如何培育企業核心競爭力范文

導語：如何才能寫好一篇如何培育企業核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】特許經營；核心競爭力

特許經營是21世紀主流的商業經營模式，作為一種經營方法，它可以向任何行業領域擴張。我國特許經營企業經過近20年的發展，成功的案例不多，究其原因，除客觀原因難以把握以外，從企業自身來看，可以發現部分企業核心競爭力不強是制約我國特許經營企業發展的關鍵因素。

核心競爭力是能使企業為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力，它是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，所以培育和發展核心競爭力，對任何一個企業都至關重要。

一、特許經營企業核心競爭力的特征

核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的基礎，并不是企業所有資源、知識和能力都能形成核心競爭力，只有當資源、知識和能力同時符合以下特性時，這些資源、知識和能力才有可能成為企業的核心競爭力。

（一）用戶價值性

核心競爭力是企業獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現用戶所看重的核心價值。用戶價值除了體現在用戶所看重的核心價值上，它包括價值保障、價值提升、價值創新三個方面。價值保障是一個價值傳遞的過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證價值的有效傳遞，保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響；價值增值是一個增值的過程，是對現有產品和服務進行不斷改進以提高產品和服務的價值含量；價值創新則是一個創造過程，是企業運用核心競爭力開發研制全新的產品和服務，以滿足客戶新的需求。

（二）延展性

延展性是指企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務以滿足客戶的需求。核心競爭力有從核心競爭能力核心技術核心產品最終產品的延展能力，即企業的核心競爭力包含著一項或幾項核心技術，而這些核心技術相互配合形成一個或多個核心產品，再由核心產品衍生出最終產品。這個延展過程中，企業的核心競爭力是主導力量。核心競爭力的延展性使企業能夠較大程度地滿足客戶的需求，不僅是當前的需求，而且包括了潛在的需求。這種需求的滿足是通過核心競爭力充分發揮其延展性，在新的領域內積極運用而得以實現的。延展性使核心競爭力更能保證企業多元化發展的成功。

（三）異質性

異質性是企業的核心競爭力必須是為企業所特有，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。獨特性還要求核心競爭力具有不可模仿和難以被替代的特性。如果核心競爭力容易被替代或模仿，則意味著這種競爭力很弱，無法給企業創造較大的和持續的競爭優勢。核心競爭力是企業在其長期經營活動中以特定的方式，沿著特定的技術軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業獨特的技能與訣竅等技術特性高度相關，還深深印上了企業組織管理、市場營銷以及企業文化等諸多方面的特殊烙印。作為特定企業個性化發展過程的產物，企業核心競爭力既具有技術特性又有組織特性，企業的運作模式、營銷方式、規章制度，企業員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素共同支撐著企業的核心競爭力，因此核心競爭力很難被競爭對手完全掌握而輕易復制，更難進行市場交易。企業核心能力的異質性，不僅決定了企業的異質性，也決定了不同企業的效率差異、收益差別與發展潛力。

（四）動態性

企業核心競爭力是在長期的經營實踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業長期發展的主動力，具有較強的穩定性，其生命周期也遠遠超過了一般產品的生命周期。但是企業的核心競爭力總是與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等變量高度相關的。隨著時間的推移，企業核心競爭力必然發生動態發展演變，經歷產生、成長、成熟、衰亡等階段。企業核心競爭力的生命周期可劃分為以下幾個階段：無競爭力階段、一般競爭力階段、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力弱化階段、核心競爭力新生階段。企業核心競爭力在形成以后，就面臨再培育和提升的問題，否則隨著市場競爭的加劇和科學技術的發展，核心競爭力也會逐漸失去其競爭優勢，淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優勢。因此，企業若想長久保持核心競爭力的領先優勢，就必須對核心競爭力進行持續不斷的創新、發展和培育，要根據產業的發展方向、管理的更新趨勢以及企業自身資源的發展狀況，對企業的核心資源重新配置與定位，實現企業核心競爭力的及時躍升，以維持和擴大核心競爭能力的競爭優勢。

二、特許經營企業核心競爭力的培育

特許企業不是賣CI，賣產品和服務，而是賣運營模式，競爭力也不是口號，良好的競爭力就像是一個金字塔，塔尖是產品銷售，塔中是核心競爭力，塔基是不斷增長的市場基礎。核心競爭力始終是企業發展的內核，它是實現企業價值觀的源動力，上可開發銷售對路的產品，下可分析和了解消費者日益增長的消費需求，在一個以產品為主的特許經營企業中，產品的創新力就是競爭的核心，在一個以服務為主的特許經營企業中，服務的特色化就是競爭的核心。

（一）建立與企業自身相匹配的核心價值觀

以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。一個企業能否不斷發展、持續鞏固和創新核心競爭力，員工的價值觀、企業經營理念至關重要。建立核心價值觀須結合企業的狀況和目標，塑造優秀的企業文化。企業文化是企業生存和發展的靈魂，是形成企業核心競爭力的深層次因素。獨特的企業文化為挖掘企業核心競爭力建立了必要的內部環境和基礎。企業應對員工進行合理的引導，要多方入手，增強企業的親和力和凝聚力，讓優秀的企業文化深入每個企業員工的內心，成為他們發自內心的動力，使全體員工對企業的價值取向、經營理念和目標形成共識。麥當勞核心價值觀是：“為我們的顧客提供優質、服務、清潔和物有所值，是我們對顧客的唯一承諾”。而在每一個員工都應當遵循的“麥當勞作風”中，第一條是：“當你為顧客提供杰出的服務后，顧客就會一再光臨麥當勞餐廳，不論是在幾百里外的其它城市，還是在其它國家都一樣。”在這種理念背后是麥當勞對員工的承諾：“我們珍視你的價值，你的成長以及你對公司的貢獻！”將“顧客價值”永遠放在首位，善待自己的員工，這就是麥當勞成功的秘密。

（二）加強技術創新、加大核心技術的研發力度

創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓，增強研發能力是企業核心競爭力提升的動力。創意產品與核心技術能力的關系密切，這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求，掌握核心技術能力來創造顧客需求的產品，趕超消費者需求的預期。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享的前提下展開。當今世界著名的企業大多都擁有自己的核心技術，如日本索尼公司的微型化電子技術，其核心技術是這些公司發展壯大并成名的關鍵。而我國多數行業的核心技術一直依賴從國外引進，自主技術開發和創新能力弱。因此，我國企業在培育企業核心競爭力的過程中，必須加大企業用于研究開發的經費投入，在加強研究與開發的同時，要重視汲取和獲得相關的新技術和技能，來改進或創新技術核心體系，形成核心競爭力新的整合。

（三）制定科學合理的特許管理制度

特許經營之所以能夠風靡全球，主要就在其制度上的科學性，標準化運營能使特許企業低成本、低風險的實現快速擴張，同時對被特許者來說可以通過加盟特許經營體系更成功地投資創業。因此，科學的管理制度體系是企業執行力的關鍵，反之有效的執行力是指導和規范企業發展的根本保證。

好的特許經營模式必須要有兩個前提，一是管理體系的完整性，二是執行對象的督導責任。制度的定位決定著企業未來的發展，整個運營過程就像質量認證程序中的“三到原則――即該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。”只要不偏離經營目標和對顧客的服務承諾，與時俱進，才能保證執行不走樣，始終如一。

（四）通過建立戰略聯盟或采用并購等途徑，增強企業競爭力

企業核心競爭力的形成一般需要一個長期培育和發展的過程。在知識經濟迅速發展、市場競爭日益激烈的今天，企業同行之間或與國外大公司建立以技術合作為核心的戰略聯盟，或進行外部并購，將是我國企業形成核心競爭力的一條捷徑。如通過知識聯盟獲得企業核心競爭力：知識聯盟有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識；通過企業兼并獲得核心競爭，通過兼并，企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域，重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。國家應在政策上給予鼓勵和支持。戰略聯盟的具體形式主要有：建立企業合作開發聯盟、建立技術轉讓聯盟和建立上下游企業之間的縱向聯盟等，企業可結合自身實際和具體需要，選擇恰當的形式，以形成核心競爭力，獲取持續的競爭優勢，在這方面我國有些企業已經做出了有益的嘗試，并取得了可喜的成績和寶貴的經驗。

（五）尋找培育核心競爭力的新生長點

企業核心競爭力雖然具有難以復制和模仿的特點，但是從企業之間的關系來看，由于當今高度發達的信息社會和高度靈活的企業經營機制，在一定時期內它可能被其他企業所學習和利用，從產品的生命周期來看企業核心競爭力有其自身的周期，因此，企業應及時在保持已有核心競爭力的基礎上，尋找、發現、培育新的生長點，并經過精心的經營，把生長點培育成企業的新的核心競爭力，始終走在市場的前面。要通過企業經營管理、技術、營銷人員的共同努力，在細分市場的基礎上，進行認真細致系統的分析，找出本企業產品和服務領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納，經過界定測試，并經過較長時間的實驗和觀察，最終確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，并經過自身的不斷努力，將該生長點培育成現實的企業核心競爭力。

總之，在知識經濟時代，構建強大而持久的企業核心競爭力，是企業發展的基石，是我國企業不斷壯大乃至走向世界的先決條件，面對目前我國在培育企業核心競爭力中存在的問題，企業應當盡量克服并積極采取對策，努力轉向注重自身資源、能力的積累，積極完善企業核心競爭力，制定長期的戰略規劃，體現自身的競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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[4]李懷斌等.亞洲著名企業核心競爭力經典案例[M].中國海關出版社,2005.

