公司目標(biāo)管理范文

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篇1

關(guān)鍵詞：理財(cái)目標(biāo)；治理結(jié)構(gòu)

國(guó)內(nèi)外各相關(guān)學(xué)科的學(xué)者對(duì)這一問(wèn)題的認(rèn)識(shí)也有一個(gè)逐步深化的發(fā)展的過(guò)程。

一般說(shuō)來(lái)，公司理財(cái)?shù)哪繕?biāo)的選擇主要有以下幾種：

(1)營(yíng)銷(xiāo)最大化。

(2)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

(3)利潤(rùn)最大化。

(4)每股收益最大化。

(5)股東財(cái)富最大化。

前兩者的實(shí)質(zhì)即收入最大化。在現(xiàn)代企業(yè)“經(jīng)理革命”之后，西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司理財(cái)?shù)哪繕?biāo)就基本鎖定在“公司股東財(cái)富最大化”和“企業(yè)價(jià)值最大化”上了。

1西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司理財(cái)?shù)哪繕?biāo)的選擇

從上圖可以得到，不同的國(guó)家對(duì)公司的所有者持有不同的看法，這也造成不同的國(guó)家公司理財(cái)?shù)哪繕?biāo)的差異?？偟膩?lái)說(shuō)為以下兩種情況：

1.1美國(guó)的樹(shù)形持股模式

樹(shù)形持股的集團(tuán)公司內(nèi)，各子公司之間通過(guò)資本紐帶建立聯(lián)系，理論上聯(lián)系的方式可以是絕對(duì)控股，也可以是參股，但實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)絕對(duì)控股方式的公司基本不存在，因而企業(yè)的實(shí)際控制人是企業(yè)經(jīng)理，而不是股東，股東的真實(shí)權(quán)利體現(xiàn)在分紅收益方面。顯然，對(duì)于經(jīng)理人而言，如果不能經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，不但股東會(huì)選擇用腳投票，企業(yè)因此不能獲得新的股權(quán)投資進(jìn)而影響到債權(quán)投資，而且該經(jīng)理人的職業(yè)經(jīng)營(yíng)生涯也可能從此結(jié)束。可見(jiàn)，在樹(shù)形持股模式下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者實(shí)際上是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，而理財(cái)?shù)哪繕?biāo)卻必須鎖定在股東利益上，“股東財(cái)富最大化”就是必然的選擇。至于內(nèi)部人控制下的各種可能弊端，則由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇決策機(jī)制、社會(huì)監(jiān)督制度、法律法規(guī)等去避免。

1.2日本的環(huán)形持股模式

環(huán)形持股的集團(tuán)公司內(nèi)，企業(yè)之間以相互持股為特征，此時(shí)企業(yè)的股東實(shí)際上由于權(quán)利的互相制衡，即使對(duì)“子”公司具有絕對(duì)控股的股權(quán)，也很難對(duì)“子”公司的經(jīng)營(yíng)指手畫(huà)腳，因而，環(huán)形持股模式下的經(jīng)營(yíng)者控制更加明顯，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者卻需要股東、債權(quán)人、員工等的支持，不以股東為第一利益者，而以所有利益相關(guān)者的利益為理財(cái)對(duì)象，就成為環(huán)形持股的理財(cái)目標(biāo)選擇，這就是“企業(yè)價(jià)值最大化”。

從“樹(shù)形持股”和“環(huán)形持股”兩種模式的分析可以看出，西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司理財(cái)?shù)哪繕?biāo)選擇直接與市場(chǎng)的健全和完善相聯(lián)系，有效的“經(jīng)理市場(chǎng)”和有效的“資本市場(chǎng)”，才有公司以“股東財(cái)富最大化”和“企業(yè)價(jià)值最大化”為目標(biāo)的可能性。

2我國(guó)公司理財(cái)目標(biāo)選擇的現(xiàn)實(shí)狀況

與西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司理財(cái)目標(biāo)一致性不同的是，我國(guó)公司理財(cái)目標(biāo)一直存在較大爭(zhēng)議，選擇上存在許多不同。且理財(cái)目標(biāo)表現(xiàn)出隨意性和盲目性，常見(jiàn)如下選擇：

(1)選擇利潤(rùn)最大化作為目標(biāo)；

(2)選擇企業(yè)價(jià)值最大化作為目標(biāo)；

(3)選擇企業(yè)資產(chǎn)保值增值作為目標(biāo)；

(4)選擇社會(huì)效益作為目標(biāo)；

(5)選擇企業(yè)員工收益最大化作為目標(biāo)；

(6)選擇企業(yè)各關(guān)系人(股東、經(jīng)理、員工、債權(quán)人、客戶等)利益平衡作為目標(biāo)等。

3問(wèn)題分析

問(wèn)題主要集中于以下六個(gè)方面

(1)股權(quán)過(guò)分集中。上市公司多以國(guó)有企業(yè)為主，而國(guó)有企業(yè)的股權(quán)又十分集中。流通股在上市公司總股本中所占的比例相對(duì)較低。

(2)內(nèi)部人控制嚴(yán)重。公司的信息主要集中在少數(shù)人的手中，內(nèi)部人操縱公司運(yùn)作，進(jìn)行大量關(guān)聯(lián)交易。

(3)中小股東、債權(quán)人權(quán)益得不到合理保護(hù)。公司大股東擁有公司的絕對(duì)或相對(duì)控制權(quán)，中小股東的投票權(quán)難以與大股東相抗衡，致使中小股東失去監(jiān)督大股東的有效方式及動(dòng)力。中小股東的權(quán)益難以得到司法程序上的有力支持。在企業(yè)破產(chǎn)程序上，債權(quán)人的合法權(quán)益也難以得到真正保護(hù)。

(4)董事會(huì)的功能難以發(fā)揮。公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)不盡合理，執(zhí)行董事所占比例過(guò)高。

(5)法律環(huán)境不完善?！豆痉ā?、《證券法》、《破產(chǎn)法》、信息披露、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等一系列法律法規(guī)中存在許多與現(xiàn)實(shí)的公司運(yùn)行環(huán)境不相宜的規(guī)定，法律法規(guī)相對(duì)滯后。孱弱的法律體系已在事實(shí)上阻礙了公司治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善。另一方面，有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)的問(wèn)題也需要進(jìn)一步加以解決。

(6)地方政府的不合理干預(yù)。一方面，政府直接干預(yù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的情況還十分普遍，在一些地方，企業(yè)決策往往受到政府的干預(yù)。有些需要破產(chǎn)的企業(yè)也不能履行破產(chǎn)程序。另一方面，國(guó)有銀行對(duì)企業(yè)的貸款往往會(huì)受到來(lái)自政府部門(mén)的壓力。

4實(shí)際案例

根據(jù)有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司治理中一個(gè)較為嚴(yán)重的問(wèn)題是控股股東占用上市公司資金的現(xiàn)象大量存在。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，曾有680余家上市公司存在被控股股東通過(guò)多種形式占用資金的情況，資金總額達(dá)970億元，有超過(guò)20%的上市公司為控股股東及其關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保。

1993年，猴王焊接股份公司從猴王集團(tuán)中“剝離”出去，改組為猴王股份公司上市，猴王集團(tuán)公司成為猴王股份公司的第一大股東。但此次資產(chǎn)重組實(shí)際上只是一種形式上的“剝離”，猴王集團(tuán)和猴王股份從未在人員、資產(chǎn)和財(cái)務(wù)上實(shí)施真正意義上的分開(kāi)剝離。這也就為后來(lái)的猴王集團(tuán)破產(chǎn)以及猴王股份演變?yōu)椤翱諝ぁ甭裣铝说湼?/p>

猴王股份公司自上市以來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況江河日下，1999年開(kāi)始出現(xiàn)虧損。由其2000年公布的債務(wù)往來(lái)可以看出：自1994年以來(lái)，借貸給猴王集團(tuán)的長(zhǎng)期借款高達(dá)8.91億元，未還款數(shù)額為5.9億元；自1998年4月份以來(lái)，猴王公司為其下屬企業(yè)提供信用擔(dān)保金額45862.4萬(wàn)元。由于突然宣告破產(chǎn)，有近3億的擔(dān)保金額血本無(wú)歸。這兩項(xiàng)數(shù)額加起來(lái)達(dá)近9億。而根據(jù)猴王公司2000年中期報(bào)告的數(shù)據(jù)，猴王公司總資產(chǎn)才93408萬(wàn)元。也就是說(shuō)，隨著猴王集團(tuán)的破產(chǎn)，猴王股份公司已經(jīng)變成一家空殼公司，幾乎沒(méi)有什么凈資產(chǎn)而言。

篇2

在西方國(guó)家目標(biāo)管理已作為許多公司的一種制度，結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)與公司組織目標(biāo)，使管理者和員工聯(lián)合起來(lái)，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。以改進(jìn)公司績(jī)效評(píng)估，激勵(lì)和培訓(xùn)職工等。

目標(biāo)管理既可以是一種管理的原則，又是一種管理的方式。目標(biāo)管理的方法是由美國(guó)加州克萊蒙特研究生院著名的管理專家彼得.德魯克博士于1954年在≤管理的實(shí)踐≥一書(shū)中提出來(lái)的。

目標(biāo)管理的好處歸納為以下十條：

①有利于指導(dǎo)工作行為集中于實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理組織的目標(biāo)。

②推動(dòng)和加強(qiáng)計(jì)劃的實(shí)施。

③為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)。

④在管理者之間協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)。

⑤更好地開(kāi)發(fā)人力資源。

⑥減少工作中地沖突。

⑦提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。

⑧更精確地判明什么是需要解決的問(wèn)題。

⑨促進(jìn)人才的發(fā)展和提高。

⑩之工作任務(wù)和人員安排一致。

目標(biāo)管理如同許多新方法、新理論一樣，這一管理方法也被大家廣泛地使用。至少我們都承認(rèn)，明確地下一些目標(biāo)，可以有助于我們更有效地管理。

一、如何設(shè)定目標(biāo)

1.目標(biāo)的功能

目標(biāo)具前瞻性。（向前管理）

目標(biāo)能使“解決問(wèn)題”成為可能

目標(biāo)能培養(yǎng)“能干的人”

目標(biāo)能建立良好的工作關(guān)系

能提供“發(fā)揮潛能、重點(diǎn)導(dǎo)向”并得到成就感

2.如何設(shè)定“良好目標(biāo)”的要點(diǎn)：

目標(biāo)的確定必須是明確的、可行的、有挑戰(zhàn)性的、具體的和可以被檢驗(yàn)的。

3.目標(biāo)的多元化和一致性

企業(yè)的員工都有自己的奮斗目標(biāo)，并確實(shí)在實(shí)際的工作生活努力朝著自己的奮斗目標(biāo)發(fā)展。同樣一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展也要有企業(yè)在特定條件下的目標(biāo)。上層管理者和下層管理者應(yīng)在目標(biāo)上統(tǒng)一思想，從而使管理工作順利開(kāi)展。同一目標(biāo)后，管理者和被管理者都非常明確自己的和組織的總目標(biāo)，并將個(gè)人的具體工作活動(dòng)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來(lái)。通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)。

4.目標(biāo)的系統(tǒng)化

目標(biāo)方針應(yīng)依序掌握

目標(biāo)設(shè)定應(yīng)有橫的聯(lián)系

目標(biāo)應(yīng)由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、幕僚體系順序設(shè)定

二、實(shí)施目標(biāo)管理的程序

1.目標(biāo)設(shè)定階段－－－由命令到合作

期望原則

參與原則

2.目標(biāo)達(dá)成過(guò)程－－－由控制到協(xié)助

授權(quán)原則

資源提供原則

溝通原則

3.成果評(píng)價(jià)階段－－－考核與共同評(píng)定

公開(kāi)原則

公平原則

共鳴原則

三、目標(biāo)設(shè)定程序表

第一步：設(shè)定目標(biāo)

第二步：達(dá)成此目標(biāo)所得到的好處

第三步：達(dá)成此目標(biāo)所面臨的阻礙

第四步：達(dá)成此目標(biāo)所需的知識(shí)與技能

第五步：必須共同協(xié)力達(dá)成目標(biāo)的個(gè)人、團(tuán)體及組織

第六步：達(dá)成此目標(biāo)的行動(dòng)

第七步：完成日期

目標(biāo)管理使績(jī)效考評(píng)的一種很有效的方法。目標(biāo)管理清楚地表明每個(gè)員工地行為來(lái)自他的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的相互作用。了解了高層次需要的實(shí)際狀況，目標(biāo)管理就能確定職責(zé)和任務(wù)。通過(guò)為管理者提供承擔(dān)職責(zé)和進(jìn)行革新的機(jī)會(huì)來(lái)完成管理組織的目標(biāo)。 績(jī)效考評(píng)

一、銷(xiāo)售人員的績(jī)效考評(píng)

（一）．銷(xiāo)售績(jī)效考評(píng)的作用

營(yíng)銷(xiāo)管理者對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行管理的基本內(nèi)容之一就是對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。許多管理者都有這樣的體會(huì)：漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金都不是一件容易的事情。如果管理者對(duì)這些事情的處理無(wú)法得到員工的滿意，很容易讓員工對(duì)公司產(chǎn)生抱怨，或者讓員工之間發(fā)生沖突?？?jī)效考評(píng)是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考評(píng)是對(duì)管理計(jì)劃的有效性及執(zhí)行的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便管理者能及時(shí)采取必要的行動(dòng)，使管理者更富有效率，保證企業(yè)銷(xiāo)售目標(biāo)的完成。除此之外，績(jī)效考評(píng)還可以讓員工們明白自己在企業(yè)的真實(shí)表現(xiàn)（企業(yè)對(duì)員工的評(píng)價(jià)）和企業(yè)對(duì)員工的期望，并且能為員工的晉升和降職提供有力的參考意見(jiàn)?？?jī)效考評(píng)在銷(xiāo)售管理過(guò)程中的作用，具體來(lái)說(shuō)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、績(jī)效考評(píng)是完成銷(xiāo)售目標(biāo)的有力保障

