房地產企業核心競爭力范文

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【關鍵詞】價值鏈；房地產企業；核心競爭力

一、房地產企業核心能力的概念

房地產企業核心競爭力指的是在房地產企業經營發展過程中不會被其他凈重對手模仿的、能夠為企業帶來獨特經營利潤的知識和能力資源，是房地產企業經過長時間發展積累的資源，也是房地產企業經營發展中一種特殊的動態變化生產要素，根據房地產市場環境的不斷變化持續退出的優質服務和產品，以此為房地產企業探索更深的發展潛力，使房地產企業在激烈的市場競爭環境中始終處于領先地位。如果房地產企業對核心競爭力長期放任不理，不加以維護和提升，隨著時間流逝和市場變化，房地產企業的核心競爭力將不再具有任何優勢。自發的動態變化指的是房地產企業在經驗發展中無意識的經驗積累，為企業帶來能力和競爭的提升，而自覺的動態變化指的是有計劃、有步驟地引導房地產企業向著戰略方向發展。自覺的動態變化能夠使房地產企業在市場競爭中占據主動權，企業核心競爭力是一個動靜結合的發展過程，將房地產企業的創新項目組合成一個新的整理，核心競爭力體現在服務水平、產品質量、功能樣式等多個方面。

二、房地產企業核心競爭力資源

本文基于企業價值鏈角度，對房地產企業核心競爭資源加以提煉，如圖1所示：

（1）土地資源

房地產企業核心競爭力形成的關鍵條件就是土地資源，土地資源不可能相互代替，屬于不可再生、不可替代的獨有資源。而且，房地產企業對于土地資源的使用開發基本是一次性完成的，房地產企業很難在短期內對同一塊土地資源進行多次開發使用。

（2）資金資源

房地產企業核心競爭力構成的首要條件就是資金資源。當房地產企業無法從施工企業獲得墊付資金的前提下，企業自有資金資源的多少是決定房地產企業經營成敗的關鍵因素，也限制了房地產企業的準入門檻。

（3）市場資源

市場是檢驗房地產企業開發是否成功的標準，無論房地產企業開發的產品功能多強大、樣式設計多新穎，如果與市場消費需求相互脫離，只能造成產品的閑置和積壓。因此，房地產企業在項目開發過程中要擁有一定的前瞻性，能夠準確把握市場發展方向，始終堅持以人為本的開發理念。

（4）知識資源

知識資源是房地產企業核心競爭力形成的首要保障，不同房地產企業的內部知識資源和存儲量存在一定差異，知識資源不僅能夠決定房地產企業各種資源發揮帶來的效能，還對房地產企業發掘市場機會、利用市場機會帶來了一定影響。

（5）人力資源

人才資源為房地產企業經營發展和核心競爭力的提升奠定了堅實基礎。有了人才企業才能有所發展，因此，人才資源在房地產企業中發揮著不可比擬的作用。由于房地產企業項目開發時間長、更新速度快、覆蓋范圍廣，同時具有一定的風險性，由此，房地產企業需要擁有專業項目策劃人員、融資人員、管理人員和營銷人員等。

（6）品牌資源

品牌資源是房地產企業核心競爭力的綜合體現，房地產企業的品牌資源是對廣大消費者的價值承諾，盡量避免房地產企業與消費者之間出現的信息不對稱等問題，并在房地產企業經營發展中逐漸構建良好的美譽度，由此，房地產企業的品牌資源是產品差異化的持續深化。

（7）企業文化資源

企業文化是房地產企業發展的靈魂。企業文化的形成是企業在經營發展過程中逐步確立的行業標準、價值理念和規章制度。房地產企業的價值觀念必須簡單明確，能夠得到廣大員工的認可，只有在正確的企業文化指導下，房地產企業才能真正獲得成功。良好的企業文化能夠使員工對企業產生認同感和使命感。

（8）信息化資源

房地產企業的信息化資源主要包括兩個方面，一是在房地產項目開發建設中采用先進的信息技術，例如通信技術、網絡技術等，促進房地產項目的智能化發展；二是房地產企業的信息化建設，在當今以信息化建設為主的時代，房地產企業只有擁有強大的信息化資源，才能在市場鏡子中處于優勢地位。

三、基于價值創造角度提升房地產企業核心競爭力的對策

（一）研發設計方面

房地產新項目產品的研發設計過程包括創意設計、營銷戰略、市場分析、開發建設和商品化銷售等。房地產企業在研發設計階段最關鍵的就是創造價值，找準項目產品的服務和功能定位，由此決定了新產品的最大價值。房地產新項目產品的研發設計不但決定了資金投入的多少，更決定了價值的創造。房地產企業新產品的研發設計是智力資源勞動的結晶，集產品創新、技術創新、功能創新于一體。然而，我國大多數房地產企業處于模式創新階段，產品研發設計效果的情況與企業職工技術技能、行業標準、政策法規密切相關。由此，房地產企業應該建立完善的企業獎勵激勵機制和管理控制機制，為員工發展提供寬闊的渠道，營造積極創新的工作氣氛，將創新作為房地產企業文化的核心競爭力。

（二）施工建設方面

在項目施工過程中，對于問題的處理不能帶有任何彈性，房地產企業在施工建設階段，應該將目標定位為竭盡所能高質量、高要求地完成工程施工，準確把握房地產項目資金成本、建設時間和建設質量三要素的平衡。通過不斷改善房地產企業的經營發展方式，使房地產企業運作方向逐漸轉變為集約型，在不斷提高施工工程質量和服務水平時，要將樹立良好的企業品牌形象作為提升房地產企業核心競爭力的關鍵，從而有效降低施工成本、縮短施工周期，樹立企業品牌形象。只有房地產企業在戰略發展過程中優于對手，才能獲得競爭中的優勢。

（三）品牌建設方面

根據需求層次理論來說，當消費者的安全需求、生理需求等低級需求得到充分滿足后，自然會追求更高層次的需求。消費者選擇某一個品牌不僅僅是追求物質需求，更希望能夠通過這個品牌來體現個人的價值觀和獨特品味。由此可見，品牌文化將消費者從一個簡單的物質需求世界中帶到一個充滿豐富感情的精神世界，以此體現消費者的個人生活品味。一個成功的品牌展現的絕對不僅限于其物質層面，而是其精神文化內涵的深刻體現，這是一個企業的競爭對手最難以模仿的核心競爭力。

在房地產產品同質化愈演愈烈的今天，房地產企業很難在商品質量、價格等方面制造很大差異，而品牌文化的獨特性，能夠使消費者對房地產產品的品牌具有美好的想象和情感，使房地產企業逐漸形成了自身特有的優勢。房地產企業只有不斷培育屬于自己的品牌文化，才能在激勵的市場競爭中占據優勢，保證企業核心競爭力的領先。

結論

綜上所述，隨著國家對房地產市場調控力度的持續加強，我國房地產行業必將會朝著規范化、秩序化、標準化的方向發展。然而，房地產企業的蓬勃發展已經成為了我國國民經濟增長的有力保障。本文基于價值鏈角度，對房地產企業核心競爭力的形成與發展進行了深入討論，具有一定的理論參考價值。

參考文獻

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一、道德資本鑄就房地產企業核心競爭力的內功

道德資本是指道德與企業文化和企業價值相結合，融入生產理念并增進社會財富的能力，也能外化為一種企業理。它包括企業相關的道德規范和制度體系、企業價值觀念、倫理道德等。道德資本與其他資本的不同點在于：它是能促進經濟實體增值、保值的人文動力，更是一種理性精神體現，最大限度幫助企業達到社會效益與經濟效益的雙贏。核心競爭力是指隱含在企業產品和服務中根深蒂固并互相彌補的知識、技能或者知識和技能的組合。通過企業的核心技術和企業創新能力發展出來的核心競爭力，能夠使企業按照世界高水平完成核心流程，支撐現在的競爭優勢，保持和發展未來的競爭優勢。倫理道德關系將會影響企業的整體利益，構成企業內外部關系的核心。道德資本的形成，能夠反映道德與經濟發展相互促進且契合的作用，也能夠在一定程度上影響管理行為和經營方式。道德資本儼然已經成為企業成長與發展過程中穩定而深遠的優勢影響因素。“窮則獨善其身，達則兼濟天下”， 房地產企業應當主動把“道德的血液”注入的自身，習慣成自然，以道德自律。壯大德之基，房地產企業才能兼濟天下。

（一）“義”與“利”之間博弈權衡

人類價值有兩種最基本的類型：功利價值與倫理價值。這也是人類最根本的價值取向。在企業運營當中，也就產生了以盈利為目的的功利性的“利”與社會責任的道德倫理性的“義”，使得企業在內部治理與生產活動以及競爭與合作過程中，處處體現出“義”與“利”之間的博弈權衡。房地產開發商作為一個社會群體，為房地產市場和中國經濟發展做出很大貢獻；但同樣不可否認的是，一些房地產開發商為其市場強勢地位所驕縱，已經習慣于暴利回報而無視商業道德，捂盤惜售、哄抬價格的案例不勝枚舉。企業倫理是指企業經營以合法合理的方式獲取收益，處理好企業利益與內部職工利益、企業利益與社會效益、其他利益相關者利益。企業的倫理管理要求管理者能夠主動從社會公認的倫理道德規范出發，使其管理制度、公司治理、戰略目標、經營理念等符合倫理道德規范，建立并維護合理、和諧的行業環境和市場經濟秩序。

然而，利潤關系與企業命運息息相關，“利潤最大化”經營目標使企業在“義”與“利”之間的權衡顯得更為復雜、矛盾，容易造成兩者之間的失衡，從而“誤入歧途”。“義”與“利”之間的博弈就要求企業在謀求生存和發展的基礎上將企業利益與社會倫理道德規范相結合，找到“義”與“利”的統一。客觀看，企業的道德資本相當于無形資產，同樣能為企業帶來經濟效益，引導企業創新發展的正確方向，贏得更多的社會力量支持和認可，打造企業具有核心競爭力的“品牌”效應。在追求人與自然和諧共處的今天，利潤已經不是衡量一個企業真正價值的唯一指標，社會倫理道德規范對企業的聲譽、企業間的合作起著越來越重要的作用，社會責任儼然已經成為一種強大的企業競爭力。

