供應鏈采購管理的概念范文
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[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
參考文獻：
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由于供應鏈管理模式下的采購管理與傳統采購管理之間有很大不同，因而舊有的采購成本控制理念與方法已不符合實際要求，如何在供應鏈管理模式下提高采購成本控制水平是現代企業發展面臨的重要課題。
1.供應鏈管理及供應鏈管理模式下的采購成本
1.1 供應鏈與供應鏈管理
當前，學界并未在供應鏈的內涵上達成一致，不同的學者從各自的視角出發有不同的認識。在哈里森看來，供應鏈是一個功能網鏈，它負責執行原材料釆購、中間產品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應鏈是一個協調、組織、推動企業各項功能的過程。伴隨物流管理的發展，人們對供應鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結構逐漸受到重視，即包括核心企業，供應商管理以及客戶管理在內的鏈狀結構。因此，當前受到普遍認可的看法是：供應鏈是一個系統性的功能網鏈結構模式，它以核心企業為中心，借助對物流、資金流和信息流的管理實現對原材料采購、產品生產和產品銷售的控制。
與供應鏈的概念相對應，供應鏈管理包含多個方面，即采購管理、生產管理、銷售管理等，借助對各個管理職能的統籌協調，企業實現自身的發展目標，包括縮減成本、縮短生產周期，提高效益，信息共享，增強反應能力，增強市場競爭力。供應鏈管理強調規劃、組織和調控對與之相關的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業務伙伴之間的關系也包栝在內，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業原本的生產業務外包出去，使外部資源發揮其最大功能，實現與這些企業的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”。
1.2 采購與采購成本
采購有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個企業獲得服務或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結合轉換、企業間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業購買貨物和脤務的行為本身。一般來說，在采購過程里發生的各項費用就是采購成本，也可稱為總購置成本，購買成本、運輸成本、驗收成本、安裝費用、維護費用等是其主要構成方面。可見，采購成本并不等于購買貨物和服務的費用，它們只是其重要的組成部分，企業要實現降低采購成本目標，就應當從不同方面采取措施加強對采購成本的多層面控制。
1.3 采購在供應鏈中的地位
由于信息化程度日益提高、企業經濟聯系普遍加強，供應鏈管理在越來越多的企業中得到應用，在此背景下，采購在企業管理與發展中的意義日益突出。采購不僅是企業內部生產經營的開始，是企業發展的動力，而且是企業供應鏈中最重要的環節。采購問題已經關乎企業競爭，應上升到企業經營發展的戰略層面。
1.4 供應鏈管理環境下采購的特點
與傳統采購相比而言，供應鏈管理模式下的采購昇有以下突出特征。
首先，供應鏈管理模式下的采購為訂單采購，而傳統采購下為庫存采購。傳統的主動性不足，容易使生產滯后，制約銷售利潤的增長。供應鏈管理模式下的采購更具有主動性，借助于對生產部門制造訂單狀況的掌握決定采購訂單。
其次，供應鏈模式下的采購重視外部資源管理，而傳統采購僅是采購管理。傳統采購忽視了與供應商之間的溝通合作，僅片面地以企業內部管理為目標。供應鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環節，其實施有利于促進生產的零庫存化和精細化。
最后，供應鏈管理模式下的采購屬于戰略協作伙伴關系，傳統采購屬于一般買賣關系。在傳統采購中，買賣關系是企業與供應商的唯一關系，二者間沒有包括信息溝通在內的其他聯系。
2.供應鏈管理模式下加強企業采購成本控制的措施
2.1 樹立科學的采購成本控制觀念
在供應鏈管理模式下，科學的成本控制意識是實現采購成本控制的重要條件。一方面，企業高層管理者要對采購成本控制予以高度重視，意識到企業采購成本控制的空間與可能性，在關注產量和效益的基礎上加強對成本與核算的關注。另一方面，要使采購人員樹立科學的成本控制意識，使各相關部門與人員對成本控制計劃有足夠重視。總之，只有具備了足夠的采購成本控制意識才能使各項措施得到有效賈徹和落實。
2.2 提高供應商管理水平
加強供應商管理對于材料采購和設備采購中的意義尤其不容小覷。在供應鏈管理模式下的采購過程中，科學化、規范化的管理理念是采購人員的必備素質，具體而言其采購工作應當符合幾項要求。第一，為保證供應商的各個方面符合企業合作要求，采購人員要通過互聯網詳細了解和審査供應商的各類資質與資格，且關注供應商在行業內的信譽及知名度，對其發展前景有所掌握。第二，要結合實際發展狀況，加強考核機制的建設，保證其公平性與合理性，考核和評價各項要求，借助于大數據分析，對不同的供應商進行評價和比較，分出優劣從而選取合作前最佳的供應商。第三，要致力于維持長久而良好的合作關系，有效管理與企業發展密切相關的各類供應商，降低所采購設備材料的質量風險。第四，要加強動態管理機制的建立健全，保證其科學性與合理性，在實際合作中適時終止與不符合要求供應商之間的合作。另一方面，要保持對供應商的尊重，構建一個和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實現共贏。
2.3 科學衡量采購價格
由于財物風險大都體現于材料設備的價格上，因此為規避企業財務風險，在對材料和設備的采購價格進行衡量的過程中，要尤其提高對財物風險關注。與此同時，在集中采購過程中，企業采購人員要對采購活動進行綜合把握，詳細了解材料設備的具體供應狀況，包括其歷史采購價格、價格波動狀況等問題，在此基礎上根據項目整體預算和各季度項目資金分項預算對材料設備采購進行中的價格變化趨勢進行有效預測。在供應商價格的公開招投標過程中，要做好物資的原材料價格和項目資金的預算工作。
2.4 推進標準化體系建設
在供應鏈管理模式下，采購成本控制與采購效率的提高離不開采購物資標準化管理的實施。企業要不斷加強對標準化采購的嘗試，以各個采購成本控制要素為基點，制定科學的標準體系，努力實現企業采購活動的標準化、流程化和規范化。
2.5 打造采購管理服務平臺
企業應以自身采購工作的實際為出發點和落腳點，以脤務于財務管理、資產管理為目標，加強信息化建設，積極建立物資采購管理服務平臺，努力實現物資釆購管理的網絡化。
3.結束語
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摘要：今天，困擾著大部分自動化企業的問題是國內外競爭的日益加劇。自動化企業的采購部門是企業內部的一個重要的職能部門，同時采購部門也是一個企業供應鏈中的樞紐環節。市場信息的瞬息萬變，從客觀上要求企業一定要做好企業內部的采購管理工作，才可能讓企業在成本控制、內部流程等方面在市場經濟中更具有競爭力。本文在現代供應鏈管理的理論基礎上，結合自動化元件采購的工作實際，著重分析采購的庫存精確化管理、質量控制、新產品開發等自動化采購工作的核心問題，并且著重說明了了如何做好采購管理工作，從而高效的利用企業的內、外部資源，使企業在供應鏈上各個節點上綜合起來取得更大的競爭優勢，在此基礎上優化采購供應鏈管理體系，從而能高效的利用供應鏈系統以便可以達到提高企業的經濟效益并且符合客戶要求的主要目的，同時也達到了滿足社會需求的目的。
