供應(yīng)鏈管理和財(cái)務(wù)管理范文

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篇1

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；財(cái)務(wù)管理；物流管理；管理一體化

一、制造業(yè)供應(yīng)鏈物流、財(cái)務(wù)分類管理內(nèi)容

（一）制造業(yè)供應(yīng)鏈物流分類管理

在制造業(yè)供應(yīng)鏈要素的一般運(yùn)行過程中，采購(gòu)是企業(yè)管理者集中面對(duì)的管理難點(diǎn)，針對(duì)具有不同主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，采購(gòu)對(duì)象、數(shù)量、品質(zhì)要求以及環(huán)節(jié)控制要素都存在巨大差異，進(jìn)而對(duì)于供應(yīng)鏈物流形成傳導(dǎo)性異質(zhì)。供應(yīng)鏈物流在制造型企業(yè)獲取生產(chǎn)資料來源的過程中發(fā)揮重要端口作用，其主要管理內(nèi)容涵蓋兩個(gè)方面：

1.采購(gòu)、運(yùn)輸關(guān)系

穩(wěn)定原材料供給渠道是制造型企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展特性的必要條件，企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)與供給關(guān)系管理，首要工作是制定采購(gòu)對(duì)象明確、時(shí)間安排科學(xué)、供應(yīng)商報(bào)價(jià)層次有致的物資采購(gòu)計(jì)劃，專業(yè)采購(gòu)部門根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃確定階段性采購(gòu)物資類型、數(shù)量以及質(zhì)量。其次，在確定采購(gòu)形式的過程中，根據(jù)所選取的線上采購(gòu)、線下采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)以及集合競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)等形式的不同，采購(gòu)效率和效果也存在一定差異。

原材料采購(gòu)之后的單向運(yùn)輸是供應(yīng)鏈物流管理的另一項(xiàng)重要內(nèi)容，采購(gòu)企業(yè)和供應(yīng)企業(yè)通過協(xié)商確定物資運(yùn)輸方案，一般后者會(huì)根據(jù)所采購(gòu)物資的質(zhì)量等級(jí)、數(shù)量規(guī)模以及預(yù)付款情況給予采購(gòu)企業(yè)一定的采購(gòu)優(yōu)惠。運(yùn)輸管理要素主要包括運(yùn)輸方的確定和運(yùn)輸方式的確定，一般供需雙方通過分析產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、供需以及物資的自然儲(chǔ)運(yùn)狀態(tài)等因素確定分配運(yùn)輸方和建立運(yùn)輸預(yù)備方案。

2.評(píng)估、篩選供應(yīng)商

制造型企業(yè)對(duì)于上游原材料供應(yīng)商的選擇良率關(guān)系到企業(yè)日常生產(chǎn)原材料的充裕性和企業(yè)對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的掌控程度，因此，評(píng)估和篩選供應(yīng)商是制造型企業(yè)以及其他具有上游采購(gòu)業(yè)務(wù)企業(yè)共同具備的關(guān)鍵決策活動(dòng)。從產(chǎn)品生產(chǎn)線角度來看，原材料良率對(duì)于產(chǎn)成品良率的影響作用高于材料加工質(zhì)量，因而制造型企業(yè)采購(gòu)部門在協(xié)調(diào)采購(gòu)材料數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間等問題的過程中，就會(huì)啟動(dòng)供應(yīng)商測(cè)評(píng)活動(dòng)。一般情況下，測(cè)評(píng)內(nèi)容涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、供應(yīng)商信用度、售后質(zhì)量等要素，其中產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)于最終確定雙方或多方的采購(gòu)關(guān)系至關(guān)重要。制造型企業(yè)的采購(gòu)部門在此過程中要完成調(diào)查統(tǒng)計(jì)和篩選評(píng)估等大量工作，不同產(chǎn)品制造型企業(yè)往往關(guān)注的評(píng)估焦點(diǎn)也有差異，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商一經(jīng)確定，就會(huì)維持相對(duì)長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

（二）制造業(yè)供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)分類管理

1.財(cái)務(wù)預(yù)算

在制造業(yè)供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理流程中，供應(yīng)物流占據(jù)的地位不容小覷。在采購(gòu)部門根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃和運(yùn)輸方案形成的物流成本預(yù)估中，生產(chǎn)材料、運(yùn)輸、人工、調(diào)研、差旅等成本均為主要支出項(xiàng)目，制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)固與否也依賴于對(duì)于支出項(xiàng)目的管理，因此，以科學(xué)的供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)資金預(yù)算來合理安排主要供應(yīng)物流支出項(xiàng)目具有必要性，資金預(yù)算控制工作應(yīng)貫穿采購(gòu)前和采購(gòu)中。

2.財(cái)務(wù)核算

在制造型企業(yè)供應(yīng)物流的主要支出項(xiàng)目中，材料成本支出比例一般占據(jù)最大份額，因此也是供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，而論及支出彈性最大的項(xiàng)目，則是物流運(yùn)輸成本，物流運(yùn)輸成本是一個(gè)包含運(yùn)輸時(shí)間、方案、產(chǎn)品種類等多變量的集合體，因此，和財(cái)務(wù)預(yù)算相對(duì)應(yīng)，要提升企業(yè)供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理的精確性和指導(dǎo)性，必須輔以嚴(yán)格的財(cái)務(wù)資金核算制度和流程，使得供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)支出穩(wěn)定、基本可預(yù)測(cè)。

值得注意的是，在進(jìn)行物流成本核算時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門不僅關(guān)注財(cái)務(wù)支出總量，還會(huì)對(duì)物流支出的分類項(xiàng)進(jìn)行歸納和統(tǒng)計(jì)，根據(jù)差異化的物流成本費(fèi)用制定專門核算方案，通過ERP系統(tǒng)詳細(xì)核算相關(guān)費(fèi)用支出情況，并根據(jù)財(cái)務(wù)核算實(shí)踐對(duì)早期核算方案進(jìn)行修正，確保企業(yè)供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理的有效性，使得供應(yīng)鏈資金預(yù)算和結(jié)算的實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)可查、隨時(shí)掌握。

二、制造業(yè)供應(yīng)鏈物流、財(cái)務(wù)合并管理難點(diǎn)

物流與財(cái)務(wù)的合并管理使企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)于供應(yīng)鏈信息更加全面、及時(shí)和有效率的掌控，使得供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集、歸集、核算、分析活動(dòng)置于同一緯度。

為更加全面地了解制造型企業(yè)供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，筆者根據(jù)巨潮資訊、Wind數(shù)據(jù)庫(kù)以及上市公司公報(bào)信息對(duì)2014年我國(guó)30家制造業(yè)上市公司供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行了調(diào)查研究，結(jié)果如表1、表2所示，

表1 制造業(yè)上市公司調(diào)查統(tǒng)計(jì)名單

[序號(hào)＼&公司簡(jiǎn)稱＼&序號(hào)＼&公司簡(jiǎn)稱＼&序號(hào)＼&公司簡(jiǎn)稱＼&1＼&天龍集團(tuán)＼&11＼&康芝藥業(yè)＼&21＼&中集集團(tuán)＼&2＼&豫金剛石＼&12＼&雙林股份＼&22＼&美的集團(tuán)＼&3＼&三川股份＼&13＼&乾照光電＼&23＼&華孚色紡＼&4＼&南都電源＼&14＼&龍?jiān)醇夹g(shù)＼&24＼&西王食品＼&5＼&金利華電＼&15＼&建新股份＼&25＼&沈陽(yáng)化工＼&6＼&三聚環(huán)保＼&16＼&華仁藥業(yè)＼&26＼&康達(dá)新材＼&7＼&當(dāng)升科技＼&17＼&英唐智控＼&27＼&南洋科技＼&8＼&中瑞思創(chuàng)＼&18＼&青松股份＼&28＼&長(zhǎng)安汽車＼&9＼&奧克股份＼&19＼&寶利瀝青＼&29＼&五礦稀土＼&10＼&勁勝股份＼&20＼&信維通信＼&30＼&安泰科技＼&]

表2 制造業(yè)上市公司調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果

[物流、財(cái)務(wù)管理模式＼&公司數(shù)量（個(gè)）＼&所占比例（%）＼&明確分類管理＼&13＼&43.33＼&明確合并管理＼&8＼&26.67＼&管理界限模糊＼&9＼&30.00＼&]

從調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知，在被調(diào)查的30家制造業(yè)上市公司中，供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)分類管理公司數(shù)量為13家，占比43.33%，二者管理界限較為模糊的占比30%，明確物流與財(cái)務(wù)進(jìn)行合并一體化管理的比例最低，僅為26.67%。雖然30家上市公司樣本數(shù)據(jù)不足以說明制造業(yè)供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)管理模式的一般分布特征，但也在側(cè)面反映了制造業(yè)供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)缺乏統(tǒng)一高效率管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀。究其原因，筆者認(rèn)為主要難點(diǎn)如下：

（一）成本預(yù)算

在規(guī)模體系相對(duì)服務(wù)業(yè)都較為龐大的制造型企業(yè)中，各個(gè)部門都自成體系，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門在制定物流預(yù)算方案時(shí)往往不具備良好的溝通基礎(chǔ)，這會(huì)直接影響供應(yīng)鏈物流成本預(yù)算質(zhì)量和效率。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門對(duì)于科學(xué)財(cái)務(wù)預(yù)算和執(zhí)行缺乏認(rèn)識(shí)，財(cái)務(wù)部門也缺乏對(duì)于原材料物流和使用情況的及時(shí)跟蹤了解，這種“雙向盲區(qū)”就造成了供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)的協(xié)同度低下。

由于科學(xué)的供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)協(xié)同需要業(yè)務(wù)部門首先對(duì)材料供應(yīng)成本進(jìn)行預(yù)算，然后由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核，企業(yè)管理層同意后才會(huì)開支上報(bào)，財(cái)務(wù)部門占據(jù)成本預(yù)算的主動(dòng)性，但是實(shí)踐中往往是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門基于種種因素考慮而人為提升材料和物流成本，虛報(bào)預(yù)算，企業(yè)財(cái)務(wù)部門又缺乏業(yè)務(wù)了解，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就很難對(duì)預(yù)算合理性進(jìn)行判斷，這種物流成本預(yù)算模式便使得物流與財(cái)務(wù)合并管理流于形式。

（二）成本結(jié)算

制造型企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈采購(gòu)和物流成本的結(jié)算方式往往采取事前在采購(gòu)運(yùn)輸合同中訂立的方式，而負(fù)責(zé)制訂合同的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)人員由于缺乏宏觀金融財(cái)務(wù)知識(shí)，一般只會(huì)根據(jù)成本費(fèi)用高低來確定結(jié)算方式和運(yùn)輸模式，使得企業(yè)在采購(gòu)物流合同中制訂的條款都會(huì)大概率出現(xiàn)與最佳物流時(shí)間、最佳結(jié)算方式的背離，不僅形成直接資金損失，而且將財(cái)務(wù)人員隔離在合同制訂流程外的模式也很容易放大資金成本風(fēng)險(xiǎn)。

（三）成本核算

從成本核算角度分析供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)難以合并管理的切入點(diǎn)為物流采購(gòu)費(fèi)用的繁雜性和相應(yīng)財(cái)務(wù)報(bào)表的失真，例如，制造型企業(yè)在維護(hù)供應(yīng)鏈過程中發(fā)生的市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)配送費(fèi)用、業(yè)務(wù)洽談費(fèi)用等均構(gòu)成對(duì)于物流和采購(gòu)成本預(yù)算的增加項(xiàng)，這些費(fèi)用進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表就會(huì)使得財(cái)務(wù)核算失真，企業(yè)供應(yīng)鏈物流的真實(shí)成本難以核算，從而在更大范圍內(nèi)影響供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

