戰略規劃報告范文

導語：如何才能寫好一篇戰略規劃報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

中層管理人員政治輪訓班的學習體會

20__年是“十一五”發展的第二年。建設公司職代會上審議通過了十七冶“十一五”發展規劃。3月下旬建設公司黨委又及時舉辦了中層管理人員參加的、旨在學習黨的十六屆五中全會精神，貫徹年初十七冶“兩會”精神，加深對十七冶“十一五”發展規劃、主業改制理解的政治輪訓班。通過學習，對十七冶今后五年發展的指導思想、發展戰略、基本思路、主要措施以及企業改制工作等深化了認識，增強了責任感與使命感，聯系單位工作實際，引發了許多思考。其中，思考較多、體會較深的一個問題，就是如何提高執行力，以保證公司“十一五”發展規劃的實現。

一、執行力是關系實現企業發展戰略目標、決定企業成敗興衰的關鍵因素。

執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化或操作方法等把決策轉化為結果的能力。企業正確的發展戰略是企業發展的前提，但僅此還不足以保證企業發展。正確的戰略，包括所有正確的決策，必須有相應的執行力度使其貫徹落實，必須研究和制定保證其得以實現的執行措施。如果執行力缺失，那么企業確定的長遠目標也好，近期目標也好，都會成為一場空談。建設公司《發展規劃》描繪了未來五年的發展愿景，是對十七冶未來五年美好憧憬和期待。它關系到十七冶的發展方向、發展觀念、發展模式和發展質量，同時，也關系到各下屬單位和每位員工的切身利益和職業發展。要把《發展規劃》落到實處，把愿景變成現實，實現企業可持續發展，長富久安，就必須大力加強執行力建設，用強有力的執行力保證十七冶戰略決策和《發展規劃》的全面貫徹執行。

二、提高執行力，必須強化各級管理人員和全體員工的責任意識，增強執行的內在動力。

作為一個企業，作為一名員工，能不能把工作搞好，能不能積極主動，最根本的動力就是責任心的強弱。戰略決策的執行關系到企業的興衰和發展，關系到員工的命運。十七冶各二級單位負責人作為十七冶發展戰略和決策的執行者，要勇于承擔責任，要自我加壓，負重前行，自己設計責任，這個“責任”是每個單位和部門的執行方略，也是每名員工的具體行動。我們要把這個責任背起來，逼著自己想辦法實現目標，這就是企業的執行力，也是十七冶發展基本動因。要通過執行力建設，使各級領導和廣大員工樹立起這樣的理念：執行，體現了一個人對自己的職責的使命和態度。無論做什么事情，都要記住自己的責任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責任，不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執行是不需要任何借口的。要通過執行力建設，讓愛崗敬業、忠誠企業、忠于職守、盡職盡責、慎獨自律成為各級領導和全體員工的行為準則。

三、提高執行力，必須重點加強各級領導的執行能力建設，提高執行的示范作用，增強執行部門和中層的執行力。

作為各級領導既是決策者，也是執行者。因此，一定要堅持科學管理，規范管理，在決策上避免隨意性和情緒化，嚴格各級管理的管理層次和責任，適當進行分權授權，做到權責配置科學合理，使執行層次化，一級管一級，層層抓落實，創造良好的執行秩序。

再就是加強執行部門的執行力，執行力的關鍵是中間層理解及組織實施的能力，要解決執行力不強的問題就是要加強中層管理人員的執行力，中層管理人員既是執行者，又是領導者。企業決策層的決定，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果把企業比做人，決策層就是大腦，負責思考企業的方向和戰略；中層是“脊梁”，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是決策層的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。如果企業全體中層隊伍執行力很弱，與決策無法相適應，那么企業的各種決策是無法實施成功的。

十七冶各二級單位的職能部門是系統管理的主管部門，負責本公司決策和系統管理的貫徹實施，各部門的職能作用發揮不好會影響到整個管理工作，要不斷明確職能部門的權限和責任，提高其在系統管理中的權威地位，使各職能部門在各自權限范圍內代表本級公司充分發揮職能作用，加強檢查、監督、指導、服務，增強部門之間的溝通，提高管理水平和管理效果，使各項管理工作能夠按照決策精神貫徹實施。

從目前工程管理咨詢公司和工程科技公司現狀分析，在執行力方面需要強化。有的中層管理人員把所在單位和部門看成自己的一畝三分地，存在“我的地盤我做主”的思想，將自己的“責任田”視為自己的“自留地”。公司執行力有問題，往往是因為中層管理者對公司決策的執行力打折扣，還影響他人的執行力的正常發揮。另一種表現，就是因為兩公司的中層管理人員絕大多數是在技術崗位上成長起來的，業務執行力沒有大問題，但相比之下管理能力相對欠缺，加強中層管理人員的執行力建設，關鍵是管理執行力建設。針對以上執行力方面存在的問題，在咨詢公司年初召開的兩會黨政報告中都把加強執行力建設，特別是中層管理人員執行力建設作為一個重要問題提了出來，并提出了有針對性的措施。

四、提高執行力，必須創新完善制度，堅持以制度管人管事，提高執行的正確性、有效性。

企業管理基本制度是對企業管理中重復發生的工作事項作出的統一規定，是考核各級管理人員工作質量和效率的統一尺度。有了正確合理的制度才能保證執行的目標和方向。20__年建設公司把制度整合工作作為當年一項重要任務來抓，共計50萬余字、950頁的全書式的四項通則和十二項基本管理制度組成的文件化制度體系正式創建起來，標志著十七冶的企業管理由經驗傳統型、粗放管理階段步入理性創新型、精細化與現代化管理階段，并由人治轉變為法制。以上制度具有先進性、合理性和可操作性。這對于規范企業的各方面的管理，提升執行力提供了制度保障。

制度一經出臺，就是企業的意志，各級管理人員都必須無條件地貫徹執行，堅持以制度管人管事，在制度面前人人平等。20__年1月1日四項通則、十二項基本管理制度頒布后，十七冶上上下下組織了學習、

宣傳、貫徹和執行，但是應當看到，離建設公司的要求相差甚遠，部分管理人員對這些制度和重要決策理解不全、不深、不透，不知道干什么和怎么干，存在著有悖于四項管理通則和十二項基本管理制度的行為，使決策的執行力大打折扣，因此，繼續認真組織對以企業文化為靈魂的四項管理通則和十二項基本管理制度的深入學習領會和嚴格貫徹執行，應當是今后一項長期的任務。兩級公司應利用各種形式組織員工加強對建設公司決策部署和基本制度的深入學習，使各級管理人員和其他員工轉變傳統的管理觀念，樹立現代化管理意識，在各自的工作崗位上，必須從“自然人”角色轉變到“企業人”的角色，自覺地用制度規范和約束自己的行為，克服好人主義、實用主義，不允許以“自然人”的主觀好惡干擾甚至代替制度，不斷提高制度的執行力和工作效率，為企業的《發展規劃》和各項決策的順利實現做出貢獻。

五、提高執行力，必須確立執行標準，建立健全執行的激勵約束機制，建立健全科學控制系統。

決策者要事先明確執行的標準，把標準制定出來。執行標準要清晰、可量化、可操作、可考核、可檢查，不能模棱兩可，做到工作標準化、程序制度化、操作規范化和考評定量化，盡量排除人為因素的干擾，保證執行質量。

有了標準，執行者要認真按標準做，考核者嚴格按標準考核，建立起標準執行的激勵約束機制，使每個單位、每個部門、每個員工認認真真地執行上級的決策。要健全執行的責任機制，完善執行的績效考評。真正做到獎勤罰懶，形成有利于執行的激勵約束機制。

要保證執行通暢必須加強對執行的監督。要加強和改進對執行的信息管理，堅持執行信息的跟蹤和反饋，及時準確地掌握執行動態，對執行情況進行控制；加強和改進效能監察工作，發揮效能監察的督促執行、檢查效果、發現問題、完善管理作用，以增強執行力。要進行不定期的考核與檢查，避免執行人員為應付定期考核和檢查而采取的投機行為，對執行決策不力的問題進行通報，在各個管理環節上提高透明度，接受職工群眾的監督；加強和改進審計工作，發揮審計的科學、客觀評判和公平監督執行作用。

六、提高執行力，必須構建和推行具有企業特色的執行文化。

執行文化是21世紀企業的主流文化，通過文化來影響和推動企業執行力，是執行力增強的根本。十七冶要構建和推行具有自身特色的執行文化，創造一個良好的制度和人文環境，讓大家積極地、自覺地去執行。

——端正態度，嚴肅紀律。做工作首先要解決工作態度問題，要講求“認真”二字，結合榮辱觀教育，大張齊鼓地宣傳、表彰、獎勵“認真”的典型，營造“以認真為榮，以敷衍為辱”的氛圍。要強化制度執行的嚴肅性，要通過耐心的培訓給員工講清道理，用制度來規范他們的行為，強化他們的責任心和紀律意識。凡是公司的規章制度、管理標準，就是警戒線，就是高壓線，無論是誰都不能觸犯，誰違規誰承擔責任接受處罰。各級領導要率先垂范，帶頭執行上級指令，認真做事，用心做事，并以此來影響和帶動員工，必然會促進企業的整體工作質量和水平的提高。

——強化團隊精神，增強凝聚力。執行過程中要認真地把政策不折不扣地執行下去，培養員工對企業的忠誠和奉獻精神，過濾員工不正確的思想和行為，明確工作職責和目標，制定合理的獎懲制度，這有利于員工各司其職，減少磨擦，增進團結。

——培養“堅決服從”意識。“堅決服從”不是被動的、抵制的服從，而是能動的、善意的服從，允許并鼓勵大家在決策前提建議，但一旦作出了決策，就應堅決執行，對不服從決策的人，要給予必要懲罰。強化執行的根本原則：有明確規定和已經決定的事情，不得以任何理由拒絕，必須堅決執行。在執行文化建設過程中，要與貫徹十七冶“科學、嚴謹、扎實、高效”的企業作風結合起來，在黨內要與貫徹以“四個服從”為主要內容的黨的民主集中制原則結合起來，使執行文化收到實效。

——執行力必須以結果為導向。企業追求的是效益，執行追求的是效果。只相信功勞不相信苦勞，因此，企業的執行力要把注重效果作為一條執行紀律和導向，執行人對任務負有全責，同樣也對任務的結果負有全責，在執行過程中可以靈活變通，但必須根據執行結果的不同做出相應的獎勵與處罰。