關鍵詞：供應鏈管理；自動化元件采購；精確庫存管理；供應商管理
1.自動化企業供應鏈管理的目前情況
1.1研究背景
全球經濟一體化進程的加劇以及隨著科學技術的不斷提高，自動化元件的采購工作所面臨的市場環境所面臨的問題也日漸凸顯：當今世界早已進入了全球化的年代，企業為了自身的發展必須進行全球化擴張，從而全球采購就成為大部分企業能夠在行業內取得核心競爭力的核心要素。在這種經濟環境下，自動化加工企業也開始在全球范圍內選擇供應商，從而大大增加了原材料的采購途徑，并在此基礎上增強了供應鏈管理的效率。
1.2國內外自動化企業供應鏈管理的比較
自動化企業隨著中國的改革開放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低勞動生產率的經營模式，與國際相比，競爭力較弱。
2.與自動化相關的供應鏈管理理論
2.1供應鏈的概念
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。這就突出了采購在供應鏈系統中德關鍵作用。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。
2.2供應鏈的特征
整個供應鏈是由大量的節點組成，供應鏈本身就是一個整體合作、協調一致的系統，它有多個合作者，像鏈條似的環環連接在一起，大家為了一個共同的目的或目標，協調動作，緊密配合。
2.3供應鏈管理
2.3.1供應鏈管理的概念
供應鏈管理用通過對供應鏈中的物流、商流、信息流以及資金流進行設計、決策、控制與優化，建立供應鏈上各個環節企業之間的戰略伙伴關系，同時在此基礎上降低資源的浪費，從而做到組織效率的最大化，盡可能滿足組織需求的一個科學的管理的過程。供應量在本質上包含供需兩個方面，并不是通常可以見到的傳統的鏈狀線性結構，是一種供需網絡結構，它時以合作共贏、互惠互利為基礎，從而能夠達到增強企業核心竟爭力的動態過程。
2.4供應鏈管理的基本特點
2.4.1供應鏈管理是一種集成化的管理模式
供應鏈管理從下游供應商開始，途經一級制造企業、加工企業、分銷企業、零售商、終端客戶的全過程、一體化經營的集成管理模式。以供應鏈的整體鏈條為基礎，提高企業的核心競爭力為主要目的，并通過信息資源的合理利用、技術層面上的擴大交流、優化資源配置和有效的激勵體系，來實現企業整體的最優化，是一種全要素的戰略管理科學。
2.4.2供應鏈管理是以終端客戶為中心
供應鏈是以客戶為驅動力的，以客戶滿意度是否提高作為衡量企業績效的主要標準。
2.4.3供應鏈管理對庫存提出的新的要求
供應鏈對于鏈條內部的企業來說是形成了一種合理的戰略合作伙伴關系，使總體庫存大幅度下降，大大降低了庫存成本，重要的是庫存成本在企業的經營活動中占據重要的地位。
3.自動化采購流程的分析
在組織內外部環境瞬息變幻的時代中，企業所面臨的問題時不同客戶的要求不盡相同而且同一客戶的需求也越來越偏向復雜化，從而使采購工作面臨了巨大的不確定性，銷售部門為了抓住客戶使產品的交期越來越短，客戶所需要的產品型號由于社會文化需求的增加變得越來越多，這樣的外部環境大大增加了自動化采購工作難度。我們首先就要從內部做好自動化相關的采購流程的優化工作，從而在內部改革創新使企業能夠更好的適應組織內外部環境的變化，從而提高企業的競爭優勢。
4.供應鏈與采購工作有機的結合
企業成立供應鏈的目的在于最大限度的利用組織內外部資源并對可以運用的資源進行合理的整合，達到最優的資源配置。供應鏈管理的理念同采購管理發展的要素不謀而合，同時也滿足社會需求，促進社會和諧。全球化即是挑戰也是機遇，國內自動化企業應抓住機遇，做到供應鏈同采購工作的有機結合，全球化帶來的挑戰；最大限度的利用企業內、外部資源，實現自動化采購的全球供應鏈管理，從而大大加強企業的核心競爭力。（作者單位：天津商業大學）
參考文獻：
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【關鍵詞】采購；供應鏈管理；專業人才；需求分析
一、相關含義界定
（1）采購管理的概念。采購管理是企業供應鏈管理中的一項基本活動，它是指物料從供應商移動到企業組織內部的管理過程。隨著供應鏈管理的發展和成熟，采購已經不像以前一樣僅僅關注于價格，只進行單純的物品買賣，如今采購已經逐漸轉變為適應市場競爭和尋求合作的戰略采購活動，成為了商品生產和交換整體供應鏈中的一項重要內容。這種轉變對企業提出了更高的要求，在這種趨勢下，企業不僅對內部運作進行合理安排。（2）供應鏈概述。關于供應鏈的定義有很多，但直到今天也沒有一個標準的、權威的版本。綜合來說，關于供應鏈的定義主要有以下幾種：供應鏈是關于規劃、調控以及控制物料、組件及成品從供應商到消費者手里的一系列活動。供應鏈是企業獲取生產原材料、半成品或成品，并通過銷售渠道將產品傳遞至消費者的網絡。供應鏈包括產品流、信息流與資金流，它是一個雙向的流程，將供應商到消費者之間的所有成員聯系為一個虛擬的企業集合體，并且還可以將采購、制造、產品分配與服務的活動連結起來。
二、有關采購和供應鏈管理人才的現狀
目前，企業中的采購和供應鏈管理的專業人才十分缺乏，這甚至在一定程度上制約了企業的發展，阻礙了企業市場競爭力的提高。雖然采購部門給企業帶來的利潤通常很大，但企業仍然十分缺乏對采購部門的重視和對采購人員的培養，造成了采購專業人才十分緊缺的局面。采購崗位對采購人員的技術能力、工作經驗要求也較高，采購崗位要求采購人員不僅要熟悉采購流程、計劃、成本、法規、行業特點等，還要對質量、工藝、制造有一定的了解，并且擁有良好的與人溝通能力、應變能力和責任感，所以，采購人員必須具備全面的知識結構系統和很強的綜合能力。企業之間的競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是企業集群供應鏈與供應鏈之間的競爭。而職業采購人員作為供應鏈管理上的關鍵崗位，其地位和作用愈發顯得重要。因此，我國企業當前亟需建立完善的采購體系人才發展規劃，為企業的長遠發展選拔和培養一批具有較高工作熱情和專業素質的采購人才。
三、采購人才的培養
（1）人才的選拔。選拔專業的采購人才，企業應依據其自身的采購戰略，明確崗位設置及及相關崗位要求。企業首先要住內部進行初步篩選，參考采購體系內部人員的個人性格、興趣及其發展規劃，與企業崗位職責要求優先選配。（2）人才的使用。人才的使用具體要依據企業發展戰略的具體情況，合理配置適合本崗位的人才。采購職能最好能夠給予一個人全權負責和機動處理，并且采取上級監督下級、逐級檢查督導的模式。也可以實行輪崗制度，將不同崗位進行交替輪換。輪崗制的實施要考慮到員工自身的個人規劃，幫助其提高個人的采購能力和綜合業務素質，也與其他崗位相結合，進行晉升使用或者崗位置換。（3）人才激勵。對采購人員的激勵，可以通過兩種方式：職務晉升和物質激勵。對于具備領導能力且專業技能成熟的人員，可考慮其自身的發展規劃化對其進行行政職務晉升和技術職務晉升。另外，可參照采購人員的工作業績對其進行一定物質上的獎勵，如加薪、股權激勵等。
隨著經濟全球化、企業供應鏈競爭態勢的形成與加劇，企業更需要培養一批具有專業技能、適應企業發展需求的國際化采購人才。為此，我國企業應該塑造專業采購人才、培養專業團隊作為企業管理的第一要務，統籌規劃，全力打造，培養企業供應鏈競爭優勢，為我國企業更好的參與國際化競爭，為我國經濟的繁榮昌盛和健康持續發展做出貢獻。
參 考 文 獻
[1]邁克?波特.競爭優勢[M].華夏出版社，2007：33～53
篇5
