銀行如何提高核心競爭力范文

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關鍵詞：國有商業銀行；核心競爭力；研究現狀；未來展望

中圖分類號：F830.45　文獻標識碼：A　文章編號：1006－1428(2007)09－0031－04

一、我國國有商業銀行核心競爭力的理論基礎――核心競爭力理論及其評價

1、關于核心競爭力基本內涵的研究。

自Prahalad和Hamel(1990)首次提出核心競爭力概念以來，國內外學者從能力論、資源論、創新論、消費者剩余論、體制與制度論等方面對核心競爭力的內涵展開探討：(1)能力論。Prahalad和Htamel(1990)率先提出核心競爭力的能力內涵，他們認為核心競爭力實際上是隱含在核心產品(核心零部件)里面的知識和技能或者它們的集合。國內學者(2000)則認為核心競爭力是企業獨有的、使企業能在一系列產品和服務取得領先地位所必須依賴的關鍵能力。(2)資源論。Leonard-Barton(1993)從知識觀的角度指出，核心競爭力是使企業獨具特色的知識體系，它應該包括組織成員所掌握的技能和知識集、組織的技術系統、組織的管理系統、組織的價值觀系統4個方面。Covne(2001)指出，核心競爭力主要來源于能夠觸發一系列發明的技術或科學知識、專有數據、信息、創造力以及卓越的分析和推斷能力等五個方面。(3)創新論。Joseph Schumpeter(1974)把創新和企業家精神結合起來，認為企業家的創新精神是企業核心競爭力的關鍵所在。(4)消費者剩余論。管益忻(2000)從消費者剩余角度認為核心競爭力是以企業核心價值觀為主導的，旨在為顧客提供更大(更多、更好)的消費者剩余的企業核心能力的體系，其本質內涵是消費者剩余。(5)體制與制度論。左建軍(2000)從體制與制度的角度來理解核心競爭力，認為企業體制與制度是最基礎的核心競爭力，是企業發展其他競爭力的原動力和支持平臺，其他競爭力只是在此平臺上的延伸，與核心競爭力共同組成核心競爭力系統。

核心競爭力理論以企業為研究起點，打破了傳統的“企業黑箱論”，并極大推進了企業理論研究與社會實踐。但遺憾的是，國內外學者僅局限于從不同角度對核心競爭力展開研究，由于缺乏嚴密的概念、命題和定理，迄今為止尚未形成核心競爭力完整的、統一的、系統的概念，這一不足很大程度上又制約了核心競爭力的規范與實證研究；此外，學者們對核心競爭力的內涵研究都側重于從資源的差異性來分析企業的優勢。至于如何挖掘與獲取這些資源，則少有涉及；最后，由于核心競爭力理論本質上是一種企業成長理論、企業競爭理論，因此對于企業戰略管理之外的管理現象分析不夠，也就是說，核心競爭力理論在強調企業立足內部能力積累和運用以創造戰略優勢的同時，對適應外部環境的分析過于單一。

2、關于核心競爭力特征的研究。

人們迄今為止不僅對核心競爭力概念認識不統一，而且對其特征的描述也是眾說紛紜。Prahalad和Hamel(1990)首先指出將提供進入多個市場的潛在途徑、能夠給最終產品的顧客可感知效用做出巨大貢獻、難以被競爭者模仿這三種基本特征作為確定是否為核心競爭力的檢驗標準。Barney(1991)提出核心競爭力應當是有價值的、異質的、完全不能仿制的、難以被替代的。Hamel(1994)則認為核心競爭力應具有以下五個方面的特征：代表許多單個技能的整合、不是會計意義上的資產、能為顧客所感知的價值做出極大的貢獻、具有競爭力的獨特性、從整個公司而不是某項業務角度為企業進入新市場提供入口。之后，國內學者也對核心競爭力特征進行了深入探討。李建明(1998)認為核心競爭力具有為消費者價值、競爭者差異、延展性等特征。芮明杰(2000)提出核心競爭力具有不可占性、支撐企業的關鍵、提供顧客特殊利益、有助于企業開拓未來商機、經過較長時期形成等五個特點。黃繼剛(2002)則認為核心競爭力的特性可以分為關鍵特性與一般特性兩大類，其中關鍵特性包含顯著增值性、延展性、領先性、整合性四個方面；而一般特性包括相對性、時間性、局部優勢性、共有性、不可交易性等五個方面。

已有的研究過多強調核心競爭力的難以替代和難以模仿的特征，忽略了核心競爭力的相對性。我們認為，核心競爭力應該是一個相對概念，它是相對于企業自身的其他尚未整合的能力和相對于絕大多數競爭對手的一種競爭能力，而并不是無條件的絕對優勢。核心競爭力可能因為地區不同、企業規模不同、行業的不同、甚至相同企業的發展階段不同，會有不同的表現形態而呈現相對性。對核心競爭力相對性的理解使得不同企業能夠共存、并為不同企業努力培育自己各自的核心競爭力提供了可能。

3、關于核心競爭力的構成要素研究。

國內外學者對于核心競爭力構成要素的研究，大致可以歸納為以下幾個方面：(1)兩因素構成論。這種觀點認為構成核心競爭力的因素主要有技術與知識的技術能力和組織能力兩類。核心競爭力不僅是在組織內部經過整合了的知識和技能(Wemerfelt，1994)，而且是群體或者團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合(Hamel，1994)。(2)多因素構成論。管益忻(2001)認為企業核心競爭力體系的構成要素可以是企業足以勝過別人的關鍵技術或專有的優質資產，可以是企業優越的管理人才，或是企業過人的市場預測、營銷能力或獨有的研發能力、人力資源開發能力、尤其是企業優越的管理模塊、企業文化等一系列關鍵程序、能力、資源、機制。魯開垠(2001)則認為構成核心競爭力的要素包括人力資源、社會聲譽、技術系統、信息系統、價值觀等五個方面。

對上述研究總結歸納后可發現，已有研究側重于對核心競爭力構成要素的定性分析，至于各因素之間的關系如何，以及各因素與核心競爭力之間有無必然的因果關系，對核心競爭力的貢獻大小，則缺乏相應的實證檢驗，也就是說相關的定量分析不足；另外，現有的研究集中于企業內部對核心競爭力展開研究，至于不同的情境因素對核心競爭力會不會產生影響，為什么會產生影響，以及如何產生影響，影響程度大小，這方面的研究也相對匱乏。

二、我國國有商業銀行核心競爭力的內涵與特征研究及其評價

1、我國國有商業銀行核心競爭力內涵的研究。

基于對企業核心競爭力涵義的理解不同，中外學者對我國國有商業銀行核心競爭力的內涵同樣也沒

有達成共識，當前的研究中主要有以下幾種觀點：湖南省農村金融學會(2000年)強調我國國有商業銀行核心競爭力是個動態概念，不同銀行、不同時期、不同環境，核心競爭力也不同。它可以是產權制度、是企業文化、是經濟體制、是人才，是現代科技手段。河南金融管理干部學院課題組(2001)、王進軍與孔得剛(2001)認為商業銀行核心競爭力是指商業銀行擁有的，而別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優勢的資源或能力。這項資源或能力可以是人力、產品、技術、流程、銀行文化及價值觀等，這里強調的是商業銀行核心競爭力的專有屬性。溫彬(2004)認為商業銀行的核心競爭力是由組織結構、金融技術和人力資源三種競爭能力組成的，其中金融技術是基礎，組織和結構是制度保障，而人力資源是載體，它們共同創造了銀行的核心產品。李華明，吳海民(2002)則從能力的角度來界定商業銀行的核心競爭力，他們認為商業銀行的核心競爭力是指其占有與利用資源的能力、整合能力與創造盈余能力的綜合力。何春哲(2003)則側重于核心競爭力的可持續性，并認為商業銀行核心競爭力是指商業銀行組織體系中的積累性學識，是商業銀行資金經營和服務產品的有機組合，是形成商業銀行可持續競爭優勢的基礎和源泉。還有一些學者從側面角度提出商業銀行核心競爭力的概念，認為服務創新就是商業銀行的核心競爭力(李紅，2004)，有的甚至認為優秀的企業文化是商業銀行核心競爭的源泉(尹鳳蘭，2001李秀軍等，2003)。

以上研究分別側重于從商業銀行核心競爭力的動態性、專有性或獨特性、從能力的角度、可持續發展的角度等方面來界定其內涵，因此對商業銀行核心競爭力內涵方面的研究出現了多種著述和觀點，有過于泛化的傾向，沒有形成一個統一的、大家一致認可的概念。同時，由于對商業銀行核心競爭力內涵的界定過于抽象和虛化，一定程度上造成了理論與實踐的脫節，無法指導商業銀行的經營實踐，更談不上為商業銀行核心競爭力的構建提供有益的參考。

2、我國國有商業銀行核心競爭力特征的研究。

已有研究包括河南金融管理干部學院課題組(2001)提出商業銀行核心競爭力有顧客價值、不易模仿性、延展性、不可交易性、價值可變性等特征；黃苑(2002)則認為商業銀行核心競爭力具有優越性、增值性、獨特性、有限性四方面的特征；而劉雁如(2004)則從用戶價值性、延展性、獨特性、動態性來描述其特征。以上對商業銀行核心競爭力特征的描述，基本上是以企業核心競爭力特征為出發點來展開，并沒有體現商業銀行所獨有的特征?；谶@樣的認識，黃蘭(2002)認為商業銀行競爭力除了具有企業競爭力的適應性、有價值性、異質性、動態性、整體性等一般特征，作為特殊性質的營利性企業類型之一，還具有網絡性和外部性等顯著特征。網絡性是指商業銀行通過其經營活動將國民經濟的各個環節和各個部門連結成為一個有機的整體。而外部性是指商業銀行與一般工商業企業相比，其是否具有競爭力還會影響到其他商業銀行行為的選擇，整個銀行業的形象、整個國家金融的健康和整個社會的穩定等。

上述對國有商業銀行核心競爭力的特征研究，基本上沒有擺脫企業核心競爭力的特征研究，而商業銀行作為特殊的金融企業，其所經營的商品、經營的資本、經營的方式、經營的利潤來源等都有其特殊性，另外，商業銀行的社會性特征、服務性特征、風險性特征等均決定了單純以企業核心競爭力特征來界定商業銀行核心競爭力特征有其內在的局限性。因此，如何從商業銀行的角度來界定其核心競爭力，以及如何比較一般企業與商業銀行核心競爭力特征的異同，都需要進一步的研究與探索。

