互聯網思維核心范文

導語：如何才能寫好一篇互聯網思維核心，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

眼下，大喊“互聯網思維”的人大體上有兩類，一類是互聯網公司的人，他們以新新人類自居，他們所說的“互聯網思維”無不帶上了互聯網行業發展的特征。比如，按照小米雷軍的說法，互聯網思維包括了專注、極致、快、體驗等幾種因素。但是問題是，互聯網行業同樣是一個陣亡者眾多的行業，每一家行業成功者背后的都是眾多默默無聞，消失在大眾視野中的企業。比如團購行業，就從2008年瘋狂的千團大戰變成了今天的只有幾十家團購網站。國內互聯網上市公司至今只有幾十家，且多在國外上市。因此對于選擇了互聯網行業的創業公司來說，如何使公司在行業中生存；以及對于傳統行業的公司來說，能夠從互聯網行業中學到什么，都是十分現實的問題。

另一位代表人物是海爾的張瑞敏，傳統制造業的出身，更看重變革、轉型與創新。在前不久海爾的創業紀念日上他還講到，海爾的目標就是三個“無”：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。在他看來，這三個“無”很重要，在互聯網時代，企業轉型升級其實就體現在這三個方面。有人認為，傳統企業在互聯網時代顛覆自己非常困難，就好比從山巔下到谷底后，再爬另一座山，把自己完全顛覆掉；但張瑞敏認為，最難的還是在于“破立”之間，即把舊的破掉，再把新的立起來，而且還是破立并舉，這是一個非常難處理的問題，而張瑞敏先生更傾向于破立并舉，邊破邊立。海爾在組織觀念演化方面的實踐是，員工去“領導”中心，人人成為創客；用戶去“企業”中心，成為體驗主導，企業進行“輕足跡管理”。

由此可見，所謂“互聯網思維”在不同維度、不同背景的人看來，其定義遠不是一個。其關鍵還在于實踐者對“互聯網思維”的體悟，其定義的清晰程度也依賴于企業實踐的成果。從這個角度看，中國的很多高喊“互聯網思維”的企業應該說“還在路上”……

讓我們再把視角轉到互聯網的誕生地——美國，看看那里的企業又是如何理解和體悟所謂“互聯網思維”的吧。最近出版的《一網打盡》這本書里，可能能給這個問題提供一些啟發。這本書在美國引起了一些爭議。作者采訪了亞馬遜公司發展歷程當中的大量公司高管和普通員工，因此也不可避免的觸及了公司發展當中一些秘而不宣的部分。

這本書清楚的敘述了亞馬遜公司是如何從杰夫·貝佐斯腦海中的萬有商店的理念變成一家電子商務巨頭的過程。同時這本書還記錄了杰夫·貝佐斯在成長中的幾個關鍵階段，從而將企業的發展歷程和個人的經歷結合了起來。而亞馬遜可以說是“互聯網思維”的典型代表，用書本上的原話來說：“亞馬遜一直面對著大量難以應付的對手，比如谷歌，蘋果等，這樣的公司怎么不是互聯網思維的典型代表？”不管對于傳統行業還是互聯網創業公司，都可以從這本書中學到不少東西。

亞馬遜在公司的發展歷程當中經歷了多次危機，但都能夠化險為夷，其根本在于本書所總結的——核心價值觀！在本書看來，杰夫·貝佐斯無疑是公司的靈魂，盡管有很多人不習慣他暴君式的領導方式而離開，但仍然有大批人始終跟隨他。一家企業必須要有核心價值觀，而核心價值觀往往取決于企業創始人的心理。企業的經營總是一個困難重重的過程，但是如何克服困難企業困難需要創始人始終堅持自己的信念，創始人需要用自己的信念來感染周邊的人。杰夫·貝佐斯不只是一位以金錢為根本的企業家，他有著更加遠大的理想。而中國的很多企業往往在前期的客戶積累中順風順水后喪失發展動力，就是由于企業創始人缺乏遠大的目標動力。而書中提到了杰夫·貝佐斯有著太空探索的夢想，這是支撐他不斷做大亞馬遜的動力。因此亞馬遜不斷開發新的產品品類，創造了KINDLE、AWS等新生事物。

亞馬遜進入的領域總是會蠶食其他企業的利益，比如KINDLE對于傳統出版業的侵襲和傳統零售對于沃爾瑪的沖擊。但這些所謂的“沖擊”其實依然離不開前面所談到的核心價值觀——杰夫·貝佐斯的核心價值觀就是——以客戶體驗為本。為此，他得罪了很多產業鏈中的合作伙伴來滿足客戶。

以客戶為本是企業經營的根本，也是傳統行業企業的宗旨，并不能說互聯網行業就一定比傳統行業更加重視客戶。但是互聯網行業由于具有媒體行業的特征，客戶發展邊際成本低，因此更加重視客戶中間的口碑營銷，通過客戶的口口相傳傳播產品。在亞馬遜的發展過程當中，他們很少為了單獨產品在電視上進行廣告營銷，而是花了更多的成本在超越客戶的期望值上。這是值得傳統行業來學習的東西，客戶對于產品的要求越來越超越產品的使用價值，而是希望在產品使用中能夠獲得更多地情感價值，而在亞馬遜身上，客戶能夠體驗到尊重等情感價值。這應該是互聯網思維的真意所在。比如書中詳細描述了亞馬遜是如何推出了PRIME服務、是如何促使業務大幅度增長，就是一個很好的例子。

中國也有亞馬遜的中國版本，那就是等待在美國上市的京東商城。京東商城不管是在發展歷程還是在創始人性格上都有類似亞馬遜的元素。但是《一網打盡》這本書中專門用了一章說明亞馬遜不是零售公司，而是一家科技公司。亞馬遜開發出的AWS系統，能夠讓亞馬遜冗余的計算資源為其他科技公司所用，提升了企業資源利用的效率。而京東雖然和亞馬遜一樣投資了大量的物流和倉儲。但是在研發費用上投資相當少，這是京東沒有在上市中被視為科技公司的重要原因。由此看來，所謂“互聯網思維”是可以學習的，但不能復制，這也是《一網打盡》告訴我們的另一個有價值的內容！

【 延伸閱讀 】

《一網打盡》作者杰夫的閱讀書目

書籍在亞馬遜的成長過程中起到了很大的作用。它培養了亞馬遜的創新能力，幫助亞馬遜形成了獨特的文化的發展戰略。以下列舉的是亞馬遜的高管和員工們經常閱讀的書目，能夠幫助讀者更好地理解這個公司。

1. 《長日將盡》（The Remains of the Days），石黑一雄著，1989

杰夫·貝佐斯最喜歡的小說。描述了一位管家回憶戰爭時期他在英國的軍旅生涯。貝佐斯說他從小說中獲得的東西比非虛構作品多得多。

2. 《山姆·沃爾頓：富甲美國》（Sam Walton：Made in America），山姆·沃爾頓和約翰·胡伊（John Huey）著，1992

在這本自傳中，沃爾瑪的創始人闡述了折扣零售業發展的秘訣，并討論了他的核心價值觀：節儉以及貴在行動——要心甘情愿地做很多事并犯下很多錯誤。貝佐斯將這些引入了亞馬遜的理念中。

3. 《主席備忘錄》（Memos from the Chairman），阿蘭·格林伯格（Alan Greenberg）著，1996

這是一本貝爾斯登銀行（現已停業）主席的備忘錄選集。在他的備忘錄中，格林伯格一直在重申銀行的核心價值，特別是謙遜和節儉。這條哲理來自一位虛構的哲學家。如今，亞馬遜每年都在發放1997年致股東的原始信件。

4. 《人月神話》（The Mythical Man-Month），弗雷德里克·P·小布魯克斯（Frederick P. Brooks Jr.）著，1975

一位非常有影響力的電腦科學家提出了一個有反常理的觀點：小型團隊比大型團隊更容易掌控復雜的軟件項目。這本書直接催生了亞馬遜的“兩個比薩團隊”。

5. 《基業長青》（Built to Last： Successful Habits of Visionary Companies），吉姆·柯林斯和杰里·I·波勒斯（Jerry I. Porras）著，1994

這本著名的管理類書籍解釋了為什么一些公司一直能夠成功。這些公司有一個核心理念，只有持有這一理念的員工敢于承擔核心任務，而其他人就像公司里的病毒一樣。

6. 《從優秀到卓越》（Good to Great： Why Some Companies Make the Leap and Others Don't），吉姆·柯林斯著，2001

柯林斯在本書出版前研究了亞馬遜的管理模式。公司必須面對殘酷的競爭，找到他們獨特之處，并操縱飛輪，使得企業每個部分的變化都能加強其他的環節。

7. 《創造》（Creation： Life and How to Make It），史蒂夫·格蘭德著，2001

一位視頻游戲的設計者如果找到了原始的結構元素，認為智能系統能夠從頭到腳進行創造。這本書對于亞馬遜開發網絡服務、云計算產生了很大的影響。

8. 《創新者的窘境》（The Innovator's Dilemma： The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business），克萊頓·克里斯坦森著，1997

這是一本很有影響力的商業著作。亞馬遜在開發Kindle和云計算時借用了其中的很多原則。一些公司不愿選擇破壞性技術因為它們可能隔離顧客以及破壞它們的核心產業，但是克里斯坦森認為忽視破壞性創新的代價是非常嚴重的。

9. 《目標》（The Goal： A Process of Ongoing Improvement），艾利·M·高德拉特和杰夫·科克斯著，1984

這本書用小說的形式闡述了生產過程中的原理，它鼓勵公司認清運作過程中最大的障礙，并重新梳理自己的架構。《目標》這本書是杰夫·維爾克的圣經，他通過這本書修復了亞馬遜的訂單履行網絡。

10. 《精益思想》（Lean Thinking： Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation），詹姆斯·P·沃麥克（James P. Womack）和丹尼爾·T·瓊斯（Daniel T. Jones）著，1996

豐田的產品哲學要求行動必須能夠為顧客創造價值，一切行動都要為它讓路。

11. 《數據驅動市場》（Data-Driven Marketing： The 15 Metrics Everyone in Marketing Should Know），馬克·杰弗里（Mark Jeffery）著，2010

這是一本衡量顧客對于市場有效性滿意度數據的指南，亞馬遜員工必須從數據出發，如果數據薄弱，他們必須指出這一缺陷，或讓其他同事解決這件事。

篇2

畢竟同業巨頭之間的戰略同盟如何處理彼此之間的競爭關系，以及誰來牽頭，成員如何達成利益一致這些問題目前來看仍未解決。

先來看看電視巨頭們與互聯網公司合作中遇到的問題：

案例一：長虹三心二意最終與優酷告吹

這個事兒是今年年初發生的，事情的過程是TCL與愛奇藝的獨家深度合作引起了競爭對手長虹的重視，就在長虹四處尋找合作伙伴時，在智能電視上立項較晚的優酷土豆被長虹相中了。

雖然沒有中間人介紹長虹與優酷土豆認識，但兩邊接觸后還是一拍即和，決定在智能電視領域大干一番。優酷土豆這邊開始派工程師去四川出差，長虹這邊也經常去優酷土豆參觀，并且請管理人員去公司講互聯網。

本來按照這個趨勢發展下去，長虹與優酷土豆可以打造出另一個TCL與愛奇藝的合作范本。據說優酷土豆非常重視同長虹的合作，內部甚至把這個合作當做能否成功進入智能電視領域的關鍵一步，不過可惜蜜月總是短暫的。

或許是優酷土豆太熱情了，在合作上經常對長虹指手畫腳。據說優酷方面曾向長虹在硬件配置、價格、軟件優化等多個層面提了大量意見。優酷土豆這種主人公精神并沒給他們帶來相應的回報，反而令長虹覺得是在指手畫腳。

于是呢，就在長虹宣布與優酷土豆進行獨家合作的會前夕，忍了很久的長虹方面突然變臉，把愛奇藝也加了進來，這樣與優酷土豆獨家合作的智能硬件就變成了長虹與優酷土豆、愛奇藝共同合作的智能電視。

于是我們看到最終優酷土豆的人沒有出席那次長虹的智能硬件會，很多給長虹智能電視打造的獨有功能也臨時取消。

以后的事情我們都了解了：優酷土豆與海爾、康佳宣布合作，將優酷的智能電視系統內嵌到這些電視商的產品中去，并且還與中興九城FunBox、蘭丁科技的Goldweb盒子和九州集團的九州睛靈合作，在其中內置優酷土豆的視頻服務。

長虹呢?最后雖然依然與優酷仍在進行合作，但是獨家合作的分量與常規合作的分量，你懂的。

我們無法判斷當時如果長虹與優酷土豆獨家合作，并且采納了優酷的建議結果會如何，但事實告訴我們長虹的這個智能電視并未引起市場關注。

案例二：揭秘TCL、愛奇藝合作背后

一直以來，愛奇藝與TCL的合作可以看做是傳統電視企業與互聯網企業融洽合作的典范，事實上又如何呢?