【關鍵詞】供應鏈管理；物流管理；供應鏈物流系統；物流信息；信息系統
20世紀80年代，隨著物流一體化由企業內部物流活動的整合轉向跨越企業邊界的不同企業間協作，供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）的概念應運而生。能夠真正認識并率先提出供應鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業。這些企業在研究企業發展戰略的過程中發現，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業和一種產品的力量已不足以占據優勢，企業必須與原料供應商、產品分銷商和第三方物流服務者等結成持久、緊密的聯盟，共同建設高效率、低成本的供應鏈，才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。
一、供應鏈管理和物流管理的概念
1．物流管理的概念。物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產過程中的物料轉化過程，基于這種廣義的物流管理，供應鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。物流管理與供應鏈管理具有相似性，但在管理范圍、管理角度、組織內部關系等方面又有明顯的區別。由此可以看出，供應鏈管理源于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理的實效很大程度上取決于采購、運輸、倉儲和配送等物流作業環節的管理和運作狀況。因此，物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的前提和基礎。
2．供應鏈和供應鏈管理的概念。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效結合成一體，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的一套方法。供應鏈管理把對成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商、制造商、倉庫、配送中心到零售商，甚至是供應商的供應商及客戶的客戶，其目的在于提高效率、降低成本。供應鏈管理把企業管理的范疇從單個企業擴大到整個供應鏈并對之進行有效管理，通過信息共享將錯失銷售機會的可能性降到最低，減少整個供應鏈上的庫存，降低操作成本，縮短交貨時間，改善現金流量，將市場需求變化的風險降到最低。
二、供應鏈管理的載體
1．計算機信息系統。它又分為兩部分：其一，企業內部網，也稱局域網(Intranet)。對企業內部的財務、營銷、庫存等所有的業務環節進行管理。其二，建立企業外部網，一般使用Internet，以便與上下游企業快速溝通，快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫存查詢等，通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息，滿足信息的逆向流動。
2．物流配送中心。制定適應供應鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動，還產生了大量的信息和信息的流動。因此，物流配送活動也是信息的載體。
三、現代信息技術在采購管理及銷售管理中的應用
采購與銷售是物流的頭和尾，這兩個環節包含了供求信息搜集、客戶管理、訂單處理、貨物移交等工作。主要涉及到以下信息技術：電子商務技術、供應鏈管理系統（SCM）、電子訂貨系統（EOS）、條形碼技術、訂單管理系統、Pos銷售時點系統。
在運輸管理中，現代信息技術的運用主要包括：地理信息系統（GIS）、衛星定位技術（GPS）、現代通信技術包括程控電話、傳真通信、移動電話和計算機數據通信等，能實現語音、文字、圖像的同步傳輸、智能運輸系統一般包括道路管理信息系統、高級導航系統、車輛運營系統、緊急車輛運行增援系統。
在倉儲管理中，現代信息技術的運用主要包括：1RFID庫存跟蹤系統、2EPC系統（產品電子代碼系統）、倉庫管理系統（WMS）、供應商管理庫存系統（VMI）、數據庫系統。
在物流管理中，除了以上信息技術外，還有ERP系統（企業資源計劃）、MIS管理信息系統、DDS決策支持系統、TPS事務處理系統。這些信息技術的應用對于提高物流管理水平、降低成本、提高企業經營業績都發揮著重要的作用。以EPR為例，ERP（企業資源計劃）是從MRP（物料資源計劃）發展而來的新一代集成化管理信息系統，它建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，它強調對企業的內部甚至外部的資源進行優化配置、提高利用效率，換言之，ERP將企業內部所有資源整合在一起，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力的作用是顯而易見的。以上內容主要從采購管理、運輸管理、倉庫管理、銷售管理四個方面論及現代信息技術在物流管理中的運用。應當指出的是物流管理是一個系統工程，而采購管理、運輸管理、倉庫管理、銷售管理等是這一系統的組成部分，幾者前后關聯、密切聯系。
四、供應鏈管理的信息化造就世界500強
隨著科學技術的不斷發展和互聯網的迅速普及，現代IT技術對全球經濟的影響日益增多，圍繞新產品新技術的市場競爭日趨激烈。新技術的引用在極大提高生產效率的同時，也極大的縮短了企業產品的生命周期，激烈的競爭使市場由賣方為主導轉向買方為主導，客戶對產品和服務的質量要求越來越高。單單依靠制造一端的高效已經不足以使企業在競爭中脫穎而出了，現代企業的競爭是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
在很多行業中，制造成本的降低幾乎走到了極限，銷售額的增加也難有大的突破，企業新的利潤源已經轉向對供應鏈的優化和細化上了。更重要的是，對供應鏈的優化和細化，并不僅僅是一個與效率和成本相關的話題，對那些希望加快自己的市場反應速度，更好地滿足客戶需求的公司來說，選擇合適的供應鏈，可能就等于選擇一款生死攸關的防身或攻擊性利器。供應鏈已成為中國制造企業想繼續在全球經濟中扮演重要角色的最大挑戰。
供應鏈信息化造就世界500強。在最新世界500強企業名單中，沃爾瑪高居第一。一家零售企業，在銷售收入上超過世界能源核心的石油化工企業，超過“制造業之王”的汽車工業，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構，它的制勝秘訣是什么呢？靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。沃爾瑪首創交叉配送的獨特作業方式，沒有入庫儲存與分揀作業，進貨時直接裝車出貨。在競爭對手每五天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天至少送貨一次，意味著可以減少商店或者零售店里的庫存，使得零售場地和人力管理成本都大大降低。而支撐著這套供應鏈順利運行的，就是，沃爾瑪的物流管理信息系統。
精細供應鏈管理創造了豐田汽車稱霸全球汽車行業的神話。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協作創造了條件，便于雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量，并降低經營成本。當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛星全球定位技術的移動數據終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區。當卡車駛入工廠大門時，計算機系統自動記錄下所裝貨物的品種和數量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現了零庫存的目標。