三、我國國有商業銀行核心競爭力的構成要素及其評價體系研究綜述

1、國有商業銀行核心競爭力的構成要素研究。

我國國有商業銀行核心競爭力構成要素相關方面的研究成果相對較少，已有研究包括楊毅(2003)指出銀行的核心競爭力基本構成要素有：先進的經營理念或原理、高效的組織體系和與之相適應的能夠有效傳導經營理念的、最大限度地利用各類資源的運作機制；陳洪轉(2004)認為商業銀行核心競爭力的基本構成要素是資源和能力；毛妮(2005)提出商業銀行核心競爭力可以被看作由核心資源和核心能力組成，核心資源包括資本量、網點、客戶信息及優質客戶的數量，核心能力包括創新能力、風險管理能力、業務一線的實施能力。

可以看出，以上對我國國有商業銀行核心競爭力構成要素的研究，集中于資源和能力，同樣是模仿企業核心競爭力的構成要素，沒有突出商業銀行的特殊性，因此對我國國有商業銀行核心競爭力的構建不具實際指導作用。

2、國有商業銀行核心競爭力的評價體系研究。

當前，對我國國有商業銀行核心競爭力指標評價體系的研究中比較有代表性的有：陳新國(2002)從商業能力、管理能力、創新能力、內部關聯度、財務狀況、特殊優勢六個方面采用層次分析法建立了21個二級指標和若干個三級指標，但是沒有具體分析商業銀行核心競爭力的影響要素以及進行實證研究；夏嘉霖(2003)等認為商業銀行的核心競爭力具有不可度量性，因此建議采用核心競爭力的發展外延――競爭能力指標對股份制商業銀行的核心競爭力進行評價，他認為股份制商業銀行的競爭力指標系統可以分為顯性指標和非顯性指標，其中顯性指標包括盈利性、人員結構、規模、市場份額、市場需求、安全性、流動性等；非顯性指標包括產品差異化、進入標準、信譽策略，研究開發水平，技術裝備，產權結構，管理層水平，政府產業政策和法律等；馬長有(2005)從經濟實力、管理競爭力、科技競爭力、員工素質競爭力、環境競爭力等五個指標方面采用模糊評價方法對商業銀行核心競爭力進行評價。由于以上研究均主要從定性的角度來對商業銀行競爭力展開探討，陳洪轉(2004)則對商業銀行核心競爭力綜合評價指標體系及其影響因素進行實證研究，他比較系統地分析了商業銀行核心競爭力的影響因素，從商業銀行核心競爭力的難模仿性、整合性、延展性、前瞻性、增值性等特性設計出5個一級指標、19個二級指標和51個輔助識別指標，建立了商業銀行核心競爭力的評價體系，并且采取改進的層次分析法和模糊一致矩陣對我國14家商業銀行的核心競爭力進行了評價，但是他的研究中所采用改進的層次分析法并沒有克服主觀賦權的影響，而模糊一致矩陣模型的評價也只是評價了我國商業銀行核心競爭力的相對強弱，對于我國商業銀行的核心競爭力實際水平并沒有給出評價，所以并不全面。

雖然人們對商業銀行核心競爭力的重要性已達成共識，但不難看出，在商業銀行競爭力的已有研究中，很多學者混淆了競爭力和核心競爭力的概念，把競爭力與核心競爭力理解為一個概念，所以很多研究以商業銀行競爭力評價體系來代替商業銀行核心競

爭力評價指標體系。因此，如何把握與明晰商業銀行核心競爭力與商業銀行競爭力，如何使用定性與定量分析方法對二者進行比較研究，均是潛在的研究議題；另外，已有的國內外研究，更多的是側重于某一時期、靜態的競爭實力的對比，對競爭力的動態變化沒有給予足夠的關注。

四、我國國有商業銀行核心競爭力提升途徑與方法研究綜述

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[關鍵詞]現代商業銀行；核心競爭力；系統工程

一、核心競爭力理論的提出

“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰略”的理論基礎?！昂诵母偁幜Α崩碚撘唤浱岢?，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識?？梢哉f，核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優勢。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發展這一思想，并促進了這一理論的發展。

筆者認為：現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質上就是如何提高技術創新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業的命運，而打造培育現代商業銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長期而艱巨的任務。

二、強化質量管理，提高掌控風險能力是增強核心競爭力的關鍵

過去講的質量管理往往是狹義的質量，偏重于資產質量的提升，現在強調的是全面質量管理，是廣義的質量；即涵蓋資產風險監控、業務操作、管理考核監督、人員素質提升等經營、管理、服務活動范疇，是全面質量管理概念。強化質量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎和關鍵。

1.在資產分類認定中查質量。對資產分類要嚴格把關，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產質量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續性及系統分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現現代商業銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權威認證與現代商業銀行自身認定的偏離度。

2.在不良貸款清收中提質量。堅持降低不良資產余額與降低資產損失并重的原則，突出現金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創新清收方法，積極運用減免息、資產重組、盤活轉貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內，重點不良貸款項目實現新突破。

3.在管理考核中重質量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監督考核和獎懲力度，將業績和績效考核同資產質量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規操作現象。

4.在核算管理中抓質量。要認真執行規章制度，“執行從我做起”。結合各部室及營業網點日常監督檢查所發現的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發生。

三、拓展零售業務是增強核心競爭力的中心內容

零售業務是現代商業銀行的核心業務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業務。目前，大部分商業銀行是存差行，經營是以規模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業傳統發展模式的典型特征。這種集中、單一的業務發虔和盈利模式適應了相對穩定的、封閉的和低層次競爭的市場環境。隨著金融市場的全面開放，傳統業務遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰。商業銀行的零售業務是構建核心競爭力的一項重要內容，因此，應該把發展零售業務作為經營模式轉變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，以發展創新為主題，調整經營策略，轉變傳統經營模式，把工作重心向商業化經營轉變，把收入結構向多元化創收轉變，把資源配置向支柱型業務轉變，調整優化業務結構和存款結構，加大零售業務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升，對傳統資產負債業務，逐步實現高質量發展資產業務、低成本發展負債業務、超常規發展中間業務的目標。抓住信貸政策導向，積極穩妥發展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務效率，推進個人資產業務快速發展。

負債業務是銀行持續健康發展的基礎。要加快開展個人負債業務，加大負債業務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩定性好的存款，確保存款平穩增長，力爭實現快速增長目標。針對區域客戶群體特點，充分發揮個人金融業務旺季營銷效果，各業務部門協調聯動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產品和優質服務，從而努力提高經營效率。

四、發展公司和機構業務是增強核心競爭力的源泉

當前乃至今后一個時期內，存貸利差收入仍是商業銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產業務發展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失。積極促進新興企業的發展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結算戶、工資戶，全力促進市場份額的持續快速增長。在拓展對公存款業務，保持對公存款持續增長上，把公存工作的立腳點放在維系優質客戶上，以高端客戶單位作為資產業務發展的重點，強化公關和競爭意識，建立為優質大客戶服務的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。

五、超常規發展中間業務是增強核心競爭力的價值增長點

中間業務的發展水平決定著現代商業銀行的整體競爭發展實力。應將大力發展中間業務作為長期的戰略任務，充分挖掘現有產品的潛力，進一步加強現有中間業務優質客戶的合作關系，實行商品化、差別化服務，不斷擴大銀行與企業之間、銀行與個人之間的合作領域。要向基本結算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經理對客戶的引導與培訓工作，有效地引導高層次客戶廣泛使用自助設備、銀行卡、理財產品及電子銀行等新興業務，減輕柜面壓力，拓寬中間業務收入渠道。積極發展國際結算、結售匯、外匯買賣等國際業務，保證現代商業銀行各項戰略性業務指標的順利完成。

在大力發展傳統資產業務的基礎上，要超常規發展中間業務，積極開展中間業務的產品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業務的整體營銷服務機制。一是從單方營銷變為多方營銷、由各專業營銷變為銀行上下聯動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變為差別化營銷。針對優質客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機制、手段、效率、產品等各方面落實差別化服務。三是從分散化營銷變為整體營銷和交叉營銷。四是從個人關系營銷變為公共關系營銷。六、實施客戶關系管理是增強核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關系管理(CRM)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。國際上一些權威的研究機構經過深入的調查研究分別得出了這樣一些結論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結果是企業的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應商是因為供應商對他們的關懷不夠”；“93％的企業CEO認為客戶關系管理是企業成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業銀行的競爭和發展已經進入“以客戶為中心，以市場為導向”的買方市場階段?？蛻粜枨蟮牟町惢箍蛻舨辉俦粍拥亟邮芙鹑跈C構設計的金融產品，而是從自身需求出發對金融產品進行評價和選擇，這也是商業銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當前銀行的數據庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數據挖掘系統進行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務。銀行的各種數據不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構很難將各種各樣的客戶信息統一起來，領導決策層也很難搞清楚數據系統的整體運作情況，不能有效地進行管理。這就要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。

從實施客戶關系管理以及關系營銷角度看，商業銀行產品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關系定位。商業銀行應專注于客戶心中的希望，塑造出目標客戶能感覺到的比競爭對手的產品和服務更好、更具有特色的差異性優勢。首先，要對外部環境進行分析，正確估價自身優勢和面臨的挑戰。要細致研究、分析市場帶來的機遇，并據此設計出適合客戶需求的金融產品和服務，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進行市場細分，確立目標市場，對客戶進行科學分類，確立目標客戶群體，為不同層次的客戶提供相應的具有特色的產品和服務。目前銀行理財中心正在全身心地為目標客戶制定理財產品組合方案，從而使該產品和服務在市場上確立了適當的位置，也提升了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業務結構存在不合理因素：一是低效業務占比高。這些業務占用了大量柜面資源，而且經常需要集中辦理，結果造成網點排隊問題嚴重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網點的經營效益。

七、再造組織結構和業務流程是增強核心競爭力的基礎

當前，銀行的組織結構和業務流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網點核心競爭力，應加強對金融業務發展的組織領導和戰略策略的研究，統籌謀劃，深入論證，進一步優化調整網點格局，積極籌劃營業網點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網點，集中有限資源發展優勢網點。切實加大網點綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。清晰物理分區，對高端客戶提供個性化和特色化服務，對普通客戶提供標準服務，完善服務層次與體系。充分發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。物理網點著重發展理財業務，提供綜合化金融服務，提高銀行網點整體競爭實力。虛擬網點提供簡單、重復和標準化服務，降低營運成本。合理規劃和統一配置自助機具，提高標準業務的自動化服務水平。

八、實行人本管理是增強核心競爭力的決定因素

現代商業銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業銀行的未來發展。積極實施全方位的人才戰略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進優化結構、調整布局的步伐，改變單一的經營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現代商業銀行核心競爭力的一種有效手段。

銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風都要適應新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務意識不高、風險意識淡薄等等。這些現象和問題都直接體現在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴重制約著銀行的業務發展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發展的共識，明確個人與企業命運的緊密聯系；讓員工了解銀行的經營方向，認識到本職工作對銀行發展的重要意義。因此要采取多種方式引導員工逐步從不適應現代商業銀行的經營和發展要求的思想狀態中解放出來，珍惜銀行職業生涯，逐步樹立起符合現代商業銀行建設及發展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現代金融企業建設上來。