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關于傳統會計信息與企業戰略決策之間的不相關性，近年來國內有許多學者也發表過相關文章，他們普遍認為傳統會計信息系統提供的信息相對比較孤立，缺乏時效性，非貨幣性信息披露不完全，不能根據使用者的特殊需求自定義，無法滿足價值鏈分析的需要，有必要對傳統會計信息系統進行重組和改造。本文首先討論會計信息的種類及其與企業戰略規劃的關系，然后分析邁克爾?波特提出的關于企業戰略規劃的價值鏈分析框架，并進一步討論運用現行會計信息系統提供會計信息進行價值鏈分析時面臨的困難。最后就如何運用現代信息化技術手段，提升會計信息質量與報告方式作進一步討論，以更好地滿足企業價值鏈分析的需要。

一、會計信息

根據會計文獻綜述，會計信息主要包括三方面：財務會計信息、成本會計信息和管理會計信息。隨著社會經濟的發展和會計學科理論的不斷成熟，后兩者之間的界限變得越來越模糊，主要原因是會計信息使用者越來越重視成本會計信息的運用，而不再只關注成本核算過程和方法本身。

（一）財務會計信息 財務會計的主要職責是根據企業會計制度和會計準則的要求，按照規定的內容和格式向外部信息使用者提供能反映企業真實財務狀況、經營成果和現金流量等的會計信息。現實生活中，在會計準則框架下所產生的會計信息完全不能滿足企業戰略決策的需要。雖然依照會計準則及會計慣例對外披露了企業真實的財務狀況，但這些反映企業財務狀況的會計信息本身是對企業過去交易或事項的反映，缺乏時效性。由于財務會計對外報告的目的并不是為了制訂企業戰略規劃，所以運用財務會計信息進行企業戰略規劃是不合理的。因為最終創造經濟價值的不是會計慣例，而是對企業價值鏈和競爭優勢影響重大的關鍵活動。

（二）成本會計信息 成本會計提供的信息最初有兩個作用：核算產品成本以滿足對外報告的需要；滿足企業內部責任控制的需要。后來隨著成本會計的發展及企業戰略規劃的需要，成本會計的功能有所拓展，同時要為企業決策提供成本信息。然而，盡管知道成本會計要為企業戰略規劃提供信息，但究竟如何運用成本會計信息進行戰略規劃，尚無有效且可行的方法。不過，最近的研究普遍認為，傳統成本會計信息與企業價值鏈分析的這種不相稱性，主要是因為在成本歸集方面，成本會計與價值鏈分析均有各自獨特的歸集方法，且這些方法之間具有不相容性。與滿足所有各方面信息需求的現行通用會計信息系統相比，價值鏈分析更需要根據其特殊目的單獨設計一套成本歸集系統，以促進企業戰略成本分析的實施。

（三）管理會計信息 與成本會計相比，管理會計更注重規劃與控制。就規劃而言，一般包括兩類：一個是常規規劃，一個是戰略規劃（包括特殊決策規劃）。一個有效的會計信息系統，是能夠提供規劃及控制所需要的會計信息的。但與前面論述相同的是，在戰略規劃及其所需會計信息方面，現有理論仍沒有做出詳細闡述。現行會計信息系統設計的初衷是對外提供財務報告以及為企業一般決策提供會計信息，但如果需要直接使用這些會計信息進行戰略規劃，實踐證明是非常困難的。因為戰略規劃所需會計信息與企業內部一般管理所需會計信息是完全不同的。

任何會計主體記錄和報告會計信息主要有兩個目的：其一是滿足法律法規對一般企業必須提供合法性會計信息的要求，其二是為企業內部管理者提供相關會計信息，以滿足管理決策和內部控制的需要。目前成本會計所提供的信息基本能滿足上述兩個目的。但是，成本會計雖然能夠準確核算產品的真實成本，但無法為企業戰略規劃提供充分的會計信息。對于財務會計提供的信息而言，只能表明企業經過一系列生產經營活動，最終以財務報告形式表現出來的企業戰略執行的結果。而對于如何評價既定戰略的經濟價值，或者如何在互斥戰略間進行決策，財務會計提供的信息則無法滿足需要。管理會計理論近年來雖有很大的發展，但到底如何運用會計信息進行價值鏈分析，相關理論與方法闡述的還是不夠詳細透徹。所以，傳統會計信息系統提供的會計信息不僅對價值鏈分析沒有重要幫助，而且某種程度上還阻礙了企業價值鏈分析過程。

二、價值鏈分析框架

價值鏈最早出現于20世紀60年代，分析師使用價值鏈用以分析礦產出口經濟的發展路徑。到了90年代，隨著邁克爾?波特在其所著《競爭優勢》一書中對價值鏈作出的詳細論述，價值鏈分析工具逐漸被廣泛使用。一般所指的價值鏈概念，是所有與企業生產經營活動有關的，能夠為企業創造價值的，并且彼此相互聯系的企業活動共同作用的結果。這些價值創造活動能夠促進企業以最有效的方式將所有投入轉換為最終產品或服務，幫助企業創造和持續保持競爭優勢。按照波特的觀點，企業獲得競爭優勢有三種途徑：低成本戰略、差異化戰略和集中戰略。而價值鏈分析恰恰提供了這樣一種方法，將企業整體分解成許多戰略活動，以識別和確認各項活動的重要性，明確這些活動對成本行為及差異化的影響程度。一般情況下，價值鏈由五項基本活動和四項支持活動構成。基本活動包括：進料物流、生產經營、發貨物流、市場銷售和售后服務。而支持活動則包括：采購、技術開發、人力資源管理及企業基礎設施。波特的價值鏈模型如圖1所示。從本質上來看，價值鏈工具能夠分析組織各項活動的性質，幫助企業在戰略規劃中明確自身的優勢與劣勢。

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對于企業價值鏈上多個可供選擇的流程F1，F2，F3，…，Fn來說，通過計算比較收益凈現值來確定是否進入該流程或者放棄進入而選擇其他流程，而對于整個企業價值鏈來說，通過計算比較NPV來確定最優的價值鏈組合，以獲得企業在行業中的持續競爭優勢。

[本文系2014年江蘇高校哲學社會科學研究基金項目“價值鏈分析視角下跨組織成本管理研究”（編號：2014SJD303）階段性研究成果，同時受江蘇省高校“優秀中青年教師和校長境外研修計劃”項目和江蘇省高校“青藍工程”項目支持]

參考文獻：

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古語有云：“上下同欲者勝”。因此，企業在制定戰略時，應采取上下聯動的方式，將戰略制定的過程變為形成統一思想、明確任務和目標的過程。企業可層層發動各部門、各專業組等，采取多種方式，多渠道聽取各方面的意見和建議，集思廣益。企業戰略最終可由內部專家論證、董事會審議、集團企業專家論證等多層次論證后確定。

一、外部環境分析

企業在戰略制定時，綜合分析考慮影響企業戰略的外部關鍵因素，主要包括顧客和市場的需求分析及趨勢預測；政治、經濟、技術、社會等宏觀環境分析；國內外經濟形勢及趨勢預測；市場競爭環境分析；企業生產經營領域的重大技術創新及管理創新；環保、社會等對企業可持續發展的要求等。主要數據來源是通過購買行業投資咨詢分析報告、行業統計報表、專業報紙期刊雜志、參加行業會議、互聯網、走訪相關方等多種途徑收集信息，對相關信息進行科學整理、分析和篩選。

二、內部條件分析

考慮了人力資源、技術裝備水平、資本實力、生產組織、產品結構、管理及其它資源的優劣勢等因素，數據和信息的來源是各部門、各單位提供的資料、統計報表、財務報表、內部調研等。

在戰略執行過程中，為保證戰略與外部環境、內部條件及資源匹配性，企業及時對戰略環境、戰略實施情況進行評價，對戰略進行適時調整。企業戰略調整分年度滾動調整和及時調整，企業在編制年度計劃時，結合外部環境及內部條件的變化，根據戰略發展需要，對后五年的戰略規劃進行滾動調整；當外部環境及內部條件發生重大變化時，企業將組織對戰略規劃進行及時調整。

戰略部署。為保障企業戰略落地，企業以戰略目標為指引，制定戰略規劃，并進行分年度展開和部署。

（一）戰略規劃的制定與部署

（a）戰略規劃的制定、部署及展開。企業制定年度計劃承接戰略規劃分解目標，運用預算工具，對企業資源進行科學合理配置，明確產品產量、銷售收入、利潤、產品優質品率、市場占有率等關鍵指標值，量化落實到各職能部門及單位，職能部門及單位根據指標情況制定本部門工作計劃，細化到車間、班組、科室、個人。

企業短期計劃主要包括采購、生產、產品、市場、人力資源、財務等關鍵因素。

（b）優化資源配置。企業根據戰略規劃的部署，從人、財、物三個方面，通過職能戰略規劃、年度業務計劃和全面預算管理，充分調動組織的能動性，實現戰略目標與資源的匹配。

1）人力資源配置：企業根據戰略規劃總體要求，制定人力資源規劃，按照企業戰略發展需要，通過招收高校畢業生、引進急需人才、培養提升企業現有人才等多種途徑，保障企業戰略發展所需的人力資源。2）財務資源配置：制定財務及資本運營規劃，根據企業戰略發展需求的投資額以及生產經營等需求的資金額等，開展戰略期內企業現金流量預算，測算企業自有資金額，通過爭取政策性資金、充分發揮集團企業信貸擔保優勢進行銀行貸款等多種途徑，開拓財力資源，保障企業戰略發展的資金需要。3）基礎設施等實物資源配置：制定項目投資規劃，并通過年度項目投資計劃、原料供應計劃、進出口計劃、物資供應計劃、設備及工業建筑大修計劃等對企業實物資源進行科學配置。

（c）戰略監測。企業建立了覆蓋顧客與市場、財務、生產、員工、社會責任等要素的監測體系，并進一步分解落實各部門和崗位。

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關鍵詞：戰略規劃 預算績效管理 管理會計 運用

一、預算績效管理與管理會計

預算績效管理是一種以結果為導向的預算管理方式，注重效果和預算執行的結果，并根據結果確定預算資金安排，以達到優化資源配置的目的。績效預算管理是一種先進的管理方法，是實施管理會計的一種有效工具。預算績效管理的目標對象是預算，核心內容是績效水平，也就是預算資金所達到的成效，包括產出和結果兩方面。

