供應鏈管理的核心范文

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一、軍事供應鏈管理的基本內涵

軍事供應鏈管理軍事物資供應部門利用現代信息技術對軍事供應鏈進行的系統管理。它是從軍事物資供應商開始，經由軍隊物資供應部門、戰略級軍事物流基地、戰役級軍事物流中心、戰術級軍事物流中心，直到部隊最終用戶的全要素、全過程的集成化管理模式。

軍事供應鏈管理的基本思想是以部隊用戶需求為導向，以主導軍事物資供應商與軍事物資供應部門之間的供求關系為依托，以提高部隊用戶滿意度為目標，以優勢互補、合作共贏為運作模式，通過運用現代管理思想方法、信息技術、網絡技術和集成技術，達到對整個軍事供應鏈上的物流、信息流、資金流、商流的有效規劃與控制，從而將軍事供應鏈上的成員連成一個完整的網鏈結構，形成一個長期戰略聯盟。

要成功實施軍事供應鏈管理，使其真正發揮節約供應成本、提高供應效率的功效，就要拋棄傳統管理思想，把軍事物資供應內部以及軍事供應鏈各成員企業和各級部門之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成軍事供應鏈集成化管理體系。通過對軍事物資供應過程的物流、信息流和資金流進行有效地控制和協調，將軍隊內部的供應鏈與軍隊外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應在新形勢下軍事物資供應的高質量、高柔性、低成本、快速補給和優質服務的要求。

集成化軍事供應鏈是軍事供應鏈的所有成員單位基于共同目標而組成的一個“虛擬組織”，組織內的成員單位通過信息共享、資源共用、充分合作，優化軍事供應鏈整體績效。而軍事供應鏈集成化管理就是對整個軍事供應鏈進行管理，即對軍事物資供應商、第三方物流企業、軍事物資供應部門、軍事物流基地(中心)和部隊最終用戶之間的物流、信息流和資金流進行計劃、協調、控制等，使其成為一個無縫銜接的過程，實現軍事供應鏈的整體目標。

二、軍事供應鏈管理的核心理念

軍事供應鏈管理是一種系統管理理論，它既把構成軍事供應鏈的各種實體視為一個系統整體，同時又把軍事供應鏈中的各個業務環節看作一個整體的功能過程。通過信息集成、橫向集成和縱向集成的過程，優化配置各種軍事物流資源，整合軍隊物流與社會物流的保障力量，從而最終實現軍民兼容、平戰結合的軍事“大物流”。軍事供應鏈管理的核心理念主要有：

(一)系統綜合集成理念

軍事供應鏈包括了軍事物資供應過程中所涉及的軍隊內外的各種實體，涉及企業與軍隊兩個不同領域，在軍事供應鏈前端的企業供應鏈中，由于企業競爭所導致的優勝劣汰以及軍隊需求的變化，節點企業需要動態更新；處于軍事供應鏈中后端的軍隊內部物資供應體系，也始終處于一個持續改進和不斷完善的進程之中，節點實體會因為流程重組而發生變化，因此軍事供應鏈的組織結構非常復雜。在軍事物資供應過程中，存在著從生產、籌措、儲備到供應的多個階段及各個環節，業務流程相當冗長，總體而言，軍事供應鏈管理的任務極其復雜。這就要求軍事物資供應系統“形散神聚”、高度集成，形成一體化保障模式。系統集成的核心是利用現代信息網絡和技術平臺，使人們清晰了解軍事物資需求和軍事物流資源狀態，整合軍事物流資源結構，提高軍事物資供應綜合能力。抓好軍事供應鏈的系統集成，必須加強頂層設計，按照平戰結合的原則，立足長遠發展需要，認真研究部隊用戶需求，由上而下、由總到分、由內到外、由遠及近地對軍事物資供應系統進行集成與分解。軍事供應鏈管理在實現軍隊內部業務流集成的基礎上，盡可能地擴展到供應商和部隊最終用戶，將軍隊外部供應資源和部隊最終用戶有機集成，共享需求計劃。

(二)信息互聯互用理念

信息共享是建立軍事物資供應部門和企業供應鏈之間戰略伙伴關系的基礎之一。在軍事物資供應部門與各級供應商的戰略合作中，軍事物資供應部門需要了解供應商的資質能力、技術水平、經營規模、生產進度、產品質量、售后服務等各種基本信息，對于軍隊而言，供應商的信息是完全透明的；由于軍隊需求的特殊性，出于安全性的考慮，軍事物資供應商不可能了解部隊用戶需求的每一個細節，例如：需求計劃、部隊部署、配送網絡等等，部隊用戶的需求信息應經過必要的整合處理，通過安全保密的傳輸手段，實時適量地提交給軍事物資供應商，對于軍事物資供應商而言，部隊用戶的需求信息雖是半透明的，但基本能夠滿足他們的信息需求。要加速軍事物資信息資源建設，推進軍事物資供應系統有效整合，逐步建立起一個信息能高度共享的軍事物資供應網絡平臺體系，全面提升我軍信息化戰爭軍事物資供應保障能力。

(三)部隊用戶至上理念

軍事物資供應部門的管理策略應以部隊最終用戶為中心，這也是集成化軍事供應鏈的核心理念。軍事供應鏈的形成、存在及重組均基于部隊用戶的最終需求。在其運作過程中，部隊用戶的需求是軍事供應鏈中信息流、物流、資金流運作的驅動源。軍事供應鏈管理強調將軍隊物資供應部門以部隊最終用戶為中心進行整合，更及時地獲取全面、準確的部隊最終用戶需求信息，在確保安全保密的前提下提供給軍事物資供應商，使其能在保障軍事物資供應的基礎上，提供更多力所能及的增值服務，從而滿足部隊最終用戶的多樣化和快速變化的需求。集成化軍事供應鏈確保為部隊最終用戶提供增值服務和適當產品，從而降低軍事物資供應成本，提高軍事物資供應效益，并最終實現部隊用戶滿意。

(四)反應實時迅捷理念

現代信息化戰爭的進程加快，戰爭時效性空前提升，為戰爭提供血液的軍事物資供應也必須隨之加以改進。對軍事供應鏈而言，如果對部隊用戶需求反應滯緩，不能在一個要求的期限內，將部隊用戶所需的軍事物資送達目的地，將直接影響到作戰部隊的戰斗力乃至整場戰爭的最終結果，所以現代戰爭對軍事供應鏈的時效性要求將越來越高。軍事供應鏈中的各個環節必須協調一致地運作，信息流和物流必須快速而平滑地流動，以保證軍事供應鏈能夠高速運行。由于戰時需求的高度不確定性以及需求的井噴式增長，要求軍事供應鏈必須具備高柔性的特點。一旦戰爭爆發，軍事物資供應系統必須以最快的反應速度，動員平時的軍事物資供應商，針對部隊用戶的需求實現實時

生產和實時供應。

(五)戰略合作共贏理念

各級軍事物資供應決策部門之間可加強協調，相互充分配合，加強軍事物資需求的透明度，從而可以降低不必要的軍事物資需求，提高軍事經濟效益。在軍事內部供應鏈中實施集成戰略和協調戰略，通過消除各職能部門間的障礙，充分共享軍事物資供應信息，實現“透明化”后勤，從而降低保障成本，提高部隊服務水平。

而對于軍事外部供應鏈而言，軍事供應鏈戰略合作伙伴關系可以理解為軍隊需求方與供應商之間，立足戰略、面向長期、共享信息、共擔風險、力求雙贏的契約關系。這種戰略合作關系形成的原因是為了增強信息共享和業務交流，降低交易成本、降低儲備水平，通過合作產生更大的軍事經濟效益。

三、軍事供應鏈管理的主要目標

軍事供應鏈管理的目標是從系統、整體的觀點出發，尋求建立軍事物資供應鏈上的軍隊物資供應商、第三方物流企業、軍隊物資供應部門、戰略級軍事物流基地、戰役級軍事物流中心、戰術級軍事物流中心以及部隊最終用戶間的緊密協作關系，以最大程度地減少內耗及浪費，謀求軍事物資供應鏈整體效率的最優化，軍事供應鏈管理的目標是在總成本最小化、部隊用戶服務最優化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及軍事物流質量最優化等目標中尋找最佳平衡點，以實現軍事物資供應鏈績效的最大化。

(一)供應鏈總成本最小化

眾所周知，采購成本、制造成本、運輸成本、庫存成本、配送成本以及軍事物資供應鏈的其他成本費用都是相互聯系的。因此，為了實現有效的軍事供應鏈管理，必須將軍事物資供應鏈各成員單位作為一個有機整體來考慮，并使整個軍事物資供應鏈的物流過程之間達到高度均衡。從這一意義出發，總成本最小化目標并不是指運輸費用或庫存成本，或其他任何軍事物資供應鏈運作與管理活動的成本最小，而是整個軍事物資供應鏈運作與管理的所有成本的總和最小化。

(二)部隊用戶服務最優化

軍事供應鏈管理的本質在于為整個軍事物資供應鏈的有效運作提供高水平的服務。而由于服務水平與成本費用之間的背反關系，要建立一個效率高、效果好的軍事物資供應鏈網絡結構系統，就必須把總成本費用與部隊用戶服務水平均衡考慮。軍事供應鏈管理以部隊最終用戶為中心，部隊最終用戶滿意度是軍事物資供應鏈高質運行的關鍵。因此，軍事供應鏈管理的主要目標就是要以最小化的總成本費用實現整個軍事物資供應鏈部隊用戶服務的最優化。

(三)供應鏈總庫存適度化

“零庫存”是企業供應鏈的理想狀態，但由于戰爭的突出性特點，平時必須擁有一定規模的儲備，因此就儲備而言，應實現軍事物資供應鏈上總儲存的適度規模。軍事物資供應鏈總庫存適度化目標的實現，不能僅控制單個成員單位的庫存水平，必須實現對整個軍事物資供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制。