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【關鍵詞】國有商業銀行 核心競爭力 度量方法

隨著我國金融體制改革的不斷深入，國有商業銀行所面臨的經營環境正在發生深刻而重大的變化。銀行市場結構的加速轉變，不僅加大了商業銀行業務拓展的難度，更加快了銀行新增利潤的分化；隨著金融游戲規則的不斷改變，市場對銀行傳統的盈利模式提出了更嚴峻的挑戰；社會需求結構的改變升級，也對銀行傳統、單一的業務結構帶來巨大沖擊。能否加快提升商業銀行核心競爭力，增強競爭優勢，不僅關系到其自身的發展，更關系到我國宏觀經濟金融的穩定運行。

一、國有商業銀行核心競爭力的內涵

核心競爭力應是銀行長時期逐步形成蘊涵于銀行內部的，并通過一定外在形式所表現出的，從而促使銀行在較長時期內不斷保持競爭優勢的，對銀行發展具有決定性作用的能力。該概念最早是由美國著名管理學家普拉哈拉德與哈默提出的，其具體含義可以表述為“在一個組織內部經過整合了知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術知識和技能”。我國國有商業銀行核心競爭力可以被定義為：國有商業銀行通過整合內外部資源，敏捷的發現并以最快的速度滿足市場中客戶的有效需求，以獲得超額利潤并保持這種優勢的能力。

二、我國國有商業銀行核心競爭力的度量指標與分析

當前國際上常用的度量指標體系主要有兩種，分別是美國的“駱駝”（CAMELS）評級法與英國《銀行家》雜志評價體系。本文通過結合我國銀行業發展現狀及國外度量先進經驗分別從盈利能力、風險防范能力、創新能力等方面選取國有商業銀行核心競爭力度量指標。

一是盈利性指標。商業銀行是特殊的企業，其經營目標仍是為了達到利潤最大化，盈利能力不僅能體現銀行競爭力水平的高低，更是其獲得發展的重要基礎。

（1）資產收益率是銀行運用其全部資源獲取利潤能力的集中體現。其計算公式為：

資產收效率=■×100%

（2）收入利潤比率。反映了商業銀行整個經營過程的盈利能力，指標越高，說明銀行經營能力越強。計算公式為：

收入利潤比率=■×100%

由上確定的度量指標，可計算出我國國有商業銀行的資產收益率、收入利潤比率，具體如下表：

根據銀監會要求，資產收益率的合理區間為1%～5%，我國國有商業銀行中都已達到標準，但總體水平仍舊不高，說明我國國有商業銀行利用資產獲得收益的能力不夠突出，還沒有充分運用資產取得經濟效益，這就需要銀行進一步提高利潤并加強對資產的使用效率，我國國有商業銀行資本雄厚，如何利用資本獲利，仍然是銀行需要進一步探索的問題。在收入利潤比率中，以中國工商銀行最高，這說明工商銀行的經營能力明顯加強。

二是安全性指標。

（1）流動性比率。該指標反映了商業銀行持有較高流動性資產以保持流動性的能力。該指標越高，表明流動性負債清償能力越強。其計算公式為：

流動性比率=■×100%

（2）資本充足率。《巴塞爾資本協議Ⅲ》對資本充足率的各項標準有著明確而嚴格的制定，資本充足率也是國際銀行業普遍認可的用以反映銀行經營安全性的最重要的指標之一。

（3）加權不良貸款比率。它是反映商業銀行資產質量最重要的指標。不良貸款比例過高往往是銀行破產的根本原因。計算公式為：

加權不良資產比率=■×100%

根據表中數據，我國國有商業銀行資本充足率及核心資本充足率都接近10%，安全性較高，防范風險的能力較強。這一點在資產規模上也能看出來，國有商業銀行相對于其他商業銀行具有強大的資本實力，通過上市更能募集大量的資金，從而股東權益大幅增加，抗風險能力顯著提高。不良貸款率的下降說明國有商業銀行貸款的發放程序以更加嚴謹，通過嚴把貸款準入標準，加強貸后管理，并及時對新發放貸款進行全面檢查，堅守住了銀行風險底線。

三是創新能力。由于中間業務已成為利潤的增長源泉，所以本文選取了中間業務收入占比作為衡量商業銀行的創新能力指標。目前我國國有商業銀行的中間業務主要包括信用卡業務、業務及理財業務等。在外匯業務上中國銀行具有非常強的競爭力，另外，工商銀行擁有目前國內最多的網上銀行客戶，其信用卡發放量也在全國占據前列，這極大的增加了其中間業務的市場占有率，提高了利潤水平。

雖然近年我國國有商業銀行中間業務取得較大的進步，但仍有充足的發展空間。這主要緣于我國國有商業銀行的中間業務品種較少，主要集中在收付結算和業務品種方面，層次低，缺乏吸引力。

三、我國國有商業銀行核心競爭力的提升對策

（一）轉變國有商業銀行的經營與管理理念

我國國有商業銀行長久以來依靠國有控股的優勢，缺少明確、科學的經營和管理理念和發展規劃，從而影響了銀行的發展。國有商業銀行要轉變經營與管理理念，就要樹立以追求真實利潤為中心的經營理念。在銀行經營中充分考慮資金成本及覆蓋了風險后的資金回報，以追求真實利潤為中心的理念指導銀行所有經營管理活動。要以市場為導向，充分滿足客戶需求。目前銀行的競爭集中表現在對市場和優質客戶的競爭，因此要盡快將經營策略真正轉變到“以客戶和市場為中心”上來；再次要強化銀行內控，制定嚴格的崗位分工，采用責任制，明確分工，節省管理成本。

（二）重視風險防范的問題

成熟的風險管理文化是構建商業銀行核心競爭力之本，也是我國銀行業融入全球金融競爭，實現持續穩健協調發展的基礎。要加強風險防范，首先應樹立正確風險防范意識，正視風險的客觀存在，并且培育健康的風險管理理念，在銀行的經營中尋求收益與風險的平衡。第二，應完善風險管理組織結構。在銀行內部建立一整套的風險管理機構，確定全行的風險管理戰略、風險偏好、風險管理政策等，建立全行風險資源的配置機制。第三，應提高風險管理技術水平，按照新巴塞爾協議的精神，建立適合本行的風險量化技術系統將風險的發生細化到銀行具體的經營步驟中，另外借助現代信息技術系統，提高風險管理的信息化水平，實現對風險的全過程的動態、實時監控。

（三）重視發展商業銀行創新能力

創新是銀行得以成長、發展和延續的動力，是銀行核心競爭力的重要組成部分。誰能夠擁有強的創新能力，誰就占能有更多的市場，也就擁有更多的競爭優勢。根據我國金融市場的客觀條件，開發適合的金融業務，并且積極引進國外銀行先進的中間業務品種，根據我國市場的具體條件，改進推廣。加強業務的技術創新，把當今先進的信息技術、網絡技術、數據處理技術等與商業銀行的業務結合起來，針對客戶的實際需求或潛在需求不斷推出新的產品和新的服務方式。另外，可以嘗試為客戶提供全面性金融服務，根據每個客戶的不同，為其量身定做金融產品。

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篇4

關鍵詞：核心競爭力；影響要素；分析模型

中圖分類號：F830．3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544(2007)01-0016-03

商業銀行作為我國加入世貿組織后受沖擊的行業之一，研究其核心競爭力的影響要素，進而推動核心競爭力理論在商業銀行中的應用，對提高我國商業銀行的競爭力具有重要的意義。目前已有學者對商業銀行核心競爭力的構成要素進行研究，但目前的研究都還處于定性分析階段，而且大部分學者都是從某個角度進行分析。本文從商業銀行價值鏈的角度出發，建立了商業銀行核心競爭力的分析模型，并圍繞該模型對影響要素的相關關系和影響要素與核心競爭力的互動關系進行分析。

一､核心競爭力影響要素分析模型的建立

商業銀行核心競爭力是在特定的環境要素下，以商業銀行價值鏈中的核心資源和核心能力的有機融合為基礎，整合銀行價值鏈中的戰略環節，在所處經營環境下所表現出的相對于競爭對手能夠給顧客帶來獨特價值和利益的而不易被競爭對手所模仿和替代的動態能力，它能使商業銀行保持長期穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤。商業銀行是一個復雜的､多要素構成的綜合經營系統，其眾多的要素和子系統以不同的方式存在，共同集合構成核心競爭力。西方學者曾提出成功企業的三個關鍵要素或推動力：企業家人才和一流的管理班子､機遇､資源。我們可以把企業家人才和一流的管理班子看作企業的能力要素和資源要素，機遇代表了與企業發展相聯系的環境要素。很多研究者認為，商業銀行核心競爭力是資源､能力的綜合體。因此，商業銀行核心競爭力也由多種因素綜合作用而成，是多種資源的結合體，是一個能力體系，同時還與商業銀行所處的環境有關，比如外部環境､產業環境等，這些因素基本上可以歸納為與銀行業較密切相關的資源要素､能力要素和環境要素，各影響要素對商業銀行核心競爭力的形成都具有不同程度的貢獻，最終實現顧客價值，并通過商業銀行競爭力表現出來。

我們可以借助價值鏈的思想，把影響核心競爭力的資源要素､能力要素､環境要素作為基本的價值鏈，即價值鏈中的戰略活動，然后把資源要素､能力要素､環境要素基本價值鏈繼續分解得到更具體的價值單元，例如：把資源要素價值鏈分解為物質資源､人力資源和無形資源等價值單元，其中物質資源價值單元又可以分解為資產規模､基礎設施､電子設備等價值單元。當然根據分析的需要，還可以繼續細分價值單元(見圖1)。

商業銀行可以圍繞構成核心競爭力的價值單元，在實現顧客價值的基礎上，識別自己的核心資源､核心能力，并進行有效整合，打造和培育核心競爭力。

二､商業銀行核心競爭力影響要素分析

(一)資源要素

資源要素是構成商業銀行核心競爭力的基本要素。“資源”學派的研究者認為，企業核心能力是一種企業以獨特方式運用和配置資源的特殊資源，這也是經濟學研究中資源觀的研究焦點。企業內部的有形與無形資源及積累的知識在企業間存在差異，資源差異能夠產生收益差異，資源優勢能產生競爭優勢，有價值性､稀缺性､不可復制性以及低于價值的價格獲得的資源是企業獲得持續競爭優勢以及成功的關鍵因素。同理，資源要素是商業銀行核心競爭力的基礎支撐和載體，也是商業銀行運作的基礎。只有在資源要素有效運作的前提下，才能實現商業銀行的利潤，才可以談其核心競爭力的鞏固､培育和提升。資源要素不僅為銀行的經營活動提供了基礎，而且也為商業銀行培養核心競爭力提供了潛在的可能性，成為銀行之間展開競爭的具體的載體。在核心競爭力的形成過程中，需要大量的人力資源､物力資源以及品牌､商譽等無形資源的投入。按照資源存在的形態可以把商業銀行擁有的資源分為物質資源､人力資源和無形資源三個部分。