銷(xiāo)售目標(biāo)是銷(xiāo)售管理過(guò)程的起點(diǎn)。它對(duì)銷(xiāo)售組織、銷(xiāo)售區(qū)域設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售定額的制定起著指導(dǎo)作用。這些工作完成之后，銷(xiāo)售經(jīng)理開(kāi)始招聘、配置、培訓(xùn)和激勵(lì)銷(xiāo)售人員，促使他們朝著銷(xiāo)售目標(biāo)方向努力。同時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)定期收集、整理和分析有關(guān)計(jì)劃執(zhí)行情況的信息。這樣做一方面有利于對(duì)計(jì)劃的不合理處進(jìn)行修改，另一方面則有利于發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與計(jì)劃的差異，以便找出原因并尋求對(duì)策。可見(jiàn)，有效的績(jī)效考評(píng)方案如同指南針，它保證銷(xiāo)售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷(xiāo)售目標(biāo)。

2、績(jī)效考評(píng)是給予公平報(bào)酬的依據(jù)

科學(xué)考核，給予公平的報(bào)酬，對(duì)激勵(lì)銷(xiāo)售人員有著重要的影響。有效的績(jī)效考評(píng)方案通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行全面而恰如其分的考評(píng)，這個(gè)考評(píng)的結(jié)果不論是描述性的還是數(shù)字量化的，都可以作為銷(xiāo)售人員的酬薪調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供重要的依據(jù)。在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上給予銷(xiāo)售人員相應(yīng)的報(bào)酬或待遇，避免產(chǎn)生不公平，激勵(lì)銷(xiāo)售人員繼續(xù)努力。

3、績(jī)效考評(píng)是發(fā)掘銷(xiāo)售人才的有效手段

通過(guò)績(jī)效考評(píng)能夠查明銷(xiāo)售人員的實(shí)際銷(xiāo)售能力及運(yùn)用效果。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果會(huì)客觀地對(duì)員工是否適合該崗位做出明確地評(píng)判。如果發(fā)現(xiàn)他們?nèi)狈δ骋环矫娴哪芰Γ梢詫?duì)之補(bǔ)充和加強(qiáng)這方面的能力；如果發(fā)現(xiàn)他們?cè)谀撤矫娴哪芰](méi)有得到充分的發(fā)揮，可以給予其更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，為他們提供盡展才華的機(jī)會(huì)。

另外，一個(gè)具有敏銳觀察力的營(yíng)銷(xiāo)管理者，通過(guò)績(jī)效考評(píng)手段也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)具有某方面潛能的銷(xiāo)售人才，從而采取措旋發(fā)掘和培養(yǎng)他們。

4、績(jī)效考評(píng)有利于加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售活動(dòng)的管理

在銷(xiāo)售管理過(guò)程中，銷(xiāo)售經(jīng)理一般每月對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行一次考評(píng)，有了每月的考評(píng)，各銷(xiāo)售區(qū)域的業(yè)務(wù)活動(dòng)量會(huì)自動(dòng)增加。因?yàn)殇N(xiāo)售業(yè)務(wù)員都希望獲得較好的考評(píng)成績(jī)。同時(shí)銷(xiāo)售活動(dòng)的效率也會(huì)提高，績(jī)效考評(píng)會(huì)讓銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員謹(jǐn)慎思考及行動(dòng)，他們會(huì)開(kāi)始用較明智的方式做事?？?jī)效考評(píng)能讓銷(xiāo)售經(jīng)理監(jiān)控銷(xiāo)售人員的行動(dòng)計(jì)劃，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而有足夠的時(shí)間做調(diào)整。

5、讓員工清楚企業(yè)對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià)和對(duì)自己的期望

雖然營(yíng)銷(xiāo)管理者和銷(xiāo)售人員可能會(huì)經(jīng)常見(jiàn)面，并且可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系挠?jì)劃和任務(wù)。都是員工還是很難清楚地明白企業(yè)對(duì)他自己地評(píng)價(jià)?？?jī)效考評(píng)是一種正規(guī)的、周期性對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)，由于評(píng)估的結(jié)果是向員工公開(kāi)的，員工就有機(jī)會(huì)清楚企業(yè)對(duì)他的評(píng)價(jià)，員工可以正確地估計(jì)自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。

每位員工都希望自己在公司有所發(fā)展，企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是為了滿足員工的自我發(fā)展的需要。績(jī)效考評(píng)就是一個(gè)導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方，指明了員工前進(jìn)的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平了道路。

（二）．績(jī)效考評(píng)條件與績(jī)效考評(píng)原則

1、績(jī)效考評(píng)條件

從廣義上說(shuō)，績(jī)效考評(píng)貫穿于銷(xiāo)售管理過(guò)程的始終。要想有效地開(kāi)展績(jī)效考評(píng)，必須具備以下三個(gè)基本前提條件：

（1）.必須要有明確的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

明確的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施有效評(píng)價(jià)的首要前提?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的基本依據(jù)。它主要包括銷(xiāo)售人員的個(gè)人應(yīng)該完成銷(xiāo)售目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)限要求，以及進(jìn)行考評(píng)選取的評(píng)價(jià)尺度等。

制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

第一，考評(píng)的項(xiàng)目各稱、計(jì)量單位、成績(jī)計(jì)算方法應(yīng)與銷(xiāo)售目標(biāo)體系相一致，以避免混亂。

第二，評(píng)級(jí)尺度要明確。修改考評(píng)內(nèi)容時(shí)，讓考評(píng)內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評(píng)。對(duì)每個(gè)銷(xiāo)售人員而言，企業(yè)都會(huì)對(duì)他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個(gè)方面：一方面是對(duì)工作成績(jī)的期望，另一方面是對(duì)能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)工作的標(biāo)準(zhǔn)。是考評(píng)業(yè)績(jī)的尺度；后者稱職能條件，是考評(píng)工作能力的標(biāo)準(zhǔn)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)都要依據(jù)每個(gè)銷(xiāo)售人員或銷(xiāo)售隊(duì)伍的工作性質(zhì)和職能資格等級(jí)來(lái)加以正確制定。

第三，制定各種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要充分利用集體智慧，讓被考評(píng)者也參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣才能保證客觀公正。

第四，擇絕對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，這樣員工之間的考評(píng)結(jié)果就有了可比性。避免對(duì)不同職務(wù)的員工的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的人的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。因?yàn)榇嬖阡N(xiāo)售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷(xiāo)售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評(píng)就缺乏合理性，難以令人信服。因此相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)可能既損害銷(xiāo)售隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)，又不能正確判斷銷(xiāo)售人員的實(shí)際能力和業(yè)績(jī)。

（2）．必須要有完整的信息

要對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行有效考評(píng)，就必須充分掌握有關(guān)信息，這些信息必須能夠全面準(zhǔn)確反映實(shí)際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績(jī)效考評(píng)。所以，績(jī)效考評(píng)必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息供給。

保證完整而必要的信息供給要求銷(xiāo)售的人員做好日常紀(jì)錄工作。銷(xiāo)售信息主要來(lái)源于銷(xiāo)售報(bào)表、銷(xiāo)售發(fā)票、銷(xiāo)售訪問(wèn)紀(jì)錄、銷(xiāo)售費(fèi)用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評(píng)的目的和標(biāo)準(zhǔn)，將各種記錄分門(mén)別類整理好，并督促有關(guān)人員及時(shí)真實(shí)填制各類記錄報(bào)告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評(píng)結(jié)論。

（3）.必須要有科學(xué)權(quán)威的考評(píng)組織

考評(píng)組織包括考評(píng)人員和考評(píng)方式。不管考評(píng)制度如何完善，如果考評(píng)人員缺乏必要的培訓(xùn)，也決不會(huì)有效運(yùn)用這一制度。有效的考評(píng)組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。

考評(píng)組織的權(quán)威性要求考評(píng)人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、堅(jiān)持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的?？荚u(píng)人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個(gè)層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷(xiāo)售人員的直屬上級(jí)。

考評(píng)組織的科學(xué)性源于對(duì)考評(píng)人員堅(jiān)持不斷地加以培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評(píng)人員使用的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；明確考評(píng)規(guī)則；加深對(duì)考評(píng)方法的理解；加深對(duì)考評(píng)制度及目的的理解等。

2、考評(píng)原則

考評(píng)內(nèi)容主要是以崗位地工作職責(zé)為基礎(chǔ)來(lái)確定的，但要注意遵循以下三個(gè)原則：

1.實(shí)事求是。實(shí)事求是要求績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)的記錄等建立在客觀實(shí)際的基礎(chǔ)之上，在此基礎(chǔ)上對(duì)員工的工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行考評(píng)。

2.重點(diǎn)突出要求考評(píng)要根據(jù)80/20原則?？荚u(píng)內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考評(píng)成本，并且讓員工清楚工作的共建點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，不要面面俱到。這些主要的工作內(nèi)容實(shí)事上已經(jīng)占據(jù)了員工工作精力的80%。主要以影響銷(xiāo)售利潤(rùn)和效率為主，其它方面為輔。

3.　不考評(píng)無(wú)關(guān)內(nèi)容。績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作評(píng)價(jià)，對(duì)不影響工作的其他任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。比如說(shuō)員工的生活習(xí)慣、行為舉行、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考評(píng)成績(jī)。

（三）、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)

銷(xiāo)售人員個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)包括主觀考評(píng)和客觀考評(píng)兩個(gè)方面。銷(xiāo)售人員的客觀考評(píng)一般是定量考評(píng)，主觀考評(píng)一般為定性考評(píng)。在兩類考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)中，定時(shí)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)能夠最有效地用以考評(píng)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，定性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)則主要用于考核銷(xiāo)售人員的主要工作活動(dòng)。在評(píng)估定性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意把考核者的個(gè)人偏見(jiàn)和主觀性減少到最低程度。定量和定性考核標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表：

有一位外國(guó)的銷(xiāo)售經(jīng)理曾說(shuō)過(guò)：“定性考評(píng)有助于解釋定量考評(píng)的結(jié)果。比如，如果一名銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同銷(xiāo)售人員一起工作，我才能確定引起問(wèn)題的原因。”因此，主觀考評(píng)有時(shí)可以是銷(xiāo)售經(jīng)理直接與銷(xiāo)售人員面談，其內(nèi)容應(yīng)涉及：該段時(shí)間做了多少次客戶拜訪；客戶及潛在客戶名稱；拜訪的結(jié)果；拜訪后預(yù)期會(huì)接到的生意或訂單及其總額；何時(shí)可接到確切訂單；所訂購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)有哪些；失去訂單或客戶的情況；潛在客戶流失的原因；本月無(wú)法結(jié)案的潛在客戶的狀況；還有哪些未完成的任務(wù)；該銷(xiāo)售人員是否按照行動(dòng)計(jì)劃工作；如果該銷(xiāo)售人員尚未達(dá)到目標(biāo)，是否有迎頭趕上的計(jì)劃；經(jīng)理能提供什么明確的指導(dǎo)或幫助。

通過(guò)就上述問(wèn)題進(jìn)行面談與分析，可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，較快地提高銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售能力與業(yè)績(jī)。

二、銷(xiāo)售人員績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容與方法

銷(xiāo)售績(jī)效考評(píng)涉及兩個(gè)方面的內(nèi)容：對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍整體績(jī)效的考評(píng)以及對(duì)銷(xiāo)售人員個(gè)人業(yè)績(jī)的考評(píng)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的整體考評(píng)包括三個(gè)方面：銷(xiāo)售分析、成本分析及資產(chǎn)回報(bào)分析。銷(xiāo)售人員個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)包括主觀考評(píng)和客觀考評(píng)兩個(gè)方面，具體用到的方法見(jiàn)圖：

銷(xiāo)售分析、銷(xiāo)售成本分析以及資產(chǎn)回報(bào)分析是用以考評(píng)整體銷(xiāo)售努力的重要手段。通過(guò)這幾種辦法，可以衡量銷(xiāo)售努力是否與該部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)相一致，并且可以幫助發(fā)現(xiàn)是否需要提高以及如何提高。雖然，這些方法也能為個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)提供一些有用信息，但是光靠這些信息是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)檫@些方法都是圍繞銷(xiāo)售額進(jìn)行考評(píng)，忽略了銷(xiāo)售人員可能從銷(xiāo)售領(lǐng)域帶回公司的信息的價(jià)值，也忽略了銷(xiāo)售人員創(chuàng)造的良好信譽(yù)以及花費(fèi)在開(kāi)發(fā)肯有長(zhǎng)期價(jià)值的新客戶上的努力等等。所以，應(yīng)采取一些辦法來(lái)評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員個(gè)人業(yè)績(jī)。當(dāng)然，個(gè)人業(yè)績(jī)的匯總在一定程度上也反映了整體業(yè)績(jī)狀況。

一般有兩種尺度來(lái)考評(píng)銷(xiāo)售人員的個(gè)人業(yè)績(jī)，即職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職能條件。以這兩種尺度進(jìn)行的考評(píng)即客觀考評(píng)和主觀考評(píng)。下面分別討論在這兩種尺度下的個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)內(nèi)容與方法。

（一）、客觀考評(píng)

職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)銷(xiāo)售人員工作成績(jī)的期望與要求。以職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為尺度進(jìn)行的考評(píng)是客觀考評(píng)，它與工作直接相關(guān)?？陀^考評(píng)方法使用的指標(biāo)有三大類：產(chǎn)出指標(biāo)、投入指標(biāo)以及產(chǎn)出/投入比率指標(biāo)。

1、產(chǎn)出指標(biāo)

考評(píng)銷(xiāo)售人員個(gè)人業(yè)績(jī)最常用的信息來(lái)源是銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)資料。在銷(xiāo)售分析中將銷(xiāo)售人員完成的實(shí)際銷(xiāo)售額與其銷(xiāo)售定額相比較所得到的業(yè)績(jī)指數(shù)就是一種產(chǎn)出指標(biāo)。比較常見(jiàn)的產(chǎn)出指標(biāo)有：