財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中指出：“管理會計主要是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。”預算績效管理是通過預算資金這一信息來有機融合財務和業務活動，對單位預算資金的使用進行控制，進而評價預算實施所產生的效益、效率和效果，并根據預算績效水平來規劃業務和做出決策。”

“全面推進管理會計體系建設是推進行政事業單位加強績效管理、決算分析和評價的重要手段。”加強組織特別是行政事業單位預算績效管理有利于優化公共資源配置，嚴格控制并節約成本，提高資金使用效益，為社會提供更多更好的公共物品。因此，推進預算績效管理是實現會計與業務的有機融合，提升管理效率和效益，推動管理會計功能的有效發揮，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展。

二、預算績效管理存在的問題

我國從2002年開始逐步摸索、試點并推動預算績效管理，并要求建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。但目前，在推進預算績效管理過程中存在以下幾方面問題。

（一）預算績效目標不夠明確

在績效目標層面，缺乏項目績效、部門績效和整體戰略績效三位一體、層次分明的管理模式。績效目標與部門業務的戰略目標匹配關聯不夠，缺乏整體戰略目標對績效目標的統轄，也難以對預算績效目標進行準確、細致的量化。

（二）預算績效評價存在難點

預算績效評價指標設置過于籠統，操作性較差，其指標內容往往無法具體計量。也尚未建立一套科學合理、符合不同部門業務特點的績效評價指標體系。同時，績效評價多是對預算的一種事后評價，沒有融入到預算管理工作的各環節中。

（三）預算績效評價結果缺乏反饋應用

目前大多數部門的預算績效管理結果沒有及時向預算使用部門進行反饋，對績效評價結果的應用不夠充分，預算的績效水平對預算資源分配的影響力有限。

三、建立基于戰略規劃的預算績效管理

由羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓研究創立的平衡計分卡是戰略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡計分卡超越了單純以財務量度為主的績效評價模式，把組織的戰略作為績效評價的對象，將組織戰略規劃轉化為具體行動。平衡計分卡的實施有助于組織加強戰略執行力，注重目標管理，將戰略規劃轉化到業務流程的各個環節，分解為日常工作中的具體任務，確保組織的努力方向和戰略目標保持一致。建立基于戰略規劃為核心的預算績效管理結合了平衡計分卡和績效評價兩大管理工具的優點，有效地將組織戰略轉化為組織各層級的績效指標和行動指南，使得組織能一致認同并服務于戰略目標。

（一）明確戰略規劃

戰略規劃管理是一種先進的管理工具，有利于明確優先目標、集中優勢資源、加強運行管理和確保所有工作圍繞共同目標來進行。戰略規劃包括部門核心使命、戰略目的以及戰略目標等內容。其中，核心使命是部門戰略的指導思想，一切戰略都圍繞其使命展開。戰略目的是根據部門核心使命，明確其需要完成的任務、解決的問題以及面臨的挑戰和機遇等。戰略目標層次上低于戰略目的，是用于進一步支持和細化戰略目標內容，每個戰略目的下包含若干個戰略目標。戰略規劃一般涵蓋不少于五年，并至少每三年更新或修訂一次。

（二）完善績效評價

預算績效評價一般包含三部分內容：一是績效目標設定，要求在一個明確的時間框架內，通過設定具體的、可測量的目標或者量化的標準、價值、效率等內容來體現績效水平的完成情況，具體包括績效指標、目標值、完成期限等因素；二是績效指標構建，績效指標是評價績效目標實現與否的核心內容，圍繞績效目標構建一系列績效指標來表明該事物狀態和水平的可測量價值，具體分為結果導向指標、投入指標、產出指標、客戶服務指標、進程指標和效率指標等；三是績效指標評價，通過建立相關的、可評估的和結果導向的績效指標，并預先設置每個績效指標的目標值，通過對每一項指標實際完成值與目標值的比較來評定該項指標是否完成，從而得出該項預算的績效等級評定。一般可分為符合目標值、低于目標值、績效得到改善和無法評定等四個績效等級。各部門每年要制訂年度績效計劃，明確績效目標和績效指標。在每年度結束后，圍繞績效指標進行量化評價，從而對預算績效目標的完成情況進行評估、總結，形成年度績效報告。

（三）構建總體框架

構建基于戰略規劃的預算績效管理框架的核心是要把戰略管理、預算管理和績效管理三者有機地結合起來。結合以上戰略規劃和績效評價的內容，可以將預算績效管理總體框架進行如圖1的設計。

從圖1中可以看出，預算績效管理總體框架的核心是把戰略目標轉化為具體的、可評估的績效目標，將戰略規劃中的戰略目標通過績效目標來進行反映，并通過設定一系列績效指標體系來評價績效目標是否得以實現，從而來評定戰略目標的完成情況。實事上，預算績效管理的框架構建就是把部門戰略目標轉化為預算績效目標的過程。

（四）規劃管理流程

基于戰略規劃的預算績效管理以國家戰略發展規劃、宏觀調控政策等為導向確定部門的核心使命，并通過部門戰略規劃細分為主要的若干方面，明確戰略目標，然后制定績效計劃，在每個績效目標中設定明確的績效指標和績效指標目標值。同時，根據預算績效情況來決定各個具體項目的預算資金投入水平，并對項目實施的產出和成果情況進行績效評價，其評價結果反饋回戰略規劃，大致流程規劃見圖2。

由圖2可以看到，通過年度預算資金的計劃、分配和投入來確定部門戰略的重點，同時又通過預算績效水平來指導戰略的規劃和落實，形成“預算投入―戰略目標―績效目標―結果產出”的完整的邏輯結構。預算績效管理規劃成功的關鍵在于“把績效指標與組織的戰略任務密切結合起來，并保持各項戰略任務和績效指標間的平衡”。

（五）加強配套措施

1.推動預算績效管理法治化建設

在我國推進全面依法治國的大背景下，推動我國預算績效管理的重要途徑是從立法入手，加強預算績效管理的法治化建設，結合全面推進管理會計體系建設要求，使基于戰略規劃的預算績效管理真正制度化、規范化和法治化。

2.增強項目預算的戰略規劃管理

目前財政部著手實行項目分級管理，分為一級和二級項目層次。建議進一步加強對項目預算的戰略規劃，以戰略性項目代替行動性項目，戰略性項目以戰略目標進行命名，在每個戰略性項目中包含若干個子戰略性項目，在子戰略性項目下含若干子項目，并進一步規范項目名稱，統一開展績效管理。

3.探索符合戰略規劃的預算制度

研究并實行中期財政規劃管理，探索建立體現部門戰略規劃的中長期預算制度。在實行中期財政規劃的基礎上，推進中長期（3-5年）預算的編制、規劃、執行等工作，強化中長期預算對年度預算的約束，并實施逐年滾動管理。

4.加強預算績效評價結果的運用

基于戰略規劃的預算績效管理的一個重要內容就是把預算績效信息和預算決策之間建立直接聯系。只有把績效評價的結果直接應用于績效目標導向的預算資金分配等活動中，才能真正促進預算績效管理水平的提高，推動以預算績效為核心的管理會計科學發展。

5.推動預算績效信息公開透明

建議學習借鑒美國等西方國家預算績效管理經驗，建立預算績效管理的專門網站，及時向公眾部門的戰略規劃和相關的績效管理信息，讓更多的社會公眾關注并監督預算績效管理工作，推進預算績效管理的公開、透明。

6.大力培養績效管理專業人才

全面推進基于戰略規劃的預算績效管理需要大量的專業化人才，這些人才不僅需要熟悉財務預算專業知識，掌握績效預算管理的理論和實施技術，更重要的是要具備相關行業和專業領域的業務水平，掌握國家發展戰略的宏觀政策，把預算管理、績效評價和部門戰略規劃有機結合并運用到組織管理中。

四、結論

基于戰略規劃的預算績效管理作為管理會計的一種重要工具，有助于管理者從單純的財務會計功能擴展到“解析過去，控制現在和籌劃未來的有機結合”。研究表明，有效的預算績效管理不是一項單獨的管理工作，而是一個結合部門戰略規劃、績效計劃和預算管理的綜合管理體系。預算績效管理利用預算績效信息，將績效評價結果與預算資金分配緊密聯系起來，充分發揮管理會計“參與決策、規劃未來、控制和評價經濟活動”的作用，提高資金使用效益，改進決策水平。

參考文獻：

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促進工業行業龍頭骨干企業進一步做強做大，是學習實踐科學發展觀，深入實施“創業富民、創新強省”總戰略，認真落實“標本兼治、保穩促調”工作部署的重要舉措；是切實改變工業“低、小、散”狀況，優化我市企業組織結構的重要內容；是加快產業結構調整和發展方式轉變，提高工業綜合實力、市場競爭力和可持續發展能力的重要任務。2009年，省人民政府公布了146家省級行業龍頭骨干企業，我市有4家企業列入其中，這些企業在行業中發揮著引領和示范作用。為進一步加快我市工業行業龍頭骨干企業的培育和發展，形成一批在全市工業行業中有引導力和影響力的企業群體，市政府決定在全市工業企業中組織開展行業龍頭骨干企業培育認定工作。

二、培育目標

力爭到2015年，全市培育發展銷售收入200億元以上企業1家，100億元以上企業2家，10億元以上企業20家，5億元以上企業50家。全市銷售收入5億元以上企業占規模以上企業比重從現有的1%提高到2%以上。龍頭骨干企業真正成為工業行業的排頭兵和轉型升級的示范者。

三、認定范圍及數量

1、《麗水市人民政府辦公室關于做好全市重點產業集群轉型升級實施方案工作的通知》（麗政辦發[2009]99號）以及《麗水市工業主導產業發展規劃》（2010-2015）中確定的機械裝備、不銹鋼、建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝、日用及精細化工、特種合金材料、生物醫藥、特種紙和農副食品加工等產業中的龍頭骨干企業。

2、全市工業行業龍頭骨干企業確定30家。其中：機械裝備及不銹鋼產業各確定4家；建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝和日用及精細化工等產業各確定2家；特種合金材料、生物醫藥、特種紙和農副食品加工等產業各確定1家。