(四)總周期時間最短化

當今的市場競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。從某種意義上說，供應鏈之間的競爭實質上是基于時間的競爭。而軍事物資供應鏈與企業供應鏈相比，其對快速反應的要求更高，如何實現快速有效的部隊用戶反應，最大限度地縮短從部隊用戶提出需求、軍事物資供應部門發出訂單到獲取滿意交貨的整個軍事物資供應鏈的總周期時間已成為軍事物資供應鏈順暢運行的關鍵因素之一。

(五)軍事物流質量最優化

在市場經濟條件下，企業產品質量的好壞直接關系到企業的成敗。同樣，軍事供應鏈管理下的軍事物流服務質量的好壞直接關系到軍事物資供應鏈的存亡。如果在所有業務過程完成以后，發現提供給部隊最終用戶的軍事物資存在質量缺陷，就意味著所有成本的付出將不會得到任何價值補償，軍事物資供應鏈的所有業務活動都會變為非增值活動，從而導致無法實現整個軍事物資供應鏈的價值。因此，達到與保持軍事物流服務質量的高水平，也是軍事物資供應鏈物流管理的重要目標。而這一目標的實現。必須從軍事物資、裝備零配件供應的零缺陷開始，直至軍事供應鏈管理全過程、全人員、全方位質量的最優化。

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關鍵詞：供應鏈管理可持續發展核心競爭力建立

一、供應鏈管理產生的背景和內容

供應鏈管理起源于20世紀80年代后期，是在工業發達國家興起并迅速發展的一種全新的管理思想和實踐。供應鏈管理的特點是把企業資源的范疇從過去的企業內部擴大到全社會，甚至全球范圍，使企業之間形成為了共同利益而結成的戰略聯盟。企業利用現代信息技術，通過改造和整合業務流程，與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟，提高企業競爭力，使企業在復雜的市場環境中立于不敗之地。

典型的供應鏈管理計劃包含5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。進行供應鏈管理要優化和重組企業內部、外部的產品、信息和資金流．最后在其關鍵領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率，縮短工作程序環節、降低采購成本。

供應鏈逐漸與采購、供應管理相聯系，強調企業與其供應商之間建立合作關系，協調供需關系。供應鏈管理的內容包括了供應商的選擇與定位、降低成本、控制質量、保證連續性和經濟性等問題。供應鏈注意到了企業之間的聯系，將各個企業看作共享利益、共擔風險、協調發展的有機整體。認為供應鏈是通過不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程。管理內容也擴展到對貫穿于各個企業之間的物流、信息流、資金流等的協調與控制。

“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”．由于相鄰節點企業表現出一種需求和供應的關系，當把所有相鄰企業依此連接起來，便形成了供應鏈。這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運轉，才能使鏈上所有企業都能受益，于是便產生了供應鏈管理。

對于獨石化供應處而言研究供應鏈管理被賦予更深遠的意義，自2000年初集團公司進行重組改制以來，近三年來石化公司電子商務迅速推進，不僅形成與存續企業物資供應部門分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趨勢。無論是在物資管理職能上，或是在采購資金比例上，電子商務正在逐步從幕后走向前臺，物資供應部門面臨前所未有的挑戰，我們所面臨的“嚴冬”已經切切實實地降臨了。2001年電子商務辦公室成立后，開始獨立組織實施計劃審核、采購監督、合同招投標管理職能，2002年電子商務辦公室網上采購資金4800萬元，2003年網上采購資金6000萬元，2004年網上采購資金7200萬元，2005年石化公司明確規定20萬元以上采購由電子商務辦獨立操作。為此供應處采購工作量日益銳減，經營形勢日益艱難。對外開拓市場、從社會市場上找效益、向物流企業轉變成為大勢所趨。因此，研究供應鏈管理對石油存續物資企業實現“兩個轉變”，提高在市場上生存和競爭能力都具有十分重要的理論和現實意義。

二、物資供應企業核心競爭力的建立

所謂核心競爭力，就是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方面，取自于組織外部環境的資源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但是在“誰可以獲得這些資源”的權利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲得和利用上的“異質性”，其根本的原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業外部資源決策的前提是企業內部資源分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性、而只有當外部資源和內部資源相互作用之后，整合資源(內部資源和外部資源的整合)便具有了企業的特征。

所以，如何根據內部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是企業核心競爭力的內在反映，而這一決策的前提仍然是企業知識和能力的積累。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何整合內部資源與外部資源是企業實現競爭力的關鍵之一．也是企業自營和業務外包決策的出發點。

企業核心競爭力的表現形式多種多樣，這些不同形式的能力，存在于人、組織、環境、資產和設備等不同的載體之中，由于信息、專長、能力等在本質上是企業內部的知識，而企業獨特的價值觀和文化屬于企業的特有資源。所以，我們可以認為企業的核心競爭力是企業特有的知識和資源。

2002年供應處在研究企業投資發展方向和三年規劃時，對于我們的核心競爭力的建立達成兩點共識：一是充分立足于獨山子石化市場，每年為石化生產所需對外物資采購5-6億元，這塊市場其中蘊涵的商機和機遇無限，而且我們能夠控制住投資風險，今年1000萬噸大發展項目又給我們提供了一個歷史性的機遇。二是我們必須培養和造就一支數量充足、結構合理、素質較高的人才隊伍。一流的企業需要一流的人才，要從戰略的高度充分認識加強人才工作的極端重要性，著力建設一支政治素質高、懂經營、會管理，能帶領企業開拓市場、贏得競爭的經營管理人才隊伍，一支精干高效、結構合理、有創新能力和專業領先水平的專業技術人才隊伍。我們的核心競爭力建立要從中去選擇挖掘。

為此我們規劃提出的目標是，力爭經過幾年的努力，實現由企業服務型物資供應部門向經營流通型物流企業轉變，使供應處、天山石化公司成為一個按現代企業制度運行，管理先進、市場競爭力強、經營效益好，流通與實業并舉多元化經營的強勢物資供應集團公司。加快實施天山石化公司重點發展項目，物資供應主業能夠實現一定的贏利，增強主業和公司盈利能力，保證達到精干主業盈得內部市場、多元化經營發展外部市場的目的。

三、企業的核心競爭力的外部特性

一般來說，企業的核心競爭力的外部特性表現為三個方面：

1、顧客價值。核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻，要把顧客的需求作為我們工作的重點考慮。以獨石化供應處而言，我們的顧客就是石化公司，顧客的需要就是我們的市場和商機，為此我們在這個方面做了深入的研究。每年石化公司熱電廠煤炭需求量近60萬噸1.2億元的采購量，從2002年開始煤炭的供應開始出現不及時的問題，尤其是到了冬季供應更加緊張，必須派人進駐礦點坐催到貨。為此我們對疆內內幾家煤礦單位進行走訪和調研，恰好烏蘇四棵樹煤炭公司正在招商引資，他們具備最好的煤炭礦源，苦于沒有資金和銷售市場，而他們的問題正好是我們的優勢所在，雙方的合作一拍即和，于是年產120萬噸的八號井煤炭資源合作項目成為油地融合經濟發展的具體實踐。初步設計、環境影響報告書、開工報告、儲量分割說明書、建設用地、資源開發利用方案等相關批文都在2004年相繼獲得批準。經過2004年的積極努力，井巷工程已完成設計工程量的60%；此項目預期2005年9月完成施工建設。今年石化公司大發展項目新建動力站預計年需要煤炭供應量200萬噸，此項目市場前景已是不容質疑。

2、競爭的差異性。核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易被競爭對手模仿。改制以前供應處控制著供貨廠家，我們是商家的上帝，改制后隨著電子商務采購職能的轉移，商家成為了我們的競爭對手，和我們站在一條起跑線上競爭，但是我們沒有廠家的產品、技術、生產規模優勢，為此我們必須另辟鼷徑、獨樹一幟。以獨石化供應處為例，每年獨山子生產和房屋建筑需要幾萬噸水泥，自電子商務、房產公司成立后，采購管理職能轉移了。2003年8月，我們在得知全國推廣混凝土集中攪拌技術后，我們進行了深入的市場和現場調研，提前進行技術人員培訓取證，2004年3月經過自治區建設廳審批通過，6月份建成獨山子唯一一家年產60萬方商品混凝土項目，以前幾家水泥供應商仍然是我們的原材料供應商，但是我們所銷售的卻是加工后的升值成品商品混凝土。經過短短的三個多月的運行，實現銷售混凝土2.2萬立方，實現收入708萬元，實現凈利潤53.4萬元。

3、延展性。核心競爭力必須能夠不斷地推出一系列新的產品和服務，這樣才能夠在市場的競爭中具有旺盛和持久的生命力。對于這一點我們在實際經營過程中深有體會，2001年我處在車隊修理班的基礎上成立了新動力特車維修中心，經營效益較好，但是市場競爭也很激烈，經營范圍和市場拓展困難。為再上一個臺階，2003年我們在此基礎上積極籌備建立獨山子唯一一家車輛安全性能檢測站，集車輛的配件銷售、車輛修理、安全性能檢定于一體，實現了一體化的服務，在2002年烏洽會上爭取到了德國林德叉車機械、河北合力叉車廠、柳州機械廠北疆地區唯一特約維修站資格。拓展了企業的經營范圍，提高了企業的競爭力和經濟效益。2004年公司實現收入603萬元，實現利潤49萬元。

四、供應鏈管理環境下的業務外包

供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務．在某一點上形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將非核心競爭力業務外包給其他企業．即所謂的業務外包。