一位知情人士向我們透露，TCL與愛奇藝合作初期，愛奇藝向TCL派出了數十名工程師負責與TCL方面進行接觸和進行技術調試。但是在合作后期，愛奇藝僅留了2-3名人員負責與TCL溝通，其他人員均撤回愛奇藝。

在2013年9月雙方首款產品的上，TCL集團董事長兼CEO李東生與百度董事長兼CEO李彥宏更是親自為雙方的合作站臺。值得注意的是，愛奇藝與TCL合作的隨后幾款產品在規模、出席的領導級別上均顯得“低調”很多，今年初雙方合作的新產品更是采用了“網絡直播”這一節省成本的方式。

雙方的抱怨聲也逐漸在業內傳開。TCL方面對愛奇藝的抱怨是雙方合作的第一款產品會的成本在數十萬元，全部由TCL負擔，但是這一巨額的付出卻沒有給TCL品牌帶來太多回報，原因是外界都將其解讀為愛奇藝智能電視，這令TCL非常不爽。

而愛奇藝呢?在與TCL的合作中，只是提供了智能系統的內嵌視頻服務、系統升級等內容，在硬件規格、定價方面都是只有建議權而沒有決策權。外界雖然解讀為愛奇藝智能電視，但是愛奇藝在其中發揮的作用其實非常有限。

雙方沖突的一個核心是：愛奇藝希望TCL能夠降低價格增加智能電視的普及量，為其推廣愛奇藝的智能電視客戶端，只有當普及量達到一定程度后，愛奇藝才可能在廣告上與TCL共同分成收入，而TCL呢?仍然是希望智能電視賣一臺賺一臺，并且還在妒忌智能電視的風頭被合作伙伴搶走。

分析：跨界合作為何沒有成功案例?

總結來說主要有幾個方面：

1、合作聯盟必須有一個主導方，無論長虹與優酷土豆的合作，還是TCL與愛奇藝的合作，主導方都不是互聯網公司，而是傳統電視企業。這就導致傳統電視企業只是把與互聯網公司的合作當做產品功能上的加強，而不是商業模式上的變革，過于強勢聽不進去意見令傳統電視企業難以轉型成功。

2、樂視、小米這類智能電視領域的入侵者多采用賠本甚至不賺錢的方式來推廣其硬件，無論對小米、樂視，還是愛奇藝、優酷土豆來說，都是將智能電視看做渠道，而傳統電視企業只是將智能電視當做一個新賣點用來拉高利潤率，雙方的出發點不一樣。

篇3

“互聯網思維”是怎樣產生的？首先源于互聯網的規模快速擴張能力，這帶來迥異于傳統的高不確

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“互聯網思維”是怎樣產生的？首先源于互聯網的規模快速擴張能力，這帶來迥異于傳統的高不確定性和高集中度，因此不能產生“剛需”的產品是沒有持久生命力的。 互聯網人最關注規模

口述/ 李學凌（歡聚時代CEO）

我一直以來都感覺，做互聯網的人實際上有一些不同的思維方式，我以前把這個總結為“互聯網思維方式”，但什么是互聯網思維方式？我思考了很多年。跟一些傳統行業人聊天的時候，我總發現他們的思維不搭界。比如有一次我遇到一個做彩電的公司，我問你們做彩電的現在最麻煩的是什么，他說是銷售，說我們整個做彩電的公司都被銷售渠道給控制住了，大概30%～40%的利潤都花費在銷售渠道上面了。我說那你有沒有別的辦法呢？他說現在真是沒辦法，銷售渠道被國美、蘇寧給壟斷了。我說做互聯網的人想法跟你們就不一樣，你們幾十年賣了多少臺電視機啊，每一臺電視機都是你們產品的活廣告，你把這個利用好，其實不用依靠國美、蘇寧，每年都有固定營收呢。

他不相信，我說我就用一秒鐘時間來想，比如電視機一開，就有一個你自己的電視機廣告，這對消費者沒什么價值：因為我已經買了你的電視了，再強調品牌的意義不大。你以后能不能改成“打下面電話買電視機七折”？比如你有了上一臺電視的編號，拿這個編號再去買下一臺電視可以享受七折優惠。假如你過去賣出的所有電視機客戶都變成了你的渠道，一旦他們想換電視的時候，就會想到天天看到的那個電話號碼和下面的七折信息，這樣的話，你一年70%的營業額都讓你的老顧客給覆蓋掉了。對方點頭稱是，說我們很多年都沒想明白這點。

我也看了一些網上的文章，說做互聯網的人最關注的一件事情是規模，這是跟做傳統生意的人特別不一樣的地方。我相信做互聯網的人見面第一句話就問“你們網站挺好的，有多大流量”，而比較少問“你們有多少營業額”。因為互聯網的服務，在規模上達到了匪夷所思的地步。在傳統行業，很少有公司能一個月做到用戶上億，但在互聯網領域，你不但能夠積累到這么大規模的用戶，還能夠跟用戶保持聯系，持續地產生交互。

由此，互聯網也導致了幾個大的改變：第一，規模效應帶來不同的思維方式；第二，整個互聯網是跳躍式發展的，從一個階段到另一個階段，中間可能沒有過渡；第三，沒有確定性，在某個環境下向東跳還是向西跳，具有很大的不確定性；第四，具有集中度，也就是說互聯網特別容易集中。有人說互聯網是一個量子時代的產物，我們說傳統行業是宏觀時代的遺產。

我經常問一個問題：為什么KPI考核在傳統公司是特別行之有效的管理方法，到互聯網公司就不靈了？實際上KPI殺死了很多互聯網公司，把很強大的互聯網變得很臃腫和弱小。在傳統行業，今年生產多少萬輛汽車和明年生產多少萬輛汽車，發展模式是很單一的，你要把你的制造能力提上去才行，但凡偷點懶都不能做到。但在互聯網時代這是非常容易的，大家都知道，假如你考核網站編輯的PV，他就把一個頁面變成很多；如果考核UV，他就搞兩個網站互相弄，就可以翻很多倍。所以我覺得，互聯網時代要求我們整個管理還有做產品的思想都要有所改變。 做互聯網思維的產品，你必須解決用戶的某個特別切實的問題，才可以做到足夠大的規模。

互聯網時代，大家第一個想的是，一定要把產品做到非常大的規模，如果你的規模不達到千萬級和億萬級的規模，本質上就不是一個互聯網公司。像LV這些奢侈品公司往往是不希望自己的產品賣到那么大量的，賣到滿街都是LV的話，它的品牌美譽度和后續發展就完蛋了。但互聯網是不怕山寨的，山寨用戶越多，對互聯網來說就表示你的價值越高。在整個互聯網時代，信息得到了快速傳播，每一個用戶都有太多太多的選擇，所以你面臨的是無論做什么產品，都是跟整個互聯網競爭。

所以我想，做互聯網產品最重要的點，是你必須提供用戶有“硬需求”的產品。什么叫硬需求？用戶要解決這個問題，必須使用這個產品，而且他這個需求是持續的，不像春運火車票這樣的產品一年用一次，很難變成一個持續的產品。做互聯網思維的產品，你必須解決用戶的某個特別切實的問題，因為只有存在硬需求的產品，在互聯網時代才可以做到足夠大的規模。YY為什么能夠把語音做到那么大的規模，我覺得核心還是用戶的硬需求，就是用戶不得不使用。因為有了語音，其實把很多對抗性游戲的戰局給改變了。我們做過一個類似的調查，如果兩個團隊都不用語音，勝率是一半對一半的話，讓A戰隊使用語音，B戰隊不使用語音，那么A戰隊的勝率就提高到了七成。

其次是，互聯網的集中問題。不久前我想買一個相機，咨詢了很多人，大概80%的人都推薦同一款相機。我發現，在我們這個時代，功能性產品的集中度極大地提高了。這里不講奢侈品，奢侈品還是非常分散的。所以如果我是做相機的，我是不是把100%的精力全部投進去做一款相機，把它所有的毛病全部都改掉，可能這一款相機就統領了市場？這是互聯網帶來的一個特別大集中的時期。

互聯網還帶來兩個東西：一個是簡單。把東西做簡單，其實大家都聽了太多遍了，我自己以前也總說要做簡單，是沒從本質上想明白為什么簡單這么重要。但后來我發現，有一次我給公司員工講期權怎么賣，到底怎么回事，我覺得這個問題特別簡單，但很多員工還是不明白。這是我第一次感覺到為什么在互聯網上要把產品做得特別簡單，因為假設你要面對一千人，把一個特別簡單的事情講明白其實都特別困難；當你做的產品有一千萬用戶，甚至有一億用戶的時候，給他們解釋產品造成的困擾，我覺得是非常痛苦的。互聯網本質上是做規模的，這就帶來一切思維方式的改變。

另外一個就是快。我覺得互聯網要不斷地適應用戶改變的速度，你要在核心產品明確的情況下不斷改變，你還要適應用戶的改變。我覺得互聯網這么多年帶給我的最大財富，就是方法論的改變。

整理/ 案例中心 張九陸 效率

“互聯網思維”只是為了更好地營銷嗎？互聯網真正的力量，是改變公司的效率，并提升整個行業的生產力水平。因此，最核心的仍是技術，而不是傳播。 不能提高效率，何談顛覆

口述/ 吳波（拉手網、美加樂創始人兼CEO）

現在一些人在講互聯網思維，都在講粉絲經濟，都在講怎么去賣。實際上互聯網對行業整個生產力的提升才是最重要的，換句話說，怎樣用互聯網提高生產力，怎樣用互聯網更好地滿足用戶需求，這才是互聯網改造傳統企業的核心。如果你能有這樣的思維，踏踏實實去做，遍地都是機會。

