART”目標原則。最后，應確定主要目標，一般為5－7個目標，而且每一個目標都應賦予權重，按重要程度降序排列。每一個目標都應有可衡量的標準，并盡可能量化。根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等衡量內容。
(2)發展目標的設定。在設定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求，即勝任力特征。而確定勝任力特征的方式就是建立該崗位要求的勝任力特征模型。勝任力模型(Competency Model)指完成某一特定崗位職責需要具備的勝任力要素總和，包括勝任力的名稱、勝任力的定義和行為指標等級等要素。
(二)構建體系的組織核心勝任力
確定與成功績效相關的個體勝任力模型后，要把員工個體勝任力與單位的業務、人力資源管理體系建立起直接的聯系，保證組織人力資源管理體系集中于獲取、使用、激勵和開發這些核心崗位所需的勝任力。我們可以將員工個體的多種資源提煉成單位勝任力，并通過整合個體勝任力來構建組織核心勝任力。為此，按兩步進行：
1.提煉單位勝任力
提煉單位勝任力在廣義上就是獲取、使用、激勵和開發個體勝任力。就廣泛而言，需要有針對性地制定和實施相應的開發員工個體勝任力的培訓體系。培訓目的是增強員工個體取得高績效的勝任力和適應未來環境的勝任力；培訓內容從工作基本需要拓寬到員工個體的績效行為、知識技能和個人態度等各個方面；培訓重點是對員工個體進行特定職位所需的核心勝任力。在實際操作中，要針對勝任力的結構層次設計相應的培訓方案。如果需要提高的是外顯性勝任力，那么傳統的技能培訓方式是可用的；如果需要提高的是內隱性勝任力，就需要運用專門的組織發展方法，比如采用師徒制、現場學習和情景模擬等仿真程度較高的方法，開發適合于提高員工個體內隱性勝任力的發展計劃與策略。
2.構建組織核心勝任力
哈默的研究表明，組織勝任力的因素：知識、技術、專長、動機、努力以及合作力，都與員工的個體勝任力有關。它是在與組織目的、結構和文化之間邏輯的和實踐的聯系過程中形成的。組織勝任力背后所表達的管理理念詮釋了員工個體的知識、專長及他們共同的知識。員工的個體勝任力是影響組織勝任力發展的基本因素。通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰略導向整合提煉成單位勝任力，構建組織核心勝任力，結合單位關鍵成功因素進而形成單位競爭優勢，這樣的單位勝任力可稱為高績效的組織核心勝任力。
(三)人力資源績效管理體系的評估
績效評估是基于勝任力實施人力資源績效管理體系的基礎，它涵蓋評估的監控形式、評估量化，反饋結果等潛在內容，是一個常常被人為忽視的過程。監控的主要功能是保證員工個體能夠按照設定的績效目標完成工作任務。
1.績效監控采用的形式
績效監控主要采用四種形式：績效輔導、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。績效輔導是通過記錄員工個體績效表現并分析產生偏差的原因，以提供有針對性的輔導和幫助，以改善員工個體的勝任力特征。在績效輔導環節，直接管理者應把員工個體勝任力發展作為影響績效的最主要因素來考慮績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。
2.把握績效評估的量化比例
對于勝任力的評估，評估人員可以以勝任力模型提供的一系列行為列表為依據，在進行評估時有針對性地觀察和監控這些行為，收集相關的評估數據。績效結果是量化的。至于如何在績效結果和勝任力二者之間取得平衡，則取決于企業所屬行業的具體性質。在一些行業中，績效結果可能占80％－90％；而在某些工作環境高度不確定的行業，或對工作結果難以具體量化的行業，員工無法掌控績效結果時，勝任力可能占85％－95％。
3.反饋績效評估結果
通過評估將有效信息反饋給被評者。績效評估是按固定的周期以正式方式進行。把握工作目標和發展目標，將評估與上下級之間非正式的經常性溝通、對話結合起來。將評估的程序、方法和最終結果，包括每項能力的評分情況、訪談事例、勝任力優劣分布以及組織意見及時有效地反饋給被評者。積極的建設性溝通方式，評價員工個休工作任務的完成情況、工作職責的履行情況和勝任力發展情況，正確回饋正面及負面信息，以倡導勝任力為重，采用和善的態度，引導一種向上的氛圍，使被評者真正能朝著組織及其個人有利的方向發展。這樣，績效反饋既是主要管理者和員工個體對績效評估的結果進行良性溝通，達成共識，以實現“人企雙贏”的過程，也是主要管理者和員工個體深入查找自己在勝任力上的不足，反思績效目標未達標的原因，從而提出有效改進辦法和措施的過程。
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關鍵詞：企業；績效管理；體系構建
中圖分類號：C29 文獻標識碼： A
一、專業管理的的目標描述
1．專業管理的理念和策略
績效管理是個系統工程。績效管理是企業戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系。延安局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業戰略目標為導向，堅持系統管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升企業整體經營業績和管理水平，最終實現企業戰略目標。
2．專業管理的范圍和目標
在構建和實踐績效管理體系的過程中，S公司切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。