（四）供應(yīng)鏈監(jiān)督力度弱

制造型企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈部門監(jiān)督的缺失和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員的博弈是形成物流、財(cái)務(wù)難以一體化管理的另一重要誘因，供應(yīng)商迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)通常會(huì)主動(dòng)向企業(yè)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人提供回扣，通過建立“關(guān)系”維持合作，而財(cái)務(wù)監(jiān)督的缺失則使得企業(yè)供應(yīng)鏈維護(hù)成本激增，最終增加的成本轉(zhuǎn)嫁至企業(yè)本身，預(yù)算、結(jié)算、核算對(duì)于業(yè)務(wù)回扣也均不具備較好的發(fā)現(xiàn)和控制能力。

三、制造業(yè)供應(yīng)鏈物流、財(cái)務(wù)合并管理創(chuàng)新

通過以上對(duì)于制造業(yè)供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)分類管理內(nèi)容的解析，本文認(rèn)為制造業(yè)供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)合并管理是趨勢(shì)所在，這不僅是企業(yè)精益管理的需求，同時(shí)也是打破部門界限、職責(zé)落實(shí)到人以及有效控制企業(yè)單一部門尋租的必要舉措。基于此，制造業(yè)供應(yīng)鏈物流、財(cái)務(wù)合并管理創(chuàng)新也應(yīng)聚焦資金預(yù)算合并管理、結(jié)算合并管理、核算合并管理、監(jiān)督和激勵(lì)約束合并管理四個(gè)維度。如表3所示：

表3 供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)合并管理創(chuàng)新維度

[預(yù)算＼&結(jié)算＼&核算＼&監(jiān)督與激勵(lì)約束＼&l 采購(gòu)方案

l 編制合同

l 財(cái)務(wù)委派

l 業(yè)務(wù)協(xié)同＼&l 運(yùn)輸合同

l 成本預(yù)測(cè)＼&l 另設(shè)機(jī)構(gòu)

l 單獨(dú)核算＼&l 定期審核

l 逐層監(jiān)督

l 獎(jiǎng)懲并存

l 團(tuán)隊(duì)牽制＼&]

（一）預(yù)算合并管理

制造型企業(yè)供應(yīng)鏈成本預(yù)算從業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門分立行動(dòng)到協(xié)同合作的過程是協(xié)作管理創(chuàng)新的第一步，企業(yè)財(cái)務(wù)人員不應(yīng)執(zhí)著于后臺(tái)崗位角色，而應(yīng)積極參與供應(yīng)鏈采購(gòu)方案的制訂和合同的編制、執(zhí)行，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)人員擬定采購(gòu)計(jì)劃和財(cái)務(wù)報(bào)表過程中，應(yīng)有企業(yè)財(cái)務(wù)人員全程參與，后者憑借專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)判斷和調(diào)整財(cái)務(wù)報(bào)表的合理性，從而使得財(cái)務(wù)指導(dǎo)預(yù)算，減少預(yù)算超支。

（二）結(jié)算合并管理

供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)在結(jié)算合并管理創(chuàng)新方面的關(guān)鍵點(diǎn)是協(xié)同制定運(yùn)輸合同，財(cái)務(wù)人員在參與運(yùn)輸合同制定的過程中，通過進(jìn)行資金成本估算，可以把控上游原材料價(jià)格、結(jié)算方式和時(shí)間以及最優(yōu)運(yùn)輸工具的選擇等內(nèi)容，比較訂貨方式差異和結(jié)算形式差異等形成的價(jià)格優(yōu)惠；負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈物流的業(yè)務(wù)人員則專注原材料質(zhì)量和售后服務(wù)。通過結(jié)算合并管理，企業(yè)在供應(yīng)鏈維護(hù)方面的集約資金和隱形福利就可以轉(zhuǎn)移至其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)。

（三）核算合并管理

無論是供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員哪一方，在單獨(dú)核算供應(yīng)鏈成本的過程中，均具有潛在違規(guī)操作動(dòng)機(jī)或存在操作失誤風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員聯(lián)合核算實(shí)際上是為企業(yè)供應(yīng)鏈多加了一道安全鎖，為了保證供應(yīng)鏈物流成本核算有據(jù)可查、有據(jù)可依，設(shè)立單獨(dú)的成本核算部門或小組就十分必要，因此，制造型企業(yè)供應(yīng)鏈物流和財(cái)務(wù)核算合并管理應(yīng)成為追求現(xiàn)代化企業(yè)精益管理的必備條件。

（四）監(jiān)督與激勵(lì)約束合并管理

監(jiān)督與激勵(lì)約束合并管理創(chuàng)新實(shí)際上涉及制造型企業(yè)的另外兩個(gè)部門：督察與審計(jì)部門、績(jī)效管理部門。制造業(yè)供應(yīng)鏈物流與財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新要加入督查與審計(jì)部門，是因?yàn)槎讲榕c審計(jì)部可以通過監(jiān)督和審查供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員的管理流程而即使發(fā)現(xiàn)問題和漏洞，及時(shí)變更預(yù)算并處理問題合同、票據(jù)，獲取風(fēng)控效益。績(jī)效管理部門作為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理之外的第三方部門，其在管理創(chuàng)新活動(dòng)中發(fā)揮的主要作用是激勵(lì)約束，推進(jìn)合并管理后的業(yè)務(wù)融合和效率提升。

參考文獻(xiàn)：

篇2

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢粋€(gè)企業(yè)與其供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商，以此向前直到最初的供應(yīng)商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關(guān)系網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價(jià)值增值鏈，能給相關(guān)企業(yè)都帶來收益，因此，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈管理是市場(chǎng)渠道各層之間的一個(gè)聯(lián)接，是控制供應(yīng)鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術(shù)。供應(yīng)鏈管理也是一種新的管理策略，它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上各參與成員及其活動(dòng)的整體集成。它把不同企業(yè)的目標(biāo)集成起來，以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。有效的供應(yīng)鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個(gè)生產(chǎn)和銷售過程的有效性，同時(shí)還可以給客戶增值。

供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率和整個(gè)系統(tǒng)的費(fèi)用有效性，使系統(tǒng)總成本達(dá)到最小，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于采用系統(tǒng)方法來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷以外，還包括以下問題：供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃；戰(zhàn)略供應(yīng)商和用戶伙伴關(guān)系管理；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)、企業(yè)間資金管理、內(nèi)部與交互信息流管理等。

2基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)

供應(yīng)鏈中的財(cái)務(wù)問題，應(yīng)該說是以物流為載體的資金流問題。財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈與物流供應(yīng)鏈?zhǔn)峭瑫r(shí)發(fā)生的，不過前者表現(xiàn)為資金流，后者表現(xiàn)為物料流動(dòng)。財(cái)務(wù)應(yīng)該涉及在公司控制下的有關(guān)資本投資、借款、利潤(rùn)等方面的決策。人們研究了公司財(cái)務(wù)計(jì)劃優(yōu)化模型、資產(chǎn)負(fù)債優(yōu)化模型、跨國(guó)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃模型、金融流量模型等等。基于供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)管理是一種與環(huán)境變遷相適應(yīng)的、動(dòng)態(tài)的、戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理，它要求企業(yè)結(jié)合網(wǎng)絡(luò)信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀，以IT為基礎(chǔ)選擇適合本企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢(shì)中把握方向，確立其持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

由于財(cái)務(wù)管理的綜合性、全面性和連續(xù)性特征，規(guī)定了它在各種供應(yīng)鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應(yīng)鏈思想的企業(yè)管理仍沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法，它將呈現(xiàn)出諸多方面的缺陷和不適，集中體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企業(yè)產(chǎn)品的75%的成本因素已在產(chǎn)品研發(fā)階段確定，這樣，以事后管理為主的現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)就難以達(dá)到優(yōu)化控制整體供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目的。

（2）現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)難以滿足多目標(biāo)要求，從而使得企業(yè)再造（BPR）、增值管理、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）以及現(xiàn)金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實(shí)處。

（3）現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)建立的基準(zhǔn)點(diǎn)是“短期的”（1~12個(gè)月）。它反映的是企業(yè)短期的收益、成本，這種將固定成本簡(jiǎn)單作短期化處理，淹沒了大量企業(yè)長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)績(jī)效難以真正體現(xiàn)。

（4）現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與現(xiàn)代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。

（5）供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確。

（6）供應(yīng)鏈診斷和改進(jìn)缺乏有效的財(cái)務(wù)管理方法的支持。

供應(yīng)鏈管理所提出的要求使現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)和機(jī)遇，迫切需要重構(gòu)財(cái)務(wù)管理體系，即借助于信息技術(shù)（IT）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換（PDI）、Internet、Intranet的應(yīng)用發(fā)展，創(chuàng)建以培育和發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)管理體系。

3基于供應(yīng)鏈管理的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

物流、資金流和信息流循環(huán)雖然是各自獨(dú)立的循環(huán)系統(tǒng)，但它們又是密不可分的。物流循環(huán)和資金流循環(huán)相互配比，信息流的前期形成基礎(chǔ)來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動(dòng)促進(jìn)和互動(dòng)修正的關(guān)系。基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)在開發(fā)設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該充分考慮這“三流”循環(huán)的成分，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

企業(yè)要把這樣復(fù)雜的信息流、物流、資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來，光靠使用傳統(tǒng)的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構(gòu)成不清，消耗定額不準(zhǔn)，考核、決策無依據(jù)等問題，使原有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)無法滿足企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的要求。面向供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，應(yīng)以基于Web平臺(tái)的文本信息處理手段為依托，從企業(yè)的日常業(yè)務(wù)入手，面向未來，面向控制，從而實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值的管理。

供應(yīng)鏈架構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，主要包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、企業(yè)控制系統(tǒng)和信息決策系統(tǒng)。

3.1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)

企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理念，嚴(yán)格遵循會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，采用科學(xué)、快捷的處理技術(shù)和手段，在企業(yè)信息化過程中，強(qiáng)調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財(cái)務(wù)信息的收集、分析和控制。使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)內(nèi)部的各模塊充分集成，并與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造等系統(tǒng)形成無縫集成。從而使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息能及時(shí)準(zhǔn)確地得到反饋，加強(qiáng)對(duì)資金流的全局管理和控制。企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括總賬系統(tǒng)、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、應(yīng)收款管理系統(tǒng)、應(yīng)付款管理系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)等。其中，現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)分別用以處理企業(yè)的現(xiàn)金、存款、票據(jù)管理、薪資管理、固定資產(chǎn)的核算與折舊等業(yè)務(wù)，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統(tǒng)相集成，可以直接在總賬中進(jìn)行查詢。應(yīng)付/收款管理系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)、結(jié)算、壞賬、合同、分析等業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。

報(bào)表系統(tǒng)對(duì)總賬管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類調(diào)整、匯總，按照一定的表格形式編制會(huì)計(jì)報(bào)表，集中、概括地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，為有關(guān)方面進(jìn)行管理和決策提供所需的會(huì)計(jì)信息。財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表所提供的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、比較、評(píng)價(jià)和解釋，揭示報(bào)表數(shù)字與數(shù)字之間的關(guān)系，并指出它們的變動(dòng)趨勢(shì)與金額，從而提高報(bào)表信息的決策相關(guān)性。

管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)信息化解決方案的重要組成部分，它針對(duì)企業(yè)性質(zhì)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的方法，對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預(yù)測(cè)、銷售定價(jià)、產(chǎn)品生產(chǎn)、成本和投資決策，控制包括全面預(yù)算、存貨控制和成本控制。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)通過責(zé)任中心的定義，根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確立預(yù)算方案，制訂預(yù)算審批流程，明確責(zé)任預(yù)算編制內(nèi)容，進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的編制、審核、審批。實(shí)現(xiàn)對(duì)責(zé)任中心的控制、分析和績(jī)效考核。此系統(tǒng)以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)成本和現(xiàn)金收支等其他方面的預(yù)算，最后編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。在此系統(tǒng)中，預(yù)算的每一部分都緊密圍繞企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)來制定，從而保證目標(biāo)利潤(rùn)得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)提高企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中的銷售預(yù)算在整個(gè)系統(tǒng)中起著決定性的作用，它直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和各種財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)報(bào)表中的有關(guān)數(shù)據(jù)。生產(chǎn)預(yù)算則為材料供應(yīng)、人力支出、制造費(fèi)用和現(xiàn)金收支預(yù)算及各種財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)報(bào)表提供依據(jù)。最后，各項(xiàng)預(yù)算的數(shù)據(jù)經(jīng)過處理編制成各種財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)報(bào)表，為企業(yè)決策和控制提供強(qiáng)有力的依據(jù)。