戴爾在供應鏈管理方面取得的巨大成功是眾所周知的。通過虛擬整合，戴爾實現了“實質性一體化”運作，讓供應鏈上的每個環節都得到充分的利用。利用信息技術，戴爾實現了流程優化，減少了供應鏈中的環節，用面向客戶的研發，幫助企業減少了投入。戴爾充分認識到供應鏈協同的重要性，利用市場上的存量企業資源，尤其是技術資源，在上下游企業之間形成了緊密的合作，達到了共同抵御風險的目的。
在市場經濟環境下，供應鏈由四個部分組成：商品生產創造使用價值、商品交換創造所有權價值、商品物流創造時間和空間的價值，而商品融資是實現上述三個價值的劑。在經濟全球化的現實下，生產過程實現了標準化，這使得生產的過程在整個供應鏈體系中的地位已經不那么重要了。綜合分析認為，在某個商品的整個供應鏈體系中，非生產的成本已經超過了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，時間成本占到整個供應鏈的90%以上。今天的競爭是供應鏈的競爭。
供應鏈管理是企業必須面臨的問題，供應鏈信息化整合不僅可以降低企業的運營成本，還能顯著提高企業的經營效益。有效的整合企業內、外部供應鏈資源，實現供應鏈協同，才能更有效的提升企業。
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【關鍵詞】供應鏈;供應鏈管理;采購;采購管理;成本動因
引言
供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法,這是因為,一是成本能真實地反映供應鏈活動的實態;二是成本可以成為評價所有活動的共同尺度。就第一點而言,一旦用成本去掌握供應鏈活動,供應鏈活動方法上的差別就會以成本差別的形式明顯地表現出來。就第二點而言,用成本這個統一的尺度來評價各種活動,可以把性質不同的活動放到同一場合進行比較,是有效管理供應鏈的一種新思路。
一、供應鏈管理和作業成本法
(一)供應鏈管理
所謂供應鏈,是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式[1]。
供應鏈是社會化大生產的產物,是重要的流通組織形式和市場營銷方式,其宗旨是供應鏈整體效益最大化,最好地滿足用戶需要,使供應鏈各個企業共贏。它以市場組織程度高、規模經營的優勢,有機地連接生產和消費,對生產和流通有著直接的導向作用,像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施。
(二)供應鏈管理環節
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。它否定了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式,提倡在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系,與他們形成一種長期的戰略聯盟,結成利益共同體。
其管理的主要部分是對上游外部供應鏈成員的管理。為了管好供應鏈中所有上游組織的物料流動,企業啟用了許多管理者以確保所需物料按時、按地得到供應。還要指出企業的外部下游供應鏈包括產品流向最終客戶所經的所有下游的分銷渠道、流程與職能部門。所有組織均隸屬一個或多個供應鏈[2]。
(三)作業成本法
1.基本概念
作業成本法它是一種以“成本驅動因素”理論為基礎依據,根據產品生產或企業經營過程中發生和形成的的產品與作業、作業鏈和價值鏈關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配生產經營費用的一種成本核算方式[3]。其實質就是在資源耗費與產品耗費之間借助作業這一橋梁來分離、歸納、組合、然后形成各種產品成本,它提供了更準確地計算產品成本的新思路,為企業決策提供了有價值的信息。
作業是指企業為完成其營運目標,在組織內特定部門中所進行的重復性活動。基于作業而實施的成本計算,即稱之為作業成本法。作業成本計算制度是根據產品產生或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配產生經營費用的一種成本核算方式[4]。確認成本動因,它會幫助我們清晰看出哪些產品利潤較高,哪些產品處在微利和保本狀態,有助于企業有效降低成本。
因此,在作業分析中,成本動因的分析是非常重要的。其理論基礎是成本動因理論,這種理論提出成本的分配應著眼于成本的來源,把成本的分配與促使成本產生的原因聯系起來,按成本產生的原因進行成本控制、匯集和分配,并在此基礎上進行管理分析和決策。
2.成本動因
成本動因(Cost Driver),又譯作成本驅動因素,是指引起產品成本發生的原因,指導致成本發生的任何因素,亦即成本的誘致因素;是對導致成本發生及增加的、具有相同性質的某一類重要的事項進行的度量,是對作業的量化表現,也是作業成本計算法的核心內容[5]。一般而言,成本動因支配著成本行動,決定著成本的產生,并可作為分配成本的標準。作業和成本動因的區別在于作業是為達到組織的目的和組織內部各部門的目標所需的種種行為;而成本動因是導致成本升降的因素[5]。
(1)成本動因的分類
成本動因可有多種分類標準:
根據其在資源流動中所處的位置可分為資源動因(Resource Driver)和作業動因(Activity Driver)。
根據成本性態可分為數量基礎成本動因、作業基礎成本動因和固定成本動因。數量基礎成本動因與變動成本的發生相關,是變動成本的分配基礎導致短期變動成本的發生,是短期變動成本的分配依據。作業基礎成本動因是長期變動成本的分配依據。固定成本動因導致了銀行固定成本的發生,如營業用房和設備購置、組織機構設置與變革等,也稱戰略成本動因[7]。
(2)影響成本動因選擇的因素
從定量角度而言,成本動因的確認可通過在各種動因和相互成本之間進行相關性分析而展開;就較為主觀的手段來說,成本動因的確認又可通過涉及成本的部門和主管討論決定。因此,影響成本動因選擇的主要因素有四個:首先是計算成本動因的成本;其次是選定成本動因與實際作業消耗間的相關性;再次,成本動因的采用所導致的行為;最后,采用成本動因的數量。
二、供應鏈采購
供應鏈管理模式實質含“供”與“需”兩方面,物流從供方開始沿著各個環向需方移動。每一個環節都存在“需方”與“供方”的對應關系,形成一條首尾相連的供應鏈。實際上,供應鏈作為一條紐帶將企業和供應商緊緊地聯結在一起,構成了一個雙贏系統。而顯然采購是發生在上下游企業間的必有活動,加強采購管理,降低供應鏈在上節點企業的成本,對于降低整個供應鏈管理總成本是極為重要的。因此供應鏈管理首先就是與采購關聯在一起的,借助于采購來實現企業的價值,創造供應鏈體系的價值。
采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發。所謂采購分析,既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。通過考察各行業公司的情況,就可以看出高效率的采購是如何產生競爭優勢的。比如:一個運輸設備制造商也許會產生1億美元的年收入。對于一個普通的運輸設備制造公司來說,材料的費用可能是6000萬美元。大的采購組織比普通公司一般會少花費5%的采購費用,因此他們的采購費用為5700萬美元。小公司則要多花費5%的采購費用是6300萬美元。