（1）．訂單數(shù)

通?？捎娩N(xiāo)售人員所獲得的訂單數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)其開(kāi)展銷(xiāo)售推廣活動(dòng)的能力。銷(xiāo)售人員不僅要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與顧客接近，而且在接近后還必須做大量的工作來(lái)說(shuō)服顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。所以，訂單數(shù)目的多少可以反映這種接近與推介成功與否。

訂單的數(shù)目很重要，訂單的平均規(guī)模也很重要。訂單數(shù)目的泛濫右能意味著每筆訂單規(guī)模很小，說(shuō)明銷(xiāo)售人員時(shí)間管理不合理，將大量時(shí)間用于訪問(wèn)小顧客上，忽視了對(duì)大主顧多下工夫。

取消作廢訂單數(shù)可以用來(lái)衡量推介活動(dòng)的有效性。如果一個(gè)銷(xiāo)售人員的大部分訂單被取消，可能意味著他在進(jìn)行銷(xiāo)售推介時(shí)采用了過(guò)多的強(qiáng)制性戰(zhàn)術(shù)。

（2）．客戶數(shù)

借助各種客戶指標(biāo)，可以對(duì)銷(xiāo)售區(qū)域劃分的公平性，以及銷(xiāo)售人員如何駕馭自己的銷(xiāo)售區(qū)域有一個(gè)清晰的了解。

常用的一個(gè)指標(biāo)是銷(xiāo)售人員的客戶組合中現(xiàn)有的客戶數(shù)。對(duì)現(xiàn)有客戶有多種定義，它可以是指在過(guò)去半年或一年內(nèi)曾向公司訂購(gòu)貨物的顧客。銷(xiāo)售人員當(dāng)年的業(yè)績(jī)，可以通過(guò)與他在上一年的現(xiàn)有客戶數(shù)的比較來(lái)予以考評(píng)。一般希望的結(jié)果是客戶數(shù)會(huì)上升。另一個(gè)與此密切相關(guān)的客戶指標(biāo)是銷(xiāo)售人員在既定時(shí)期內(nèi)開(kāi)拓的新客戶數(shù)。有些公司甚至要求銷(xiāo)售人員自己提出預(yù)期的新客戶定額，通過(guò)將其實(shí)際完成額與定額相比較來(lái)考評(píng)業(yè)績(jī)。

還有一些指標(biāo)則不如前兩個(gè)指標(biāo)用得普遍：一是流失的客戶數(shù)。顯示銷(xiāo)售人員是否成功的滿足了其區(qū)域內(nèi)已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數(shù)。顯示銷(xiāo)售人員是否按照公司規(guī)定考察客戶信用；三是預(yù)期客戶數(shù)，可以顯示銷(xiāo)售人員、判斷潛在目標(biāo)客戶的能力。

2、投入指標(biāo)

許多公司采用的客觀指標(biāo)一般都側(cè)重于考查銷(xiāo)售人員付出的努力而不是考察這些努力所導(dǎo)致的銷(xiāo)售成果。這主要是因?yàn)椋旱谝?，銷(xiāo)售努力或行為比結(jié)果更能為銷(xiāo)售經(jīng)理所控制。例如，如果一個(gè)銷(xiāo)售人員未能完成定額，問(wèn)題可能出自幾個(gè)方面，或者是該銷(xiāo)售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能是環(huán)境變化了。其中第一種情況與個(gè)人聯(lián)系最直接，也最容易進(jìn)行改善。每二，在許多情況下，銷(xiāo)售努力的投入與銷(xiāo)售成果的產(chǎn)出之間存在一定時(shí)滯，一筆大額銷(xiāo)售可能是許多銷(xiāo)售努力的積累所致。

銷(xiāo)售努力的考評(píng)一般可從以下幾方面著手：

（1）．銷(xiāo)售訪問(wèn)次數(shù)

企業(yè)在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售區(qū)域時(shí)，需要考慮的眾多因素之一就是對(duì)各種不同等級(jí)的客戶的訪問(wèn)次數(shù)。這也正是銷(xiāo)售訪問(wèn)次數(shù)作為考評(píng)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的原因所在。

許多公司進(jìn)一步將計(jì)劃內(nèi)銷(xiāo)售訪問(wèn)次炸毀與計(jì)劃外銷(xiāo)售訪問(wèn)次數(shù)分開(kāi)，他們希望銷(xiāo)售人員盡可能進(jìn)行更多的計(jì)劃內(nèi)訪問(wèn)，因?yàn)橛?jì)劃外訪問(wèn)往往反映客戶服務(wù)中出現(xiàn)了意外情況或失誤。當(dāng)計(jì)劃外訪問(wèn)頻繁發(fā)生時(shí)，會(huì)在一定程度上影響銷(xiāo)售人員按計(jì)劃遍訪區(qū)域內(nèi)客戶，因此，當(dāng)計(jì)劃外訪問(wèn)相對(duì)于計(jì)劃內(nèi)訪問(wèn)很時(shí)，標(biāo)志著銷(xiāo)售區(qū)域管理良好。

（2）．工作時(shí)間和時(shí)間分配

因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間和時(shí)間分配這兩個(gè)指標(biāo)能夠直接用來(lái)考評(píng)銷(xiāo)售人員與客戶聯(lián)系程度，工作的天數(shù)以及每天訪問(wèn)的次數(shù)（或者說(shuō)銷(xiāo)售訪問(wèn)頻率），已經(jīng)成為評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員工作努力程度的例行考核指標(biāo)。如果某銷(xiāo)售人員與客戶的聯(lián)系較少，原因可能有兩種：一是該銷(xiāo)售人員工作時(shí)間不夠；二是雖然時(shí)間足夠，但時(shí)間使用效率不高，訪問(wèn)頻率太低。

通過(guò)考察銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售訪問(wèn)、旅行和辦公室事務(wù)處理上的時(shí)間分配，可以判斷該銷(xiāo)售人員的工作效率。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)希望銷(xiāo)售人員盡可能多花時(shí)間與客戶進(jìn)行面對(duì)面的交流，而盡可能在無(wú)效旅行上少花時(shí)間。為此企業(yè)可以要求銷(xiāo)售人員提供關(guān)于其時(shí)間分配的詳細(xì)信息。不過(guò)，進(jìn)行如此仔細(xì)的時(shí)間與責(zé)任分析，成本太高，只有在帶來(lái)的利益大于所花費(fèi)的成本時(shí)，才有必要這樣做。

（3）．費(fèi)用

前面所討論的投入指標(biāo)都是用來(lái)考評(píng)銷(xiāo)售努的，應(yīng)該同樣加以重視的還有與銷(xiāo)售努力相關(guān)的費(fèi)用支出。許多企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用都有詳細(xì)記錄。有的還將銷(xiāo)售費(fèi)用細(xì)分為各種類型，諸如交通費(fèi)、住宿費(fèi)、招待費(fèi)等。企業(yè)既可以根據(jù)這些費(fèi)用的總額來(lái)進(jìn)行考評(píng)，也可以根據(jù)費(fèi)用占其完成的銷(xiāo)售額或定額的百分比進(jìn)行考評(píng)。

（4）．非銷(xiāo)售活動(dòng)

除了評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員與客戶直接接觸的努力外，一些企業(yè)還對(duì)非直接接觸的努力進(jìn)行考核。運(yùn)用的考核指標(biāo)主要有：發(fā)出推銷(xiāo)信件的數(shù)量、撥打推銷(xiāo)電話的次數(shù)、向企業(yè)提出合理銷(xiāo)售建議的次數(shù)等。

在許多行業(yè)銷(xiāo)售代表還承擔(dān)為客戶服務(wù)的責(zé)任。這些責(zé)任也許并不能稱之為一般意義上的銷(xiāo)售活動(dòng)。企業(yè)也試圖對(duì)這些責(zé)任的完成情況予以評(píng)價(jià)。一般采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：舉辦促銷(xiāo)或廣告展示會(huì)的次數(shù)、召開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議的次數(shù)、為經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)辦培訓(xùn)班的次數(shù)、訪問(wèn)經(jīng)銷(xiāo)商的次數(shù)、進(jìn)行服務(wù)訪問(wèn)的次數(shù)、受到客戶意見(jiàn)的數(shù)量以及收回的逾期欠款數(shù)額等。其中有的信息可以直接從銷(xiāo)售訪問(wèn)報(bào)告中獲悉，其他的信息則需要對(duì)企業(yè)的其他銷(xiāo)售資料進(jìn)行系統(tǒng)地處理才能得到。

2、比率指標(biāo)

將各種投入與產(chǎn)出指標(biāo)一特定方式相組合（通常是比率關(guān)系），可以得到其他一些有用的信息。

（1）．費(fèi)用比率

銷(xiāo)售費(fèi)用比率是將銷(xiāo)售人員的投入與產(chǎn)出相比的結(jié)果。銷(xiāo)售人員可以通過(guò)增加銷(xiāo)售或控制費(fèi)用來(lái)調(diào)整這一比率。這種比率也可以用來(lái)分析各種費(fèi)用與銷(xiāo)售的關(guān)系。比如當(dāng)銷(xiāo)售／交通費(fèi)比率升高時(shí)，可能意味該銷(xiāo)售人員訪問(wèn)效率較低。但是，在比較這些費(fèi)用時(shí)，必須意識(shí)到銷(xiāo)售區(qū)域之間的差異。如果一個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)客戶相對(duì)分散，銷(xiāo)售人員的費(fèi)用比率會(huì)顯得比較高一些。

每次訪問(wèn)的平均費(fèi)用是銷(xiāo)售費(fèi)用與銷(xiāo)售訪問(wèn)次數(shù)之比。這個(gè)比率可以采用總費(fèi)用或各種費(fèi)用做基數(shù)，計(jì)算每次訪問(wèn)平均費(fèi)用或每次訪問(wèn)平均旅行費(fèi)用等。這些比率不僅可以在企業(yè)內(nèi)部各銷(xiāo)售人員之間進(jìn)行比較，也可以用于與同行業(yè)其他企業(yè)之間的橫向比較。

（2）．客戶開(kāi)發(fā)與服務(wù)比率

客戶開(kāi)發(fā)與服務(wù)比率反映銷(xiāo)售人員抓住商機(jī)的能力，這類比率包括客戶滲透率、新客戶轉(zhuǎn)化率以及流失客戶比率等。客戶滲透率是指銷(xiāo)售人員獲得訂單的客戶占整個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)潛在客戶的比率；新客戶轉(zhuǎn)化率用于考評(píng)銷(xiāo)售人員將預(yù)期客戶轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在客戶的能力；流失客戶比率衡量銷(xiāo)售人員是否能保持住已有的客戶。

此外還有客戶平均銷(xiāo)售比率、訂均規(guī)模等指標(biāo)。客戶平均銷(xiāo)售比率反映每個(gè)客戶的平均購(gòu)買(mǎi)額。這一比率越低就表示銷(xiāo)售人員花在那些贏利性差的客戶上的時(shí)間越多，而對(duì)大客戶的訪問(wèn)時(shí)間不夠。我們可以按客戶等級(jí)來(lái)計(jì)算客戶平均銷(xiāo)售比率，這樣可以看出每位銷(xiāo)售人員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。如果某位銷(xiāo)售人員的A等客戶的平均銷(xiāo)售比率很低，那就需要需要對(duì)之進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)锳等客戶對(duì)企業(yè)最重要。 　 定均規(guī)模能顯示銷(xiāo)售人員訪問(wèn)客戶的方式。如果平均規(guī)模很小，可能意味訪問(wèn)過(guò)于頻繁。

（3）．訪問(wèn)比率

訪問(wèn)比率衡量銷(xiāo)售人員投入到訪問(wèn)活動(dòng)上的努力與訪問(wèn)成果之間的關(guān)系。訪問(wèn)比率可以用每天訪問(wèn)次數(shù)、客戶平均訪問(wèn)次數(shù)或銷(xiāo)售訪問(wèn)總次數(shù)表示。計(jì)劃內(nèi)訪問(wèn)比率用于評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員是否有合理的銷(xiāo)售訪問(wèn)計(jì)劃。每次訪問(wèn)所獲得的定單樹(shù)則反映了銷(xiāo)售人員的訪問(wèn)效率，這一比率有時(shí)也被形象地成為擊中率。

考評(píng)銷(xiāo)售人員個(gè)人業(yè)績(jī)的常用的比率指標(biāo)

為了避免只強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售人員努力的結(jié)果，忽視了這些努力所付出的成本通常在客觀考核的同時(shí)進(jìn)行主觀考評(píng)，以做到取長(zhǎng)補(bǔ)短。

（二）、主觀考評(píng)

客觀考評(píng)也稱數(shù)量考評(píng)，衡量的是與銷(xiāo)售人員主觀意圖相關(guān)的銷(xiāo)售努力；主觀考評(píng)也稱質(zhì)量考評(píng)，反映銷(xiāo)售人員執(zhí)行主觀意圖的好壞。一般來(lái)說(shuō)，主觀考評(píng)要比客觀考評(píng)困難得多。這是因?yàn)?，客觀指標(biāo)一旦確立，便很少受到個(gè)人偏見(jiàn)的影響，所以得出的結(jié)論與實(shí)際情況也相符合。而主觀考評(píng)過(guò)程設(shè)計(jì)得再完美，仍然免不了個(gè)人偏見(jiàn)的影響。