3.2企業(yè)控制系統(tǒng)

企業(yè)控制系統(tǒng)是指采取人工和自動(dòng)化相結(jié)合的措施，保護(hù)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，確保資料的準(zhǔn)確可靠和系統(tǒng)的正常運(yùn)行。此系統(tǒng)把管理軟件和Internet有機(jī)地連接起來，充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)異地?cái)?shù)據(jù)實(shí)時(shí)快速傳遞，是企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)及分支機(jī)構(gòu)之間信息交換的橋梁，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理提供有力的工具。同時(shí)，它采取網(wǎng)絡(luò)安全保護(hù)性措施，防止傳輸數(shù)據(jù)外漏。控制系統(tǒng)中傳輸?shù)臄?shù)據(jù)可以是整個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，也可以明細(xì)到具體的業(yè)務(wù)憑證，這樣，總部可以很方便地對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，保證數(shù)據(jù)的一致性，并實(shí)現(xiàn)各部門往來業(yè)務(wù)的自動(dòng)抵消和分類管理。

3.3企業(yè)信息決策系統(tǒng)

供應(yīng)鏈中信息的作用和價(jià)值，直接對(duì)于供應(yīng)鏈績(jī)效產(chǎn)生作用。信息作用和價(jià)值主要問題是成本和效益優(yōu)化分析。信息決策系統(tǒng)是一種建立在集成了先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息處理技術(shù)和信息管理技術(shù)之上的信息處理和決策系統(tǒng)，它以管理科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、控制論和行為科學(xué)為基礎(chǔ)；以計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、仿真技術(shù)和信息技術(shù)為手段，面對(duì)復(fù)雜的決策問題，輔助中高層決策者決定活動(dòng)的，具有一定智能行為的人機(jī)交互系統(tǒng)。近年來，微機(jī)的普及和應(yīng)用使我們的工作和生活發(fā)生了巨大的變化，特別是在信息存儲(chǔ)、查詢、數(shù)據(jù)處理等領(lǐng)域發(fā)揮著不可替代的作用。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展更是以極低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代價(jià)才能完成的工作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層在做出短期計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃時(shí)，必須對(duì)現(xiàn)有的及以往的企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r做一番全面的了解。企業(yè)信息決策系統(tǒng)的作用就是對(duì)各種報(bào)表和那些看似整齊但卻不能及時(shí)反映實(shí)際狀況的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、加工，使其成為對(duì)決策起決定性作用的重要依據(jù)。同時(shí)，信息決策系統(tǒng)還要滿足領(lǐng)導(dǎo)階層無論何時(shí)何地都能了解企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)的需求。

為達(dá)到上述目的，現(xiàn)階段企業(yè)的信息決策系統(tǒng)大多分為兩個(gè)層次：一是內(nèi)層的核心信息系統(tǒng)，一是圍繞在其外部的數(shù)據(jù)庫(kù)。內(nèi)層信息系統(tǒng)是整個(gè)系統(tǒng)的核心，它主要記錄企業(yè)中所有與資源流動(dòng)有關(guān)的信息資料，提供企業(yè)管理中必不可少的基本會(huì)計(jì)信息資料。外層數(shù)據(jù)庫(kù)的主要服務(wù)對(duì)象是企業(yè)中各層管理人員，它可以由這些管理者根據(jù)需求自行安排信息種類，其范圍可以隨著各層管理人員的不同需求而擴(kuò)大或縮小，使其能夠更好的適應(yīng)企業(yè)管理者的要求。

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篇3

一、ERP系統(tǒng)的整體優(yōu)勢(shì)

ERP采用了一個(gè)全新的管理模式，它改變了原有企業(yè)舊的管理模式，從成功實(shí)施的案例來看，ERP是先進(jìn)、行之有效的管理理念和方法。ERP是對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行綜合改革，也是對(duì)企業(yè)信息化進(jìn)行核心集成，成功實(shí)施ERP的同時(shí)可以推動(dòng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展和集成，更可以實(shí)現(xiàn)更大范圍的集成，如與客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)。而供應(yīng)鏈管理主要目的是將企業(yè)成本降到最小，并最大化的提高企業(yè)效率。

二、ERP系統(tǒng)和供應(yīng)鏈

ERP是國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)管理模式，它是把企業(yè)的資源進(jìn)行平衡和優(yōu)化管理，最終提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。ERP起源于20世紀(jì)70年代中期MRP（物料需求計(jì)劃），它是來源于企業(yè)生產(chǎn)管理和控制的基本概念。后來80年代MRP進(jìn)一步發(fā)展成MRPII（制造資源計(jì)劃），然后90年代MRPII在此基礎(chǔ)上，融合財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，人力資源，銷售等功能后，變成為各行業(yè)和企業(yè)在全球通用的信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)稱為：ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計(jì)劃）。

三、ERP系統(tǒng)在供熱企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的運(yùn)用

1、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理功能的綜合實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)的過程。主要涉及以下多方面的內(nèi)容：①公司計(jì)劃系統(tǒng)。鑒于熱力供暖生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性特點(diǎn)，熱力供暖行業(yè)的ERP系統(tǒng)應(yīng)該首先包含公司計(jì)劃系統(tǒng)。公司計(jì)劃系統(tǒng)涉及生產(chǎn)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、工程計(jì)劃和收入計(jì)劃，這些計(jì)劃關(guān)系到了公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，是人員準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備和財(cái)務(wù)準(zhǔn)備的主要依據(jù)。②生產(chǎn)管理系統(tǒng)。由于熱力產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和服務(wù)一條龍的特點(diǎn)，生產(chǎn)管理系統(tǒng)是在熱力供暖企業(yè)中涉及面最廣影響最大的重之又重的系統(tǒng)，它可以涉及到熱能的生產(chǎn)、監(jiān)督、管理、安全、技術(shù)、服務(wù)等各個(gè)方面。如：熱力生產(chǎn)調(diào)度、熱力生產(chǎn)模擬、物耗計(jì)量、生產(chǎn)安全監(jiān)督、生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)督、故障處理、用戶服務(wù)、生產(chǎn)效果評(píng)估等子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)形成了生產(chǎn)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的依據(jù)。③工程管理系統(tǒng)。由于熱力生產(chǎn)的季節(jié)性，熱力供暖企業(yè)的工程施工時(shí)間性非常強(qiáng)，因此對(duì)工程施工的合同、進(jìn)度、人員、物資、資金等管理的要求以比較高。所以搞好工程管理是實(shí)現(xiàn)熱力生產(chǎn)的重要前提。④熱力生產(chǎn)調(diào)度：該系統(tǒng)是以室外溫度為變量，以熱網(wǎng)的特性為參考值，以熱用戶的最終感受為目標(biāo)，通過合理的熱量生產(chǎn)滿足熱用戶的熱量需求，其流程如下：確定當(dāng)日熱量生產(chǎn)數(shù)量。根據(jù)天氣預(yù)報(bào)的室外溫度，計(jì)算熱負(fù)荷，確定當(dāng)日的熱量生產(chǎn)總量。決定熱源熱力生產(chǎn)函數(shù)。根據(jù)供熱系統(tǒng)的循環(huán)流量和水容量計(jì)算熱網(wǎng)的延遲，再根據(jù)上面計(jì)算的熱負(fù)荷確定熱源的生產(chǎn)函數(shù)；根據(jù)熱網(wǎng)特性（直供、間供）確定熱力分配方式供熱網(wǎng)：調(diào)節(jié)熱網(wǎng)水力工況，平衡熱力分配等等。⑤供暖收費(fèi)系統(tǒng)。供暖收費(fèi)系統(tǒng)主要實(shí)現(xiàn)熱用戶供暖費(fèi)的收取，實(shí)現(xiàn)個(gè)人繳費(fèi)、集體交費(fèi)、提前交費(fèi)優(yōu)惠、特困戶優(yōu)惠、其他優(yōu)惠、滯納金以及其他等等。⑥新客戶服務(wù)系統(tǒng)。新客戶服務(wù)系統(tǒng)針對(duì)樓盤的開發(fā)商或其他潛在入網(wǎng)的客戶。對(duì)于這些客戶，主要是進(jìn)行登記、跟蹤、入網(wǎng)和催繳入網(wǎng)費(fèi)和樓盤開拴等業(yè)務(wù)。

2、物資規(guī)范化管理的提升。物資管理包括采購(gòu)管理、庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理。①采購(gòu)管理：包括需求計(jì)劃的編制、物資估價(jià)、采購(gòu)方式選擇、采購(gòu)定單、采購(gòu)訂貨等功能。②生產(chǎn)物資庫(kù)存系統(tǒng)：包括物資驗(yàn)收入庫(kù)、出庫(kù)、庫(kù)存盤點(diǎn)、物資調(diào)撥等功能，庫(kù)存系統(tǒng)支持同一物料多倉(cāng)庫(kù)存放，提供多種庫(kù)存預(yù)警信息管理，具有完善的存貨出入庫(kù)管理和庫(kù)存報(bào)表體系等。另外，熱力供暖企業(yè)的庫(kù)存系統(tǒng)要支持像煤那樣的同時(shí)具有同類不同價(jià)和同類不同質(zhì)特點(diǎn)物資的購(gòu)銷存，并進(jìn)行管理。供應(yīng)鏈主要處理企業(yè)從原材料供應(yīng)（半成品的供應(yīng)）、產(chǎn)品存儲(chǔ)（成品庫(kù)存）、產(chǎn)品的銷售（產(chǎn)品的運(yùn)輸和分銷），它涵蓋了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)整個(gè)的過程。但是ERP系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理核心關(guān)鍵部分是庫(kù)存管理，庫(kù)存管理是企業(yè)產(chǎn)品、半成品、成品的管理，關(guān)系復(fù)雜，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)時(shí)要考慮整個(gè)物流供應(yīng)鏈管理框架、接口，也是供應(yīng)管理系統(tǒng)所采用的技術(shù)。③供應(yīng)商管理。包括供應(yīng)商信息、供貨范圍和供應(yīng)商評(píng)價(jià)等功能。ERP系統(tǒng)可以按照物資采購(gòu)目錄細(xì)分供應(yīng)商工作，建立日常考評(píng)及業(yè)績(jī)檔案等；理清各供應(yīng)商資信狀況、經(jīng)營(yíng)能力和技術(shù)專長(zhǎng)，突出供應(yīng)商的主營(yíng)業(yè)務(wù)，為集中批量采購(gòu)實(shí)施框架協(xié)議采購(gòu)奠定基礎(chǔ)。