四、申報條件

1、企業組織形式。具有獨立法人資格的制造業企業。

2、企業規模。年銷售收入1億元以上，其銷售規模在全市同類企業中位居前列，企業增加值率高于所在行業平均水平。

3、企業社會信用。企業認真執行國家有關法律法規，無重大違法違紀發生。企業社會及商業信用良好，銀行評定等級達A（含）以上。

4、企業產品競爭力和企業效益。企業在全市同行業中創新能力、企業管理和質量管理水平位居前列；主導產品符合國家產業政策和環保政策，并有較大的發展前景。

5、規劃制定及扶持政策。企業有制定“十二五”發展規劃設想或已著手制定。企業所在地政府已計劃按照企業戰略規劃要求，制定“一廠一策”。

6、已列入省工業行業龍頭骨干企業自動入圍。

五、申報程序及認定

1、在企業自主自愿的基礎上，各單位按申報范圍和申報條件要求，組織推薦所屬企業報送裝訂成冊的申報材料（包括：按照申報條件撰寫的工作總結報告、《麗水市工業行業龍頭骨干企業申請表》、上年度財務報表及有關證明材料等），在征求當地經貿、財政、稅務、金融、環保、統計等部門意見后，向麗水市工業轉型升級領導小組辦公室推薦申報。

2、麗水市工業轉型升級領導小組辦公室對各單位申報材料組織進行初審，并經麗水市轉型升級領導小組成員單位研究討論后提出初選名單，經公示后，由市人民政府辦公室發文公布。

六、建立工作體系

1、建立監測評價指標體系。要建立麗水市工業行業龍頭骨干企業監測評價指標直報系統，加強對企業的運行監測。市經貿部門在每季度召開的全市工業運行分析會議上要以工業行業龍頭骨干企業生產運行情況為重點，著力于分析行業龍頭骨干企業對整個行業的引導力及帶動作用，對龍頭骨干企業每年進行一次整體評價，提交年度工作報告。

2、建立發展戰略規劃體系。要加快建立“十二五”工業領域規劃體系。在具體規劃體系構建上要以《麗水市主導產業發展規劃》為統領，以麗水市裝備制造業、不銹鋼產業和新材料三個子規劃為補充，以十個重點產業集群轉型升級實施方案和三十個行業龍頭骨干企業戰略發展規劃為支撐的產業、集群、企業互為支撐、層次分明、銜接有序的工業轉型升級規劃體系。已認定的麗水市工業行業龍頭骨干企業要參照《浙江省工業轉型升級領導小組辦公室關于做好工業行業龍頭骨干企業發展戰略規劃編制工作的通知》（浙轉升辦[2010]4號）要求，抓緊制定“十二五”企業發展戰略規劃，重點圍繞發展環境、發展現狀、發展戰略和三至五年的發展規劃制定企業發展戰略規劃，并注重企業發展戰略規劃的科學性、前瞻性和可行性，并經麗水市工業轉型升級領導小組辦公室組織論證后付諸實施實施。超級秘書網

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縣是一級最基本和最完善的行政區域，縣域經濟在國民經濟中處于十分重要的地位。從經濟總量看，整個國家的GDP有相當大的比重是由縣和縣以下的經濟活動創造的，絕大多數的人口也是居住在縣和縣以下地域之內，因此，發展縣域經濟不僅對國民經濟的整體發展具有重要的作用，而且關系到地方的穩定和人民生活的改善。推動縣域經濟的發展必須要有一個合理的、科學的經濟發展戰略規劃，或者好的發展思路，才能從總體和長遠把握縣域經濟發展的重點、發展次序和相應的政府措施。1．區域競爭的要求。目前，全國有2052（2001年底）個縣級行政單位，每個縣都存在著生存和發展的問題，而面臨的市場、資金、資源等又是有限的，特別是隨著國際和國內兩個市場的整合，縣與縣之間的經濟競爭必然會加強，這就要求各個縣必須要制定相應的發展戰略研究，確定適合自身發展特點的競爭戰略。一個科學和合理的縣域經濟發展規劃對確定發展戰略，形成特色經濟，增強競爭力具有重要的意義。

2．長遠發展的要求。目前很多縣域經濟的發展缺乏長遠的、明確的發展規劃，主導或者優勢產業的確定沒能抓住自己的特色，要么簡單地模仿其他縣的發展，要么閉門造車，沒能將縣域經濟的發展，立足于國際和國內大市場中，尋找發展機遇。基本是一屆領導一個發展思路，整個縣域經濟發展具有極大的盲目性。

3．市場經濟發展的要求。在市場經濟條件下，縣域經濟的發展會受到諸多不確定性的因素的影響，比如，前幾年東南亞金融危機，對一些以出口為導向的縣域經濟的發展，帶來了致命的打擊。面對可能出現的各種不確定因素的影響，只有制訂明確的發展目標、發展戰略，才能夠在激烈的市場競爭中，排除或避免各種風險對縣域經濟發展的擾動。

4．政府職能轉變的要求。從計劃經濟向市場經濟轉變過程中，政府將由全能政府角色中退出來，凡是市場機制能發揮作用的地方，政府就不參與；凡是企業能辦的事，政府就不干預；凡是中介機構能辦的事，政府就不包攬。政府的工作應該主要是從戰略層面進行科學規劃，制定縣域經濟的發展方向，指導各個層面的經濟活動。因此，縣域經濟發展規劃和實施應該是政府的一項重要工作，在規劃基礎上，重點搞好重大基礎設施建設，營造一個良好的投資環境，引導和扶持特色經濟的發展。

二、縣域經濟發展戰略規劃編制的程序

縣盡管是一級最基本的行政區域，但縣域經濟的發展涉及經濟和社會發展、人口和就業問題、城市發展以及生態保護和環境治理等各個方面。因此，編制縣域經濟發展戰略，必須建立在系統性、綜合性、前瞻性和科學性的規劃理念基礎上，設計規劃程序和規劃藍圖。

編制縣域經濟發展戰略規劃的基本程序包括以下幾個基本步驟：一是分析縣域經濟發展戰略規劃的現狀；二是確定縣域經濟發展戰略規劃的目標；三是縣域經濟發展戰略規劃的具體內容的編制；四是監控和跟蹤縣域經濟發展戰略規劃的實施效果，并且及時調整有關內容。

1．現狀分析階段。在對縣域經濟發展的歷史與現狀調研的基礎上，要系統和綜合分析縣域經濟發展的狀態與趨勢、實力與潛力、優勢與劣勢、挑戰與機遇等各方面，為編制縣域經濟發展戰略規劃的詳細提綱和具體內容做好準備。縣域經濟發展現狀分析包括以下幾個方面。

（1）本縣在全國或省域范圍內的經濟地位和作用判斷；

（2）本縣的人口、資源與環境狀況分析；

（3）本縣發展的優劣勢、有利條件與制約因素及潛力剖析；

（4）本縣經濟和社會發展水平與發展實力評估；

（5）本縣經濟結構的現狀和變化趨勢分析；

（6）本縣發展所面臨的機遇與挑戰分析。

2．目標確定階段。在對本縣經濟發展現狀了解基礎上，立足于“現實”和“未來”，按照動態和發展的觀點，確定縣域經濟發展的戰略目標和戰略重點等。

戰略目標的確定是縣域經濟發展戰略規劃的核心，其準確或者合理與否，直接影響縣域經濟的中長期發展。因此，戰略目標的確定要廣泛征求內外專家、公眾以及地方各級官員的意見，在定性和定量分析基礎上，可以提出多種方案，供規劃領導小組和研究小組選擇和決策。

3．具體內容編制階段。按照縣域經濟發展的戰略目標和戰略重點，確定縣域經濟發展的主導產業，構建適合本縣經濟長遠發展目標的產業結構體系，做好各行業發展規劃和重大問題專題論證，并確定合理的空間布局思路。最終完成縣域經濟發展戰略總報告、各行業發展戰略分報告、縣域重大問題專題論證報告等。

4．監控和調整階段。縣域經濟發展戰略規劃最終是實現所規劃的戰略目標。因此，要使戰略目標變為現實，必須要求總體戰略部門、各行業制訂出相應的戰略實施方案，把戰略的基本思路、內容和主要指標體系分解成年度計劃或5年計劃，并確保各方面年度計劃和規劃相協調。在發展戰略實施過程中，當地實施部門、專家和領導要及時發現和反饋規劃存在的問題，并能夠及時調整和解決問題，以保證發展戰略在動態中提高和完善。

三、縣域經濟發展戰略編制的內容

縣域經濟發展戰略的編制內容涉及多方面，但大致包括以下幾個內容：戰略定位、戰略優勢、機遇與挑戰、戰略指導思想、戰略原則、戰略目標、戰略重點、戰略產業、戰略布局、戰略方向、戰略措施、戰略決策等。

1．縣域經濟發展定位。定位是準確確定該縣在全國、省、地區中所占據的地位、發揮的作用、承擔的功能等。縣域經濟發展定位要體現以下幾個方面：一是要有層次性，由大而小層層定位；二是要以市場為導向，不拘泥于當地的資源情況，即跳出本縣來看縣域經濟的發展；三是要進行分類定位，即經濟性質定位、社會功能定位、科技文化定位、發展階段定位等；四是要準確、精煉、全面、通俗。

如筆者對河北省黃驊港 開發區產業發展的基本定位：（1）東北亞乃至世界知名的能源輸出大港；（2）中國東部地區節水型臨海產業體系建設示范基地；（3）立足河北，依托京津，服務晉陜蒙等中西部地區的重要的現代物流中心；（4）河北省區域經濟發展的新增長點和“兩環”開放帶動戰略的重點實施區域。

2．縣域經濟發展的戰略優勢。對縣域經濟發展的區位優勢、資源優勢、經濟基礎優勢、科教優勢、交通優勢、人才優勢等進行全新審視，分析哪些是絕對優勢、哪些是比較優勢、哪些具有巨大潛在優勢、哪些優勢正在喪失或者已經變成了劣勢（如表1）。戰略優勢分析要以動態的、相對的觀點來分析，在明確優勢的同時也要分析清楚制約因素。

3．縣域經濟發展的機遇與挑戰。機遇對縣域經濟的發展至關重要，分析一個縣發展的機遇，要立足于該縣發展所面臨的宏觀和微觀背景，從國家或大的區域政策、產業政策、投融資政策、大型基礎設施的建設、周邊地區的發展態勢等各個方面來發現和把握機遇，尋找經濟發展的突破口。挑戰與機遇相伴而生，機遇越大，挑戰也越大。分析挑戰重點在于了解競爭對手的情況，以及可能對本縣發展帶來的壓力，如環境問題、三農問題、農村工業化和城市化問題等等。如我國的許多縣城還處在半工業化階段和現代化的邊緣，這應該說是一種壓力和挑戰，但同時也說明，這些縣經濟發展具有廣闊的空間，仍有較大的可塑性。