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關鍵詞：認識；構建；企業；核心競爭力

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼： A文章編號：1671-1297(2008)09-127-02

核心競爭力是在企業的成長與發展壯大中所形成的一種核心競爭能力，最早是由美國經濟學家普拉哈拉德(C K Prahalad)和哈默(Gary Hame1)于1990年在《哈佛商業評論》上提出的，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。隨著經濟的發展和企業管理理念的逐步加強，核心競爭力越來越被企業的管理層加以重視，他們開始認識到，核心競爭力是企業所有能力中最重要、最關鍵、最根本的能力，核心競爭力的強弱，決定了一個企業在市場競爭中的地位和命運。本文擬就如何構建企業核心競爭力發表自己淺薄的看法。

一、核心競爭力的含義及特征

（一）核心競爭力的含義

目前理論界對核心競爭力的含義還是眾說紛紜，不同的學者或者同一學者從不同角度出發都會得出不同的看法，比如說，就不同角度而言，有的從經濟學的角度強調資源的成本優勢；有的從管理學角度，關注戰略管理的重要性；有的從創新經濟學角度，關注技術創新的發生發展等等。所以說，給核心競爭力下個比較準確的定義是很難的，但是存在一些基本的共識，那就是強調資源的整合，說明企業本質上是一個能力集合體，強調它的獨具性和持續發展的優勢，說明企業擁有的核心競爭力是企業長期競爭優勢的源泉，同時，他們基本都認為：保持和運用核心競爭力是企業的長期根本性戰略，所以企業核心競爭力本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。企業核心競爭力應該是是企業獨特擁有的競爭對手難以模仿和復制的、能為消費者帶來特殊效用并能為企業帶來持久超額利潤，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力源。基于以上對核心競爭力的一般理解，可以說核心競爭力是核心技術、管理能力、組織學習及客戶知識、營銷知識的總和。

（二）核心競爭力的特征

普拉哈拉德和哈默指出識別核心競爭力的三個指標：(1)能為企業提供通向多樣化市場的潛在途徑；(2)能最終為顧客帶來價值；(3)讓競爭者難以模仿。在這三個可識別指標中，難以模仿的特性是構成企業核心競爭力最獨有的特性，核心競爭力對一個企業而言一旦形成，由于其形成有其獨特的歷史經歷和條件，并且與社會文化、環境價值觀念習俗傳統密切相關，所以它就不能被其它企業所模仿或學習或者模仿和學習的成本很高。具體來說，主要是因為它的資源或能力的稀缺性、結構復雜性以及它的因果模糊性等等。

這三個指標大致歸納了核心競爭力的特征，但是隨著人們對核心競爭力的重視程度的不斷提高，人們發現，要真正成為企業的核心競爭力，并且保持其旺盛的活力和持久性，它還應具有如下特征：1、資源整合性。一個企業通常擁有多方面的技術、技能和知識，當這些資源單獨存在時，不能發揮最大的競爭優勢，而核心競爭力就可以發揮資源整合性，通過優化、調整企業內部的資源結構，產生整體效應。2、動態持久性。隨著產品和技術的生命周期不斷縮短，外部環境的不斷變化，企業里大部分有形資產的持久性大大地降低了，而核心競爭力作為無形資產卻能持續地創造利潤。3、延伸性。核心競爭力能夠幫助企業不斷地開發新產品和新服務。一個成功的企業不僅要維護已有的核心競爭力，還要培育新的核心專長，以保持旺盛、持久的生命力。

二、構建企業核心競爭力

核心競爭力是企業在市場競爭中取得優勢的保障。是一個組織內部各種資源的有效集成組合，是企業在生產經營中獲得長的可持續的競爭能力的優勢，企業必須要做多方面努力來實現核心競爭力的形成和發展。

企業構建屬于自己的核心競爭力，大致上分為三步：

第一步，正確認識核心競爭力，識別企業目前核心競爭力的狀況，因為如果本身就存在核心競爭力，那就談不上構建的問題；

第二步，識別后，如果沒有這樣的競爭力，構建企業的核心競爭力；

第三步，形成并維持自己的核心競爭力，使企業具有持續、穩定的競爭優勢。

（一）識別核心競爭力

核心競爭力是保持企業持續競爭優勢的源泉，正確識別是企業發展培育核心競爭力的前提，管理者必須能夠正確識別它，以便就如何培養和開發它做出決策。識別核心競爭力，基本原則是：企業的現存的競爭力是否符合核心競爭力的特征并發揮其效用，但由于企業核心能力深植于企業產品、技術、生產流程，企業文化和制度之中，并與它們整體互動，這使得它們難以與企業中其他因素分離和度量，尤其要分析鑒別它的細節(或要素)則更困難。筆者認為主要可以從如下三個方面來識別：

1、是否存在無形的專用型資產

無形的專用資產主要包括商標、人力資源和知識產權資產等等，這些資產本身所固有的特征和企業核心競爭力的特征是吻合的，那就說明企業中這些資產的存在是企業核心競爭力的強大支撐。

2、是否存在自己的核心能力

核心競爭力是通過核心產品向最終產品延伸的，而要識別核心能力 必須從對具體產品的分析中得出。因此核心競爭力的識別順序要從終端產品開始，從中找到貫穿于多個產品的核心能力。

3、是否存在企業所擁有的關鍵資源

企業的核心競爭力是建立在企業所擁有的關鍵資源上，企業的資源是基礎性的，沒有資源就失去了競爭能力的基本條件，但企業僅有資源優勢還不足以形成核心競爭力，還要把資源優勢轉換成為能力優勢。因此，識別企業核心競爭力可以從關鍵資源的識別入手，通過對關鍵資源的識別歸納出企業擁有的能力。

（二）構建企業核心競爭力

如何構建企業核心競爭力，無論對認為自己企業存在或不存在的企業都是非常重要的。

1、創建企業特色管理模式

管理是提高企業核心競爭能力的重要途徑。只有加強管理，才能把企業機制改革的活力和技術進步的威力充分地發揮出來。并注重以信息化提升企業管理水平，新世紀的經濟是信息化的經濟，信息技術在企業核心競爭力中居于越來越重要的地位。形成有特色的管理模式有利于培育企業的核心競爭力。

2、注意品牌戰略

品牌是一種產品乃至一個企業區別于其它產品和企業的標志。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰略，就難以形成持久的企業核心競爭力，一般競爭力的企業未必要有品牌戰略，但沒有核心競爭力的企業則必然是沒有品牌戰略的企業。從戰略角度來看，企業必須具備戰略意識，企業所有的經營活動都是在打造品牌，實施品牌戰略，這對企業是根本性的；同時，要有品牌戰略的制度安排。

3、追求自主創新

自主知識產權是自主創新的重要環節。加強企業自主知識產權，是加強自主創新、增強企業核心競爭力的最基本途徑，與企業核心競爭力相關的知識產權主要包括，專利權、商標權、商業秘密和地理標志。

4、追求知識管理創新

知識管理是以知識為核心的管理，按照協作和信任的原則建立起開放的企業內外部交流環境，通過知識共享和應用集體的智慧提高企業應變和創新能力的一種全新的管理模式，不確定的激烈的市場競爭中，企業持續保持競爭優勢的根源在知識，企業的核心競爭力越來越多的取決于員工和組織部門發現問題、分析問題和解決問題的能力，以及不斷創新、提高效率和效果、降低風險的手段和方法，而這些都有賴于企業的知識管理創新。

（三）形成并維持企業核心競爭力，加強核心競爭力的管理

對于一個企業來說，培育和構建自身的核心競爭力并不是一件很容易的事情，企業須根據戰略目標，調動并整合好人力、物力、財力，這樣才有助于自身核心競爭力的形成。為此，企業必須加強對已形成的核心競爭力的管理，也即企業在形成核心競爭力后，在一段時間內，當其核心競爭力仍與企業內外部因素相匹配時，企業通過先進的管理理念、機制、方法和手段來維護、鞏固和運用其競爭優勢。企業要有先進的管理體制，并且要加強對核心競爭力的應用，而當企業核心競爭力不再“核心”時，企業可以迅速利用其擁有的強大的整合力，重新整合其產品或技術，形成新的核心競爭力。

參考文獻

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[2]詹杰，張華展.提升企業核心競爭力的關鍵在于知識管理[J].集團經濟研究，2007，（1）.