1.主觀考評(píng)的內(nèi)容包括：

（1）銷(xiāo)售成果。包括銷(xiāo)售額、對(duì)新客戶的銷(xiāo)售額、產(chǎn)品線銷(xiāo)售額等。

（2）工作知識(shí)。包括企業(yè)政策、產(chǎn)品知識(shí)、推銷(xiāo)技巧等

（3）銷(xiāo)售區(qū)域管理。包括銷(xiāo)售訪問(wèn)計(jì)劃、費(fèi)用控制、銷(xiāo)售文件的記錄和處理。

（4）客戶與企業(yè)的關(guān)系。包括對(duì)與客戶、同時(shí)以及企業(yè)關(guān)系的處理

（5）個(gè)人特點(diǎn)。包括工作態(tài)度、個(gè)性、能力等。

但要具體情況具體分析，比如說(shuō)：在作出解雇或補(bǔ)償決定時(shí)。 企業(yè)會(huì)比較注重銷(xiāo)售成果；而在作出調(diào)動(dòng)或升遷決定時(shí)，工作知識(shí)與客戶關(guān)系更為重要。

2.主觀考評(píng)的方法

主觀考評(píng)常用的方法有評(píng)分法、圖表法和BARS法。

主觀考評(píng)一般涉及的銷(xiāo)售人員的行為考核。評(píng)分放就是考核人員對(duì)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售行為進(jìn)行打分，分值可以是百分制，也可以是十分制。

圖表尺度法是指用圖表來(lái)衡量銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售行為。如在衡量銷(xiāo)售人員的時(shí)間管理能力時(shí)可采用圖標(biāo)尺度，對(duì)銷(xiāo)售人員的其他銷(xiāo)售行為均可是使用此方法。

BARS體系認(rèn)為各種影響銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的因素的影響力是不同的，考評(píng)的關(guān)鍵就是找出主要影響因素。

BARS體系的邏輯是：首先確定那些對(duì)銷(xiāo)售成功起關(guān)鍵作用的行為；然后，恰當(dāng)?shù)拿枋鲞@些行為，并給予一個(gè)分值（0――――10）；在次基礎(chǔ)上再對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。整個(gè)的考評(píng)步驟如下：

第一，由第一組專家確定銷(xiāo)售　業(yè)績(jī)有那些表現(xiàn)形式；

第二，由第二組專家會(huì)議以前發(fā)生的好與壞的典型業(yè)績(jī)實(shí)例，并詳細(xì)分析原因，確定那些行為是決定業(yè)績(jī)好壞的關(guān)鍵行為；

篇3

2006年生產(chǎn)管理工作目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)

根據(jù)2006年公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，茲聘請(qǐng) ***同志為公司副總經(jīng)理，分管生產(chǎn)和設(shè)備管理 工作。為認(rèn)真貫徹落實(shí)公司2006年度工作計(jì)劃，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)工作目標(biāo)管理，特制訂本責(zé)任狀。

一、責(zé)任期限

二、責(zé)任雙方

責(zé)任方：***

考核方：湖南****藥業(yè)有限公司

三、責(zé)任內(nèi)容

1、生產(chǎn)計(jì)劃(30分)：2億元；

膏劑生產(chǎn)線：1.5億元

敷料生產(chǎn)線：5000萬(wàn)元

九恒公司：視銷(xiāo)售情況逐月下達(dá)計(jì)劃；

櫻花公司生產(chǎn)線：視銷(xiāo)售情況逐月下達(dá)計(jì)劃；

2、產(chǎn)成品質(zhì)量合格率（20分）：100％；

3、設(shè)備完好率（10分）：98％以上；

4、節(jié)能降耗（10分）：見(jiàn)車(chē)間考核標(biāo)準(zhǔn)；

5、安全事故（20分）：0；

6、計(jì)劃生育（10分）：計(jì)劃生育率100％。

四、考核與獎(jiǎng)懲

1．本責(zé)任狀由公司總經(jīng)理監(jiān)督，考核小組審評(píng)；

2．責(zé)任方要結(jié)合實(shí)際分解責(zé)任目標(biāo)，層層落實(shí)；

3．因客觀原因未能完成任務(wù)者，責(zé)任方應(yīng)認(rèn)真總結(jié)反思，及時(shí)反饋情況，因主觀原因未能完成任務(wù)者，考核方將視情況對(duì)責(zé)任方給予免職處理；

4、滿分為100分，凡未納入考核范圍的，以所以分管的單位考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)；

5．本責(zé)任狀一式三份，考核方、責(zé)任方和總經(jīng)理各一份。

篇4

一直以來(lái)，廊坊供電公司主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視檔案管理工作，投入了大量的資金和資源支持。特別是2016年，公司將開(kāi)展目標(biāo)管理星級(jí)企業(yè)創(chuàng)建工作列入年度重點(diǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了檔案管理整體水平的顯著提升。

一、檔案管理基本情況

廊坊供電公司經(jīng)歷了5個(gè)主要的發(fā)展階段，上級(jí)主管單位經(jīng)過(guò)了多次變更。但是公司一直都將檔案管理工作作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)抓。1983年，正式建立了檔案室，到1990年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)文書(shū)、科技、會(huì)計(jì)、照片四大類檔案的統(tǒng)一管理；1998年，獲得了“檔案管理國(guó)家二級(jí)合格證”。

經(jīng)過(guò)多年的不斷建設(shè)和努力，截至目前，廊坊供電公司檔案室室藏檔案20936卷冊(cè)、2365件。所有類別檔案均已實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)在線管理。檔案用房總面積已經(jīng)達(dá)到了377平方米。

二、檔案目標(biāo)管理工作開(kāi)展情況

為確保2016年底前達(dá)到六星級(jí)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，2016年伊始，廊坊供電嚴(yán)格按照《河北省企業(yè)檔案工作目標(biāo)管理認(rèn)定辦法》的要求，認(rèn)真開(kāi)展自查提升工作。在管理過(guò)程中，扎實(shí)推進(jìn)體系化、規(guī)范化、科學(xué)化、現(xiàn)代化的“四化”管理模式，力爭(zhēng)做到計(jì)劃同步、管理同步、檢查同步、驗(yàn)收同步，有效提高了管理成效。

1.突出抓好“兩個(gè)完善”，力促檔案管理體系化

持續(xù)完善組織架構(gòu)。廊坊供電公司堅(jiān)持主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)總責(zé)、分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓、辦公室抓落實(shí)的組織體系，將檔案管理工作列入企業(yè)工作規(guī)劃、公司領(lǐng)導(dǎo)工作議事日程和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，保證了檔案管理有目標(biāo)、有計(jì)劃的落實(shí)。同時(shí)，加大了對(duì)基層二級(jí)單位檔案管理的培訓(xùn)與指導(dǎo)，檔案管理組織體系得到進(jìn)一步健全。目前，公司所屬3名專職檔案員全部具有檔案資格證書(shū)，其中2人具有高級(jí)技術(shù)職稱；建立二級(jí)檔案室8個(gè)，設(shè)立兼職檔案員8名。持續(xù)完善制度標(biāo)準(zhǔn)。在執(zhí)行國(guó)家電網(wǎng)公司通用制度基礎(chǔ)上，廊坊供電公司結(jié)合工作實(shí)際，完善、細(xì)化了檔案管理的各項(xiàng)要求，充補(bǔ)充修訂了《廊坊供電公司檔案管理制度》《廊坊供電公司檔案管理標(biāo)準(zhǔn)》等一系列制度標(biāo)準(zhǔn)，使檔案管理工作有章可循，實(shí)現(xiàn)了從檔案利用到鑒定銷(xiāo)毀、從檔案移交到獎(jiǎng)懲處罰等各個(gè)環(huán)節(jié)都有據(jù)可依。

2.切實(shí)做到“兩個(gè)嚴(yán)格”，力促檔案管理規(guī)范化

嚴(yán)格流程管控。在日常管理中，堅(jiān)持目標(biāo)清晰、責(zé)任明確、任務(wù)具體的基本原則，嚴(yán)把接收、整理和借閱等各環(huán)節(jié)管控。與公司經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的重要活動(dòng)、產(chǎn)品鑒定、科研課題審定、設(shè)備開(kāi)箱、項(xiàng)目驗(yàn)收等工作，確保均有專兼職檔案員全程參與。對(duì)于多部門(mén)、單位參與的大型工程項(xiàng)目檔案管理工作，由檔案室定期組織協(xié)調(diào)會(huì)，進(jìn)行全過(guò)程跟蹤，避免了由于部門(mén)間推諉扯皮、管理缺位、協(xié)調(diào)不暢等問(wèn)題造成的重要資料丟失。嚴(yán)格歸檔管理。為確保各類檔案資料的及時(shí)、有序歸檔，堅(jiān)持按照細(xì)化的《檔案歸檔范圍及保管期限表》《供電企業(yè)檔案分類表》進(jìn)行認(rèn)真分類、整理、核對(duì)，對(duì)于案卷質(zhì)量不合格的，立即協(xié)調(diào)各單位采取補(bǔ)救措施進(jìn)行完善。堅(jiān)決落實(shí)檔案整理、歸檔月底“清零”工作機(jī)制，逐條檢查索引目錄，并對(duì)清理人、核對(duì)人進(jìn)行登記，確保責(zé)任落實(shí)到專人。有效保證歸檔率、完整率和案卷合格率三個(gè)100%。

3.全力推進(jìn)“兩個(gè)提升”，力促檔案管理科學(xué)化

提升信息化水平。自2004年起，廊坊供電公司就將檔案信息化建設(shè)作為企業(yè)檔案工作的發(fā)展方向，從源頭上改變傳統(tǒng)的管理方式，采用清華紫光檔案管理系統(tǒng)開(kāi)展立卷、歸檔等工作。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的不斷升級(jí)，已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理。提升資源共享效率。2010年，國(guó)家電網(wǎng)公司全面啟用協(xié)同辦公系統(tǒng)，廊坊供電公司充分發(fā)揮系統(tǒng)中檔案管理模塊的作用，在公司內(nèi)部全面推廣檔案資料的網(wǎng)上遠(yuǎn)程查詢和借閱，為全公司檔案信息資源的高度共享創(chuàng)造了條件。如今公司員工無(wú)論身處何處，只要找到系統(tǒng)內(nèi)局域網(wǎng)計(jì)算機(jī)，都能通^實(shí)體借閱、電話調(diào)檔、網(wǎng)上電子文件借閱等多種形式，快速檢索所需檔案，徹底解決了生產(chǎn)部門(mén)在異地施工調(diào)檔、歸檔等難題，提高了檔案的利用效率。2013至2015年間，檔案室共接待檔案利用者240人次，調(diào)閱檔案1488卷。檔案在設(shè)備檢修、勘測(cè)設(shè)計(jì)、工程施工、項(xiàng)目審計(jì)、維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益等方面發(fā)揮了重要憑據(jù)和參考作用。

4.堅(jiān)持做好“兩個(gè)加強(qiáng)”，力促檔案管理現(xiàn)代化

加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，檔案載體的形式、信息的傳播途徑以及保密要求等各個(gè)方面都在發(fā)生著變化。為適應(yīng)新的要求，廊坊供電公司在號(hào)召自學(xué)的基礎(chǔ)上，多次開(kāi)展學(xué)習(xí)日活動(dòng)，聘請(qǐng)專業(yè)講師和市檔案局專業(yè)工作人員講解最新的管理理論和知識(shí)，專兼職檔案管理人員的業(yè)務(wù)水平有了明顯提高。加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)。為促進(jìn)檔案管理多元化發(fā)展，我們通過(guò)印發(fā)宣傳冊(cè)，在公司內(nèi)網(wǎng)設(shè)置宣傳欄等形式，常態(tài)化開(kāi)展檔案宣傳工作，鼓勵(lì)和引導(dǎo)廣大干部職工自覺(jué)成為公司檔案建設(shè)的參與者。近年來(lái)，由職工提供的具有存檔價(jià)值的資料越來(lái)越多，極大地豐富了檔案種類，對(duì)于多角度記錄公司發(fā)展歷程具有重要意義。

三、下一步工作發(fā)展思路

廊坊供電公司檔案管理工作在省市檔案局領(lǐng)導(dǎo)的支持關(guān)心與幫助下，整體水平有了很較大提高，按照評(píng)審要求進(jìn)行了全面自查，自查得分99.6分。在今年10月份舉辦的冀北公司文書(shū)、檔案管理競(jìng)賽中取得了團(tuán)體二等獎(jiǎng)的優(yōu)異成績(jī)。

篇5

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效管理 公司

一、關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理

戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理這一概念的提出，為績(jī)效管理引入了對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核各部門(mén)以及每個(gè)員工績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際運(yùn)用中，將目標(biāo)管理與KPI技法及BSC方法有機(jī)整合起來(lái)，形成完善的戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估體系。

董事會(huì)與公司經(jīng)營(yíng)層簽訂績(jī)效目標(biāo)合同，公司和各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)簽訂績(jī)效目標(biāo)合同簽，公司與組織之間簽訂績(jī)效目標(biāo)合同，各組織同各崗位約定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)的層層分解，以及目標(biāo)績(jī)效合同的逐級(jí)簽訂保證了企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)目標(biāo)體系的有效傳導(dǎo)。

二、公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

第一，絕大部分員工對(duì)公司目標(biāo)不清楚，也不關(guān)心，繼續(xù)保持原有的行為習(xí)慣。

第二，項(xiàng)目經(jīng)理在制度執(zhí)行結(jié)果上打折現(xiàn)象較為嚴(yán)重。目前公司管理項(xiàng)目業(yè)態(tài)豐富，有寫(xiě)字樓、住宅、工業(yè)園區(qū)、電站營(yíng)地項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理管理能力及文化素質(zhì)參差不齊，大部分項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)新的績(jī)效管理制度無(wú)法理解，或者理解結(jié)果差異較大。

第三，公司層面對(duì)職能部門(mén)考評(píng)環(huán)節(jié)缺失。公司對(duì)職能部門(mén)考評(píng)環(huán)節(jié)造成了職能部門(mén)沒(méi)有績(jī)效指標(biāo)壓力，缺乏相應(yīng)的管理和監(jiān)督。在對(duì)項(xiàng)目的例行考評(píng)中沒(méi)有嚴(yán)格按照公司要求對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)，而是走過(guò)場(chǎng)，流于形式。