4．縣域經濟發展的戰略原則和指導思想。縣域經濟發展的戰略原則是制訂縣域發展戰略時所必須遵循的宏觀原則，戰略指導思想是制訂戰略規劃必須遵循的各項宏觀方針政策等。如我們可以把某縣的戰略指導思想按照下列思路來確定：即“以對外開放為動力，以民營經濟為主體，以特色經濟為依托，以縣城為發展中心，推動縣域經濟的全面發展”。

5．縣域經濟發展的戰略目標。縣域經濟的發展目標包括三大部分：一是經濟發展目標，包括經濟總量、經濟增長目標、經濟結構目標、經濟運行質量目標等；二是社會發展目標，包括基礎設施發展目標、人口發展目標、科技教育發展目標、生活質量目標、社會保障目標等；三是資源環境發展目標，包括資源開發利用目標、環境保護目標等。按照時間尺度，每一項具體戰略目標又可分為近期目標、中期目標和遠期目標。

6．支柱產業的選擇與特色經濟的培育。支柱產業是指對縣域經濟發展起到帶動和主導作用的產業，一般具有技術水平高、規模大、創匯能力和競爭力強、產業關聯度大等特征。支柱產業的選擇一般采取定性和定量相結合的方法來確定。

支柱產業的選擇不僅要立足自身的資源優勢和現有產業基礎，而且還要從全國乃至國際產業分工體系中尋找自己的定位；支柱產業的選擇要避免與其他縣域產業出現同構現象，要實施錯位競爭發展戰略，構筑起分工明確和聯系密切的特色產業群。

如筆者針對河北京唐港特征，提出了京唐港開發區的產業發展方向為：一是打造臨港工貿型產業結構。充分發揮港口優勢，制定各項優惠政策，積極鼓勵發展非國有經濟，重點培植石油化工、機械、建材、海洋生物和海產品加工為主的綜合發展的偏重型加工業；通過河北省唐山市北方中心漁港的建設，帶動旅游、商貿、信息咨詢等第三產業的發展，打造臨港工貿型的產業結構，實現開發區經濟的跨越式發展。二是構建外向型經濟格局。充分利用加入WTO后將有利于我國引進外資，擴大對外貿易的契機，積極發揮京唐港腹地廣闊的優勢，采取有效的招商方式，加大招商引資力度，積極與跨國公司和大型企業集團進行嫁接，推進海港開發區外向型經濟的發展進程。三是建設一流的現代化港口。通過完善港口功能，提高港口管理和服務的現代化水平，增強港口的輻射功能，把京唐港建設成為一流的現代化港口，真正實現“以港促區”的基本思路。

7．縣域經濟發展的戰略重點。在縣域經濟發展規劃編制中，一定要明確縣域經濟發展的戰略重點，進行集中投入，集中建設，以點帶面，全面推進。如有的縣制訂了“工業強縣”戰略，而有的縣則制訂了“旅游富縣”戰略，我們可以把縣域經濟發展的重點放在以下幾個方面：農業產業化、農村工業化和城鎮化、經濟民營化等“四化”戰略作為縣域經濟發展的重點，加以落實。筆者針對黃驊港開發區提出了四大發展戰略：即港口牽動戰略、大項目拉動戰略、物流中心促動戰略、外向型帶動戰略。

8．縣域經濟發展的戰略布局和發展模式。戰略布局是將戰略產業和戰略重點在空間上的具體落實，實施資源優化配置和產業優化配置，通過空間結構的合理化提高區域競爭力。戰略布局要根據縣的發展布局現狀，結合增長極理論和點軸開發理論，確定能夠帶動縣域經濟發展的極核和增長軸線或經濟區，形成點、線、面有機結合的空間發展結構體系。

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關鍵詞：證券公司戰略風險管理

全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。

1.戰略風險管理的現狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：

1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。

1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。

1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。

1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰略風險管理的總體構想

2.1戰略風險管理的內涵和意義。

2.1.1戰略風險管理的內涵。

2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。

2.1.2戰略風險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；

2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。

2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。

2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。

2.2.1.1.2業務風險。科學合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。

2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。

2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。

2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。

證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營。總體來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。

2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險。總體的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。

A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。

限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。

資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。

B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。

C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。

A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；

B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；

C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。

D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。

風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。

2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。

2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。

2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。

戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。

戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。

戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。

針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。

2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。

對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。

2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。

風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。

經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。

經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。

經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。

2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。

2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。

2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。

2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。

2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。

——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。

——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。

——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。

——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。

——審慎對待風險。

——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。

——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。

3.結論

隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。

參考文獻

［1］《風險管理》，銀行從業人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機構現代風險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

篇8

關鍵詞：內部控制 財務監控 企業戰略 管理目標 財務行為

隨著國際化、信息化和網絡化為其重要特征的現代市場經濟的發展。企業依靠信息和網絡技術打破了原有企業職能之間的限制，增加了企業產品市場的可拓展性，加強了企業內外資源的可利用性。財務監控雖然初始于企業內部控制，但它對企業組織的結構或體制以及企業所面臨的市場環境具有很強的依附性。社會經濟環境的變化必然導致企業組織結構或體制以及企業面臨的市場環境的變化。這些變化又必然會引起財務監控實務發生變化，從而最終導致財務監控研究也相應地發生變化。

一、財務監控理論基礎及管理思想

（一）財務管理目標的多元化：全面財務監控的理論基礎 企業是對整個社會產生影響的社會組織，它們是為許多利益相關者的利益而經營的，并且有向受這種活動影響的重要利益相關者進行報告的義務（Peter F.Drucker，1946）。換句話說，企業的組織結構體現的是與之相關的各利益相關者的利益和力量的對比的一個形式。在不同的環境，不同的利益相關者的作用下，企業的結構或體制也不同。新的形勢下，企業所面臨的經濟活動是多樣的，具有不同的層次結構，這必然決定了企業財務管理目標的多元性。在企業實踐中，應當把企業財務管理目標分解成許多較低層次的“職能性”目標，并通過這些使之成為實現企業財務管理目標的手段，它們必然是要與企業財務管理目標協調一致。財務監控目標就是企業的一個“職能性”目標，它是企業協調并實現各利益相關者利益所依據的最高準則。因此，企業財務管理目標的不同直接影響企業財務監控目標的設定，企業財務監控目標是實現企業財務管理目標的一個重要途徑，它合理確保企業經營的效率和效果、財務活動的合意性和企業戰略規劃的遵循性，負責協調與企業利益相關的各利益相關者的利益以及企業長期戰略與短期任務之間的關系，是企業的各個“職能性”目標的中心環節。隨著現代企業制度的發展，所有權與經營權的分離，社會法制法規的健全，消費者的自我保護意識增強，對企業社會責任的重視，以及企業對債務資金運用的增多，越來越多的企業利益相關者開始介入企業的經營管理，并在企業財務管理目標的制定中發揮越來越大的作用。也就是說，對于各個企業而言，由于其規模、股權結構、生產經營內容、所處的社會經濟自然環境、員工數字和負債狀況等不同，這些相應的利益相關者對企業的控制力度與影響程度也各不相同，這種控制力度與影響程度的多樣化最終將體現為企業目標以至于企業財務管理目標的多樣性。企業組織是與企業經營活動有關的各利益主體的契約關系的連接點（Jesen & Meckling，1976），是在經營活動與之相關的各利益主體的作用下生存。企業的生存與經營必須能夠綜合反映這些利益相關者各自的利益，企業應對各利益相關者的不同要求加以協調。企業長期穩定發展，是企業的各利益相關者實現其各自目標的一個共同基礎。企業既要追求盡可能大的盈利，但又不能一味地追求盈利忽視其他目標。唯有如此，企業才可能長期穩定地發展，各利益相關者的各自目標也就才能在企業的發展過程中更好地得到實現。如何設計一套有效的機制，在他們之間架起一座橋梁，促使各方致力于追求企業價值最大化，是現代企業財務管理理論的核心任務。從理論的研究成果可知，財務監控可以通過對企業財務活動進行監督和控制，防范非合意的財務行為，確保企業經營的效率和效果，并最終實現企業戰略目標。事實上，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要有相應的財務的監督和控制。換句話說，企業的財務監控應該要滲透到企業的各個方面，各個環節，影響和制約企業的戰略目標，并將成為企業賴以生存和發展的有效管理機制。因此，防范非合意的財務行為的財務監控機制，必將演進為一種既可防范非合意的財務行為，又可以確保企業遵循戰略規劃，保證企業經營效率的效果的新型全面財務監控。