一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統一、績效框架的統一、績效流程的統一和績效責任的統一。
二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。
三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，并形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。
二、專業管理的主要做法
S公司結合《全員績效管理實施細則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責，明確了績效管理相關部門職責；建立績效經理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強化目標落實和考核管理，已形成了一套較為實用的全過程績效管理體系。
1．專業管理工作的流程圖
2．主要流程說明
2.1積極實踐探索，明確工作思路
一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念。“以人為本”強調人在企業中的突出地位，弘揚現代企業的價值觀，注重企業的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現職工更優秀、企業更卓越。
二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業和諧發展。
三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標。“雙贏”，即實現企業發展和職工素質提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實現又好又快發展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結合。
2.2以目標管理為基礎的績效管理指標體系
根據公司業績考核和企業負責人考核的關鍵業績指標，結合S公司總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《S公司部門（單位）年度業績考核辦法》，根據各部門、單位的經營范圍和業務重點，明確各部門、公司的年度業績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值，明確考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業績考核，提升部門總體執行能力。
建立了完整統一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產經營和管理類指標、安全生產管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業績考核分為年度關鍵業績考核、日常考評、公司領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業績考核占40%、日常考評占40%、公司領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業績考核指標以各部門（公司）年度業績考核責任書確定的指標內容為準；日常考評指標包括以下15項量化指標：部門（單位）年度目標任務（包含綜合計劃、同業對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產管理、人力資源管理、企業文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風及優質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標85項，部門級指標約450項，班組級指標約320項，班組級指標約2900項，共計約3670項，績效指標覆蓋全公司主業各部門、班組、崗位。
2.3以強化責任落實為核心的績效管理責任體系
長期以來，電力行業專業化管理色彩比較濃厚，企業化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據現代績效管理體系要求，各層級人員在擔任業務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養與發展，對職工的能力提升進行指導。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環節，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關懷。
2.4以閉環管理為導向的績效管理流程體系
從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現了績效的閉環管理。
2.5以深化激勵為目標的績效配套保障體系
全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態下的薪酬分配模式，形成與員工發展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵作用。
2.6以突出應用為重點的績效考核評價機制