（二）競合共贏的正能量

有道德的房地產開發商通過競合共贏獲得正能量，其道德資本的集聚是實現其市場能力的基礎條件。市場調研與預測、企業策略形成與實施、目標客戶選取與維護、廣告宣傳與媒體策略等市場行為，都體現出社會倫理道德觀念和原則對企業的重要性。

1.持續長久的營銷網絡

持續而又長久的營銷網絡構建與維護，離不開良好道德資本的構筑與積累。房地產企業要構建一個具備企業核心競爭能力的營銷網絡，必然擁有一個良好而穩定的供應渠道、高質量的客戶群體和良好的商業信譽。只有依靠企業道德資本的支持，始終以顧客為導向，站在顧客權益和企業信譽的角度上，把重點放在穩定高質量產品和提高服務質量，使企業與客戶、營銷網絡與社會群體之間建立和維持良好的交互關系，才能建立真正具有競爭力的市場營銷網絡和市場能力，從而獲得更多的利潤空間。因此，房地產企業的道德資本能有效維護企業內外部利益相關者的和諧關系，它是實現企業競合共贏模式必不可少的資源。

2.有效的低成本策略

房地產企業的重要成功因素之一即是低成本經營策略，在最高程度上為企業增加整體利益。但是無下限的低成本策略并不可能成為真正的企業核心競爭力。首先，房地產企業只有合理的成本定價，與競爭對手維持和諧狀態，才有益于維護行業的平穩發展，能夠有效地降低企業的經營風險。其次，在與相關組織和群體進行交易活動時，也必須考慮他們的相關利益。與關聯機構和社會團體保持穩定而融洽的發展關系，能獲得社會群體更為廣泛的支持和配合，更有益于企業營銷活動的順利有效開展。最后，房地產企業必須以客戶為導向，保障和維護客戶權益，提高顧客心理滿意度。這樣才能吸引新老客戶購買、擴大銷售量，也能進一步提高經濟效益和增強企業競爭力。因此，房地產企業道德資本的構筑和積累是企業拓展利潤空間的有效途徑。

3.競合共贏的社會交換過程

房地產企業通過擁有的資源與其他社會主體交換取得需要的資源，參與各種各樣的社會交換。在當今分工精細化的社會條件下，企業所擁有的或者支配著的資源必然能夠直接或間接滿足另一個企業的某方面需求。在很大程度上，房地產企業能不能得到社會大眾的支持和認同決定了企業能不能通過參與社會交換實現降低成本、取得收益的目標。企業社會道德資本是企業獲得社會支持和認可的生動體現。

二、社會責任外化房地產企業核心競爭力的效能

企業社會責任是西方正在興起的一種企業哲學倫理學，通常指與主要利益相關者、價值相聯系，遵從法律并尊重人類、社會和環境的一系列政策和實踐。“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物” 作為華夏文明的一部分，對厚德的推崇與實踐，在更廣的范圍內具有普適性，更具有鮮明的時代感。企業可以將對厚德的詮釋與地域、行業、自我特征相結合，這種結合的本質就是企業的社會責任。企業過度地追逐經濟利益的最大化，經常會引發一些諸如產品質量問題與消費者權益、經濟效益與社會效益、惡性競爭與和諧相處等矛盾的激化。房地產企業積極履行社會責任、提高企業內部職工和客戶的忠誠度、提高企業品牌形象和企業商譽，就能享受到在履行社會責任之后對企業經營業績、企業核心競爭能力和企業價值帶來增值潛力和可持續收益。可見，房地產企業的競爭優勢不僅體現在經濟方面，還體現在倫理道德和社會責任方面。

（一）賦予企業社會責任的必然性

從經濟學的角度分析，房地產企業實現收益最大化的方式主要是通過兩個方面：一是最大限度地降低內部管理經營成本；二是減少社會性的支出。但是，這些方式與企業應該要增加環境保護和治理等社會責任相背離。雖然最近幾年房地產企業在一定程度上履行其社會責任，但并未形成長效機制，而這就需要取得經營的合法性和相關法規條例的規定。這個過程漫長且昂貴，只有降低交易成本才能為企業帶來經濟效益的提高。這又可以通過交易雙方對社會倫理道德準則的遵守，大大地降低雙方交易成本、風險成本等，從而獲得更高的收益。企業社會責任是指企業在考慮自身的財務和經營狀況、對股東承擔法律責任的同時，考慮到對其他利益相關者造成的影響并使商業運作活動符合可持續發展要求，是包括經濟、政治、法律、文化和道德的綜合責任。企業作為經濟組織，其生存與發展與社會發展有密切關系，只有積極地承擔社會責任，在考慮經濟收益的同時考慮到對其他利益相關者的影響，才能為獲得更加寬廣的發展空間，獲得可持續發展的源動力。

（二）從戰略眼光看待社會責任

房地產企業在面對金融危機和樓市不斷調控的嚴峻挑戰下，更需要形成有利于社會和諧和公共利益的社會責任意識。企業社會責任戰略儼然已經成為企業核心戰略的一部分。而形成并且提升房地產企業社會責任意識的動力因素是建立在利潤驅動基礎上的企業整體發展觀，這就要求房地產企業用戰略的眼光看待社會責任。社會責任意識是當今社會對企業的期望，從長遠角度來看，提升企業的社會責任意識無疑是有利于企業自身發展的行為。房地產企業亦應該建立一套新的企業發展觀、價值觀，爭取最大限度地維護股東利益之外的其他所有社會群體的相關利益，包括職工、顧客、債權人、競爭對手、環境以及整個社會其他公共利益等，還應該把社會責任看成是企業社會責任的投入和企業可持續發展戰略的客觀要求。企業應該把社會責任納入到發展戰略，看作是企業謀求發展的方法和途徑。房地產企業還應該主動把個人利益、企業利益、社會利益結合起來，在追求最大收益的過程中，創造更多的社會財富，產生良好的社會效益。

三、機制創新整合房地產企業核心競爭力的資源

從倫理視角分析，房地產企業的機制創新關鍵在于文化機制創新。良好的文化機制包括企業文化觀念、企業價值觀、企業精神、道德倫理規范、社會文化環境等方面，能夠使企業形成強大的凝聚力，保持企業競爭優勢，提升企業競爭力。機制創新對企業核心競爭力的獨特作用主要是整合企業內外資源：首先，企業文化以人為本的思想能夠激勵企業職工積極進取、為企業做貢獻，更能夠有效推動人力資本的提升；其次，企業文化能夠通過其特殊途徑或方式從外部獲得的資源轉化成為企業的內在競爭優勢，從而逐漸增強企業核心競爭能力，促進企業可持續發展。

企業文化是內部職工整體心理定勢的主導意識，是企業的價值觀念、經營宗旨、管理理念的集中體現。它屬于抽象意識的范疇，其價值往往是很難被評判的，但其地位確實已經被社會普遍認可和接受。企業文化的形成和發展將會影響到企業的文化力量，進而影響內部職工的行為方式和思維方式，將會對企業的經濟效益和社會效益產生重大影響。良好的企業文化能夠充分挖掘職工的潛力并調動他們的積極性、自覺性和創造性，使相關利益者能夠更加主動和自覺地為企業創造價值。優秀的企業文化，不僅僅是企業內部職工所重視的問題，它所體現的社會責任、安全保障等方面能夠得到消費者的信任，可以極大提高房地產企業的軟實力。

在企業內部，規章制度只能基本上規范企業職工的行為，而要更充分的發揮職工的主動性創造性、提高職工自主創新能力、提升企業的核心競爭能力，則需要優秀企業文化的引導和企業機制的不斷創新和完善，從而建立和維護企業良好的內外倫理道德秩序。優秀的企業文化對企業職工有積極的引導作用，形成共同的價值觀念和倫理道德規范，而基于房地產企業文化的機制創新，對房地產企業的其他各種非文化資源具有強大的整合功能，在無形之中增強企業內部職工的歸屬感和凝聚力，提升企業的人力資本和企業商譽。

四、制度創新釋放房地產企業核心競爭力的效率

企業制度體現為企業經濟關系，是把倫理道德追求和內部建設理念化為經濟運行和發展中的重要規定或行動準則的承載體。房地產企業需要建立起支持機制創新的體系制度，這樣才能使企業真正具有核心競爭力，實現企業可持續發展的高效率。企業制度不僅包括具有法律強制性的正規制度，如企業合同管理制度等，還包括依賴于社會公眾輿論和企業社會責任的非正規制度，如道德倫理制度等。從房地產企業的經營過程來看，企業在確立治理結構的安排時，能夠考慮在謀求公司利潤最大化的同時兼顧其他利益相關者的利益，就能為企業提升核心競爭力、增加企業利益相關者的凝聚力和向心力，共同推動企業可持續發展的高效率。

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關鍵詞：房地產開發企業 核心競爭力要素

企業的核心競爭力是指一種基于戰略性資源的、由企業長期積累而形成的知識和技能的動態組織管理體系，通過適應于環境變動的不斷創新和有效整合活動，進而延伸至企業產品和服務領域，使企業不斷獲取持續競爭優勢的能力。這一能力體系是由相互聯系、相互作用的許多要素結合而成的具有特定功能的統一體。能力體系組成要素與關系的集合最終決定了這一能力的結構與功能。外部環境影響因素與企業內部要素特征的特殊性決定核心能力體系結構差異性。

房地產開發企業在其生產過程、產品和市場特征上，有其不同于其他行業的特殊之處。從產品特征看，表現為位置的固定性、耐用性、異質性、高價值性、供給有限性、投資與消費的雙重性、實體構成的二元性等；從市場特征看，房地產市場具有區域性、供給與調節的滯后性、壟斷競爭性、投機性、交易形式多樣性、交易復雜性、受金融市場的強烈影響性、政府干預性等特點。由此，就房地產開發企業而言，其核心競爭力的要素構成除了具備其他行業企業所具有的共性之外，還具有不同于其他企業的特殊性要求。