（二）財務監控理論的嬗變：全面財務監控的管理思想與管理框架 企業面對的經營環境的變化，財務監控的思維方式也是要使之變化的。在傳統的財務監控模式下，企業的內部各系統及總分機構相對獨立的各自決策和運營，無法共享戰略、計劃、組織、領導、研發、生產、銷售、質量、價格、產量、服務、人力、能源和環境等信息，導致對一些涉及全局性、戰略性的財務監控問題的解決乏力，企業的整體運作效率得不到充分提高。因此，企業不應該繼續把財務監控局限于一個僅僅涉及到財務的狹小范疇，而應該秉承橫向、開放的思維方式實現其全面性，使其成為企業的全面財務監控。只有這樣才能合理確保企業經營效率和效果、財務活動合意性和企業戰略規劃遵循型，也只有這樣才能使企業把戰略、計劃、組織、領導、研發、生產、銷售、質量、價格、產量、服務、人力、能源和環境等一并來考慮，認識到現代企業財務監控的廣泛性，樹立全面財務監控意識，最終形成企業的一種管理哲學。這樣，企業在實施全面財務監控時應突出強調以下三個方面。其一，要做到內容與方式上的全面性。不僅要著眼于企業財務的監控，更要注重從企業戰略的高度審視企業財務監控。同時，還要注重采用多種方法和技術，包括科學的組織管理工作、各種專業技術、數理統計方法、財務成本分析等。其二，要做到全過程控制。要把財務監控作為核心貫穿到企業業務流程的管理中，即從市場調研、產品開發、生產控制、倉儲銷售一直到售后服務的各個環節都要進行財務監控，不但要生產處物廉價美的產品，而且要為企業的戰略規劃服務，實現企業價值最大化。最后，要做到全員性。即企業全體員工包括管理當局、高級管理人員、底層管理人員和一般人員都要參與到全面財務監控中，并各司其職對財務監控負責。這樣，全面財務監控應用于企業內部每個層次和部門，從企業總體的活動到業務部門的活動，再到業務流程，兼顧到了組織內所有層面的活動。因此，從這個意義上說，全面財務監控是企業財務監控的進一步的完善和提升，是對財務監控的再認識。從以上分析我們知道企業的全面財務監控是由企業管理團隊和普通員工共同實施的，是為財務活動的合意性、企業戰略規劃的遵循性以及企業經營效率和效果提供合理保證的管理哲學。因此，要在企業中貫徹全面財務監控思想并獲得成效，其管理框架構建至少要建立在以下三個維度的基礎上。第一是財務監控目標維度。財務監控目標和企業的價值實現是緊密聯系，決定著企業經營活動中財務管理的風險與收益的權衡。整體框架所界定的目標有四類：戰略目標、經營目標、報告目標和監管目標。第二是財務監控要素維度。全面財務監控包括五個方面的要素，即內部環境、信息溝通、風險評估、監控運作和監督反饋。這幾個要素來自管理層經營企業的方式，由企業管理團隊和普通員工共同實施，并和管理流程整合在一起。五個要素相互獨立、相互聯系又相互促進，共同構成了全面財務監控的有機體系。第三是企業組織層級維度。企業的各個層級包括組織的高級管理層、各職能部門、各業務鏈和班組個人。組織里的每個人不能置身全面財務監控體系之外，并對全面財務監控都有責任。這樣，通過這三個維度可以構成全面財務監控的完整管理框架。目標維度是導向，要素維度是內容，組織層級維度是保障，三位一體，共同遵循于企業的戰略目標，致力于企業價值的提升。全面財務監控的要素維度重的內部環境、信息溝通、風險評估、監控運作和監督反饋這五個方面都是為企業的目標維度的戰略、經營、報告和監管目標服務的。在此基礎上，企業的每個層級都必須堅持同樣戰略、經營、報告和監管這四個目標，從全面財務監控的五個方面要素著手進行財務監控。

二、財務監控的技術平臺分析

（一）全面財務監控通過企業信息化得以實現其全局觀 在如今這樣高度信息化得時代，信息業已成為企業生存和發展的重要資源。為了在市場中獲得更有利的競爭地位，企業必須重視信息在企業運營中的巨大作用。企業是一個多層次多系統的復雜結構，信息是其內部各系統及總分機構之間密切聯系、協同工作的“粘合劑”。在舊有的信息溝通模式下，其信息溝通主要通過電話、傳真、普通郵件等途徑進行，雖然能在一定程度上實現跨越時空的界限，但使用成本高，信息處理的數量和內容有限，信息傳遞的速度不夠，滿足不了企業整體運營的要求。因此，為了實現企業的目標，必須通過適時信息的不斷傳遞，一方面進行縱向的上下級的信息傳遞，把不同層次的經濟行為協調起來；另一方面進行橫向的信息傳遞，把各分支機構、各部門、各崗位的經濟行為協調起來，通過信息技術處理人、財、物和產、供、銷之間的復雜關系。正如上文所論述的全面財務監控作業是合理確保企業經營效率和效果、財務活動可靠性和企業戰略規劃遵循性的一種監控活動，而圍繞著這種監控活動的則是企業財務信息溝通系統。企業財務信息溝通系統使得企業內部的員工能夠獲取和交換他們所需要的信息，以指揮、管理和控制企業的運營。企業的財務監控作業一般可以劃分為三個步驟：衡量實際績效；將實際績效與標準進行比較；采取管理行動來糾正偏差和不足。績效標準的制定與實際績效的衡量是財務監控的起點，績效的比對是財務監控的過程，糾正偏差和不足是財務監控的手段，最終的目的就是使整個企業的財務活動處于高效和諧的狀況，其中任何一個步驟或者幾個步驟低效率或不作為都會極大地影響財務監控作業的有效性。在傳統的管理模式下，由于內部各職能部門和各系統之間沒有充分的信息共享和交流，從財務信息的采集、傳遞和分析到財務信息的處理和反饋都不夠準確及時，監控常常處于各自為政的狀態，這樣的企業財務監控就缺少了必要的全局性，甚至帶有很大的盲目性。然而，在企業信息化框架下的全面財務監控模式中，由于企業的計算機技術得到廣泛使用，財務監控部門和人員就可以適時地獲得統計報告來衡量企業的實際工作績效，這種報告不僅有計算機輸出的文字文檔，還包括多種線性圖、直方圖、數值展示等便于理解和分析的任何方式。這種統計報告不但可以清楚有效地顯示各種數據之間的關系，而且可以使得績效得實際狀況與標準狀況能及時的比較，準確有效地反映其中的異同，使得接下來的糾正偏差和不足的管理行動更為有效。因此，借助企業信息化，企業可以實現實時共享戰略、計劃、組織、領導、研發、生產、銷售、質量、價格、產量、服務、人力、能源和環境信息，可以避免各職能部門和各系統之間出現財務監控的脫節和失誤現象，從而保證企業的整體利益。

（二）企業信息化減少財務信息溝通的失真 上文已經闡述企業的財務監控作業一般可以劃分為實際績效的衡量，將實際績效與標準進行比較以及采取管理行動來糾正偏差和不足這三個步驟。這三個步驟中不管是績效的衡量比較，還是行動的糾正偏差歸根結底都離不開財務信息的溝通問題。財務信息溝通是一個比較復雜的過程，財務信息溝通過程始于被傳遞的信息。信息被轉化為信號形式，并通過媒介傳遞至接受者，由接受者將收到的信號再轉譯過來。在整個信息傳遞過程中容易發生遺漏，失真，傳遞環節越多，傳遞時間越長，遺漏就可能越多，失真也就可能越嚴重，必然影響企業信息的有效溝通和正確使用。減小這種財務監控失真效應的有效方法是在企業內部共享財務信息，即為企業的各個系統和每一個成員企業提供有關戰略、計劃、組織、領導、研發、生產、銷售、質量、價格、產量、服務、人力、能源和環境的全部財務信息。企業的各職能部門和各系統之間都可以使用全部的財務數據來進行適時和更加準確的績效衡量比較，并能及時針對發生的問題，分析問題，找出問題根源所在，然后采取恰當的管理行動來對出現的問題進行改正，這樣就可以有效減少由于財務信息溝通而帶來的財務監控失真。因此，通過企業信息化，企業的財務信息就可以及時、準確、完整地收集，并使這些信息以適當的方式在企業相關系統以及總分機構之間進行及時傳遞，有效溝通和正確應用。

三、全面財務監控機制的構建

（一）確定戰略規劃 戰略規劃的提出在本質上來說是觀念和方法問題，需要有敏銳的洞察力和創造性，提出具有洞察力的問題比做結構性的數據分析更為重要。傳統財務監控人員傾向于以貨幣計量的財務數據看戰略，更關注戰略項目的風險，這類財務人員參與戰略規劃會使戰略變得保守，從而束縛了戰略性思維。雖然財務人員在戰略的分析、落實和實行時的監控作用是不可替代的，任何一個戰略規劃都必須由財務人員參與控制其風險，但是在戰略提出階段，財務人員如不能轉換思維，則只能做好自己角色的安排。因此，在確定戰略規劃時，我們在不忽視財務人員的作用同時，還要努力加大非財務人員，特別是自己對所服務的行業有深入了解的非財務人員對企業進行戰略性的思考，使其積極參與戰略提出，創造性規劃戰略。

（二）制定具體管理目標 戰略規劃要變為現實需要特定的管理目標。首先，利用傳統的財務監控中的財務監控技術和方法，如成本分析、價值分析、流程分析等方法和步驟來分析全面財務監控的要素各自要求，使企業相關各方對財務監控總體形成一個初步的共識。其次，按照企業財務管理目標要求的綜合狀況，確定財務監控的總體目標，并根據企業的戰略目標、經營目標、報告目標和監管目標等要求的相互影響的特點，將總體目標分解到全面財務監控的三個維度，形成具體的監控目標和評價指標。必須要遵循實事求是的原則，結合各企業自身的特點、企業管理當局及股東的財務行為偏好，合理設置各層面和層次的具體目標和評價指標。最后，企業可以根據全面財務監控維度的監控目標和評價指標，制定相應的監控策略，來進行企業的全面財務監控。

（三）確定監控關鍵控制點和評價指標 已經確立了具體管理的各個目標，接下來就是要結合企業價值分析來確定導致財務績效目標實現和和可能產生財務行為非合意的關鍵控制點。不同類型的企業、不同的戰略項目，其戰略管理關鍵控制點，也就是企業或項目的價值增值的關鍵點和可能產生非合意財務行為的關鍵控制點是不一樣的，因此在構建基于企業信息化的全面財務監控機制時，具體設計內容要根據戰略管理關鍵控制點設計監控評價指標。監控評價指標不宜太多，否則會將管理人員的注意力分散到不重要的項目上。另外，評價指標也應該是可以控制的，這樣才可以激勵當事人努力優化經營過程。

（四）構建適時信息支持系統 全面財務監控所包含的監控評價指標不僅包括財務方面，而且包括內部經營過程、客戶以及學習和成長等方面，這些方面的指標所需數據必須要依靠一個適時信息支持系統。這個適時信息支持系統的關鍵在于企業信息化，即實現將關鍵的準確的數據及時地傳輸到相應決策人手中，為企業的各種運作決策提供數據支持。這樣通過集成和共享的信息支持系統，整合單證管理系統與檔案管理系統、業務流程分析和監控系統、信息采集與信息統計及分析系統、投資風險預警系統、新型財務管理系統等，由計算機網絡系統收集企業各監控點的信息，實時地向財務監控執行者提供監控分析報告，幫助企業管理人員以及企業他企業員工實時掌握企業財務狀況，財務監控的執行者可以對信息及時做出反饋和處理，從而強化企業全面財務監控能力。