三、成本動因分析
(一)供應鏈采購環節中的成本動因
我們知道,成本動因是引起成本發生變動的原因,在供應鏈采購環節中存在很多,主要有:
1.采購模式
選用不同的采購模式對成本的計算是不同,這直接影響著采購的數量、時間,不同的采購策略安排也最終影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。
2.采購批量
采購批量在采購決策中是一個重要的問題。企業經常受到鼓動而進行大批量物品的購買。確定經濟采購量對企業的采購成本控制起到至觀重要的作用。
3.人員選擇
現階段的采購,大部分企業都是派出專門的采購人員去采購。因此采購人員的專業技術能力和采購溝通能力、自身素質的高低都在影響著采購成本的高低。
4.采購價格
很顯然,成本的變動,必然造成價格的變化。采購價格變化,主要原因在于成本發生變動。采購價格也成為不可忽略的成本動因之一。
5.采購費用
在采購環節中,各項費用的發生是再所難免的。出差人員的差旅費、材料的運輸費、裝運費等都在影響著采購成本。如果能在相關費用上做到節省,或做相應的控制,那么對于采購成本的控制是十分有利的。
6.供應商的選擇
我們討論的采購,是在供應鏈這個大環境下討論的。而供應鏈中的各個環節,離不開與上下游企業、供應商之間的關系。因此,正確選擇供應商也成為影響成本變動的因素,尤其在供應鏈采購中更為重要。
(二)采購環節成本動因分析
1.混合采購方式對采購成本的影響
供應商不斷提供的價格折扣影響到采購量。購買方可能希望在一個較為優惠的價格水平上突擊采購,“囤積物料”;也可能希望通過談判得到優惠的價格,而只有在需求出現時才實際進貨,以此避免存貨的積聚[8]。對此,購買方多采用混合采購方式(即,既有先期購買,也有按期采購)。如果可以預測到某種商品價格的季節性變化,那么采用混合采購方式比單純使用按需購買得到的平均價格更低。
2.采購批量對采購成本的影響
一般情況下,每次采購的數量越大,在價格上得到的優惠越多,同時因采購次數減少,采購費用相對能節省一些,但依次采購數量大,容易造成積壓,從而占壓資金,多支付銀行利息和倉儲管理費用[9]。
如何控制進貨的批量和進貨時間間隔,使企業生產不受影響同時費用最省,是采購決策中是應解決的問題。這個問題的解決,對采購成本的控制是大有利弊的。
首先要確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量;與存貨相關的成本,是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出,其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的,就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低。
其次要編制材料需用計劃[10]。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制,其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求,它是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據。
再次編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃,說明如何對采購過程進行管理。
3.人員選擇對采購成本的影響
在管理方面的標準選擇是十分不容易的,不過我們常以所期待達成的狀態為衡量標準。
人員素質選擇的高低,將直接影響著采購成本的大小。尤其在供應鏈中,每一個環節上的企業采購管理都決定著成本,影響著下一環節的采購活動。
4.選擇供應商對采購成本的影響
我們所研究的采購,是在供應鏈這個范圍內討論的,因此,它離不開與上下游企業、供應商之間的關系。在采購環節中,若供應商選擇不適當,價格制訂不合理,采購效率低,這些都會影響著采購成本的大小,最終也對企業發展不利。
5.采購方法對采購成本的影響
在采購環節中有很多種采購方法,在此只對金額平均法做出分析。該方法假定價格一般會隨著時間的推移而增長,還假定價格會有不確定的上下波動。企業定期采購,但是采購數量取決于購買時的價格水平。企業根據未來合理時期內的平均價格設定一個購買預算,這一合理時期至少為一個完整的季節性周期。預算金額除以價格就得到采購數量[11]。因此,如果價格普遍上漲,這種方法就會使得企業在低價位時的購買量大于在高價位時的購買量。但是這種方法也有弊端,使用其的風險在于價格很高時,采購的數量可能會低于實際需求量,因而有必要持有一定量的庫存來規避風險。影響采購環節中成本動因的因素很多,成本動因可以是引起產品產量、生產工時、訂貨批量、提供的樣本量以及企業的生命周期等各種變量因素。它可以是一個事項、一項活動或作業。在此,只對采購環節中的以上幾點做出簡略分析。
四、結論
加強成本控制,主要強調兩個方面:一是控制成本動因,只有了解了主要價值鏈活動的成本動因,才能真正控制成本;二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動,如商品設計與研制開發、生產、營銷等,來取得成本競爭優勢,這樣有利于提高商品的市場競爭能力。隨著社會生產的發展和世界經濟的一體化,現代企業間的市場競爭也逐漸趨于激烈化和國際化。
綜上所述,本文通過對供應鏈及供應鏈管理環的分析,指出供應鏈采購環節中存在的成本動因,并對其中幾個成本動因進行分析。最終,通過本文的闡述指出選擇合適的成本動因對企業實踐應用的重要性,以達到合理控制成本的目的。
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【關鍵詞】 大司庫； 集中采購； 價值增長； 跨國企業集團
中圖分類號：F232；F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）24-0113-02
司庫（Treasury）源于中國古代負責財務的文官官職名，當前已經成為企業集團公司熱衷采用的一種資金管理模式。大司庫的理念主要體現在跨國企業集團借助先進的信息技術，依托集團內部獨立的財務公司，建立大“資金池”概念，對集團公司資金、資源、風險進行全面集中管控，以期實現財務成本最小化，盈余回報最大化。其核心是集中管控資源、集中管控風險、提升公司整體價值。目前，國內一些大型集團公司，如中石油、中海油等已經開展了司庫的研究和探索，中石油于2013年率先實施了大司庫上線。
采購業務是集團公司供應鏈管理的重要環節，集中采購模式是企業降低采購成本、提高產品質量、獲取競爭優勢、提高供應鏈效率的有效手段。而大司庫理念下的集中采購聚焦于采購渠道中資金、資本的有效運作，提升采購資金的集中控制水平，為集團公司獲取更多的價值增長機會，是一種資金流管理與采購物流管理的完美結合。
一、大司庫環境集中采購引領采購管理創新
當前，國內大部分企業在進行集中采購時，仍停留在對物流過程的管控，沒有更多地開發該過程中資金運作所能給企業帶來的利益。隨著經濟全球化進程的加快，如何優化、整合采購過程，提高資金運作能力，降本增效已經成為各個跨國公司的主要博弈項目之一。
進入國際市場的企業集團，在其跨越國家、地區和企業的價值鏈上，要建立起國際供應商和客戶基礎。這就驅使企業要實施一定水平的戰略采購決策，采取低成本采購策略，在供應鏈上進行集中控制。同時要平衡供給彈性需求和管理持續供給風險，滿足運輸成本控制等方面的要求。這對企業集團集中采購提出了現實挑戰，促使集團公司司庫人員積極優化集中采購流程，優化集中控制下采購業務的財務管理和資金、資本運作。例如，更有效的稅收結構，集中的外匯對沖、支付，第三方融資安排，現金池和反向保理等，這些無疑會促進集團公司采購管理創新和業務的深度拓展，多層面尋求價值增長機會。