一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核考核結果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行；年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進生產（工作）者。
二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核為主，實行日常考核和年度考核相結合的方式，日常考核以月度績效考核為主，主要考核員工的業績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優評先的重要依據。“優秀”在下一年度內，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續兩年被評為“優秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為優秀的員工優先享受參加教育培訓、進修、評優評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，提升自身素質和綜合能力。
3．確保流程正常運行的保證體系
3.1建章立制，強化組織與制度保障
要持續有效開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定S公司《部門（單位）業績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態化和有效性。
3.2文化引領，營造良好工作氛圍
職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發放宣傳手冊、網絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。
三、評估與改進
1．專業管理的成效
通過實踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已經初步實現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。S公司以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。
二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核的內容與全局目標的關聯不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統一的績效管理體系，安全生產、黨風廉政、生產經營和管理、經濟責任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業安全生產、電網建設等業績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過建立現代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業文化。
通過開展全員績效管理工作的實踐，主要有以下三點體會：
（一）優秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。
（二）堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵。績效管理涉及到企業管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協調推進。
（三）實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創新。全員績效管理要實現長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現常態運行和長效應用。
2．今后的改進方向
績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復始、循環往復的系統工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執行，實踐機制創新，以落實公司戰略為核心，在提管理、保質量、強基礎等方面抓落實，將高效工作與績效指標相結合，工作提升與創新實踐相結合，轉變觀念與績效文化相結合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執行力和創新力，為企業更好更快發展提供堅強的人力資本保障。
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篇9
論文摘要：以四川省電力公司下屬的一個普通專業化生產車間為例，從績效管理的目標確立、實施細則制定、績效溝通面談、績效評價結果運用等多方面，對構建科學合理、積極有效的績效管理體系進行了詳細闡述，對企業構建績效管理體系具有一定的指導作用。
論文關鍵詞：構建；績效管理；體系；探索與實踐
績效管理，作為一種先進有效的現代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面，發揮著至關重要的作用，是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來，在我國企業中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯系起來，無法正常發揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發揮作用，關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結其成功的做法和經驗，對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。
