企業戰略規劃分析范文

導語：如何才能寫好一篇企業戰略規劃分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    論文提要:近年來,社會各界對創業型企業的重視和研究日漸深入。本文主要從戰略管理的角度研究創業型企業,分析創業型企業的特點及其實施戰略規劃的必要性,并就創業型企業戰略規劃的特征進行初步探討。

    一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性

    進入21世紀以來,隨著經濟全球化的發展,企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度,創業活動作為經濟發展的一支重要力量,在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言,創業企業體現出以下顯著特點:

    一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會,進入新市場,獲得新客戶,或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向,并由此產生了新的產品、服務或技術過程。

    二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點,或者將好的創意迅速變成現實。

    三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化;另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。

    四是與成熟企業相比,創業型企業體現出積極主動地承擔風險,并尋找市場生存發展空間的特點。

    盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望,但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此,分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來,在現有的關于創業型企業的討論中,針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合,從戰略管理的角度研究創業行為,促使創業企業實施戰略規劃。

    目前,在戰略管理研究和創業研究領域,已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。Meyer D等人通過研究發現,這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量,戰略管理是以績效為導向的研究過程,關注企業如何建立競爭優勢;而公司績效對于創業企業而言同樣重要,創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外,不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變,以滿足客戶的需求,因此為了創造財富,創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點,組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此,Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念,即:“把創業的(即機會尋求行為)和戰略的(即優勢尋求行為)觀點進行綜合,計劃和實施戰略設計活動,從而創造財富”。因此,它是一種以戰略的觀點從事的創業活動,也是一種富有創業心智的戰略活動。

    事實上,戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢,創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此,對創業型企業實施戰略規劃,可以使企業既能夠有效地發現新機會,也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢,并能持續保持創業精神。

    第一,戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制,在其經營過程中可能面臨很多不確定性,不同發展階段的工作重點也應有所不同,當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時,在開拓市場等行動上存在意見分歧時,戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向,達成一致的行為,從而齊心協力獲得競爭優勢。

    第二,戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性,便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究,尋找行動的方向,并就總體發展戰略做出規劃,盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單,總體戰略的考慮較少,但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡,也有著詳細的計劃方案,這就使得創業企業的活動有章可循,便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。

    第三,戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現,創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守,則可能錯過許多具有潛在價值的項目,如果創業者具有較強的開拓進取精神,即使對市場機會的識別非常及時,但是在缺乏戰略規劃的條件下,極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此,缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性,或者前思后想不敢行動,或者做孤注一擲的冒險行為,其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營,但是如果創業團隊整體素質欠佳,或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效,那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。

    盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源,但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性,避免隨意性,因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是,創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異,因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。

    二、創業型企業戰略規劃的特征

    1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言,成熟企業的戰略規劃相當復雜,從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制,而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小,產品開發和市場開拓行為處于摸索階段,企業從事各項活動的不確定性程度都較高,因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃;另一方面市場機會稍縱即逝,很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會,在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查,更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家,對他們的創業者進行訪談,發現41%的人根本沒有商業計劃,26%的人制定了一份簡單粗略的計劃,5%的人為投資者做了財務預測,28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果,Bhide提出,全面計劃的方法并不適合創業企業,過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為,所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此,對于創業型企業而言,其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間,既非沒有計劃,同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。

    2、創業型企業戰略規劃的重點側重于獲得生存和發展的市場空間。成熟企業因其經營的穩定性,有條件進行詳細的戰略分析,在戰略選擇活動中,無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考,整體戰略規劃完整而全面。相比而言,創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存,因此創業企業戰略規劃的重點更側重于獲得企業發展所必需的資源,側重于獲得市場立足的空間,因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略,對于公司經營層戰略較少涉及。

    3、創業型企業戰略規劃的動態性。創業者往往因為擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業,在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略,企業戰略規劃涉及的期限通常較短,也相對比較具體,隨著企業的發展,內部資源條件發生變化,外界產業環境也發生了變化,企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整,以適應發展的需要并有力地把握商業機會,從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外,企業后期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關系。因此,創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。

    主要參考文獻:

    [1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review,1994,Mar/Apr.