我們現在就處在一個歷史的節點上，正在面臨智能化工業革命。這時候一個東西的優勢如果是可以用尺子量的，比如有幾個核、能跑多快、屏幕有多大等等，那它是沒有持久生命的。核心還是品牌，就是量不出來的東西，才能幫助大家打造一個10年、20年甚至50年的企業。

回過頭來說O2O，許多人說O2O的什么閉環都是忽悠人的，你用互聯網思維能比旁邊不懂互聯網思維的人更掙錢嗎？如果不可以，就是忽悠人的。

計算機的速度越來越快，下一代所謂的智能互聯網，就是要打造出一個機器人比人強，起碼比80%的人強的世界。谷歌大概花了8年的時間做自動駕駛汽車，現在在路上行駛不會有太大問題。能開車就能開坦克，以后打仗全是機器，沒有人。

我知道國外一個互聯網上的服裝公司，他們90%的程序是在后端提高效率的，把這個流程做出來，10%是前端的界面，你可以去選這個選那個。我認為這才是真正意義的智能互聯網公司。現在真正影響世界生活的智能互聯網公司，員工都很少，大家比的是虛擬的實力，一個人能管多少機器。這些東西靠的是你對這個產品和行業流程細節的了解，然后是程序化、智能化，從而提高效率。這樣的事發生在那些號稱要顛覆傳統行業的互聯網明星公司身上了嗎？大部分沒有，很多互聯網公司還有買手，而真正的互聯網公司要用機器，不管你是一個電商公司還是其他什么。工業化的互聯網時代已經過去了，工業化最后一波就是團購。 你要是真正用互聯網顛覆，應該是工業革命的那種感覺，頭一年提高50%，第二年提高100%。

現在網上講了太多虛的東西，核心原因是沒有探索工業革命的核心“提高效率”。互聯網時代，你要想怎么把你的東西做得更便宜更好，或者做得更個性化。用互聯網改流程，能在便宜的價格上活得很好。華為成功不成功？起碼從互聯網投資的角度看來很成功，通過改流程，給消費者帶來了真正的好處。

什么叫互聯網化的傳統企業？很簡單，6個月之內一定要賺錢。為什么？因為傳統行業是掙錢的。比如你開一個餐廳，用了互聯網思維，最后你還是不如海底撈掙錢，那你這個互聯網思維有什么用？不能跟差的比，你要跟好的比，別說你能做外賣什么的，你能做海底撈嗎？你要能用機器把海底撈贏了，那我就服你。你要是真正用互聯網顛覆，應該是工業革命的那種感覺，頭一年提高50%，第二年提高100%，第三年是3倍，真正的試金石是這樣的。過了三個月一點影都沒有，就別聽別人忽悠。現在有了微博、微信，你有好的東西，傳播快著呢，根本不用擔心。核心是什么？產品的吸引力。重點在于用互聯網改進產品，而不是怎樣去傳播它。

我投資的美加樂，做年輕女孩的女裝，曾經遇到過一件事：有一天設計師買手突然說，她懷孕了要回去生孩子，我們剩下的IT男就全傻了。后來我們想了一個笨辦法，一個店里賣得好的衣服，就往別的店里加量，賣得不好就不要了。結果我們在萬達、王府井、新世界商場，平效都在前三，整體銷售額在前十。到去年底的時候我們決定不再開小店了，我們開始做500到1000平米的大店，先做女裝，再擴展到男裝和童裝，一步步越做越大。為什么能做到這樣？因為我不是傳統的人，我對女裝行業沒有敬畏心，無知者無畏，我就改得亂七八糟。我們不是設計師和買手高高在上，而是以市場為導向，后端設計工廠完全聽從于前端，一款最多翻一次單。因為我們以前試過加三次單，然后淘寶就開始有了，我們就賣不動了，最后只能打折。

除了選款之外，機器還運用在流程里。工廠發貨及時不及時，都是程序來管。我們把所有的店每個位置都裝了攝像頭，每天哪個衣服從哪兒到哪兒都是固定的，所有都是計算機在監控。店里的人工作特別簡單，收錢和整理衣服就行。

目前我們的直營店，單店30%的衣服款式是計算機選的，我希望以后這個比例超過50%，希望今年能做到3000款左右，每款只有100件，明年是上萬款，我覺得5年以后應該是10萬款這個數量級。怎么來選這些東西，實際上是電腦天天在算，人也在看電腦也在看，最核心的競爭力就是款要多、要勤換，這就是快時尚的核心秘密。

整理/ 案例中心 張九陸 務實

即使用互聯網思維經營公司，你要干得更多的事仍然是“搬磚”，即各種繁復細致的工作。 我們就是干“搬磚”的事

口述/ 槐洋（易車公司副總裁）

從2000年上線一直到現在14個年頭里，易車一直在尋找并建設汽車垂直行業與互聯網的結合點。作為一個汽車垂直企業，我們要服務于整個汽車產業，同時我們是一個互聯網公司。互聯網模式下到底能干什么？2004年我們找到了方向：一種是我們作為媒體，來做媒體導向的東西；另一種，我們也要與門戶網站進行數據庫的合作。

有了這個概念以后，我們易車本來可以繼續發展成為一個廣告中間商，從別的媒體平臺上拿到資源，然后高價轉賣給經銷商做廣告平臺，完全可以這樣走。但機遇是給有準備的人，同時也是給有創新思維的人，當時在CEO李斌的帶領下，我們想為什么不能一改互聯網的固有思路，而做一個平臺化思維的模式。大家用的蘋果手機都在強調平臺、合作、共贏這些理念，易車在汽車垂直領域是最早用平臺化的開放思維考慮問題的。我們當時在想，我們有這么多資源，為什么不在互聯網上打造一個購車資訊信息的數據庫和平臺呢？這樣在2004年，我們的一款基于經銷商平臺化的網絡營銷工具“車易通”誕生了。到去年年末，車易通的付費會員達到1.3萬家，占到全國這個行業將近70%的份額。我們這么多年一直專心服務于汽車產業，也非常希望能夠在汽車和互聯網的交叉路口上，找到自身的價值所在。

我聽到許多代表互聯網思維的詞匯，其實都是跟開放和平臺有關系，比如云計算、大數據、O2O，它肯定不是一個商業主體去完成的。用一句淺顯的話說，我要吃包子，不一定要種麥子。信息化平臺讓每一個參與者都獲利，這是值得持續走下去的，也是可以盈利的模式。

其實網絡媒體在垂直領域是非常悲催的，為什么？企業的商業模式選擇在我看來很簡單，無外乎是做2B的生意還是做2C的生意，現在大多數中國互聯網企業做的都是2B的生意。但是做2B的生意很累，你要從另外一個企業拿錢，更多的是廣告費，這個廣告不外乎是做傳播營銷服務的概念。2C的生意就不一樣了，包括游戲類或者支付類等等都很有前途，可能大家認為游戲是個喪志的東西，但是這個東西太賺錢了。易車可能天生沒有這種基因，我們很難賺這種特別容易賺的錢，我們干的就是搬磚的事。易車服務已經在163個城市落地了，設立人員、房租水電都要花錢，這是硬成本。

所以我們要做大數據分析，易車也好，汽車之家也好，在最近三年跟汽車企業合作，都能夠保持在40%～50%以上的增長，而這期間汽車企業并沒有把錢更多地放在互聯網，我們的收入卻增長了，原因是什么？就在于大數據的分享。我們能夠影響到更精準的買車人群。這個行業第一的精準報價覆蓋能力是什么意思？一是每天有1.5萬人在易車網上搜汽車報價。中國式品牌管理機制中，廠和商是分離的，廠家一定要有經銷商，你來查經銷商已經是在購買前的最后一步了，報價之后了解促銷信息就要進店去買車了。誰在這一步的影響力最強，誰就能拿到核心的互聯網用戶。

二是核心用戶質量，我們只能說一直在做務實的事情。易車并不想把易車網打造成高大上，我們營銷的方式和陣地有多個，大家也都知道這幾年互聯網的發展可能搶了很多傳統媒體的盤子。但其實不是誰搶誰的盤子，而是社會在發展，整個傳媒、營銷趨勢必然發生變化。我們現在有一個APP叫汽車報價大全，不管是安卓平臺還是iOS平臺都取得領先地位，這就是我們的移動團隊深入研究這個體系之后做出的成果。我們內部有過非常激烈的討論，易車網的核心優勢在于我們的報價，我們不希望用戶對易車網有什么崇拜，因為沒有意義。在黏性上來講，我們要為6～12個月內要買新車的人們服務。

易車的理念是基于整個垂直化的媒體平臺，從最早的通過廣告的范圍到達，再到精準到達，最后到迎合大數據的坐標到達。

現在這個時代，你也不知道某個人為什么就火了，我總結的是，誰敢脫誰能火，靜態的還不行，還得是動態的，無底線無節操。易車是服務于汽車企業的，在很多產業和行業里面都是屬于很保守的。我認為電商體系里面，沒有生產廠和線下渠道的參與是不成功的。

—整理/ 案例中心 張九陸 體系

互聯網是一個沒有邊界的競技空間，任何一個角落都可能有你的競爭對手。想擁有競爭力，必須要有一整套獨創的后臺體系作為支撐。 網上競爭力來自體系

口述/ 于剛（1號店董事長）

互聯網是非常新型的業態，是一場革命。電子商務不是簡單地把零售從線下搬到線上，而是一種新的業態，有太多的做法可以創新。創新不是口號，必須有一個創新機制、創新氛圍，以及最后把這種創新概念轉變成現實的平臺。

我們1號店就有一個創新中心。創新中心不是去做創新，它是營造氛圍、打造平臺的。我們在這個基礎上建兩個團隊——創業導師團隊和創業決策團隊，同時搭建一個創業平臺，邀請所有的員工、顧客、合作伙伴給我們提創意。由我們的導師團隊過濾這些創意，把好的創意挑出來，推薦給決策團隊，形成一個個創新項目。

互聯網企業一定要有核心競爭力，因為電子商務將來一定是規模化運營的，實現規模化運營的這種系統就變得非常重要。1號店的核心競爭力就聚焦在兩個事情——顧客體驗和供應鏈管理，而這兩者都需要系統來保證。

比如顧客體驗。顧客體驗太容易被喊成口號了，我們不想喊口號，只想做。怎么做呢？我們聘請第三方專業公司為我們做顧客體驗調查，把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤。如果顧客體驗上升了，每個人都有獎金，反之下降了每個人都扣獎金。我們花費三個多月才把這個政策推廣下去。此外，我們每個星期都有一個回顧一周業務的會議，前半個小時我們叫作VOC（voice of customer），就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。1號店所有高管都要定期做倉庫、配送、客服的實踐，顧客體驗問題就需要這樣一點一滴地去解決，一年365天，每天都去改善。

另一方面是供應鏈管理，它的精髓就是把顧客想要的商品，在他想要的地方和時間送到他手中，所以供應鏈管理就成為電子商務最核心的點。1號店上線的時候，我們就做了一個最重要的決策——自己開發所有的系統。目前除了OA系統、財務系統是買來的，其余所有的系統都是我們自己開發的。

當時我們也對系統定下幾個標準：

第一，系統必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散系統，所以可以看到現在一個系統里面有供應商、采購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統用的數據都是一樣的，供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。