基于核心競爭力的房地產開發企業特征

（一）房地產開發企業具有虛擬企業性質

從房地產開發企業的價值鏈出發，我們習慣上將房地產開發活動細分為：設想的提出；可行性研究；細節設計；合同與建筑施工；市場營銷；市場化管理六個環節。在整個業務流程之中，房地產企業幾乎將“提出設想”之外的全部環節都外包給專業化的公司進行生產和經營，將可行性研究外包給專業的咨詢公司完成，將細節設計外包給專業的設計公司完成，將建筑施工外包給專業建筑公司完成，將銷售外包給專業銷售公司，最后將物業交由專業物業管理公司，而開發企業自身只是在各個環節之中起到協調與資源整合運用的作用。在這一過程中，房地產開發企業將各專業資源“虛擬”進自身內部，共同完成開發任務。從這一意義上看，房地產企業具有較為典型的虛擬經營性。可見，房地產開發企業的關鍵業務環節是項目產品策劃、資本運作和不同專業知識的“對接”。在這一過程之中，資源整合能力尤為重要。

（二）房地產開發企業規模經濟的特殊性

房地產開發企業的虛擬經營特性，使其成為一個資源整合者，其固定成本的投入相對很少，使得生產規模擴大所帶來的成本分攤效應變得十分有限。就房地產開發企業本身來說，由于房地產產品的區域性所導致的市場容量有限，加之土地供給的有限性，房地產也一般不會有大規模連續性生產，這些因素導致了房地產開發企業的規模效應并不明顯。然而，房地產開發企業的規模經濟效益不明顯，并不表示房地產開發企業不具有規模經濟，其中尤為重要的一點就是具有較大規模的企業在管理上可能會形成規模經濟效應，能夠有相對合理與完備的人才結構體系。另外，規模較大的企業往往具有較強的開發實力，大規模開發會給企業帶來生產成本、材料采購成本和廣告成本的節約。由此可見，實現一定的規模化經營有助于提高房地產開發企業的競爭優勢。

（三）我國房地產業的壟斷競爭與進入壁壘

房地產由于其位置的區域性和不可移動性，使房地產市場呈現顯著的區域性特征，這使得房地產產品被打上了深深的區域文化烙印。除去區位差別之外，房地產產品同時也具有質量、品種、服務和品牌差異，這些均使得房地產產品具有不同于一般工業產品的特殊性，產品差異化特征非常顯著。這一特征造成房地產市場競爭性有限，是事實上的區域性壟斷競爭。

房地產業又是一個資本密集型行業，巨大的項目開發投入在理論上具有行業資本進入壁壘。然而，就我國現階段的實際情況而言，房地產開發企業在市場競爭結構中相對于建筑商的強勢地位，加之政府的扶持，使其具有較強的市場力量，造成我國房地產行業的資本規模壁壘并不顯著，但是可以預見，伴隨國家政策的進一步完備和市場的進一步完善，天平正逐漸轉向消費者一方，資本規模壁壘將逐漸得到加強。事實上，現階段我國房地產行業的進入壁壘主要體現為政府的土地出讓制度和區域內開發商的阻止進入。

（四）房地產開發企業與金融業的互益

對于任何企業來說，資金都很重要。但這一點對于資本密集型的房地產開發企業來說尤為重要。投資所需的巨額資金是帶動、同時也是制約房地產企業業務發展的極其重要的因素。這使得房地產的開發與經營離不開金融業的支持，對于房地產的流通與消費，由于其支出數額大，同樣也需要金融業的幫助。除融資之外，運用多種金融工具，通過信托、保險等業務，同樣會對房地產商品的流通與消費產生積極的影響。反之，金融業的發展也需要房地產業開拓業務。金融政策與金融市場對房地產企業的影響深遠。

（五）房地產開發企業的知識密集性

通過價值鏈與供應鏈的分析，房地產開發企業具有虛擬企業的特征，其核心業務是根據城市規劃要求及開發項目本身的特點，進行決策、計劃、組織、領導、控制和協調。其涉及知識范圍廣泛，從社會、經濟、相關政策、法律法規到土地利用、城市規劃、市場調查分析、地質勘測、房屋建筑、資本運營、金融統計、信息處理、組織管理等。這與建筑企業等勞動密集型企業比較而言，房地產開發企業具有相當程度的知識密集型企業特點。

（六）房地產產品的信息不對稱與企業品牌

尼而森、達比和長尼把產品從質量的角度劃分為三類：搜尋品（Search goods）、經驗品（Experience goods）和信任品(Credence goods)。搜尋品的質量情況可以在購買之前通過搜尋獲得，經驗品的質量情況只有在購買之后的消費中獲得，而信任品的質量即使在之后的消費中也難以獲得。由于房地產產品的質量構成因素較一般商品復雜，有些因素在消費一段時間之后才可以了解，而有的因素即使在消費很長一段時間之后也難以把握（如建筑物的隱蔽工程），因此，房地產產品介于經驗品與信任品之間。這種信息不對稱對于生產高質量產品的房地產開發企業和消費者來說均是不利的，甚至會導致消費者的逆向選擇。而品牌作為一種信息傳遞的手段，在此便顯得尤為重要。品牌投入的沉沒成本會使得具有高質量開發產品的房地產開發企業具有相對持久的競爭優勢，而對以信息不對稱謀取不正當利益的開發商來說，最終結果將是在供求雙方的重復博弈中失去市場。

房地產開發企業的核心競爭力要素

房地產開發企業的核心競爭力將最終表現為出色的資源整合能力、市場把握能力、客戶價值創造能力、創新能力及其企業品牌價值。

（一） 戰略資源要素

作為三大資源的土地、資金、人才是房地產開發企業的生存和發展的前提，同時也是企業實力的體現。土地資產的稀缺性、增值性、可持續性使其成為房地產開發企業之間競爭的主要對象。資金規模的大小將決定開發商的開發規模，并在一定程度上影響其獲取高質量土地資源的能力和抗風險能力。而戰略性人才要素則包括高素質的企業家人才要素和知識型員工要素。高素質的企業家隊伍是房地產開發企業持續發展的主導因素，而知識型人力資源要素則是企業財富之源。

（二）企業知識要素

米切爾·波蘭尼（Michael Polanyi，1966）首次將知識區分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是經抽象后儲存于客觀世界之中的知識，在無知識主體（攜帶者）的參與之下，也能被理解和共享。而隱性知識則無法被明確表達出來，體現為企業員工的技術專長、創造性解決問題的能力、管理層的領導能力和洞察能力、管理技巧、團隊精神等等，在無知識主體參與之下難以被理解和共享，這種知識難以模仿，難以復制，甚至難以用語言來表述。對于企業而言，企業知識依存于企業的人力資本、結構性資本和關系資本之中，具有路徑依賴性、互補性和隱含性。由此，企業知識的累積是一個長期的集體性學習過程。同時，企業現在和未來的選擇往往取決于企業現有的知識存量，這使得企業所積累的互補性知識不僅具有專用性，而且具有整體性和模糊性，難以被模仿，就房地產開發企業的知識密集性而言，其技術知識能否被很好的得以發揮，在很大程度上取決于開發企業所具有的制度性知識和管理性知識與其特定的技術性知識的匹配程度。簡而言之，即制度與技術的匹配程度。

（三）組織學習要素

德魯克認為，“創新是一種賦予資源以新的創造財富能力的行為”。波特指出，“公司通過認知或發現行業中更好的競爭新方法，并將其付諸實踐來形成競爭優勢，從而最終演變為創新”。可見，創新能力是核心競爭力的重要體現之一，而實現組織創新能力（技術創新、組織創新、管理創新）的有效途徑，則是通過組織學習。組織學習是指組織通過不斷創造、積累和利用知識資源，努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的內外環境，從而保持可持續競爭優勢的過程（陳國權，2002）。組織學習理論主要涉及兩方面內容，一是如何分享、使用和儲存現有知識；二是如何創造新知識，即廣義的知識創新。在此基礎之上，該組織提供了五種組織學習類型：邊干邊學、科學學習、搜索學習、邊使用邊學習和知識外溢學習。

（四）企業文化要素

部分專家將企業文化視作企業核心競爭力的三駕馬車（戰略，人才，文化）之一。作為一種共同的價值觀和行為準則，文化一方面減少了交易費用，提高了企業的專業化市場效率，又改善了組織成員的個體偏好函數，使員工傾向于企業的共同目標，在“共同愿景”之下，組織學習將從“適應型學習”向“創造型學習”轉化，對于房地產開發企業來說，企業文化仍然是推動學習和創新的重要力量。

（五）整合集成要素

房地產企業的戰略資源的整合能力可細分為組合、協調、判斷與決策能力。而企業則應通過有形資源和無形資源兩方面的持續積累來獲得能力的增強。高素質的企業家隊伍的創造性思維是形成整合集成效益的關鍵因素之一，通過創造性融合，實現最適宜要素的配置組合，從而形成優勢互補，達成一種更為合理的結構形式，實現能力的放大效應，從而形成競爭優勢。值得關注的一點，全球化和信息化使得企業越來越依靠與其內部資源相互補充的外部關系網絡生存和成長，形成所謂的“網絡經濟”，企業需要通過合作來贏得競爭。房地產開發企業的虛擬經營要求其在傳統整合方式下，更有效的使用信息技術手段來加強其資源整合能力，快速融入網絡經濟之中。

參考文獻

1.李政.企業成長的機理分析[M].北京:經濟科學出版社，2005

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Abstract： This paper analyzes the structural contradictions of the supply side of the real estate industry under the background of the structural reform of the supply side. Combined with the internal relations between the core competitiveness of the real estate development enterprises and the structural reform of the supply side， the real estate development enterprises must build the core competitiveness to gain the competitive advantage and keep continuous competitiveness. Finally， the author puts forward some suggestions for real estate enterprises to construct the core competitiveness in the background of the structural reform of the supply side.