3、財(cái)務(wù)管理職能的有效運(yùn)用。財(cái)務(wù)系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心，其主要包括賬款管理、固定資產(chǎn)管理、生產(chǎn)成本管理和財(cái)務(wù)管理等模塊。其他系統(tǒng)全部圍繞財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行。財(cái)務(wù)系統(tǒng)的主要內(nèi)容如下：①賬款管理：賬款管理可對(duì)企業(yè)的往來賬進(jìn)行綜合管理，提供各種分析統(tǒng)計(jì)報(bào)表，幫助企業(yè)合理的進(jìn)行資金調(diào)配，提高資金的利用效率。②固定資產(chǎn)管理：固定資產(chǎn)管理用于固定資產(chǎn)建立，提供多種折舊方法，自動(dòng)計(jì)提折舊并把所有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)管理進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，能及時(shí)反映固定資產(chǎn)增減變動(dòng)情況，可進(jìn)行資產(chǎn)異動(dòng)、資產(chǎn)報(bào)廢、資產(chǎn)出售、資產(chǎn)折舊；并可進(jìn)行攤提作業(yè)，提供來源攤提和總攤提方式，同時(shí)提供豐富的固定資產(chǎn)管理報(bào)表供查閱。③生產(chǎn)成本管理：生產(chǎn)成本管理具有各種需要的生產(chǎn)成本計(jì)算方式，可快速準(zhǔn)確地進(jìn)行成本費(fèi)用的歸集和分配，提高成本計(jì)算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。該系統(tǒng)包含了成本分?jǐn)偂⒉牧铣杀緟R總單、標(biāo)準(zhǔn)成本異動(dòng)等功能。④財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)管理具有全方位的財(cái)務(wù)控制體系，徹底擺脫手工做帳，可提供出納管理的銀行作業(yè)和票據(jù)作業(yè)；可進(jìn)行預(yù)算管理，對(duì)資金做到預(yù)估與控制，實(shí)施預(yù)算查詢，大大提高企業(yè)的管理水平，使便捷管理成為可能為上級(jí)管理部門提供各種財(cái)務(wù)報(bào)表。

4、ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的作用實(shí)現(xiàn)。ERP系統(tǒng)管理系統(tǒng)的強(qiáng)大在于它的忠誠(chéng)和快捷。一旦計(jì)算機(jī)管理的程序和思路科學(xué)地確定，將毫不猶豫和不受任何干擾地執(zhí)行，它可以瞬間和高效率地實(shí)現(xiàn)人們長(zhǎng)期的夢(mèng)想。管理系統(tǒng)的弱點(diǎn)在于它需要人的維護(hù)，一旦技術(shù)維護(hù)隊(duì)伍出現(xiàn)問題，他將給使用者造成很大的麻煩。因此在實(shí)施企業(yè)信息化工程時(shí)，能減少相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。包括現(xiàn)在的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)等系統(tǒng)軟件也是如此。而應(yīng)用軟件的總體結(jié)構(gòu)和與用戶需求密切相關(guān)的設(shè)計(jì)方案選擇應(yīng)放在首要位置。設(shè)計(jì)方案的科學(xué)性，涉及企業(yè)管理的方方面面，決定著信息系統(tǒng)的成敗。需要對(duì)企業(yè)操作人員進(jìn)行訓(xùn)練和培養(yǎng)；有時(shí)候還需要對(duì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，需要處理和解決企業(yè)信息系統(tǒng)以外的問題。因此，從實(shí)際出發(fā)，量力而行，不盲目攀比，不追大求全。

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ERP管理思想

主要體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理SCM（Supply Chain Management）的思想，還吸納了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT（Just In Time）、精良生產(chǎn)、并行工程、敏捷制造等先進(jìn)管理思想。ERP既繼承了MRPII管理模式的精華，又在許多方面對(duì)MRP II進(jìn)行了擴(kuò)充：

在資源管理范圍方面：ERP擴(kuò)展了管理范圍，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)完整的供應(yīng)鏈；并對(duì)供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理。在生產(chǎn)方式管理方面：在90年代初，許多企業(yè)為了緊跟市場(chǎng)的變化主要采用多品種、小批量生產(chǎn)以及JIT等生產(chǎn)方式，并由單一生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)發(fā)展，ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)需求。

在管理功能方面：ERP除了MRP II系統(tǒng)的制造、分銷、財(cái)務(wù)管理功能外，還增加了支持供應(yīng)鏈上中供、產(chǎn)、需各環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸管理和倉(cāng)庫(kù)管理，并支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理等。

在事務(wù)處理控制方面：ERP通過在線分析處理OLAP（On-Line Analysis Process）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，可將設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)燃善饋恚⑿刑幚砀鞣N相關(guān)作業(yè)，為企業(yè)提供對(duì)質(zhì)量適應(yīng)變化、客戶滿意績(jī)效等關(guān)鍵問題的實(shí)時(shí)分析能力。

在財(cái)務(wù)管理方面：ERP系統(tǒng)將財(cái)務(wù)計(jì)劃和價(jià)值控制功能集成到了整個(gè)供應(yīng)鏈上。

在跨國(guó)（或地區(qū)）經(jīng)營(yíng)事務(wù)處理方面：ERP還可以滿足跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠、多語(yǔ)種、多幣制應(yīng)用需求。

ERP技術(shù)特點(diǎn)

ERP也代表了當(dāng)前集成化企業(yè)管理軟件系統(tǒng)的最高技術(shù)水平。ERP技術(shù)及系統(tǒng)特點(diǎn)包括：

ERP更加面向市場(chǎng)、面向經(jīng)營(yíng)、面向銷售，能夠?qū)κ袌?chǎng)快速響應(yīng)；它將供應(yīng)鏈管理功能包含了進(jìn)來，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商、制造商與分銷商間的新的伙伴關(guān)系；并且支持企業(yè)后勤管理。

ERP更強(qiáng)調(diào)企業(yè)流程與工作流程，通過工作流實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)、制造與分銷間的集成，支持企業(yè)過程重組。

ERP更多地強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)，具有較完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系；這使得價(jià)值管理概念得以實(shí)施，資金流與物流、信息流更加有機(jī)地結(jié)合。

ERP較多地考慮人因素作為資源在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中的作用，也考慮了人的培訓(xùn)成本等。

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【關(guān)鍵詞】 商業(yè)模式； 供應(yīng)鏈管理； 制約理論； 有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)

商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)當(dāng)代企業(yè)生存發(fā)展的重要性已經(jīng)引起了人們前所未有的重視，管理大師彼得·德魯克提出，“傳統(tǒng)的企業(yè)聯(lián)盟或命令與控制型企業(yè)，已不再有用武之地。”基于對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新意義的充分認(rèn)識(shí)，學(xué)者們從技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等多方面提出了各類創(chuàng)新方式和途徑，但以供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈相結(jié)合為基礎(chǔ)的企業(yè)間戰(zhàn)略結(jié)盟的管理創(chuàng)新方式還未有充分的研究。而從彼得·德魯克的觀點(diǎn)來看，“管理新的假設(shè)應(yīng)該具有可操作性，應(yīng)該包含整個(gè)流程，應(yīng)該關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的效益和績(jī)效。”因此在商業(yè)模式創(chuàng)新中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)間如何管理控制、如何進(jìn)行效益和績(jī)效評(píng)價(jià)將成為企業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)較為關(guān)鍵的影響因素和研究對(duì)象。本文以我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)中制造業(yè)和零售業(yè)企業(yè)的協(xié)作關(guān)系為例，提出以制約理論（Theory of Constraints）下的有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)（Throughout Accounting）作為企業(yè)間管理控制工具的商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑。

一、企業(yè)間管理控制及管理控制工具創(chuàng)新的提出

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”對(duì)保證我國(guó)持續(xù)發(fā)展的意義已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可，同時(shí)也為越來越多的企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)商機(jī)提供了方向。通過轉(zhuǎn)型，企業(yè)可以更有效地進(jìn)行資源的配置，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這一轉(zhuǎn)變的途徑之一就是以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的商業(yè)模式的改革與創(chuàng)新。

（一）商業(yè)模式與供應(yīng)鏈管理

商業(yè)模式相對(duì)于傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等而言是一種新型的創(chuàng)新形態(tài)，打破了原有法律形式的企業(yè)形式，其重要性雖已被廣泛認(rèn)知，但目前學(xué)界對(duì)其沒有一個(gè)確切的定義。我們可以將其理解為將技術(shù)投入（如可行性、技術(shù)性能等）轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出（如價(jià)值、價(jià)格、利潤(rùn)等）的有效途徑（如市場(chǎng)、價(jià)值鏈中定位、價(jià)值提供、成本和收益、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等），即企業(yè)在整合內(nèi)外資源、能力和利益的基礎(chǔ)上，以維持和獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的的運(yùn)營(yíng)與管理體系的再造工作。美國(guó)管理協(xié)會(huì)（American Management Association）開展的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在改變世界的50家公司中，其生存和發(fā)展依靠經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新的有31家，占62%；經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部（Economist Intelligence Unit）2005年在歐洲進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，半數(shù)以上的企業(yè)高管認(rèn)為，企業(yè)要獲得成功，經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新更為重要；IBM在2008年對(duì)一些企業(yè)的CEO進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果顯示，幾乎所有接受調(diào)查的CEO都認(rèn)為其公司的經(jīng)營(yíng)模式需要調(diào)整，2/3以上的人認(rèn)為有必要進(jìn)行根本性的變革①。其他類似的對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新重要性研究的結(jié)論基本都如此。

供應(yīng)鏈（Supply Chain，SC）是以市場(chǎng)需求為起點(diǎn)，以顧客為中心，將顧客、供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商和零售商等環(huán)節(jié)的成員通過各種類型的合作，形成一條具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)聯(lián)、協(xié)作體，為顧客提供合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）就是基于SC基礎(chǔ)上的企業(yè)間協(xié)同的發(fā)展戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、信息管理和財(cái)務(wù)管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的環(huán)境下，企業(yè)間只有通過競(jìng)合模式，建立合作伙伴管理體制，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中整體效益的提高和資源的有效配置。20世紀(jì)80年代，艾利·高德拉特提出了制約理論（Theory of Constraints，TOC），在企業(yè)、供應(yīng)鏈中找出系統(tǒng)的制約因素，挖掘制約因素的潛能并為其松綁；將其應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理中，制造、物流、營(yíng)銷企業(yè)就是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)和因素，如何找到供應(yīng)鏈中的制約因素，企業(yè)間如何有效地合作，降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成本，這才是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

（二）供應(yīng)鏈管理中會(huì)計(jì)工具的創(chuàng)新

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實(shí)際上，這種困惑存在于大多數(shù)企業(yè)。雖然牛鞭效應(yīng)、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應(yīng)鏈等術(shù)語(yǔ)已漸漸成為CFO的口頭禪，但真正要將其運(yùn)用于企業(yè)卻并非易事，尤其是在全業(yè)務(wù)過程的成本監(jiān)控方面，CFO們?cè)庥鲋鴣碜愿鱾€(gè)方面的挑戰(zhàn)和壓力。

全供應(yīng)鏈過程管理

全供應(yīng)鏈過程，是指把產(chǎn)品或服務(wù)從供貨方交付給需求方的完整過程。全供應(yīng)鏈管理因素包括成本結(jié)構(gòu)、訂貨到貨時(shí)間與質(zhì)量、員工效率升級(jí)、客戶服務(wù)水平等。這些因素決定著一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平，也是相關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心工作之一。

全供應(yīng)鏈管理，尤其是供應(yīng)鏈全程的成本費(fèi)用管理，可以帶給公司許多好處：首先，這一管理思想對(duì)財(cái)務(wù)的三大報(bào)表的主要項(xiàng)目均有顯著影響；其次，提高資金周轉(zhuǎn)率，使得物流、資金流和信息流有效合一；再次，可以促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的協(xié)作和整合。

在我們所關(guān)注的案例中，某企業(yè)采購(gòu)成本占到運(yùn)營(yíng)成本的85.89%，人員工資僅占6.9%。實(shí)施全供應(yīng)鏈管理并從供應(yīng)鏈角度實(shí)施全業(yè)務(wù)過程的成本監(jiān)控后，2011年該企業(yè)節(jié)約成本1700萬，相當(dāng)于2.8億元合同產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（見圖1）！

要建立這種效率型的供應(yīng)鏈，就應(yīng)注意以下要點(diǎn)：

首先，應(yīng)不斷加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的協(xié)作，從中尋求利益平衡點(diǎn)，逐建降低整條供應(yīng)鏈上的成本；