第二，系統一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況。

第三，這個系統一定要是柔性的。系統要允許我們不斷地去嘗試新的商務模式，允許做錯的時候可以改。

第四，系統一定要是可擴容的。現在看起來這個標準越發重要，因為當我們的流量、銷售、商品越來越多、越來越大的時候，不需要改基礎架構，只需要增加模塊和服務器就行了。

目前，1號店在武漢有1000多人的IT團隊，負責開發各種各樣的系統，比如倉庫管理系統，從庫位優化、揀貨優化、分揀優化到最后出庫分揀優化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統，因為我們的系統可以幫助他們規劃路徑，及時反饋所有信息。

整理/ 案例中心 王根旺、張九陸 產品

如果只是以挑戰公眾底線的方法來吸引眼球的話，時間不會太長。不以產品為中心，不以客戶服務為中心，營銷很難持續獲利。 營銷要適可而止

文/ 陳濤（E電寶CEO）

最近有很多聲音在談論馬佳佳和黃太吉的“互聯網思維”，有人抨擊也有人贊同。我的看法是，如果一個企業把自己的全部行為都定義為營銷的話，就大錯特錯了。實際上，所有的企業都應該有三板斧：產品研發、服務、營銷。

如果我花十塊錢進一個產品，忽悠你，賣你一百萬，能賣出去就代表我的銷售水平很高。但是你買回家去發現上當了，下次就再不買我的了，因為我的產品沒有我說的那么好。所以說只會做銷售的公司，把自己的全部都定義為營銷，那么這個公司就是錯誤的。

馬佳佳和黃太吉都只能算是非常優秀的銷售人員，是話題炒作人員。他們把一個事件暴露出來，顛覆我們的感官、視覺、倫理和傳統觀念，從而吸引眼球、制造話題。但這種話題性只是一種銷售手段，話題的炒作是有熱度和時間限度的。在炒作期，企業會火，但是只能火一陣子。你的話題一旦被后面的話題淹沒了，沒人關注你了，那你這個企業不就完蛋了？

所以我們看一個企業是不是有生命力和競爭力，不能只看它的營銷水平。我非常反對只關注營銷的商業模式，一個企業如果只關注營銷，不關注產品和服務，可能也就活個三五年，僅此而已。只有那些長期不斷迭代更新產品，不斷滿足客戶需求，并且取得價值共振的企業，才是真正優秀的企業。

營銷、產品和服務是完全粘在一起的，沒有哪個企業可以把營銷和基礎服務分割開。其實互聯網有營銷功能，但營銷中的互聯網只是一個渠道，產品和服務是通過互聯網投射給客戶的。你可以制造話題，但是你的話題應該一波接一波，它是你的銷售手段，而你在背后必須支撐好你的產品。

我認為一個企業的產品必須經得起考驗，在這個前提之下再不斷加強營銷。如果產品落后或者產品有問題，這個時候應該適當控制一下你的營銷，否則你帶來的影響力可能不是正向的，反而會帶來很大的破壞力。這就是為什么我們在做生意的時候要學會控制銷售量，不是沖規模，而是學會慢一點、停一下。慢就是快，道理就來自這里。你要學會適可而止，在合適的時間，給合適的客戶提供合適的產品，不要一口吃成胖子。

營銷體系、產品體系、服務體系是緊密不可分割的。如果說你的產品真的賣不出去，你要好好思考產品到底怎么樣，有沒有亮點。比如同樣是做成人用品，大象強調的就是使用方法和產品特點，在炒作的時候，大象套套的創始人也說他是從小米出來的，所以對產品品質的要求比較高。它的賣點是一秒鐘分出正反，單手就能撕開，每一片都是獨立包裝，這些都是產品本身的賣點。

如果只是以挑戰公眾底線的方法來吸引眼球，時間不會太長。如果不以產品為中心，不以客戶服務為中心，營銷就很難持續獲利。 落地

互聯網思維強調與顧客互動，但這種互動不是單純的網上推廣、微博和微信溝通，更重要的是落地，在現實生活中與顧客建立更緊密的聯系。 落地才是真正的互動

口述/ 郭洪源（山東燕喜堂創始人）

我最早接觸互聯網思維時，以為電商的推廣、微博和微信的二維碼互動營銷就是互聯網思維。做了一些嘗試后，我發現效果并不好，客戶的黏性不高。通過更深層次的反思和摸索，我感到之前的做法都流于形式。

特別是經過在黑馬營的學習和交流后，我發現，不是你有了微信、微博、電商，就等于有了互聯網思維。歸根到底，互聯網是把層層加價的中間環節都去掉，跟顧客直接對接。企業跟客戶之間就由純粹的買賣關系或簡單的營銷關系，逐漸變成了信任關系。得到信任以后，組建社群，大家相互了解，就有了共同的話題，這樣我們客戶的根基就扎實了。在這個基礎上做什么都可以，但前提是，企業要有一套自己的線上線下打通的體系。

基于這個理解，我們開始嘗試運用互聯網思維進行轉型。在原來傳統藥房的基礎上，我們建立了網上藥店。隨著這幾年人們消費習慣的改變和整個市場環境的發展，網上藥店這一步棋是必須要走的。在實踐過程中，我們對互聯網思維的理解也逐步得到了成型和完善。

怎么實現與客戶之間的互動？我們實施了區域化的網上藥店跟線下連鎖店O2O式的互動。客戶通過二維碼掃描和微博、微信的推廣，到門店來取貨。但如何提高客戶的黏性？燕喜堂以前的門店管理比較粗獷，只是進行簡單的消費記錄，最多加個電話回訪。為了和用戶進行更深層次的接觸，我們做了一系列的嘗試和改進：

我們先在會員系統里做了一個精準的分析，包括總共多少會員、里面有多少核心會員、他們的消費習慣、他們的居住區域等信息。

以門店、區域為單位，我們讓店員去跟顧客交朋友。一個店員最少要有一百個會員朋友，這種朋友不是簡單的朋友，而是真正的交朋友。怎么去交呢？我們可以上門給會員做健康服務：免費量血壓，還可以幫他擦玻璃、收拾衛生。我們在這個過程中完全是服務，不是上門推銷，和銷售沒關系。

最后，每個店員要把這個區域的會員連接起來，形成會員俱樂部，大家在這個俱樂部里一起玩兒。大家喜歡什么活動，想要什么健康方面的講座，我們就提供什么，讓大家覺得這個圈子比較有意義，形成真正的互動。

我們在下一步會通過這種機制實現銷售。我們可以告訴年齡大的會員，燕喜堂有商品目錄，上面有編碼，可以通過電話、短信的形式，直接把商品的編碼發給我們，我們找最近的門店第一時間給他們配送過去。這是一種比較原始的方法，或者他們可以直接掃描我們的二維碼進行下單。原來的網上藥店要一到兩天才能到貨，但我們同城基本可以保證一個小時把貨送到，用戶不用出門。

什么是互聯網思維？其實并沒有什么固定的答案，每個人打的是每個人的賣點。但是如果賣點要想落地的話，得根據自己的行業所處的環境、趨勢和位置給自己找一個定位，然后經過精準的客戶分析，體現出來你的賣點和打法。

整理/ i黑馬網 孔明明 變革

互聯網思維并不神秘，它只是互聯網環境下的方法論。片面地強調它的顛覆性，就是忽略了傳統型企業的革新能力。 做一只居安思危的“駱駝”

文/ 飛（蘇美化妝品創始人）

市場環境越來越浮躁，在一些人的眼里，衡量企業優秀的標準變成了是否具有“互聯網思維”。互聯網思維其實只是互聯網環境下的方法論，但如今人們甚至把一些噱頭和炒作也當成互聯網思維。

按照《創業家》的分類，我們蘇美公司（旗下擁有薇妮、VINISTYLE品牌）是一家“駱駝”公司：完全依靠自有資金，穩扎穩打發展了5年，線下有300多家化妝品專賣店，每年成長率50%以上——但同時我們也逐漸擁有了“互聯網思維”。

我們有120萬會員消費者，這是品牌的寶貴財富，但是過去我們沒有利用好。2013年，在黑馬營學習和交流之后，我們開始對會員進行了合理的分類與設計，按照消費金額和消費頻率甄別出粉絲級會員顧客，為這些會員做更好的服務，開發了不同級別的會員贈品、禮品和服務，提高顧客的滿意度。我們還根據互聯網的特點，整合并建立了包括官網、微博、微信、豆瓣、QQ空間、論壇、百度搜索等在內的自媒體方陣，利用這些工具擴大品牌的影響力，讓粉絲級消費者參與品牌建設及品牌傳播，真正做到線上線下O2O的完美結合。浙江舟山的一家店利用微信來管理會員，業績增長了一倍，并且會員的忠誠度和黏度也增加了。我們也測算過，如果我們真正把這些會員管理好、服務好，我們目前的業績在現有的基礎上翻一番沒有問題。

我們也在嘗試學習互聯網的去中心化，通過數據和信息反饋績效，更多地讓基層組織進行決策，提高基層組織的活力。2014年，我們針對市場的變化，調整了組織結構，讓基層擁有更多的權力。同時公司也加快平臺的建設，把公司建成一個平臺公司，包括市場的產品平臺、培訓及知識管理平臺、信息數據平臺、競爭平臺、推廣平臺、會員分享平臺，而所有平臺的建立都需要利用目前先進的信息管理技術。

在未來的發展中，我們會逐步把設計、生產、品牌推廣、信息化建設等專業化要求非常高的模塊外包給更具競爭力和專業的公司，本公司只關注管理、運營、品牌建設、渠道建設、市場研究、消費者研究、培訓等核心模塊。因為隨著互聯網的發展，借助電子手段進行巨量的技術和財務信息交換、大規模外包的協調成本，已經降低到一個可以承受的水平。專業化分工越來越細，也不需要企業做自己并不擅長的領域。甚至隨著品牌的發展，未來我們會把銷售的職能也外包出去，只做銷售規劃及銷售指導，真正把企業做成一個平臺公司，做成一個小而美、小而專的企業，專注做好品牌建設。我希望未來企業即使做到10個億規模的時候，公司總部的運營團隊也只是保持在200人左右。

篇4

關鍵詞：互聯網思維；營銷創新

一、互聯網思維與營銷創新

1.互聯網思維的關鍵在于用戶思維

從概念上來講，互聯網思維是一個比較全新的概念，這一思維的發展是伴隨著互聯網絡的普及與發展而不斷興起的。當前，關于互聯網思維的具體內涵，國內外的很多研究學者都從自身研究的視角進行了分析與解讀。所以，當前在學術界還并就其概念的基本內涵得出一個相對統一的界定與認識。籠統來講，互聯網思維是一種與傳統的工農業生產思維形成較大反差的一種思維形態與方式。就這一思維的核心內容而言，工業生產與服務提供者需要充分尊重與考慮到市場中的需求變化，特別是消費者的心理訴求的變化。同時，從生產加工到物流配送及售后服務等方面都是一個網絡化的管理與運管體制內運行。換句話講，在互聯網的發展環境中，用戶及消費者的心理訴求將會被放在一個非常突出的地位，用戶思維是互聯網思維的核心。這是互聯網思維下經濟發展的一種必然走向。