    [2]Hitt MA,Ireland R,Hoskisson R E.戰略管理——競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京:機械工業出版社,2002.

    [3]林嵩,姜彥福.創業型企業戰略規劃研究[J].生產力研究,2008.10.

篇2

關鍵詞:項目規劃 企業戰略 戰略轉型

企業發展方式和成長方式是宏觀經濟方向的基礎支撐。國家行政學院研究員王小廣將中國“十二五”時期稱為我國經濟發展的戰略拐點，這一論斷是對我國未來轉變經濟增長方式發展方向的客觀判斷。在這種宏觀環境下，企業能否實現戰略轉型關系著能否夠持續生存與發展。從企業的實際出發，將企業的戰略定位、構想和謀劃分解成為若干戰略支撐項目，通過項目的實施落實企業的戰略任務，是企業實現戰略轉型的有效方法。

一、依托項目規劃實現企業戰略轉型的可能性

所謂企業戰略轉型，就是從戰略管控的角度審視企業的發展愿景，把企業的經營重心或業務領域進行調整，實現其經營重心、經營方式或業務領域發生較大變化，實現其戰略目標的全部過程。企業戰略轉型的方式由企業戰略目標模式與目前的發展現狀的差別決定，現狀與戰略目標模式差別越大，其戰略轉型的難度和復雜程度越大。

企業戰略轉型是企業經營和發展的需要，進行戰略轉型往往有一下幾種情況：

企業當前的產品或業務已經市場飽和或開始衰退，需新的業務支持企業生存與發展；企業在當前產品或業務市場上已經居于主導地位，需要多元化或是并購重組；企業在發展動力上需要從生產型轉型資本型或是技術型等發展模式調整。

企業戰略轉型是一個揚棄的過程，需要克服傳統，樹新立標，甚至是二次創業。在這個過程中需要把握好戰略愿景、總體布局、重點領域、發展秩序、依托項目和控制評價幾個方面。其過程復雜，內容繁多，涉及部門廣，參與人員多，是個龐大的系統工程。從這個意義上說，企業戰略轉型有如下特點：

跨度時間長，業務復雜的特點，往往有多個項目和系統同時長時間運作才能完成；管理控制難度大，一兩個部門或是個人無法完成，需多部門協調方可實現；有較強的企業特色，會因每個企業的實際不同而不同，難以統一格局和模式。

從這些特點不難看出，企業進行戰略轉型不是一句話能完成的，必須將戰略轉型的方式方法途徑進行分解，分解到具體的項目任務方可實施，否則胡子眉毛一把抓，戰略轉型無從談起。

項目規劃企業針對某一具體的業務對未來的情況進行預測并明確行動的方向和步驟。項目規劃可以囊括管理變革項目、工程建設項目和并購重組等等多方面的項目規劃，企業項目規劃具有以下特點：

項目規劃對企業的專項工作開展具有前瞻性，是項目建設的愿景；項目規劃對企業的專項工作開展具有指導意義，是項目建設的指揮棒；項目規劃對企業開展專項工作具有行動指南的作用，是項目建設的路線圖和依據；項目規劃對企業開展項目建設具有總體控制的作用，是項目建設的控制標準。

以上這些特點一方面契合了企業轉型的戰略性和長期性特征，另一方面將戰略規劃的復雜性進行了分解，多個單項目的規劃復合共同支撐企業戰略轉型，將復雜的戰略規劃落到項目規劃的執行控制上，實現了項目規劃與企業戰略轉型的互補與對接。因此，將企業戰略轉型的任務劃分為若干項目，依托項目規劃實現企業戰略轉型是必然選擇。