與傳統的管理模式相比．實行業務外包的企業集中企業資源與經過認真挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業務職能外包給世界范圍內的“專家”企業，并與這些企業保持緊密的合作關系。

業務外包可以便企業獲得新的競爭優勢：一是分擔風險。企業本身資源、能力是有限的，通過外向資源配置可以有效地與外部合作伙伴分擔由市場、財務等因素造成的風險，更能適應變化的外部環境；二是加速企業重構。企業重構要花費企業很長的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業務外包是企業重構的重要策略，可以幫助企業很快解決業務方面的問題；三是解決企業難以管理或失控的輔助業務職能。企業可以將在內部運行效率不高的業務職能外包；四是使企業擁有自己不擁有的資源，五是降低和控制成本。

近幾年我們在實際經營過程中深刻體會到這一點，2000年涉足市場初期，我們陸續開展了養殖業、酒店餐飲、汽車運輸等行業，由于缺乏專業人才和管理經驗，大多經營不善，而且耗費大量的人力，導致資金分散。為此我們在2003年開始及時進行清理和外包，逐步淡出這些行業和領域，集中人力、財力專注于物流項目和經營實體，整個經營面貌大為改觀。

五、供應鏈管理環境下的擴展企業

供應鏈管理改變了企業競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強一強聯合的方式，使每一個企業都能發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到“共贏”的效果、這種競爭模式將進一步改變企業的組織結構、管理機制、企業文化，是一種新的企業模式。

擴展企業具有以下特征：

首先，核心企業既體現核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過外包給外部企業，提高核心企業的競爭力和供應商的競爭力，增強相互之間的依賴，實現共同利益。

其次，擴展企業的核心企業與供應商之間以及客戶之間建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當成合作伙伴而不是競爭對手。作為存續企業的物資供應處，在整個供應鏈中已不在是以核心企業物資采購部門的身份出現，對供應商來說，我們是用戶，而對核心企業來說，我們又是供應商，這樣的雙重身份應該說更有利于尋求一條自我發展之路，在長期的經營過程中我們也有自己的核心優勢，比如，有穩定的供應廠商，有優質的用戶服務體系，因此用優質服務穩定購銷關系，用雙贏互惠推動供需合作，應該成為我們的主攻方向。

第三．為了實現供應商——客戶在商業和技術信息上的整合，擴展企業都是用先進的通訊技術和運輸手段支持路企業的商業活動。

在擴展企業之間建立相互信任的關系，維持企業之間的長期合作，關鍵是要建立信任關系。信任關系主要有以下幾個方面：一是合作信任關系。主要是信守承諾，保持信譽度；二是競爭信任關系。主要取決于企業在業務運作過程中技術和管理方面的競爭力；三是雙方良好愿望的信任關系。

六、供應鏈對物資供應企業設計應遵循以下原則：

1、簡捷性原則。為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每一個節點都應是簡捷的、具有活力的、能夠實現物資供應業務流程的快速組合。

2、互補性原別。供應鏈的各個節點的選擇應遵守強強聯合的原則，達到資源充分利用的目的，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程。

3、協調性原則。供應鏈設計的好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此，建立供應戰略伙伴關系的企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。

4、動態性原則。不確定性在供應鏈中是普遍存在的，要預見到各種不確定因素對供應鏈運作的影響．減少信息傳遞過程中的信息遲延和失真，降低不確定性對供應鏈的影響。

5、創新性原則。創新設計是供應鏈設計的重要原則，沒有創新思維，就不可能有創新的管理模式。因此，要敢于打破各種陳舊的思想框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系．進行大膽的創新設計。

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[關鍵詞] 供應鏈管理 企業競爭力 競爭優勢

隨著全球經濟一體化和網絡經濟的深入發展，世界經濟環境發生了深刻的變化，企業面臨的市場環境由供應商賣方主導變成了顧客買方主導，企業之間的競爭越來越呈現出動態化、復雜化、激烈化的特征。面對前所未有的競爭環境變化壓力，企業都在積極尋求一種既能保持自身的獨立地位, 又能整合利用其他企業的競爭優勢來提升自身核心競爭能力的基于共贏原則的經營管理新模式。在此情況下, 供應鏈和供應鏈管理便應運而生。在知識經濟時代，市場競爭將不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈，才能適應快速變化的全球競爭環境, 提升企業競爭力, 保持企業持續競爭優勢，繼而取得競爭的主動權。本文在對供應鏈管理的基本思想進行分析的基礎上，闡述了供應鏈管理對提升企業競爭力的作用和企業實施供應鏈管理的策略。

一、供應鏈管理的基本思想

供應鏈管理，是指人們在認識和掌握了供應鏈各環境的內在規律和相互聯系的基礎上,利用管理的計劃、組織、指揮、協調和激勵職能,對產品生產和流通過程中各環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控,以期達到最佳組合,發揮最大效率,迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。它強調的是一種網絡式管理,目標就是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并保證成本最小化。總的來說，供應鏈管理將企業之間的競爭轉化為供應鏈之間的博弈。原有供應鏈上的企業由企業物流的博弈對立發展到企業物流經營的共生。供應鏈管理是在現代科技促進產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念,它涉及各種企業及企業管理的方方面面,是一種跨行業的管理。與傳統的企業管理相比，現代供應鏈管理體現了以下的基本思想：

1.供應鏈管理強調運用系統的戰略管理思想

供應鏈管理是基于供應鏈各節點企業具有一個共同的戰略目標基礎之上的管理,它不再孤立地看待各個企業及各個部門，而是考慮所有相關的內外聯系――供應商、制造商、銷售商等并把整個供應鏈看成是一個有機聯系的整體，以高度關注客戶的實際需求為出發點, 各節點企業集中精力培養各自的核心競爭力, 負責優勢責任, 使成員之間的知識、技能、管理和信息優勢得以集成, 并通過有機的協調來共同追求供應鏈整體利益最大化，從而提升整體競爭優勢，在此基礎上實現鏈上各企業利益最大化。

2.供應鏈管理強調利用集成化的信息管理

為使供應鏈擔負起對最終用戶需求的快速響應, 供應鏈必須建立一條貫穿所有節點企業的信息高速公路。鏈上企業在主動地關注整個供應鏈及其管理的同時，供應鏈中各成員之間的業務伙伴關系得到了強化，變過去企業與企業之間的敵對關系為緊密合作的業務伙伴，這主要體現在共同解決問題與信息共享等方面。即供應鏈管理強調利用集成化的信息管理，鏈上企業要把與供應鏈運作有關的信息及時傳送到信息高速公路上, 再由核心企業進行信息總集成, 保證節點企業在實時狀態下獲悉與己有關的信息, 同時進行快速響應來滿足用戶需求, 保證供應鏈管理準確、高效的要求。

3.供應鏈管理強調鏈上企業核心競爭能力的開發

只有鏈上企業本身具有核心競爭能力，供應鏈業務伙伴關系才會持久。所以，供應鏈業務伙伴關系的形成不能以喪失企業的核心競爭能力為代價，應做到能夠借助其他企業的核心競爭能力來形成，維持甚至強化自己的核心競爭能力，保證供應鏈組織在管理、運作上的高度集成與優化，最終實現供應鏈管理的高質量、高柔性、快速響應、低成本以及整體效益最優的共同目標。

二、供應鏈管理對提升企業競爭力的重要作用

在市場經濟中, 企業競爭力最直觀地表現為一個企業能夠比其他企業更有效地向消費者提品或者服務, 并且能夠使自身得以發展的能力或者綜合素質。而所謂“更有效地”是指以更低的價格或者以消費者更滿意的質量持續地生產和銷售(統計上表現為擁有較高的市場占有率);所謂“使自身得以發展”是指企業能夠實現經濟上長期的良性循環, 具有持續的良好業績, 從而成為長久生存和不斷壯大的強勢企業(統計上表現為長期具有較高的盈利率)。供應鏈管理作為一種新的管理理念，是企業贏得競爭優勢的重要源泉和提升競爭力的有效途徑，其對提高企業競爭力的重要作用表現在：

1.供應鏈管理可減少物流流通時間, 加快交貨速度, 增強企業競爭的時間優勢

通過實施供應鏈管理，利用集成化的信息系統，可以提高節點企業信息流的準確性和及時性，有效消除由于信息交流不及時、不準確而導致的“需求放大”現象。從而使鏈上企業能適應市場快速變化的形勢, 實現供應鏈各環節即時出售、即時生產、即時供應, 也就是在需求信息獲取和隨后所作出的反應盡量接近實時及最終消費者, 將消費者需求的消費前置時間降低到最低限度, 加快交貨速度, 保證對客戶需求做出快速有效的響應，大幅度地縮短從訂貨到完成交貨的周期，實現即時生產、即時交貨和即時配送，從而贏得消費者的青睞, 為企業在市場中占有更大的份額創造條件。

2.供應鏈管理可減少庫存, 降低成本，增強企業競爭的成本優勢

供應鏈管理通過建立戰略合作伙伴關系，實現整體合作和協調，從而實現物流暢通，促進供給和需求信息的快速流動，在加快物流的同時避免盲目生產，有效減少各個環節的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗。另外，供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系中上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保證企業獲得長期地持續性發展。

3.供應鏈管理可充分發揮鏈上各企業的核心競爭力，增強企業競爭的專業優勢

企業擁有的資源是有限的，決定了企業不可能在所有業務領域都獲得同樣的競爭力。在供應鏈管理條件下，供應鏈上每個成員企業的業務都不是大而全，而是將自身有限的資源集中在企業的核心業務上，提供其業務范圍內最有競爭力的產品和服務，突出自己的核心業務來提高企業的核心競爭力，建立自己的優勢。至于非核心業務，則轉包給業務伙伴。通過非核心業務的外包，建立一個良好的供應鏈體系，保證每一個成員企業都能輕裝上陣。這種合作競爭使每一個成員企業既可以保持和發揮自己的個體優勢，又可以擴大資源利用的范圍，享用聯盟中的其他資源，完成單個企業不能承擔的市場功能，共同增強市場競爭實力，實現核心競爭優勢集成和資源共享，共生出強大的整體核心競爭力和競爭優勢。