關鍵詞：供給側結構性改革；房地產開發企業；核心競爭力

Key words： supply side structural reform；real estate development enterprise；core competitiveness

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0070-03

1 房地產業供給側結構性矛盾分析

供給的結構性調整是供給側結構性改革的關鍵，也就是通過供給結構創新來引導需求結構的調整、升級。當前我經濟已經進入新常態，面臨一系列新的矛盾和問題，房地產業作為我國經濟重要的組成部分，其發展也不可避免的面臨著一系列的結構性失衡的問題。而房地產開發企業作為房地產業主要的供給主體，必須通過構建自身核心競爭力來保證自身在供給側結構性矛盾中保持競爭優勢，具備持續的競爭力，以此來獲取利潤，實現發展。

1.1 供需錯配

供給過剩。根據國家統計局數據顯示，2011年以來我國商品房待售面積在逐年增加，如表1所示。

根據以上數據繪制2011年至2016年商品房待售面積的雷達圖（如圖1），可以發現在6年的時間里商品房的供需偏離現象越來越嚴重，距離供給平衡中心點也越來越遠。這種高庫存的現象無疑給房地產開發企業的生存發展帶來很大的壓力，房地產開發企業必須尋求方法。

有效供給不足。在我國快速的城鎮化進程中，嚴重的房地產投機現象使得房地產產品已經脫離其基本的居住屬性，投資者、投機人將房地產產品作為股票進行炒作，以實現其增值拋售、賺取溢價的目的。如此一來，地方政府運作土地出讓、房地產開發企業運作項目開發、消費者炒房等等行為共同導致投資投機下房地產產品品質被忽視，只會關注產品是否增值。在這種情況下，許多城市特別是三四線城市“鬼城”現象頻出，醫療、教育、交通、娛樂休閑等配套設施落后，產品品質差。另外，很多房地產開發企業仍舊停留在提供容身之所的低端供給思維，忽視了隨著我國經濟發展，人們消費升級并不斷追求高品位的生活方式。成品住房、綠色建筑、裝配式建筑等符合建筑產業現代化的建筑的有效供給不足使得產品品質不高，難以滿足消費者日益增長的消費需求。

1.2 城市分化嚴重

當前房地產市場出現嚴重分化的情況下，一二線城市土地市場火熱，據中國指數研究院統計，其土地出讓金為21639億元，土地溢價率分別為45%與51%，其中蘇州、南京、合肥、上海等城市高價地現象尤為頻出。反觀三四城市，土地出讓金僅為7408億元，土地溢價率也只有26%。一二線城市良好的就業環境、完善的配套設施與豐富的公共服務資源使其具備較強的人口吸附能力，外來的三四線城市及農村鄉鎮就業者被限購政策所阻礙，無法進行購房，加上當地居民大肆炒房從而抬高房價，使得房價收入比提高，這樣房地產市場便邊緣化了一二線城市中的中低收入者與外來人口，合理的剛性需求與改善性需求被限制。一線城市2016年房價累計上漲高達23.50%。二線代表城市房價累計漲幅達13.93%，蘇州、南京等強二線城市在相對寬松的市場環境下，需求量大量釋放，而庫存明顯不足，加之地王頻出，房價明顯上漲。而三四線城市受限于高庫存，房價維持平穩。從成交規模看，一二線城市月均成交面積分別約為85萬平方米和96萬平方米，遠遠高于三線城市的45萬平方米。

1.3 房地產行業傳統發展模式受阻

過去房地產行業長期粗放的增長模式已觸及“天花板”，根據《中國統計年鑒2016》顯示，房地產開發企業的營業利潤自1992年以來在2013年達到最高，為9562.67億元，但是2014年、2015年營業利潤僅為6143.13億元、6165.54億元，降低的營業利潤使得過去直接跑馬圈地式的發展的空間受限，給企業帶來了生存與發展的壓力，對企業提出了新的要求，必須尋找的新的發展方式與利潤增長點。另外，據中國指數研究院統計，2016年房地產開發企業銷售額中，恒大、萬科、碧桂園寡頭壟斷特征加劇，3家房地產開發企業市場份額已接近10%，加速提升的行業集中度使得企業充滿危機，尤其是中小企業。但是當前房地產開發企業在服務運營、開發模式、營銷等方面都有很大的相似性，不具備自己的特色，如何打破行業集中度，在愈加激烈的市場競爭中鞏固行業地位、謀求生存發展成為房地產開發企業必須要思考的問題。

3.1 協同轉型升級，提高全要素生產率

房地產開發企業要積極尋求從開發商向綜合運營服務商的轉變，為市場提供建設服務、社區服務與金融服務等，提升供給體系質量和效率，提高全要素生產率。

輕資產模式的轉型。房地產開發企業輸出專業建設服務能力，可以圍繞圍繞建設服務環節，進行開發、銷售和運營等建設服務的輸出，打造開發建設、專業領域輸出優勢；可以圍繞運營服務環節，不參與建設，而是依靠自身的資源整合優勢進行運營管理的專業輸出；還可以通過合作方的引入，擴大資金來源渠道，減少投入、增加產出，提高資產運作效率。

全面轉型升級社區服務。在我國的存量房市場，房地產開發企業必須圍繞自身產業鏈優勢，打造標準化、精細化、特色化的社區服務，有效滿足業主需求。利用貼近業主生活、需求潛力大、強帶動作用的特點，深入挖缺社區服務衍生的產業鏈經營、資產經營價值，借助基于互聯網構建的社區O2O平臺發展增值服務，擴大企業發展空間。此外，還要加強智能設備的應用，以即時、高效、精準的服務打造智慧社區生活方式。

房地產金融的快速發展。互聯網金融、資產證券化等新型的多層次金融工具快速發展，充分激活了房地產行業的金融屬性，房地產金融是房地產開發企業發展的重要動力。房地產開發企業要依托其長期積累的客戶資源和資金實力，構建包含多業態的金融集團，保證滿足企業與潛在客戶的綜合金融需求。還可以構建基于客戶思維的金融服務，圍繞整個房地產供應鏈的客戶需求完善金融服務，實現提高開發效率、加速去庫存的目的。房地產開發企業要積極發展為優質的資產管理者，以資產證券化的方式將流動性低、非證券形態的房地產投資轉化為證券資產，實現業務、資金的協同發展，并以此提升資本流通效率。

3.2 提高產品品質，強運營重服務

通過提高產品品質增強房地產開發企業核心競爭力必須從多方面入手：創新設計理念。房地產開發企業要根據不同城市、不同地域的地理、文化、風俗等地方特色和消費需求，在整個建筑設計中融合人文、綠色、科技等宜居要素來使得整個產品設計具有更強的市場競爭力。優化產品結構。房地產開發企業要滿足消費者的改善型需求，適應其對住宅升級換代的需要，要依托互聯網和智能技術，整合產業鏈，推動房地產與設計創意、醫療養老、休閑娛樂、現代服務業等融合，滿足群眾對不同業態的需求[6]。加強科技創新。房地產開發企業要推進住宅產業化和工業化，擴大全裝修住宅供應比例，真正為老百姓建造長壽命、好性能、綠色低碳的百年住宅。

對于房地產開發企業而言，不僅要運用新技術、新理念注重產品品質的提升，更要重視產品投入使用后的運營服務。當前供給側改革背景下，完善的運營、周到的服務對于提高房地產開發企業競爭力至關重要。房地產開發企業賣的不僅僅是房子，而是向消費者傳達先進的生活理念、銷售高品質的生活方式。所以這就要求房地產開發企業必須組建自己的運營服務團隊，以專業的人員、專業的運營服務來為消費者提供人性化、全方位、全天候、實時化的社區服務。另外還要落實各項配套，商業、公共服務配套設施要與住宅開發同步規劃、同步建設、同步使用。

3.3 實現創新驅動，提高發展質量

為了滿足消費者差異化、多層次、高品質與個性化的住房新需求，也為了企業自身在供給側改革背景下實現發展，提高核心競爭力，房地產開發企業必須以創新驅動企業發展，提高企業發展質量。

人才創新。教育、文化、金融、健康的引入，工業化、信息化、智能化的融合，房地產行業朝著多元化、創新化的方向發展，對人才提出了更高層次的要求，企業要想實現創新發展，管理與技術人才必須都要具備。現階段，適應房地產新形勢的高級經營管理人才、專業技術人才、專家型人才與復合型人才T乏，對于金融、法律、經濟、財務等這方面的人才市場急需，但也嚴重缺乏。房地產開發企業必須建立學習型組織，彌補個人學習方式的不足。讓每一名成員在工作中學習、在學習中工作；在實戰中快速成長，在成長中實踐，相互促進，共同成長，充分挖掘每個企業成員能力，為高級人才的培養提供后備。在更高層次的人才培養方面，企業必須通過職業經理人計劃、合伙人制度等創新手段，推廣多年積累的經驗與產品模式，讓專業的人從事專業的工作，培養高層次戰略管理人才。

技術創新。房地產開發企業要積極推動裝配式建筑等新興建造方式的發展，在建造過程中將新技術、新材料與新工藝運用其中，增強產品的科技性、創新性，通過技術改變消費者生活方式的同時形成強有力的市場競爭力。另外，為適應消費者可變動空間的需求，發展填充體與支撐體相分離的SI住宅體系；推進集成化設計與一體化裝修技術，建造高性能、長壽命、綠色低碳、智能環保的高品質住宅。

參考文獻：

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[3]蔡俊嶺.房地產開發企業核心能力識別及評價系統研究[D].大連理工大學，2007.

[4]錢佳.房地產開發企業核心競爭力評價研究[D].揚州大學，2008.