二、企業依托項目規劃實現戰略轉型的路徑

企業戰略轉型是實現企業愿景的長期戰略管理過程。依托項目規劃實現企業戰略轉型，可以從戰略目標分析確定戰略任務，依據戰略任務規劃實施模塊及依托項目，貫徹執行項目規劃及保障措施等三個方面實現。

(一)戰略目標分析確定戰略任務

企業戰略目標屬于企業發展戰略的基本內容，是其戰略管理過程中，對所要達到的市場占有率、競爭能力和企業績效及管理目標等主要成果的計劃值，時限通常為3至5年或以上。企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。只有明確了轉型的方向，預期的目標才能規劃設計其轉型的方向和工作重心。所以，針對戰略目標進行分析，確定戰略目標的任務，是企業戰略轉型的第一步。

確定目標的類別大體上可分為：創新目標，市場目標，盈利目標和社會目標四個方面。從創新目標上，明確企業在管理、技術、服務能力等方面要達到的預期和任務；在市場目標上，明確企業的市場定位、產品定位，市場占有率，在行業內的競爭能力和地位等方面的目標；在盈利目標上，確定企業預期達到的規模，預期的整體盈利能力，盈利水平和單位產品利潤率等方面的目標；在社會目標上，明確企業的社會角色和社會服務對象，塑造企業形象以及在公眾和政府心目中的地位和形象方面的目標。從這四個方面確定企業的戰略任務目標，使企業的戰略目標明確化，企業戰略轉型的方向具體化，下一步的工作才能有的放矢。

(二)規劃實施模塊及依托項目

明確了戰略目標任務，進行目標分解是關鍵。如何將總體戰略定位及其定位下的分類目標落實到位是非常關鍵的。將戰略目標任務及分類目標進行規劃，分成一個個具體的實施模塊，按照實施模塊組建各種各樣的專題項目，開展一個個具體的項目規劃落實專題項目任務，方可將戰略目標落到實處。如何分解戰略任務，劃分實施模塊，這是關鍵的一步，也是筆者要重點闡述的依托項目規劃實現企業戰略轉型的第二步。

為有利于劃分企業戰略實施模塊，筆者先從商業模式說起，筆者認為的簡單的商業模式如圖1所示。

■

從上圖可以看出，企業很簡單，就是優化資源服務客戶。按照這個簡單的道理分解企業的戰略實施模塊，看起來簡單的無從下手，但解決事情的辦法往往是越簡單越有效。

舉個簡單的例子：

某企業現在從事原料油生產加工生產汽柴油等，計劃在未來五年內化工行業，生產醫藥原料A產品、B產品和C產品；在管理上需增強信息化。實現企業從單一石油加工企業向煉化一體化的企業轉變，企業的醫藥化工產品占企業總收入的60%以上，實現利潤1000萬元。

從這個企業的戰略可以看出，其目標市場和產品結構調整戰略，要實現企業從單一產品企業向上下游煉化一體化的經營方向轉型。按照簡單商業模式，將企業重點發展的領域或產品轉化為商業模式里的“企業”，將商業價值實現的關鍵過程轉化為項目任務，組建項目部或項目組，將戰略轉型建設任務轉化為項目任務，通過項目規劃和實施來完成。按照這個思路，根據其戰略規劃，可以組化工產品事業部（也可稱項目部），將新產品的利潤指標和收入指標轉化到化工產品事業部，在事業部組建產品開發項目部，成立三個專題項目組分別負責A產品、B產品和C產品的開發；成立原料市場項目部負責市場調研和客戶開發；成立生產準備項目部負責落實企業生產建設任務和生產數據信息化任務等。如此，即可將公司總體規劃落實到具體項目，依托項目規劃實現企業戰略轉型。