1．物質資源。物質資源是指商業銀行占有和使用的具有實物形態的生產要素的總和，是商業銀行經營的物質基礎､業務經營系統的載體，具體體現在銀行的資產規模､電子化水平和設備配置上。資產規模大，資金雄厚的銀行往往能夠占據投入先機，掌握技術優勢，走在市場的前列，而且隨著銀行經營業務量的擴大，單位成本會降低，規模經濟效應凸現。另外，核心競爭力的建立往往需要5-10年甚至更長時間，沒有充足的物質資源支撐，核心競爭力是很難建立起來的。商業銀行的經營性業務活動和管理性業務活動的建設情況與銀行的電子化水平是相互對應的，一個銀行的電子化發展水平代表了銀行的發展潛力，而且也是商業銀行實施金融創新的基礎，培育核心競爭力的出發點。

2．人力資源。人力資源是商業銀行最重要的競爭能力之一，是商業銀行核心競爭力的決策者和執行者。銀行的技術優勢和業務優勢通常要凝聚在人力資源上，同時人力資源又可將這種優勢提升和傳遞出去，因此，人力資源是商業銀行核心競爭力的載體。著名銀行家Wilfried Guth(德)認為，在當今的競爭環境中，人力資源可以被視為一家金融機構最重要的資產，把握競爭機遇必備的重要能力大都來源于人力資源的質量，企業家的素質和良好的判斷力可以使一家銀行識別和把握市場機遇。因此，銀行的興衰存亡，取決于自身生命力，而其生命力又取決于所擁有的人才素質和人才管理水平。商業銀行人才體系=高層決策人才+高級管理人才+營銷管理人才+科技管理人才+智囊參謀人才+信息管理人才+人力資源管理人才+安全管理人才+實務操作人才等。

3．無形資源。無形資源是指企業所擁有的不具有實物形態的､非貨幣性的､能夠為企業創造財富､為社會提品和服務的資源的總和。從定義上看，無形資產和核心競爭力二者在本質上具有一致性，都體現為企業的獲利能力，都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時，二者在內容上也有很多共同之處，如：無形資產本身就是一種技術､能力或知識，或者是企業運用這些知識和技術所獲得的成果。雖然不能將核心競爭力與無形資產簡單地等同起來，但可以說，無形資產是核心競爭力的主要構成要素，是其載體。核心競爭力以無形資產為基礎，是銀行通過對多種無形資產的有機整合而形成的，擁有一定數量和質量的無形資產是培育銀行核心競爭力的必要條件，并決定著銀行價值的高低。無形資源幾乎看不見，競爭對手難以掌握和模仿，它們是銀行持續競爭優勢的可靠來源，是銀行培育企業能力和核心競爭力的聚焦點。無形資源要素主要是指商業銀行擁有的企業文化､品牌､知識和組織結構等。

(二)能力要素

“能力”學派的研究者認為，核心競爭力是企業一系列能力的綜合，高知識和高技能的個人集合體并不能自動形成有效的組織，能力的差異是企業持續競爭優勢的源泉。商業銀行領先的核心競爭優勢通過先進的管理技術､恰當的市場戰略選擇､人才開發､經營管理､營銷技巧和現代信息技術應用等多方面共同推動來實現，使管理上的巨大優勢轉化為現實的低成本優勢和高質量､高效率､高收益優勢。商業銀行的核心能力包括管理能力､技術創新能力､業務創新和整合能力。這些能力的有機融合，增加了核心競爭力的難模仿性，增強了核心競爭力的延展性，影響一系列的價值活動，帶動一系列的金融創新，降低了核心競爭力培育的風險性，形成商業銀行核心競爭力的增值特性，對外體現為商業銀行的高利潤､高效率。

1．管理能力。實踐證明，管理出效益。從控制論的角度看，高超的管理，能將銀行的人､財､物､信息､時間等各種要素資源進行有效地配置，使銀行的各項活動緊緊圍繞銀行發展這一終極目標進行，有助于引導商業銀行的各項活動協調發展形成其核心競爭力。商業銀行的管理能力主要體現在管理性業務上，管理性業務圍繞經營目標，引導著銀行的業務發展，控制著經營性業務的運作。

2．創新能力。創新能力是銀行核心競爭力的本質要求，是銀行持久發展的不竭動力，它涉及到銀行經營的方方面面，是關系商業銀行生死存亡的因素之一。只有具備比競爭對手更強的創新精神和創新能力，不斷進行管理創新､技術創新､制度創新､產品和業務創新､知識創新，才能把握市場先機，在競爭中立于不敗之地。競爭力的形式多種多樣，對一個銀行來說，不是每種競爭力都能發揮同等重要的作用，但具備有別于競爭對手的獨特優勢卻是相當重要的，如：掌握某種重要技術專利而具有技術方面的競爭優勢，或是有由豐富的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭優勢，或是在自身范圍內將市場信息迅速轉化為現實產品滿足顧客需求的能力所取得的競爭優勢等等。

3．整合能力。商業銀行是一個業務種類繁多，業務單元或部門息息相關的有機整體，單個的技能､知識､資源､能力等價值活動的簡單堆砌并不能構成核心競爭力，而必須通過整合，使之發生功能上的耦合､裂變，形成系統化的能夠優于競爭對手､顯著實現顧客價值的核心競爭力。整合的越好，各價值鏈活動越協調，核心競爭力就越難模仿，就更能發揮出1+1>2的組織效應。因此，資源整合是銀行把自然資源､信息資源和知識資源在時間､空間上加以合理的配置，從而將商業銀行的內外資源調整到最佳狀態，以實現資源效用最大化，從而增強商業銀行的整體競爭力。

(三)環境要素

環境要素是指存在于商業銀行外部，不為其控制，不在其決策范圍之內的影響商業銀行核心競爭力形成的各種因素的綜合。商業銀行作為一種組織，是成長于一定的環境之中的，只有與環境相適應才能得以生存，因此商業銀行核心競爭力的形成既離不開與組織內部各系統的有效鏈接，也離不開與組織外部環境的鏈接。埃里克森認為，核心競爭力既是組織資本，又是社會資本，并且社會環境的影響也包括在內。商業銀行是具有典型“外部性”特征的金融企業，與一般工商企業相比，其是否具有核心競爭力不僅會關系到自身經營目標的實現､競爭地位的形成，還會影響到其他商業銀行行為的選擇，整個銀行業的形象乃至整個國家金融的健康和整個社會的穩定等等。因此，銀行機構的經營管理能力并不完全是銀行機構的一個內部問題，它與政府部門的行為以及相關產業的發展有著密切的聯系。商業銀行的外部關系主要指銀行與客戶的關系，銀行與銀行之間的關系，商業銀行與中央銀行之間的關系。如作為金融管理機關的中央銀行與作為金融企業的商業銀行在行政上不是隸屬關系，但在業務上商業銀行要接受中央銀行的領導和管理。

影響商業銀行核心競爭力的環境要素有很多，主要表現為宏觀環境和產業環境兩類。宏觀環境包括當地的經濟狀況､金融運行環境､相關產業發展狀況､宏觀經濟政策及貨幣政策､社會人文環境幾個方面。產業環境包括潛在的進入者､存貸者､客戶的需求及偏好､替代產品和同業競爭者等方面。當外部環境較為有利時，會積極促進在核心競爭力形成過程中的產業組織結構效應的發揮；相反，當外部環境不利時，會抑制其產業組織結構效應的發揮。因此，當所生存的經濟環境和制度環境發生變化時，銀行應根據周圍環境的變化制定富有彈性的發展戰略､業務流程､組織制度，調整資源利用戰略及資源與能力的轉化方式和目標，跳出被動適應環境的圈子，充分發揮自己的主觀能動性，去影響環境､利用環境，使環境向著有利于自己的方向發展。

三､影響要素的相關關系分析

商業銀行核心競爭力的影響要素很多，但各種要素之間不是割裂的，而是相互關聯､相輔相成地交織在一起的。資源要素構成了商業銀行持續競爭優勢的基礎，是形成核心競爭力的載體，其中物質資源是客觀存在的，是其他一切資源與能力的載體，容易被其他銀行購買和復制；人力資源是銀行所擁有的勞動者的總和，它是銀行經營管理的主體，是核心競爭力的決策者和執行者；無形資源包括企業文化､知識､組織結構等要素，它是銀行最具有獨特性的能動性要素，是銀行在長期實踐中以特定的方式逐步積累起來的，較難模仿。資源要素之間存在著非常密切的互為推動的關系，物質資源的數量和質量影響著無形資源的創造和積累，人力資本的積累離不開貨幣資本對教育的投入，人力資源的參與影響銀行投入產出活動，進而影響著物質資源的積累。能力要素是形成核心競爭力的動力，它是各種資源要素在投入產出活動中綜合作用的產物，既有對資源的依賴性，又有自己的獨特性和對資源的反作用力。能力要素不只是資源集合或資源束的簡單組合，更是人與人之間､人與資源之間相互作用､相互協調的互動作用下的結果，如設施先進齊全會使管理更有效率，產業力更強，而管理能力的高低又直接決定著銀行的資源利用率､產業發展和金融創新水平。核心競爭力不能只強調資源，也不能只強調能力，而應把二者結合起來考慮，資源要素和能力要素統稱為核心競爭力的源泉。而環境要素是形成核心競爭力的依托，銀行的競爭強度､市場需求狀況､相關產業發展狀況等都影響著銀行的獲利水平。例如，如果人們信用較高，銀行就能有效配置資源和防范風險，提高資金利用效率和整個體系的運作效率?？傊Y源要素和能力要素是形成核心競爭力的“原材料”､整合能力是形成核心競爭力的“加工廠”，實現顧客價值是培育核心競爭力最終所追求的結果。

銀行的競爭是通過產品和服務進行的，資源是能力發揮的基礎，沒有資源，能力的發揮就失去了支撐；能力是資源發揮的手段，沒有能力，資源便成了一種擺設。換句話說，資源是形成核心競爭力的量的基礎，能力是形成核心競爭力的質的基礎。另外，銀行擁有再好的資源､能力，離開賴以生存的環境也不可能實現長期生存和發展的目標。一般來講，資源要素和能力要素對銀行的影響是顯性的，而環境要素對銀行的影響是隱性的，往往需要經過一段時間才會產生。由此可見，商業銀行核心競爭力的強大與否與資源要素､能力要素以及對資源要素和能力要素進行整合的能力大小高度相關，同時還受環境要素的影響。如果用C表示核心競爭力，用R表示資源要素，用A表示能力要素，用I表示整合能力，用E表示環境的影響，則C=f(R，A，I，E)，即一家商業銀行的核心競爭力，最終要看其如何協調各影響要素自變量并使他們對核心競爭力因變量的貢獻度最大，從而使對外體現的核心競爭力最強。