一、企業現狀分析
德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間，設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組（德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式：1個集中監控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作，保證變電站設備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。
變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業（管理）技術人員13人，生產人員160人，占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區，6個生產班組分布在德陽的5個市縣，人數多的有31人，人數最少的也有18人，每個班組設班組管理人員3人，負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區內70座變電站，運行操作生產任務重、安全壓力大（2011年全年安全執行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。
二、構建績效管理體系的探索與實踐
1.領導高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手
德陽電業局按照四川省電力公司統一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領導高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度，幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才，促進班組管理，優化管理、強化執行，實現企業與員工共同發展。
領導帶頭，通過深入調查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統一思想和認識，建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。
2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則
變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調整，在傳統班組“工分制”的基礎上，新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分；“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。
同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導，經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。
在評定標準中，不僅體現了對工作量和工作質量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。
2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導向作用。
3.動態管理考核標準，注重績效管理的實效性
一套行之有效的績效管理制度不能一成不變，需要隨著企業改革、人員調整、實踐檢驗而不斷調整。在實際工作的開展過程中，變電運行中心績效管理小組隨時關注績效管理過程，測算班組及人員的工作量變化，掌握班組反饋情況，適時完善各項考核指標，做到績效指標管理的動態化和實效性。
2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，變電運行中心收集并整理績效管理過程中存在的問題，組織中心績效管理小組和班組長進行討論，先后四次修訂、完善了中心績效管理相關制度。班組的“積分制管理辦法”也在中心工分制績效評定標準的基礎上，召開班組民主管理會，結合班組實際情況進行適時修改。該中心要求績效評定標準執行的原則為：按時統計工分與按值移交記錄相結合，中心統籌掌握與班組自行調整相結合，而事實上，班組也正是這樣做的。
在績效考核中，對于科室、班組負責人的行為要素考核往往是一個難點。為了解決這一難點，給考核者提供更具體、可操作性更強的考核依據，該中心績效管理小組四年來三次討論修訂《變電運行中心團隊負責人行為考核評價指標》，對關鍵行為考核指標進行分類、細化。如2012年新增的“計劃管理”指標，就是將2012年該中心新提出來“班組月度計劃管理”工作與班組長績效行為考核指標掛鉤，該項指標的得分直接來源于中心對每個班組月度計劃工作完成情況的檢查結果。
4.注重溝通面談，切實幫助員工改善業績，為員工職業發展助力
員工績效管理是一個持續的循環過程，主要包括績效計劃，績效跟蹤、績效評價和績效反饋四個管理環節。績效溝通面談是使這四個環節有機聯系起來的關鍵環節，是使績效管理真正“活”起來的“點睛之筆”。