(三)貫徹執行項目規劃及保障措施

做好了“戰略定位明確，實施模塊劃分科學，項目規劃落實到位”三方面的工作，也可以說是企業戰略轉型三部曲完成以后，依托項目規劃的企業戰略轉型的路徑已經暢通。但僅有這些還不夠。企業還需要在戰略與項目規劃的協調統一方面，建設信息反饋方面和項目任務評價和反遣方面加強管理，做好項目管理與公司管控體系對接，戰略規劃和企業文化發展相融合。此外，企業還需將戰略規劃和項目建設中涉及的物資采購問題、規劃建設成本問題、資金問題和人力資源問題，按照公司管控體系的分工落實到位。企業將能放到項目組管理的任務交給項目組自己管理，理順管理關系，充分發揮公司整體優勢，發揮員工的主觀能動性；利用好決策、管理、信息反饋和任務評價等方面的機制，落實好資金、人員和管理方面的保障措施，方能全面確保戰略轉型與項目規劃對接，實現企業戰略轉型的發展需要。

篇3

關鍵詞：人力資源戰略 規劃

企業間的競爭也就是人才的競爭，已經是公認的事實。而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業主感到困擾。一方面由產業的多元化發展與環境變化的增加使得企業對于專業化人員的需求不斷提高，但卻經常發現內部員工的能力落差很大，使得企業的規模擴張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓投入持續但不見到員工能力的提升等相關的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展進程，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。信息時代，企業生存環境瞬息萬變，如何增強自身的應變能力，充分了解“人”的因素對企業可能的影響，及時采取相關的措施與方案是人力資源戰略規劃重要的功能。完善的人力資源戰略規劃體系能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距，通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。

一、何謂人力資源戰略規劃

人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一，很多企業相當重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人力規劃，使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。因此，人力資源規劃具有戰略。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點，對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關的職能部門以及日后的執行成效，最終有效地提升企業總體競爭力。

惠調艷等（2006）認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎，為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃，企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

周歡（2007）則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。

綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰略規劃的意義為：“企業為達成經營目標，將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協助，透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值，最終達成組織的任務。”

二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

企業組織制定人力資源戰略之時，必須要考慮到人資單位參與經營戰略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成，這種單向連結的方式稱為順向戰略（downstream strategy）。如果是以參與協助經營戰略的擬定，將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰略（upstream），人力資源單位才是真正的戰略伙伴（strategic partner），而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎（李漢雄，2002）。

要形成人力資源戰略就需要從企業遠景（vision）以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。

由5P的概念來看，就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業戰略規劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟（strategy alliance）、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等，這些都是人力資源戰略主動的作法。

那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢？本文認為，在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標：

1.根據企業戰略發展目標，制定人力資源發展戰略

企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案

人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發展規劃

人力規劃的重點是人才的供需平衡，通過規劃，管理人員努力讓適當數量和種類的人，在適當的時間和適當的地點，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

4.建立核心人員職業發展體系，打造企業核心人才競爭優勢

企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

為了實現企業人力資源發展戰略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃等，人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度，諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

總結以上的五項重點，作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

三、人力資源戰略規劃的流程

當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后，需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架，并以此框架進行流程規劃說明，如圖2所示。

1.檢視企業的戰略與目標

企業戰略及目標是企業經營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標，才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

2.決定人力資源目標

確定企業整體戰略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析，依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

3.內外部的環境評估

環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素，都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經過審慎的評估。

4.擬定人力資源戰略

人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協助企業達成目標。

5.發展人力資源方案

當確定人力資源的戰略之后，戰略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據人力資源管理功能劃分，如人力規劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發展等方向來考慮。茲整理人力資源相關項目的戰略管理議題，如下表2所示。

6.執行人力資源方案與評估執行成效

在人力資源規劃戰略所形成的方案，最終還要在方案執行階段付諸于具體實踐。方案執行階段的關鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現的必要權力和資源。關于執行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執行到位，并且方案執行的初期成效與預測的情況是一致的。