二、集中采購管理的核心和模式選擇
（一）采購管理的核心
傳統采購部門的核心是為企業集團謀求更大的利益，這就需要與供應商進行價格談判，實現最低的購買價格，以獲得高于市場的回報率。但這個過程往往花費很多時間，顯然無法適應經濟高速發展的要求。而供應商也要求一個更優的銷售價格，在有限的時間內，他們更希望供應給低于市場回報率的企業。如果不能達成一個公平（公允）合理的價格，供應商將會停止與客戶的交易，并且有可能退出這個行業。因此，采購管理人員必須從戰略角度深入考慮，尋求一條改善與供應商關系的途徑，實現共贏，謀求可持續利益的發展。
集中采購業務的核心主要有需求管理、供應商管理、總購買成本管理、支付管理四個方面。需求管理主要解決“買什么”的問題。通過優化和協調供應鏈和客戶，決定產品的購買、減少購買量。此外還可以創新采購策略，通過與客戶提前簽訂的購買協議進行采購。供應商管理主要解決“向誰買”的問題。選擇最優的供應商或供應商組合，和他們建立起長期有效的關系，還可以與之進行聯合開發新產品或協同計劃、預測和補給。總購買成本管理主要解決“購買成本”的問題。要優化獲取產品的總成本，不僅包括前期的購買價格，而且包括在擁有產品期間所產生的全部相關成本。支付管理則是在以上三個核心基礎上，順理成章地解決“付款”問題。
實現大司庫集中采購管理四個核心的關鍵是集團公司的規模和實力，這將實現全球有采購能力和消費能力群體的完美結合。
（二）集中采購模式選擇
公司選擇適合自身發展的集中采購模式時，要考慮如何在消費類別、地理區域和業務單元之上進行戰略思考和部署，為企業集團尋求更優化、更廣闊的供應鏈及發展前景。
企業首先要考慮集中化水平問題，有些公司甚至通過搬遷形成圍繞特定消費群體的產業布局。集中采購一般有三種模式選擇：第一種是采購主導消費模式，是指消費群體處于被動，由采購來決定消費的種類與層次；第二種是采購配合消費模式，是以消費群體的需求為導向進行采購；第三種是采購支持過程模式，這種模式相對來說采購種類繁雜，需要大量采購來支持。
此外，集中采購不一定必須依靠企業集團內部來完成，它可以借助第三方的采購能力。例如，團購群體、外包、供應商關系等，在優先考慮采購效率的前提下，公司有可能選擇外包給購買支付共享服務中心，也許是一個跨國購買，也可能是本地購買合作伙伴。
三、大司庫環境集中采購管理為企業創造價值增長機會
在大司庫環境下，采購和財務聯系得更加緊密。在一個集中采購模式中，跨境交易量日益增加，采購策略更加復雜，對整個司庫管理都有一定的直接影響力，包括現金管理、外匯管理和商品風險管理等。由此可以看到，大司庫環境集中采購管理為集團公司創造了更多價值增長的機會。
（一）稅收套利機會
采購的集中化在直接和間接稅收方面對企業都有重要意義，這是一種具有不同稅率的不同納稅收入之間的稅收套利形式。跨國企業集團通過在不同國家建立采購公司，其運營模式從組織的管理、流程、技術、稅收和法律層面上進行全面統一。利用采購組織在不同區域稅收待遇上的差異，獲得稅收套利機會。例如，如果采購公司位于一個低稅收管轄區，這就可能提供一個相當大的稅收套利機會。
（二）套期保值及貨幣敞口機會
當國際市場商品價格的波動性日益增加時，許多企業會采取更加積極的方法來管理這個風險，有選擇性地建立專門商品風險管理部門，利用套期保值工具，在交易活動中爭取時間以應對價格波動所帶來的風險。對企業集團來說，投入價格的穩定性和未來價格變化的可知性是衡量采購成功的關鍵。因為穩定的投入成本使企業集團能夠更有效地利用商業活動中的剩余資金對供應鏈、市場和銷售資源進行計劃和配置。像石油等能源類商品，其投入成本在很大程度上要依賴底層商品和服務，商品市場上的一個小波動都會對這類商品的成本產生較大的影響。
商品風險管理部門面臨的一個挑戰是管理和處理貨幣敞口數據。隨著采購業務的全球化，采購交易的復雜性會增加。傳統上，在本地采購商品通常是以流通貨幣而不是以功能性貨幣進行交易。這個過程會增加運營的復雜度，包括從子公司收集敞口數據，維持大量的內部套期保值合同，多種貨幣對換等。然而，在大司庫集中采購環境中，通過收集和分析底層敞口和預測數據的強大平臺，外匯風險在采購實體中被有效地集中化。這意味著司庫只需要處理各個實際交易的貨幣敞口和套期保值，簡化了交易過程并降低了交易成本和運營風險，同時也對外匯風險管理運作具有潛在的積極意義。
（三）反向保理機會
許多跨國公司的資本成本低于他們的供應商，因此為反向保理方式提供了一個機會。利用這個財務優勢，公司及其供應商都有利可圖。反向保理也被稱為供應商融資或供應鏈財務，通常要依托銀行，集團公司、供應商、銀行三方整合，在購買支付流程上高度統一，目的是以較少的財務支持來降低供應鏈融資總成本，同時大幅降低供應鏈風險。
綜上所述，集團公司通過司庫和集中采購的緊密合作，在應對挑戰的同時，可以追求財務利益的最大化。集團公司在大司庫環境下進行集中采購的過程中，高級管理層要在充分理解其戰略意義、充分考慮其潛在風險的同時對集團公司的改變有一個明確的計劃并以新的方式投入工作，還要考慮如何在全球范圍內利用人才，考慮主要的數據管理解決方案及系統依賴性，考慮集中采購、司庫和本地ERP系統的整合等眾多問題。特別是對跨國企業集團，不斷反思商業模式、區域化及全球化集中程度非常重要。大司庫環境集中化采購是跨國企業集團采購業務發展的趨勢，為企業價值增加創建了一個重要的機會。
因此，可以說大司庫環境的集中采購是一個財務運作效率的推動者，也是一個利用司庫平臺來驅動企業創新的機會。
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[1] 張瑞君，徐婷芳.企業集團司庫管理的職能構成淺析[J].財務與會計，2010（6）：23.
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有人說，一個企業采取什么樣的供應鏈整合戰略，就已經決定了它為客戶帶來什么樣的服務水平和價值。的確是這樣，試想如果這個供應鏈的資源整合和配置不良，即便是每個環節都達到了較高的效率，企業也是無法達到最優的競爭力水平。所以，對一個企業來講，首先要考慮的就是在充分分析現有資源和未來發展戰略的基礎上，最高效和最優化的配置、整合企業資源。不僅需要具體一定的戰略眼光，更需要具有專業能力的供應鏈管理專家來參與，既立足于企業現有資源，又能充分預期將來的發展趨勢，采取先進的供應鏈模式來整合系統資源。在現實中，這一點恰恰是很多企業所忽視的，特別是一些中小企業，仍然在依靠企業發展初期繼承下來的慣性思維在運營企業，很多管理者仍然缺乏供應鏈管理的意識，僅僅把關注點放在企業產品的研發和市場拓展上面，殊不知隨著企業的發展壯大，供應鏈模式和效率往往是企業優勢和競爭力唯一差異所在。在企業確定了供應鏈戰略和資源配置以后，接下來就是要有一個與之相配套的EPR系統，將企業供應鏈戰略中的各個流程具體地通過ERP系統來實現。一個好的與之發展戰略相匹配的ERP系統是一個企業生存和發展必不可少的組成部分，它能夠提高企業的運營效率，降低經營成本。