2.營銷創新在互聯網時代價值正在快速攀升

在任何企業的發展進程中，產品品牌的打造是其不斷擴大市場競爭力的重要武器。關于企業的營銷創新，從狹義的層面來看，就是企業圍繞產品的商標及相關企業社會符號的認知度的提高而進行的一系列的發展戰略的實施與活動的開展。從廣義上來講，企業的營銷創新從空間到時間上都有著非常高的要求。一方面，企業在產品研發及設計階段就要將企業的品牌意識與理念融入其中。另一方面，企業在發展戰略的擬定及市場計劃的推廣等方面也要圍繞企業的品牌的營建與打造來實施。總之，企業的營銷創新是企業整體發展戰略中非常重要的組成部分。一個缺乏品牌營銷戰略的企業，即使在生產規模與市場的份額上取得了一定的發展成就，但是從整體上來看，其所受到的發展限制，特別是進軍國際市場中的發展限制則是非常大的。特別是在互聯網時代，用戶更多接觸的是商品信息，而不是商品實體，從而使得能夠代表大眾消費認可與社會評價的品牌成為用戶選購商品主要依據。所以，營銷創新在互聯網時代價值正在快速攀升，成為企業強化營銷實效，提高市場競爭力，促進企業成長與發展中的關鍵戰略。

3.互聯網思維對品牌研究戰略的影響

在進行品牌營銷戰略的制定與實施的整個進程中，其發展的核心理念與思維扮演著非常重要的角色。在互聯網思維的引導下，企業的品牌營銷戰略會呈現出營銷的國際化、創新化、人性化等特點。

二、互聯網思維下的營銷創新途徑

1.強化互聯網思維打造基于互聯網的交易平臺

在互聯網思維的指導下，通過互聯網來進行產品的推介和發展具有非常重要的現實意義。目前，包括中國在內的世界上的主要經濟體都將企業的網絡銷售平臺的打造放在一個非常突出的地位。因此，應該結合自身的銷售網絡，把線上銷售與線下的銷售進行有機的結合。這種媒介的結合是為了更好地滿足在互聯網時代，大眾購物渠道多樣化的心理訴求。經過相關專家的分析，伴隨著互聯網交易技術的不斷成熟與完善，在今后的市場競爭與發展中，企業在互聯網思維的指導下，進行互聯網交易平臺的構建，是其今后發展的主要方向。

2.強化互聯網思維，提升品牌國際影響力

伴隨營銷戰略的全球化發展的鋪開，品牌影響力已經在不斷的提升。在今后的品牌營銷的構建中，應該將其國際化的發展布局進一步的強化。一方面，通過海外建廠的方式，讓品牌在工廠所在地落地生根。另一方面，從媒介推送和品牌營銷宣傳的角度，把品牌影響力最大化得提升。需要特別強調的是，海爾集團在進行品牌國際影響力提升的同時，不斷地將基礎的產品與服務質量放在重要的基礎地位。這種基礎地位在很大程度上會助力企業在收獲品牌知名度的同時，也會逐步地提升品牌的美譽度。

3.強化互聯網思維，豐富集團形象內涵

以海爾集團為例，海爾集團的形象，應該在今后的品牌營銷戰略的實施中，不斷地進行內涵的延伸與豐富。這種品牌內涵的豐富，不僅僅是一個簡單的品牌標識的問題，在很大程度上也是企業內在的企業文化的彰顯與表達。所以，在互聯網思維下，海爾集團所面臨著品牌升級的同時，其今后的內涵豐富程度也要有著更大水平的提高。這種提高是基于企業做大做強的發展需要，也是企業面向世界市場不斷地向前推進的發展需要。

4.強化互聯網思維，讓品牌影響“接地氣”

在互聯網思維的發展環境中，企業的品牌影響在很大程度上需要與其所在的環境進行良好的交融，這種交融，一方面來自于企業對品牌營銷戰略的設計。另一方面，也需要企業不斷從自身發展的需要與當地的市場發展環境和人文環境進行有益的結合。這種結合是企業面臨市場變化的具體問題所進行的調整與適應。在整個經濟的發展中，互聯網思維對企業發展的最大的啟示是企業能夠從靈活多變的市場需求中，不斷地尋求兩者之間的最大耦合點，進而實現一個較好的市場反應效果。

結語

互聯網思維是企業未來在市場經濟中生存和壯大的核心理念。在這種互聯網快速發展的環境與理念的影響下，企業在運營理念與經營方式等方面都將進行一系列的變革和調整。基于此，企業必須強化用戶思維，樹立體驗為理念，不斷將企業的發展與互聯網環境中市場的需求緊密嵌合。文章給出了具體的互聯網思維下的營銷創新途徑：強化互聯網思維打造基于互聯網的交易平臺；強化互聯網思維，提升品牌國際影響力；強化互聯網思維，豐富集團形象內涵；強化互聯網思維，讓品牌影響“接地氣”。

參考文獻：

[1]張學勤.互聯網思維下的文化創意營銷[J].人文天下，2015，04：26-30.

[2]劉振.基于互聯網思維的品牌營銷戰略研究――以海爾集團為例[J].商場現代化，2015，28：41-43.

篇5

而互聯網思維經濟，又異于“互聯網經濟”，后者重點強調由網絡帶來的經濟價值，而前者更多的聚焦在如何通過互聯網思維以創新滿足客戶需求的形式帶來的經濟價值和收益。

比如小米手機，它可以說是真正由一批互聯網人士開發出來的，而不是由專業的手機制造上開發生產。當然目前我們更多的把它當做一部手機來看，但實際上，從開發的角度而言，它只是創造了一種移動互聯網的生活方式，而不是一部硬件手機，這部硬件僅是它的載體，如果可能，它完全可以不是手機，可以是手機外的任何一種形態，但灌入了這種生活方式，它就成為小米成功的核心基因密碼。

因為對于一般的手機廠商而言，他們對一款手機更多在于如何提升硬件，如何優化操作系統，如何增強手機的網絡體驗。但是在一批跟手機制造無關的互聯網人士而言，他們所考慮的，絕不是手機本身，而是由智能手機通訊功能所帶來的生活圈，也就是注入一種新型的開放式的生活方式，如何通過優化這種生活圈從而使得使用這部終端的人能夠獲得更多價值和更好的產品體驗，一款產品成為一種介入改變和提升生活功能的領域，其內涵豐富了，其外延廣闊了。所以小米成功了，但絕不是手機的成功。

從小米的成功，我們仔細品味不難發現，并不是因為一幫“互聯網人”做了手機就叫互聯網思維產品了，如果這樣，相信很多“互聯網思維包子”、“互聯網思維餃子”甚至“互聯網思維鹵煮”已經大行其道了。其中關鍵在于，“如何跳出既定思維模式，從與時俱進的消費出發，通過為消費帶來更高價值”而形成的產品經濟。

所以，用很多人的話來講，大部分互聯網思維的產品要么由一幫“技術宅”搞定，要么由一幫跨界大拿們來玩兒轉。穆斯克，他發明paypal，造火箭，造純電動車，還要造高速膠囊列車，而現在他為大家帶來了汽車產業的革命之作――特斯拉。

目前，國內不乏企業發展純電動車，北汽、奇瑞、比亞迪等等，幾乎國內所有的大型外資、合資和自主品牌都推出自己的純電動產品，但是為什么特斯拉一枝獨秀，備受追捧呢？這里面刨除了技術、營銷策略等方面的問題，其中更核心的一個點，就是特斯拉并不是用“汽車思維”造出的一部汽車。

對于傳統汽車公司而言，做電動車最大的目標就是經濟環保，提升品牌，要最大限度的降低成本，或許根本就沒有考慮產品如何驚艷客戶的問題。而特斯拉則是以不計成本，追求最好的性能，更漂亮的外觀，更有吸引力舒適性為目標。所以，特斯拉從豪華車切入，用不計成本的路線，解決電動車續航能力，鋼架結構的輕重問題，發揮電動車大扭矩力，提高加速度，使汽車更安靜，突出“加速度，安靜，最高速度足夠高”的三個豪華車潛質，在最大限度上給用戶以驚艷。

試問，只要成本在你承受范圍之內，你又有什么理由拒絕這樣一款產品呢？所以，從某種程度而言，互聯網思維產品，不只是跳出固化思維那么簡單，更重要的是要在跳出產品思維的同時，能更準確把握消費趨勢和消費需求。

這就像當前我們最熟悉的嘀嘀打車、快的打車軟件一樣，數月之前我們可能對它們還很陌生，但現在，很多人都在使用這樣一款產品。其中固然有阿里和騰訊的推波助瀾，免費經濟迅速擴大了產品的消費。但是仔細想一想，這樣的產品難道不正是我們生活中所缺少的么？不正是我們所需要的么？只是之前我們還沒有意識到我們其實是存在這種需求的。

嘀嘀和快的所帶來的也遠遠不止是打車的便捷性，出租車師傅們很感嘆現代科技所帶來的便捷性，之前為拉活兒愁，現在一個軟件就搞定了；之前幾乎根本就不知道支付寶、微信支付是怎么回事兒，這下一下就學會了；之前根本就不知道如何運用網絡金融產品，現在一下就綁定了，由此帶來的新生活價值已經遠不止一個打車軟件那么簡單，而這對于乘客用戶而言也是如此。

打車軟件產品給我們帶來的是根據我們的需求切入互聯網生活的一個價值點。從嘀嘀和快的產品的發展上來看，我們更多的看到的是彼此的相互介紹和分享，是推薦和交流，是更加便捷的運用和溝通，與傳統的大規模傳播的營銷所呈現的完全是兩個概念。因為，在互聯網時代，信息已經對稱，消費者已經成為品牌經濟的主導和方。選擇和傳播適合自己的產品是消費者與生俱來的權利，而不是品牌強加的灌輸。這也是為什么在互聯網時代，當一大批的互聯網思維產品大行其道的時候，傳統品牌的互聯網經濟確實舉步維艱，因為他們還生活在傳統的夢境之中。

準確的說互聯網思維經濟，更多的核心是在“跳出產品”“契合生活”的基礎之上全面的打造以原點消費為核心的“產品生態圈”，將產品融入的消費者、消費環境形成一個特定的良性增長的生態圈。而在這個生態圈中，產品和消費之間是相互增進、相互強化的，就像小米手機的進化和改變，打車軟件產品的不斷適應和變化，最終成為消費者互聯網生活不可或缺的一部分。這是一個有機生態，具備自我的進化、發展、傳播和調節功能。

篇6

關鍵詞：互聯網思維;制造業;產業升級;電子商務

互聯網思維由百度公司創始人李彥宏提出，是指在互聯網（包括移動互聯網）、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對企業價值鏈乃至對整個商業生態以互聯網的方式加以思考。首先，互聯網已經不局限在互聯網產品，是一種泛互聯網，是跨越各種終端設備的互聯網絡;其次，互聯網思維更注重人的價值，是一種全生態的思考方式。

互聯網技術特征已經在很大程度上影響了企業的商業邏輯，摩爾定律、馬太效應、蝴蝶效應等都在互聯網營銷中得到應用，并在企業供應鏈中體現出典型性，如小米手機的崛起。

一、文獻綜述與問題的提出

互聯網思維對傳統制造業帶來的影響已經開始顯現：去中心化、信息含量決定價值和以人為本。

傳統制造業以工廠和產品為核心，圍繞產品進行營銷、生產和采購。而在去中心化的互聯網思維下，制造業將以客戶需求為核心，以滿足客戶需求的產品設計為企業核心業務，將生產分散或通過外包虛擬化，實現企業產品按照客戶需要進行定制，從而創造更多的價值。

在互聯網思維下，信息含量決定價值量。信息爆炸時代，信息的含量需要通過大數據的模式進行數據挖掘和分析，掌握的信息越多，企業按照數據挖掘的規律和需求組織生產，從而創造更多的價值。