其次，通過縮短提前期與增加供應(yīng)鏈的柔性，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)提供顧客需要的個(gè)性化產(chǎn)品；

再次，通過為不同產(chǎn)品生產(chǎn)盡可能多的通用件來增強(qiáng)部分產(chǎn)品模塊的可預(yù)測(cè)性，從而減少需求的不確定性。

最后，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈管理的整體觀念。供應(yīng)鏈的整體績(jī)效取決于各個(gè)供應(yīng)商節(jié)點(diǎn)的績(jī)效，各個(gè)部門分屬不同的單元，都有各自的目標(biāo)與任務(wù)，有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相關(guān)的，因此要避免這種各行其道的“本位主義”。

全供應(yīng)鏈總成本設(shè)計(jì)

全供應(yīng)鏈總成本設(shè)計(jì)方案，能夠幫助企業(yè)監(jiān)控整個(gè)業(yè)務(wù)過程中的成本狀況。

全供應(yīng)鏈總成本分為兩大類：顯性成本和隱性成本。顯性成本是露出水面的“冰山一角”，包括運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、配送費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、投標(biāo)費(fèi)、采購(gòu)成本、交付成本、維護(hù)成本等；隱性成本是水面下的“冰山”，包括資金成本、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本、原料積壓、跌價(jià)損失、設(shè)施投入、設(shè)備陳舊、人員培訓(xùn)等，這類成本是最容易被企業(yè)忽視的，所以，我們的方案設(shè)計(jì)有很多可以圍繞這部分來做。

按照所占比例將上述成本分成A、B、C三類，其中，A類是成本費(fèi)用占比高、企業(yè)控制上有重大盲點(diǎn)和問題的；B類是成本費(fèi)用占比居中、控制上有一些盲點(diǎn)和問題的；C類是占比不高、可以暫時(shí)忽略的（見圖2）。

分類之后，CFO可以在這些類項(xiàng)中拉一條線：從供應(yīng)商到客戶都涉及哪些環(huán)節(jié)；每個(gè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用是多少、控制的節(jié)點(diǎn)是什么、業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈分別扮演的角色是什么、改善的空間和策略是什么、對(duì)應(yīng)的流程是什么；然后匹配到不同的事業(yè)群，列明具體規(guī)則是什么、重要關(guān)注點(diǎn)在哪里，等等。

方案設(shè)計(jì)重點(diǎn)

全供應(yīng)鏈總成本設(shè)計(jì)方案始終圍繞著以下四個(gè)緯度來考慮的：成本結(jié)構(gòu)（權(quán)重最大）、訂貨到貨時(shí)間與質(zhì)量、員工效率的升級(jí)、客戶服務(wù)水平。

在設(shè)計(jì)整個(gè)企業(yè)或者某個(gè)項(xiàng)目的全供應(yīng)鏈管理方案時(shí)，CFO需要考慮實(shí)施方案可能遇到的困難，以及需要的資源保障，因?yàn)樨?cái)務(wù)的角色和作用就是支持企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

例如，制定投標(biāo)管理方案、成本變更管理方案、采購(gòu)管理方案等，都需要CEO和CFO說服事業(yè)部總經(jīng)理，獲得他們的支持，為了加大執(zhí)行效率，還要跟績(jī)效掛鉤；方案的挑戰(zhàn)主要來自于業(yè)務(wù)人員的不配合。

提前介入采購(gòu)方案則需要增加售前采購(gòu)人員，實(shí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制和定期輪崗；其挑戰(zhàn)來自于采購(gòu)人員的專業(yè)能力和工作量能力，售前采購(gòu)人員可能被打擊報(bào)復(fù)，或者干脆被“同化”。

再如交付成本方案，需要按方案成立相應(yīng)的項(xiàng)目組，實(shí)施結(jié)果與項(xiàng)目組成員績(jī)效考核掛鉤；這一方案的挑戰(zhàn)主要是其跨多個(gè)部門，溝通協(xié)調(diào)難度較大。

全供應(yīng)鏈總成本設(shè)計(jì)方案最重要的意義在于：

1. 從總供應(yīng)鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進(jìn)行整體的規(guī)劃和運(yùn)作，對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)產(chǎn)生很大的貢獻(xiàn)。在設(shè)計(jì)全供應(yīng)鏈管理方案時(shí)，CFO應(yīng)考慮方案可以直接給公司財(cái)務(wù)的三大報(bào)表帶來哪些貢獻(xiàn)，比如，對(duì)損益表的貢獻(xiàn)程度、對(duì)現(xiàn)金流量表的貢獻(xiàn)程度等，同時(shí)還應(yīng)考慮方案執(zhí)行達(dá)到30%、50%、70%、90%的效果時(shí)可分別帶給公司的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。

2. 為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

3. 使信息流轉(zhuǎn)更通暢。

4. 促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的協(xié)作和整合。

在全供應(yīng)鏈管理中，還應(yīng)注意供應(yīng)鏈信息的優(yōu)化管理。

首先，要關(guān)注數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和數(shù)據(jù)挖掘，從已準(zhǔn)備好的數(shù)據(jù)中集中提取隱藏其間的知識(shí)模式，根據(jù)要求來確定需要何種類型的知識(shí)數(shù)據(jù)，選擇合適的知識(shí)算法，從數(shù)據(jù)中表達(dá)出原因。

其次，要關(guān)注數(shù)據(jù)解釋與評(píng)估。為獲取更為有效的信息，要反復(fù)提取數(shù)據(jù)進(jìn)行模型測(cè)算，對(duì)這些模型測(cè)算進(jìn)行評(píng)估，確定哪些是有效模型。在評(píng)估中，要根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)的直接數(shù)據(jù)來檢驗(yàn)其準(zhǔn)確性，以確保最終數(shù)據(jù)信息的穩(wěn)定性和可行性，通過數(shù)據(jù)庫(kù)抽取出關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，制作出各種報(bào)表。

分業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)

我們提供了一些方案的思路模板，供企業(yè)及CFO參考：

首先是投標(biāo)費(fèi)管理方案。

改善方向：投標(biāo)費(fèi)。

改善方法：加強(qiáng)投標(biāo)管理和丟標(biāo)管理。

其中，從投標(biāo)管理來看，中標(biāo)率≥30%去投標(biāo)（包括項(xiàng)目信息、客戶關(guān)系、產(chǎn)品機(jī)會(huì)、公司資源等）；中等項(xiàng)目解決方案要提前報(bào)備，要有投標(biāo)評(píng)審紀(jì)要；大型開發(fā)項(xiàng)目要有預(yù)算評(píng)審紀(jì)要。

丟標(biāo)管理，則要從價(jià)格、配置、案例、表述不滿、服務(wù)承諾等方面進(jìn)行分析，月度按銷售或部門進(jìn)行排名，并將排名結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤。

行動(dòng)方案：在核心部門試行，并由財(cái)務(wù)部門提供月度分析報(bào)告，根據(jù)分析結(jié)果提出改進(jìn)路徑，最終推廣至整個(gè)企業(yè)。

監(jiān)控報(bào)告：包括《中標(biāo)分析報(bào)告》、《丟標(biāo)分析報(bào)告》等，以月為單位匯總分析。

獎(jiǎng)懲：違規(guī)投標(biāo)要有懲罰，并與年終評(píng)優(yōu)掛鉤。

其次是采購(gòu)成本管理方案。

改善方向：采購(gòu)成本變動(dòng)、交付成本變動(dòng)要與承諾利潤(rùn)掛鉤。

改善方法：加強(qiáng)訂單評(píng)審單據(jù)核查，增加銷售信用管理。

各個(gè)部門訂單利潤(rùn)要鎖定，要與指定供貨、第三方費(fèi)用掛鉤；提前采購(gòu)轉(zhuǎn)訂單、銷售毛利承諾兌現(xiàn)要與銷售及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的信用掛鉤；中型解決方案項(xiàng)目或大型開發(fā)項(xiàng)目在合同評(píng)審時(shí)要檢查其投標(biāo)及預(yù)算評(píng)審紀(jì)要。

行動(dòng)方案：選擇一個(gè)運(yùn)行環(huán)境較成熟的中型解決方案項(xiàng)目和一個(gè)大型開發(fā)項(xiàng)目試行，項(xiàng)目管理部門要提供異常項(xiàng)目分析報(bào)告及銷售信用積分報(bào)告，根據(jù)分析結(jié)果提出改進(jìn)路徑，最終推廣至所有項(xiàng)目。

監(jiān)控報(bào)告：包括《異常項(xiàng)目分析報(bào)告》，《銷售信用積分報(bào)告》等，以月為單位匯總分析。

篇7

優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化發(fā)展的趨勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)可以通過在愛爾蘭建立歐洲區(qū)域的運(yùn)營(yíng)中心來優(yōu)化其供應(yīng)鏈管理。其中的一種模式是：中國(guó)企業(yè)通過歐洲或全球的設(shè)計(jì)創(chuàng)意中心設(shè)計(jì)符合歐洲市場(chǎng)的產(chǎn)品，然后在中國(guó)生產(chǎn)這一產(chǎn)品，最后直接送至歐洲的本地客戶。在這一模式下，愛爾蘭的運(yùn)營(yíng)中心可以提供整個(gè)供應(yīng)鏈的管理協(xié)調(diào)工作，并且為最終用戶提供售后和咨詢服務(wù)。由于愛爾蘭的運(yùn)營(yíng)中心擁有產(chǎn)品的所有權(quán)，所以企業(yè)只需交納愛爾蘭12.5%的企業(yè)所得稅，這樣可以保證企業(yè)有更多的留存用于再發(fā)展。

在充滿競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)可以在愛爾蘭針對(duì)其供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化他們的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。愛爾蘭可以提供具備跨國(guó)企業(yè)國(guó)際操作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人。他們可以結(jié)合本國(guó)在歐洲最具吸引力的稅務(wù)及財(cái)政環(huán)境，使愛爾蘭成為實(shí)施“指揮及控制”職能的理想基地，比如歐洲總部、供應(yīng)鏈管理以及針對(duì)歐洲市場(chǎng)的銷售和營(yíng)銷活動(dòng)。

對(duì)許多跨國(guó)企業(yè)來說，愛爾蘭提供了一個(gè)戰(zhàn)略性切入免稅的歐盟單一歐洲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。作為歐盟成員國(guó)，愛爾蘭已經(jīng)掌握了在歐洲營(yíng)商所需的技術(shù)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及語(yǔ)言技能。

加速技術(shù)商業(yè)化轉(zhuǎn)換

愛爾蘭在許多技術(shù)領(lǐng)域擁有研發(fā)能力，并支持各企業(yè)從事研究開發(fā)工作。企業(yè)可自主研發(fā)，也可與相關(guān)大學(xué)或研究院結(jié)成合作關(guān)系。愛爾蘭的學(xué)術(shù)研究院已成為企業(yè)的一個(gè)豐富資源，它們?cè)絹碓綄Ｗ⒂谂c行業(yè)的合作，并且將可利用知識(shí)進(jìn)行商業(yè)化轉(zhuǎn)換，進(jìn)入戰(zhàn)略性技術(shù)領(lǐng)域。

受地域等因素的限制，投資商不適合在愛爾蘭本地進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。但是愛爾蘭的制造業(yè)少而精，涵蓋了半導(dǎo)體生產(chǎn)和生物技術(shù)等領(lǐng)域，在某些領(lǐng)域已處于全世界最領(lǐng)先水平。因此，投資者可以在愛爾蘭具有長(zhǎng)足優(yōu)勢(shì)的這些領(lǐng)域中多加關(guān)注，提高自身的科研能力。

打造共享服務(wù)中心

成功的企業(yè)越來越多地通過提供優(yōu)異的客戶服務(wù)，使自己在市場(chǎng)上脫穎而出。愛爾蘭作為在此方面具有完備條件的國(guó)家，適合中國(guó)企業(yè)以多種語(yǔ)言向泛歐洲地區(qū)提供技術(shù)支持及客戶關(guān)懷服務(wù)。