三、供應鏈管理對提升企業競爭力的途徑

1.轉變思想觀念，培養協作精神，確立多贏思想

供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自各組織傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。供應鏈管理是建立在多贏基礎上的，企業要明確自己的戰略目標，把握核心優勢，樂于與其他企業進行合作，共同承擔利益與風險，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制，克服由于信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的弊端，使信息等資源在供應鏈各方得到充分相互共享, 共同對付市場上的競爭者, 謀求最大的合作利益。由此，供應鏈管理超越了企業之間的界限, 通過培養協作精神, 確立多贏思想，把有關各方都聯系起來，遵循互利互惠，互信互補的原則，發展更為密切的關系，攜手參與市場競爭，共同承擔責任和風險，共享成果與收益。

2.塑造優秀的企業供應鏈管理文化

在供應鏈中各成員企業內部貫徹“以各成員企業和顧客滿意為核心”的供應理念。在改善供應水平的同時，企業文化發揮著重要的觀念導向作用。作為企業文化的一部分，優秀的供應鏈管理文化往往能夠通過潛移默化的方式統一和溝通各節點企業及其員工的思想，從而使各成員企業及其員工產生對本企業的供應目標、供應觀念、供應行為規范的“認同感”。這種認同感是企業自我激勵的動因，它有利于激發企業員工的工作熱情和參與精神，使員工自覺地為實現企業的供應目標而努力工作、持續改進。企業要努力實現這樣的轉變，須采取相應的措施，制訂相應的政策，鼓勵和強化員工的供應鏈管理意識，從而使該管理文化深入人心。供應鏈中各成員企業有必要形成趨于統一的供應觀念，互相促進與學習，增進溝通和相互理解，最大限度地從行為和思想上保持其正相關性，甚至是一致性。這樣，就可以從供應鏈的內部結構方面提高整條供應鏈的穩定性，提高“鏈”的競爭力，從而進一步提升鏈上企業的競爭力。

3.加強供應鏈技術人才和管理人才的培養

供應鏈管理引入我國只有幾年時間，許多企業界人士對此知之尚少，能進行供應鏈管理運作的人才就更缺。供應鏈管理作為一個跨組織、跨行業的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，而且需要了解供應鏈上各行業管理理念、方法、手段及與供應鏈有關的管理技術，然而，在知識更新日益頻繁、知識量極度膨脹的時代，無論個人如何努力，一個人想掌握所有的知識技能是幾乎不可能的。這樣一來實施供應鏈管理就必須將各類專業人才組織協調在一起。因此，目前我國除了加快培養與供應鏈管理有關的各類專業技術人才外，最迫切需要是對企業高層管理人員進行供應鏈管理理念的培訓和介紹其相關技術，使他們迅速地成為具有供應鏈管理相關知識背景的又具有協調能力的綜合性人才。只有這樣，才能使我國企業在經營過程中，自覺尋找并建立供應鏈管理的戰略合作伙伴關系，提高企業及整個供應鏈的競爭力，使供應鏈管理在我國企業中得以普遍推廣應用，形成我國企業在經營國際化的形勢下的競爭優勢。

四、結束語

競爭力是企業持續競爭優勢的源泉, 供應鏈管理是提升企業競爭力的基礎, 面對日益激烈的市場競爭和顧客需求的不斷變化,為使我國企業在激烈的全球經濟競爭中占有一席之地,必須實施供應鏈管理來增強企業的競爭優勢。

參考文獻:

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[2]劉鑫:實施供應鏈管理 提升企業競爭力[J].高等職業教育，2004.2

篇4

【關鍵詞】供應鏈管理 核心競爭力 創新 供應鏈文化

20世紀90年代以來，隨著賣方市場向買方市場的轉變，經濟全球化更擴大了企業競爭的空間范圍，激烈的競爭形勢既要求企業對產品需求作出快速反應，也促使企業重新審視自己的核心業務，將增值能力弱或根本不增值的業務環節外包給在這些方面擁有核心競爭力的企業。在這種背景下，一種新的管理模式――供應鏈管理應運而生。國際上很多企業從上世紀80年代開始興起橫向一體化思潮，即利用外部資源快速響應市場需求，本企業只抓有核心競爭力的業務，而非核心業務委托或外包給具有專長的合作企業。這樣，核心企業可以利用其他企業的資源縮短新產品開發周期，避免喪失市場機會的風險和投資負擔。供應鏈聯系著最終的客戶和最初的供應商，通過客戶需求把供應商的供應商、企業的供應商、企業自身、企業的直接客戶和客戶的客戶貫穿成一個價值鏈。而供應鏈管理正是要對價值鏈上的各個環節進行管理，通過各種新方法、新技術的運用，達到降低成本、提高效率、增加顧客滿意度并最終提高企業競爭力的目的。

一、供應鏈管理

1、供應鏈的內涵。供應鏈就是指從原材料供應直至最終成品消費的全過程，是橫向一體化形成的從供應商、中間商和最終消費者所組成的鏈狀結構。供應鏈涵蓋了企業內部、外部的各項功能，這些功能綜合起來形成了向消費者提品或服務的價值鏈。供應鏈不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。如何降低整個供應鏈的物流成本、提高供應鏈的整體競爭力已經成為一個急需解決的問題。每個組織機構的供應鏈包括滿足顧客需求的所有職能部門，如新產品開發、市場營銷、經營、融資及顧客服務等。

任何一個供應鏈存在的目的都是滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應鏈所創造的價值就是最終產品為顧客提供的價值與供應鏈為滿足顧客需求所付出成本之間的差額，可以用公式表示為：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供應鏈創造的價值，Vc代表顧客感受到的價值，Csc代表供應鏈為滿足顧客需求所付出的成本。從這個角度來說，企業的創新績效取決于Vsc以及Csc在供應鏈各成員間的分配。以前的研究主要從提高Vsc的角度展開，對于如何降低Csc則較少涉及。創新面臨很大的復雜性和不確定性，企業需要為此付出大量的成本，但對于整個供應鏈來說，所需的成本并不僅限于此，還包括供應商的成本支出、分銷商的成本支出及顧客的成本支出。

2、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是充分運用各種現代信息技術，對供應鏈中的物流、信息流等進行設計、規劃、控制、優化和決策，以滿足顧客不斷變化的需求的整個管理過程；是通過不斷的優化，消除供應鏈上的薄弱點和非增值活動，提高供應鏈整體強度的過程。供應鏈管理強調在橫向一體化思維下的供應鏈企業優勢資源的橫向集成；強調在共享合作和多贏思想前提下的戰略合作伙伴關系，以消除供應鏈上的浪費和非增值活動，實現供應鏈的快速響應和系統功能最優，最終達到供應鏈的系統目標。即在復雜多變的競爭環境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。

供應鏈是指依據顧客定單的原材料選用、供應商的評估及選擇、原材料供給、生產及產品配送等一系列貨物移動的過程。供應鏈管理就是通過采取有效的管理方法和手段，對供應鏈各階段中發生的一系列業務實施管理，協調好整個市場鏈的運作，目的是實現從降低成本向價值最大化目標的提升及轉變，獲得持續的競爭優勢。供應鏈管理為企業提供了一套超越組織界限、完全協同化的供應鏈運營及管理體系，其獨創的物料核算原理體系和完善的功能可協助企業管理從供應商評估到供應網絡建立、從供應鏈規劃到物料詢價、從需求計劃到產品配送的整個供應鏈網絡。

二、供應鏈管理的作用

1、管理企業內外部資源。供應鏈把供貨商、生產商、分銷商、零售商等企業內外部資源緊密聯結在一起。供應鏈企業之間在“風險共擔、利益共享”與“雙贏”思想的基礎上建立起戰略合作伙伴關系，并對之進行優化管理，使企業之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通渠道實現最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈準確、迅速地反饋到生產廠商。供應鏈管理環境下，通過供應商參與設計、并行工程、同步化運營、精細化運作、信息共享等思想和技術，實現有效管理外部資源；在有效使用好企業自身資源的同時，充分利用、整合外部資源（包含生產資源和創新知識），發揮“供應商也是生產力”的作用，提升企業的柔性和對需求的快速響應能力。

2、提升企業贏利能力。從表1可以看出在成本下降5%或銷售收入增長5%的情況下利潤和稅前利潤的增加情況。

據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業的總成本下降10%；供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上；訂貨―生產的周期時間縮短25%～35%；供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上。這些數據說明供應鏈企業在不同程度上取得了發展，而這完全得益于供應鏈企業的相互合作。試想一下，如果制造商完全承擔從產品開發、生產到銷售的過程，不僅要背負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。采用供應鏈管理模式，則可以使企業在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，通過同步化運作和充分利用各節點企業的優勢資源和專業技能，用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場，而且受益的不止一家企業，而是一個企業群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業。

費希爾（1997）認為供應鏈管理包括能夠減少產品的物料成本。對于需求穩定、利潤較低且生命周期長的功能型產品，企業可通過加強與供應商的協調來實現存貨最低化和成本最低化。對于需求不確定、利潤較高且生命周期短的創新型產品，企業要更注重供貨的快速和靈活，有效調整產品存貨水平和種類以應對不確定需求。企業通過實行合適的供應鏈管理戰略，可以使產品的物質成本得到不同程度的降低，滿足不同目標市場的需求。