四、如何有效執行人力資源戰略

企業對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業發展的核心，是企業存在的基礎。所有的價值活動都是以人為載體從事相關的研發設計、生產制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關。因此，做好人力資源戰略規劃，才能夠使企業更好地生存和發展。如何實現人力資源戰略規劃的有效執行，本文提出以下論點作為參考。

1.經營管理者需要認知人力資源戰略性規劃與企業戰略的依存性

企業的核心競爭力是人，人是知識、技術、創新與行為的所有載體，是企業生存和發展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業戰略與人力資源戰略的相互依賴關系以及所構成的人力資源戰略管理與企業競爭戰略與人力資源戰略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發揮人的潛能，企業才能在激烈的競爭環境當中生存。企業戰略與人力資源戰略的依存是高度相關的，做好人力資源的戰略規劃，與企業戰略相互結合，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

2.人力資源戰略規劃制訂要符合企業整體發展戰略

企業人力資源戰略規劃，應根據企業戰略規劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業戰略發展在不同的階段對人力資源的戰略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰略規劃管理者應當要隨時針對戰略需求進行動態調整，要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術水平、產品開發和市場的開發、客戶服務質量、服務度等各方面的要求。

3.維持企業內部的人才與適當引進外部人才

企業要著重開發企業內部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內部人員對企業熟悉但有時候比較欠缺新的經營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業帶來新觀念、新技術。適當地引進外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業外部人才為己所用。

4.建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動

在知識經濟的環境下，對于以知識能力為主要競爭優勢來源的企業而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內部成員對于知識的吸收、創造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰略性資源，再加上資源本身所具有的內隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權力的來源，對于訊息掌握越高，權力就越集中。分享知識就像是分享權力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活動，使人力資本的使用更有效果。

綜上所述，21世紀是知識經濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業或是組織，擁有高水平、高素質的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優勢。合理的人力資源戰略規劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態平衡，而且有利于企業戰略目標的實現。同時，優質的人力資源稀缺性和現階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規劃的戰略地位，企業必須將其作為戰略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰略規劃必須與企業人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統的運作與配合使人力資源戰略規劃的結果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現企業人力資源的合理配合和有效開發。所以對人力資源管理應站在戰略的高度。吸引人才、留住人才、培養人才是人力資源戰略管理的重點。所有的企業理論，無論是現在還是未來，都不能脫離人來談戰略規劃，這也說明人力資源戰略規劃對于提供企業的競爭優勢扮演著重要的角色。

參考文獻

[1]王學軍，陳武，王肅.能力導向的人力資源戰略規劃構想[J].科技創業月刊，2004（10）：56-58

[2]朱國勇.應對復雜的環境，通過人力資源獲取競爭優勢——淺談人力資源戰略規劃的意義和范圍[J].人口與經濟，2002（10）：33-35

[3]李瑞國.淺談中小企業人力資源戰略規劃中的幾個問題[J].鐵道物資管理科學，2003（4）：42-43

[4]李漢雄.人力資源策略管理[M].廣州：南方日報出版社，2002

[5]周歡，王衛民.基于人力資源的戰略管理[J].企業家天地，2007（12）：137-138

[6]惠調艷，朱悅，楊蓬勃.知識型企業人力資源戰略規劃研究[J].商業現代化，2006（5）：220-221

篇4

一、企業競爭的層次性分析

任何參與市場經濟的企業都必須面對競爭，面對強大的競爭對手，企業不僅要考慮產品、服務的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結構、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創新。更為重要的是，這種創新還要反映在企業的戰略遠景規劃中，使之能不斷地轉化或體現在產品和服務以形成現實的競爭優勢當今企業問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業戰略資源層次。

該層次的競爭主要表現在：預測未來行業的能力；學習型企業的締造；企業形象及價值觀的生成；人力資源、技術和環境的適應性分析和競爭集團的建沒等。這一層次的競爭決定著企業的未來發展方向，并在實施過程小逐步調整、轉化為產品和服務優勢，最終體現為企業核心能力競爭優勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現在柔性組織結構的建立，作業流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是對企業戰略遠景規劃的解釋與執行，它將企業的戰略規劃進—步細化，使其變得更加具體和可執行。它是企業戰略資源層次與產品服務層次的聯接，是企業戰略思想的解釋與運用過程。