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關鍵詞：企業；核心競爭力；評估

一、核心競爭力的內涵

“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權威性雜志《哈佛商業評論》上發表的標志性文章《企業的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認為核心競爭力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。”

二、企業核心競爭力闡釋

企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。

嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。

企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：

（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。

（2）應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。

（3）應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。

三、企業核心競爭力評估

企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。

第一，市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。衡量核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能為企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。

第二，技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。

第三，管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。

1．開發企業核心競爭力。構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

2．維護和鞏固企業核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。

（1）實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。

（2）加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

（3）信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

（4）知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3．再創新的核心競爭力。

（1）通過技術創新構建企業核心競爭力。技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：

一是自我催化效應。隨著一項技術創新成果成為企業的核心技術，企業也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，能使企業在較長時期獲得高額壟斷利潤和規模經濟效益。

二是低成本擴張與收益效應。新技術在企業中的應用，使企業以同樣的成本得到收益倍增效應，可以運用同一技術在不同產品市場上獲得巨大的創新收益。

三是增強企業整體實力效應。技術創新可以提高企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產品市場上的勝利，對企業的發展具有深遠的意義。

（2）通過管理創新構建企業核心競爭力。管理創新可以從以下幾個方面進行：

一是管理理念創新。從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心產品市場份額；重視對環境的適應性，更重視提高企業自身的素質；注重做好全面管理，更注重做好關鍵環節的管理；從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握；從橫向多元化擴張轉向業務核心化發展；從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力；從產品組合管理轉向技術組合管理；既追求規模經濟效益，又注重培育持續競爭優勢。

二是組織創新。建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，并根據企業實際進行組織結構設計。

三是控制工作創新。確立全新的控制標準，推進企業信息化，研究和使用新型控制原理與技術。

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【關鍵詞】增強 核心競爭力

我國入世后,面對越來越激烈的競爭,企業要獲得持續競爭優勢,培育和創造比競爭對手更強的能力即核心能力已成為企業的生存之本。擁有強大的核心競爭力,意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位,被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場,而是會失去一系列市場和商機。

1990年,美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和倫敦商學院教授哈默爾(G. Hamel) 在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation) 一文,標志著企業核心競爭力理論的正式提出。他們認為,隨著世界的發展變化,競爭加劇,產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強,企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略,而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義,核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。在我認為,核心競爭力就是指在某一個時間段內企業能夠擁有,而競爭對手卻沒有的能體現效率的戰略、資源、能力、優勢等基礎上持續學習創新并能比對手更快速贏得顧客的競爭優勢。本文將著重討論核心競爭力的基本特征,以及企業如何增強核心競爭力。

一、核心競爭力的基本特征

明確核心競爭力的基本特征,有利于辨識企業內部的核心競爭力,從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。

在普拉哈拉德和哈默爾看來,核心競爭力具備以下幾個基本特征。核心競爭力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力;其次,核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;最后,一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。

我認為除了以上主要特征以外,核心競爭力還具有一些其它特征:核心競爭力的載體是企業整體,而不是企業的某個業務部門、某個行業領域;核心競爭力是從企業過去的成長歷程中積累而產生的,而不是通過市場交易可獲得的;它是企業各部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能,這也是為什么一家企業的核心競爭力,不容易被其競爭對手模仿或復制的原因。可以說,核心競爭力是支持企業建立競爭優勢的戰略資源。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:“創新(能力)是海爾真正的核心競爭力,因為其不易或無法被競爭對手模仿”。核心競爭力不是資產,它不會出現在資產負債表上;不是局限于個別產品,而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力;不是已經普及的能力而且不是固定不變的,企業在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力;不容易為某個人或某個小組完全掌握。另外,企業的核心競爭力是與企業的組織結構、管理模式、企業資源等因素高度融合的,它不僅由技術因素決定,而且與企業組織結構產生的系統效應相配合。企業核心競爭力這種資源的載體通常體現為人力資源和技術資源,同時企業的核心競爭力又超越于員工個人的能力而存在。由于核心競爭力是企業在實踐過程中逐漸培育起來的,在它形成的過程中企業主體的內質也在不斷變化,因此與企業擁有的實物資產不同,核心競爭能力難以從企業主體中分離出來,一旦形成就較為穩定,與競爭對手之間形成質的差別。

二、企業如何增強核心競爭力

由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業競爭力因素的復雜集合,因此,要真正做到理性的開發與增強核心競爭力,就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。這里本人將討論一下企業如何增強核心競爭力。

第一,企業核心競爭力必須有資源的獨具性

對企業而言,若要生存就必須具有一定的競爭力,競爭力只存在程度的差別,而不存在有無的問題。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般,是企業的比較優勢。企業的資源、知識和技術,例如營銷競爭能力、經營管理的競爭能力等,只要具有一定優勢都可以形成競爭力。這些是依托企業核心業務和核心產品而形成的、具有代表性的競爭能力,是一個企業存續和發展的重要基礎。而核心競爭力則是核心能力的進一步提升和發展。企業核心競爭力必須有資源的獨具性,沒有獨具性就沒有區別于他人的優勢可言。所以,獨具性對一個企業的競爭力有著十分重要的作用。但僅有獨具性也是不夠的,或僅有獨具性并不一定能保證企業的競爭優勢,還要保持你這種獨具性的持續優勢,如果獨具性能夠與持續性聯系在一起,那么,這種保持持續競爭優勢的獨具性才是核心競爭力的真諦所在。

第二,必須進行企業資源的有效整合

核心競爭力是以資源為基礎的,但并不是所有的資源都是有效的,如果僅僅是大量的資源堆砌在一起,而不是有效整合起來,那只是對企業資源的一種浪費。沒有資源的合理組織與協調,無論企業的先天條件多么好,其優勢都難以真正發揮,更難以持續保持,核心競爭力也就是一句空話。競爭優勢的基礎是更優越的資源和有效組合,資源包括人力資源、資本資源、管理資源、技術資源等,當然還包括企業文化資源。

第三,增強企業能力

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論文摘要：在媒介產業化背景下，傳媒業競爭日趨激烈，培育傳媒核心競爭力的重要性凸顯。本文結合傳媒組織的特殊屬性，對“傳媒核心競爭力”的概念及內涵進行了界定。

隨著我國傳媒產業的發展，傳媒競爭加劇，因而，如何培育和開發傳媒核心競爭力日益受到關注。但是，對于兼具政治屬性與商品屬性的傳媒組織而言，其核心競爭力的概念和內涵如何界定，目前尚未形成明確而統一的看法，一些觀點甚或存在含糊或不合理之處。概念之偏差、內涵之含糊，就無法有效揭示事物的規律，也就無法提出真正有現實意義的培育傳媒核心競爭力的方法、路徑。因此，只有首先對概念加以辨析與澄清，才能建立扎實的理論研究基礎。

關于“傳媒核心競爭力”的幾種定義

1990年，美國企業戰略管理學家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》上首次提出核心競爭力（core competence）這一概念，受到廣泛重視。目前，國內外學術界對核心競爭力的理論還沒有形成系統和嚴密的體系，實際上，普拉哈拉德和哈默爾也并沒有十分清晰地定義核心競爭力，而只是給出了一個描述性概念，即核心競爭力“是組織中的累積性知識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機整合多種技術的知識”。學術界對此展開了大量的探討，形成了不同觀點。