供應鏈管理能夠降低總成本，主要表現在四個方面。一是通過供應鏈企業之間的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而產生的“牛鞭效應”，減少或消除存貨和存貨不當而導致的各種浪費。二是由于供應鏈上各節點企業都圍繞用戶需求，專注于自己具有專業技能和相對優勢的業務，可以從專業化和規模化方面獲得規模經濟性，使其具有低成本的優勢，也可以由于具有專業儲備減少產品開發成本在產品中的分攤。三是由于供應鏈企業間建立長期的戰略合作伙伴關系，可以獲得較低的交易成本。四是通過延遲制造技術的應用和協同效應，可以最大限度地減少使用資金成本和過程成本等等。

3、降低內部組織成本。一方面，供應鏈管理要求實行各成員伙伴間的經營信息共享，從而讓成員企業能以較低的信息成本及時獲得較為準確的市場信息，作出正確的戰略決策。同時，供應鏈管理中使用的先進信息技術能夠促進供應鏈上的信息流動，降低組織管理所需的信息費用，提高企業內部管理監控效率。另一方面，供應鏈管理環境下對企業業務流程進行重組，使業務流程合理化，節約了企業內部的組織成本。通過有效的供應鏈管理，企業可以提高生產效率，并避免信息在供應網絡中傳送時產生沖突，從而提高響應能力，提高顧客滿意度。

4、提升企業的可持續核心競爭能力。企業的競爭優勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度發展自身的能力，來源于能夠產生強大競爭力的核心能力。由于資源的稀缺性，任何企業擁有的資源都是有限的，不可能在所有業務領域都獲得競爭優勢，必須將有限的資源集中在擅長的核心業務上。

核心競爭力是企業獨有的使企業在某一市場上取得長期競爭優勢的內在能力資源，是企業所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備和企業的運行機制，更表現為它們之間的有機融合，是各種能力的提升。企業實施供應鏈管理戰略，通過信息共享、同步化運作及業務外包等策略和手段，使供應鏈核心企業有精力從事具有相對優勢的業務，專注于核心能力的提升。同時，供應鏈上的其他企業也可以專注于具有相對優勢的業務，通過專業化和規模化而獲得規模經濟性。企業在降低整體供應鏈成本、縮短開發周期和提高服務水平的同時，通過實施有效的供應鏈管理形成供應鏈獨特的知識和技能，提升供應鏈的核心競爭力。

三、我國企業實施供應鏈管理的建議

1、創新管理觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理觀念和管理技術，實施中最主要的障礙來自各組織的傳統觀念。觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵，特別是企業決策層的思維和觀念對實施供應鏈管理的成敗具有決定性意義。要實施供應鏈管理，就要對企業進行機構重組和流程再造，在組織架構上為實施供應鏈管理提供組織保障。如果沒有職能部門的協助，實施供應鏈管理只能停留在口號上。企業應把供應鏈看作一種股東價值和競爭差異化的重要驅動因素，并將其列入經營戰略；將供應鏈上節點企業的優勢資源和專業技能納入自己的資源范疇，借助現代信息技術手段，通過同步化運作提高企業和整體供應鏈的贏利能力和市場競爭力。

2、確定合作準則。企業供應鏈管理的合作準則應該體現客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念，以顧客為中心，以市場需求為原動力。以需求拉動供應、滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業贏利和客戶滿意度。成員企業應專注于核心業務――企業必須在全球化供應鏈上明確定位，在正確進行自制與外包決策的基礎上將非核心業務外包。企業應有效地集中利用資源，強化主業，凸顯核心競爭力；通過企業間的真誠合作增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。同時要加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益，企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。核心企業要加強面向過程的控制與管理，強化供應鏈企業間的同步化運作和資源整合，以優化系統的整體功能。供應鏈上的企業除了追求自身利益，還應努力增強供應鏈整體的競爭力和贏利能力，通過合作減少各環節的交易成本，有效提升供應鏈的競爭力。

3、加強信息技術建設。隨著信息技術的飛速發展，新的更有效的客戶需求預測方式的出現，使企業直接從產品消費場所搜集客戶需求信息并直接對市場作出反應的可能性大大增強。沒有信息技術或信息流作為基礎，難以實現以客戶為中心的高效率貨物流動。供應鏈管理的信息化建設就是要在信息系統的支撐下充分整合供應鏈各企業的數據、知識等資源，實現整個供應鏈的物流信息共享，整合供應鏈上各個企業的物流運作，加強供應鏈的整體實力。第三方物流要與供應鏈所有企業之間實現信息共享，真正節約物流成本，提高供應鏈整體競爭力。

4、營造供應鏈文化。共同文化的凝聚力在供應鏈運作中起著舉足輕重的作用，對企業持續推動和改善供應鏈管理的作用甚至是決定性的。供應鏈核心企業常常將企業文化作為連接節點企業的紐帶進行倡導并推廣。一個具有優秀企業文化的核心企業，可以通過其影響力把企業的價值觀輻射到其他企業中，形成供應鏈節點企業共同的價值觀念。在此基礎上，把企業的價值觀念與供應鏈本身的特點相結合，進而形成整個供應鏈的文化。供應鏈文化一旦形成，便比企業文化具有更廣的輻射力和影響力，使得供應鏈企業的向心力和凝聚力進一步加強。

供應鏈是一個整體，它把供貨商、生產商、分銷商和零售商等聯系在一條鏈上并對之優化，從而建立起快速反應型商業運作模式，大大提高了企業在市場中的競爭力。

【參考文獻】

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篇5

一、核心競爭力概念與特征

1、核心競爭力的概念。作為公司戰略基礎的核心競爭力的研究，可追溯到20世紀五十年代。1957年美國學者菲利普?塞爾茲尼克首創“獨特競爭力”一詞來描述一家公司在執行既定戰略時的相關技能。20世紀六十年代，安索夫和安德魯斯及其合作者提倡公司應該正確認識自身的優勢與劣勢以進行業務組合，尤其是在進行多角化機會的選擇時，企業對自身“內部潛能”的把握是很重要的。而最有影響的是美國經濟學家C?K?普拉哈拉德和G?哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文，他們指出：核心競爭力是在某一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。其他有代表性的觀點有：1995年雷?戴維與邁克?A?希特在《通過超級學習和戰略獲得動態的核心競爭力》一文中指出“核心競爭力是通過組織的‘超級學習’獲得的”；2000年吉爾特?杜斯特與約翰?哈格多恩在《世界計算機領域核心競爭力與績效的關系》一文中提出“通過并購和戰略性技術聯盟從外部獲得核心競爭力”的觀點。

2、核心競爭力的特征。20世紀九十年代末期，我國學者也開始了對核心競爭力的研究。從這些研究成果可以歸納出核心競爭力的三個基本特征：

（1）在顧客價值方面，核心競爭力必須特別有助于實現顧客所看重的價值――顧客的核心利益，有助于提供給顧客相對于競爭對手更多和更好的價值，并在實現價值的過程中給企業帶來價值增值。“創造顧客價值”是企業核心競爭力最本質的特征，是企業培育核心競爭力機制、發揮核心競爭力作用的最終目的。

（2）在獨特性方面，核心競爭力必須獨樹一幟，且不易被競爭對手模仿和轉移或要付出巨大的成本，這使得企業在市場中的領先性不易被替代。

（3）在延展性方面，核心競爭力能夠不斷地提供一系列的創新性產品和服務，以滿足顧客需求，促進持續擴展。企業核心競爭力是一個動態的，具有極強包容性和發展性的能力體系。

二、供應鏈管理與企業核心競爭力的關系

企業核心競爭力的獲得通常有兩種途徑：一是通過企業內部資源整合培育核心競爭力；二是從企業外部獲取核心競爭力。隨著世界經濟一體化和知識經濟的發展，市場競爭發生了很大的變化，競爭的形式從對抗的競爭轉變為合作的競爭，競爭的主體從單個企業之間的競爭轉變為企業所在的供應鏈之間的競爭。無論是通過內部途徑還是外部途徑提升企業的核心競爭力都離不開企業所處的外部環境。在供應鏈管理的環境下，企業所處的最直接的外部環境就是企業所在的供應鏈。就是說，要研究提升企業核心競爭力的途徑就離不開供應鏈和供應鏈管理。那么，供應鏈和供應鏈管理與企業核心競爭力之間到底有什么樣的關系呢？

1、從供應鏈的產生背景和存在的必要性看，供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發展企業的核心競爭力。供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的相關企業充分發揮各自的核心競爭力，形成優勢互補，從而更有效地實現客戶價值。供應鏈節點企業在供應鏈管理環境下，要想在競爭中獲得競爭優勢，就必須在供應鏈管理中具有獨特的核心競爭力；要與全球范圍內的企業建立戰略合作關系，將企業中的非核心業務外包給合作企業，集中加強核心業務能力，有效發揮核心競爭力。

2、從供應鏈管理的內容看，供應鏈管理與企業核心競爭力有著密切的聯系。供應鏈管理中一個重要的內容就是企業之間如何鏈接的問題，解決這一問題的基礎是明確供應鏈節點企業的邊界。企業的邊界問題也就是企業經營范圍的問題。若企業的經營范圍過小，核心競爭力就不能充分發揮作用；若經營范圍過大，核心競爭力可能就會缺乏支撐。因此，企業邊界和范圍的確定與如何鏈接供應鏈企業，進而與企業的核心競爭力有著密切的聯系。也就是說，從供應鏈管理內容這一角度也可以看出，供應鏈管理與企業的核心競爭力有著密切的聯系。

3、從供應鏈管理所采用的具體方法看，供應鏈管理本身就屬于企業核心競爭力的一個構成要素。如何對供應鏈上各節點企業的資源進行統一集成和協調，使它作為一個整體來運作是供應鏈管理的關鍵。企業在長期經營過程中所掌握的，對供應鏈上下游企業的資源進行統一集成和協調的能力，是企業最重要的核心競爭力之一。