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進入二十一世紀的中國房地產業對加快城市基礎設施、道路、交通、市政配套和市民居住條件的改善，發揮了重要的作用，使城市面貌日新月異，呈現出一片欣欣向榮的景象。然而，房地產業是否有必要如同其它行業去實施品牌戰略？筆者認為：房地產實施品牌戰略十分必要，通過品牌戰略，可以有效地促進開發商的規劃質量、設計質量、施工質量和管理質量的提高，品牌效應可以提高企業的知名度、增強企業的經濟實力，為企業帶來良好的環境效益和社會效益，從而達到三個效益的統一。

一、房地產品牌的戰略意義

品牌是房地產企業的戰略資源，直接貢獻于企業的當期利潤和后續利潤。房地產產品屬于長期耐用品，其產品品質需要在很長的消費過程中才可體現。同時，房地產產品又是高價值品，成熟的消費者購買之前通常會從長遠考慮而慎重決策。產品品質直接貢獻或損毀開發企業品牌。對消費者而言，房地產企業品牌就是房地產產品看得見的外在品質表現。既代表過去的產品品質，也一定程度上預示了未來產品品質的穩定性。因而市場越成熟，品牌消費特征愈明顯。

二、房地產品牌戰略實施對策

首先，創立房地產的品牌必須有清晰明確的品牌定位。目標越明確，命中率就越高。只有以市場中部分特定顧客為服務對象，才能充分發揮企業的長處、優勢。對潛在的客戶進行細分，按照客戶的承受力和居住偏好進行定位和設計。定位不準，必然導致時間、人才、資源的浪費，有可能事倍功半，甚至無功而返。

第二，注重品牌形象的設計與對外宣傳，塑造良好的企業形象，從品牌的名稱、企業標志、標準圖形、色彩、企業造型到一整套的CI企業視覺識別系統，都必須精心策劃設計。有了視覺系統，才能及時地、鮮明地向社會傳達企業經營的信息，使公眾在視覺上產生強烈的刺激，樹立起企業的形象。然后，再按照對市場的細致分析，安排市場的推廣方案和銷售方案。

第三，質量是一個品牌的生命，質量對房地產業來說尤其重要。安居才能樂業。就房地產而言，質量不僅僅是指工程質量，還包括居住環境、生態、環保各個方面，要從宏觀的小區規劃、總體布局、園林景觀，到細部的房屋結構布局、立面設計、功能布置等各個方面，體現以人為本、可持續發展的要求；追求科技進步，充分運用新技術、新材料，力求充分符合現代人的居住理念，以科技創造美好生活；配套設施齊全，生活服務、文化體育設施基本具備，交通方便；嚴格把好工程質量關，建立層層負責的質量責任制，規劃、勘察、設計、施工、監理等單位協同工作，確保優良的房屋質量。

第四，提供良好的售后服務，建立完善的物業管理。品牌的內涵是服務，良好的物業管理是一個優秀品牌形象的保證，必須把物業管理放在戰略的高度，建立并執行一套科學統一的品牌標準，按標準進行管理，堅持不斷地加強職工培訓與教育，提高管理人員的職業素質，為住戶提供優質的特色服務。

三、房地產企業品牌經營與核心競爭力的提升

品牌的定位在品牌構筑之始，起著指明方向的作用。質量是品牌的生命，品牌形象從某種意義上講，是高品質產品和服務的象征。好的品牌有利于企業與消費者之間信賴關系的形成，沒有消費者的信任就談不上品牌及其資源，而這源于企業通過品牌向消費者表達其責任感，承諾其品牌向消費者所提供的服務是完全合乎消費者要求的。

品牌創新是房地產開發商的生存之本，產品創新是房地產產品的物質層面、功能層面、結構層面、技術層面的創新。如建筑結構、技術、材料、設計等的創新。房地產品牌創新是基于消費者情感價值的創新。品牌創新的目的是千方百計為消費者創造賞心悅目、震撼人心的品牌形象，品牌創新要從消費者的心靈去尋找創新的靈感，要研究消費者的信念系統、價值系統和審美經驗。要從消費者的感覺、意識與潛意識出發，回過頭來進行品牌設計、產品設計。

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[關鍵詞] 企業成長；治理結構；融資渠道；核心競爭力

[中圖分類號] F287.8 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)04-0096-03

[作者簡介] 周華蓉，黃岡師范學院商學院講師，研究方向為房地產經濟學；(湖北 黃岡 438000)

賀勝兵，華中科技大學經濟學院博士生，研究方向為計量經濟學。(湖北 武漢 430074)

一、引言

房地產開發企業是通過開發符合市場需求的房地產來獲取最大化利潤的經濟組織，是我國房地產企業的主體，通過組織開展投資決策、規劃設計、風險控制、市場營銷等活動，向社會提供符合市場需求的房地產商品，其運行的狀況直接決定了房地產行業的發展狀況。在我國當前宏觀調控措施頻頻出臺的情況下，房地產開發企業的前途和命運引起了人們的普遍關注。本文從理論上探討和總結房地產開發企業成長的障礙因素，并試圖提出相應的對策，這對于指導房地產開發企業的實踐具有十分重要的意義。

二、我國房地產開發企業的現狀分析

1.房地產開發企業發展迅速。我國房地產開發企業的隊伍是隨著房地產市場的發展而不斷壯大起來的。1986年全國房地產開發企業僅有0.19萬家，到2003年已增加到3.71萬家。其發展過程可以劃分為三個階段：(1)第一階段為1986-1991年。我國房地產市場初步發育，房地產開發企業數量增長緩慢。(2)第二階段為1992-1996年。1992年我國房地產開發企業數量開始出現快速增長勢頭，僅當年就增加0.84萬家，房地產開發商隊伍首次突破1萬家。1993、1994、1995年開發商隊伍仍在膨脹，但是增幅逐漸減緩。到1996年，我國房地產開發企業數量出現銳減，當年全國房地產開發企業為2.13萬家，比1995年減少1.22萬家。(3)第三個段為1997年-至今。房地產開發企業數量出現穩步增長局面。

2.國有、集體房地產開發企業數量逐年減少，民營、股份制企業不斷增加。1998年我國房地產國有企業、集體企業和民營及股份制企業分別為0.80萬家、0.45萬家、0.75萬家； 2003年國有和集體企業分別為0.46萬家、0.22萬家，與1998年相比，分別減少了42.7%、51.4%，而民營及股份制企業則為2.63萬家，增長了252.9%。國有房地產企業所占比重由1998年的39.9%下降到2003年13.8%，集體企業由22.7%下降到6.7%，民營及股份制企業則由37.4%上升到79.6%。截至2006年底，房地產中央級企業數目前已縮至12家。

3.我國房地產開發企業的數量多、規模小，沒有形成規模經濟。2002年全國具有一級資質的房地產開發企業的比例只有1.2%，一、二級資質企業總數不足10%，大多數為三、四級或剛剛成立的暫定級企業。2005年我國房地產開發企業達到5.63萬家，資產總計7.22萬億元，平均資產總額僅為1.28億元，全國平均每個房地產企業年均竣工面積只有0.95萬平方米，房地產企業的整體規模較小。而作為房地產企業中實力較強的上市公司中的十強，其平均總資產也只有60億，與國外幾十億、上百億美元的大型房地產公司比較相差甚遠。

三、房地產開發企業成長的影響因素

在企業成長的有關理論中，Edith T. Penrose基于資源的企業成長理論，強調中小企業成長的速度是由內部管理能力決定的；Gibrat發現新興的小規模企業成長速度更快；David C. McCleand 主要分析企業家特點、企業戰略與中小企業成長的關系，強調企業家型的中小企業表現出更強烈的成長欲望和成長業績；以William R. Sandberg為代表的一批學者研究企業家、企業戰略、產業結構、組織結構等因素與中小企業成長績效之間的關系，結論是企業戰略和產業結構特點直接影響中小企業的成長。事實上，企業在成長的過程中也伴隨著各種挑戰和危機，各種因素成為企業發展壯大的障礙。上述企業成長的理論同樣適用于房地產開發企業，房地產開發企業具有一般企業成長的共性，同時又具有鮮明的個性。

1.制約企業成長的一般因素

(1)治理結構的限制。要促使中小企業快速成長，需要相應的組織機制。根據張玉利教授和任學鋒博士在對天津市萬戶小企業進行調研之后得出的結論：比較而言，有限責任公司、股份有限公司、私營企業、獨資企業等性質的中小企業成長速度更快，全民所有制中小企業成長性最差。處于不同行業的中小企業存在著成長性的差異，但不明顯。我國房地產行業由于發展的時間比較短，中小型企業占到了絕大多數，企業在由小到大的發展過程中，治理結構的選擇顯得十分重要。在房地產企業創辦初期，由于企業規模較小，功能明確，業務單一，采用集權型的組織結構和家族式管理有其必要性，優點是權責清楚，指揮統一，運作效率高。但隨著企業發展到一定規模，企業業務日趨復雜，機構逐漸趨于膨脹，管理成本增加，管理效率下降，又會成為更大競爭力形成的阻礙。尤其是那些已經完成了原始積累，開始新一輪高速增長的企業，這個問題顯得更為突出。

(2)缺乏高素質的人力資源。企業的日常運作與預期目標最終是靠人的努力來實現的，企業之間的競爭實質上是人的競爭。中小企業的經營者(許多也是創業者)自身的素質在很大程度上決定著企業的競爭力狀況，與此同時，員工隊伍的素質與能力在很大程度上也制約著企業的業績與發展前景。隨著企業的發展壯大，尤其是當企業從單一產品生產經營模式向跨地域、跨行業生產領域轉型，實行多元化發展時，就更離不開管理人才 (包括技術工人)、科技人才和市場開拓人才。一支訓練有素、團結進取的人才隊伍不僅能使成長中的企業輕松度過發展過程中的難關，也是企業更進一步發展和壯大的保證。

(3)企業文化難以建立。優秀的企業文化是成功企業的共同特征。企業文化能在企業內部凝聚共識、減少內耗，形成共同的價值觀念，鍛造一支團結、協調的員工隊伍。而這對于生存環境瞬息萬變、企業行為短期化發展中的中小企業來說更是難能可貴。房地產企業特有的地域性、流動性，使得企業必須面對不斷變化的新環境、新任務，如何修煉出獨特的企業文化是十分具有挑戰性的一項任務。