3產品服務層次。

該層次的競爭主要體現在產品的價格、產品的質量、技術含量（創新）、銷售渠道、服務質量（創新）、服務體系的建設等現實的巾場優勢上，其最主要的特點是這層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現金流量直接決定了企業的生存：產品服務層次的競爭主要是維持企業目前的短期競爭優勢，使企業能夠在新產品（服務）開發和創新等方面保持領先地位，它是企業戰略規劃通過核心能力層解釋并執行的具體結果的體現，承擔著為企業贏得短期市場優勢和增加利潤的重擔。

二、戰略管理會計的體系結構

戰略管理會計是站在企業發展戰略的高度企業內外部環境的變化，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業務重組、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售網絡的建立、成本核算及優化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。

最近，美國管理會計師協會（IMA）對過去5年內管理會計實務的變化作了詳細的調查研究。許多調查對象認為，由于財務（會計）職能的變化，其主要工作已經由信息支持向管理決策轉移，財務部門被賦予了更多的決策權，而且對其結果負有不可推托的責任。另外，他們在內部咨向、戰略計劃、計算機系統運作、過程改進、財務與經濟分析等方面花費了更多的時間，而在會計系統與財務報告、短期預算、成本會計系統等方面花費的時間比較少。不容置疑的是，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業各個方面，如制造過程、核心技術、研究開發、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰略計劃，因此，會計師們為企業成功應做的工作依次為：長期戰略計劃、過程改進、產品與顧客的盈利分析、會計系統和財務報告、短期預算、合并與收購、財務和經濟分析、外部財務報告、計算機系統運作。

戰略管理會計的體系結構雖眾說紛紜，但核心內容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業戰略層次、企業運作層次、市場能力層次。管理會計在企業戰略層次的主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略，包括：企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計、企業價值的門我設定等；在企業運作層次戰略管理會計主要實現的功能是，管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關；市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內容，這決定了企業的短期競爭力。

篇5

關鍵詞：戰略思維；戰略；戰略規劃；戰略思想

戰略思維對于企業高層的戰略決策、企業生存與發展至關重要。如果企業高層經理缺少戰略思維，囿于細節而丟失戰略觀念，則組織發展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業經營失敗。戰略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現，但經常被誤用，如戰略思維被錯誤地等同于戰略規劃、戰略管理等。現有戰略管理教學中戰略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰略思維的內容。本文首先對戰略思維概念進行辨析，對戰略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰略思維內涵，最后提出訓練和提高戰略思維能力的途徑和方法。為了區分旨在產生軍事戰略和國家戰略的戰略思維，本文把戰略思維限定在企業戰略思維層面。

一、戰略思維概念辨析

1.戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2.戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3.戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。Heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比中國整理為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4.戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經常互用。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。

二、戰略思維內涵分析

分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。

1.個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：

（1）整體觀和系統思維。“只見樹木，不見森林”是戰略思維的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。

（3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。

2.組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。

（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。

（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、企業戰略思維訓練與提高對策

企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1.個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別中國古代戰略思想的精華是學習和研究戰略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現戰略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰國策》等戰略經典著作系統、深刻，富有啟發性。蘊含在古典名著中的各種戰略思想、戰略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰略理論層出不窮，在企業戰略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰略理論、提高戰略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰略決策者的戰略思維訓練與提高至關重要。正如戰略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰略決策者要提高戰略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。

（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。

（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，Intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。