變電運行中心的領導認為：績效溝通面談是向員工灌輸該中心績效管理理念的好途徑。讓員工知道：考核他們，只是中心績效管理的手段之一，不是中心績效管理的最終目的。同時，績效溝通面談也能讓管理人員了解到員工的真實想法，幫助員工化解思想矛盾，讓他們愉悅的、全身心的投入工作。
運行中心要求班組每月公布班組員工的績效工分得分情況，鼓勵班組員工向班組負責人提出績效申訴，但申訴的前提是有據可依、有據可查。班組負責人每月初必須要對上月班組績效排序后三名的人員進行面談溝通，與“落后”員工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效辦法。對完成工分有實際困難的老員工、身體狀況差的員工、懷孕員工，根據其體力情況，適當、合理的安排工作，原則就是：不放棄任何一名想“掙”工分的員工，并幫助他們合理的“掙”到工分。
該中心每月公布各科室、班組績效考核情況，并要求班組學習，讓班組人員從自己和其他班組的考核、獎勵情況吸取教訓、總結不足、學習先進。值得一提的是，該中心領導專門指出，每一條考核原因、獎勵原因都要既說清楚事件本身，又要提煉出一定的代表性，讓班組、員工清楚明白中心批評什么、鼓勵什么，對班組今后工作的開展起到一定的指導作用。
5.多方面運用績效評價結果，調動員工參與績效管理的積極性
要真正發揮績效管理總抓手的作用，必須多方面運用績效評價結果，使績效管理不僅僅等同于績效考核，也不僅僅與薪酬聯系掛鉤。變電運行中心的績效考核結果不僅僅與員工的績效工資掛鉤，還與員工年度績效等級評定、員工的崗位晉升、員工的培訓發展、班組長崗位調整、標桿班組評選等多項管理措施掛鉤。
班組績效指標體系里的“工分制”、“成長類”及“態度類”三類指標按不同的考核目的占有不同權重。績效工資分配時，“工分制”指標占有70%的權重，以顯示績效工資是員工工作業績的體現。而考慮崗位晉升時，“工分制”指標就只占40%的權重，“成長類”和“態度類”指標的權重相應增加為35%和25%。變電運行中心每半年按照員工的崗位晉升得分及崗位晉升面試成績，動態調整員工現有崗位。至今為止，已調整生產崗位128個，占該中心全部生產崗位的75.3%。
班組長的績效考核結果，也是評價班組長工作業績，進行班組長崗位調整的重要依據。該中心的“班組長管理辦法”中明確規定：中心每半年進行一次班組長測評，根據班組長季度績效考核結果和班組員工民主測評來評價班組長工作情況。測評結果要進行排序，連續兩次排名前三名的班組長評為該中心年度優秀班組長，連續排名落后的班組長將撤銷班組長職務。三年來，變電運行中心班組長崗位調整了8個，占該中心所有班組長崗位的44.4%。同時，變電運行中心還在班組民主推選后備班組長，對后備班組長進行1-2個月的輪崗鍛煉，輪崗鍛煉期間的績效考核，也是后備班組長隊伍建設的重要一環。
在員工的培訓發展方面，有崗位培訓的機會，優先考慮績效考核得分靠前的員工。同時，將員工績效評價作為掌握員工培訓、開發及設計職業生涯的依據。
篇10
論文摘要:近年來，全球經濟一體化的迅猛發展，對公司、員工都產生了深刻的影響。對一個公司來講，公司的結構發生了根本性的變化，管理者擁有了更大的自主權，同時也承擔了更重的責任和義務。供電企業的績效管理與薪酬管理是企業對它的員工給企業所做的貢獻。公司可持續發展的一個核心問題是如何實現公司目標和員工個人發展的平衡。解決這一問題的關健就是要有一套完善有效的管理體制和管理方法。
電力行業的市場化改革，使電力企業逐漸由壟斷企業向一個真正的市場經營主體轉變，供電企業要想在新的市場環境中形成自己的核心競爭力，關鍵是要擁有一批具有一定素質和專業技能的各級各類人才。現代企業所有的資源中，最重要、最關鍵的資源即是人力資源。而企業能否實現“人盡其才，才盡其用”，取決于企業的人力資源管理。績效管理和薪酬管理作為人力資源管理中的重要模塊在企業人力資源管理中具有非常重要的作用。目前，許多供電企業都已開始引人這兩種管理方法，但在實踐中，還存在一些誤區，使這兩種管理方法的效果大打折扣，如何正確理解和運用績效管理及薪酬管理，是擺在企業面前的一個重要課題。
一、當前企業在人力資源管理方面存在的問題
(一)績效管理方面
績效管理理念存在偏差。企業制定績效考核的理念存在一定的偏差，導致很多員工認為績效考核無非是找出員工的錯誤和不足加以懲罰，員工對此非常反感，不理解不接納績效考核，最終導致績效考核不了了之。可見，這種將績效管理的重點集中在犯錯的員工身上，管理者大部分時間花在治病救人上的方式，很難達到提高企業績效的目的。
績效管理過程不完整。企業的績效管理主要關注績效評估這一環節，由于主管人員與員工之間缺乏就指標標準的溝通，員工不知道該達到什么樣的水平;缺乏對過程的輔導，員工對自己績效狀況處于被動狀態;由于缺少必要的績效面談與反饋，員工對績效考評結果的認可程度大大降低;由于缺少對問題的深人分析，員工不知道自己業績不佳的原因，不能及時總結不足，不利于形成持續改善的機制。
考評結果運用不合理。企業進行績效評估最主要目的只是用于薪酬方面的決策，即主要作為獎金發放多少的依據。實際上，考評結果的運用是多方面的，比如對業績優秀的員工作為晉升和職業生涯規劃的參考;對業績不佳的員工，探明原因，是技能不足還是專業知識欠缺，根據實際需要進行相應的培訓，以期達到提升和改善績效的目的等。
(二)薪酬管理方面
薪酬激勵功能缺失。企業的工資結構主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎及各類專項獎構成。技能工資主要按學歷確定，一般不做調整;基本工資包括工齡工資、工齡補貼及其他補貼，這也是基本固定的;崗位工資則按照崗位系數發放，一旦崗位確定，不再做調整，同崗同酬，崗變薪變;月獎也是直接與崗位系數相關，安全獎則根據承擔安全風險確定，另外各類社會保險是根據往年的收人按一定比例決定。因此，就企業的薪酬制度來看，可以說其激勵作用幾乎不存在。