目前研究電子商務和互聯網下產業升級的文獻較多。申曉崢（2013）、于洪磊（2012）等主要從各產業在電子商務的影響下其產業發展思路上進行了研究。申曉崢指出電子商務對各個產業內的組織結構、生產方式、管理模式、技術水平、生產效率等都有較大的影響;于洪磊認為互聯網下，制造業研發呈現出全球化發展趨勢，電子商務網絡平臺支持下的企業內部信息網絡構建與完善徹底打破了傳統意義上產品研發只能在總公司進行的局面。郭旭（2013）、何阿壘（2012）等研究了傳統制造業在電子商務背景下渠道選擇問題，提出電子商務渠道與傳統渠道協同發展的思路;周海妹（2013）等對制造業電子商務解決方案進行了探討;鄭賢玲（2014）等更深入的從制造業如何借鑒互聯網經濟的視角來研究制造業產業升級的問題，認為信任和體驗造就了現代市場，與消費者共同設計造就了粉絲經濟，品牌與環境在互聯網時代受到強化。電子商務和互聯網下制造業也逐漸展現出新的形態，并取得新的效應。

但傳統制造業在互聯網思維下產業升級路徑如何選擇，選擇的對策和依據如何確定還沒有相關研究文獻，因此本文圍繞互聯網思維下制造業產業升級路徑和對策進行分析，希望能對傳統制造業產業升級有所借鑒。

二、互聯網思維下制造業產業升級的路徑

現代制造企業的產業發展差異巨大，尤其是互聯網思維下制造業產業發展差異。互聯網下部分參與全球化競爭的國際大中型企業利用互聯網20世紀90年代開始全球化生產擴散，在世界各地建設自己的加工工廠，或通過合資建立配套生產企業，專業從事生產加工。另外，互聯網思維下很多企業實現了在保持設計領先的基礎上通過互聯網預訂并將生產加工外包給專業加工企業的制造業虛擬化模式。由于互聯網的應用可以利用較低成本組織更大范圍內的個性化信息，并綜合為規模化定制訂單，從而實現大規模集成定制生產。

（一）制造業生產擴散化的路徑

在互聯網和電子商務的影響下，經濟全球化發展進入了一個新的階段，在全球范圍內配置資源，包括全球采購原材料、全球招聘和配置人才、全球組織生產。在全球組織生產過程中，首先要考慮信息溝通是否順暢。互聯網為制造業全球擴散提供了信息管理工具，電子商務的應用為制造業與消費者之間的距離問題提供了解決方案。

制造業生產擴散化是生產企業的新的方式。在電子商務和互聯網的支撐下，制造業生產更容易實現向低成本區域轉移，尤其是人力資本低廉的發展中國家為制造業生產擴散提供了成本優勢。因此，在20世紀80年代開始，制造業由發達國家向發展中國家不斷轉移，將產品設計、營銷與生產分離開來，這與互聯網技術的快速發展階段是完全一致的。同時，電子商務的發展讓傳統制造業與消費者之間的距離影響越來越弱。

互聯網思維下制造業生產擴散具有交叉性，在發達地區向非發達地區制造業產業擴散過程的主流中，進入21世紀以來，很多非發達國家或地區的部分制造業慢慢形成自己的比較優勢，在發達國家或地區建立自己的生產基地，進行生產。

（二）制造業生產虛擬化的路徑

在微笑曲線中，產品設計和銷售環節的效益遠遠高于生產環節，在互聯網技術的支持下，依據消費者對產品設計的參與和反饋，將設計定型的產品委托給在生產加工領域里的專業生產加工企業，從而實現生產外包服務的生產方式。對購買者而言，其購買的是產品，關注產品的功能和性能，而不關心產品的生產單位和地址，如蘋果手機的生產、小米手機的生產基本都存在生產虛擬化的現象和趨勢。

生產虛擬化首先在于產品設計的先進性，先進的產品設計確保產品在市場上的競爭能力，且保持市場持續競爭能力，從而帶來持續的訂單保障。先進的產品設計需要獲得消費者的支持，因此最好的產品設計是消費者參與的設計。

生產虛擬化還在于產品的品牌效應。設計良好的產品與品牌能快速吸引消費者通過互聯網關注，從而帶來大量的粉絲，產生粉絲經濟。

生產虛擬化也在于其產品的標準化，便于專業生產工廠能快速調整生產線，并快速生產。

在互聯網思維下，制造業生產虛擬化關鍵在于生產設計和網絡營銷。良好的、消費者參與的設計與出其不意的網絡營銷能快速獲得大量粉絲響應，從而為制造業產業虛擬化帶來顧客基礎。

在產業虛擬化的過程中，不需要自行采購原材料、自行儲存等，專業加工企業將依據其接收的訂單總體情況組織生產，產品生產成本也將不斷降低。

由于生產虛擬化的主要銷售環節是通過互聯網預訂模式，相對與傳統銷售渠道，其渠道營銷成本將大大降低，也不存在生產的產品與市場需求存在差異的浪費等。

（三）制造業互聯網定制化的路徑

在互聯網思維下，企業生產環節與顧客的距離變得不再重要，可以通過互聯網隨時溝通。制造業企業在產品設計定型后可以通過互聯網開展客戶預訂后下單生產;可以實現在產品設計柔性允許范圍內的定制，即客戶可以在預訂的同時給出自己的個性化需求，從而由產品制造企業組織生產的過程。

互聯網可以方便地組織更大范圍內的個性化產品需求的規模化生產，從而解決傳統生產方式中大規模集中生產與個性化的矛盾。尤其是服裝生產，采用互聯網規模化定制可以大大降低組織和生產成本。目前在部隊、公安、檢察等單位的定制式服裝生產方面，多采用全省范圍內規模化定制生產。

三、互聯網思維下制造業產業升級的對策與建議

互聯網思維是互聯網技術發展狀態下的新思維，需要制造業企業領導積極更新觀念，引進或培養互聯網思維人才，做好制造業產業互聯網思維升級規劃，從而產生更好的經濟和社會效益。

（一）互聯網思維觀念更新

制造業企業要做好在互聯網思維下的升級，首先需要制造業企業領導及員工更新觀念，掌握互聯網思維的核心內容，并不斷利用互聯網思維來改造傳統企業銷售、管理和服務思想。

（二）做好制造產業互聯網思維升級規劃

規劃先行、分布實施，是制造業升級的基本原則。互聯網思維下制造業產業升級首先要做好規劃，從與消費者接觸的環節開始改造，不斷吸收消費者的意見改進產品設計和服務;并通過與專業代工企業建立穩定合理的供應鏈結構，實現生產環節逐步外包，降低企業生產成本。

（三）培養互聯網思維人才

目前，互聯網思維人才極度稀缺，尤其是具有制造業行業互聯網思維升級能力的人才不足，是目前多數制造業從事互聯網思維改造的頸。因此，制造業企業需要和高等學校建立產學研聯合培養機制，讓高校出來的具有互聯網思維的人才在熟悉企業實際以后來引領制造業企業改造。

（四）建立良好的互聯網溝通、預訂渠道

制造業企業需要建立良好的互聯網溝通渠道，經常與消費者溝通產品設計思路、吸收消費者對產品設計的意見;溝通消費者對企業服務、生產等方面的意見和建議，吸收消費者的互聯網思維，完善企業在互聯網思維下的升級思路和方案;建立制造業產品網絡預訂渠道，做到以銷定產，從而真正開啟制造業企業的互聯網思維下的生產模式，不斷由消費者需求主導改造和升級制造業企業的其他相關環節。

參考文獻：

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[2]鄭賢玲.互聯網經濟對傳統機械制造業的啟示[J].今日工程機械，2014（01）.

[3]唐光海.基于互聯網的大規模集成定制信息系統構建與應用實現――以制式服裝定制為例[J].當代經濟，2014（02）.

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【關鍵詞】城市交通廣播 互聯網+ 思維 受眾

【中圖分類號】G222 【文獻標識碼】A

2015年7月1日，國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見出臺，由此揭開了各行各業開展“互聯網+”創新發展的大幕。事實上，在媒體競爭越發激烈的今天，以“互聯網+”為核心的媒體創新發展已經成為各類媒體人關注的焦點，廣播、電視以及報紙等傳統媒體由此體驗到了前所未有的生存與發展的巨大挑戰與壓力。“生存抑或是毀滅”也成為每一個媒體人心中思索的終極問題。那么，對于城市交通廣播而言，互聯網以及互聯網衍生出的各類新興媒體究竟是顯露鋼牙的“狼”，還是能夠給予飛翔翅膀的“天使”，這也是一個現實問題。

一、樹立城市交通廣播的“互聯網+”思維

新興媒體泛指利用電腦（計算及信息處理）及網絡（傳播及交換）等新科技，對傳統媒體之形式、內容及類型所產生的質變。①自媒體也是相對傳統媒體方式的表述，即具有傳統媒體功能卻不具有傳統媒體運作架構的個人網絡行為。②

在互聯網思維中衍生的諸多新媒體和自媒體對傳統媒體的沖擊與挑戰已經顯現，傳統媒體不得不面對新媒體、自媒體以及各類互聯網媒體對本屬于傳統媒體市場的蠶食和挑戰。其中的原因：一是中國的傳統媒體開放性較低，給互聯網媒體留出了很大的空間。二是新媒體政府管制少，進入相對自由。現在一提媒體競爭必談新媒體和自媒體，其實傳統媒體一樣有提升創新機會，國內很多城市交通廣播的發展實踐說明，“互聯網+”思維必將成為傳統媒體騰飛的翅膀。

以目前大多數城市交通廣播廣泛應用的新媒體平臺為例：城市交通廣播應用軟件（App）可以分為兩大類，第一類是依托全臺所有頻率資源的App。這類App應用相對簡單，主要提供節目收聽。如煙臺人民廣播電臺推出的“煙臺手機廣播”，整合了煙臺電臺的節目單系統，聽眾可以瀏覽煙臺電臺所有頻率的節目時間表并收聽節目、參與互動。第二類是以頻率資源為核心開發的交通類App，如濟南交廣、濰坊交廣、淄博交廣等。這類App與頻率聯系密切，如有的集路況分享、便民服務、節目互動、興趣交友等功能于一體，融合電子地圖技術，運用文字、圖片、語音等手段，在百度或高德地圖的基礎上全方位直播城市路況。煙臺交通廣播在“煙臺手機廣播”的構架之下引入“交廣App”103車主服務，并與煙臺交警支隊緊密合作，大力拓展App的服務功能，進一步增強了互動性和趣味性，極大提升了受眾對煙臺交通廣播的黏性。其他自媒體如煙臺交通廣播官方微博、官方微信也都是如此。2015年6月收聽率調查結果顯示，煙臺交通廣播在煙臺地區20多個廣播頻率中，到達率、平均收聽率和平均市場占有率穩居第一名。

在運用各類新媒體、自媒體為交通廣播服務時，可以深切感受到互聯網的確是一種更為快捷的傳遞信息的手段，傳媒媒體借助互聯網有助于提升城市交通廣播的開放性。傳統廣播目前對互聯網的應用主要表現在節目產品的播出環節而不是生產環節。至于廣播節目及內容生產效率的提高，仍然要靠內容品質的提高。所以，對互聯網大潮中出現的各類新媒體、自媒體，既不要排斥、輕視它，也不必產生恐慌情緒，而是要冷靜地沉下心來分析城市交通廣播媒體的業務特征，找到自己的優勢，分析如何進行“互聯網+”。現在引人關注的車聯網與各大汽車廠商的合作，一度曾被業界認為是城市交通廣播的“末日殺手”。其實，車聯網更大的意義在于傳播方式環節上的創新，內容的生產依然有賴于傳統的廣播媒體如城市交通廣播。由此看來，城市交通廣播在做好節目內容生產的基礎上，“互聯網+”思維將會給城市交通廣播帶來發展方式的革命。