三、公司級(jí)組織目標(biāo)分解原則

（一）公司的組織沒(méi)有缺位，沒(méi)有斷層

在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解過(guò)程中，需要對(duì)每一個(gè)組織的職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行對(duì)標(biāo)，組織在確定工作任務(wù)和內(nèi)容后將自己的工作落實(shí)到每位員工身上，避免目標(biāo)分解過(guò)程中產(chǎn)生缺位和斷層現(xiàn)象，保證工作沒(méi)有空白，責(zé)任到人。

（二）分解過(guò)程遵循smart原則

在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解過(guò)程中，務(wù)必遵循SMART原則：S=Specific（明確性），把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)抽象的轉(zhuǎn)化為具體的；M=Measurable（可衡量性）企業(yè)的績(jī)效只要盡可能量化，規(guī)避考評(píng)的主觀性；A=Attainable（可達(dá)成性）績(jī)效指標(biāo)是被考評(píng)者通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的，而不是遙不可及的；R=Relevant（相關(guān)性），所有的績(jī)效指標(biāo)是與我們的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)的；T=Time-bound（時(shí)限性），績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)必須有一個(gè)完成期限，不能無(wú)限期的后延。遵循了以上原則，就可提高績(jī)效考評(píng)的可操作性。

四、建立績(jī)效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障體系

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持

從明確了此項(xiàng)專項(xiàng)任務(wù)以來(lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此項(xiàng)任務(wù)高度重視。從對(duì)該項(xiàng)工作的動(dòng)員工作、專項(xiàng)部署都全程參與；在績(jī)效指標(biāo)的提煉、目標(biāo)分解及目標(biāo)制定上，都親自參與了每一項(xiàng)工作；每月例會(huì)都在會(huì)上關(guān)注績(jī)效體系推進(jìn)的進(jìn)展。在績(jī)效體系推行過(guò)程中，深入到每一個(gè)環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略目標(biāo)分解的績(jī)效管理推行奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)

人力資源部邀請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新的績(jī)效體系運(yùn)行進(jìn)行動(dòng)員，強(qiáng)調(diào)此次新版績(jī)效體系推進(jìn)的重要性。并組織公司全體員工針對(duì)新版績(jī)效管理制度進(jìn)行統(tǒng)一學(xué)習(xí)，對(duì)相關(guān)條例提出規(guī)范和統(tǒng)一解釋，對(duì)管理人員在運(yùn)行過(guò)程中提出的問(wèn)題進(jìn)行答疑。通過(guò)培訓(xùn)使考核人掌握績(jī)效考核相關(guān)技能，掌握考核的基本原理和操作實(shí)務(wù)，熟悉考核的各個(gè)環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，避免考核中常見(jiàn)問(wèn)題的發(fā)生。

規(guī)范考評(píng)內(nèi)容和考評(píng)流程，要求參與考評(píng)的人必須按照公司標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行，讓員工了解考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)人充分掌握考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)過(guò)程做到公平、公正、公開(kāi)；考評(píng)后要讓員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，讓員工簽字確認(rèn)。

（三）全員參與

績(jī)效管理體系的實(shí)施過(guò)程得到了公司全體員工的認(rèn)同和參與。一方面，公司快速發(fā)展過(guò)程中，需要規(guī)范化的管理體系，切實(shí)提升員工隊(duì)伍素質(zhì)和企業(yè)管理水平。另一方面，在績(jī)效指標(biāo)梳理過(guò)程中，使每一位員工更加清楚自己和其他崗位工作內(nèi)容及考評(píng)重點(diǎn)，在工作中，員工更能夠掌握標(biāo)準(zhǔn)，并按照公司要求去開(kāi)展工作。

（四）績(jī)效考評(píng)與薪酬緊密結(jié)合

將公司根據(jù)職位按比例分解出績(jī)效工資作為季度考評(píng)和年度考評(píng)。其中，項(xiàng)目經(jīng)理及總部部門(mén)負(fù)責(zé)人季度考評(píng)工資部分在季度考評(píng)完后，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)。另外，項(xiàng)目經(jīng)理及總部部分負(fù)責(zé)人年底績(jī)效在全年考評(píng)結(jié)束后進(jìn)行兌現(xiàn)，普通員工當(dāng)月績(jī)效工資在當(dāng)月兌現(xiàn)。將績(jī)效考評(píng)與薪酬緊密結(jié)合后，引起公司全體員工高度重視，在工作中，只要發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)或者不夠優(yōu)秀的地方，一經(jīng)指出立即改正，改變了以前屢禁不止的現(xiàn)象。

（五）與管理層簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，將績(jī)效指標(biāo)固定下來(lái)

在分解了績(jī)效目標(biāo)后，為了將關(guān)鍵崗位績(jī)效指標(biāo)固化下來(lái)，公司擬定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)，人力資源部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略針對(duì)寫(xiě)字樓、電站營(yíng)地、商業(yè)綜合體、別墅等業(yè)態(tài)擬定不同的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，經(jīng)過(guò)與相關(guān)責(zé)任人溝通后形成第二年的考評(píng)指標(biāo)。分別與部門(mén)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，在目標(biāo)責(zé)任書(shū)上同時(shí)附上考評(píng)細(xì)則，指導(dǎo)管理層抓住工作重點(diǎn)，把握公司領(lǐng)導(dǎo)管控方向，有方向地調(diào)整工作思路，實(shí)現(xiàn)公司年度工作目標(biāo)。

（六）績(jī)效考評(píng)與職位晉升和榮譽(yù)體系緊密結(jié)合

公司在考評(píng)過(guò)程中，還將考評(píng)結(jié)果與職位晉升及榮譽(yù)體系結(jié)合起來(lái)。在重大活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)秀者在當(dāng)月績(jī)效考評(píng)中均予以體現(xiàn)。當(dāng)年績(jī)效考評(píng)連續(xù)三次考評(píng)不合格者，取消職位晉升及第二年工資普調(diào)。這樣公司員工在全公司范圍內(nèi)形成了爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。

（七）為保證考評(píng)過(guò)程公開(kāi)透明，將考評(píng)結(jié)果公示

為保證考評(píng)過(guò)程公平公正公開(kāi)，公司加大績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及流程的宣貫，且在項(xiàng)目服務(wù)中心或者公司總部文化走廊都配置有績(jī)效考評(píng)公示欄。每月或者每季度考評(píng)成績(jī)出來(lái)后，都將在公示欄進(jìn)行公示，項(xiàng)目上每位員工都可了解本人或其他崗位加分或減分情況、事由，公示時(shí)間一個(gè)月，期間有任何不同意見(jiàn)均可申訴或者檢舉對(duì)考評(píng)結(jié)果不服的員工擁有申訴的權(quán)利，人力資源部負(fù)責(zé)組織調(diào)查，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)將對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行更正，并在下月績(jī)效工資中進(jìn)行糾偏。

五、診斷提高

形成P-D-C-A良性循環(huán)。任何一項(xiàng)管理制度都是一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，無(wú)論這套體系多么完善，隨著公司的發(fā)展階段的不同和社會(huì)的進(jìn)步，需要逐步完善來(lái)適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。這套體系采用PDCA循環(huán)流程設(shè)計(jì)，即遵循績(jī)效計(jì)劃，制定績(jī)效指標(biāo)（Plan，計(jì)劃）績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績(jī)檔案（Do，實(shí)施）績(jī)效考核與反饋（Check，檢查）績(jī)效診斷與提高（Action，調(diào)整）這樣的流程進(jìn)行績(jī)效管理。

六、此次專項(xiàng)研究結(jié)果對(duì)企業(yè)的積極意義

將公司戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效形成完整體系。完善總部職能部門(mén)考評(píng)環(huán)節(jié)，將總部職能部門(mén)納入公司考評(píng)，有效地將職能部門(mén)的考評(píng)指標(biāo)與公司年度發(fā)展戰(zhàn)略及項(xiàng)目具體工作結(jié)合起來(lái)，形成公司―職能部門(mén)―項(xiàng)目―員工縱向考評(píng)鏈，將領(lǐng)導(dǎo)的意圖有力地傳達(dá)給每位員工。有效調(diào)動(dòng)和發(fā)揮職能部門(mén)專業(yè)性、工作積極性、監(jiān)督和指導(dǎo)職能。

（作者單位為中國(guó)水利水電第五工程局有限公司）

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】公司治理結(jié)構(gòu)；財(cái)務(wù)管理；目標(biāo)選擇

1.綜述

1.1公司治理結(jié)構(gòu)的含義

公司治理結(jié)構(gòu)包括兩個(gè)層次。第一層是外部治理機(jī)制，　第二層是企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制，我們主要討論內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，也就是狹義上的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是治理主體；二是治理客體或治理對(duì)象；三是治理手段。治理結(jié)構(gòu)是一種契約（合約）制度，它通過(guò)一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，以形成科學(xué)的自我約束機(jī)制，其目的是協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，促使他們進(jìn)行長(zhǎng)期合作，以形成效率和公平的合理統(tǒng)一。

1.2公司治理的內(nèi)容及方式

公司治理的核心在于公司剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的配置。剩余索取權(quán)即企業(yè)的利益相關(guān)者對(duì)合作收益或剩余的求償權(quán)，它構(gòu)成利益相關(guān)者相互之間的利益關(guān)系；剩余控制權(quán)即利益相關(guān)者為確保自身利益的取得，所擁有的對(duì)其他利益相關(guān)者的監(jiān)督、約束即獎(jiǎng)懲權(quán)，該權(quán)力表現(xiàn)為以資源配置的控制權(quán)為核心的一系列權(quán)力。

公司治理的方式目前主要有兩種：一是外部治理機(jī)制，所有者通過(guò)市場(chǎng)定價(jià)以“用腳投票”方式，以及產(chǎn)品和經(jīng)理人的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方式約束經(jīng)營(yíng)者行為。二是內(nèi)部治理機(jī)制，主要通過(guò)進(jìn)入企業(yè)的多元的利益相關(guān)者集團(tuán)代表組成剩余索取權(quán)聯(lián)盟（如股東大會(huì)、債權(quán)人會(huì)議、經(jīng)理會(huì)、職代會(huì)等）制約企業(yè)的剩余控制權(quán)，通過(guò)多元的董事會(huì)代表制約公司的決策權(quán)，通過(guò)多元的監(jiān)事會(huì)代表制約公司的監(jiān)督權(quán)，甚至還可以通過(guò)董事會(huì)下設(shè)多種委員會(huì)（如財(cái)務(wù)委員會(huì)、經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、任免委員會(huì)、紅利分配委員會(huì)等）制約總經(jīng)理的執(zhí)行權(quán)。

2.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與公司治理的關(guān)系的因素分析

作為企業(yè)賴以運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的一個(gè)最直接部分，治理結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)的目標(biāo)，并提供了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和監(jiān)督運(yùn)營(yíng)的手段。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)，當(dāng)然也是由治理結(jié)構(gòu)確定。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)制約著財(cái)務(wù)運(yùn)行的基本方向，如果看不到公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化，不能適時(shí)調(diào)整公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制就不可能合理，進(jìn)而影響公司治理的效率。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)資金運(yùn)作與財(cái)務(wù)關(guān)系的管理，是一項(xiàng)綜合性的管理工作。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。確立合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上，都有重要的意義。要想確立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，必須分析究竟哪些利益關(guān)系人會(huì)對(duì)企業(yè)理財(cái)產(chǎn)生重要影響。與企業(yè)有關(guān)的利益集團(tuán)很多，但不一定都對(duì)企業(yè)理財(cái)產(chǎn)生重要影響。影響財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的利益集團(tuán)主要有以下幾個(gè)方面：

2.1企業(yè)所有者因素

所有者對(duì)企業(yè)理財(cái)?shù)挠绊懼饕峭ㄟ^(guò)股東大會(huì)和董事會(huì)來(lái)進(jìn)行的。從理論上講，企業(yè)重大的財(cái)務(wù)決策必須通過(guò)股東大會(huì)或董事會(huì)的表決，企業(yè)經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免也由董事會(huì)決定。因此，企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理有重大影響。

2.2企業(yè)債權(quán)人因素

債權(quán)人把資金借給企業(yè)后，一般都會(huì)采取一定的保護(hù)措施，以便按時(shí)收取利息，到期收回本金。因此，債權(quán)人必然要求企業(yè)按著借款合同規(guī)定用途使用資金，并要求企業(yè)保持良好的資金結(jié)構(gòu)和適當(dāng)?shù)膬攤芰Α．?dāng)然，債權(quán)人權(quán)利的大小在各個(gè)國(guó)家有所不同。在日本，債權(quán)人尤其是銀行對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)決策會(huì)產(chǎn)生重大影響。

2.3企業(yè)職工因素

企業(yè)職工包括一般的員工和企業(yè)經(jīng)理人員，他們?yōu)槠髽I(yè)提供了智力和體力的勞動(dòng)，必然要求取得合理的報(bào)酬。職工是企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造者，他們有權(quán)分享收益，職工的利益與企業(yè)的利益緊密相連，當(dāng)企業(yè)失敗時(shí)，他們要承擔(dān)重大風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)甚至比股東承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)還大。因此，在確立財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，必須考慮職工的利益。

2.4政府因素

政府為企業(yè)提供了各種公共方面的服務(wù)，因此要分享企業(yè)收益，要求企業(yè)依法納稅，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)決策也會(huì)產(chǎn)生影響。政府經(jīng)常通過(guò)誘導(dǎo)的方式影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