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論文摘要：隨著我國金融對外開放步伐的加快，商業銀行迫切需要提升核心競爭力。文章對核心競爭力的內涵進行了闡述，并提出了提升工商銀行核心競爭力的具體思路。

隨著我國金融對外開放步伐的加快，提升核心競爭力成為當前各商業銀行面臨的重大課題。工商銀行作為國內最大的國有商業銀行，在提升核心競爭力方面面臨著更大的挑戰。筆者從對核心競爭力內涵理解的基礎上，談談如何提升工商銀行核心競爭力。

一、核心競爭力的內涵

1990年，美國著名學者普拉哈拉德和哈默爾提出了著名的“核心競爭力”概念，并在此基礎上建立了“核心競爭力戰略”，詮釋了“核心競爭力”的內涵，得到了學術界和企業界的廣泛認同。普拉哈拉德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識?！卑凑账麄兘o出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。也就是說，核心競爭力賦予企業生存和發展所需的養料、實物和穩定性基礎，并通過向核心產品、組織結構和最終產品不斷傳輸企業的核心競爭力所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終賦予企業動態、持續的市場競爭優勢。

從核心競爭力特征看，主要體現以下六個方面：一是價值優越性。核心競爭力是企業獨特的競爭力，有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀；它給消費者帶來獨特的價值和效益。二是異質性。企業擁有的核心競爭力應該是獨一無二的，是其他企業所不具備的，核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。三是難模仿性。核心競爭力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，其他企業難以模仿。四是不可交易性。核心競爭力可以感受和識別，但無法像其他生產要素一樣通過市場交易進行買賣。五是延伸性。核心競爭力通過實施專業化戰略而建立，能夠延伸到其他經營領域，為企業多元化發展提供支持。六是長期性。建立企業的核心競爭力是一個長期的過程。

商業銀行作為特殊的企業，要獲得持續的發展，同樣需要提升核心競爭力。商業銀行核心競爭力主要是由組織結構、金融技術和人力資源三種競爭能力構成，三者之間相互依賴。具體說，沒有一個科學、合理的組織結構和流暢的業務流程，銀行的工作效率不會高，也不可能及時發現市場需求，不可能及時將市場需求轉化為銀行產品；沒有堅實的金融技術支持，推出的產品很難滿足客戶的需求，而且由于產品的科技含量低也容易被競爭對手模仿和超越；沒有高素質、專業化的人才隊伍，銀行也就成了“無源之水、無本之木”。以上三者關系反映了銀行業的實質，即以人為本，通過以金融技術為基礎的產品和服務創新，滿足客戶對金融產品和服務個性化的需要，最終實現效益最大化目標。因此，金融技術是市場競爭力的基礎，組織結構是市場競爭力的制度保障，人力資源則是市場競爭力的載體。

二、提升工商銀行核心競爭力的具體措施

工商銀行經過股改上市后，站在新的歷史起點，面對新的經營環境，全行要始終保持清醒的頭腦，既要看到問題和矛盾，差距與不足，增強憂患意識和責任意識，也要看到自身的基礎與優勢，看到新的機遇和條件，堅定必勝的信心，以嶄新的姿態迎接壓力和挑戰。要緊緊抓住提升核心競爭力這一戰略任務，進一步制定具體有效的策略與措施，形成一套科學的指標體系來衡量和評價全行競爭力的成長與變化，指導和促使全行不斷增強核心競爭力，推動轉型和促進發展。在當前形勢下，全行要提升核心競爭力，要從以下六個方面上下功夫：

1.繼承與創新互補，提升綜合發展能力。在新的發展形勢下，銀行業的突破點在哪里呢？最主要的是，要繼承與創新互補，及早進行結構調整和業務轉型。雖然銀行業經營總規模在擴大，但仍有大量的社會金融服務需求沒有得到滿足，給銀行業提供了巨大的發展空間。所以，在鞏固傳統業務的同時，工行應積極實施業務戰略轉型，把綜合化經營作為未來業務發展的戰略方向，開拓新的利潤增長點。這是金融形勢及市場變化給我們提出的嶄新課題，是日益成長的客戶多元化的金融需求對我們的要求，更是我們對日趨激烈的國內外同業競爭的主動應對。創新是企業發展的持續動力。新經濟時代市場競爭的法則已經不再是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚,誰領先于競爭對手開拓新的市場,誰就能獲得更大的利潤。業務、產品與服務創新是銀行創新的關鍵和載體。銀行的創新說到底是要滿足市場的需要，依托客戶需求所進行的不斷自主創新，是打造銀行核心競爭力的必要手段。管理思想的創新和體制模式的創新形成了創新的基礎，在此基礎上，還需要將創新落實到具體的業務、產品上，體現到具體的服務中。工商銀行作為國內最大的商業銀行，也面臨著產品、業務與服務創新的挑戰。因此,我行市場競爭戰略應該著眼于找準價值創造點,開創市場所沒有的業務模式,領先對手,獲取優勢。我行要在秉承傳統穩健經營的基礎上，根據市場變化情況和客戶的不同需求，加大體制、機制和營銷方式的創新力度，在體制上要簡化，拉近與客戶的距離；在機制上要靈活，要滿足客戶的不同需求，還要創造客戶需求；在營銷方式上要防止單調，要因戶施策，因戶而異，巧打組合拳。講究營銷技巧，大力發展高、中端客戶業務。跳出傳統業務營銷框框，建立綜合營銷、重點營銷、分類營銷、聯動營銷、捆綁式營銷相結合的市場營銷機制。充分利用全行的業務資源、技術資源、網絡資源、人力資源,為客戶設計個性化金融服務方案，提高業務營銷的技術含量和對金融產品的綜合營銷能力,增強客戶的認同度、滿意度和歸屬感。

2.市場調查與同業分析兼用，增強市場應變能力。市場需求和競爭的不斷變化，需要銀行有足夠能力對市場作出迅速反應。目前市場競爭不再僅僅局限于存款或貸款等單一品種意義上的狹窄領域的爭奪，工行需要在更為廣闊的市場范圍內為客戶提供混合型的金融產品和金融服務，市場細分、定位及產品的設計、開發和營銷將變得前所未有的重要。只有當全行的業務和管理被真正視為一項工程，真正貼近市場，全行未來的發展才可能具有更多的內涵。工行還需要有品牌意識，隨著市場逐漸發展、成熟，產品的同質化會越來越嚴重，產品的功能、包裝都可以模仿，而唯有品牌是獨一無二的，它幫助客戶在繁多的產品中迅速做出自己的判斷，有品牌才有可能創建“品牌忠誠客戶”。

商場如戰場，知己知彼方能百戰不殆。要抓住政府的整體規劃、固定資產投資計劃、招商引資項目等相關信息，密切關注其動態和進展情況，研究服務方案和營銷策略，做到出其不意，招招致勝。同時，要關注他行客戶的情況，研究工行進入的時機和方式方法，了解他行的營銷動作，制定出防范對策和措施。

3.上下配合與左右聯動呼應，強化整體營銷功能?？茖W進行目標市場選擇和定位。樹立質量、服務和營銷融為一體的關系營銷理念，按照關系營銷的要求，根據市場競爭和客戶的實際情況確定標準，在市場細分的基礎上，全面了解每個細分市場上競爭對手的優勢和弱點，正確地分析自身的競爭優勢，尋找向客戶傳遞卓越價值的機會。同時，確定目標市場，設計特別的營銷組合，為客戶量身定做現金管理、理財、外匯買賣及投資方案，使營銷策略更加具有針對性。同時，塑造外部形象、打造產品品牌、創新服務手段、培育一流員工，使目標客戶能夠充分感受到比競爭對手優越得多的差異性優勢，從而為關系營銷戰略奠定基礎。增強在營銷和服務上的整體效能。從源頭上抓住客戶市場，對上層洽談的重大項目，要實行全過程跟蹤服務。對行業、系統大戶，要完善“一對一”的承包責任制和部門掛鉤工作機制，充分挖掘系統大戶潛力，開展深度合作和跟進營銷，必要時要成立客戶經理服務小組和專門的營銷小組，充實服務手段，完成服務功能。引入內部客戶關系管理模式。所謂內部客戶關系，就是指在銀行內部實行對待上下級之間、同級部門之間及部門內員工之間，就像對待客戶一樣，做到相互協調、共同協作、增進友誼、共同發展的管理方式。工行在日常管理和市場競爭中，專業部門之間、員工之間乃至上下級之間，如果都能引入客戶關系的內部管理模式，那么，全行服務客戶的能力、市場競爭的核心能力都將得到很大提升。

4.標準服務與個同步，提高優質客戶的忠誠度。要選定目標，通過精細化、個性化和人性化的營銷措施，深入挖掘客戶潛力，在充分了解客戶的需求、個性特征及偏好的基礎上，正確選擇適合客戶自身特點的后續跟進服務措施，大力“擠占”市場份額。對重點客戶要實行定期回訪制度，進行“四必訪”，即客戶資金異常變動必訪，高層領導變動必訪，他行公關力度加大必訪，經營形勢突變必訪，以便及時發現和解決工作中存在的問題，牢牢把握工作的主動權。

全面推進和實施關系營銷管理戰略。通過三個層次的關系營銷策略，做到有的放矢，全方位提升銀行客戶關系。第一層次的關系營銷是通過將財務利益增加到客戶關系中去，以此來創造客戶價值和客戶滿意；第二層次的關系營銷是為客戶增加財務利益的同時，更注重為客戶增加社會利益，即在了解特定客戶的需要和愿望基礎上，使自己的產品和服務個性化與人格化，來增進銀行與客戶的社會聯系；第三層次的關系營銷是為客戶增加財務利益和社會利益的同時，再與客戶增加結構聯系，建立新型的銀行與客戶的伙伴合作關系。上述三個層次營銷策略的關系不是平行的，而是遞進的。當銀行與客戶真正建立起結構性聯系時，客戶也就轉化成了忠誠客戶。針對目前情況，應重點推進第二層次的關系營銷，即根據客戶的需求，通過發掘自身優勢實現多方位創新，包括技術創新、產品創新、服務創新、管理創新、組織創新、經營理念和銀行文化創新等，全面提升客戶服務質量，為客戶增加社會利益，使自己的產品和服務個性化和人格化，增進銀行與客戶的社會聯系，同時為客戶增加財務利益。在條件具備時，有重點、分步驟地開展第三層次關系營銷，即與客戶建立結構性聯系，營造相互依存、相互幫助、共建和諧企業文化的良好氛圍，真正掌握和長期擁有客戶資源，實現銀行與客戶關系的可持續發展。