篇6

對于企業最高決策者來說，戰略大方向是最重要的，往往親自負責把握，但隨著戰略制定工作告一段落，戰略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內企業戰略執行與戰略管理的現狀，不少企業的高層對戰略管理的認知更多還停留在戰略規劃環節，全面系統的環境審視與戰略規劃固然重要，但更重要的是戰略的執行。對于企業高層而言，多年的市場與行業經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：業務在轉型，市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業都制定了自身的發展戰略，接下來都面臨著內部如何有效推進和實施戰略的問題。換言之，企業必須提升自身戰略實施的能力，這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環境的持續激烈顯得越來越強烈。

二、企業戰略實施的現實問題

（1）外部環境和業務機會使得戰略目標自發實現，戰略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現，關注度不夠

產值規模等財務目標是企業高層最為關注的，他們大都在下一個發展周期的戰略規劃中確定了自己企業在未來幾年內的財務目標。利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個美好的愿望，而到了一個發展周期結束能不能實現只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環境帶動了業務量的快速增長，企業并不愁“吃不飽”。因此，從結果上看，往往之前制定的短期財務目標也都實現了，看似戰略實施成功了。正因如此，外部市場機會的利好帶來的戰略目標的自發性實現，往往消解和淡化了企業決策者們對戰略活動本身進行過程性監督控制以保障其實現的重要性的認知，并且，有效的戰略執行本身能夠發揮的作用及其在統領企業運營活動中所能實現的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業內部戰略管理體系的缺失造成組織并不具備戰略實施的組織軟環境，高層戰略意圖難以實現

實際上，目前不少企業的高層對戰略管理的認知還停留在單純的“做戰略”，而包括戰略管理在內的一切管理活動都應該是一個閉環式的管理過程，戰略管理本質上體現的是“戰略控制論”而非“戰略形成論”（即便自發形成的戰略并不一定不對，這涉及到對戰略本身的理解）。因此，戰略管理同樣包含了以目標管理為軸心，基于計劃、監督、反饋、糾偏、檢驗等循環往復的過程。但對于企業最高決策者來說，“戰略大方向”是最重要的，往往親自負責把握，戰略實施等的相關細節則可交由下屬完成。很多企業的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可，得不到有效的貫徹落實，這固然有戰略宣貫和引導方面的問題，但組織內部管理管理機制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰略定位和目標難以被觀察和衡量，企業很難判斷其是否運行在既定的發展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰略管理這根主線牽引的戰略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進戰略目標實現的“圈”。

（3）戰略規劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內在邏輯性，造成戰略與日常運營工作脫節

戰略規劃內容本身面向戰略目標實現的內在因果邏輯不夠充分，公司總體、業務和職能三個層面的戰略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關系有時是經不起推敲的，尤其是在職能戰略與提升舉措方面，在戰略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優化，但這其中有沒有考慮到投入的戰略實施的成本預算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優化舉措都對設定的目標起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對驅動戰略目標實現的輕重緩急的程度又做何種區分。從職能線條到業務戰略到總體戰略，各個層面戰略之間的因果邏輯關聯和戰略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰略實施提供清晰的指南。

很多企業，尤其是國有企業的職能管理部門寧愿戰略規劃中的職能戰略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標和行動（具體的工作事項）就不會太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務性的、常態化的日常工作，但真正支撐業務轉型、業務調整的戰略性的職能線條的改進提升工作卻很少，導致企業日常運營活動與發展戰略的嚴重脫節。

（4）戰略制定的目標和計劃體系不夠細化，戰略規劃本身不具備可實施性

戰略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業刻意定一個保守的求穩的目標，使得目標過于容易達成，起不到應有的牽引作用，戰略實施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關鍵的開始。二是戰略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業戰略實施活動的改進與提升

筆者在近年來企業戰略探索過程中發現，越來越多的大中型企業的高層在戰略制定之后，開始更加關注和重視企業戰略如何得到有效的執行和落地，并希望以此來推動企業管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業已經開展并初見成效的戰略管理創新活動主要體現在以下幾個方面。