傳媒核心競爭力源自企業核心競爭力理論，因而也存在著諸多不同觀點。從目前文獻檢索來看，對其內涵的理解和所做的概念界定不盡相同，大致有以下幾種：

鄭保衛、唐遠清（2003）認為，新聞傳媒的核心競爭力是指該傳媒在經營和發展過程中勝過競爭對手的核心的資源和能力的總稱。具體地說，它是該傳媒以其主體業務為核心形成的能夠贏得受眾、占領市場、獲得最佳經濟和社會效益，并在眾多傳媒中保持獨特競爭優勢的那些資源和能力的總和。沈正賦（2004）認為，傳媒核心競爭力就是指傳媒通過對其內部顯在和潛在的新聞資源進行有效的整合而形成的一種獨特的抗擊媒介市場風險的能力。劉年輝（2006）認為，媒介（報業組織）核心競爭力是媒介(報業組織)擁有的累積性的技能資本、組織資本和社會資本，借助三者的協調整合，能比其他組織更有效的為其利益相關者創造價值，并最終決定自身的生存和發展。包國強、李良榮（2007）認為，在市場經濟條件下，可以把傳媒核心競爭力描述成傳媒用品牌贏得受眾、用服務贏得市場的根本競爭力，實現輿論導向功能和服務大眾的根本能力。

由上可知，目前傳媒研究領域對于傳媒核心競爭力的含義未形成統一認識，而且上述定義存在以下缺陷：一是套用企業核心競爭力的概念，沒有考慮到傳媒組織的特殊屬性。媒介組織不是一般企業組織，既有產業屬性，又有政治屬性。在傳媒經營中既要強調經濟效益，更要強調社會效益。簡單套用企業核心競爭力概念，則難以反映傳媒組織的特殊性。二是以外在的表象來定義傳媒核心競爭力，未能深刻揭示其本質。例如，有觀點認為，傳媒核心競爭力是傳媒通過高質量的傳媒產品、優質的服務或者強大的資源實力滿足消費者的能力。似乎只要一家傳媒取得了較好的市場表現，則必然會從中找到一個或幾個發揮決定作用的“核心競爭力”。

傳媒組織的特殊性分析

要科學地界定傳媒核心競爭力的概念，反映傳媒核心競爭力的本質，需要明確傳媒組織與一般企業的區別，核心競爭力與一般競爭力之不同，在把握企業核心競爭力理論的基礎上，結合傳媒特殊性，對傳媒核心競爭力的概念與內涵加以界定。

傳媒組織與一般企業組織不同，傳媒核心競爭力概念不等于“傳媒＋企業核心競爭力”概念。在我國，新聞媒體實行“事業單位，企業化管理”模式，傳媒市場化是有限度的商業運作，傳媒組織的經營目標與一般企業不同。企業競爭可以“以市場論英雄”，而傳媒經營既要注重經濟效益，又要注重社會效益，在社會效益與經濟效益發生矛盾的時候，必須以社會效益為重。忽視傳媒特殊性，以經濟效益為單一目標維度來界定“傳媒核心競爭力”概念，會對傳媒發展產生不良導向。

此外，傳媒的一般競爭力與傳媒核心競爭力不同。傳媒組織所擁有的競爭力是多種多樣的，對于具體媒體而言，不是每種競爭力都同樣重要、等量齊觀的，只有那些最基本的、能使整個組織保持長期的競爭優勢、獲得穩定超額利潤和可持續發展的能力，才能形成核心競爭力。一般競爭力往往只是單純某一個方面的優勢，具有局部性、時效性，易于模仿，易受市場沖擊，通常起到的作用是暫時的或者局部的；而核心競爭力是一種整合能力，涵蓋多個方面，競爭對手在較長時期內難以模仿、難以超越，能長時期存在于組織中并發揮作用，使組織獲取持續性的競爭優勢。

“傳媒核心競爭力”的界定

基于以上論述，結合當前研究，本文對傳媒核心競爭力可做如下定義：傳媒核心競爭力是傳媒在長期運作中形成的、內化于組織中的獨特的協調和整合能力，它能動態、有效地調動傳媒組織所擁有的各種資源和能力并使其協調運行，從而更好地實現傳媒的社會功能、提升受眾認知價值，并在此基礎上使傳媒獲取長期競爭優勢。

這一概念界定的深層次含義在于：第一，傳媒核心競爭力是在長期運作中形成、內化于具體媒體的能力。只有經過自身不斷開發、培育才能形成，而且是內化于整個組織的，不因某個人的離去而失去，不能夠通過市場交易或者簡單移植而獲得。第二，傳媒核心競爭力的核心是能力，是一種獨特的協調和整合能力。傳媒核心競爭力不是某種特殊的資源、技術或能力，而是協調、整合這些技術、資源和各種單項能力的綜合性能力，能夠動態、高效地調動傳媒所擁有的各種資源和其他能力，意味著傳媒能夠依托這種能力建立高效的運作機制。所謂動態，是指傳媒對于所處的環境變化具有自適應性，隨著環境變化進行調整和適應；所謂高效，則是指盡量地降低成本、提高效益，意味著高效配置資源的機制。第三，傳媒核心競爭力注重傳媒社會功能及受眾認知價值。作為新聞媒體，其存在的最大意義不是獲取利潤，而是實現傳媒的社會功能。傳媒核心競爭力的目標指向是提升受眾的認知價值，通過更好地向受眾提供新聞產品來獲得受眾認可，通過受眾的認可達到最大傳媒效能，通過傳媒效能的發揮獲取理想的經濟效益。

隨著傳媒產業化進程加快，傳媒競爭日趨激烈，傳媒管理者準確把握傳媒核心競爭力概念及其內涵，對于培育、開發傳媒核心競爭力意義重大。

參考文獻

1.鄭保衛.論媒介經濟與傳媒集團化發展.中國人民大學出版社，2003

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關鍵詞：電信；重組；戰略；核心競爭力

核心競爭力是企業經營戰略的核心內容，國家經貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強大企業核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業集團組織結構調整，提高企業管理能力；第三，加快企業技術創新體系建設，提高企業技術創新能力；第四，建立政府對大企業的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。此外，積極推進企業信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。

然而，什么是企業核心競爭力？如何提高企業核心競爭力？是擺在每個企業領導者面前的重要課題。

一、企業核心競爭力的內涵、特性

企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。

企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，難以被其他企業所模仿和替代。（3）延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。

二、研究企業核心競爭力的重要性

在競爭的環境中，為什么有的企業能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規模或企業管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。

企業之間競爭的實質，就是企業為其生存和發展進行的對環境中企業所需資源的爭奪戰，企業競爭力是企業爭奪環境中資源的能力。傳統企業競爭力理論未能對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業的短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力的研究。為確保企業可持續生存和發展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。

三、企業核心競爭力和核心技術的管理

核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節。識別就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。

規劃是在識別的基礎上，企業必須要有富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要經常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。

培育以核心技術形式的核心競爭力，往往成為這類企業的核心競爭力管理的主要內容。培育技術形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現有技術組合；（2）判別關鍵性技術；（3）培育核心技術。在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。

四、對當前中國電信企業的SWOT分析

1．中國電信企業的S（Strength：優勢）分析。經過近20年的高速發展，中國電信企業己形成規模效益。面臨復雜多變的外部環境，中國電信企業具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶規模、網絡規模、人才儲備規模、品牌優勢等方面。中國電信企業網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。中國電信企業在發展中培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源。品牌優勢主要體現在：經一些著名的市場調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。

2．中國電信企業的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業擁有資源優勢，缺乏資源運作優勢。改革的風險將可能導致不能很好地合理利用優勢，并使優勢在發展中逐漸消失。中國電信企業的發展弱勢與問題主要表現在以下幾方面：忽視長遠戰略，不能統觀大局；缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。

3．中國電信企業的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業務看，盡管移動和聯通的客戶規模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經濟的進一步穩定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發展機遇。除此之外，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高不斷擴大。

4．中國電信企業的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元、約束轉向無序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。首先，競爭重點體現在互聯網和長話業務領域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優勢，利用電信企業資源在本地市場開展服務和競爭，市場競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是電信企業發展戰略規劃的重要一環。

因此，要使電信企業在復雜多變的環境中實現持續的發展，必須要求企業保持長久的競爭優勢，不斷建立企業核心競爭能力，確立比較優勢，這必然要求企業在整體發展上做好競爭戰略選擇。