5.審慎進入和靈活退出并行，優化客戶結構。正確處理新客戶營銷和老客戶維護的關系，整合現有存量客戶資源。銀行維護與客戶的合作關系既包括對新客戶的營銷，也包括對老客戶的維護。新客戶營銷和老客戶維護的關系就如優生與優育的關系。優生是前提，在新客戶拓展方面，不能為了爭取客戶而降低準入門檻，制造先天不足的“低能兒”；優育是優生成果得以保持的關鍵，新客戶營銷成功以后，能否建立良好的合作關系，關鍵在于配套的金融服務能否跟上。一般情況下，每家銀行都有自己相對穩定的貸款客戶群，但若客戶需求得不到及時滿足，或銀行服務跟不上，客戶就可能發生轉移。特別是在競爭激烈的情況下，現有客戶的穩定是保持市場份額的基礎，而且現有客戶是擴大業務范圍的最好來源，是潛在的新客戶。因此，我們在積極營銷新客戶的同時，必須十分重視老客戶的維護。

加大對高端客戶市場競爭的力度，做優高端客戶、擴大中端客戶、培育潛力客戶，形成層次清晰、定位準確、覆蓋所有目標市場的業務品牌，滿足不同客戶的需求。結合地方小企業發展勢頭迅猛的實際，加快對小企業的市場培植力度，提高綜合議價能力，提升小企業的貢獻度。加強對國家產業政策、行業政策的研究，掌握企業的市場動向，關注其上、下游企業的經營情況，選擇合適的進入和退出時機，降低風險成本。

以科學發展觀引導信貸工作方向，建立信貸進退機制。根據國家產業政策和市場發展趨勢，加強對經濟、行業發展的分析和研究，準確劃分貸款支持類、適度支持類、限制和退出類的產品、企業和行業，從而使信貸業務能根據市場變化，不失時機地從衰退產業、夕陽行業、劣質企業、市場萎縮的產品中退出來。對已發放貸款的企業，根據企業的市場經營狀態、自身盈利與還款能力情況，從市場性退出、結構性退出、預期性退出等方面設計合理的退出機制，決不能等企業出現敗象、經營發生困難時再退出。總之，我們要通過建立積極有效的信貸退出機制來約束企業的經營行為，規范信貸管理，提高資產質量，保全銀行資產，實現最佳效益。

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關鍵詞：商業銀行 財務分析 股份制

一、我國股份制商業銀行核心競爭力問題分析

我國的商業銀行主要由三個部分構成，第一部分為國有股份制商業銀行體系，其中包括中國工商銀行、中國建設銀行（CCB）、交通銀行（CTB）、中國農業銀行（ICBC）、中國銀行（BOC）等五大國有商業銀行；第二部分為全國性非國有股份制商業銀行，其中包括中國民生銀行（CMBC）、興業銀行（CIB）、中國光大銀行（CEB）、華夏銀行（HXB）等12家股份制銀行；第三部分是城市商業銀行體系，比如營口銀行、錦州銀行、大連銀行等。本文選取其中10家比較具有代表性的銀行，分別是：中國工商銀行（ICBC）、興業銀行（CIB）、浦發銀行（SPDB）、招商銀行（CMB）、中信銀行（CITIC）、華夏銀行（HXB）、中國建設銀行（CCB）、交通銀行（CTB）、中國銀行（BC）、中國民生銀行（CMSB）。并且以交通銀行為主進一步分析基于財務視角的股份制商業銀行核心競爭力問題。

（一）安全性分析

1.資本充足率與核心資本充足率。按銀監會的定義，資本充足率是商業銀行持有的、符合本辦法規定的資本與商業銀行風險加權資產之間的比率。核心資本充足率是核心資本與加權風險資產總額的比率。巴塞爾協議規定，資本充足率的下限為8%，核心資本充足率的下限為4%。2012年，10家商業銀行的資本充足率均在10%以上，核心資本充足率也在6%以上，由此可見，各商業銀行無論是核心資本充足率還是資本充足率都符合銀監會的標準，這說明各個商業銀行一方面在通過調整自己的產業結構管理自己的資產，另一方面在不斷地補充新資本來達到巴塞爾協議要求的標準?？傮w來說，國家控股的五大商業銀行的資本充足率與核心資本充足率基本都高于全國性的股份制商業銀行。原因在于國有股份制商業銀行引進了戰略投資者，如工商銀行2006年引入高盛等投資者；建設銀行2005年引入美洲銀行。但是由于其發展速度比較快，全國性非國有股份制商業銀行兩項指標平均值仍然要低于國有股份制商業銀行。

交通銀行的資本充足率與核心資本充足率分別為12.24%與8.98%。核心資本充足率低于銀監會新資本充足率監管標準對系統重要性銀行的要求（2013年末達到9.5%），因此核心資本補充需求較為明顯。

2.最大10家客戶貸款比。最大10家客戶貸款比是最大10家客戶貸款總額除以資本凈額所得的比值。該項指標也是反映銀行資本安全性的重要指標，如果銀行貸款集中度過高的話，會對銀行的資產安全性造成巨大的隱患。因此，目前的監管要求為最大10家客戶貸款比上限是50%。對本文所選的10家樣本數據分析見表1。

由表1可以看出，這10家商業銀行的最大10家貸款客戶比都小于50%，均符合監管要求。其中華夏銀行的最大10家客戶貸款的比值第二，工商銀行、建設銀行等的最大10家客戶貸款比低于其他銀行，說明這幾家商業銀行的資本安全性較好，可有效地防止貸款客戶出現資金問題而引起自身的系統性風險。其中交通銀行的最大10家貸款客戶比為第三，證明其資本安全性較好，能夠有效地防止出現系統性風險，有效地提高了其核心競爭力。

3.不良貸款率。不良貸款率是金融機構不良貸款占總貸款余額的比重。不良貸款率的上限為5%。各股份制商業銀行的不良貸款率見表2。

首先，值得肯定的是，各家商業銀行的不良貸款率都符合監管要求，這與我國銀行業自身的努力分不開。我國國有銀行業曾一度負重前行，背負著相當沉重的不良資產的包袱。我國對其進行注資改造以后，大量的不良資產被剝離了，國有銀行業的資產質量也得到了很大的提高?？墒?，國有股份制商業銀行的不良貸款率還是略高于全國性非國有股份制的商業銀行，由于股份制商業銀行的成立時間比較晚，其控制不良資產的能力也相對比較強。總體來說，10家樣本銀行體現的不良貸款率比較良好。交通銀行在樣本銀行中的不良貸款率排名第五，為1.26%，雖然說符合標準但還是有可改進的空間，也將會是提升核心競爭力的又一有力幫助。

（二）流動能力分析

1.流動性比率。流動性比率是流動性資產余額除以流動性負債余額，我國商業銀行用人民幣計算的流動性比例的監管標準是大于等于25%。10大銀行的流動性比較見表3。

流動性比率主要反映了我國商業銀行保持流動性的能力，根據對表3的分析可知，浦發銀行、建設銀行、中信銀行的流動性比率最高，說明浦發銀行、建設銀行、中信銀行的資本流動能力比較高。另外，華夏、興業、中國銀行的流動性能力都要高于其他商業銀行。交通銀行的流動性比率在10家銀行中以墊底形式出現，體現出交通銀行在資金流動性方面較為薄弱，需要進行整改，與其他銀行存在著較大的差距，這也是交通銀行不能在全國商業銀行核心競爭力中名列前茅的原因之一。

2.存貸比的比較。存貸比是銀行貸款余額除以存款余額。10大銀行的存貸比見表4。

我國監管部門目前對存貸比制定的標準是，存貸比率必須小于或等于75%，但銀行通常將50%作為盈虧的平衡點，低于50%，銀行常?？赡馨l生虧損。根據對表4的分析可知，除了中信銀行的存貸比為79.60%，大于75%；中國民生銀行的存貸比為76.75%，大于75%之外，其他銀行的存貸比均符合監管部門的要求。另外，浦發銀行、招商銀行、中信銀行存貸比值也比較高。存貸比過高可以使銀行的利潤比較高，但也極易引起銀行的支付危機。雖然中國銀監會于2009年初調整了部分信貸監管政策，對資本充足率、撥備覆蓋率良好的中小銀行，允許有條件適當突破存貸比，但是上述銀行還應在這方面進一步提高，加強自身防御風險的能力。

交通銀行的存貸比為71.95%，符合監管部門目前制定的標準，存貸比過高雖然可以提高銀行的利潤，但也極易引起銀行的支付危機。但結合交通銀行的資本充足率與核心資本充足率來看，交通銀行在這一方面把握的較好。

（三）盈利性分析

1.資產收益率（ROA）和權益收益率（ROE），見表5。通過對表5的分析可見，建設銀行、招商銀行、興業銀行、工商銀行的資產收益率、權益收益率值比較高，說明這幾家銀行的盈利能力比較強，華夏銀行的資產收益率比較低，浦發銀行、中信銀行的資產收益率稍低，而中國銀行和中信銀行的權益收益率比較低，總體而言，商業銀行的盈利能力呈螺旋形上升，雖然有時候會略有下降，但是總體上還是比較令人滿意，這說明，我國股份制商業銀行的盈利能力得到進一步提高，逐步地向國際化的跨國銀行趨同。然而結合交通銀行的資產收益率與權益收益率比值在10家銀行中比較落后，說明交通銀行的盈利能力較10家銀行來說比較弱，雖然整體態勢呈現上升趨勢，但結合我國的商業銀行總體趨勢來說，交通銀行的上升趨勢較弱，還需要努力提高管理水平。

2.成本收入比。成本收入比是業務及管理費除以營業收入，10家銀行成本收入比見表6。

我國商業銀行的成本收入比應控制在45%以內，根據對表6的分析，工商銀行與建設銀行的成本收入比比較低，從側面說明盈利能力比較強，招商銀行與民生銀行的成本收入比總體比較高，這說明成本控制情況不佳，需要進一步加強。交通銀行在10家銀行中成本收入比處于中等水平。國有股份制商業銀行的成本收入比普遍低于全國性非國有股份制商業銀行的成本收入比，一方面說明國有股份制商業銀行的盈利能力比較強；另一方面，這在一定程度上是由二者的環境造成的，中小銀行要想與原有的國有銀行相抗衡，就必須加大在人才等方面的投入，交通銀行同樣如此。