三、通過供應鏈管理提升核心競爭力

供應鏈管理包括三方面的內容：一是對企業內部資源和流程進行整合，即內部供應鏈管理；二是對供應鏈上的節點企業進行協調和資源整合，即外部供應鏈管理；還有一個重要的方面就是內部供應鏈管理與外部供應鏈管理的整合。

1、通過內部供應鏈管理提升企業核心競爭力。內部供應鏈是指企業內部相關流程之間的供需關系形成的供應鏈。企業內部的流程之間也存在著類似于供應鏈中企業之間的供應與需求關系，特別是在實行內部市場化運作的企業中，流程之間的供應關系越來越與供應鏈中企業之間的關系相似了。通過內部供應鏈管理，整合企業內部資源和流程，能夠降低經營成本，對客戶需求及變化做出快速反應，從而提升企業核心競爭力。

篇6

關鍵字：農產品；供應鏈；模式；探索

農產品供應鏈是以農產品加工企業為核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從農資采購開始、農產品的生產及加工成最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，并將農資供應商、農戶、加工企業、批發商、零售商、直到最終消費者連成整體的功能網鏈結構。下面對這一主題進行闡述。

一 農產品供應鏈管理模式

由于農業所具有的特殊的自然屬性，導致了農產品供應鏈存在資產專用性高、物流要求高以及市場不確定性較大等幾個特點。因此，針對中國的現實狀況提出如下主要的農產品供應鏈管理模式。

1.以龍頭加工企業為核心的供應鏈管理模式。在中國農產品供應鏈系統中。農民生產者是最薄弱一環。由于廣大的農戶是分散經營的，農戶組織化程度低，在供應鏈中處于不對稱的弱勢地位。因而可以通過以加工企業為核心，通過龍頭企業的規劃、指導、協調來提高農民的組織化程度。保證生產活動的穩定性。在資金技術和生產資料等方面由公司為農戶提供支持，減少農戶的市場風險。這樣同時還能使農產品加工企業在原料的供應上得到保證，形成規模經營。獲得規模報酬。不僅能夠降低生產成本而且還能夠降低供應鏈的內部交易成本。這種模式具體可采取"公司+基地+農戶"模式，加工企業與農戶一般可以通過契約來規定雙方權利和義務。這樣加工企業成為了供應鏈上核心節點的位置.供應鏈管理的主要任務就由農產品加工企業來承擔.供應鏈成功的關鍵取決于加工企業的素質。這就要求企業不斷提高自身的管理水平，要從事種子開發等技術研究和推廣.以及農產品收購和倉儲等復雜問題，這種物流職能的內部化， 如果不能有效地進行科學管理。很容易造成規模不經濟。

2.以物流中心為核心的供應鏈管理模式。由于農產品種類的不同和以往農產品流通的慣性。中國農產品又是分散的農戶經營，使得農產品加工企業的原材料供應時間、質量、品種的得不到保證。我們可以通過在供應鏈上的"零散的代收點" 和"加工企業" 兩個節點之間加上一個物流中心，通過建立農產品物流中心完成供應鏈系統整合，把農民生產的分散的農產品集中到物流中心。然后由物流中心再統一配送到各農產品加工企業。通過配送中心還可以對農產品的數量、質量、品種進行管理。此外，有一些生鮮農產品可以通過構建加工物流一體化的物流中心，實現農產品的快速高效配送，減少流通環節，提高農產品的新鮮度與質量。由于物流中心一般具有較大的規模與物流能力.一般可以同時為多個上游環節及下游環節提供物流服務。物流中心可通過對批發市場的改造發展而來，采用先進的電子信息技術輔助農產品交易，配備完善的物流體系和信息平臺，使得物流中心成為連接生產、加工、零售的核心環節。

沒有一種模式可以適應任何地方.因地制宜是需要堅持的主要觀點。用市場經濟的規律引導農民進入產業化。以各類大大小小的龍頭企業、農民專業協會構建農產品的復合供應網鏈是探索的方向。

二 加強中國農產品供應鏈管理的對策意見

建立和完善農產品供應鏈， 加強農產品供應鏈管理，針對中國農業生產的特點。必須從以下方面來考慮。

1.完善供應鏈上各個主體的利益分配機制。農產品供應鏈管理的利益機制的實質，就是供應鏈內部各個成員利益目標的一致性和利益分配的合理性。建立和完善利益分配機制。是農產品供應鏈管理的核心，利益是調動內部諸方面的積極性。實現利益平衡、促進農產品供應鏈管理順利實施的關鍵。供應鏈上的各個主體要本著"風險共擔，利潤共攤" 的原則來進行合作。首先，農產品加工企業要根據市場行情以合同的形式訂立最低保護價格。保護價格保障了農民的利益。使他們能夠獲得比較穩定的合理收益，使得處于弱勢地位的農戶對未來的合作產生信心， 同時也使農產品加工企業有較穩定的原料來源。其次加工企業可以根據農戶提交的農產品的數量.按適當比例把一部分利潤返還給農戶。這樣可以使農戶和企業之間的關系變得更加緊密，不會因為市場環境的變化輕易毀約。使加工企業能獲得穩定優質的原料供應。能夠建立一種長期相互信任的管理機制對多變的市場環境有著更強的適應能力。除此之外，供應鏈成員之間彼此信任、經常開展面對面的交流，以及共同參與某些重大決策.是保障利益分配機制的有效手段。

2.大力發展農產品供應鏈上的龍頭企業農產品加工企業要以市場為導向。集中精力主攻某一市場，實施目標集中戰略。企業與供應商和下游銷售商之間的關系是供應鏈的重要連接點.因此.農產品加工企業要特別加強與供應鏈上游農戶之間的聯系，組建戰略聯盟，提高整個供應鏈的競爭力。必須進行基于供應鏈管理的企業組織重構和業務流程重組。農產品加工企業應對自己的優勢業務認真清點。并挑選出與企業的生存和發展有重大關系、能夠發揮企業優勢的核心業務重點管理。

3.調動農戶參與農產品供應鏈管理的積極性。改革開放以來，在農村實行的以家庭承包經營，激發了廣大農民的種田積極性。特別是最近幾年農村推行的農村稅費改革和對農業投入和補貼的增加減輕了農民負擔。把農戶納入農產品供應鏈。使農民參與更多的增值環節是促進農民穩定增收的有效措施。通過供應鏈管理使各家各戶按統一的標準對農產品進行初級加工包裝。農民承擔較小的市場風險。這樣可以大大提高農民參加的積極性，使供應鏈管理有效地進行。

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10月29日，甲骨文公司大中華區供應鏈管理咨詢總監葉浩霖在北京表示，由于中國參與全球化程度的日益加深，供應鏈網絡管理零散化正成為一個新的趨勢，這給企業帶來了新的挑戰。

ERP之后的亮點

企業信息化進程持續深入，當最基本的ERP系統在大部分企業中實施和應用后，更多的應用系統開始進入企業的視野，供應鏈管理即是其中之一。

市場調查公司AMR一份關于消費產品行業IT花費的調查報告顯示，相較于2006年，2007年ERP在企業中的重要性和支出比例都大幅下降，而供應鏈管理取代ERP成為企業認為最重要的事情，支出比例也升為第一。供應鏈管理在企業中的重要性和支出比例分別從22%和17%上升到了30%和32%。

之所以產生這樣的變化，葉浩霖解釋道，ERP的功能和作用主要體現在企業內部，而企業的活動不僅限于內部，從材料來源一直到產品到達最終消費者，這中間有許多環節需要與外部進行協調，而這正是供應鏈管理要做的事情。特別是制造業、零售、物流等行業，在ERP應用系統建立并應用起來后，他們對于供應鏈管理的需求就會凸現出來。

另外，“在中國，一噸鋼鐵的制造成本是80美金，而運輸成本是88美金，物流成本之高令人震驚。”因此，從供應鏈管理入手，降低物流成本已經成為企業迫在眉睫的任務之一。

零散化

上個世紀60年代，大企業的整條供應鏈都是自己操辦，后來先是將制造環節外包出去，之后就只做核心業務，大致經歷了一個從什么都做，到做大部分，到只做小部分即設計和研發的過程。

如今，世界供應鏈的這種演變和趨勢也在中國上演。一方面，為提高市場競爭力，知名大企業越來越重視自身“品牌”形象，更加專注于核心業務，因此，他們將許多環節都外包出去，集中精力于研發設計，以加速新產品推出。另一方面，中國企業日益成為全球企業，其供應鏈由此可能延伸出國門，范圍和網絡都大大擴展，環節增多并更加分化。

專注于核心業務，能外包的盡量外包，看起來企業是輕松了，但卻是對企業運籌帷幄能力的考驗。面對日益分散的供應鏈網絡，企業就要像音樂指揮家那樣來協調供應商、渠道商、第三方物流商等各方，以確保整個供應鏈的暢通和緊密銜接，并減少整體運行成本。更重要的是，企業能否對市場做出敏捷的響應，是需要整個供應鏈來支撐的，這對于今天快速變化的市場顯得尤為重要。

網絡的分散化必然會增加企業供應鏈管理的難度，而法規遵從和質量是供應鏈管理的關鍵。越是分散，企業越需要加強法規遵從和質量管理，以確保最終產品不僅符合自身要求，也符合最終消費者利益，確保企業形象不受損害。