五、中國電信企業競爭戰略選擇及其措施

隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業優勢主要靠業務高差異或低成本（規模經濟）戰略實現；電信企業長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優勢。而在動態環境下：（1）企業優勢具有不可保持性，企業所有的優勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙，企業戰略目的不是保持優勢，而是主動放棄原有優勢，并不斷創造新優勢。這才是電信企業長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

中國電信企業經過若干年的發展已經形成固網和數據領域的規模經濟，加之新業務、新應用的不斷開發和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業發展的核心競爭力，比較優勢較為明顯。但電信網絡和業務的低邊際成本性和規模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業務網絡，并在各個業務專業上加大競爭力度。使中國電信客戶規模和網絡優勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，電信企業必須重新審視比較優勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創新為切入點，不斷推進企業流程重組，建立動態競爭條件下的企業組織，不斷培養和發展新型的核心競爭力。這是企業不斷保持競爭優勢的戰略選擇。這是所提到的企業業務流程重組(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業經營過程重組，使企業的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業競爭能力。

中國電信企業作為外部環境復雜多變的行業企業，可根據企業面臨的環境，選擇最佳的方案組合。可通過企業間的動態聯盟方式形成虛擬組織，即保留企業經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。

積極推進知識型企業人力資源的開發與管理。中國電信企業屬于典型的知識型企業，需要不斷創新才能維系競爭優勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業的創新活動。在企業中，由于知識型員工具有自主性、創造性強，勞動過程難于監控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業的凝聚力，從而實現企業與員工共同的持續發展。在開發和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點，企業應以自我管理為基礎，以企業共同目標為引導，創造一套以人的全面發展為目的的管理模式。

參考文獻：

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[關鍵詞] 核心競爭力 高新技術企業 培育

隨著全球經濟一體化和知識經濟的到來,高新技術產業發展迅速,極大的推動了世界各國經濟增長。我國高新技術產業也取得了突出的業績,已成為國民經濟的重要組成部分,但與發達國家相比,仍然存在較大差距,主要表現在我國高新技術企業的核心競爭力較弱。如何培育我國高新技術企業的核心競爭力,成為急需解決的問題。

一、核心競爭力對高新技術企業生存和發展的影響

高新技術企業核心競爭力是以企業長期積累的技術和知識資源為基礎，以技術能力、創新能力、管理能力為主要表現，能有效地獲取，協調和配置各種資源和技術融合的獨特能力體系。它的基本要點包括：高新技術企業核心競爭力是一種系統，它尋求以企業內生的能力來解釋企業競爭優勢的源泉；核心競爭力是高新技術企業擁有的主要資源，是企業長期積累的結果，并能為企業帶來高額利潤：高新技術企業核心競爭力是企業的技術、知識、管理等要素的有機組合，其核心競爭力表現得獨一無二、與眾不同和難以模仿。

對高新技術企業而言，核心競爭力對其生存與持續發展有著重大的影響。具體來說它體現在以下幾個方面：

1.核心競爭力是高新技術企業重要的無形資源

核心競爭力的獨特性決定了企業之間的異質性和效益差異，決定了不同企業在從事相同或不同的生產經營活動中會具有不同的能力，并最終決定了企業收益的不同。而由于企業的核心競爭力很難被競爭對手完全了解、輕易復制，所以它能成為企業建立競爭優勢的戰略性資源。

2.核心競爭力是高新技術企業長期競爭優勢的源泉

核心競爭力具有很強的“溢出效應”，企業一旦擁有了自己的核心競爭力，便可以在生產實踐中將之組合到不同的創新中，迅速的開發新產品、不斷地開拓新市場，使企業能迅速捕捉市場機會，極大的促進自己的發展。

3.核心競爭力是高新技術企業多元化經營的基礎

高新技術企業經營面臨著極大的風險，許多企業都采取多元化經營來分散風險。然而，由于企業的資源是有限的，企業的多元化經營必須選準正確的方向，以將有限的資源集中于最能發揮優勢的領域，而這一領域的選擇實質上是由企業核心競爭力決定的。

4.核心產品使企業在市場上贏得主動

現代企業的競爭是在核心競爭力、核心產品和最終產品等三個不同的層次上展開的。如果一家企業將全部能力用于生產最終產品，而核心產品依靠外部購買，其經營活動勢必要強烈的依賴提供核心產品的公司。而且，由于在最終產品市場上建立壟斷地位會受法律和市場銷售渠道等多方面因素制約，將注意力全部集中于最終產品市場，企業的市場空間和應付競爭壓力的靈活性會受到很大限制。而核心產品的發展則可以借助下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現，使企業回避最終產品市場的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市場份額”。

5.核心競爭力反映企業長遠的發展需要

核心競爭力超越了高新技術企業具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗。所以核心競爭力的“壽命”比任何產品和服務的周期都長，關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的發展戰略能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免短期行為所導致的戰略性誤區。

二、培育高新技術企業核心競爭力的途徑

高新技術企業欲在激烈競爭的市場環境中立于不敗之地就必須發揮其內部能力及各種能力的綜合運用，不斷地培育和提升企業持久的核心競爭力，獲取競爭優勢來實現企業持續的發展。高新技術企業核心競爭力的來源表現為顯性來源和隱性來源。顯性來源在市場競爭中體現為比競爭對手更高的優勢，如價格、質量、品牌、信譽等，但這些顯性來源的優勢不可能在市場上自動生成，它必須通過高新技術企業的知識、資源、創新、管理等無形資產的長期積累，形成核心競爭力的隱性來源，這是高新技術企業核心競爭力來源的本質性因素，也是培育高新技術企業核心競爭力的途徑所在。

1.培育高新技術企業核心競爭力的關鍵――知識

根據經濟合作與發展組織報告，一般將知識分為四種類型:事實知識(know-what)、原理知識(know-why)、技能知識(know-how)和人力知識(know-who)，前兩者屬于顯性知識，后兩者屬于隱性知識。不論是哪一種知識，一經被人掌握便形成了個人能力。高新技術企業的員工所掌握的知識往往是深層次的，而某些技術人員和管理人員知識的學習與運用又是長期持續的，如果形成有組織的掌握就轉化為企業集體擁有的某一方面能力，如技術能力和管理能力，這是高新技術企業的要素能力的一部分。企業在長期生產實踐中形成的以知識為基本要素的隱性與顯性知識的有機體，是高度個體化的難以察覺與模仿的知識，恰恰是這部分知識不僅使競爭對手難以模仿，而且是高新技術企業核心競爭力構成的最基本要素。因此，形成核心競爭力的關鍵在于獲取新知識，知識是高新技術企業核心競爭力形成的源泉，是形成核心競爭力的背后更深層的東西，是核心競爭力的本質，企業通過內部知識的創新和外部知識的獲取不斷形成新的知識，并有組織地在企業內部學習、共享，不斷形成和強化企業要素能力，從而為核心競爭力的培育輸送新的力量。同時，高新技術企業所擁有知識的獨特性，與競爭對手相區別，自然地成為具備核心競爭力的高新技術企業寶庫。

2.培育高新技術企業核心競爭力的基礎――資源

高新技術企業的資源分為有形資源與無形資源，有形資源分為實物資本和財務資本，無形資源分為知識產權和人力資本。高新技術企業資源是通過知識與創新實現的，與傳統企業最大的不同在于它特別重視無形資源，尤其是受保護的技術訣竅和其他知識資產。基于資源的理論，競爭優勢來源于能為企業所控制的資源和能力，尤其強調的是知識資產和人力資源，即技術、專利、品牌、聲譽、管理、組織協調等無形資源。一旦一個企業擁有了有價值的無形資源，那么企業獲利能力很大程度上依賴于相關資源仿制的難易程度，難以仿制的有價值性和稀缺性資源是競爭優勢形成的基礎。事實上，企業擁有這種資源的通常是戰略的管理者，他們能夠想象和實施其他競爭者不能想象和實施的戰略。擁有了這樣的資源，企業才能隨市場的需求不斷創新技術和產品，才可能形成持續競爭優勢。