2.影響房地產開發企業成長的特殊因素

(1)融資能力的限制。企業的發展和壯大，離不開充足的資金支持，這一點對房地產企業尤為重要。房地產開發活動需要大量資金的先期投入，且回收期長，如果沒有金融支持，房地產很容易發生資金周轉困難甚至財務危機。從國內外來看，銀行貸款普遍是房地產企業的一項重要資金來源，大約占企業開發投入總額的1/4-1/3。當前，我國房地產開發資金約有60%來源于銀行貸款，房地產開發資金對銀行的依賴程度較大。在我國房地產行業中，有能力利用直接融資的企業寥寥無幾，房地產開發資金直接融資占較小比例。

(2)政策環境影響大。由于我國房地產市場制度的不完善，房地產行業發展明顯受到政策的影響。為解決近年來我國房地產行業發展中暴露出來的問題，規范行業發展，國家出臺了一系列旨在促進房地產業規范、健康發展的政策。2003年以來，國家先后出臺了《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》、《關于促進房地產市場持續健康發展的通知》、國土資源部《關于加強土地供應管理，促進房地產市場持續健康發展的通知》、建設部等7部委聯合的《關于做好穩定住房價格工作的意見》等一系列重要政策措施。上述措施直接調控對房地產開發企業息息相關的銀行信貸、土地供給、市場秩序等，對房地產開發企業的影響十分顯著。

四、實現房地產開發企業健康成長的對策分析

1.不失時機地推動企業治理結構的升級和演變。對于創立時間不長的中小型房地產開發企業而言，伴隨著企業業務的擴展，如何實現企業組織結構的相應變化是十分重要的課題。一般來說，這類企業的組織結構普遍存在著規范化、標準化、職業化程度低的問題，經營決策高度集權，企業內部關系復雜。這些問題如果得不到妥善解決，終究會成為企業進一步發展的掣肘。

企業組織結構整體形態主要有以下幾種：直線型結構、職能型結構、直線職能型結構、事業部結構、矩陣結構、網絡型結構及集團控股型結構。目前，國內的房地產企業較多沿用職能型組織結構，但也有部分公司正在實現由職能型向事業部結構或矩陣結構轉變。房地產開發企業中較多采用的是U型組織結構和M型組織結構(曹振良，2003)，實際上就是職能型結構和事業部結構。

職能型結構能夠充分發揮專業化分工的優勢，將具有相近專業技能的人組合在同一個工作部門中，有利于相互之間的交流溝通。同時，各職能部門圍繞著組織的總體目標開展工作，有利于高層主管的集中決策、統一指揮。但是，這種組織結構下各職能部門之間缺乏協調，特別是當職能部門也能對下級單位指令時，會破壞命令的統一性。事業部制的優點在于建立了一種績效導向型的體制，總公司關注和考核各事業部的經營效果而非營運過程，既鼓勵了各事業部經理積極進取的精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務，能夠集中精力于組織的長遠發展和戰略規劃的決策，從而實現了集中決策、分散經營，使企業的經營更加靈活。其缺點在于增加了管理費用，如果事業部獨立性過強，會削弱組織的整體實力。

同時，房地產企業對環境依賴程度非常大，受政治、經濟、人文、技術等諸多因素影響，這就要求組織結構具備高度開放性、有效協作性和分權等特征。房地產企業經營過程中的大量工作是根據不同的環境和信息，提供不同的解決方案，任務具有較強的變化性和多樣性，這就要求組織設計不能過于規范化和集權化，而要求中等控制幅度和大量的橫向溝通。在這種情況下，矩陣制和網絡型組織結構能夠更好地適應不斷變化的市場環境。

2.建設企業順暢的融資渠道。2003年以來，隨著土地市場交易的不斷規范化及“121號”文件抬高房地產企業資金門檻，以往房地產企業“大項目、小資金”運作方式已不適應現行規則，如何融資成了房地產企業最先需要解決的核心問題。房地產開發企業的資金來源于兩個方面：自有資金和外來的債務型或權益型資金。目前，房地產融資除銀行貸款外，可以采用的還有信托融資、發行企業債券、發行股票并上市、股權投資、產業基金等。現在我國房地產企業的自有資金只占到很小的一部分，絕大多數資金來源于外來的債務型或權益型融資。過分依賴于銀行資金，不僅增大了資金成本，也使企業面臨較高的風險。為降低資金使用成本和分散風險，房地產開發企業需要積極規劃建立多元化的融資渠道，信托、上市、基金等都可以成為企業的資金來源。企業通過多渠道組合融資，為企業發展提供充足穩定的資金支持。

3.積極打造企業的核心競爭力。現代企業的競爭，不單純是規模與價格的競爭，最根本的在于企業核心競爭力的競爭，競爭的實質是看誰能贏得持續的領先優勢。這就要求企業以不斷提高核心競爭力作為長期制勝之本。房地產企業的競爭力指標體系可以概括為硬力系統和軟力系統(曹振良，2003)。硬力系統是指房地產開發企業所擁有的生產要素、企業規模及區位狀況所構成的綜合體，具體包括聚積力、資本力、勞動力、科技力、區位力和產品力；軟力系統是指房地產開發企業的內部運行環境的綜合體，具體包括制度力、管理力和文化力。房地產開發企業可以從上述硬力和軟力兩個層面，積極打造核心競爭力。其中，通過積極塑造企業文化以構建企業核心競爭力具有突出的意義。企業內部活的因素是人，企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。同時，通過企業文化的創新，可以發現、選擇、利用外部資源。創建企業文化應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性的文化等入手。房地產開發企業以企業文化建設為突破口，全面塑造和提升企業品牌形象。同時，實現管理理念的創新、企業制度的改善、科技的進步和產品的升級，積極打造企業核心競爭力，這是實現企業持續發展、不斷壯大、走向成功的根本途徑。

參考文獻：

[1]曹振良.房地產經濟學通論[M].北京：北京大學出版社，2003.

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隨著中國加入WTO，房地產企業還要面臨外資的強有力挑戰。事實上，21世紀不動產、香港的新世界地產和長江實業等房地產國際巨頭早已登陸中國，特別是香港地產商在內地的發展勢頭之猛，早已為業界所共知，使我國房地產業遭遇到前所未有的挑戰。

企業核心競爭力（the core of competence of the corporation）是美國著名戰略學家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)于1990年在《哈佛商業評論》上率先提出的，他們將企業核心競爭力解釋為“一組先進技術和諧組合”，即核心競爭力是開發獨特技術、研制獨特產品、獨特營銷手段和管理方式諸能力的特定組合，是以一定方式有機地結合在一起的能力群體。通俗地講是“具有不可模仿性”。

房地產企業是對土地、房屋及其附屬產品進行綜合開發、經營、管理和服務的微觀經濟實體，其業務運作的核心是對營銷、房地產金融、規劃設計、施工管理、物業管理等業務進行整合，因此，房地產開發企業的生命在于它有別于建筑施工企業、設施設備供應企業、金融企業的“集成性”。這種集成能力便是房地產企業的核心競爭力所在。沒有較強的集成能力，房地產企業就沒有在開發市場上存在的意義，也必將為其它企業所取代。

提升核心競爭力的誤區

誤區之一：經濟規模做大就是要把組織機構做大，上下游產業的錢都得賺。

從組織管理的角度看，企業組織規模的大小取決于管理層素質的高低、企業的經營戰略、企業發展階段要求、員工素質的高低和企業的空間分布。

目前許多房地產開發企業都力圖在房地產上下游產業中綜合發展，“上下游產業的錢都得賺”成為許多房地產企業的經營信條。實踐中，許多企業以控股或參股方式成立自己的建筑施工公司、裝飾公司、物業管理公司、商貿公司、銷售公司，甚至成立自己的設計所。據不完全統計，全國房地產企業平均資產規模不足5000萬元人民幣，平均注冊資本金僅為2000萬元人民幣，注冊資金達5000萬人民幣的少之又少，集團型房地產企業的市場占有率不足2%。由于多數企業又以不同形式成立了控股、參股公司，使得有限資本更趨分散，難以使資本得到有效利用，也不利于向金融機構融資。

“大而全”、“小而全”的組織結構的形成大致基于如下動因：

1、房地產市場上下游產業發育不完全，迫使開發企業向大而全、小而全方向發展；

2、開發企業內部經營管理不到位；

3、基于管理層某些人員的利益壓力，企業盲目成立自己的小而全的上下游行業公司，主是“肥水不流外人田”的心理使然。

房地產開發企業的小而全、大而全的組織架構，會產生如下弊端：

1、降低企業運營效率和對市場的反應能力。

2、對企業人員素質提出挑戰，企業往往在人力資源的調配使用上捉襟見肘，降低了項目經營質量。

3、由于房地產開發企業與其上下游企業形成了實質意義上的母子公司關系，加上人事、經濟利益等方面的關系因素，使房地產開發企業直接在工程工期控制、質量控制、工程預決算、物業管理等方面處于難以控制的尷尬境地，與其成立這些公司的初衷相悖。

誤區之二：概念+廣告=營銷

由于我國房地產業還處于初步發展階段，特別是前幾年房地產市場的購買力主要由集團購買支撐，使得房地產企業重成品銷售、輕過程控制；重開發、輕服務，企業發展不成熟。隨著居民個人代替集團購買力成為銷售市場主體的市場局面的形成，一些房地產企業力圖利用耗資不菲的大量精美廣告、名目繁多的“概念”來應對日趨激烈的市場競爭。

實際上，概念+廣告≠營銷。營銷的實質是企業為了實現企業目標而進行市場機會分析、目標市場細分、目標市場定位及選擇、確定和實施市場營銷組合的一系列有機的、連續的管理過程，營銷應該覆蓋企業經營管理的全過程，即具有整合性。廣告、概念的運用僅是整個營銷組合過程中的個別手段。

成功的銷售，除了廣告、概念外，主要動因來自于設計和生產出滿足市場需求的“個性化產品”，包括在小區文化環境的營造、環境設計、戶型功能的滿足、較高的“質量-價格-性能”綜合比等方面體現出的個性特質。

打造核心競爭力的現實考慮

提高集成能力就是要求房地產企業充分提高自己對房地產開發業上下游產業資源包括房地產融投資、市場營銷、規劃設計、施工管理和物業管理進行有效的整合、優化。具體應該包括：