二、提高我國股份制商業銀行核心競爭力的措施

（一）全面加強商業銀行的內部管理

首先，建立董事會、監事會和股東大會等機構，完善公司的管理組織體系，保證各個職能部門充分發揮作用。其次，保證商業銀行的內部控制部門真正發揮作用，尤其是充分發揮內部審計的作用，將責任落實到個人，確保內部管理得到執行。再次，進一步完善商業銀行的信息披露制度。不僅要求商業銀行的信息披露準確、完整、及時，而且實現商業銀行信息的電子化處理，使得信息能夠及時的在銀行的內部進行傳遞，全面加強內部管理，同時降低成本管理費用。通過以上的措施，為進一步提高盈利能力提供保證。

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關鍵詞：商業銀行；SWOT；核心競爭力

一、核心競爭力的定義

我國商業銀行的核心競爭力優勢是指商業銀行在市場預測、產品研發、金融服務、經營決策和管理等一系列過程中形成的，由具有自己獨特優勢的關鍵技術、關鍵機制所決定的強大的資本能力和經營實力，是使商業銀行在激烈的市場競爭中保持有效活力和持續發展的能力。

二、我國商業銀行核心競爭力的SWOT分析

SWOT是一種戰略分析方法，主要對被分析對象的優勢、劣勢、機會和威脅進行綜合評估與分析從而得出結論，通過把內部資源和外部環境的有機結合來清晰地認識被分析對象的資源優勢和不足，分析所面臨的機會和挑戰，從而在戰略與戰術兩個層面加以調整以實現長久發展的目標。

（一） 優勢分析

（1） 地域優勢

商業銀行的優勢首先是地域上的優勢。商業銀行客戶基礎雄厚，經過幾十年的積累掌握了龐大、穩定的客戶資源，具有吸納居民儲蓄和發放貸款的天然優勢，信譽良好。同時還具有外資銀行無法比擬的本土經營優勢。它熟悉各民族的歷史和風土人情，國家有關政策和法規，占盡天時、地利、人和。

（2） 數量集中優勢

商業銀行具有分布廣泛的分支機構網點。商業銀行在國內網點數量上的優勢是海外商業銀行一時無法相比的。而且大部分商業銀行在每個縣級以上的行政區域都設有分支機構，可以便利地向客戶提供基于網絡的中介服務，資金調撥快捷。

（3）政策優勢

中國商業銀行與外資商業銀行相比最明顯的優勢是其背后所擁有的國家信用支持和政府的產業支持，使得中國商業銀行事實上享有與中國政府相同的公眾信任度，從而可以長期獲得低成本的資金，強化其優勢地位。

（二）劣勢分析

（1）經營成本高

商業銀行為了滿足客戶的需求，要按業務種類設立部門，不同部門辦理不同業務。這不僅需要銀行投入大量的資金，更需要大量的人力，這樣一來必然導致經營費用的增加，銀行資源的浪費，這也是間接導致我國商業銀行盈利能力低的一個重要因素。

（2）資產質量低下

中國商業銀行資產質量低下，特別是國有商業銀行的資產質量低下，一直是一個困繞著中國銀行業發展的瓶頸問題。商業銀行最大的問題就是其過高的不良資產比率，不良資產比率過重地威脅到商業銀行的可持續經營。

（3）金融創新能力不足

創新是銀行在激烈的市場競爭中得以持續成長、壯大的動力，是銀行核心競爭力的重要體現。在銀行間競爭日益加劇的今天，中國商業銀行之間愈演愈烈的“利率大戰”及最近幾年掀起的服務大戰突出地表明了當時競爭方式的單一，也充分暴露了商業銀行金融創新能力的缺乏。

（三） 機會分析

從整個宏觀經濟角度看，在后WTO時代，我國的投資環境將得到進一步改善，隨著越來越多的國外企業來華投資，必然會產生大量的金融需求，這無疑對我國商業銀行的發展是一個契機，為其選擇優良客戶、建立穩定的客戶群體提供了很大的空間。

（四）威脅分析

（1）人才的競爭

人才資源是商業銀行的首要資源，是商業銀行核心競爭力的源泉。外資銀行不斷與中國商業銀行掀起一輪輪的人才爭奪戰。除了收入方面的優勢，國外商業銀行處處體現著“以人為本”的特點。它們高度重視人員培訓，在工作崗位配置方面普遍重視員工的實際工作能力。外資銀行往往以出國培訓和其自身的良好聲譽作為砝碼來吸引中國商業銀行的優秀人才。由于我國商業銀行受管理體制的制約，缺乏人力資源管理經驗，致使銀行內高素質的專業人才較匱乏。因此，切實采取各種措施吸引并留住優秀人才是中國商業銀行所面臨的當務之急。

（2）外資銀行的發展勢頭

外資銀行在中國發展日益迅速，其機構布局日趨明確，資產和業務規模快速擴張，市場份額不斷增大，金融服務能力逐漸改善。外資銀行的提速式發展，對我國商業銀行是不可小視的，可以預計會有更多的外資銀行在這些地區開設分支機構，以擴大其在中國的市場份額。

三、我國商業銀行的競爭策略

（一） 重視開展中間業務

國外銀行把中間業務當成是銀行的核心業務，而我國商業銀行雖然近年來對中間業務的開展普遍重視，但在對中間業務的認識上仍然存在嚴重不足，在管理上普遍既沒有健全的組織管理體系，也沒有完善的內部規章制度。

由于我國現行的銀行業經營政策，在處理中間業務方面，商業銀行需要注意以下的三點：一是整合現有中間業務品種，加強中間業務創新力度。要促進中間業務的品牌建設，發展銀行卡、個人結算等支柱性個人中間業務，加大科技投入。二是加大對中間業務的宣傳力度。在國內，人們對中間業務并不了解，所以只有通過強有力的宣傳才能吸引客戶。 三是建立和完善中間業務的考核激勵力度。提高中間業務在考核指標中的權重，擴展激勵產品范圍和激勵標準，更好地提高商業銀行員工主動營銷中間業務產品的積極性。

（二） 服務創新

考慮到商業銀行面臨的劣勢與機會，我國商業銀行要提高服務水平與服務創新能力。銀行競爭力最直接的表現之一是服務競爭力。在金融市場全面開放、外資銀行全面進入的情況下，服務競爭日劇成為銀行競爭的主要手段之一。國有商業銀行的銀行服務應該朝著以科技為后盾，以管理為依托，以產品為支撐，以滿足客戶的金融需求為出發點，構建以客戶為中心的服務體系。在這其中，服務創新是商業銀行塑造未來核心競爭力的關鍵。

（三） 金融創新

金融創新的內容是多方面的，包括金融工具、金融機構和金融市場等各個方面的突破和變革。首先要保持傳統業務的主體地位，然后在此基礎上不斷研究開發新的金融工具，不斷培植新的利潤增長點。商業銀行金融創新的真正動力應該是源自對市場需求的有效了解、挖掘和滿足，當前國內銀行業在競爭和創新過程中仍然存在產品同質化、惡性營銷、誤導銷售等問題。在激烈的競爭環境下，我國商業銀行勢必要通過針對性極強的戰略舉措來面對強大的對手并以此提升其競爭力。

四、結束語

綜上所述，我們可以看到商業銀行在地利和政策上的優勢，但相對于外資銀行來說，商業銀行在盈利、資產質量、創新方面也存在不足。我們不能否認外資商業銀行的優勢，但也不能妄自菲薄，對中國銀行業失去信心。我們要辯證地看待外資企業在華投資的金融需求日益加大以及外資銀行參股所帶來的強有力的競爭威脅，還要以發展的眼光看商業銀行的未來發展戰略。我們有理由相信，中國銀行業將會在改革中煥發出活力，在與外資銀行的合作與競爭中不斷發展壯大。

參考文獻

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[3]謝京、吳育華，商業銀行核心競爭力的三維評價研究，現代財經，2005（9）：9～11

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一、加強內部管理

管理是金融行業的生命，嚴管理才能真正出效益，嚴管理才能防范和化解金融風險，要做到三點：一是改革完善經營機制。根據建行改革精神，進一步健全完善經營機制，理順和完善市場拓展機制，為完成各項目標工作任務夯實經營管理機制基礎。二是開展經營管理自查自糾工作。要強化內部管理，落實從嚴治行，全面開展經營管理的自查自糾工作，對檢查中發現的財務收支、財務核算、信貸管理等方面存在的問題，逐項進行糾正，及時落實整改措施，確保各項工作合法合規。三是加強執法監察和安全保衛工作。要落實廉政教育和安全目標管理責任制，加強對營業單位的安全檢查和執法監察檢查，對檢查情況及時向被檢查單位進行反饋，對存在的問題提出執法監察建議，做到防微杜漸，防范于未然

二、加強服務水平

服務是銀行永遠的主題，始終把服務品質的提升作為樹立品牌形象、提升核心競爭力的重要工作來抓。要推出多個與服務有關的貫穿全年的主題活動，從明確客戶服務的工作重點，深入挖掘客戶服務工作的內涵，細致了解客戶的服務需求入手，查找日常工作中需要改進、改善的地方。通過這些活動，進一步提高了整體服務質量，提升服務水平，為廣大客戶提供更加細致、體貼的金融服務，以服務促業務發展。

三、加強隊伍建設

提升建行核心競爭力，隊伍建設是根本，要著重抓三方面工作：一是加強員工行為建設。通過思想教育，提高員工政治思想覺悟與道德情操，強化員工“一人一扇窗，人人重形象”的責任意識，形成自覺遵守行為規范的濃厚氛圍。二是加強制度文化建設。組織員工認真學習各項規章制度、辦法，樹立“制度至上、執行完美”的理念，提高員工的制度執行力。三是加強專業文化建設。組織員工認真學習建行專業文化理念，牢記專業文化理念，提高對專業文化理念的認知度和理解力，積極培育具有專業特色、符合現代銀行要求的客戶服務文化，提升服務水平，

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[關鍵詞] 商業銀行；文化管理；戰略競爭力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015. 05. 078

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）05- 0161- 02

以往的研究中也有較多的關于商業銀行企業文化、發展戰略和管理等方面的問題，但這些研究大多是將文化管理、發展戰略等問題分開進行研究，而對于經濟、文化、管理和戰略的融合很少有人提及。本文的研究一改往日的研究方法，在研究商業銀行文化管理模式的過程中以一種新的視角，即如何提高商業銀行戰略競爭力的角度出發，研究了一種新的商業銀行文化管理模式――CHS管理模式，并希望對切實提高銀行的戰略競爭力有所幫助。

1 商業銀行文化管理作用于戰略競爭力的機制分析

1.1 商業銀行文化管理與戰略競爭力的關系

當文化因素在市場競爭中發揮主導作用的時候，提高企業的文化管理也成為凝聚員工力量、增強企業綜合競爭力的核心力量。商業銀行的文化管理是強調在管理過程中充分遵循以人為本的管理思想，強調員工自覺形成企業價值觀和行為規范，并能為提高銀行的戰略競爭力和可持續增長能力貢獻自己的力量。文化管理也成為商業銀行提高戰略競爭力的內在動力，是商業銀行形成戰略競爭力的基礎和前提，牢記文化管理的基本原則，不斷加強文化管理才有助于提高商業銀行的戰略競爭力。