（五）加強全面財務監控制度自身評價體系建設 企業應注重對全面財務監控制度本身的實施進行檢查和評估。財務監控的過程必須受到監督，通過持續的監控活動加以實施。首先，要建立全面財務監控評價目標體系。全面財務監控評價目標視以財務監控的健全性和執行有效性為一般目標，再根據各控制環節設置具體目標，如業務執行的正確性、及時性等目標。其次，按照授權批準崗位牽制和資源接觸等控制類型，找出各業務流程和各部門的一般控制點和關鍵控制點。最后，根據控制點設置全面財務監控評價指標，并對每個指標進行說明，給出各種指標評價方法以及評價標準。這樣，全面財務監控系統才能反應自如，并能視企業內外環境的變化而隨時調整，企業內審人員就可以對照各項指標對全面財務監控進行評價，以此來提高企業全面財務監控水平。

從理論上來看，全面財務監控機制的構建能夠對財務活動的合意性、企業戰略規劃的遵循性以及企業經營效率和效果提供合理保證，同時我們也必須認識到，這一構建的過程并不是可以一步到位的，因為企業的業務在不斷發展，企業信息化和財務監控理論也在不斷發展，因而建立起來的系統應該為一個開放的，具有自我學習、自我改造的功能，應能隨著企業業務的發展而發展。

參考文獻：

［1］傅元略：《上市公司財務監控機制的困惑》，《審計研究》2004年第2期。

［2］黃嘉：《公司治理框架下的財務監控權配置模式研究》，《華東經濟管理》2005年第6期。

［3］畢意文、孫永玲：《平衡計分卡中國戰略實踐》，機械工業出版社2003年版。

［4］梅雨：《淺談動態受控財務監控體系構建》，《財會通訊（理財）》2007年第10期。

［5］梅雨：《信息化條件下企業適時財務監控機制與公司治理結構》，《財會通訊（理財）》2008年第8期。

［6］梅雨：《企業財務監控問題解析》，《中國管理信息化》2009年第9期。

篇9

關鍵詞：財務管理 企業績效

一、引言

財務部門在實現自身價值的過程中，不應只顧關心本部門的成本控制。財務部門應當淡化成本控制意識，更多關注與其他部門緊密合作，在流程中成為關鍵的規則制定者和監管者，為整個企業尋找業務發展機遇。在多變的內外部環境下，財務部門應該正確定位，在做好基礎性財務工作的前提下，以更為集約化、更具戰略前瞻的方式在企業內開展工作，充分發揮幾個關鍵作用：第一，為資源配置和資源投入的方法選擇提供關鍵性指導，以促進企業能力發展；第二，識別企業經營流程中的風險點，并實現風險最小化；第三，制定戰略以應對經濟波動和監管風險。

本文以中國企業的財務機構為對象，從財務職能戰略與結構、員工管理、以價值為中心的企業文化、戰略規劃、目標設定、預算和預測、績效報告和分析、交易處理、內部控制、資本規劃和管理、財政、稅收、投資者關系、財務風險、業務和運營風險等角度對企業財務部門的績效表現進行研究，對成功企業的關鍵績效因素進行分析，研究這些企業的財務部門所掌握的高級能力及其影響因子，并給出發展建議。

二、研究內容

隨著中國政府對企業尤其是國有企業的管理力度的加強，監管政策的變化對財務部門的影響很大。CFO及財務部門管理人員對財務機構在業務績效、員工能力、風險管理等重要領域的表現不甚滿意，并產生了強烈的改進意愿。通過分析企業在核心會計、財務成本和價值創造這三個關鍵領域的績效構成，發現：對已經實現了高績效的企業財務部門而言，其不僅將部門本身與整個企業融為一體，而且在以下五類財務高級能力上具備長遠眼光，并已有所成就：

（一）重視發展戰略和自身機構治理

擁有長期的財務戰略是高績效財務機構的核心能力之一。成功企業的財務部門通常采取更加成熟的財務職能全面管理方法。

成功的財務機構關注于持續發展和升級，企業發展是其戰略規劃的重心所在。很少有企業是搞節約起家的，成功企業的財務人員僅投入很少的精力關注財務部門自身的成本控制，而視發展為第一要務。這些為企業績效做出貢獻的財務機構同時也擁有非常明確的治理結構，從而使其組織能力達到最優化。此外，作為一個綜合性管控機構，財務部門應處于大型企業管理流程的核心位置，從而能夠直接影響企業的戰略重點。

（二）推動鞏固以價值創造為中心的企業文化

為企業所有者創造價值是所有企業活動的目標，成功的財務部門在推動價值實現方面應扮演關鍵的角色。

通過規劃和分析業務績效，財務部門可以影響整個企業的文化。通過主動將財務部門納入整個企業的流程中，推動財務思維、財務方法和財務分析的廣泛應用，財務部門可以直接參與高層次的決策制定，提高企業對政策、市場波動的應對能力。

（三）積極參與決定企業戰略規劃和目標設定

財務部門應積極確定適當的商業戰略并將戰略轉化為具體目標、價值驅動力和關鍵績效指標，同時致力于創建推動企業發展的戰略規劃和設想。

財務部門應直接參與企業的目標設定，將愿景和戰略轉化為嚴格的運營目標和財務目標。此外，財務部門應幫助企業管理者分析企業的業務組合及其預期貢獻，并且以合作的方式為各部分業務設定自上而下的績效目標。

（四）重視預測、報告和分析

預測是一個對未來企業績效進行種種預測的連續過程（通常以月為基本單位），而報告和分析側重于實際發生的情況、原因以及應對方法。

財務部門與企業的結合程度會對報告和分析的深度、準確性和可用性產生直接影響。成功企業必須在職能一體化方向上邁出更大的腳步。企業可以根據發展需要給予財務部門更大的控制權，加強財務部門為企業創造價值的職能，使貫穿整個企業的流程更加快捷、高效。

（五）在財務風險管理方面進行持續投入

在傳統的財務管理思想中，一些特定的財務風險往往都在財務部門的特定工作領域予以解決，但在當今日趨多變的商業環境和監管環境中，風險管理思路也必須相應發生改變。

財務部門應積極參與整個企業的財務風險識別、風險評估、風險測算、風險管理和風險壓降工作。財務部門可以通過風險管理手段將財務機制引入企業運營監測中，并確保財務活動貫穿于整個決策過程，形成更先進的規劃、預測、報告能力，使風險管理成為企業的一個關鍵價值驅動因素。

篇10

關鍵詞：績效預算管理；財政支出；績效評價

基金項目：國家社科基金項目(05BJY096)的階段性研究成果

作者簡介：張宇蕊(1981－　)，女，湖南益陽人，湖南大學會計學院博士研究生，主要從事政府財務管理研究；陳紀瑜(1947一)，男，湖南長沙人，湖南大學會計學院教授，博士生導師，主要從事預算管理、政府與非營利性組織會計研究。

中圖分類號：F235　文獻標識碼：A　文章編號：1006－1096(2008)06－0077－03

收稿日期：2008－08－08

隨著“新公共管理運動”的興起，以績效為導向的一系列財政預算管理改革正成為西方各國政府增強責任性、透明度和持續運營能力的有效途徑，代表了現今國際上公共管理改革的潮流。西方國家經過多年努力實踐，構建了面向結果的績效預算管理框架體系、規范內容和系統程序，并在實踐中不斷修正和完善，賦予其新的涵義和元素。典型的如英國，自1980年推行雷納評審、財務管理新方案、部長管理信息系統等，設立了“經濟”(economy)、“效率”(effcieney)、“效益”(ef-feetiveness)的"3Es"標準體系，1988年繼續實施“下一步行動方案”，90年代后的“公民”運動、“競爭求質量”運動等一系列改革，開創了質量和顧客滿意的績效預算改革的新方向。美國于1951年第一次明確地使用了“績效預算”(Per-fonnance Budgeting)，20世紀60年代推行“計劃－規劃－預算”(planning-programming-budgetary system，PPBS)改革，1993年國會通過了《政府績效與結果法案》(Government Performance and Results Act，GPRA)，2002年克林頓政府又推出項目評估比率工具(Program Asswssment Rating Tool，PART)，2003年布什政府在績效預算中引入“紅綠燈”評估系統(聶長虹，2007)，2004年國會通過了《項目評估與結果法案(2004)》(Program Asessment and Results Act，PAR)。這一系列的改革幫助美國政府將預算建立在可衡量的績效基礎上，并且形成了一整套宏觀性、戰略性和結果導向的管理思路和模式，促進了政府再造目標的實現。

“十一五”時期是我國公共財政管理框架成型的關鍵時期，財政部也提出“盡快建設‘精細’財政、‘透明’財政、‘績效’財政、‘科技’財政”的要求。我國從20世紀90年代中后期便開始了新一輪公共預算管理改革，包括部門預算、國庫集中支付、政府采購、財政支出績效評價等，提高了財政管理科學化、規范化、現代化水平，并逐漸重視績效信息對預算過程的影響。而北京、廣州、青島、廈門等地更對績效預算管理的方式和實現手段進行了有益嘗試。如北京市財政局在2000年明確提出加強重點支出的管理，對核定預算、撥付資金、安排使用的全過程進行監管和追蹤問效；2002年又下發了《教科文部門項目支出績效考評暫行辦法》，率先在全國進行了績效考評試點工作；2003年初步探索將績效考評結果作為安排下年度資金的重要參考；2007年逐步實現項目績效和預算安排掛鉤，對考評結果比較差的項目不再撥付資金(夏祖軍，2004)。可見，我國的改革實踐和國際潮流體現出強烈的呼應性和清晰的耦合軌跡。但與西方國家相比，我國的績效預算管理改革僅停留在粗線條、框架性的研究上，在實務方面，雖然地方政府進行了一些嘗試，卻很少從環境動因、目標模式、實現路徑等多方面進行系統性的總結分析。因此，需要將我國的績效預算管理改革放在一個更現實、更完整的環境中進行解析與對比，刻畫國內外績效預算管理改革的清晰軌跡和現實坐標，充分考量我國改革的現實條件、承受能力，以及與國際模式的銜接問題。同時，吸取和借鑒一些成熟的設計思路、有效的模式和先進的管理辦法，為我國的績效管理實務提供良好的參照系，找到差距和努力方向，從而使改革更積極穩妥，也更具有可操作性。