3.培育高新技術企業核心競爭力的源動力――創新

在高速競爭、快速變化的環境中，為什么創新是高新技術企業核心競爭力形成的源動力，其中關鍵原因與競爭的差異化有著密切聯系。只有創新，才能使企業具有與眾不同的市場競爭力，才可以帶來企業與競爭對手的差別。雖然模仿能使企業迅速縮短同競爭對手的差距，但企業模仿階段不能具有核心競爭力，因為簡單的模仿不能產生企業的獨特專長。這里所說的創新不僅僅是技術創新，還包括組織創新、管理創新、價值創新等。高新技術企業若忽視創新的超前性，將導致原有的競爭優勢非常短暫，所創造的利潤空間越來越少。高新技術企業更需要強調技術或產品的創新，并以技術或產品創新來增加差異性，以此來獲得競爭優勢。在市場、產品技術、競爭、規則都快速變化的社會中，知識和持續的創新都成了持續競爭優勢之源，知識的創新過程形成高新技術企業不易模仿的獨特資源，并且根植于企業組織行為之中。創新使得高新技術企業以更低的成本比競爭對手提供更多的價值成為可能。

4.培育高新技術企業核心競爭力的保障――管理

如果說創新是培育核心競爭力的核心，資源是培育核心競爭力的基礎，那么管理則是核心競爭力得以實現的保障。企業技術研究的成功和可能依據企業的信息處理和管理決策的能力，持續創新和生產制造的過程，不得不需要管理協調，這是核心競爭力內在結構的一般推理。有效組織資源，并使其在各自位置上正常運轉，則使企業整體大于部分之和，這是企業競爭優勢的重要源泉，是高新技術企業核心競爭力形成的有利保障。

參考文獻：

[1]潘喜潤:高新技術企業核心技術競爭力研究[J].現代管理科學，2007，5(74)

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【關鍵詞】 管理會計； 現實核心競爭力； 潛在核心競爭力

21世紀，企業為了不斷提升核心競爭力，都在尋求各種各樣的途徑培育其具有價值性、獨特性、延展性和持久性的核心能力。但是，他們發現這些核心能力不是企業天生的，而是在不斷的發展過程中培育出來的；側重于為企業內部經營管理服務的管理會計在企業核心競爭力的培育中發揮重要作用。21世紀既是核心競爭力的世紀，也是管理會計的新紀元。如何利用現代管理會計的思想和方法培育企業核心競爭力，將成為管理會計的主題。

一、核心競爭力的構成要素

1990年，由美國戰略研究學者普拉哈拉德（C.Kprahalad）和英國學者加里?哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》上發表題為《公司核心競爭力》的論文，并定義為：核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。該文強調決定企業競爭優勢的是企業的核心競爭力。從此各國的專家學者從不同的角度提出了核心競爭力的內涵。目前一種比較流行又簡明扼要便于分析的觀點，就是“資源與能力的混合體理論”。該觀點認為組織核心競爭力是其核心資源和能力的結合，是組織持續競爭優勢的基礎和源泉。資源與能力是兩個不同的概念，但又關系十分密切，二者相互依存，相互轉化，難以徹底區分。資源是可以被人們利用來創造社會財富的一切有形和無形的客觀存在，是形成優勢關系的實力前提，具有基礎性和可實現性。能力是某個社會主體（組織或個人）對客觀世界可發揮的作用力，具有可拓性和動員性，決定企業對市場變化的適應性。因此，我們可以把構成企業核心競爭力的要素分為兩類。

第一類因素，企業所擁有的或者可以獲得的各種“資源”即現實的競爭力：包括外部資源和內部資源，從而使企業具有某些優勢。包括產品資源、顧客資源、資金資源和人力資源等。

第二類因素，能夠保證企業生存和發展以及實施戰略的“能力”即潛在的競爭力：對企業能力的研究更強調企業自身的素質，即企業對環境的適應性，對資源開發控制的能動性以及創新性等。

二、管理會計的新發展

20世紀中期，管理會計完成了從執行性管理會計向決策性管理會計的轉變后，又取得了一系列的進展和創新，使管理會計從廣度、深度和高度上提到一個新的水平。第一，戰略管理會計成為了管理會計體系中一個重要的新領域。它從戰略的高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成“戰略三角”來制定和實施競爭戰略。由此將具有戰略性的、新興的、先進的技術和方法融入企業中來滿足戰略目標的實現。比如適時制生產系統（JIT）、作業成本計算法（ABC）、平衡計分評價系統（BSA）、全面質量管理（TQM）等。第二，管理會計的指標實現了財務指標和非財務指標的有機結合，這樣可以對企業進行更全面、更科學的評價。比如在顧客導向上增加了顧客忠誠度和滿意度指標，還有市場戰略對企業的影響、企業競爭優勢分析和社會責任等。第三，人文、社會科學、經濟學、心理學、行為學、數學、信息技術等學科也融入到管理會計，為從事決策研究的管理會計提供更全面的視角。特別是“人文觀決策模式”能幫助決策者從備選方案中做出滿意的選擇，最終得到決策者目標的“滿意解”。

三、管理會計對企業核心競爭力培育的新模式

本文將以核心競爭力兩大構成要素為基礎，結合管理會計的新發展，探求管理會計對企業核心競爭力培育的新模式。根據現實核心競爭力（資源）和潛在核心競爭力（能力）兩大構成要素的具體內容，以全面性和重點性相結合、合理性和操作性相結合、財務指標與非財務指標相結合為原則設計了管理會計核心競爭力的培育和提升的模式如表1所示，以下將對所設計的基本框架做具體闡述。

（一）現實核心競爭力（資源）

現實核心競爭力是企業在既定的制度環境和管理體制所擁有的內部和外部、有形和無形的客觀資源，是企業形成核心競爭力的基礎條件。具體表現為產品、顧客、資金和人力資源。筆者也將從這四個方面分析管理會計對這些資源的提升。

1.產品資源

產品是企業的中心，是企業利潤的來源；好的產品可以成就一個企業，低劣的產品將毀滅整個企業。而在以市場為導向的環境下，產品的成本和質量成為了培育產品這一核心競爭力的關鍵因素。因此，管理會計可以運用產品生命周期成本管理、全面質量管理（TQM）、目標成本管理、價值工程（VE）的方法來降低產品成本關注產品質量。（1）產品生命周期管理。要求對于產品的成本不只要求估算產品生產者的成本（包括產品的研究、開發成本，設計、制造和營銷成本），同時還要求估算產品消費者（用戶）的成本（產品的使用成本）。它超出傳統的只從產品的生產企業看成本問題，而擴展到同時從產品的使用者看成本問題。實現了從社會公眾角度出發，全面衡量產品壽命周期內的成本與效益，以社會成本最小化而不僅僅是企業制造成本或顧客成本最小化作為成本決策的依據。（2）全面質量管理。要求企業中所有部門，所有組織，所有人員都以產品質量為核心，把專業技術，管理技術，數理統計技術集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質量保證體系，控制生產過程中影響質量的因素，以優質的工作、最經濟的辦法提供滿足用戶需要的產品的全部活動。使產品質量管理實現定量化，變產品質量的事后檢驗為生產過程中的質量控制。（3）價值工程。通過對產品功能與成本相互關系的系統研究，尋求得到一個可行的成本降低方案，它既能實現提供的產品的功能即可滿足顧客的需求，又能用盡可能低的成本把它生產出來，以達到外界的顧客滿意與企業的成本目標相一致。

2.顧客資源

要想獲得企業長遠的發展且有出色的財務業績，就離不開顧客的青睞。如何能使顧客滿意，管理會計的市場戰略對利潤的影響研究、質量成本會計、環境管理會計能幫助企業很好地回答這個問題，把握這一至關重要的核心競爭力。（1）市場戰略對利潤的影響研究。實際上，企業對顧客的關注就是對市場及市場戰略的關注。毫無疑問，企業市場戰略會對利潤產生影響，企業必須關注“市場份額”、“顧客留住率”、“顧客獲得率”、“顧客滿足程度”、“顧客給企業帶來的利潤”等指標。通過市場戰略對利潤影響的研究可以診斷企業在市場中的競爭地位。（2）質量成本會計。質量永遠是留住顧客的不二法門。但質量意味著成本，如何權衡質量與成本之間的關系是企業關注的焦點。質量成本會計幫助企業以最低的成本生產出質量合格的產品，來滿足顧客的需求，解決質量與成本之間的兩難。（3）環境管理會計。在全球倡導低碳環保的今天，顧客除了關注產品的質量還會選擇具有環保性的企業和產品。因此企業可以借助環境管理會計來達到對環境和經濟效果的管理。它包括對環境有關的會計的報告和審計，特別是涉及到產品生命周期的成本核算、全部成本會計、利益的評估以及環境戰略管理的內容。