一、建立健全企業的法人治理結構，優化企業的戰略決策、投資決策和管理決策。

目前房地產企業大多是按照《公司法》成立的有限責任公司，但在實踐中并沒有有效發揮權力制衡作用。因此，嚴格按照《公司法》要求，發揮企業董事會、經理層和監事會各自作用是企業發展的重要制度保證。

二、房地產開發企業要在組織架構方面進行必要的創新，要堅持“有所為，有所不為”的原則，大膽退出不熟悉的行業，著重在組織規劃設計、營銷管理、夯實內部管理和甲方工程管理等方面下大力氣、花大功夫。在實際運作中，可采取如下方式：

1、充分利用社會、行業資源，在項目運作中根據需要以嚴格、科學的法律合同方式聘用建筑施工公司、裝飾公司、物業管理公司、銷售公司進行具體操作，自己控股、參股的企業也應參與市場化運作。

2、對控股、參股公司進行必要整合，凡是運作效率低下、無力進行有效的專業化經營的控股、參股公司必要時可以采取股權轉讓的方式將控股或參股的建筑施工公司、裝飾公司、物業管理公司、銷售公司等剝離出去。

3、強化房地產公司的“市場化導向”職能，成立具有綜合協調功能的部門，強化公司項目整體營銷、現場銷售、規劃設計組織管理、項目工程工期質量管理和資金運作等“節點工作”的整體性、協調性和效率性運作。

三、管理創新

房地產開發企業的管理創新應視企業經濟性質、發展情況、面臨問題等不同情況而異，具體實施中應注意：

1、正確理解“創新”內涵。

創新不全是對企業過去已證明是行之有效的管理辦法的舍棄，而應相應保留或推陳出新。

創新應主要立足于人力資源管理的創新。由于房地產開發企業的生命在于它有別于施工企業、設施設備供應商、金融機構等企業的“集成能力”，如果沒有體現這種特點，沒有一支素質好、綜合能力強的人才隊伍，房地產開發企業在市場上就沒有生命力和競爭力，建筑施工企業或其它行業的企業就完全可以自行進行房地產開發，將其取而代之。所以，管理創新的重點是要建立、培養和使用一支集營銷策劃、投融資管理、規劃設計組織和工程管理于一體的優秀運作人才隊伍。

2、當前房地產開發企業管理創新的主要任務。

（1）建立一個富有彈性和行業特點的激勵機制，具體操作中可針對各類人員分別建立一套激勵制度，如：

對最高管理層人員：年薪制、內部股權期權制或“年薪+股權期權”

對骨干管理人員：住房待遇、競爭性薪酬、實職與虛職相結合、培訓發展機會

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關于企業核心競爭力的問題，最近這些年來是仁者見仁，智者見智，我認為核心競爭力是不同的，是放任四海而皆準的。企業在市場競爭中產生的獨有的、所具有市場競爭的能力，叫企業的核心競爭力。企業核心競爭力有兩個特點，第一，不同的企業有不同的核心競爭力，因為剛剛產生的企業和成長一段的企業核心競爭力肯定不同，規模小和規模大的企業核心競爭力肯定不同。第二，一個企業在發展不同階段會產生不同的競爭力，一個企業的核心競爭力不是一成不變的，也不是完全一樣的。

我們企業在1988年成立的時候，為了更好賣我們的房子，提出一個口號，靠質量取勝。在國家還沒有規定的情況下，我們就約束自己，工程質量比較高，體制創新等等。這個時候房子就很好賣。第一保證不滲不漏，漏了就賠款幾萬；第二在買房子交房子的一段時間里可以隨意選擇退換；第三保證面積不短缺。那個時候就是靠誠信和質量做核心競爭力。很快在當地市場就脫穎而出了。發展一段時間以后，發現市場有限，我們就覺得要跨區域進行。1989年以前就開始發展全國市場，萬達現在有30個城市，40多個公司。我們利潤比較低一點，但是規模比較大，100億、200億、1000億的規模。現在房地產企業越來越多，規模大的企業也越來越多。我們靠自己獨創的在全國區別于別人的商業地產，這是我們的核心競爭力。再往后發展核心競爭力和別人還有不同。所以我覺得核心競爭力每一個企業都是不同的，不要迷信于每個專家、企業講的。

商業地產是萬達的核心競爭力。以收入作為現金來源的競爭力，靠寫字樓來進行還本付息，這是商業地產。有長期穩定的現金流，有一個適用型物業，而且形成我們一個獨特的特點。我們的特點形成了自己獨有的核心競爭力，我們的商業地產里面有四個特點。

第一個是定單地產。我們提出要先租后建，在建之前先找到合作伙伴。現在已經差不多跟30家世界上知名的大型零售、或者是娛樂文化企業建立了戰略伙伴關系。我們這一系列包含四個方面的內容，叫做戰略合作、技術對接、先租后建綜合在一起，叫做定單商業地產。

第二點我們的核心內容是城市綜合體。就是說商業中心寫字樓、酒店、公寓等等的綜合，叫做城市綜合體。這種綜合體的范圍比較大，它的好處就是更好提升比較效率。創造月光經濟效益，能夠把活動時間拉長，能夠提高各個行業的效益。我們創造這個東西在中國房地產里面是全新的東西，這種城市綜合體在開始到現在這三年以來產生了巨大效益。

第三個方面是商業管理。我們開始目標只做房東，不做管理，但后來發現中國找不到這樣商業管理的公司，全球有幾家這樣的國際公司，但是費用太高。這樣促使我們有了萬達商業管理公司，也創造了一個紀錄。萬達商業管理公司，中國唯一冠名叫做商業管理的而且在全球跨區域的有商業管理實踐的管理公司。

最后是完整的產業鏈。投資物業最困難的就是資金，必須打通金融通道，各種宏觀因素逼得我們在海外市場上去找資金。經過和境外的數家大型財團談判，就合成了我們自己的信托公司，可以從海外拿一些資本進來。有了這種啟動資金，銀行很愿意給你配套，企業自己還有一些利潤等等，這就解決了自己的資金問題。這四個方面合在一起就形成了商業地產的核心、最基礎的內容，形成了自己獨有的核心競爭力，也形成了萬達集團區別于其它房地產企業的特征。

我們核心競爭力的優勢表現在四點：第一是人無我有。在市場競爭當中，最核心的是做到人無我有，你就成功了。我覺得最核心的就是你作為一個企業家最基本的潛質，所謂的創新、所謂的學習能力就是在市場中發現別人沒有發現的這一點，別人沒有的你有，肯定你就贏了。

第二點受到了國際資本的青睞。2005年開始，全球四大著名的財團來競爭和我們萬達合作。其中有三家排名前五。在競爭當中，我們和全球最大的財團建立了戰略合作伙伴關系。

第三是獲得了金融界的認可，由于我們獨創了這種產品，再加上有這種抵押物的同時，有穩定的現金流的情況下，我們受到中國一些銀行的看好和認可，現在有三個國有大型銀行的總行建立了合作關系。

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(一)研究背景

“虛擬”一詞在英文里為“VIRTUAL”，本義為“具有其實質的效果但無其外表或形式的，動詞詞性”。最早該詞出現在計算機行業里――特指虛擬內存。20世紀90年代初期隨著IT取得了前所未有的重大突破，在IT為依托的網絡經濟時代，實體經營的局限性日益凸現。可以說虛擬經營的出現標志著一個新經濟時代的開始。

面對快速多變而又充滿不確定性的市場變化，房地產企業也不可能采用一成不變的管理模式，這在客觀上要求房地產企業建立具有足夠彈性和自適應性的管理模式。“虛擬經營”在其他產業中已開始重視與提倡，但在房產企業中還沒有受到足夠的重視和應用。也沒有明確提出相應的理論和對具體的運作模式。

(二)研究現狀

虛擬經營策略是1991年，由美國著名學者羅杰?內格爾首先提出來的。是指企業在組織上突破有形的界限，雖然本企業具有設計、生產、財務、營銷等功能。但是，企業本身卻不必設置執行這些功能的具體的組織實體，而又能照樣完成各種功能任務。也就是說企業僅以優勢的、有限的、關鍵的資源。將其它功能虛擬化，通過各種方式，借助外力進行整體彌補，仍能實現總體各項功能，最大效率地發揮其有限資源的一種經營形式。

國內對虛擬經營研究開始晚、水平低，在對房地產行業研究更少見。但是這種虛擬管理方案使經濟學家和管理學家們受到啟發。將這個概念引入到研究企業組織中來。學者們認為虛擬存貯器的思想和虛擬企業的思想是一致的。

二、目前房地產業面臨的主要困境

資金的變化導致價格變動對房地產企業產生重大的影響。由于國外企業的加入。引發市場競爭的加劇，國內整個房地產市場的價格將會下降。一開始在國內市場具有壟斷地位的國內房地產開發企業，會因為壟斷的消失而失去其超額利潤。

我國的經濟已融入了全球經濟一體化的浪潮之中，隨著資金、外匯、勞動力、產品等市場要素的開放，大量的國際經濟貿易將涌入我國的各行各業。根據國際經濟貿易慣例，土地作為重要的生產要素在發揮作用時，其資產的顯化由此將會更加強烈，同時，伴隨著地產市場的日趨活躍。地產行業內容的全面拓展，地產發展的市場競爭日趨激烈，必然導致優勝劣汰。由于地產開發是由開發商為主導完成的一項集成工作，決定品質的不僅是開發商本身，還有規劃、設計、施工、監理、物業管理等環節的各個企業。地產開發企業作為集地產開發、經營、管理和服務等職能于一體的綜合性企業，其產品更具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多等特點。因此，有必要通過“虛擬經營”來整合各種資源。提高企業的競爭力。

三、房地產企業運作模式應用的理論依據

(一)應用理論

圖1是三種戰略的示意圖，從戰略的角度上提出虛擬經營的應用前提。

(二)房地產企業虛擬經營各方博亦分析

核心企業一般指具有很強競爭能力且最先識別出市場機遇的企業。核心企業可以選擇“放棄市場機遇”策略，也可以選擇“捕捉市場機遇”策略。如果核心企業均選擇“捕捉市場機遇”策略時，核心企業中強的一方可以選擇“采取虛擬經營”策略，也可以選擇“組建項目公司”策略。顯然。面對一個市場機遇，核心企業面臨選擇捕捉市場機遇與否。選擇虛擬經營策略與否的博弈過程。