愛爾蘭是歐元區(qū)唯一講英語(yǔ)的國(guó)家，因此海外公司在此更易于開展歐洲的銷售和市場(chǎng)運(yùn)作。在過去的幾年里，許多國(guó)際公司都選擇了愛爾蘭作為他們的歐洲基地，用來打造品牌、控制分銷渠道、從事市場(chǎng)調(diào)查以及管理客戶關(guān)系。中國(guó)公司可以將愛爾蘭作為跳板，將業(yè)務(wù)滲透到擁有5億消費(fèi)者的利潤(rùn)豐厚的歐洲市場(chǎng)。

投資商可以將自己的共享服務(wù)中心設(shè)在愛爾蘭。通過共享服務(wù)中心，企業(yè)可以完成財(cái)務(wù)管理、數(shù)據(jù)托管、財(cái)務(wù)、自保保險(xiǎn)、IP管理、HR管理以及其他共享工作。通過集中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和數(shù)據(jù)收集，成功的企業(yè)可以加快決策過程以及法定報(bào)告速度。

篇8

一、作業(yè)成本法應(yīng)用原因分析

（一）傳統(tǒng)成本管理方法效率低下 首先，供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)資源的投入大，但產(chǎn)出質(zhì)量低。以財(cái)務(wù)人力資源為例，為實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)成本管理下的成本分析決策支持，財(cái)務(wù)部門投入了大量的人力，2009年供應(yīng)鏈平均投入財(cái)務(wù)管理相關(guān)人員約 120 人，分布于供應(yīng)鏈各相關(guān)部門，他們的共同職責(zé)就是從財(cái)務(wù)系統(tǒng)提取自己所轄部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合各部門業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)分析，其信息傳遞呈金字塔型，工作嚴(yán)重重復(fù)且效率低下，被迫在下旬才能進(jìn)行月度財(cái)務(wù)分析的高層匯報(bào)，導(dǎo)致其效果大打折扣。其次，供應(yīng)鏈成本預(yù)算指導(dǎo)性弱。傳統(tǒng)成本管理法下的供應(yīng)鏈成本預(yù)算采取的是自上而下的方式，也就是根據(jù)供應(yīng)鏈高層的指示，根據(jù)往年實(shí)際情況，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)層層分解預(yù)算到下級(jí)部門和各費(fèi)用科目，屬?gòu)?qiáng)制執(zhí)行的預(yù)算管理方式。最后，供應(yīng)鏈成本差異分析作用有限。由于前述成本核算和成本預(yù)算存在的各種弊端，使的事后成本差異分析除通報(bào)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果外，對(duì)供應(yīng)鏈各項(xiàng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的預(yù)期和對(duì)作業(yè)活動(dòng)的改善作用都相當(dāng)有限。

（二）供應(yīng)鏈管理層的信息質(zhì)量要求 PC 行業(yè)特點(diǎn)決定了費(fèi)用率的控制是公司利潤(rùn)水平的決定性因素。費(fèi)用率控制好業(yè)績(jī)就好，反之業(yè)績(jī)則很差。而供應(yīng)鏈費(fèi)用是公司費(fèi)用的主要組成部分，低成本戰(zhàn)略因而成為聯(lián)想供應(yīng)鏈的核心戰(zhàn)略，相應(yīng)供應(yīng)鏈端到端成本成為其核心 KPI 指標(biāo)。而現(xiàn)行傳統(tǒng)成本核算方法無法滿足這一信息質(zhì)量要求，必要通過實(shí)行作業(yè)成本法發(fā)現(xiàn)成本動(dòng)因，分析改進(jìn)作業(yè)，消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等一系列作業(yè)成本管理舉措才能夠提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，達(dá)到降低成本的目的，所以從高層管理的角度考慮也應(yīng)當(dāng)將作業(yè)成本法提上日程。

二、PC企業(yè)供應(yīng)鏈作業(yè)成本法應(yīng)用

作業(yè)成本核算是作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)，為實(shí)施作業(yè)成本管理提供數(shù)據(jù)、報(bào)表和其他相關(guān)信息支持，因此建立完善的作業(yè)成本核算體系對(duì)實(shí)施作業(yè)成本管理至關(guān)重要。

（一）供應(yīng)鏈作業(yè)成本核算體系

（1）確定成本計(jì)算對(duì)象。以聯(lián)想中國(guó)區(qū)為例，其財(cái)務(wù)管理報(bào)表對(duì)象和供應(yīng)鏈職責(zé)，將供應(yīng)鏈最終成本計(jì)算對(duì)象確定為：商用臺(tái)式PC、消費(fèi)臺(tái)式 PC、一體機(jī) PC（AIO），天逸NB、昭陽(yáng)NB和服務(wù)器等6個(gè)最終產(chǎn)品成本計(jì)算對(duì)象。其中，商用臺(tái)式PC、昭陽(yáng)NB和服務(wù)器等采取拉動(dòng)式供應(yīng)模式，消費(fèi)臺(tái)式PC、一體機(jī)PC（AIO），天逸NB采取推動(dòng)式供應(yīng)模式。可見供應(yīng)模式和具體產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)，可以通過核算對(duì)象的作業(yè)成本計(jì)算加工而成供應(yīng)模式的作業(yè)成本，也可通過供應(yīng)模式作業(yè)成本的優(yōu)化而提高核算對(duì)象的資源投入質(zhì)量。

（2）確定作業(yè)中心及其成本動(dòng)因。一是商務(wù)管理作業(yè)中心。可以把客戶信用審核和下達(dá)直銷客戶銷售訂單分別設(shè)為單獨(dú)的信用審核作業(yè)中心和直銷客戶訂單作業(yè)中心。而其它作業(yè)活動(dòng)具有共同特點(diǎn)，也即本質(zhì)相同，因此可以在合并同質(zhì)作業(yè)的基礎(chǔ)上確定為一個(gè)單獨(dú)的作業(yè)中心，也就是機(jī)構(gòu)作業(yè)中心。這三個(gè)作業(yè)中心與成本動(dòng)因的對(duì)應(yīng)關(guān)系如表1。二是交付管理作業(yè)中心。交付管理職責(zé)主要是圍繞訂單、計(jì)劃、供應(yīng)和供應(yīng)鏈整體平衡監(jiān)控等展開。分析其具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，可以分為系統(tǒng)主數(shù)據(jù)維護(hù)及按單政策維護(hù)、制訂計(jì)劃（營(yíng)銷、供應(yīng)）、訂單錄入、物料審查和訂單確認(rèn)等 5 類主要作業(yè)。分析這幾類作業(yè)可以發(fā)現(xiàn)除營(yíng)銷或供應(yīng)計(jì)劃是定期滾動(dòng)完成的日常管理性活動(dòng)可以歸為機(jī)構(gòu)作業(yè)中心外，其他作業(yè)活動(dòng)都和具體產(chǎn)品批次有關(guān)，它們的本質(zhì)是相同的，因此可以合并同質(zhì)作業(yè)稱為批次作業(yè)中心，這兩個(gè)作業(yè)中心與成本動(dòng)因的對(duì)應(yīng)關(guān)系如表2。三是生產(chǎn)制造作業(yè)中心。從生產(chǎn)制造的職責(zé)角度看，主要是根據(jù)訂單交付部門下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行產(chǎn)能準(zhǔn)備，并制訂排產(chǎn)計(jì)劃，經(jīng)過一系列工藝流程完成生產(chǎn)任務(wù)，交付質(zhì)量合格產(chǎn)品給成品庫(kù)房。

按照?qǐng)D1作業(yè)流程，可以將自有制造作業(yè)劃分為排產(chǎn)計(jì)劃及信息作業(yè)中心、配餐作業(yè)中心、CTO裝配作業(yè)中心、BTS裝配作業(yè)中心、工程作業(yè)中心、質(zhì)檢作業(yè)中心和包裝及碼盤作業(yè)中心等。此外，如CPU等貴重物料不采取VMI方式，而是存放在自有庫(kù)房中，因此應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)貴重物料庫(kù)房作業(yè)中心。考慮工廠人力資源管理和財(cái)務(wù)行政管理等支持性職能，應(yīng)針對(duì)此類部門設(shè)機(jī)構(gòu)作業(yè)中心。因此生產(chǎn)制造共可設(shè)9類作業(yè)中心，這些作業(yè)中心的主要作業(yè)活動(dòng)及其成本動(dòng)因如表3。

（3）資源動(dòng)因及作業(yè)中心成本核算。供應(yīng)鏈運(yùn)作過程是各類資源消耗的過程，從資源消耗體現(xiàn)的方式看，主要可區(qū)分為兩類，即有形資源和無形資源。而資源動(dòng)因的確定和各作業(yè)中心的作業(yè)活動(dòng)密切相關(guān)。考慮目前公司以部門成本中心歸集費(fèi)用的核算方法，各作業(yè)中心可根據(jù)其消耗的資源種類采取直接費(fèi)用直接計(jì)入、間接費(fèi)用分配計(jì)入作業(yè)中心，間接費(fèi)用的分配應(yīng)當(dāng)以各類資源占用比例為依據(jù)，從而核算出作業(yè)中心成本。供應(yīng)鏈各作業(yè)中心消耗的資源及其動(dòng)因?qū)?yīng)關(guān)系和作業(yè)中心核算方法如表4。

（4）作業(yè)成本計(jì)算模型及作業(yè)成本計(jì)算。PC行業(yè)供應(yīng)鏈作業(yè)成本計(jì)算模型，由理論作業(yè)成本計(jì)算模型而來，但由于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)復(fù)雜性導(dǎo)致在某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、某一作業(yè)中心的成本動(dòng)因并非是單一的。因此，要區(qū)分單一成本動(dòng)因和非單一成本動(dòng)因分別設(shè)計(jì)作業(yè)成本計(jì)算模型，力求作業(yè)成本核算的真實(shí)和準(zhǔn)確。單一動(dòng)因成本計(jì)算模型：

Ai=Pj*Qj

Pj=Aj/Rj

式中，Ai表示i產(chǎn)品耗用j作業(yè)中心的作業(yè)成本，Pj表示j作業(yè)中心成本動(dòng)因費(fèi)用率，Qj表示i產(chǎn)品耗用j作業(yè)中心的成本動(dòng)因量，Aj表示j作業(yè)中心的全部作業(yè)成本，Rj表示j作業(yè)中心的全部作業(yè)動(dòng)因量。非單一動(dòng)因成本計(jì)算模型：

Bi=Mi*NL

Mi=（Di/∑DL）*TD+（Ei/∑EL）*（1-TD）+...

式中，Bi表示i產(chǎn)品耗用L作業(yè)中心的作業(yè)成本，Mi表示i產(chǎn)品耗用L作業(yè)中心的綜合成本動(dòng)因率，NL表示L作業(yè)中心的全部作業(yè)成本，Di表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心的成本動(dòng)因D的成本動(dòng)因量，Ei表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心的成本動(dòng)因E的成本動(dòng)因量，∑DL表示L作業(yè)中心成本動(dòng)因D的全部成本動(dòng)因量，∑EL表示L作業(yè)中心成本動(dòng)因E的全部成本動(dòng)因量，TD表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心所有成本動(dòng)因中D成本動(dòng)因占的比重。T的確定在實(shí)際工作中可以按經(jīng)驗(yàn)值做出定性判斷。

產(chǎn)品作業(yè)成本的計(jì)算，也就是將產(chǎn)品在各相關(guān)作業(yè)中心所分擔(dān)的作業(yè)成本累加。公式：Ci=∑（Ai+Bi+…）

供應(yīng)模式的作業(yè)成本核算，如前所述，供應(yīng)模式對(duì)應(yīng)于特定產(chǎn)品及特定客戶群，在計(jì)算完成產(chǎn)品的作業(yè)成本后，就可以將各相關(guān)產(chǎn)品的各相關(guān)作業(yè)中心分擔(dān)的成本累加，就可以匯總而成供應(yīng)模式作業(yè)成本。公式：S=∑（iJ+iL+…）+∑（hJ+hL+…）+...