3.“共同治理”模式下，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇

3.1“共同治理”模式

我國(guó)正處于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)時(shí)期，　公司治理的最大問(wèn)題是內(nèi)部人控制，　即在法律體系缺乏和執(zhí)行力度微弱的情況下，　經(jīng)理層利用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)解體后留下的真空對(duì)企業(yè)實(shí)行強(qiáng)有力的控制，　在某種程度上成為實(shí)際的企業(yè)所有者，　國(guó)有股權(quán)虛置。我國(guó)應(yīng)選擇能有效解問(wèn)題的治理模式。我國(guó)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中，　采用的是“股東至上”的治理模式，　使改革的著眼點(diǎn)單純地落在改進(jìn)政府對(duì)企業(yè)的控制和激勵(lì)上，　即政府擁有企業(yè)經(jīng)理人的任免權(quán)，控制企業(yè)的重大決策，　監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者的行為等。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，　企業(yè)的目標(biāo)并非惟一地追求所有者的資本收益最大化。因此，　企業(yè)不僅要重視股東的利益，　而且要重視其他利益相關(guān)者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控；不僅要強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)者的權(quán)威，　還要強(qiáng)調(diào)其他利益相關(guān)者的實(shí)際參與。這樣的公司治理邏輯就是“共同治理”模式。

我國(guó)在“共同治理”方面已有諸多實(shí)踐，　如在公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)中引入職工董事和職工監(jiān)事，　債權(quán)人參與企業(yè)行為的監(jiān)控，　實(shí)行利潤(rùn)分享制度和員工持股制度等。我國(guó)《公司法》還明確規(guī)定監(jiān)事會(huì)中應(yīng)有適當(dāng)比例的公司職工代表；　公司研究決定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題、制定重要的規(guī)章制度時(shí)，　應(yīng)當(dāng)聽(tīng)取公司工會(huì)和職工的意見(jiàn)等，　這些都有助于改善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，　采用共同治理模式，　保護(hù)利益相關(guān)者的利益。　“共同治理”模式也是全球公司治理發(fā)展的趨勢(shì)。

3.2“共同治理”結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)所希望達(dá)到的根本結(jié)果，它是財(cái)務(wù)活動(dòng)的主體通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的客體的有意識(shí)的作用所要達(dá)到的目的，它決定著企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本方向、內(nèi)容和方法，　正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須符合現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的制度要求。在現(xiàn)代企業(yè)制度的大環(huán)境下，　企業(yè)不只是股東的企業(yè)，　股東利益的最大化并不能帶來(lái)整個(gè)社會(huì)財(cái)富的最大化，　企業(yè)的理財(cái)行為也決不能企圖通過(guò)損害一方或者其他幾方的利益，　來(lái)滿足某一方的利益，　財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率只能建立在利益相關(guān)者平等的基礎(chǔ)之上。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)隨公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展而變化，建立一個(gè)良好的公司治理結(jié)構(gòu)可以激勵(lì)企業(yè)更有效地利用資源，　以便更好地實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。

在“共同治理”的邏輯下，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是要通過(guò)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，利益相關(guān)者財(cái)富最大化。這一目標(biāo)要求企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)圍繞著均衡各利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)利益展開(kāi)，既要考慮出資人的利益，又要兼顧其他利益相關(guān)者的要求和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任；既適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，又體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)的特征。

在“共同治理”的邏輯下，　財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，　也就是要通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，　采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，　充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，　在保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，　使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大。企業(yè)價(jià)值最大化考慮了利益相關(guān)者的合法權(quán)益，　注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展或長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。　[科]

【參考文獻(xiàn)】

［1］胡鳳斌.資本結(jié)構(gòu)及治理優(yōu)化[M].中國(guó)法制出版社，2005.

篇7

【關(guān)鍵詞】 公司治理； 會(huì)計(jì)目標(biāo)； 受托責(zé)任觀； 決策有用觀

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）24-0050-02

一、公司治理模式的演變

公司治理是監(jiān)督和控制公司經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效的一系列制度安排。通過(guò)這些制度，使公司內(nèi)部各利益相關(guān)者的利益目標(biāo)趨于一致，利用相關(guān)者的相互制衡達(dá)到權(quán)、責(zé)、利的對(duì)等并實(shí)現(xiàn)各方利益的目的。公司治理理論，由股東或所有者至上逐漸發(fā)展為包括經(jīng)營(yíng)者、公司員工和公司利益相關(guān)者在內(nèi)的多方共同治理。

“股東至上”模式依據(jù)的是傳統(tǒng)觀點(diǎn)，即股東是公司的所有者，承擔(dān)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，獲取最終的收益，公司控制權(quán)歸股東所有，一切皆為股東服務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代公司的特征表現(xiàn)為資本結(jié)構(gòu)的多元化和所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。傳統(tǒng)觀點(diǎn)的弊端逐漸顯現(xiàn)，比如高估了股東的風(fēng)險(xiǎn)承受能力、利益相關(guān)者的相關(guān)權(quán)利難以保障、信息不對(duì)稱等。新興觀點(diǎn)認(rèn)為所有權(quán)是共同的，公司應(yīng)盡可能地照顧所有利益相關(guān)者的利益，股東只是一部分?！肮餐卫怼蹦Ｊ郊戎匾暪蓶|權(quán)利的保護(hù)，還著重保護(hù)其他利益相關(guān)者的利益。此種模式下，包括員工在內(nèi)的利益相關(guān)者均參與到公司的治理，共同承擔(dān)公司運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，共同享有收益。

“共同治理”模式是對(duì)“股東至上”模式的完善，前者替代后者是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。在制定公司目標(biāo)及會(huì)計(jì)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)遵循這種模式的轉(zhuǎn)變，才能更好地引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、會(huì)計(jì)目標(biāo)概述

會(huì)計(jì)目標(biāo)一直是會(huì)計(jì)理論界研究的熱點(diǎn)之一。美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)在1978年發(fā)表的《企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的目標(biāo)》中指出，會(huì)計(jì)目標(biāo)，即企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的總目標(biāo)是為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)決策提供有用信息。不同的會(huì)計(jì)目標(biāo)導(dǎo)致財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)產(chǎn)出的會(huì)計(jì)信息的側(cè)重點(diǎn)不同。目前，會(huì)計(jì)學(xué)界兩個(gè)代表性的觀點(diǎn)是“受托責(zé)任觀”和“決策有用觀”。兩種觀點(diǎn)相互聯(lián)系，相互補(bǔ)充，但又各自側(cè)重。

“受托責(zé)任觀”的經(jīng)濟(jì)背景是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離及投資者和經(jīng)營(yíng)者之間的委托―關(guān)系。該觀點(diǎn)認(rèn)為在委托關(guān)系下，接受財(cái)產(chǎn)所有者委托的受托方應(yīng)通過(guò)合理運(yùn)用和管理將財(cái)產(chǎn)在保值基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)增值；受托方應(yīng)如實(shí)向委托方報(bào)告和說(shuō)明履行受托責(zé)任的情況；隨著公司治理內(nèi)涵的豐富，受托方還承擔(dān)著向企業(yè)的利益相關(guān)者報(bào)告社會(huì)責(zé)任的義務(wù)。此時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)告的重心是反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及其評(píng)價(jià)。

“決策有用觀”主張會(huì)計(jì)目標(biāo)是提供決策有用的信息，強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)目標(biāo)與財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)的一致性。此時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)提供對(duì)現(xiàn)存和潛在的投資者、債權(quán)人及其他使用者作出合理投資、信貸及類似決策有用的信息；應(yīng)向所有財(cái)務(wù)報(bào)告使用者提供來(lái)自銷(xiāo)售、償付到期證券或借款的實(shí)得收入金額、時(shí)間分布和相關(guān)的不確定性信息；應(yīng)能夠提供關(guān)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源、對(duì)這些資源的要求權(quán)以及使資源和這些資源的要求權(quán)發(fā)生變動(dòng)的有關(guān)交易、事項(xiàng)和情況的信息。

三、公司治理與會(huì)計(jì)目標(biāo)的相互關(guān)系

從歷史發(fā)展進(jìn)程看，公司治理的發(fā)展變化與會(huì)計(jì)目標(biāo)的發(fā)展之間存在著邏輯關(guān)系，即公司治理的發(fā)展帶動(dòng)了會(huì)計(jì)目標(biāo)的發(fā)展，而一定時(shí)期的會(huì)計(jì)目標(biāo)又體現(xiàn)并影響著公司治理。因此，兩者之間相互關(guān)聯(lián)。公司治理模式?jīng)Q定會(huì)計(jì)目標(biāo)的選擇，而會(huì)計(jì)目標(biāo)的發(fā)展與完善又對(duì)公司治理有著重大影響。

（一）公司治理模式?jīng)Q定會(huì)計(jì)目標(biāo)的選擇

在公司治理初期，企業(yè)并沒(méi)有更多的籌資渠道而只能依靠所有者的資本投入，公司的資本來(lái)源比較集中，此時(shí)，股東在公司治理中占有絕對(duì)地位。資本投入者即股東是公司的所有者，承擔(dān)公司風(fēng)險(xiǎn)，享有公司控制權(quán)和收益權(quán)。這種“股東至上”的公司治理模式，決定了股東需要的是真實(shí)可靠的會(huì)計(jì)信息，需要的是能夠反映經(jīng)營(yíng)者受托責(zé)任履行情況的會(huì)計(jì)信息，以便能夠通過(guò)這些信息對(duì)經(jīng)營(yíng)者過(guò)去履行受托責(zé)任的情況進(jìn)行了解，及時(shí)采取有效措施，作出包括經(jīng)營(yíng)者的去留等重大決策。這也就決定了公司的會(huì)計(jì)目標(biāo)應(yīng)采用反映公司業(yè)績(jī)和評(píng)價(jià)為側(cè)重點(diǎn)的“受托責(zé)任觀”。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，公司越來(lái)越看重?zé)o形資本和知識(shí)資本，財(cái)務(wù)資本的重要性日趨下降，財(cái)務(wù)資本所有者的地位逐漸降低，公司經(jīng)營(yíng)者和員工等人力資本開(kāi)始承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)股權(quán)的日漸分散及更多的投資途徑也使股東承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)下降。公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響到了除股東以外的更多人，導(dǎo)致公司的利益相關(guān)者增多，公司治理過(guò)程中需要考慮到更多人的利益。這也就意味著公司的資本來(lái)源變得分散，社會(huì)化程度逐漸增高，公司治理的主體不僅僅包含股東，還涉及到員工等利益相關(guān)者，變?yōu)椤肮餐卫怼蹦Ｊ?，其維護(hù)的是全體利益相關(guān)者的利益。這就要求會(huì)計(jì)目標(biāo)也隨之變化，要將利益相關(guān)者的利益需求考慮在內(nèi)。具體為股東關(guān)注股東利益、經(jīng)營(yíng)者關(guān)注業(yè)績(jī)、員工關(guān)注報(bào)酬、債權(quán)人關(guān)注資產(chǎn)等。此時(shí)，公司所披露的會(huì)計(jì)信息更注重相關(guān)性和預(yù)測(cè)價(jià)值，在范圍上更廣、程度上更深，從而滿足各利益相關(guān)者的信息需求。會(huì)計(jì)目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闉楦骼嫦嚓P(guān)者提供決策有用的信息，即“決策有用觀”。

（二）會(huì)計(jì)目標(biāo)的選擇影響公司治理的模式

實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)目標(biāo)的途徑是披露會(huì)計(jì)信息，只有公司會(huì)計(jì)目標(biāo)設(shè)置的合理恰當(dāng)才能保證披露及時(shí)、真實(shí)、可靠、相關(guān)的會(huì)計(jì)信息。只有高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息才能明確責(zé)權(quán)利，提高利益相關(guān)者的積極性，有助于公司治理效率的提高。通過(guò)公司披露的會(huì)計(jì)信息可以了解到公司治理的模式與現(xiàn)狀，可以對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣和效率進(jìn)行評(píng)價(jià)。低質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息會(huì)導(dǎo)致公司利益相關(guān)者的決策無(wú)用或低效，虛假的會(huì)計(jì)信息甚至?xí)?dǎo)致公司破產(chǎn)倒閉，而高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息會(huì)有利于利益相關(guān)者調(diào)整不恰當(dāng)?shù)墓局卫泶胧?，完善公司治理模式，?shí)現(xiàn)資源的有效配置。因此，會(huì)計(jì)目標(biāo)的選擇會(huì)通過(guò)會(huì)計(jì)信息影響公司治理。

“受托責(zé)任觀”強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)目標(biāo)的核心是反映經(jīng)營(yíng)者受托責(zé)任的履行情況，通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告體現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量的信息，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，反映受托責(zé)任的履行情況。受托責(zé)任觀強(qiáng)調(diào)委托―關(guān)系。早期資本市場(chǎng)尚未發(fā)展成熟，公司資本的投資者只能是公司股東，此時(shí)股東是主要甚至唯一的委托方，也是公司風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者。這種觀點(diǎn)下，會(huì)計(jì)信息的服務(wù)對(duì)象主要指向公司股東，反映了公司治理模式的“股東至上”模式。

“決策有用觀”下，會(huì)計(jì)目標(biāo)更加側(cè)重提供對(duì)決策有用的信息。披露的會(huì)計(jì)信息的使用對(duì)象不只是公司股東，還包括經(jīng)營(yíng)者、員工、債權(quán)人等在內(nèi)的利益相關(guān)者，且更重視對(duì)決策的有用性。股東、經(jīng)營(yíng)者、員工等更多的利益相關(guān)者投入到公司治理的行列中，共同參與公司決策的制定，原來(lái)明確的委托―關(guān)系開(kāi)始模糊化，公司股權(quán)逐漸分散，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者逐漸增加。此時(shí)，公司治理體現(xiàn)了股東、員工、經(jīng)營(yíng)者等利益相關(guān)者共同治理的情況。公司治理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮餐卫怼蹦Ｊ健?/p>

四、結(jié)論

無(wú)論是“股東至上”模式還是“共同治理”模式，公司治理的目的都是保證公司的經(jīng)營(yíng)狀況良好，經(jīng)營(yíng)效益較高，這與“受托責(zé)任觀”或是“決策有用觀”下的會(huì)計(jì)目標(biāo)的最終目的是不謀而合的。公司治理與會(huì)計(jì)目標(biāo)兩者是相互作用、相互影響的，而且在功能目的上具有協(xié)同一致性。