二、厘清“矛”與“盾”的關系，構架城市交通廣播的“互聯網+”思維

諸多新媒體和自媒體對傳統媒體的沖擊與挑戰，對城市交通廣播而言無疑是“矛”。但是如今的現實是，大多數城市交通廣播很好地運用了互聯網的發展成果如微博、微信以及各種App平臺，成功地把挑戰的“矛”變為應對激烈市場競爭的“盾”。

城市交通廣播的“互聯網+”思維應具備以下要素：

開放思維。移動互聯網一直倡導的就是開放精神，其實開放不僅限于開放平臺，最重要的是兼容并蓄，能夠以包容的心態看待對手。城市交通廣播的“互聯網+”思維也要有這種海納百川的包容性，只要能為我所用，彰顯城市交通廣播的競爭優勢，又何樂而不為呢？比如煙臺交通廣播依托“煙臺手機廣播”App平臺開發的投票參與系統、“搖一搖”功能，大幅提高了受眾的參與度和節目的收聽率。

細分思維。隨著移動互聯網各種平臺資訊的不斷完善，受眾已經從需要大而全的各種資訊內容轉為更加精準的細分內容需求，所以今天的媒體傳播需要細分到精準人群中，城市交通廣播定位也只需關注一個點：為城市移動人群更精準服務。

創新思維。互聯網圈興起了一個新詞叫“微創新”，微創新就是以用戶為中心的應用創新，以微小、可持續的方式引發市場的大變化。對城市交通廣播而言，就是從小處著眼，貼近受眾需求心理;快速迭代，不斷試錯。如煙臺交通廣播與膠東在線網站聯辦的聽眾論壇，剛開始推出的時候反響還比較好，但是隨著微信的興起，論壇互動日漸式微，與聽眾互動的方式也逐漸轉換到以智能手機為載體的微信、手機App上了。

利他思維。就是先對他人有利，然后讓自己也獲利，最后實現利益共贏。城市交通廣播應好好運用利他思維研究自己的受眾、服務于自己的受眾。如煙臺交通廣播通過手機廣播App推出的各項便民車輛違法查詢服務、“情系公益，奉獻社會”系列品牌活動、愛心送考以及“信達愛心公益1+1”等大量活動，都是利他思維的展現。

跨界思維。新媒體、自媒體等新興網絡媒體其實就是互聯網跨界思維的產物。城市交通廣播不僅要研究自身定位和細分受眾，還要有跨界的胸懷，“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”的時代已經一去不復返了。煙臺廣播電視臺新成立的新媒體部，其實就是跨界思維的實踐，只有悉心研究網絡新媒體、自媒體的發展，才能跟上時代的步伐，把新媒體、自媒體的最新成果為我所用。

粉絲思維。自媒體的本質是把潛在的受眾激活為有效粉絲，通過和有效粉絲的黏性互動，發展為活躍粉絲，從活躍粉絲中會涌現一批核心粉絲，③而這些核心粉絲就是城市交通廣播真正最具價值的因素。對于城市交通廣播來說，這些核心粉絲就是傳播力，今后城市交通廣播最有價值的就是受眾的自傳播。比如煙臺交通廣播脫口秀節目《一路暢通晚間版》的主持人王舵和梓琳，詼諧幽默的主持風格、引人關注的互動話題、高效的即時路況播報、短小精悍的資訊，多種多樣的參與獎品等等，通過微信、QQ和手機App平臺互動，緊緊抓住晚間交通高峰的受眾。這樣的節目就是受眾樂意去傳播和接受的。城市交通廣播在發展過程中，可以通過“粉絲思維”，讓各類黏性受眾都動起來，讓他們自主管理發展，最終聚合在城市交通廣播媒體的周圍，發揮出更大更強的作用。

三、城市交通廣播“互聯網+”思維的核心是受眾

媒體的服務對象是受眾，受眾是傳媒生存與發展的基礎;互聯網時代，互動式的傳播媒介對象還是受眾。所以，城市交通廣播的“互聯網+”思維其實就是用互聯網的運營方式去解決節目的銷售、推廣、運營的思路。這其中有兩點精髓：一是經營受眾而非經營節目，先有受眾再有節目。傳統媒體是以節目為中心，網絡時代節目是與受眾溝通的工具，目的是挖掘受眾的需求，找到滿足需求的一整套解決方案，即“用節目破冰，用方案粘住受眾”。二是平臺戰略，即將城市交通廣播、廣告主、受眾，通過互聯網在一個平臺上進行價值交換及利益最大化，最終實現共贏。

這是一個變革與創新的時代，傳統的新聞媒體將傳播者與受眾劃分得很清楚，是“自上而下”“點對面”的傳播方式。而新媒體、自媒體打破了這種格局，向傳統媒體發出挑戰。新媒體和自媒體使每個人都是傳播者，“人人即媒體”，任何網絡用戶都可以成為傳播者。自媒體的出現打破了時間、地域的局限，受眾也能成為新聞的采集者和傳播者。突發性事件的自媒體現場視頻、圖片以及文字材料是主流媒體無法企及的，而傳統意義上的“受眾”則成為了“新聞源”。煙臺交通廣播利用這一特點，將廣大的黏性受眾變成為大量的“新聞源”，突發性事件的圖片文字、城市不文明行為的曝光、助人為樂的好人好事、幫助他人的失物招領、走失老人的尋找、稀缺血源的愛心獻血活動等等，這些無不是來源于受眾，又有助于受眾。

篇8

產品與服務的融合是本次信息化大潮的一個特征。愈來愈多的產品的核心價值已經不是產品本身而是服務，比如手機、電視，它們已經不是本身的制造業的核心，很多制造業被邊緣化是源于對產品和服務的理解不一樣。

谷歌和蘋果開發的電視、汽車和傳統的制造商不一樣，我老是產生一個想法，誰將主宰制造業的發展。今后的汽車是由汽車廠商主宰還是互聯網主宰。

的確是新的問題。一個強烈的對比，就是百年從事影像產品的柯達公司申請破產，被一個只有13個年輕人的同樣是從事圖像儲存的IT公司，Instagram被Facebook以10億美元收購，給人發出的信號是傳統制造商適應不了信息化和服務化的潮流。我調出那13個小伙子的圖像，都是清一色的格子衫，都是30歲左右的。

我老是說整合者得天下。核心技術不是成敗的決定因素，這似乎給我們一向迷信核心技術的中國人一個機會。我老是說，4G手機有核心技術，假如你今天有一個好的介質，你可以造一個新的核心的網，你是一個整合者。把自己的手腳和思想釋放出來。

在此背景下，企業的生存與發展更多依賴三點。

第一點，社會化的價值創造，互聯網背景下，一定要記得，價值創造是社會化的價值創造，大家老在講互聯網思維，互聯網思維是什么？雷軍說，是關注，是快。

我認為互聯網思維應該是開源，開放，共享。這是真正的互聯網思維。

作為企業來講，一定要理解，一定要領會到什么是互聯網思維，互聯網的精神，互聯網的特征，網絡化的生態存在。

第二點，網絡化的生態存在，是這么三個存在。一是縱向供應鏈整合，到橫向價值鏈整合。現在演化到網絡生態鏈整合。競爭合作、協同共生。中國制造業企業大多還處在縱向供應鏈整合階段。

第三個實時化市場洞察，精準地滿足消費者需求。我講用這三條衡量中國的制造業企業是否存在，中國的制造業企業已經處在找不到感覺的狀態，海爾去年減少1.6萬人，今年減1萬人還是找不到感覺。

傳統制造業企業面臨的就是自身的人力資本與知識的結構和信息化大潮的要求不相符的，要在企業的組織架構上進行改造，我覺得就是這么幾條：垂直化、扁平化、分散網絡化、社會化、國際化。

你資源的配置一定要在你的圍墻之外尋求，社會化、國際化的尋求配置，一定是一個社會化的價值創造，不是你自己單獨創造價值。這是最根本的思想。現在我們很多企業沒有真正理解社會化的價值創造，封閉性到開放性。制造商，供應商及生產型服務商，客戶是在一個平臺上，這是我們今天講的外部的生態創新系統。現在今天的產品叫小米，或者蘋果，谷歌這些，基本上是處于一種生態鏈的這么一個存在中。第三個就是單干型到整合型，從傳統企業向輕公司的轉變，不要什么都做。做你最擅長的那一塊。

那么互聯網企業加平臺型企業，將成為未來制造業企業發展的一個范式，那么這個就是，IT與制造業的混血兒，那么技術創新加商業模式的創新，制造業進入泛制造業時代。

要提到，制造業必須要摒棄以生產者自我為中心，以產品為中心，以技術為中心的制造文化情結。要對商業模式進行深度變革。這是適應今天的互聯網文化。

在互聯網的背景下，產品生產與價值的創造日益走向社會化與公眾參與化，企業與客戶間的關系趨向平等，互動和相互影響，制造業應該摒棄閉門造車的傳統，我們中國的制造業基本上處于圍墻內閉門造車。制造業的突破在業外，在企業圍墻之外，打破圍墻思維，尋求社會化和國際化資源整合是當務之急。

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經濟觀察報朱小斌/文近期大肆流行的“互聯網焦慮癥”讓很多企業家坐立不安。數十年構建起來的傳統企業被年輕的互聯網企業輕松擊破；牌照壟斷、資源壟斷、渠道壟斷似乎也開始慢慢被瓦解；廣告營銷的效果越來越不明顯，贏得消費者的認同越來越難。

很多人認為這是互聯網或移動互聯網技術帶來的沖擊，筆者認為技術僅僅是工具，其背后其實有著非常深刻的社會歷史背景。

德國社會學家R.達倫多夫認為，任何社會成員都在為權力(其實筆者更喜歡用“權利”這個詞，包含權力與利益)的分配與再分配進行斗爭，一切復雜的社會組織都建立在權力分配的基礎之上。社會變遷的過程其實就是權力轉移的過程，大的歷史趨勢就是權力要從暴力、公權力、金錢、知識的擁有者逐步分散轉移給普通大眾。企業作為一種社會組織，也必然要在這種歷史趨勢之中演化。互聯網或移動互聯網的出現，僅僅是加速了這個過程而已。而推動這個進程的就是“平等、尊重、參與、分享”的價值觀，筆者認為這才是“互聯網精神”的本質。

所以互聯網焦慮癥并不是本質，更準確來說應該是“權力轉移焦慮癥”或“價值觀轉變焦慮癥”。權力的轉移顛覆了大多數工業時代的企業思維范式，對于任何抱著傳統范式不愿改變的人而言，范式革命必然會帶來巨大的焦慮。讓我們來看看老的思維范式或意識形態是些什么，看看我們為什么會焦慮吧。