公平性較差。目前很多企業都是根據崗位價值系數發放工資。企業的各種工資、獎金也主要是按崗級發放，這本身并沒有問題，但是目前的部分崗位的崗位價值系數已經不能真實反映崗位之間的相對價值大小，以崗位價值系數為發放依據的工資自然也就不能真實反映崗位的相對重要程度，導致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內部公平性較差。
二、如何正確進行績效管理和薪酬管理
針對以上的管理問題，企業必須轉變觀念。首先，要建立一套高效率績效管理體系，通過這一體系傳遞企業戰略目標、明確影響企業戰略目標的關鍵驅動因素、明確戰略執行過程中的關鍵業績指標、明確支持企業戰略的流程、明確部門和員工的職責;同時，改革完善薪酬體系，將員工的薪酬與績效結合起來，實行個性化的激勵策略，以達到激勵員工、提高績效的目的。
企業應遵循簡單實用、可操作性強、優化資源配置、切實提高和改進企業績效管理水平這幾個原則。首先，梳理組織結構，明確各部門崗位職責，進而明確各崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作;其次，建立公平、公正的績效管理體系，讓優秀員工脫穎而出;再次，完善薪酬管理制度，將績效與獎勵掛鉤，通過對業績優秀的員工予以獎勵，從而強化企業所期望的行為、態度，鼓勵員工共同朝企業發展目標奮斗。體現薪酬的公平性和激勵性。具體實施步驟如下:
(一)建立部門及班組崗位職責說明書，定崗定責
在對企業組織結構、業務流程進行研究的基礎上，企業各部門人員按照規范的格式對部門及班組、崗位的職位說明書進行了設計，對各崗位進行精確細致的崗位描述，幫助員工進一步明確本崗位工作職責，并對部分崗位工作職責進行調整，確保各項流程更加順暢，這樣有利于提高組織效率、加強部門班組、崗位之間的協作。 (二)設計績效管理制度
建立和完善績效管理制度的主要指導思想包括兩方面內容:一方面是將績效管理與薪酬掛鉤。在基本木改變企業人工成本的基礎上，通過公平、公正的績效評估系統科學反映員工績效水平，并將績效評估結果與薪酬掛鉤，增強企業績效工資的激勵作用;另一方面是完善企業績效管理制度。建立完整的績效管理體系，強化績效計劃、輔導、反饋環節，重視主管人員與員工的溝通，強調上下級溝通在績效管理實施過程中的重要性;重改進、.輕考核，強調績效改進在績效管理中的重要性。構建持續改進機制;要求主管人員多指導、少指責，及時提供反饋和必要的幫助，協助員工提升績效;同時，加強對績效評估結果的運用，通過對績效評估結果進行分析，找出問題，將評估結果與工資調整、獎金發放、人力資源開發、組織結構調整、流程再造、人員配置方面相結合，發揮績效評估的多方面作用。
(三)編寫績效考核合約
企業在設計績效合約框架時，應根據各部門的具體情況選取不同指標類型，比如營銷及生產部門主要從關鍵業績指標和關鍵工作任務方面進行評估，而班組和員工則在此基礎上增加日常重要工作，以期真實、客觀、全面反映各部門班組、崗位對企業的價值。在指標選取過程中，運用科學方法對供電局年度業績指標進行分解，確保各部門班組、崗位的目標與企業目標相一致。同時考慮到局機關科室和各基層單位人員素質、管理基礎有所不同，績效合約推廣速度也應各有不同，其中局機關科室可以第一步就推到普通員工這一層級，而供電所和變電站等部門可以實行逐步推進的方式，第一步只在所班組這一層級推行，然后逐步推廣到員工。另外，結合局機關科室及各基層單位工作性質，考核周期也不同，局機關科室可采取季度考核的方式，而基層單位可采取月度考核的方式。
《四)對崗位價值進行科學和系統的評估
企業應對單位各崗位開展崗位價值評估。評估主要采取要素評價法進行評估。根據工作性質，從關鍵的幾個方面進行評價，并依據評估人打分結果確定各崗位的崗位價值系數及分布。為確保崗位評估結果的準確性，提高評價結果的公平勝和合理性，在評價要素的選擇、要素分值的確定、評估人選擇、評分統計環節都要進行精心策劃，并與相關人員進行探討，通過崗位評價，對各崗位之間相對價值進行了重新排序，為后續的薪酬改革奠定了基礎。
《五)設計薪酬管理制度
企業目前實行的崗位工資制度保障性功能基本具備，但激勵功能欠缺。因此，當前急需解決的是如何將薪酬與績效掛鉤，企業應主要從兩方面著手改革，一方面對績效工資發放進行改革，要求嚴格按照績效完成情況以及對組織的貢獻程度來發放績效工資，提倡多勞多得、優秀員工多得，通過這種手段強化企業提倡的行為、態度，激勵員工朝企業希望的方向發展;另一方面對基礎工資晉升制度進行改革。由于許多企業不能自主對崗級進行全面調整。因此要制定基礎工資晉升制度，對一貫表現非常優秀的員工，除通過發放績效工資予以獎勵外，還適當增加其基礎工資，增強薪酬的激勵作用。
三、績效管理及薪酬管理的實施和完善
企業在績效管理一與薪酬管理項目實施前，人力資源部門應通過制度講解、角色演練等方式開展實施前的系統培訓，并編制雄責效管理操作手冊》、雄責效改進會議操作手珊等實戰手冊，使供電局各級員工對本單位的績效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認識，促使各級員工熟悉績效管理的流程，并明確自己的角色和在績效管理實施中的職責。在績效管理與薪酬管理實施中，要遵循“公開、公正、公平”的原則，對已制定的制度要保證嚴格執行;針對實施中出現的問題，應通過制度化的方式，嚴肅而不失靈活性地加以改進完善，構建以持續改進績效為目標的績效管理體系，增強企業薪酬體系的公平性、激勵性。