基于我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和資本市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀，現(xiàn)階段我國(guó)的會(huì)計(jì)目標(biāo)應(yīng)該是“受托責(zé)任觀”和“決策有用觀”并存的時(shí)期，但隨著資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展，會(huì)計(jì)目標(biāo)終將會(huì)逐漸由“受托責(zé)任觀”演變?yōu)椤皼Q策有用觀”，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際會(huì)計(jì)目標(biāo)的趨同。

【參考文獻(xiàn)】

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篇8

關(guān)鍵詞：臨淮崗工程 管理 目標(biāo) 探討

1、引言

臨淮崗工程是淮河中游防洪體系中一項(xiàng)關(guān)鍵性控制工程。臨淮崗洪水控制工程建成運(yùn)行以來(lái)，省水利廳領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工程的管理工作非常重視，提出了“一流的工程、一流的隊(duì)伍、一流的管理、一流的效益”管理目標(biāo)。

如何認(rèn)真理解和深刻領(lǐng)會(huì)“四個(gè)一流”的內(nèi)在含義，是做好管理工作、實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的首要前提，本文把握現(xiàn)代水利工程管理的發(fā)展，結(jié)合臨淮崗工程實(shí)際，就“四個(gè)一流”的水利工程管理目標(biāo)進(jìn)行了探討。

2、工程概況

工程位于淮河干流中游，地處淮河王家壩和正陽(yáng)關(guān)之間，跨霍邱、潁上、阜南三縣,集水面積4.22萬(wàn)km2。主要建筑物包括：主壩8.54Km、南副壩8.41Km、北副壩60.56km、主壩布置有100t級(jí)城西湖船閘、500t級(jí)臨淮崗船閘、12孔深孔閘、49孔淺孔閘、14孔姜唐湖進(jìn)洪閘等五座大型建筑物，是Ⅰ等大（1）型工程。

3、“四個(gè)一流”管理目標(biāo)的探討

3.1一流的工程

臨淮崗工程先后獲得中國(guó)水利工程大禹獎(jiǎng)、中國(guó)建筑工程魯班獎(jiǎng)、中國(guó)土方工程類國(guó)家級(jí)最高獎(jiǎng)“詹天佑獎(jiǎng)”，據(jù)此，臨淮崗工程主體工程質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良等級(jí)。臨淮崗工程作為淮河干流治理項(xiàng)目中已建最大的水利樞紐，工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)較高，工程管理設(shè)施較完善，初步具備了“一流的工程”的基礎(chǔ)條件。

3.2一流的隊(duì)伍

臨淮崗工程自動(dòng)化程度較高，涉及專業(yè)技術(shù)種類繁多，包括水工、機(jī)電、電氣、計(jì)算機(jī)、電子、安全監(jiān)測(cè)、通訊及自動(dòng)化控制等。

人才隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ)，要充分利用各種途徑和方式，建設(shè)全方位、多層次、高素質(zhì)的現(xiàn)代化人才隊(duì)伍。以崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育為重點(diǎn)，對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行不同類型和不同層次的現(xiàn)代技術(shù)教育。建立起一支掌握和運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)應(yīng)用的骨干技術(shù)隊(duì)伍。

3.3一流的管理

一流的工程是前提，一流的隊(duì)伍是基礎(chǔ)，一流的管理是關(guān)鍵，一流的管理是目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)一流的工程管理，要具備以下幾個(gè)方面：

3.3.1先進(jìn)的管理理念

思想理念現(xiàn)代化是水利工程管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵，必須樹(shù)立新觀念，從傳統(tǒng)的工程管理向現(xiàn)代工程管理轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)水利工程與經(jīng)濟(jì)社會(huì)、生態(tài)環(huán)境的持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展。要認(rèn)真研究、分析臨淮崗發(fā)展的各種有利因素，探討、總結(jié)發(fā)展中的不利因素，科學(xué)編制規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)，保證單位的可持續(xù)發(fā)展。

3.3.2科學(xué)的管理體制

進(jìn)行水利工程管理體制改革，構(gòu)建職能清晰、權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部管理模式。嚴(yán)格資產(chǎn)管理，將經(jīng)營(yíng)性部門(mén)轉(zhuǎn)制為下屬企業(yè)，做到事企分開(kāi)、財(cái)務(wù)獨(dú)立核算。積極推行水利工程“管養(yǎng)分離”，將水利工程維修養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)和養(yǎng)護(hù)人員從水管單位剝離出來(lái)，獨(dú)立或聯(lián)合組建專業(yè)化的養(yǎng)護(hù)企業(yè)。

3.3.3規(guī)范的運(yùn)行機(jī)制

研究建立完整、全面、規(guī)范、科學(xué)的管理運(yùn)行機(jī)制，這是增強(qiáng)單位活力、提高職工積極性，確保管理水平提高的重要手段。堅(jiān)持以人為本，建立以競(jìng)爭(zhēng)為核心，以經(jīng)常檢查、綜合考評(píng)、獎(jiǎng)懲嚴(yán)明、鼓勵(lì)創(chuàng)新為手段的激勵(lì)機(jī)制，建立包括組織保障、制度保障、經(jīng)費(fèi)保障、人力資源保障以及與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)與考核指標(biāo)等，才能有效地推動(dòng)工程管理工作的持續(xù)深入發(fā)展。

3.3.4先進(jìn)的技術(shù)手段

（1）標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，制度落實(shí)

要做好工作規(guī)章制度、管理考核標(biāo)準(zhǔn)、控制運(yùn)行制度、財(cái)務(wù)管理制度等細(xì)化和落實(shí)，經(jīng)常性地組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，加強(qiáng)檢查和考核力度。

（2）突出重點(diǎn)，爭(zhēng)創(chuàng)一流

管理工作中要突出重點(diǎn)，抓人員素質(zhì)提高、抓責(zé)任制度落實(shí)、抓硬件設(shè)施配套、抓軟件資料完善。開(kāi)展工程管理考核，促進(jìn)管理水平提高，實(shí)現(xiàn)從粗放型管理到精細(xì)化管理。

（3）加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn)，加快新成果的推廣應(yīng)用。

適時(shí)跟進(jìn)現(xiàn)代科技在水利工程管理中的應(yīng)用成果，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn)，加快新成果的推廣應(yīng)用，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行更新改造，實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)場(chǎng)少人值守，遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)控制，安全可靠，精干高效”的管理模式。

3.3.5信息化的管理系統(tǒng)

水利工程管理現(xiàn)代化的核心是信息化，建立和完善信息化的臨淮崗工程管理系統(tǒng)。主要包括自動(dòng)化控制系統(tǒng)、水情測(cè)報(bào)系統(tǒng)、安全監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、異地會(huì)商系統(tǒng)、收費(fèi)管理系統(tǒng)、防汛通訊系統(tǒng)、防汛抗旱決策支持系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，建設(shè)臨淮崗工程基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫(kù)。

3.3.6創(chuàng)造和諧的管理環(huán)境

（1）現(xiàn)場(chǎng)工程管理和后方生產(chǎn)生活基地相結(jié)合

臨淮崗工程具備“無(wú)人值守、少人值班、遠(yuǎn)程監(jiān)控、適時(shí)運(yùn)用”的現(xiàn)代化管理基礎(chǔ)，將工程管理現(xiàn)場(chǎng)和后方生產(chǎn)生活基地分開(kāi)，實(shí)行基地城市化，吸引優(yōu)秀人才，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，拓展發(fā)展空間。

（2）爭(zhēng)取專項(xiàng)補(bǔ)助，彌補(bǔ)經(jīng)費(fèi)不足

臨淮崗工程作為純公益性水利工程，運(yùn)行經(jīng)費(fèi)由安徽省負(fù)責(zé)承擔(dān)，但由于財(cái)政所限，經(jīng)費(fèi)缺口很大，難以滿足工程運(yùn)行管理需求，應(yīng)積極向上級(jí)有關(guān)部門(mén)反映，建議將臨淮崗工程運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用納入中央財(cái)政或給予專項(xiàng)補(bǔ)助，以保證工程功能的正常發(fā)揮。

（3）推行閘橋路分離，實(shí)行封閉式管理

閘橋路結(jié)合是一種普遍的水閘建設(shè)方式，優(yōu)點(diǎn)是一閘多用，節(jié)省投資。缺點(diǎn)是開(kāi)放式管理，工程設(shè)施易受損壞，閘區(qū)衛(wèi)生難以保證，容易引起水管單位職工與當(dāng)?shù)厝罕娂m紛。臨淮崗工程的主副壩和水閘公路橋作為防洪工程, 要在方便當(dāng)?shù)厝罕娚a(chǎn)生活的同時(shí)，探索封閉式管理的模式，提高工程“精細(xì)化”管理水平。

（4）開(kāi)發(fā)水土資源 拓展綜合經(jīng)營(yíng)

開(kāi)發(fā)水土資源，提高水土資源的利用效率和效益。加快水資源綜合利用研究，

改善航運(yùn)條件，增加船閘收入。大力發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)，不斷完善經(jīng)營(yíng)管理制度，提高和壯大單位的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

（5）做好發(fā)展規(guī)劃增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展

從服務(wù)流域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的大局出發(fā)，立足單位實(shí)際，科學(xué)編制規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)，保證單位的可持續(xù)發(fā)展。

3、4一流的效益

3.4.1防洪效益

防洪效益是工程的主要效益。臨淮崗工程的主要開(kāi)發(fā)目標(biāo)，就是提高中游的防洪標(biāo)準(zhǔn)，確保下游重要城鎮(zhèn)（淮南、淮北、蚌埠）、能源基地和交通樞紐的安全，使淮河中游正陽(yáng)關(guān)以下河道防洪標(biāo)準(zhǔn)由約50年一遇提高到100年一遇。遇淮河發(fā)生100年一遇洪水時(shí)，避免向淮北分洪，可減少淹沒(méi)面積為1290平方公里，一次性防洪減災(zāi)效益為306億元。遇更高標(biāo)準(zhǔn)的洪水時(shí)，工程也將發(fā)揮更大的作用。

3.4.2灌溉效益

臨淮崗以下淮河兩岸土地肥沃，多種植水稻，產(chǎn)量高，耗水量大，足夠的水源是穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)的保證。該地區(qū)基本無(wú)塘壩蓄水工程利用臨淮崗的水源灌溉對(duì)農(nóng)業(yè)高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)的貢獻(xiàn)將是非常大的。

3.4.3養(yǎng)殖效益

目前，王家壩至臨淮崗沒(méi)有人畜飲用及水產(chǎn)養(yǎng)殖功能，臨淮崗工程攔蓄汛后洪水，水質(zhì)較好，適合養(yǎng)殖。

3.4.4交通效益

臨淮崗的建設(shè)有利于水上運(yùn)輸，臨淮崗工程蓄水后，抬高了上游水位，有利于較大噸位船只航行；枯水期又可以泄放補(bǔ)充下游水量的不足，既發(fā)展了灌溉又有利于航運(yùn)；工程的建設(shè)還有利于改善陸地運(yùn)輸條件，工程提供的交通由主壩、南副壩、北副壩三個(gè)部分組成，連接了安徽和河南兩省，主、副壩的良好建設(shè)為所在地區(qū)的交通提供了便利的條件。

3.4.5旅游效益

臨淮崗工程的建設(shè)使周?chē)沫h(huán)境得到了很大的改善，宏偉的水利建筑也是一種風(fēng)景。2009年9月臨淮崗工程已通過(guò)國(guó)家水利風(fēng)景區(qū)的評(píng)審，并得到水利部專家們高度評(píng)價(jià)，稱工程宏偉、壯觀，工程生態(tài)、人文旅游資源豐富。目前臨淮崗工程旅游開(kāi)發(fā)已列入地方旅游開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，正在積極創(chuàng)建4A級(jí)旅游風(fēng)景區(qū)。

3.4.6潛在的綜合效益

如果臨淮崗工程僅按設(shè)計(jì)功能運(yùn)用，那么它將是一個(gè)“曬太陽(yáng)”工程，是十分可惜的事情。國(guó)家和安徽省投巨資建成臨淮崗工程，僅僅發(fā)揮其防控大洪水效益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)該挖掘其潛在的蓄水、發(fā)電、防污、水資源調(diào)配等功能，發(fā)揮其綜合效益。

結(jié)語(yǔ)

管理好、運(yùn)用好臨淮崗工程，使命光榮，責(zé)任重大，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一流”的管理目標(biāo)，也是一個(gè)長(zhǎng)期奮斗的過(guò)程。如今，臨淮崗工程已實(shí)現(xiàn)安徽省國(guó)家級(jí)水管單位“零”的突破，在廳黨組新時(shí)期治水思路的指引下，臨淮崗工程的管理工作必將達(dá)到一個(gè)新高度。

篇9

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，所以也是由治理結(jié)構(gòu)所確定的。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)制約著財(cái)務(wù)運(yùn)行的基本方向，如果看不到公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化，不能適時(shí)的調(diào)整公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制就不可能合理，進(jìn)而影響公司治理的效率。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革深化，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是大勢(shì)所趨，對(duì)選擇正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有著深刻的指導(dǎo)意義。

一、公司治理文化及其作用

公司治理文化是指股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員、重要員工等公司利益相關(guān)者及其代表，在參與公司治理過(guò)程中逐步形成的有關(guān)公司治理的理念、目標(biāo)、哲學(xué)、道德倫理、行為規(guī)范、制度安排等及其治理實(shí)踐。

公司治理文化對(duì)企業(yè)的管理具有重要的意義，其的特征主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

公司治理文化是在會(huì)司治理實(shí)踐中逐步形成的。公司治理的中心是確定公司目標(biāo)和戰(zhàn)略，通過(guò)監(jiān)督經(jīng)理人員的行為，合理劃分他們的權(quán)利和責(zé)任，均衡協(xié)調(diào)相關(guān)人員的利益等措施發(fā)揮作用。在公司管理的長(zhǎng)期實(shí)踐中會(huì)形成公司管理文化，既通常所說(shuō)的公司文化或企業(yè)文化。企業(yè)文化或公司文化是公司治理文化的基礎(chǔ)。