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關鍵詞：企業 供應鏈物流管理 核心競爭力 共贏

一、我國企業供應鏈物流管理中存在的問題

1.供應鏈成員企業缺乏信任與長期合作

供應鏈是網絡結構，涉及企業眾多，因此，鏈上企業的合作對供應鏈管理效果影響重大。受傳統買賣關系，商業模式的影響，目前，中國諸多商業企業依然無法領會供應鏈管理的核心思想，供應鏈成員企業間缺乏信任，將責任、風險等轉移至上游或下游企業，導致短期合作，是我國企業在進行供應鏈管理時普遍存在的問題，也是耗費成本并制約我國供應鏈管理發展的重要因素。

2.供應鏈管理信息系統與企業發展不協調

信息網絡化，是全球經濟競爭的必要手段。為了存活與競爭，中國大多企業都改變了傳統的管理手段，采取信息系統來進行輔助管理，但大部分企業雖然能夠引進信息管理系統，利用率和效果卻差強人意。有些信息系統不適合企業的業務流程，嚴重影響了制造企業供應鏈管理的效果；有些企業完全依賴于信息系統，而忽略了數據維護等持續發展，耗費成本卻得不償失。我國供應鏈管理信息系統與企業發展不協調，是我國供應鏈管理發展需解決的又一個問題。

3.我國企業缺乏基于供應鏈的競爭戰略，效率低下

對于供應鏈成員間企業的戰略聯盟關系，很多企業缺乏正確的認識。供應鏈的上下游企業節節相連、環環相扣。上游企業都是供給者而下游企業都是客戶，企業間都是供應和需求關系，任何環節出了問題，都能夠影響到整條供應鏈系統。上下游企業間的關系是合作大于競爭，這是與傳統的企業戰略關系最大的不同。

4.企業內部組織結構不適應供應鏈管理需要

雖然企業競爭理念已從“縱向一體化”轉向為“橫向一體化”，但企業內部組織結構大多依然采取傳統的“金字塔”型。這種結構下，企業各部門只注重自身利益，缺乏交流，信息溝通容易出現停滯或者誤差，這種對市場變化的不敏感大大影響供應鏈管理的效果。

做好供應鏈企業間戰略關系的管理，不僅需要做好企業內部的供應鏈管理，還要對合作企業間的供應鏈管理的進行協調。很多企業實行業務流程重組這些變革措施，僅僅局限在本企業內部，而沒有站在一定的高度對供應鏈的整體組織結構、合作方式等實施變革，這樣局部的舉措難以實現整個供應鏈的優化。

二、提高我國企業供應鏈物流管理的對策研究

1.精誠合作，加強互信，形成長期合作關系

建立供應鏈管理網絡時，應對合作伙伴進行全面深入的了解，不僅對產品等硬件方面進行考察，更要對雙方的經營理念，企業價值觀，合作范圍、服務支持等進行全面考量。這個過程也要耗費大量的人力、物力和財力，因此，選擇合適的企業作為供應鏈網絡中的合作伙伴，是一項最為基礎的工作，為以后企業間更好地合作做好鋪墊，一定要慎重選擇。

確定合作企業后，要建立互信機制，激勵供應鏈成員間的合作。供應鏈網絡錯綜復雜，鏈上的企業依然是獨立的企業法人，雖有合同的約束，合作與競爭并存的關系使企業必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡。信任是合作的根本，為供應鏈的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實的基礎。

2.建立健全先進的供應鏈管理信息系統

現在經濟的發展已經離不開信息技術，信息技術使企業更快的獲得新的商機、獲取優惠的價格，供應鏈網絡上的企業合作，更加需要信息技術的支持。通過網絡系統和電子技術這些載體內網與外網的建立，企業更加便捷的獲取供應鏈網絡上企業的資源信息。利用MRPII，ERP，JIT管理等軟件，不僅使企業內部管理明細，而且可以建立企業外部網，與上下游企業互聯，以增強快速溝通、快速解決問題的能力。在引進信息管理軟件時，一定要選擇適合于本企業的供應鏈軟件。一個獨立的軟件很難能夠適合于任何一個企業，或是整個業務。因此缺乏系統的協調性，我們需要一個整體戰略管理者如核心企業來協調解決信息化的問題，為整個供應鏈網絡獲取利益。

3.建立基于供應鏈管理的競爭戰略

供應鏈網絡上的企業形成的是競爭協作的戰略聯盟，通過鏈中的上游供應商、制造商、分銷商、物流服務商等各自發揮特長，發揮各自競爭優勢，相互依存共同發展。通過業務外包合作模式，企業可以充分利用鏈上合作企業的資源，致力于本企業的核心業務、分散風險，從而獲得更大的競爭優勢。隨著信息科技的高速發展，商品升級換代及客戶多樣化的需求日益明顯，競爭的資源從有形至無形，信息、知識和創新能力等都成為競爭對象，因此，建立基于供應鏈管理的競爭戰略至關重要。

4.重組企業組織結構進行業務流程再造

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    有效的供應鏈管理必定能夠給企業帶來一系列的競爭優勢，例如，它可以增強企業識別客戶需求變化的能力，并提高對客戶服務的反應速度，從而提高客戶的滿意度；優化鏈上節點企業的組合，強化響應市場的敏感度，創造競爭的時間優勢與空間優勢；有效消除重復、浪費與不確定性，降低庫存，創造低成本的競爭優勢；強調與供應鏈上的合作伙伴進行戰略合作，充分發揮鏈上企業的專長優勢，形成優勢互補，增強企業核心競爭力。具體而言，供應鏈管理對企業有如下作用特性。

提高客戶滿意度

    供應鏈管理是以客戶滿意為核心，以信息技術為基礎，以客戶滿意指標和客戶滿意度為主要工具而進行的一種企業經營管理。它通過提高產品質量、優化服務水平、加強客戶溝通和提供滿意價格等途徑，培育和提升客戶滿意度和客戶忠誠度，從而最終實現企業與客戶的雙贏。

加快響應速度

    傳統管理是以生產企業為主的推動式管理，而供應鏈管理是以客戶需求為主的拉動式管理，實行高效率的消費者反應（ECR）。一旦客戶出現需求變化或者產生新的需求，供應鏈各節點企業通過高度集成化的信息平臺和快速的信息交換，增強對客戶需求變化的響應，快速地為客戶提供高質量的產品服務，大大縮短了客戶需求與生產供應之間的時滯。同時，當外部環境發生變化、競爭對手改變競爭策略或政策法令發生變更時，供應鏈企業都能夠在最短的時間內產生應對策略，避免各種風險損失。

降低庫存成本

    傳統管理是實行逐級庫存制，以緩沖下游企業的不時之需，而供應鏈管理實行零庫存制和準時制生產。企業通過供應商管理庫存（VMI）和共同計劃預測與庫存（CPFR）系統，一方面對市場需求規模和結構能夠較為準確地預測，防止庫存規模過度或庫存結構失衡 ；另一方面通過供應鏈庫存信息的集成和共享，實現庫存支持和存量最小化，從而減少了庫存成本，加速了資金運動增值。

增強核心競爭力

    供應鏈管理對企業核心競爭力的強化主要通過聯結效應、聯動效應、整合效應和綜合效應來實現。

    聯結效應   聯結效應是通過信息網絡將眾多的市場主體相聯結，建立新型的競爭協同關系，創造出既不同于規模經濟又不同于范圍經濟的新經濟效應，這種效應能帶來低成本和乘數效應。

    聯動效應   由于供應鏈是企業集群，集成了巨大的存量與流量資源，同時又是各企業核心能力的集合，大大增強了抵抗外部風險的能力和提高了行動一致性的響應速度。

    整合效應   供應鏈管理通過對整個供應鏈體系中的物流、信息流與資金流進行計劃、協調與控制，優化了價值鏈，最大限度地創造了客戶價值，實現了供應鏈的價值整合。

    綜合效應   供應鏈管理將企業內部專業化生產外部化，消除了專業流程之間的亞匹配和生產與消費之間的不匹配，通過供應鏈流程變革和企業業務重組，提高了供應鏈資源利用的綜合效益。

供應鏈管理的風險特性

    供應鏈管理雖然能夠給供應鏈企業帶來巨大的正面效應，但同時也帶來了與之相伴隨的不確定性或風險。這種不確定性或風險根源于供應鏈本身并沒有改變各節點企業在市場競爭中的獨立法人性質，即沒有真正消除企業間的經濟利益沖突。它們之間通過簽訂契約形成的戰略合作伙伴關系只是一種暫時性的協同關系或制度安排，而非完全一體化的融合關系。因此，任何供應鏈及其管理都存在著不同程度的風險缺陷。

系統風險

    供應鏈管理的系統風險是指由供應鏈自身系統結構決定的、使供應鏈系統不能有效發揮其功能并遭受損失的可能性。供應鏈由于是從供應商的供應商到用戶的用戶構成的首尾相連、環環相扣的非線性復雜系統。系統特性和動力結構決定了供應鏈存在系統內耗和系統約束的可能性。1.系統內耗。由于供應鏈節點企業利益的非一致性或排他性，各節點企業在追求利益最大化的有限理性指導下往往難以顧及其他企業的利益，甚至以犧牲其他企業利益為代價而搶奪有限資源，結果造成系統資源虛耗或者內耗。2.系統約束。供應鏈具有明顯的“木桶效應”，即供應鏈系統運行效率的高低取決于系統中最弱的子系統。在缺乏指揮協調的情況下，各子系統在爭奪資源中常常出現強者恒強、弱者恒弱的“馬太效應”。一旦最弱的子系統缺乏資源無法維系供應鏈運行時，供應鏈系統將會分崩離析。