在一個企業確定了全球資源配置戰略之后，首先，它要考慮的問題就是客戶服務戰略。在整個供應鏈條之中，客戶服務可謂重中之重，因為它不僅是企業競爭力的體現，它對供應鏈前端的各個環節更有著非常重要的影響。客戶服務管理，首先要對不同的客戶確定不同的服務水平，設定不同的庫存備貨水平和不同的供貨周期，例如，按照80/20原則或者基于企業自身的需求，將客戶分成ABC等級，對A類客戶設定較短的供貨周期，并根據此周期設定合理的庫存水平。對C類客戶一般設定相對長一點的供貨周期，相應所備庫存水平較低或者沒有庫存。在非特殊情況下，要求銷售部門嚴格按照此原則來進行客戶訂單的處理。對于庫存水平的管理，涉及到再訂購點和最小安全庫存的概念，需要運用合理的工具和技術來計算ROP和MinSS的數值，對它們進行合理的設定，以實現最小庫存量和最優客戶服務之間的平衡。對于ROP和MinSS的設置是一個難點，因為每個企業都希望以最小的庫存數量來實現最好的客戶服務，然而在現實中受各種因素的影響，這一愿望是很難絕對實現的。其次，銷售部門給生產部門的預測這一環節尤為重要。大多數企業都是基于預測安排生產，因此預測的準確性直接影響著企業內部生產的準備、人員的配備、生產進度的調整等工作的開展，特別是對于供應鏈前端的采購管理產生更為重要的影響。因此，每個企業需要花費大量人力來做好預測工作。需要說明的一點是，預測并單單是市場部或者銷售部一個人的問題，預測工作的展開除了市場和銷售人員參與之外，生產部門也必須有專人參與制定的過程。銷售人員更了解市場情況，但是不了解內部生產狀況，而生產人員恰恰相反，只有將兩者合理結合起來，才能制定出較為有效和精確的預測。很多企業一般都成立專門的部門，設立需求專員來進行預測工作的展開。確定了預測以后，在企業實際的運營過程中，企業也要開發出一種銷售與生產部門更加有效的溝通方式，使得來自市場來自客戶的信息能夠第一時間地，以一種合理和有效的方式及時反饋到生產部門和采購部門，使他們能夠及時做出反應，以確保客戶訂單的及時滿足。特別是一些以項目為導向的生產企業，每個項目都有著不同的客戶需求，并且通常項目要求的周期較短，留給企業的反應時間較短，這就需求銷售部門必須能夠與生產部門、采購部門進行有效并及時地溝通和信息共享，以確保項目能夠順利地按時完工。
采購管理戰略在整個供應鏈中也占有著非常重要的地位。對于某些企業或者某些行業來說，它往往是整個供應鏈各環節最重要的也最難實施的部分，它往往對整條供應鏈的效率，特別是客戶服務水平起著決定性的作用。因此，每個企業都應充分重視并做好自身的采購管理。首先，企業高層要制定出一套合理的采購管理戰略，即確定同供應商的長期合作伙伴關系，而不是短期內的欺詐、牟利行為。要對供應商的地里分布做出整體的規劃，對供應商的選取有明確的指導原則，建立對供應商資質、內部體系評估、考核的一套具體方法。我們大家知道，供應商管理的主要關注點在于原材料庫存、交貨周期、供應商準時/及時交貨率和供應商質量這幾大方面。在對這幾方面進行管理的過程中，有一個總的原則，那就是對于客戶而言，我們不能置身事外，一定要參與到供應商的管理活動當中去，要參與并幫助供應商建立合理的控制體系、改善其內部業務流程、協助其整合內部資源，也就是說將自身和供應商置于同一條船上，共同發展和進步。要想實現一個好的供應商管理，除了與其建立良好的合作關系之外，使它與企業自身建立同等的價值觀，親自參與供應商管理活動并幫助供應商一起成長和進步也是非常重要的。
原材料的庫存戰略和庫存管理是供應商管理中的核心，因為它涉及到企業與供應商之間的合作方式，影響著供應商的供貨周期，更影響著供應商具體的供貨表現。首先，企業要考慮與供應商之間的庫存合作方式。通常的合作方式包括直接購買庫存、寄售庫存和WMI庫存等。WMI合作模式是將企業與供應商的系統進行整合，開發一個公共的平臺，在這個公共平臺上共享雙方的信息。供應商可以在這個平臺上看到自己放置在企業倉庫的WMI庫存水平，可以看到每種型號實際的消耗數量，看到未來一段時間內(較短時間內)相對準確的預計消耗等，這樣能夠讓供應商第一時間掌握客戶企業的實際需求狀況，有利于其內部的排產和計劃安排。在此平臺上，客戶企業也可以看到供應商一方的產能狀況、所備的成品半成品庫存狀況以及短期內的計劃安排等，這樣能夠讓客戶企業更加清晰和明確地看到供應商的反應和投產狀況。這種模式是目前被證明比較有效的一種運營模式。我們知道，在供應商管理中，企業與供應商之間一個有效、及時合理的信息溝通是非常關鍵的，及時暢通的信息溝通既是雙方合作效率也是合作效力的保障，它使得供應商能夠將有限的產能用在客戶急需的產品上，最大化實現客戶的需求。
作者：韓代紅 單位：醫樂世醫療器械技術有限公司
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【關鍵詞】經濟增加值；應用
一、采用EVA的方法優化企業采購管理
采購物資的工作對于企業來說是一個重要的環節，采購管理工作作為管理工作當中的關鍵環節，在企業運營過程中，成本高、資金投入比較大、管理事務繁雜。采購環節與企業利潤是息息相關的，采購環節每降低一點企業利潤就能增加一點。在實展的今天，我們必須跟上時代的腳步，優化采購方法。更好的管理企業的采購工作。
1.運用EVA理念首先確定物資自產還是外購
選擇自產就必須了解自產的投資時間比較長、資金成本高、風險較大。就EVA所要求的必要回報率而言，自產應比外購具有更高的投資必要回報率。管理人員不僅僅要了解資金與成本的概念，而且必須關注產品本身的全生命周期價值，在銷售額固定的情況下，應分別比較自產和外購所花費的成本（經營成本與資金成本之和）的大小，根據所確定EVA值的大小來決定企業的采購戰略。
2.運用EVA方法優化采購體系
（1）集中和批量采購
集中采購就是把需要采購的東西集中在一起進行采購，大批量采購跟小批量采購比較，價格上會比小批量采購優惠，且庫存量也可以相對較低。因此，應對重要物資進行規模集中采購，采用招標、詢比價和區域協同采購等先進采購管理模式。具體操作形式為，采購小組整合區域內相關企業的需求，統一對外簽訂區域協同采購框架協議，通過集中和批量采購，最終達到降低采購成本的目的。
（2）建立健全寄售機制和供應商配送減少不增值的活動
在管理庫存物資時，庫存的存放與配送當中運輸的費用占用了大量的資金，為了解決這一難題，某公司對部分物資實施了寄售制，取得了較好效果，供應商先將產品放在倉庫中，企業按照存放的時間與供應商收取費用。寄售的物資可以隨時配送到需要的單位，當需求單位需要某項物資時，需求單位先向物資采購單位提報領用申請，物資單位根據配送流程送貨，配送流程如下：
直接將物資送達使用部門，這樣就可以減少搬運費，降低企業成本。
（3）以較少的資金占用、較高的資金周轉速度來實現較低的資金成本和較高的EVA值
在實際的管理中，庫存管理應該實行零庫存管理，零庫存的意義并不是真正的沒有存貨，倉庫為零，否則就會斷貨。零庫存概念的真正意義是實行良好的庫存管理，使倉庫不屯貨不積貨。例如：某車間每天需要20噸原料，我們給生產商下達的采購計劃為100的噸原料，若至少需要5天，倉庫中的供應量就是100噸，正好夠生產車間使用5天，然后發下一個訂單。如此重復，每個生產周期接洽得恰到好處，既保證不斷貨，又有適當的庫存。庫存積壓不僅占用大量資金，還要增加一定數額的保管費，如果利用EVA考核指標還要計算資本的利息。因此在內部資源整合戰略中實施EVA管理。也就意味著在整個企業中實現數量化管理。
總而言之，優化采購方法對企業來說是很重要的一步，優化了采購方法就降低了企業本身的成本投入，利潤也會提高，按照EVA方法評價業績考慮資金占用的成本，權衡經營成本和資金成本，從而作出有利于EVA不斷增加的決策。通過物資采購供應體系的逐步建立、完善，初步形成了“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一結算”的物流格局，采購的數量越多，節省的資金就越多，所以在規模比較大的時候優化采購方法的優勢才更加能顯示出來。
二、合理運用EVA優化整個供應鏈
隨著經濟的發展，競爭的加劇，企業供應鏈管理的重要性和必要性已日漸突出。在新的經濟環境中，利用EVA經濟增加值可以優化資金的轉換，可以提高企業的經濟效益，從而提高整個供應鏈的競爭力。按照原有的會計標準，6天或60天的存貨時間對利潤的影響是沒有差別的，而事實上，縮減存貨時間就降低了采購的成本。所以可以運用EVA優化整個供應鏈使得企業得到最大的利益。
1.如何運用ERP加強供應商的管理