3.資金資源

資金是企業流動的血液，合理的資金管理能夠幫助企業實現戰略目標。管理會計可以采用全面預算管理、現金流動會計、無形間接效益評估來有效管理企業資金。（1）全面預算管理。利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。在全面預算管理中的營業收入預算、成本費用預算、現金流量預算、資本性支出項目預算幫助企業“量入為出、量力而行”合理地利用資金。（2）現金流動會計。現金流量有時是比企業利潤更加關鍵的指標。企業不能沒有現金，但又不能存放過多的現金。所以現金流動會計能夠幫助企業有效地利用現金，根據企業的現金流量把握企業的獲利能力和支付能力。（3）無形間接效益評估。傳統會計基本上只是考慮企業經營活動的財務效益。這種狹窄的“效益”視野難以適應21世紀企業的經營環境。從戰略的高度和企業核心競爭力層次上看，“效益”應該分為直接效益、間接效益和無形效益（Michiharu Sakurai，1996）。管理會計對效益的評估從財務效益向包括直接效益、間接效益和無形效益在內的全方位效益觀念轉變，幫助企業挖掘潛在的資金來源。

4.人力資源

企業人力資源是企業核心競爭力的載體，獨特的人力資源可以勝任培育企業核心競爭力的角色。企業核心競爭力的根源在于員工積極性、創造性和聰明才智的發揮，員工在一定程度上成為了企業核心競爭力的承擔者。而管理會計新發展的理論和方法能夠為企業人力資源的管理提供豐富可靠的數字和非數字化的會計信息。（1）人力資源管理會計。它是對企業人力資源進行預測、決策、規劃、控制、考核、評價和報告，為管理和決策提供人力資源方面的會計信息，滿足企業經營管理的需要，最大限度地提高企業人力資源價值的一個信息系統。（2）戰略業績評價。EVA、平衡計分卡的廣泛使用，使得傳統的業績評價體系逐步向戰略性的業績評價體系轉變，不再僅以評價來進行分配，而將業績評價與激勵制度視為一個整體。通過評價和激勵不僅可以激發員工的創造性和積極性，而且可以推動戰略目標的實現。

（二）潛在核心競爭力（能力）

潛在核心競爭力（能力）是在對企業能力的研究中更強調企業自身的素質，即企業對環境的適應性，對資源開發控制的能動性以及創新性，具體由創新能力、對資源的開發控制能力、對環境的適應性三個部分組成。而管理會計與多門學科的有機融合也能幫助企業培育其潛在核心競爭力。

1.創新能力

競爭是一門動態的科學，有太多的變數影響著企業的發展，因此任何競爭策略都沒有既定的最佳方案，往往最可行的方案是千變萬化市場中的隨機策劃能力和創新能力。企業必須不斷創新，才能充分、靈活地運用市場原理和企業資源。（1）研究與開發能力評估。對企業研究價值而言，研究開發過程是一個漫長的過程。因此，企業應注重研究開發能力的評估。其主要評估指標是：新產品在銷售額中所占的比重、專利產品在銷售額中所占的比重、在競爭對手之前推出產品的能力、比原計劃提前推出新產品的能力、生產程序的適應性、開發下一代新產品的時間等。研究與開發費用投入的決策分析和追蹤是評估的一個關鍵要素。可以借鑒管理會計中的長期投資決策方法對研究與開發費用投入進行決策分析和追蹤。把研究開發費用作為一種資本性支出，用費用―效能技術進行分析和追蹤。（2）流程再造與優化。流程再造和優化的核心是面向顧客滿意度的業務流程，而核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。可以將流程再造與優化引入到責任會計中，在劃分責任中心的過程中突破傳統的職能部門設置，明確每個價值主體的責、權、利。（3）作業成本管理。作業成本管理會計以作業為核心，以資源流動為線索，以成本動因為基礎，以產品設計（成本）、適時生產系統（時間）和全面質量管理（質量）等基本環節為重點，優化企業“作業鏈―價值鏈”，為企業的創新提供第一手的信息資料，提高企業競爭優勢。

2.對資源的開發控制能力

企業經營所需要的資源是企業所控制或擁有的要素的總和。可以分為兩個維度：可交易程度與專門程度。即計劃經濟時代所強調的企業的“人”、“財”、“物”。對資源的開發控制是企業不可避免的課題。（1）滾動預算戰略。企業資源往往都是不可復制，不可再生的。管理會計中的滾動預算是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。對于資源的開發控制我們也要遵循滾動預算的理論，用滾動預算戰略開發和利用企業的資源。（2）企業資源計劃系統。為企業提供了一個統一的業務管理信息平臺，將企業內部以及企業外部供需鏈上所有的資源與信息進行統一的管理，這種集成能夠消除企業內部因部門分割造成的各種信息隔閡與信息孤島。這樣企業能更好地利用協調企業內外部的資源，樹立在整個價值鏈上的競爭優勢。

3.對環境的適應性

企業處于一個不斷變化的環境中，只有不斷地調整自己去適應內外部環境的變化，才能使企業擁有可持續發展的競爭能力。（1）行為會計。管理會計與財務會計相比最大的優勢就是，它絕非是純技術性的，它涉及人的價值觀和行為取向問題。而對于環境適應與否的關鍵在于人的行為。也就是說人力資本的所有者能夠利用他的思想、行為和感情去影響他的周圍。因此，通過管理會計信息的產生、傳遞和使用，影響人力資本的行為和行為決策，來培育企業對環境的適應性。（2）目標成本控制。企業應對商業競爭環境，需要做到在環境變化影響到公司經營之前作出回應；持續地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統方法無法適應現今的市場環境，因為它是在事后控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。管理會計目標成本控制就是以目標成本為導向，管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，這樣能夠促使企業更好地適應環境的變化，獲得先機。

總之，21世紀管理會計的發展將為企業核心競爭力的培育提供更加獨特的、綜合的、全方位的、超越傳統的會計支持。本文的新模式將幫助企業更好地培育和延展其核心競爭力。

【參考文獻】

［1］ 吳大軍.管理會計［M］.大連：東北財經大學出版社，2004.

［2］ 楊.戰略管理會計：目標、內容與信息紕漏［J］.財會通訊，2010（5）：44-45.

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[關鍵詞]核心競爭力；企業；市場

據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命3.5年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。

一、企業培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1．市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。

2．企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60％，從業人員占城鎮從業人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。

3．企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。

因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業的核心競爭力的提出與特征

1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發現：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結合起來的能力結構，主要表現為企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品；小的樹枝是經營單位；樹葉、花朵、果實是最終產品；提供撫育、營養和穩定性的根系則是核心競爭力。

2．企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，它必須為各種產品或服務提供支持，一旦企業建立了自己的核心競爭力，能使相關的技術領域和新的創新大獲收益。因為在生產實踐中企業可將核心競爭力組合到不同的創新中構建新的創造和發展的基礎，繼而在某一領域建立起自己的競爭優勢，不斷地推出創新成果。(4)相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇和科學技術發展而逐漸失去競爭優勢，甚至被淘汰。因此，企業必須不停地根據產業發展方向、管理發展的趨勢以及企業自身資源的儲存狀況，適時實現企業核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創新。

三、企業核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個誤區

誤區一：核心產品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業總是把企業的核心產品和企業的核心競爭力混為一談。對于企業的核心競爭力要有一個系統的理解，不能以企業在某一方面暫時的優勢作為核心競爭力，更不能以某一個優勢的產品作為核心競爭力。任何一個企業都可以培養自己的核心技術，也可以在核心技術的基礎上發展核心的產品，進而形成自己的核心業務。但是，都不足以形成為企業的核心競爭力。

誤區二：技術是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發展成為當今的世界500強。如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術才可能成為它的核心競爭力，在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區三：核心競爭力等同于企業一般能力。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般性功能，是企業的相對優勢，企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發競爭能力、經營管理的競爭能力等。對企業而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位，具有獨特優勢和領先優勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。

(二)打造企業核心競爭力的途徑

1．引入戰略管理。將企業放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業要素，對產品、品牌、技術、服務、品質、成本、企業文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業化的分析和精確求實的分析報告。以戰略的眼光看待企業的發展，制定長遠規劃和戰略目標。核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相一致。因此企業要在培育核心競爭力時，進行戰略定位和規劃，這是制勝的前提。