管理風險

    由于供應鏈不像企業集團通過股權紐帶將各企業捆綁在一起，而是通過契約聯結成的戰略聯盟關系，客觀存在的利益差別導致強勢企業對弱勢企業的支配效力大大降低。這給供應鏈管理造成了一定的障礙，具體有：1.“有限理性”的存在導致信息不對稱，難以實現信息共享。2.企業自利動機與監督機制缺失驅使企業采取機會主義或不合作態度。3.“你對將來的選擇仍然受困于過去的選擇”造成節點企業的路徑依賴，被“鎖定”企業需要支付“可剝削性租金”。這都給供應鏈管理帶來了較大的管理風險。

信息風險

    信息共享是供應鏈運行有效的基礎和關鍵，然而在具體的供應鏈操作中，卻難以有效實現信息共享。各節點企業基于自身利益的考慮，往往相互封鎖信息，形成“信息孤島”。導致的結果是：1.上下游企業因為信息不對稱而存在“逆向選擇”或敗德行為。2.出現“牛鞭效應”（Bull Effect）或“需求變異加速放大原理”。牛鞭效應是指當供應鏈中各節點企業只根據各自相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的非真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，在信息傳遞到供應鏈的源頭供應商時，其獲得的消費市場中客戶的需求信息發生了扭曲，其偏差遠遠大于銷售給買者的零售商。

市場風險

    市場風險是供應鏈管理最根本的風險。產品只有實現從商品到價值的“驚險的一躍”之后才會轉化為供應鏈利潤，然后才在供應鏈企業間實現公平的利潤分配。然而，集成在供應鏈上的企業由于分工程序不同，對消費者的需求變化反應各異，最終會使供應鏈上的企業存在客戶核心需求識別不準或反應速度放慢的可能性，從而使供應鏈產品難以或者根本就無法實現市場價值最大化。

供應鏈管理的優化策略

    針對供應鏈管理的作用特性和風險特性，構建科學合理的供應鏈體系和適時地優化供應鏈管理是保證供應鏈發揮作用的根本策略。供應鏈體系構建的關鍵在于消除企業間的利益差別與實現價值分配的合理化，而供應鏈管理優化的關鍵在于通過現代信息網絡技術強化供應鏈的一體化，提高供應鏈的反應速度和減少供應鏈資源內耗，實現供應鏈升級。

構建供應鏈體系 實現業務流程重組

    在構建供應鏈體系時，往往以一個核心企業為中心，以信息網絡技術為支撐，通過契約或股權將供應商、生產商、批發商、零售商至最終客戶聯結成集成化的網鏈體系。在這個網鏈體系集合中，各企業嚴格按照關鍵業務內部化、非關鍵業務外部化原則實行業務重組。同時，通過建立企業間的戰略協作伙伴關系，消除企業間的利益差別，實現資源共享與價值合理化分配，減弱供應鏈管理的系統風險和管理風險。在具體操作中，必須采用一系列現代科學管理技術工具和方法，可以利用EUOBFE建模工具，建立企業間業務流程模型；利用Quest仿真工具，預測變革對企業業務流程的正負效應；利用Service Blueprinting業務流程分析和設計工具，分析、協調與控制供應鏈業務流程；利用系統開發工具，使業務流程趨于自動化；利用供應商管理庫存（VMI）和共同計劃預測與庫存（CPFR）工具，計劃、調控與優化供應鏈庫存。此外，還可以利用人力資源分析和設計工具，設計和配置業務重組過程中的人力資源。通過一系列先進技術的應用，將實現由供應價值鏈確認、戰略規劃變革、組織文化變革、組織結構變革、物資管理變革、質量管理變革、生產計劃變革、薪金制度變革等構成的企業業務流程變革重組。

供應鏈管理信息化 實現供應鏈無縫連接

    建立供應鏈體系只是供應鏈管理的前提和基礎，而要真正提高供應鏈運行效率則需要進行供應鏈信息化建設，提升旨在強化信息共享的信息集成度。因為“供應鏈管理就是通過前饋的信息流和反饋的物流與信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直至最終用戶連成一個整體的管理模式”。信息科技的發展為供應鏈信息集成化建設提供了物質基礎。企業可以利用COREA和WEB技術對結盟企業的供應鏈或現有信息系統進行模塊化封裝從而實現結盟企業供應鏈系統的快速重組和供應鏈信息優化集成，利用分布對象技術和框架技術構建開放的和具有伸縮性的應用集成和運行環境，利用互聯網技術實現企業內與企業間的信息集成和應用協作，最后利用企業資源計劃模型（BRP）通過建立在供應鏈管理信息系統基礎上的計算機集成實現供應鏈信息連接與共享，降低供應鏈的信息風險，從而最大限度地利用供應鏈資源。通過供應鏈信息化建設，可以有效地實現供應鏈內部集成與外部集成以及內外部之間的無縫連接，這將為信息、價值等資源無障礙流動創造條件，同時也為企業采用敏捷制造、精益生產、柔性管理等現代生產技術搭建了技術平臺。

重構供應鏈 實現向虛擬供應鏈升級

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關鍵詞：供應鏈管理 物流管理 供應鏈 物流系統

在21世紀，企業面臨著一個更加復雜的競爭環境：市場競爭日益激烈，用戶需求不斷變化和個性化的要求增加，高新技術迅猛發展，產品周期縮短，產品結構越來越復雜。在這種新的競爭環境下，企業要贏得競爭優勢，提升自己在行業中的地位，必須改善企業的物流管理。近年來，隨著物流的深入發展，供應鏈管理成為管理領域的熱門詞匯，受到學術界的大量關注，企業也越來越意識到引入供應鏈，整合上下游企業的優勢，共同贏得市場，創造價值的重要意義。

供應鏈管理和物流管理的概念

（一）物流管理的概念

根據《物流術語》國家標準修訂版（2006）的物流管理的定義是：為以合適的物流成本達到用戶滿意的服務水平，對正向的及反向的物流過程及相關信息進行的計劃、組織、協調和控制。也就是說，物流管理是指在社會在生產過程中，根據物質資料實體的流動規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調和配合，以降低物流成本，提高物流效率和效益。可以看出，物流管理和其他管理一樣具有計劃組織協調和控制的職能。

（二）供應鏈和供應鏈管理的概念

許多學者從不同的方面，對供應鏈給出了不同的定義：早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統的供應鏈局限于企業的內部操作層面上，注重企業自身的資源利用。隨著供應鏈觀念的發展，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至于一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。也就是說，供應鏈的概念拓展到注意企業與其他企業乃至于供應鏈環境的聯系。可以看出，供應鏈成為一個更大范圍，更為系統的概念。

2006年，我國頒布實施的《物流術語》對供應鏈的定義是：生產，流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游組織所形成的網鏈結構。

供應鏈管理的提出只有不到30年的時間，學者對于供應鏈的理解有所不同，給出的定義也有差異。綜合國內外的眾多觀點，本文認為供應鏈管理是對從最終用戶到原始供應商的關鍵業務流程的集成，它為客戶和利益相關者提供價值增值的產品、服務和信息。供應鏈管理反映的是一種集成的管理思想和方法。成功的供應鏈管理強烈依賴于企業之間的協同戰略關系。供應鏈管理的最終目標在于：一方面提高用戶服務水平，另一方面也要降低總的交易成本。也就是說，供應鏈管理既要滿足服務水平需要的同時，把供應商、制造商、倉庫和商店有效整合，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的，也要努力使整個物流系統成本最小。

供應鏈管理下物流管理的應用

目前，物流管理處于供應鏈整合的階段，在這一階段表現出四個重要特征：信息技術快速發展。信息成為支持物流過程和供應鏈管理的重要因素。電子數據交換技術（EDI）的應用，即無紙貿易得到了最廣泛應用并展示了巨大效益。電子商務改變商務模式。隨著電子商務的發展對企業商務模式的影響不可估量，伴隨著越來越多的公司通過互聯網進行業務操作的趨勢，將來還將有全新的供應鏈模式出現。物流管理能力成為企業核心競爭力。物流管理已經變成許多大公司非常重要的戰略環節。例如，世界最大的零售企業沃爾瑪已經將物流作為企業的核心競爭力。供應鏈管理成為關注的重點。供應鏈管理中的物流管理已經從最初的被動支持其他業務活動的職能發展演變成為影響戰略決策思維的中心。

學術界曾討論過供應鏈管理和傳統物流管理的區別。供應鏈管理本來就源于物流管理，其發展過程就經歷了從傳統物流管理到供應鏈管理的演化過程。物流管理有廣義和狹義之分：廣義的物流管理跨越組織間的界限，尋求綜合的物流控制和管理；狹義的物流管理僅限于企業內部的庫存、運輸等管理。實際上，廣義的物流管理等同于供應鏈管理。Copper等學者就認為供應鏈是物流管理范疇的拓展，它除了包含與物品實際相關的各種活動外，還包括組織間的協調活動和業務流程的整合過程，正是在這個意義上才成為供應鏈管理。可以看出，物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理將供應鏈中的所有節點企業看作是一個整體，強調企業間的合作性與協調性。因此，將供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向前后延伸，拓展了物流的鏈長，提高了價值鏈整體協調性，使供應鏈管理發揮最佳效果。

我國物流管理存在的問題

（一） 物流總量龐大但物流產業競爭力不強

從物流產業的國際競爭力來看，我國仍然不是物流強國。由于我國物流業起步較晚，觀念滯后，體制落后等原因，我們至今還缺少規模化的富有國際競爭力的現代物流企業。我國物流作業企業從網絡、功能、管理、服務、業績等方面綜合評估，真正實力超群的，具有競爭力的企業屈指可數。“小”（經營規模小）、“少”（市場份額少、服務功能少、高素質人才少）、“弱”（競爭力、融資能力弱）、“散”（貨源不穩定且結構單一，缺乏網絡或網絡分散，經營秩序不規范）是對我國目前絕大多數物流作業企業的最好寫照。

（二） 物流成本上升且企業兼并重組的壓力加大