利用經濟增加值進行采購管理，可以縮減存貨時間，降低采購成本，減少資金在企業運作過程中的占用，提高整個供應鏈的競爭力，從而增加企業的經濟效益。選擇一個好的供應商是采購工作者的本職工作，供應商的優劣直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。ERP是一個針對企業物資、人力資源、財務、信息管理集成一體化的管理軟件。它的作用在于用戶自己可以按照自己的需求進行裁剪，每一個部分都有強大的信息支持。ERP物資流管理的特征是強調系統的供應鏈整合、注重優化流程控制。從物資計劃的提報到供應商的選擇再到物流的配送都嵌入嚴格的流程控制點，每一筆業務都按照控制點執行，流程與流程之間強調配合機制。
2.建立健全供應商評價體系跟激勵與淘汰員工機制
在管理采購時，應該建立健全供應商的評價體系，供應商在選擇時有據可依。使得企業有一個完整的機制。在管理時可以根據表現提拔員工，員工在工作時也能提高積極性。具體操作為總部組織專家團隊對供應商進行資格預審并在電子商務系統中錄入整體實力評價結果；每半年組織使用單位，采用用戶座談或問卷調查等方式對供應商產品質量及服務情況進行評價，將評價結果錄入系統，并供應商業績排名；每年對一年以上沒有交易的企業進行審核跟風險評估，清理多次無交易的供應商，選出每年好的供應商進行存根，在對比之下把產品的采購偏向于浩的供應商，同時在評估以后也可以發現更多更好的供應商。通過這一系列措施，不僅可以扶優汰劣，選擇供貨質量好、價格低、服務優的供應商作為核心供應商，與之建立起穩定、互惠的供需關系，培育戰略供應商和主力供應商群體，還可以不斷推進供需關系向相對穩定合作轉變，持續增強供應市場上的資源獲取能力、議價能力和風險控制能力。
3.根據管理狀況，適當調整付款方法
采購人員和財務人員利用各種信息渠道對市場進行分析盡可能的減少資金占用。對于處在買方市場的物資，我們盡可能的采用晚付款的方式或用承兌匯票的方式，節約資金成本，而當市場放生變化時及時進行調整。某公司現在每月采購資金8億多，去掉大宗采購和互供至少也要2億。對于已經預付的款項要及時做好預付款回籠責任書，指派專人負責催收，減少占用時間。某公司2013年加大了對預付賬款的管理，一是盡可能的不使用預付款，對使用預付款從采購金額和建設周期等方面進行嚴加控制，例如：一定總價500萬以上，建設周期半年以上的才支付預付款；二是加快預付款的回籠速度，指派專人對預付款回籠責任書每月進行核對檢查，監督工程進度。使得上半年預付款降低從而節約了采購成本跟財務費用。下面是一個例子（利息按3個月計算）
總而言之，經濟增加值作為一種新型管理理念，管理者在運營時，必須“為資本付費”。利用EVA對企業績效進行評價，建立全過程成本的概念，挖掘無處不在的降低成本的機會，使企業從過去單一的業績管理模式（既損益表管理）過渡到業績管理與資產管理相并重的資本效率管理模式，提高企業資本運行效率，是我們追求的目標。
參考文獻：
[1]高偉.EVA在企業激勵機制中的應用[J].財會通訊，2007（4）
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關鍵詞：供應鏈管理；綠色物流
在科學技術的飛速進步與生產的快速發展的21世紀，供應鏈管理變為世界物流的主流趨勢，供應鏈管理的主要目標及根本目標是降低成本，提高企業效益，但是，供應鏈物流管理模塊缺乏綠色發展傾向，為符合綠色發展理念，供應鏈各環節都應添加綠色標簽[1]。
一、物流、物流管理、供應鏈物流管理的區別與聯系
物流是為滿足客戶需求而產生的生產增值服務環節，是實體的流動過程。物流管理是為了達到一定的客戶服務水平而產生的經濟活動，是供應鏈管理的一部分。供應鏈管理是為了使以核心企業為中心的供應鏈運作達到最優化而形成的新型管理模式。物流是物流管理的對象之一，物流管理與供應鏈管理屬于包含于被包含的關系，物流管理是供應鏈管理的對象之一，除此，還包含供應鏈合作伙伴關系管理、供應鏈庫存與生產控制、采購管理、風險管理等[2]。
二、供應鏈管理體系
供應鏈管理是與其他業務模塊相同步，在先進技術的支持下，尤其是互聯網技術和信息技術，與客戶需求、采購生產、物流服務、訂單完成相集成，完成提高客戶服務水平和降低總交易成本的目標的過程。供應鏈管理具有整合、合作、協調與分享的核心理念，管理模式從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉變，是集成化管理。借助信息技術實現以顧客滿意度為目標的服務化管理，供應鏈管理更加關注物流企業的參與，在生產企業中傾向延遲制造、資源外用的策略，使縮短物流周期與縮短制造周期變得同等重要。
三、供應鏈物流管理現狀分析
供應鏈物流管理中目前存在的問題都不符合綠色發展理念，沒有順應綠色經濟潮流。
（一）物流網點建設缺乏規劃
物流行業逐漸興起，國家非常重視此行業的發展，所以為了滿足廣大人民的需求，物流網點在我國全方位籠罩，但是物流網點只注重了量的增加，而忽略了質的發展，目前網點建設缺乏系統的規劃，為管理增加難度。
（二）物流組織結構不完善
目前，物流在多數企業的概念仍處于概念職能部門階段，沒有重視企業物流的發展，認為物流是一個消費的環節，所以只把物流任務簡單交給一個采購部門或者倉儲部門代行，沒有完整的組織結構，所以不能系統的調整物流各項環節，違背了綠色物流的理念。
（三）信息系統落后
除大型物流企業擁有自己的信息管理系統之外，其余小型物流企業的信息系統還無法與供應商建立穩固的交流平臺和數據處理平臺，信息系統的落后，會使物流交接工作產生麻煩，或者使其效率低下，具有較大的風險，導致成本增加，供應商和客戶的流失，處于兩難境地。
四、供應鏈物流管理的綠色路徑
（一）提倡逆向物流
逆向物流考慮了企業的資源重置問題，物流是生產環節的增值服務，從供應鏈上游向下游提供增值服務的同時，會產生資源的殘余，需要從供應鏈下游向上游資源重置，從而降低企業的運營成本。
（二）開發綠色物流技術
技術是所有業務的關鍵，技術包括硬核技術和軟核技術，而信息技術屬于硬核技術，適應當今物流發展形勢的信息技術是物流界的綠色技術，而此技術是形成綠色物流的關鍵，物流信息技術是確保信息的雙向流通，避免信息不對稱從而增加運營成本[3]。
（三）制定綠色物流法規
物流企業不能安全在本行業大展身手，為物流界做出節省成本的巨大貢獻，原因之一在于關于物流的法規沒有健全，尤其是綠色物流的法規，無規矩不成方圓，正是由于綠色物流法規不健全，所以各個物流企業都有自己獨行的行規，不能得到統一，這樣不僅不能做到管理的統一，形成資源的浪費，還會使漏洞百出，不僅形不成綠色物流，更可能形成黑色物流，大部分企業都認為物流是不但不能賺錢，還會燒錢，是公司最大消費處之一，但是換位思考，若把最花錢的地方之一解決了，規定好制度和法規，形成管理統一，企業的最終效益也會提高。所以，當務之急，制定好綠色物流法規，會事半功倍。
（四）加強綠色物流人才的培養
綠色物流是物流行業的新概念，目前，物流行業發展趨勢良好，所以物流人才也是各企業急需的人才，結合各大高校或者高職學院，制定好完整的教學體系，培養更多的現代物流人才，不僅提高學校畢業就業率，還可滿足企業物流人才的需求，另外，完整的教學體系不僅可以提高物流從業人員的專業和理論素養，還可使其在物流行業嶄露頭角，形成并完善現代綠色物流體系[4]。
五、結語
當下的供應鏈物流需要順應綠色物流發展的潮流，不斷開發綠色物流技術，制定綠色物流法規和加強綠色物流人才的培養，提倡逆向物流，從而降低企業運營成本和提高企業效益、社會效益。
參考文獻
[1]李莉.物流供應鏈管理低成本策略的路徑[J].中國商論,2018(23):12-13.
[2]孫暢.供應鏈管理環境下的物流管理及其戰略研究[J].化工管理,2019(06):10-11.