2．制度創新與技術創新。核心競爭力是成長在良好的企業制度土壤之中的，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。

技術創新是核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。加強技術創新，必須增加研發資金的投入，切實使企業成為技術創新的主體。在這一點上，我國企業與國外企業存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網絡軟件開發的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業的科研開發經費總和，而這僅是其科研開發經費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1％。

3．全面塑造企業文化。優秀的企業之所以優秀，是因為獨特的企業文化把它們與其他企業區分開來。核心競爭力與企業文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業文化相聯系的競爭力不具備創新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業之所以有很大的發展，因為浙江企業主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業，其成功的關鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。

4．加強培訓，提高員工隊伍素質。無論在什么情況下，沒有素質過硬、敬業奉獻的員工隊伍和企業團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。

(三)提升核心競爭力的策略

1．采取長短結合、軟硬結合的基本策略培育核心競爭能力。企業應將培養和鞏固核心競爭能力貫穿于企業總體發展戰略之中，根據實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術創新條件不具備的情況下，可以先從軟技術創新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創造條件，積累技術資源，開發本專業領域的核心技術。軟硬結合、長短結合，逐步培養自己的核心競爭能力。

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一、企業核心競爭力

美國經濟學家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商業評論》上發表《公司核心競爭力》一文,提出了公司競爭優勢的核心是公司擁有自己獨特的核心競爭力這一重要觀點,并把核心競爭力定義為“能夠使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術”,引起了理論界和學術界的巨大影響。之后,大量學者在這一領域開展研究,取得了豐碩的成果。總體而言,對于核心競爭力的研究可以歸為以下幾類:

1.基于整合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力是組織中的共有性學識,尤其是如何協調各種生產技能和整合多種技術流的學識。它不是屬于某個人或戰略業務單元專有的資源,而是整個公司的資源。核心競爭力的構建在于“協調”和“整合”,它的形成不是企業內技能或技術的簡單堆砌,而是需要有機協調和整合。

2.基于組合觀的核心競爭力。該觀點認為,核心競爭力就是能給組織在某一特定領域帶來持續競爭優勢的一組差異化技術、互補資產和慣例,同時也是組織中主要創造價值并被多個產品或多種業務共享的技能和能力。這個定義除了指出創造價值和能被多個產品或業務共享這兩個核心競爭力的特征外,也把核心競爭力定義在技能上。

3.基于知識觀的核心競爭力。該觀點認為,應該從企業所擁有的知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業的核心競爭力。巴頓認為,企業核心競爭力是指具有企業特性的、不易交易的并為企業帶來競爭優勢的企業專有的知識信息,是企業所擁有的提供競爭優勢的知識體系。芮明杰等認為企業核心競爭力是一種隱性知識,企業核心競爭力的形成過程就是隱性知識創新的過程。

4.基于文化觀的核心競爭力。該觀點認為,企業核心競爭力不僅存在于企業的業務操作系統中,而且存在于企業的文化系統中,根植于復雜的人與人,以及人與環境的關系中。核心競爭力的積累蘊藏于企業文化中,滲透在整個組織中,而恰恰是在組織內達成共識并為組織成員深刻理解并指導行動的企業文化,為一個綜合的、不可模仿的核心競爭力提供了基礎。

芮明杰、陳曉靜、王國榮(2008)將公司核心競爭力的特征概括為以下5點:(1)公司核心競爭力應當是有價值的,即應當能夠提高公司的績效;(2)公司核心競爭力應當是異質的;(3)公司核心競爭力應當是完全不能復制的;(4)公司核心競爭力應當是互補的;(5)從企業未來成長的維度看,公司核心競爭力應具有延展性。

二、影響國有企業核心競爭力的原因分析

當前國有企業的核心競爭力總體上比較偏低,究其原因主要表現在以下方面:

1.市場經濟體制不健全和現代企業制度不規范。目前,國有企業處在由傳統政企不分的企業制度向較為規范的現代企業制度過度時期,企業核心競爭力機制賴以建立的制度基礎還十分薄弱。“所有者缺位”的制度令眾多國有企業缺乏效率;政企不分的“婆媳關系”仍然存在,使國有企業市場化行為扭曲,使一批企業害上了“軟骨病”;國有企業冗員多,社會負擔重,活力不足,法制不夠健全,對國有企業核心競爭力的培育和提高造成極大障礙。

2.國有企業原有管理體制模式中漠視企業核心競爭力。盡管體制改革已經30多年了,我國市場經濟體制正在逐步發展和完善,但國有企業關于核心競爭力理論和實踐的認識仍然很淺顯,國有企業的決策者還未將企業核心競爭力的培育放到關系企業生死存亡的戰略高度,缺乏對企業發展的長遠考慮。許多企業往往迫于應付當前日益加劇的市場競爭,對短期經濟利益過分注重,而對企業的持續競爭力的發展缺乏關注。

3.國有企業知識技能的學習與積累不足。強大的核心競爭力必須重視知識等無形資源的學習和積累,而在我國國有企業中,有相當一部分國有企業經營者文化程度偏低,高級技術人才、高級管理人才、市場營銷及技術與管理等復合型人才普遍缺乏,多數企業忽視市場信息、商標、品牌、專利等無形資產的積累與維護,忽視知識結構的重組與知識技能的提高,制約了我國企業核心競爭力的形成。

4.企業內部還未形成創新機制。國有企業核心競爭力的形成,還有賴于在企業內部建立一整套創新機制。包括企業價值觀的更新、企業文化的培育、人才獲取和使用機制、激勵機制、企業創新環境、內部民主及溝通渠道、知識管理機制等。由于受傳統經濟體制和思維模式的影響,不少國有企業經營者觀念落后,墨守成規,懼怕風險,排斥創新,以致企業不能適應外部環境的變化和自身發展的需要,企業成員對企業變革的信心和支持降低,甚至抵制,從而使企業的競爭力和凝聚力弱化,國有企業難以形成核心競爭力。

三、提升國有企業核心競爭力的策略

通過上述對于影響國有企業核心競爭力的因素分析,本文將從樹立核心競爭力意識、建立規范的現代企業制度、加大核心技術創新力度、形成團結的學習型組織和建立優秀的企業文化5個方面闡述提升國有企業核心競爭力的策略。

1.樹立核心競爭力意識。國有企業同其他企業一樣是平等的市場主體,企業之間競爭的實質,就是企業為其存在和發展而進行的對企業所需資源的爭奪戰,企業競爭力是企業爭奪社會資源的能力。為確保企業可持續生存和發展,企業必須要有比其他對手更強的長期性優化配置資源的能力,也就是要有很強的核心競爭力。國有企業要樹立核心競爭力的思想,制定和研究以核心競爭力為基礎的企業發展戰略,并著眼于核心競爭力的提高,著眼于企業的長遠發展,著眼于在國際市場上形成持續的競爭優勢。

2.建立規范的現代企業制度,提高企業管理水平。提升企業核心競爭力必須有制度保證,所以,提高企業的制度創新能力,實現企業制度的不斷創新是提升企業競爭力的基礎。企業制度創新就是要根據市場配置資源和企業生產力發展的要求不斷地革新和完善以企業財產制度為核心的各項基本制度。規范股份制改革,完善公司法人治理結構。同時,要推進分配制度改革,重點探索企業經營者分配制度和工資總額管理制度改革的途徑,建立起與市場經濟相適應的激勵和約束機制。

3.加大核心技術創新力度,提高科研創新能力。企業的競爭在一定程度上是技術的競爭,國有企業要完善以企業自身為主體的技術創新體系,加強研發投入,以核心技術創新為重點,圍繞行業共性和關鍵技術組織好技術攻關,力爭在一些優勢技術領域形成自主知識產權技術,既提高自身的競爭力,又能帶動其他各類企業在國際競爭中掌握技術主動權,從而創造出整個民族工業的競爭優勢和核心競爭力。

4.形成團結的學習型組織。核心競爭力的形成與組織學習方式有重要關系,學習型組織的形成對國有企業核心競爭力培育和提升十分重要。隨著知識經濟的到來,市場因素更加復雜多變,知識資本已成為第一資本,決定著企業未來競爭優勢。企業能否對市場變化作出快速的反應,能否及時調整自己適應新的環境和市場、及時熟悉和解決新問題,都要靠企業組織的學習能力,造就學習型組織已經成為當今企業管理者最關心的問題。