假設市場上存在核心企業CORE1、CORE2。如果CORE1選擇“放棄市場機遇”戰略，那么他的收益為0，在CORE1選擇“放棄市場機遇”戰略下。CORE2可選擇的戰略有“放棄市場機遇，捕捉市場機遇”。如果CORE2選擇“放棄市場機遇”，CORE2的收益為0；如果CORE2選擇“捕捉市場機遇”，那么他可獲得的收益為G1o在CORE2選擇“捕捉市場機遇”，那么CORE2可選擇的策略有“放棄市場機遇，捕捉市場機遇”，如果CORE2選擇“放棄市場機遇”經營策略，那么CORE1可獲得的收益為G1，CORE2可獲得的收益為0；如果CORE2選擇“捕捉市場機遇”策略，在此情節下，CORE2可選擇的策略有“實行虛擬經營，組建項目公司”，如果CORE2選擇“實行虛擬經營戰略，那么CORE1CORE2的收益均為G2；如果CORE2選擇”單獨組建項目公司“那么CORE1CORE2的收益均為3：

假設G1>G2G3完全成立。圖2為面向同一個市場機遇情況下核心企業之間的完全信息博弈。容易得到核心企業之間博弈的均衡解為(實行虛擬經營，實行虛擬經營)，即CORE1、CORE2聯合實行虛擬經營策略為最優。

本次博弈結果表明，當兩個或者多個核心企業同時識別某個市場機遇的時候，進行虛擬經營要比單獨組建項目公司精心開發要好。如果G1>G2>3均衡解為(單獨組建虛擬企業，單獨組建虛擬企業)。表示核心企業分別組建虛擬企業比聯合組建好。

四、房地產開發企業“虛擬經營”的策略

房地產開發事實上是由開發商為主導完成的一項集成工作，決定房地產品質的不僅是開發商本身，還有規劃、設計、施工、監理、設備配套、物業管理等環節的各個參與方。一個地產項目的開發關系到少則幾十家、多則上百家企業。作為集房地產開發、經營、管理和服務等職能于一體的綜合性企業，其產品(土地、房屋)更具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多(受規劃設計質量、工程施工質量和銷售服務質量的影響頗大)等特點。針對這些特點，房地產開發企業“虛擬經營”的策略主要是：制造核心優勢。

一家公司將一些業務外包出去是可能的，也是目前地產企業普遍采用的方式，但是要想達到虛擬經營的程度。則有一定困難。很多地產開發企業都在嘗試業務外包，但是很多中小地產企業甚至大型地產企業沒有自己的核心競爭能力，地產企業要想運用虛擬經營的戰略，首先要找出自身企業價值鏈當中適合自身的一個或幾個環節，找到本企業的核心競爭力所在。然后才能把除此之外的業務虛擬化。

但對大多數企業而言，在經過分析調研之后發現。自己的企業在所有的環節上都有一個或者多個企業強于自己，自

己已有的優勢都是很容易被人超越的。在這種情況下。該企業就不適于運用虛擬經營。但是此時如果企業能夠洞察到巨大的市場機會，就可投資，開始做市場。開始的時候，假設資金較為缺乏，就應以營銷價值鏈為重點進行運作。過去地產發展帶來的比較直覺的認識是：只需要把樣板樓盤做好。就會有消費者愿意付款，支付定金，愿意訂購房產；建筑商愿意投標；商、經銷商愿意經銷；銀行愿意融資：但是現在市場日趨成熟，僅僅只憑借擁有一個能賣得出去的好產品，才能擁有消費者和回籠資金的局面已經很難產生。因此，更多的地產企業關注如何創建企業的核心優勢。

虛擬經營的實質就是怎么把核心優勢制造出來，有了這種核心優勢。就有了對資源整合的能力。就能夠在房地產開發各環節將企業整合在本企業周圍。資金不是最重要的核心優勢。最重要的是能夠整合各種資源的核心優勢。這種核心優勢可能是某個想法、經營策略或企業品牌。但是這種核心優勢能夠將各種需要的資源聚集起來。

傳統房地產企業下的核心競爭力可以扼要概括為土地資源、資本規模和企業經營三個方面。而把經營細分以后，又可以把核心競爭力概括為六個要素：即土地資源、資本規模、市場把握、品質控制、產品設計、產品創新。構建企業核心競爭力：第一。集中公司資源從事專業化開發經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。形成核心競爭力。第二。抓住理念創新――核心競爭力的關鍵點。為了保證競爭優勢。房地產企業不斷地進行理念創新，從而形成核心競爭力。第三。從競爭對手和市場空缺中尋找機會。建立自己的比較優勢。并構建支撐這種優勢的潛在核心能力。

核心優勢的東西除了產品質量之外，就是品牌。樹立品牌打廣告是必不可少的。成功的廣告策略在產品的成功過程中具有非常重要的作用。調查表明。在消費者的購買因素中大概有40％是因為喜歡廣告，才選擇這個品牌。樓盤取名非常重要，最好經過市場調研。樓盤名稱要達到以下三點：其一。比較準確地表現樓盤的位置、特色；其二，能體現產品的優越功能；其三，朗朗上口。

五、結論及實踐意義

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摘 要 本文是關于后金融危機時代河北省房地產企業財務風險控制的對策的論述，從而加強房地產財務管理，使河北省房地產企業能夠持續健康發展。

關鍵詞 后金融危機時代 河北省房地產企業 財務風險控制

美國第二大次級債發行商新世紀金融公司（New Century Financial Corp）申請破產保護，標志著美國次貸危機全面爆發。我國粗放的外向型經濟也深受沖擊，出口加工業，特別是紡織、機械等行業出口驟減，市場流動性急劇萎縮。房地產行業也深受拖累，觀望氣氛嚴重，萬科率先降價，一時間市場成交量、成交價指標雙降。各大房地產企業減員、降薪、節支等用盡各種辦法以求艱難度過這個低谷。然而，在中央政府投入四萬億拉動內需，各地政府救市政策也接踵出臺之后，春節之后房地產市場開始快速回暖。以青島目前公布的青島房地產發展情況為例：上半年，青島市房地產開發投資累計完成187億元，增長18．5％，全市商品房銷售408．9萬平方米，增長17．6％，實現銷售額229．9億元，增長32．8％，青島市房地產市場開始整體回暖。房地產企業在欣喜的同時，如何處理后金融危機時期的發展機遇成為每一個房地產企業的亟需解決的課題。

雖然房地產市場在整體復蘇，但是對于房地產企業未來依然充滿不確定性。因此這個時期房地產企業成本的適當控制成為企業發展的關鍵，即既要抓住難得的發展機遇又要謹慎處理不至于過分陷入風險當中。后金融危機時期，房地產企業的重新洗牌已經在所難免，清晰準確地實施應對策略必將使企業在未來處在或者保持優勢的戰略地位。

一、在適當控制財務費用的情況下，積極積蓄發展資金

從種種跡象顯示，中國的經濟仍處在比較健康、快速發展的軌道上。因此，后金融危機時代，國家信貸控制越來越嚴的情況下，如何在近期盡可能的籌集到儲備資金是房地產企業重新洗牌的關鍵。在適當控制財務費用的情況下，著重積蓄發展資金是目前房地產企業重要的選擇策略之一，這區別于金融危機開始時房地產企業全面控制財務費用的策略。

二、儲備關鍵人才，做好培訓

人力資源是企業發展的第一資源。積累和培育出企業的優秀人力資源是企業發展的關鍵。優秀的人才可以使企業在各種決策和銷售等等環節上節約大量成本和為企業產生出持久競爭力。因此，有能力的房地產企業應吸收和留住關鍵人才，淘汰對企業成長不利的人員。并在目前這個業務比較少的時期通過持續的培訓顯著提升員工的各種能力，以應對下一個經濟的到來。

三、尋找獲得優惠的項目（土地），以便滿足未來一年的發展規劃

經過金融危機的洗禮，很多房地產企業開始出現斷血，尤其是一批大量天價拿地、囤地的開發商可能會因資金問題面臨出局或不得不尋求項目合作。因此優質的房地產企業可以選擇這個時期在競爭不激烈的市場上適當購入未來一年發展的規劃用地或者通過與前期天價購地現面臨資金問題的開發商進行項目（土地）合作。通過這種處理，既不會使企業過分暴露在風險當中，又滿足了未來一年的發展。即使未來市場忽然火爆，自己也可以處在比較有利的位置，而不至于在行情來臨時急切地購買土地而帶來成本的短時期暴增現象。

四、展開充分的市場調查，了解競爭對手的情況

隨著房地產市場由賣方市場向買方市場的轉變，房地產市場競爭由價格向非價格競爭發展，使得對房地產市場營銷信息的需要比過去任何時候都更為強烈。所以企業必須通過市場調查，了解消費者對住房的需求，以及對現有住房的意見，以找準住房開發的最佳市場切入點，從而不斷開拓市場，提高企業在市場上的占有率。提高市場的占有率，直接面對的問題就是自己的競爭對手。在觀察競爭對手的同時做好充分的市場調查，進而確定未來的發展戰略，從而實現后金融危機時期的快速發展。

五、整合社會鏈條資源，打造核心競爭力

房地產行業涉及投資評估、營銷策劃、規劃設計、工程建設、物業管理、環境保護、信息智能、貸款按揭、保險等多個方面，如何充分運用社會專業資源，最大限度為企業發揮作用，是培育房地產企業核心競爭力的基礎。因此，在后金融危機時代，房地產企業應對配套的社會鏈條資源進行重新選擇和重組，減去不必要的環節，選擇更優質的社會資源，尋找適合自己特點的價值鏈，并努力擴大自己在價值鏈條上的地位和價值創造力。

六、承擔保障性住房建設，消化固定成本