公司的治理文化在很大程度上決定了該公司的治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是由一系列具體的制度安排構(gòu)成的，它與公司治理文化的制度層相對(duì)應(yīng)。而公司治理文化的制度層是觀念層―公司宗旨、治理目標(biāo)、理念等的具體體現(xiàn)，并由觀念層決定。由于公司治理文化的觀念層比較穩(wěn)定，不容易變化，因此，特定的治理文化就決定了特定的公司治理結(jié)構(gòu)。

公司治理文化形成與變遷的基礎(chǔ)是主要利益相關(guān)者之間的信任與協(xié)調(diào)，它是一個(gè)橫向制衡系統(tǒng)。參與公司治理的利益相關(guān)者及其代表通過(guò)一致同意或在必要時(shí)通過(guò)投票達(dá)成決議。股東大會(huì)、董事會(huì)（監(jiān)事會(huì)）以及經(jīng)理層之間是委托―關(guān)系。因此，公司治理文化形成與變遷無(wú)法通過(guò)最高領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)行推動(dòng)的方式實(shí)現(xiàn)，而只能在主要利益相關(guān)者在相互信任的基礎(chǔ)上一致同意而逐步形成或變遷。

二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其影響因素

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是財(cái)務(wù)部門(mén)組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一種經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。管理活動(dòng)作為人們的一種主觀活動(dòng)，為了提高其有效性，必然要求有一個(gè)明確的指導(dǎo)思想，即所謂目標(biāo)。確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是要明確組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的根本目的，或企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理工作所期望達(dá)到的根本目的。這是企業(yè)財(cái)務(wù)管理這一系統(tǒng)工程進(jìn)行良性循環(huán)的前提條件。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的前提是考慮影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的各種因素，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅受到企業(yè)利益相關(guān)者的影響，也受到企業(yè)本身管理決策各因素和企業(yè)環(huán)境因素的影響，可以將影響因素細(xì)分為以下兩類。

第一、環(huán)境因素。項(xiàng)目投資和資本結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)的首要因素。任何投資行為都有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)實(shí)施科學(xué)嚴(yán)密的投資計(jì)劃將會(huì)大大減少風(fēng)險(xiǎn)。因此，就結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立嚴(yán)格的投資決策審議制度，規(guī)范和約束投資行為，對(duì)企業(yè)決策的主體、內(nèi)容、程序、原則、責(zé)任、監(jiān)督等作出明確規(guī)定，以便盡可能地提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)財(cái)務(wù)決策難以改變外部約束條件，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)將產(chǎn)生極大的影響。

第二、公司治理因素。所有者對(duì)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的影響主要是通過(guò)股東大會(huì)和董事會(huì)來(lái)進(jìn)行的。從理論上講，企業(yè)重大的財(cái)務(wù)決策必須經(jīng)過(guò)股東大會(huì)或者董事會(huì)表決，企業(yè)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免也有董事會(huì)決定，目的是增強(qiáng)企業(yè)的生存能力，保護(hù)所有者自身的利益。

三、公司治理文化與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的聯(lián)系

公司治理結(jié)構(gòu)是治理文化主要的一個(gè)方面，作為重要的制度環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)生影響。財(cái)務(wù)管理作為公司治理結(jié)構(gòu)框架上存在和運(yùn)行的一個(gè)重要管理系統(tǒng)，其目標(biāo)直接反映著理財(cái)環(huán)境的變化，并需要根據(jù)環(huán)境的變化適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整。公司的目標(biāo)變了，則公司進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿必然要相應(yīng)變化，也就是作為財(cái)務(wù)運(yùn)行驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也要相應(yīng)變化。遵循不同公司治理文化，形成不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望達(dá)到的最根本目的，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。確立合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，在理論和實(shí)踐上都有重要的意義。而財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是靠一系列的組織機(jī)構(gòu)和制度安排來(lái)保證的。這些組織與制度安排，就是公司治理結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)管理作為公司治理結(jié)構(gòu)框架中存在和運(yùn)行的一個(gè)重要管理系統(tǒng)，其目標(biāo)應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)。公司治理的目標(biāo)變化了，則公司進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿必然也要相應(yīng)變化，也就是說(shuō)不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，將產(chǎn)生不同的財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

（一）“股東至上”治理文化與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

“股東至上”的治理模式在西方國(guó)家運(yùn)用廣泛。從字面上不難理解，股東作為物質(zhì)資本的所有者的低位是至上的，其他的人力等等資源的投入都不及股東在企業(yè)中投入的資產(chǎn)，并且承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以，股東應(yīng)享有企業(yè)的全部剩余收益。

在“股東至上”的治理模式中，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)即為股東財(cái)富最大化。顯然，這種目標(biāo)只強(qiáng)調(diào)股東的利益，而忽視了其他利益相關(guān)者的利益。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，人力資本越來(lái)越顯示出其重要性。沒(méi)有一個(gè)富有創(chuàng)新精神和高忠誠(chéng)度的經(jīng)營(yíng)者以及職工團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的生存都是問(wèn)題，更談不上發(fā)展壯大了。所以物質(zhì)資本也不能不讓出部分“蛋糕”來(lái)給人力資本，不僅包括利潤(rùn)也包括權(quán)力。與債權(quán)人和職工相比，由于股東承擔(dān)的義務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)最大，從而享受的權(quán)利、報(bào)酬也應(yīng)最大，即股東財(cái)富最大化。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)不只是股東才承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，其他利益相關(guān)者也承擔(dān)著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也就不能只強(qiáng)調(diào)股東的利益而不顧其他利益相關(guān)者的利益，比如債權(quán)人、企業(yè)職工等。

（二）“共同治理”文化與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

“共同治理”模式由“股東至上”的模式演變而來(lái)，派生出兩種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)：企業(yè)價(jià)值最大化和相關(guān)利益者最大化。

篇10

由于各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、社會(huì)文化傳統(tǒng)和政治法律制度的不同，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的公司發(fā)展歷程和企業(yè)制度演變，形成了不同的公司治理模式。從發(fā)達(dá)國(guó)家的情況看，主要有以英美為代表的市場(chǎng)主導(dǎo)型治理模式和以德日為代表的銀行主導(dǎo)型治理模式。

英美模式主要是指按英美法系的基本要求訂立公司法的國(guó)家普遍實(shí)行的一種治理模式。它的產(chǎn)生在于存在高效運(yùn)行的證券市場(chǎng)，其融資以股權(quán)融資為主且股權(quán)結(jié)構(gòu)較分散，公司的控制權(quán)市場(chǎng)十分活躍，能對(duì)經(jīng)營(yíng)者的行為起到激勵(lì)作用。其特征可概括為：公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離；外部投資者參與公司控制的積極性不高，敵意收購(gòu)的現(xiàn)象較多，收購(gòu)成本較高；外部董事在董事會(huì)中占較高比例；采用單一委員會(huì)制，即公司不實(shí)行監(jiān)事或監(jiān)事會(huì)制度；強(qiáng)調(diào)股東至上，而股東以外的其他利益相關(guān)者的利益難以體現(xiàn)。這一治理模式的特點(diǎn)在于股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散，更加重視資本市場(chǎng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)和勞動(dòng)市場(chǎng)等外部治理機(jī)制作用，強(qiáng)調(diào)通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格機(jī)制對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行激勵(lì)和監(jiān)督，因而更能有效地配置資源，激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)新精神，提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。但也存在以下不足：高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)造成經(jīng)營(yíng)者的短期行為；公司股權(quán)的高度流動(dòng)性使公司的資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差；沒(méi)有重視其他利益相關(guān)者的利益。

德國(guó)和日本屬于大陸法系，在制定公司法時(shí)主要體現(xiàn)大陸法系的準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)平等地對(duì)待股東和雇員。因此，這些國(guó)家側(cè)重于公司的內(nèi)部治理，較少依賴外部治理機(jī)制。其特征可概括為：股權(quán)比較集中，銀行的作用較大；敵意收購(gòu)少；實(shí)行雙重管理制度，即在股份公司中同時(shí)設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)；公司由相關(guān)利益集團(tuán)（銀行、股東、業(yè)務(wù)伙伴和職工）控制；所有相關(guān)利益者的利益都能得到體現(xiàn)；普遍實(shí)行雇員參與公司治理制度。這一治理模式的有效性在于能夠更好地實(shí)現(xiàn)“最優(yōu)的所有權(quán)安排”，從而實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)。但也存在以下不足：缺乏外部資本市場(chǎng)的壓力，公司的監(jiān)督制度流于形式；經(jīng)營(yíng)者缺乏危機(jī)感，創(chuàng)新動(dòng)力不足；銀行與企業(yè)高度并存，易產(chǎn)生泡沫經(jīng)濟(jì)。

我國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的轉(zhuǎn)軌中，由于權(quán)力在政府和市場(chǎng)間的重新配置，采取的公司治理模式較類似于德日模式，如所有權(quán)較集中、采用雙重管理制度，強(qiáng)調(diào)職工的參與和銀行的監(jiān)督作用等，也存在許多弊端：（1）從權(quán)力機(jī)構(gòu)設(shè)置看，由于董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，互相之間不具備直接任免、控制的權(quán)力，尤其是監(jiān)事會(huì)只是在法律上賦予了有限的監(jiān)督權(quán)力，很難制約董事會(huì)的行為，而由于股權(quán)的高度集中，導(dǎo)致董事會(huì)由大股東操縱，或由內(nèi)部人控制。（2）銀行已成為最重要的外部資金來(lái)源，銀行與公司的關(guān)系非常密切，但銀行又不干預(yù)公司的日?；顒?dòng)。（3）政府作為國(guó)家管理者與國(guó)有資產(chǎn)所有者的職能并存，使得我國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)帶有較強(qiáng)的行政性。

雖然由于經(jīng)濟(jì)、政治、歷史、文化等方面的原因，各國(guó)的公司治理模式有一定的差異，但隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展和全球化，世界范圍內(nèi)的公司治理模式正在趨同，即朝著以股東利益為主導(dǎo)、以盈利為導(dǎo)向、重視利益相關(guān)者的利益模式發(fā)展。1999年5月，29個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家組成的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（oecd）理事會(huì)正式通過(guò)了其制定的《公司治理結(jié)構(gòu)原則》。它是第一個(gè)政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)出的一套國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并得到國(guó)際社會(huì)的積極響應(yīng)。該原則旨在為各國(guó)政府部門(mén)制定有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的法律和監(jiān)管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導(dǎo)，它代表了oecd成員國(guó)對(duì)于建立良好公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的基本考慮，其主要內(nèi)容包括5個(gè)方面：一是治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利；二是治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保包括小股東和外國(guó)股東在內(nèi)的全體股東受到平等待遇，如果股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)得到有效的補(bǔ)償；三是公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并鼓勵(lì)公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財(cái)富和工作機(jī)會(huì)以及為保持企業(yè)財(cái)務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作。四是治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時(shí)準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問(wèn)題，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況信息。五是治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對(duì)管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會(huì)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。

盡管好的公司治理結(jié)構(gòu)并沒(méi)有單一的模式，但有關(guān)國(guó)家的實(shí)踐表明，良好的公司治理結(jié)構(gòu)必然具備上述共同要素。由于該原則考慮到了股東和各個(gè)利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，認(rèn)識(shí)到一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和成功是股東和利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果，是來(lái)自不同資源提供特別是包括職工在內(nèi)的貢獻(xiàn)，這種公司治理結(jié)構(gòu)主體的多元化，符合契約主體機(jī)會(huì)平等的基本思想和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論的基本內(nèi)涵，因而有著廣闊的發(fā)展前景。

公司治理模式體現(xiàn)了公司目標(biāo)的要求，并提供了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和監(jiān)督運(yùn)營(yíng)的手段。財(cái)務(wù)管理作為公司治理結(jié)構(gòu)框架中存在和運(yùn)行的一個(gè)重要管理系統(tǒng)，應(yīng)隨著公司治理模式的變化而相應(yīng)調(diào)整其目標(biāo)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從不同的角度對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，其表述方法可分為兩大類。

其一，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可表述為利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等。對(duì)股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化二者內(nèi)涵的界定，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)學(xué)界有諸多表述，有的認(rèn)為二者名異實(shí)同，內(nèi)涵一致，有的認(rèn)為二者各具特征，層次各異。美國(guó)學(xué)者h(yuǎn)aim levy和marsharl sarnat（1990）曾對(duì)此不同表述方法作了專門(mén)研究，通過(guò)嚴(yán)密的數(shù)學(xué)證明論述了這二種“最大化”的表述實(shí)質(zhì)就是“股東財(cái)富最大化”。國(guó)內(nèi)學(xué)者余緒纓（1996）也認(rèn)為兩者的實(shí)質(zhì)是一致的。這些關(guān)于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)表述的最大的優(yōu)點(diǎn)之一是在實(shí)踐中具有較強(qiáng)的可操作性。只要將公司的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)賦予公司的出資人或股東，公司追求利潤(rùn)最大化或股東權(quán)益最大化的目標(biāo)，便可以輕而易舉地實(shí)現(xiàn)。而且對(duì)一家公司而言，出資者或股東的身份是最容易認(rèn)定的，并不要付出太高的成本。然而，越來(lái)越多的事實(shí)表明，出資者單方面享有企業(yè)所有權(quán)的觀點(diǎn)，并不符合公司治理發(fā)展變化的現(xiàn)實(shí)。非人力資本所有者與人力資本所有者及其他利益相關(guān)者共同分享企業(yè)所有權(quán)的制度安排，已被很多企業(yè)認(rèn)可并付諸實(shí)踐。并且隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人本管理已成為客觀要求，而股東財(cái)富最大化與利潤(rùn)最大化必然與“人本財(cái)務(wù)觀念”相沖突。