1.2 商業銀行文化管理作用于戰略競爭力的機理分析

商業銀行文化管理是如何對其戰略競爭力產生影響和作用的呢？我們主要從3個方面進行分析：①商業銀行的戰略競爭力主要與銀行的戰略管理、公司治理、風險管控和金融創新等競爭能力有關，而這些都與銀行家的價值取向有著密切的關系，商業銀行的文化管理只需對企業家的價值取向造成一定影響，即可影響商業銀行的戰略競爭力；②員工的價值創造、風險管理、金融創新和服務營銷等競爭能力的提升，是提高商業銀行戰略競爭力的主要手段。商業銀行文化管理通過企業文化可對員工的價值取向產生影響，從而提高員工的工作效率，進而提高商業銀行戰略競爭力；③商業銀行文化管理通過企業文化的傳播為銀行創造一個利于銀行發展的環境，進而提高商業銀行戰略競爭力。

2 基于戰略競爭力的商業銀行文化模式

CHS（Culture Human and Strategy）管理模式在給予戰略競爭力的商業銀行文化管理模型這個理論平臺上，通過戰略績效的不斷刷新，使銀行管理的管理模式不斷優化。

2.1 CHS管理模式的核心思想

“文化+人+戰略”這種思想是在對前人的研究成果不斷總結的基礎上形成的一種管理思想，也是CHS管理模式的核心思想。在銀行的戰略管理中，人、文化、戰略這三大要素的作用都是不可替代的，也是商業銀行不斷提升戰略競爭力、不斷創造戰略績效的出發點。這三者的完美結合還能為商業銀行的戰略轉型提供一套切實可行的管理模式，具有十分重要的現實意義。

2.2 CHS管理模式“文化、人、戰略”之間的互動

商業銀行文化管理的存在依靠人的創造活動，其管理之根本為人，而銀行各項工作的有序開展是人在文化這種非正式制度的引導下完成的。人們在商業銀行的管理活動受文化的引導、激勵、約束、輻射和凝聚，并在制定的科學發展戰略的執行過程中完成銀行的戰略目標。戰略是作為發展的基礎和管理的源頭存在的，通過企業文化約束人的行為，加大戰略執行力度，使三者之間彼此聯系、相互作用，才能提升商業銀行戰略競爭力，促進商業銀行健康、可持續發展。

2.3 CHS管理模式特征分析

CHS管理模式具有明顯的系統化特征、人性化特征、個性化特征。CHS管理模式系統化特征主要體現在對于人、文化、戰略這三大要素彼此聯系、相互作用的整體功能的強調，高于單一要素的戰略績效之和，而且還強調這種管理模式的環境適應性；在CHS管理模式中，人是作為管理的根本和首要因素存在的，脫離了人的存在是無法談管理的，這就是其人性化特征的體現；CHS管理模式的個性化特征主要體現在其核心價值觀突出每個商業銀行個體的特色，其管理并不強調一致性。

2.4 CHS管理模式的根本目標

實現最優境界的管理是CHS管理模式要完成的根本目標。這種管理的最優境界是管理者和被管理者在目標完全一致的基礎上建立良好的溝通，管理主體和客體之間能和諧、統一、高效、有序地進行管理互動。這種最優境界的管理狀態也使得一些具體目標的完成變得簡單而輕松。戰略績效最大化、制度安排最合理化、戰略競爭力最優化等具體目標的完成是實現這種境界的具體表現。

2.5 CHS管理模式的實踐意義

CHS管理模式具有十分重要的實踐意義。在我國已經進入文化經濟時代的今天，商業銀行生存發展和市場競爭所依賴的各大要素都發生了較大的變化，這使得人們對“文化經濟”這一新命題的關注度逐漸提高。商業銀行的戰略管理模式向文化管理模式的轉變是商業銀行提高戰略競爭力的新手段，其實踐意義是有目共睹的。

3 結束語

順應時展的要求，基于戰略競爭力的文化管理模式――CHS管理模式應運而生。CHS管理模式通過加強企業文化管理，為提升企業戰略競爭力而不斷更新和發展，這種管理模式抓住了戰略競爭力這個要點，并堅持以人為中心加強企業文化管理。以人為中心，對調動員工積極性、主動性和創造性起到了很好的促進作用，使每位員工的才能都能在商業銀行中完全發揮，不斷提升銀行的戰略競爭力。在堅持以人為中心的文化管理過程中，商業銀行走過了“人治”和“法治”這兩個階段，再通過文化的創新和建設走向“文治”，這也是商業銀行戰略管理的必然選擇。

主要參考文獻

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2009：222-223.

篇10

我國企業要想在未來的市場中有立身之所，必須在技術創新上有所突破，同時結合實際，提高管理、經營及其他能力，以增強企業的核心競爭力，利用環境變化帶來的市場機會創造新的競爭優勢，使短期競爭優勢演變為長期競爭優勢。因此，無論從理論上，還是在現實中，技術創新都是構成企業核心競爭力的關鍵因素，并且是持續競爭優勢的源泉。企業核心競爭力與技術創新具有雙向的互動作用，技術創新是培育和提升企業核心競爭力的關鍵，企業核心競爭力反過來又有利于企業技術創新，這就要求企業在其發展中，既要積極進行技術創新以提升核心競爭力，又要通過核心競爭力為技術創新提供有利的條件，實現“技術創新——技術優勢——核心競爭力——新一輪技術創新”的螺旋式提升，促進企業良性、健康發展。企業通過技術創新改進產品的質量，提高產品的市場占有率，使消費者對其產品產生“認同”，同時也比競爭對手給消費者提供了更多的價值。企業具備較強的核心競爭力，通過資本市場的運作，可以吸引較多的投資者關注，并且可以提高企業的聲譽以及品牌，無論是權益融資，或者是債務融資都將獲得一定的主動權。My-ers，Majluf提出的新優序融資理論認為，企業偏好的融資順序應為：先考慮內源融資，后考慮外源融資；不得不進行外源融資時，則應首先選擇債權融資，后考慮股權融資。新優序融資理論鼓勵企業經營者少用股票融資，盡量用自有資本和留存收益籌資，擴充其資本實力。而在市場中，企業若是具備超前的核心競爭力，融資方式的選擇似乎可以得到充分的擴展，只是需要時間去消化各種融資方式所帶來的資金與風險。在當前信息經濟時代，筆者認為單純從技術創新和企業核心競爭力是一種雙螺旋上升模式，其運作的動力機制在于兩者之間的正反饋作用，正反饋作用的因子在于企業融資能力，即融資能力便是技術創新與核心競爭力雙螺旋增強的連結基。通過良好的融資能力，企業的現金流量充分，更有利于技術創新的資金支持，而融資能力主要依靠債權人或者股東的支持。

二、基于企業生命周期的資本市場融資特征分析

金融體系由貨幣市場和資本市場組成。借貸市場主要是指銀行和擔保機構的借貸、貼現、短期債券等業務。資本市場是融通長期資金的市場，資本市場是融通長期資金的市場，包括中長期銀行信貸市場和證券市場。中長期信貸市場是金融機構與工商企業之間的貸款市場，證券市場是通過證券的發行與交易進行融資的市場，包括債券市場、股票市場、保險市場、融資租賃市場等。目前，我國的資本市場是多層次體系，由主板、中小板、創業板、新三板、產權交易市場、股權交易市場等構成。隨著我國資本市場的發展，多階段多元的融資方式以及配套的多樣化融資工具也逐步拓展開來，猶如市場上銷售的產品一樣，用于融資的金融產品也層出不窮。按融資渠道來分，我們可以將融資分為內源融資與外援融資。按融資路徑來分，可將融資分為直接融資與間接融資。我們可以將融資按性質分為股權融資和債務融資，兩種類型下具體所采用的融資工具與特點。然而，隨著資本市場的不斷發展，企業融資仍舊存在各式各樣的問題，大部分中小企業依然存在融資困難的境地。當然，原因是多方面的。自資本市場形成依賴，我國的融資市場還處于一個混沌的處境，尤其是證券市場開辦以來，我國上市公司普遍存在的股權融資偏好和過度融資等行為特征。要改善現狀，一方面需要政府與市場合力繼續加強金融體系的建設和完善融資制度；另一方面，需要企業自身根據發展制定合理的融資規劃與策略。大學科技園作為企業集群發展區域，園中的企業，尤其是創新型企業，是“官——產——學——研”的結合體，其發展可大體分為種子期、初創期、快速成長期、穩定成長期、成熟期五個階段。融資能力一直處于一個非常關鍵的位置，作為技術創新的形成、轉化、應用和推廣的支撐，是企業核心競爭力的連結基。大學科技園創新型企業在融資過程中是按照各個板塊的入市標準依次有序的選擇資本板塊，還是具備跳躍性的融資路徑，例如A-->B-->C，即企業在大學科技園區中成長后，直接步入創業板，進過創業板市場的融資，快速成長后跨入主板市場，抑或者企業經過大學科技園的孵化和扶持，進入創業板后一直停留在創業板，即A-->B<---->B，企業隨著創業板發展而成長，例如美國的硅谷中的企業與納斯達克的融資平臺的發展模式。至于企業如何選擇融資路徑，學術界一直處于研究之中。實際上，可以利用比較的方法分析企業之間的融資過程，研究企業如何選擇融資路徑。本文對企業進行融資路徑研究，探討企業間的異同，從而反映出融資路徑的選擇。以大學科技園為依托的創新型企業更是符合雙螺旋結構，該類企業往往以大學科技園區中的科研機構或高校院所的研究成果作為技術創新的源頭，并以此為核心競爭力，抓住時機尋求風險投資，以期在種子期和初創期獲得較為充足的資金并獲得風險投資的經營管理指導，使其迅速成長。劉健鈞總結出創業投資運作的全過程可分為五大環節，即基金募集與組織構架的建立；項目篩選與盡職調查；投資安排與價值評估；項目監控與增值服務；投資退出與收益分配。在每一環節，都需要結合創業活動的特點，來解決創業投資所特有的問題。陳昭概括出，風險投資要經歷如下過程：建立基金，尋找投資機會籌集資金以供投資產生交易流程，識別有高潛力的新公司篩選、評價交易評估、談判增加價值過程（戰略發展，有活力的董事會，聘請外部專家）吸引其他投資者策劃執行退出戰略（IPO，解散，破產以清算，被兼并收購）。也就是說，風險投資過程包括融資、投資、風險管理和退出四個階段。在大學科技園這個特殊的“官—產—學—研”融合的外部環境下，風險投資運行機制實質上更加復雜。融合以上結論，做出大學科技園風險投資運作流程圖。

三、結束語