（5）供應(yīng)鏈作業(yè)成本核算案例。一是作業(yè)中心成本歸集。各作業(yè)中心所消耗的資源是不同的，體現(xiàn)出的費(fèi)用構(gòu)成也不同。以四個(gè)作業(yè)中心為例，國(guó)際海運(yùn)運(yùn)輸作業(yè)中心由于3PL的運(yùn)作方式，其費(fèi)用只體現(xiàn)為運(yùn)輸費(fèi)用，CTO裝配作業(yè)中心體現(xiàn)為制造成本的一般費(fèi)用組成，而信用審核作業(yè)中心和批次作業(yè)中心則主要體現(xiàn)為間接人力成本投入（見表5）。二是基于成本動(dòng)因的作業(yè)成本分配。各個(gè)作業(yè)中心的成本動(dòng)因各不相同，以信用審核作業(yè)中心和國(guó)際海運(yùn)運(yùn)輸作業(yè)中心為例，前者屬單一動(dòng)因，其動(dòng)因?yàn)槠髽I(yè)客戶數(shù)量；后者則有三個(gè)動(dòng)因，其動(dòng)因?yàn)橹亓俊Ⅲw積和銷量。其具體計(jì)算過程如表6。三是產(chǎn)品作業(yè)成本和供應(yīng)模式作業(yè)成本核算。將各作業(yè)中心的成本按照作業(yè)成本計(jì)算模型進(jìn)行分配后，可加工而成各成本計(jì)算對(duì)象的作業(yè)成本（見表7）。之后按照成本計(jì)算對(duì)象和供應(yīng)模式的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可加工而成供應(yīng)模式的作業(yè)成本（見表8）。

（二）供應(yīng)鏈作業(yè)成本管理方法

（1）作業(yè)鏈分析與監(jiān)控（見表9）。對(duì)于由公司自身完成的作業(yè)按照作業(yè)成本預(yù)算確定的成本動(dòng)因進(jìn)行監(jiān)控制即可；對(duì)于由合作伙伴完成的作業(yè)應(yīng)當(dāng)區(qū)分作業(yè)類別針對(duì)性進(jìn)行監(jiān)控，如物流業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的由合作伙伴完成各類作業(yè)，應(yīng)當(dāng)從客戶需求的交付天數(shù)和節(jié)省運(yùn)輸成本平衡的角度進(jìn)行分析決策選擇運(yùn)輸方式和相應(yīng)作業(yè)。如完成境外客戶訂單，在交付天數(shù)比較寬松情況下，可選擇運(yùn)輸路程長(zhǎng)短和運(yùn)輸資費(fèi)綜合費(fèi)用較低的海運(yùn)方式；否則以選擇空運(yùn)方式較佳。

（2）供應(yīng)鏈作業(yè)成本差異分析及評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈及其作業(yè)成本構(gòu)成的復(fù)雜性決定了供應(yīng)鏈作業(yè)成本控制應(yīng)當(dāng)通過建立定期報(bào)告制度來實(shí)現(xiàn)，以彌補(bǔ)事中監(jiān)控所缺乏的綜合性和全面性。通過該制度可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各作中心業(yè)務(wù)和作業(yè)成本管理、財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源的緊密結(jié)合，及時(shí)掌握各項(xiàng)作業(yè)資料和控制情況，實(shí)現(xiàn)透過成本現(xiàn)象分析作業(yè)本質(zhì)、透過資源分析作業(yè)的目的。為此，有必要編制和完善作業(yè)成本差異分析表（見表10、表11、表12）。

四、結(jié)論

首先，成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性提高。通過具體數(shù)據(jù)比較可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)成本核算方法下成本分配標(biāo)準(zhǔn)單一，成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性低，尤其是夸大了規(guī)模相對(duì)較小的產(chǎn)品成本。其次，專注于作業(yè)活動(dòng)及其投入的分析監(jiān)控。傳統(tǒng)成本核算法下，成本核算的目的在于各大類產(chǎn)品所屬事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)損益上，財(cái)務(wù)管理的主要關(guān)注點(diǎn)在于產(chǎn)品集團(tuán)和市場(chǎng)類型的成本劃分，重在劃分清楚而非成本控制和決策支持，因而成本計(jì)算對(duì)象也限定在大類產(chǎn)品上，即臺(tái)式電腦、筆記本電腦和服務(wù)器（見表13）。同時(shí)，作業(yè)成本構(gòu)成更有利于成本決策支持。傳統(tǒng)成本法下成本項(xiàng)目由一系列費(fèi)用科目組成（見表14），無法明顯反映出各環(huán)節(jié)作業(yè)的成本，成本決策支持力度相對(duì)較差。此外，作業(yè)成本法蘊(yùn)涵的豐富管理思維。供應(yīng)鏈管理的中心在于供應(yīng)鏈端到端決策，而作業(yè)成本法提供的成本信息以及具有的計(jì)劃、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等功能，無一例外地在供應(yīng)鏈管理決策中得到充分應(yīng)用。作業(yè)成本法強(qiáng)調(diào)作業(yè)鏈的觀念，強(qiáng)調(diào)成本動(dòng)因以及由此引起的作業(yè)鏈的改善，而這正是供應(yīng)鏈管理決策的核心。

篇9

關(guān) 鍵 詞：供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、增值

中圖分類號(hào)：F7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、價(jià)值鏈作用述概

從供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略角度分析，價(jià)值鏈的作用表現(xiàn)在：

1．用價(jià)值鏈確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍

研究?jī)r(jià)值鏈中的成本/價(jià)值分布，對(duì)戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理有特別重要意義。如IBM公司主要控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)、裝配、市場(chǎng)開發(fā)方面，對(duì)元件生產(chǎn)和分銷有一些控制，而對(duì)售后服務(wù)幾乎不控制；Dell公司只對(duì)裝配、市場(chǎng)開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、售后服務(wù)控制，而對(duì)元件生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)不控制；Compaq公司主要控制裝配與市場(chǎng)開發(fā)，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)有些控制，而對(duì)元件生產(chǎn)、分銷、售后服務(wù)則很少介入。

2．用價(jià)值鏈幫助企業(yè)定位

企業(yè)從整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，將價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)定位在理想地點(diǎn)以獲取最大利潤(rùn)。

在價(jià)值鏈中，生產(chǎn)原材料、零部件的企業(yè)屬供應(yīng)鏈的上游企業(yè)，而生產(chǎn)最終用戶所需產(chǎn)品、分銷、售后服務(wù)等屬下游企業(yè)。一般上游企業(yè)提供較多標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，它們的產(chǎn)品范圍窄，需求量大，為達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模常比下游企業(yè)應(yīng)用更多的自動(dòng)化、連續(xù)化設(shè)備，因而具有資金密集的特點(diǎn)。由于資本投入多，若產(chǎn)量達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最低限度，就要影響獲利，對(duì)于這類企業(yè)有時(shí)情愿降價(jià)以擴(kuò)大銷售量，也不愿減少產(chǎn)量。下游企業(yè)是根據(jù)市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)，產(chǎn)品品種繁多，更新?lián)Q代周期短。企業(yè)要根據(jù)價(jià)值鏈分析，選擇最佳定位。

3．用價(jià)值鏈評(píng)估技術(shù)價(jià)值

根據(jù)價(jià)值鏈理論，建立技術(shù)評(píng)價(jià)模型，評(píng)估貿(mào)易中的技術(shù)價(jià)值。價(jià)值鏈的計(jì)算是一件復(fù)雜的工程，需要收集各項(xiàng)活動(dòng)各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。但通過價(jià)值鏈分析確實(shí)給企業(yè)管理決策提供重要依據(jù)。

從企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的角度分析，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶、股東、企業(yè)員工等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱。在價(jià)值鏈中，價(jià)值的概念可以從內(nèi)外兩個(gè)視角來理解，對(duì)外針對(duì)企業(yè)客戶的產(chǎn)品使用價(jià)值；對(duì)內(nèi)針對(duì)企業(yè)自身及其內(nèi)部流程等，產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性，其數(shù)量表現(xiàn)在特定時(shí)間、特定地點(diǎn)顧客支付的產(chǎn)品價(jià)款。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程一般可以分解為產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷，以及對(duì)產(chǎn)品價(jià)值形成起輔助作用的一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)(如產(chǎn)品的售后服務(wù)等)，或稱之為“增值作業(yè)”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈。

企業(yè)從事價(jià)值鏈活動(dòng)，一方面創(chuàng)造顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)，另一方面也需負(fù)擔(dān)各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)所產(chǎn)生的成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)在于，盡量增加顧客對(duì)產(chǎn)品或勞務(wù)所愿支付的價(jià)格與價(jià)值鏈活動(dòng)所耗成本間的差距(即利潤(rùn))。因此，從價(jià)值鏈分析的角度，進(jìn)行企業(yè)的供應(yīng)鏈管理必須分析企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的，并進(jìn)一步判斷各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所創(chuàng)造的“利潤(rùn)”空間，從而選擇價(jià)值活動(dòng)。為此，需要仔細(xì)分析企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成。

企業(yè)價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品物流過程中的各種活動(dòng)，可劃分為下圖所示的五種基本類別。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，通過采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與各種具體的基本活動(dòng)相聯(lián)系并支持整個(gè)價(jià)值鏈。

二、價(jià)值鏈的內(nèi)在分析

企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇，確定價(jià)值鏈活動(dòng)的各結(jié)點(diǎn)（業(yè)務(wù)活動(dòng)等）。同時(shí)要關(guān)注價(jià)值鏈的另外三方面：

一是交易價(jià)值鏈。業(yè)務(wù)外包（尋求合作伙伴）是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一種選擇，企業(yè)價(jià)值增值業(yè)務(wù)外包必然會(huì)產(chǎn)生與其供應(yīng)商之間的交易行為。交易是企業(yè)獲得供應(yīng)商增值價(jià)值的基本方式，交易成本的高低則直接決定了企業(yè)是否進(jìn)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)外包。假設(shè)外包企業(yè)生產(chǎn)一個(gè)單位A產(chǎn)品的成本為C0，供應(yīng)商生產(chǎn)一個(gè)單位A產(chǎn)品的成本為C1，外包企業(yè)與供應(yīng)商成交一個(gè)單位A產(chǎn)品交易成本為C2，當(dāng)C2< C1- C0時(shí)，企業(yè)決定業(yè)務(wù)外包；當(dāng) C2 > C1- C0時(shí)，企業(yè)放棄業(yè)務(wù)外包。由此可見，交易成本的高低對(duì)價(jià)值供應(yīng)鏈的運(yùn)行有著十分重要的影響，上下游企業(yè)間的交易流已形成一條獨(dú)立的價(jià)值供應(yīng)鏈。

二是知識(shí)價(jià)值鏈。在供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中，知識(shí)流表現(xiàn)為各種形式的信息流動(dòng)，例如：產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)獲得的是本企業(yè)產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)外同行企業(yè)之間在品牌形象、定位、市場(chǎng)份額、生產(chǎn)技術(shù)等方面存在的異同情況以及一些具體數(shù)據(jù)，這些信息將傳遞給產(chǎn)品定位、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品傳播、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)、產(chǎn)品銷售等同一品牌價(jià)值鏈上的其它結(jié)點(diǎn)企業(yè)。可以說，任何一個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值增值過程都必須要有特定的信息給予支撐，同時(shí)也通過自己的價(jià)值增值活動(dòng)生產(chǎn)出一定質(zhì)和量的信息并傳遞給其上下游企業(yè)，這在客觀上形成了知識(shí)價(jià)值鏈。