一、改革動因

20世紀80年代各國政府實行績效預算管理改革的前奏，是在公共部門中深入持久展開的一場新公共管理改革運動，其改革的內在驅動力來自經濟衰退、財政拮據、公共管理危機等現實壓力(凌嵐，2003)。這一動因也決定了西方國家，無論是淺嘗輒止的早期績效預算，還是目前運行穩健、卓有成效的新績效預算，都具有鮮明而直接的經濟目標，即在全球貿易和投資中獲得利益，遏制政府開支迅猛增長的勢頭，同時提高公共服務質量和顧客滿意度、改善政府效能；而新公共管理浪潮席卷下國民認知的集體提升，與政府在環境迫使下進行的一系列調整扭結成為一股合力，強有力地推動了良好和有效的公共治理框架構建；并且，隨著私人領域和公共領域之間的游戲規則日益融合，西方國家熱衷于將市場機制和競爭機制借鑒到政府預算管理，更促使預算管理理念、程序和方法發生了一系列重大而有益的變化。

相比之下，我國始于20世紀90年代的公共預算管理改革是為了適應經濟體制轉軌和更好地保障政府職能，在政府主導推動下展開的。這一改革無疑以西方國家的績效預算管理改革為重要參照系，力求促使財政從單純的“分配”向綜合的“管理”轉變，由注重資金投入向產出績效轉變，管理手段也從直接“干預”向適合市場經濟特點的方式轉化，以更透明、高效的方式對財政資源進行分配和運用。但由于缺乏西方國家改革的經濟壓力、理念互動和潮流裹挾，我國的改革從態度到步履都是非常謹慎的，走的是一條地方先行探路、倒逼中央改革之路。一些理論和實踐領域的專家甚至認為我國缺乏績效預算管理改革的現實條件和整體環境，不宜過早引入這一現代管理模式。我們認為：(1)績效預算管理是指以績效管理控制代替傳統的投入和程序控制，從而在公共服務的提供過程中創造價值、增強彈性，推動政府行政管理日益理性化、信息化、精細化，它代表我國公共財政管理改革的一種未來趨勢和努力方向，早啟動有利于積累經驗。尤其在財政管理較規范、內控機制較完善、績效評價改革較成功的地方政府先行先試，具有明顯的示范激勵效應，也易于控制改革風險(趙大全，2006)。(2)績效預算管理不僅僅包括現代評估技術和信息技術的引入，也不僅僅是某一項局部、具體的支出管理改革，而是全局性、宏觀性的理念重塑和流程再造。因此，引入這一管理模式，不存在硬性的實施條件要求，更并非不可為而為之，關鍵是找到適合我國國情的路徑和模式。根據各

自的環境不同和條件差異，西方國家改革有的大刀闊斧，有的似庖丁解牛，無論改革進度、力度和深度、廣度，采取的模式、路徑、方式方法，還是績效與預算分配關聯的緊密程度，都有很大的差異。(3)由于我國的改革更多來自內在動力而非外部壓力，改革惰性和利益調整的難度更加突出，需要更注重對改革的啟動以及對利益相關方的適當平衡。

二、控制模式

新公共管理改革框架下的績效預算管理模式是一種典型的產出控制模式，其特點為：對“公司化”管理單位確立計量績效的量化標準(布朗等，2000)，以最終提供符合需求的產出(公共產品和服務)為導向，對有關資源分配決策的各種信息進行引導(Li，2002)；將資源支配權、運作決策權、“效率紅利”分配權全部或部分下放給“公司化”管理單位，使規則和制度內生于管理者行為；依托績效目標來建立合理的因果線索，利用績效報告搜集成果信息，通過績效協議規范履責行為，以此實現對管理者的監督和控制。典型如新西蘭的“首席執行官(Chief Executive)制”。從某種意義上來講，績效預算管理是一種以結果為目標的責任制代替以規則為基礎的責任制的預算管理模式。即在總量控制、目標導向的前提下，放松嚴格的規制、建立靈活的績效框架、增加自主決策的權力和責任，通過強化產出和結果控制來加以約束。

與西方國家相比，我國的財政支出管理，仍然是一種外部控制模式：重視投入資源，強調財政資源的獲取和使用是否符合預算規范性要求，而忽視產出和效果；遵循“過程正確”的原則，即認為正確的過程必將產生正確的結果，而忽視對結果自身的考量；財政部門要求部門訂制詳細周密的預算以及定額體系，并限制部門管理者的權利和靈活度，嚴格監督和控制其行為，如明確規定預算資金的用途，限制管理者調劑使用，不準結轉資金等，但實際上，財政部門無論在信息上還是博弈上都處于弱勢，部門往往可以通過隱瞞信息、操縱決策優先權和執行進度、重置預算等減弱這種外部控制力。

對我國的啟示：突破和重構目前的績效預算管理控制模式，向內部控制和產出控制模式轉型。(1)通過一系列制度設計與安排，將績效信息整合到預算決策、運行和管理過程中，并建立與績效預算相適應的財務框架；(2)借鑒西方國家的契約式安排，構建政府內部各績效管理主體一財政、部門之間良好治理結構和職責體系。(3)根據事權和財權匹配、決策和信息對稱的原則，將一部分預算審批權和控制權逐漸移交給部門，使部門及其管理人員在運作中獲得更大的決策自由和管理授權，同時在部門內部建立歸屬明確、邊界清晰的責任制，如果某些產出和結果屬于可控范圍，而且可以獲得相應的績效信息，則要求部門及管理者對這些產出和結果承擔相應的責任。

三、實現路徑

通過績效預算管理，來促進財政資源的優化配置和合理利用，已經得到大部分國家的認同。但由于政府天然存在壟斷性和非市場性、非盈利性，實施績效管理有一定難度，譬如具有多種價值取向、多元目標的權重排序、多維的技術標準，質和量缺乏確定性和可度量性，成本與收益缺少對稱性，等等。因此，要在實際工作中衡量政府部門績效，驗證績效與投入資源之間的關系，其難度和復雜程度以及對管理工具、技術的要求都遠遠超過了企業。

為解決這一難題，西方很多國家在實踐中建立了目標－結果的路徑，在部門的結果、產出和預算規劃之間形成了透明而清晰的邏輯聯系。各國的具體制度因國情或演進歷程不同而各有差異。1993年美國《政府績效與結果法案》(the Gov-ernment Performance Results Act)中，績效預算被定義為：(1)目標(Target)――部門的總體或長遠目標的設定；(2)績(Perormallce)――實現這一目標的當年業績，包括質和量指標；(3)預算(budget)――實現這一業績所必須的支出或者成本；(4)效(effect)――即如何通過相應的考核指標來衡量其業績(馬國賢，2001)。這一新績效管理系統涵蓋了從績效目標設定到績效報告以及評價結果在預算決策過程中的應用：

從菲利普?G.喬伊斯(Phihp G.Joyce)對績效和預算相互影響途徑的分析，杰克遜和帕爾默提出的“基于戰略框架的績效管理循環”，以及美國行政學會的“責任和績效中心”(cAP)開發的“基于結果導向的績效管理戰略框架”來看(安秀梅，2005)，“目標一結果”路徑機理的核心在于“三個聯系”：一是將部門使命、目標、活動與預算資源清晰聯系起來，部門績效目標直接來自于戰略規劃，工作計劃和活動與績效目標匹配，預算資源的分配格局又和工作計劃保持一致；二是將績效目標與結果聯系起來，形成一個“從目標到結果”的反饋機制，合理追溯投入與產出結果的因果聯系，以此進一步驗證政府的受托責任；三是將績效評價結果與預算資源分配結合起來，直接或間接借助績效信息，制定或調整政策目標或活動計劃，引導財政資源的合理流動和運行。

我國具有實行這一路徑的現實條件；目前從中央到地方，各級政府部門都建立了系統、有序的規劃體系，為政府績效與預算資源配置相互聯結建立了可靠的制度基礎(白景明，2008)；并在試點探索中發展出一套財政支出績效評價體系，為績效管理實施提供了操作方法、衡量尺度和制度支撐。在有些個案中，開始將部門戰略規劃、績效結果與預算過程相互融合，如河北省將績效預算管理設計為戰略規劃、績效規劃、績效預算、績效評價報告、改進評價報告五部分。其中，年度績效計劃是戰略規劃的年度實施計劃，包括績效目標、指標體系、評價方法，以及為達到績效目標所需工作程序、技術、人力資源、信息、項目管理者對預算資金的適度調劑權、項目節余資金的獎勵權等；年度績效預算是年度績效計劃的預算表現；績效報告是年度預算績效完成情況的報告；改進評價報告是部門采取整改措施后預期成果完成情況的評價報告(李杰剛，2008)。在有的個案中，以績效為導向，再造財政資金分配流程，如廣東省佛山市南海區形成申報績效預算一專家評審確定資金額度和排序一財政部門制定具體預算一政府部門批準一財政資金下撥一財政資金使用一績效評價一結果反饋一下年度預算分配依據。這無疑是一個很好的嘗試，代表了我國績效預算管理路徑優化的開始(區意匡，2007)。

通過比較，我們也發現了我國績效預算管理和西方國家的差距，這將是下一步改進的方向：(1)從構建邏輯來看，我國的績效預算管理改革是從績效評價開始，尚未建立從目標到結果，線索清晰、良性循環的資源管理運行機制，這和西方國家的歷程恰好相反(王金秀，2007)，西方國家是從與部門使命緊密相關的戰略規劃人手，通過對“效”的衡量估測來評判“績”的實現程度，實現從目標到結果的控制。(2)從預算周期來看，西方國家的績效預算管理建立在多年規劃和中期支出框架的基礎上，在3～5年的戰略規劃內，編制政府年度預算并確定預算重點及限額。將績效預算管理置于一個內容相對確定、時間跨度較長的規劃內，明晰通向未來愿景的途徑，確立基于結果的目標和戰略，不僅可以提高資源分配秩序的科學性、有效性，還將緩沖績效評價結果的逆向激勵。而我國尚未建立戰略規劃和預算過程的聯結機制，預算仍是一年一定，績效對預算決策效率的信息揭示價值將大打折扣，甚至還會適得其反。(3)從框架體系來看，西方國家的績效預算管理是一個系統性、整體性的管理循環，由戰略規劃、年度績效計劃、年度績效報告、績效評價、結果反饋和應用組成。我國的相應改革不均衡，連貫性不強，缺乏廣闊視角和整體推進的措施。河北、廣東等地雖然也對績效預算循環進行了嘗試，但部門績效目標操作性不強，難以量化和考證，績效評價報告內容和形式不夠規范，績效信息的準確性、客觀性和實用性有待加強，結果應用缺少制度化規范。

四、結論