1、企業的首要目標就是利潤最大化。其實這只是一個傳說，沒有任何人知道如何最大化利潤，也沒有任何人知道企業目前的狀況是不是已經就利潤最大化了。利潤最大化大多數時候都是企業權力的擁有者為獲取更多自己私利的說辭。還有些時候會把其轉化成企業的首要目標就是要讓自己活下去，“企業活都活不下去，那價值觀還有什么用”也是常見的思維習慣。其實“人生自古誰無死”，任何企業都必然會有死亡的一天，難道因為可能會死亡就不要堅持價值觀了嗎？當價值觀和短期利益沖突的時候，堅持價值觀就一定會讓企業更快死亡嗎？活不活得下去或者利潤能有多少只是一個結果，真正基業長青的企業始終有比獲利更需要堅持的東西。所以新的思維范式是：企業的首要目標是堅持自己的使命、愿景和價值觀。

2、股東利益至上。這也是耳熟能詳的思維范式，其實所謂股東就是資本擁有者(出錢的股東)，公權力擁有者(官員的干股)，知識擁有者(核心高管及技術人員的干股)，甚至暴力擁有者(黑社會的干股)，這些都是權力的擁有者，所以股東利益至上就是權力擁有者至上。權力要逐步轉移到普通大眾是必然的趨勢，與企業有聯系的普通大眾包括了企業的普通員工、消費者以及所有的利益相關方，甚至包括周邊社區的居民。企業的權力擁有者準備好接受這個權力轉移的大趨勢了嗎？如果沒有的話那肯定會焦慮的，員工怎么這么難管了，消費者怎么這么難纏了，排放點污染社區居民怎么就鬧事了。所以股東利益至上的時代終要過去，新的思維范式是：企業必須考慮所有利益相關者的權利。

3、顧客是上帝。這是一句最虛偽的話，多少企業都把這句話掛在嘴邊，卻不斷利用媒體壟斷下的廣告暴力忽悠消費者，用強勢的定價權掠奪消費者，用信息不對稱和監管缺乏欺騙消費者。消費者是極度分散的，在信息傳播沒那么方便之前，理論上講哪怕在最完全競爭的行業中，企業對于消費者而言仍然是強勢的。互聯網與移動互聯網的出現改變了這種狀況，消費者的權力不斷增強，有人稱為“消費者主權時代”到來了。粉絲經濟、消費者參與、C2B、社群營造等成為這個時代的關鍵詞，消費者成為了商業世界中的平等參與者，滿足消費者的需求和感受才真正成為商業的原點。所以誰都不是上帝，新的思維范式是：顧客是伙伴，大家一起玩。

4、規模至上。這也是工業時代典型的思維范式，企業一味追求規模，我們都知道規模經濟，規模越大成本就越低，規模越大協同效益越大，規模越大得到的政策越多。很多企業就拼命進行品類擴張(多元化)，縱向擴張(產業鏈整合)以及橫向擴張(市場份額擴大)。其實企業的規模擴張其實只有一個目的就是增強自己的權力：增強自己壓榨供應商的能力，增強自己控制消費者的能力，增強自己獲得政策優惠的能力。而企業中的權力擁有者又能在規模擴張中占有更多員工創造的價值，不斷推高高層人員的薪酬水平。盲目追求規模擴張幾乎是所有企業權力擁有者天然的沖動。然而，互聯網時代的消費者和普通員工已經覺醒，新的思維范式是：專注、極致、快速反應比規模更重要。

5、渠道為王。傳統的渠道包括大型超市，大賣場，百貨店，便利店，企業產品專賣店等等，渠道之所以重要是因為只有渠道可以接觸到消費者，可以掌握消費者行為數據。以前消費者只能通過這些傳統渠道購買商品。如今，互聯網提供了新的電子商務渠道，而移動互聯網又提供了更方便快捷的購物渠道。未來由于社群經濟、眾籌以及C2B的興起，消費者和生產者的界限很可能消失，所有上述渠道都可能失去對消費者的控制力，它們的權力將被瓦解。這個時候消費者的體驗與分享變得越來越重要，口碑傳播成為最重要的營銷力量。所以渠道為王的時代也將一去不復返，新的思維范式是：口碑為王。

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自馬化騰向總理提出“互聯網+”概念后，國內輿論迅速掀起了一股熱潮，食品行業也不例外，個別企業甚至仿佛找到了救命稻草，一窩蜂似的撲進來。2015年春季糖酒會期間，食品企業紛紛擎起“打造熱產品”大旗，對原材料、包裝、品牌形象投入巨資進行全面升級，更有部分企業打出了互聯網思維的旗號，以各種名目彰顯自身的互聯網思維。筆者認為，盲目跟風實在毫無必要。“互聯網+食品”，到底應該怎么“+”？這是值得每一個食品企業的決策者，以及每一個食品行業從業者值得思考的問題。

食企需正確理解“互聯網+”

網上流傳一個段子：“地上有一毛錢，無人撿，網上有1毛錢，所有的人都來搶，這就是移動互聯網。”筆者覺得用這個段子來形容現階段人們對互聯網的態度也是說得通的，很多人帶著浮躁的心態在擁抱互聯網。無疑，互聯網的高速發展為我們帶來了很多很多的好處，改變了原有的商業生態。但是有些企業在擁抱互聯網中對互聯網思維理解產誤解，如下是最常見的：

迷信互聯網，互聯網是萬能的，只要從事互聯網企業就可以發展壯大，就可以賺大錢；以為在天貓、京東開個店鋪、或者打造一個電商子品牌、或者做開通微博微信就理解互聯網，就在做互聯網；盲目跟風，看到很多企業觸網，好像自己不做互聯網就不時尚的；拿來主義，崇拜小米模式，有些企業將小米做法照搬使用，而未考慮企業自身情況；將原有的東西完全丟掉，有些企業擁抱互聯網急切，將自身原有的優勢放棄。

那么，食品企業應該如何正確理解互聯網思維呢？

雖然互聯網高速發展，但是互聯網發展并未成熟，互聯網思維理論也未成熟，沒有明確的定義。目前，提及率最高的一點仍是“用戶思維”，以用戶為中心，挖掘痛點，提升用戶體驗。因此，我們只能辯證地去理解互聯網思維，恰當地去運用它。我們應該清楚的了解互聯網現狀。

第一，互聯網經歷了從PC互聯網到移動互聯網的發展，同時用戶的發展也在變化，最早以80后為主的用戶，現在又增加了一大批90后新生群體，他們是互聯網最主要的用戶，他們的思維方式與行為習慣是不一樣的，所以這也是互聯網思維研究最核心點。

第二，雖然中國的寬帶用戶超過7.8億戶，智能手機突破5億戶，但是移動互聯網還是發展初期，尤其是O2O，都還未到高速發展，包括騰訊、阿里、百度他們都是在摸索中前進。創新工場聯合創始人汪華說：“互聯網經濟只占整個國民經濟的10%；在接下來5-6年，移動互聯網會影響整個國民經濟，不是互聯網的10%，是50%，60%，甚至更多。”

第三，技術的發展，經歷了從web1.0到web2.0，再到web3.0的發展，即當今的云服務、大數據、移動互聯網；而云服務、大數據、移動互聯網才剛剛開始，在未來，這三者將會出現更多的創新。

第四，中國的互聯網經歷了野蠻生長后，有了一定的規模，但還是處于不規范的時期，之前一直沒有完善的互聯網管理條例，但現在國家已經開始規劃發展戰略。從農業時代到工業時代，再從工業時代到互聯網時代，都有其文明之處，也就是從原來的農業文明，到工業文明，再到現在的互聯網文明。互聯網文明也是由人創造的，互聯網用戶有自己的符號、語言、文化。

在“互聯網+”基礎上品牌再造

品牌的建立不是一勞永逸的事情。前不久關于日本眾多際知名企業嚴重虧損的話題一直在網上傳得沸沸揚揚，這些企業曾經是行業翹首，但都在新品牌新技術的沖擊下掉到了谷底，這就是現代技術高速發展下不創新不進步的結局。一家企業要保持基業長青，其創新能力至關重要。同樣，一個品牌也需要不斷創新才能保持持久的競爭力。

對于食品來說，如何在“互聯網+”的基礎上實現創新發展，進行品牌再造呢？這需要企業做到品牌互聯網化、產品互聯網化、營銷互聯網化、運營互聯網化。

近日，筆者曾拜訪一家有著20多年歷史的糖餅生產企業，其核心產品月餅之前在深圳市場份額排行數一數二，但由于業績下滑，目前只能占有小部分市場。筆者調查發現，其品牌與產品完全老化，品牌形象、產品包裝、產品種類都已經不符合現在發展的形勢。如果把這些產品拿給90后，他們或許會說“這是爺爺們才吃的東西”。

縱觀一些新興的互聯網品牌，其規模并不大，但是運營效率卻很高，戰斗力強，經濟回報也高，也就是馬云常說的“小而美”，例如近兩年誕生的新品牌三只松鼠與江小白，這兩個品牌均屬于純粹的互聯網品牌；傳統行業中的烏江榨菜（涪陵榨菜）也是值得我們研究與學習的榜樣。

涪陵榨菜互聯網轉型核心思想是“互聯網+用戶+創造”。烏江觸電，不是在利用互聯網平移存量，而是從根本上尋求增量。涪陵榨菜跟眾多傳統企業一樣，其最大的優勢是掌握渠道，以商品銷售為核心，關注規模、質量、成本。當思路理清后，涪陵榨菜以線下烏江牌為主力品牌，線上重新塑造互聯網新品牌（副品牌），以用戶的價值挖掘為核心，關注用戶黏性、行為分析與價值挖掘。新品牌以85、90后互聯網新生代消費主力軍和生力軍為主要消費群體，并通過校企聯合設計活動、網民試吃體驗活動、網民提供試用報告改進產品等來建設其副品牌，獲取新生代用戶。

三只松鼠在品牌建設、產品研發與營銷推廣方面都極具互聯網文化。賣萌是互聯網的一大特性，也是現代人生活常有的表現。三只松鼠的品牌聯想都極具萌的特性，產品包裝精美，品質、口感上佳，自然受到年輕人的青睞。三只松鼠本是一個品牌名，但是它會通過自媒體向用戶講述三只吃貨松鼠的故事，并且經常一些很萌的創意用來與用戶互動。在服務運營的過程中，三只松鼠的創始人章燎原更是身體力行，充當客服代表，通過與用戶的頻繁交流，他領悟到品牌和消費者之間的關系不僅僅是買賣這么簡單，而是將自己與客戶的關系轉變成“寵物和主人”一樣親昵的關系，也就是我們所說的黏性與品牌忠誠度，在前兩者都做好的前體下，口碑的形成也就是自然而然的事情。

在“互聯網+”基礎上尋求新的商業模式

傳統企業的運作模式是企業將產品通過中間環節再到用戶，“鋪渠道、砸廣告、殺價格”這樣的運作模式不但運營效率低而且成本較高，用戶也沒有享受到更優惠的產品價格與更好的服務。在競爭日益激烈下，一些食品企業難免被卷進紅海的漩渦。

互聯網思維運作模式是用社群將企業、產品與用戶聚合在一起。因此，食品行業要通過網絡突圍，尋求新的商業模式，以做到渠道互聯網化、運營互聯網化。筆者認為，新興的微商比較適合食品企業嘗試，而通過微商賣茶、賣酒的品牌不斷增加，下面幾個是比較典型的案例。

老杜醬酒是微博紅人杜子健創立的一個互聯網品牌，自2015年1月面世以來取得了不錯的效果。近三個月的時間“老杜醬酒”微博搜索結果達17233條，微博名含有“老杜醬酒”的達494個，話題閱讀量高達1087萬。