三是物質(zhì)價(jià)值鏈。很多產(chǎn)品經(jīng)歷的價(jià)值增值是非實(shí)體的，如產(chǎn)品形象、文化、傳播、交易、儲(chǔ)運(yùn)、服務(wù)等表現(xiàn)為不同形式的信息活動(dòng)、商務(wù)活動(dòng)、物流活動(dòng)，雖然沒有直接創(chuàng)造價(jià)值，但他們必須依附在實(shí)體產(chǎn)品介質(zhì)上如產(chǎn)品策劃方案、定單、轉(zhuǎn)帳支票等，實(shí)體產(chǎn)品價(jià)值和這些非實(shí)體的實(shí)體產(chǎn)品介質(zhì)在供應(yīng)鏈上的流動(dòng)誕生了物質(zhì)價(jià)值鏈。

交易價(jià)值鏈、知識(shí)價(jià)值鏈、物質(zhì)價(jià)值鏈具有相對(duì)獨(dú)立性，卻是相互影響和作用，交織在一起的整體，形成價(jià)值鏈脈絡(luò)，需要供應(yīng)鏈管理在分析評(píng)價(jià)價(jià)值鏈過程中極其關(guān)注。

一般而言，每個(gè)企業(yè)總處在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，有時(shí)甚至跨越整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，也有一些混合性的企業(yè)集團(tuán)可能跨越不同的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。從橫向看，行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)所在行業(yè)內(nèi)的同行企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者、合作中介、供、需、規(guī)則與管理等諸方所構(gòu)成的價(jià)值關(guān)系和環(huán)節(jié)總和。由于現(xiàn)實(shí)中各企業(yè)組織間聯(lián)系的復(fù)雜性與多重性，在分析產(chǎn)業(yè)行業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)造時(shí)有可能出現(xiàn)兩個(gè)維度的價(jià)值鏈重疊的情況。

總之，現(xiàn)代企業(yè)不是尋找棲息地而能存生，而是要在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則下選擇自身的生存發(fā)之路。

作者單位：保定職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

篇10

關(guān)鍵詞： 施工企業(yè) 企業(yè)管理 系統(tǒng)工程 核心競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言：作為一個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的施工主體，施工企業(yè)在落實(shí)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)想階段受工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保、造價(jià)等多種約束條件的限制；而作為自主運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立法人，則要在企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展、人力資源管理、財(cái)務(wù)安全與管理、品牌與服務(wù)建設(shè)等諸多方面做出合適的抉擇和安排。本人從施工企業(yè)的角度出發(fā)，結(jié)合工程施工實(shí)踐的各個(gè)層面，就如何切實(shí)提高施工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行思考與探討，以期對(duì)施工企業(yè)在未來的發(fā)展有所裨益。

一、施工企業(yè)在工程建設(shè)生態(tài)鏈條上的地位和角色

1、合同角色

從合同角色來看，施工企業(yè)參與某一工程項(xiàng)目的建設(shè)，簡(jiǎn)單來說是處于乙方角色，即按照業(yè)主的要求來組織生產(chǎn)并滿足建設(shè)方在工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保、造價(jià)等方面的要求。

2、利益分配

從利益分配的格局來看，施工企業(yè)無疑處于工程建設(shè)生態(tài)鏈條上的弱勢(shì)地位。近年來由于業(yè)主不能按時(shí)支付工程款導(dǎo)致施工企業(yè)不能按時(shí)發(fā)放農(nóng)民工工資的頻發(fā)案例，就是最好的證明。

3、時(shí)間及投入分配

從時(shí)間上來看，施工企業(yè)從中標(biāo)開始到工程竣工驗(yàn)收或甲方接收工程為止，施工企業(yè)從準(zhǔn)備到施工到后期安全防護(hù)，總的時(shí)間約為工程項(xiàng)目建設(shè)總時(shí)間跨度的70%左右。從投入上看，施工企業(yè)為具體某一個(gè)工程項(xiàng)目在人力物力財(cái)力上的投入占總公司總體的支出的比例因不同的施工企業(yè)而不同，但確實(shí)存在因?yàn)槟骋豁?xiàng)目上的失敗導(dǎo)致這個(gè)施工企業(yè)破產(chǎn)的情況。

二、企業(yè)管理與系統(tǒng)工程建設(shè)相關(guān)理論之于施工企業(yè)的指導(dǎo)與應(yīng)用

1、如何確立自身的企業(yè)定位

企業(yè)的自身定位首先必須立足于企業(yè)自身的實(shí)力。品牌、資質(zhì)、人力資源、技術(shù)實(shí)力、專利技術(shù)、自身供應(yīng)鏈建設(shè)決定了企業(yè)在不同發(fā)展階段的形象和自我認(rèn)識(shí)；財(cái)務(wù)安全與管理、市場(chǎng)開拓機(jī)會(huì)與中標(biāo)率、現(xiàn)有項(xiàng)目在建承攬狀況以及市場(chǎng)環(huán)境決定了企業(yè)在業(yè)務(wù)與服務(wù)上的外延拓展。施工企業(yè)只有首先把握好規(guī)模與效益的平衡，才能正確確定自身的價(jià)值坐標(biāo)。

2、如何確保企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展

企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)是獨(dú)立法人于市場(chǎng)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。確保自身的長(zhǎng)期發(fā)展，最重要的是要立足于階段性任務(wù)的完成，這點(diǎn)對(duì)同時(shí)多個(gè)在建項(xiàng)目的施工企業(yè)尤其如此。過往的項(xiàng)目及時(shí)總結(jié)成敗得失，反思自身任務(wù)流程不斷需要完善的環(huán)節(jié)與細(xì)節(jié)，進(jìn)而在未來的項(xiàng)目實(shí)施中有所改進(jìn)。只有形成了良性循環(huán)，才能確保自身長(zhǎng)期發(fā)展。

3、系統(tǒng)工程建設(shè)理論的引入與實(shí)踐

系統(tǒng)工程是根據(jù)總體協(xié)調(diào)的需要，把自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)中的基礎(chǔ)思想、理論、策略和方法應(yīng)用于系統(tǒng)的構(gòu)成要素、組織結(jié)構(gòu)、信息交換和自動(dòng)控制等功能進(jìn)行分析研究，以達(dá)到最優(yōu)化設(shè)計(jì)、最優(yōu)控制和最優(yōu)管理的目標(biāo)。施工企業(yè)系統(tǒng)工程建設(shè)必須立足于企業(yè)自身定位與階段性發(fā)展的目標(biāo)，立足于企業(yè)良性發(fā)展與在建項(xiàng)目資源分配的平衡，立足于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力在未來的不斷完善和持續(xù)性。

4、核心競(jìng)爭(zhēng)力與差異化

核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和超越的技術(shù)或能力。差異化泛指公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。

對(duì)施工企業(yè)來講，筆者認(rèn)為供應(yīng)鏈管理、執(zhí)行力與財(cái)務(wù)管理是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的三鼎。只有首先在這方面形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能談得上企業(yè)在品牌建設(shè)的差異化，也惟其如此，才能使得企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)成為可能。施工企業(yè)尤其是發(fā)展好的大中型企業(yè)必須要有品牌建設(shè)的理念和方法，并力爭(zhēng)在安全、職工培訓(xùn)、農(nóng)民工待遇、環(huán)保、質(zhì)量、服務(wù)或其他方面形成差異化的品牌優(yōu)勢(shì)，并不斷強(qiáng)化，最終形成獨(dú)特的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

三、企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的路徑探析

（一）供應(yīng)鏈管理

對(duì)施工企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理就是要科學(xué)合理的組織安排人力、物力，通過降低人工、材料及機(jī)械的成本，來達(dá)到合理控制造價(jià)，保障工程按要求完成。

1 人工

在當(dāng)前農(nóng)民工已經(jīng)成為建設(shè)主體的情況下，必須著力以個(gè)人技術(shù)資格提升和完善技術(shù)培訓(xùn)相結(jié)合，以企業(yè)文化和班組(或?qū)I(yè)工種)集體團(tuán)隊(duì)建設(shè)相結(jié)合，以薪酬持續(xù)增長(zhǎng)與培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度相結(jié)合來夯實(shí)符合本企業(yè)的基層隊(duì)伍建設(shè)和管理模式。

嚴(yán)格來說，人工尤其是農(nóng)民工的調(diào)度安排作為供應(yīng)鏈的特殊一環(huán)，尤其是在施工過程中，各階段工作所需的工人在同一時(shí)間所需要的人數(shù)不一樣，高峰時(shí)期與低谷時(shí)期的人數(shù)懸殊，必須要做好安排。

2材料

①材料采購(gòu)、倉(cāng)管、使用及回收處于供應(yīng)鏈管理中的核心地位。在建項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理必須與企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)鏈管理相協(xié)調(diào)和平衡。

②企業(yè)層面的供應(yīng)鏈管理要將不同地區(qū)的多個(gè)或單一在建項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)工程，同時(shí)要賦予各工地項(xiàng)目經(jīng)理在材料、設(shè)備采購(gòu)或租賃方面足夠的靈活度，這樣才能將采購(gòu)成本控制到最低。

③要充分發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)的效益，尤其是大宗基建類的材料。鋼材、水泥、木材、砂、碎石、土、石灰、磚、砌塊、玻璃、裝飾石材、管材、電纜電線等材料，宜采用規(guī)模采購(gòu)。

④要充分利用網(wǎng)購(gòu)和團(tuán)購(gòu)來降低采購(gòu)成本。計(jì)劃外新增項(xiàng)目需要的新材料和非應(yīng)急使用項(xiàng)目的少量材料適合通過網(wǎng)購(gòu)和參與網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購(gòu)來減低成本。項(xiàng)目部的生產(chǎn)生活常見的辦公家具及辦公用品，同樣適合。

⑤施工企業(yè)總部倉(cāng)庫(kù)管理必須納入供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，如遇業(yè)主提供部分材料或設(shè)備，也必須將其納入供應(yīng)鏈管理，要盡量減少庫(kù)存時(shí)間，增加材料周轉(zhuǎn)率。

⑥適當(dāng)時(shí)候要充分聯(lián)合采購(gòu)，與施工工地附近的在建項(xiàng)目的其他施工企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，這種搭順風(fēng)車的采購(gòu)策略會(huì)是良好的補(bǔ)充。

⑦項(xiàng)目在建時(shí)發(fā)生應(yīng)急或搶險(xiǎn)情況時(shí)，材料或設(shè)備的使用應(yīng)在第一時(shí)間以確保人的生命安全為使用原則。

⑧要有期貨采購(gòu)的觀念和手段，對(duì)季節(jié)性或周期性較強(qiáng)的材料可利用期貨市場(chǎng)來按時(shí)間要求提前鎖定所需材料及數(shù)量，確保能以較低的價(jià)款支付所需材料。

⑨要建立自己的供貨渠道，樹立與供貨商合作共贏的長(zhǎng)期合作觀念。

⑩材料使用后的包裝及有回收價(jià)值的材料廢料也必須納入供應(yīng)鏈管理。及時(shí)處理這些材料，能極大地減少施工現(xiàn)場(chǎng)的臟亂差的情況，同時(shí)有利于環(huán)保和安全的維護(hù)。

3設(shè)備采購(gòu)與租賃

設(shè)備是采購(gòu)自用還是租賃，除了考慮資金成本、沉沒成本、技術(shù)革新時(shí)間點(diǎn)的選擇以外，還必須考慮使用成本及其邊際成本。

供應(yīng)鏈管理的成效決定了企業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目最核心的人材機(jī)成本控制的成效。筆者認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理一定要借鑒“精益管理”的思想，通過信息化建設(shè)，用信息流控制各要素的入場(chǎng)和出場(chǎng)時(shí)間，盡量減少庫(kù)存和物資在場(chǎng)地的占用時(shí)間，降低物資的直接管理成本。

（二）執(zhí)行力