（1）企業高層樹立正確的戰略管理意識，凸顯戰略管理活動本身對目標實現的推動作用

在外部市場空間的調整變化和對企業內部管理能力要求日益提高的背景下，企業的高層管理者逐漸樹立閉環式的戰略管理意識和認知。企業高層對自身在推動內部戰略實施活動中所扮演的角色和發揮的作用有著更為清醒的認識，對戰略實施活動進行必要的過程性的協調和干預，而不是以“戰略制定決策者”的姿態自居，對戰略執行活動置之不顧。

（2）建立內部閉環的戰略管理機制，將對既定戰略的管理活動轉化為組織運行的內在機理

從戰略制定到戰略實現的過程要求企業必須逐步具備戰略管理的組織軟環境和對既定戰略的實際管理能力，包括必要的戰略管理的主要職能與組織機制保障，確定的戰略管理活動的運作流程，分解年度目標、年度經營計劃的審核，對年度經營計劃的實施情況進行監控、結果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環節，才能對戰略進行有效的動態管理。建立內部戰略制定與決策、戰略評估與反饋的常態性管理機制，從而提高自身對戰略活動進行閉環式管理的能力。

這種機制具體體現為基本的戰略管理制度辦法和一系列戰略管理流程。戰略管理的閉環過程包含了總體戰略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰略執行情況評估反饋、戰略規劃的滾動修訂與調整等。這些流程建立了各項戰略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協作完成，流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴肅性。將戰略管理辦法和流程的嚴格執行作為顯著提升企業內部管理執行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業逐步獲得內在的管理戰略能力，真正促成以戰略為中心、為導向的組織模式的達成，并將其滲透固化為組織運行的一種內在機理！

同時，企業通過四個體系的完善來構建閉環式戰略管理過程，即基于戰略地圖的目標體系、基于年度經營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監控體系、基于戰略計分卡的績效體系。對整體發展目標向各個部門和不同的階段進行分解，進而制定以年度經營計劃為線索的詳細計劃體系，針對業務和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃，保持定期的對實施結果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵，確保部門工作圍繞公司戰略展開，提升組織業績，支撐戰略目標的實現。

（3）運用更有效的戰略制定框架和戰略溝通語言，改善戰略制定的內在邏輯性問題

常規戰略規劃文本的結構是一種層次結構（即公司層戰略業務層戰略職能層戰略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關系，但這種邏輯關系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關系的框架來承載戰略制定的內容，形成一種形象化的戰略語言。

將戰略規劃的核心內容濃縮于企業發展規劃框架中轉化為公司層面的戰略地圖，從財務、業務、內部管理和學習成長角度構建公司的戰略目標體系，分解戰略KPI，并反映各戰略要素間的因果關聯關系，以此來有效建立戰略制定與內部運營之間的鏈接。這種內在的關聯性反映了各戰略主題之間的因果邏輯關系，為公司的戰略實施提供一個清晰的指南。借助戰略地圖的形式來體現公司需要重點關注的戰略主題，并用因果關系連線來體現各個戰略主題之間的因果邏輯關聯，形成具有清晰因果關系的戰略路線圖。

（4）越來越多的企業在戰略規劃結束之后，開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化，讓戰略規劃更具可實施性

將戰略地圖中的每一個戰略主題都轉化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現的指標和目標值開發對應的行動方案，即為了完成某項戰略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關鍵行動計劃。行動方案應該對要實現的戰略目標起到正向因果作用。借助設定的戰略計分卡的衡量指標和目標值，對戰略地圖中各項戰略主題的執行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰略的有效執行提供了一個清晰的管理框架。

篇7

一、戰略思維概念辨析

1.戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2.戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3.戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。Heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4.戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經常互用。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。

二、戰略思維內涵分析

分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。

1.個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：

（1）整體觀和系統思維。“只見樹木，不見森林”是戰略思維的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得?圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。

（3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。

2.組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。

（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得?圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得?圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。

（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、企業戰略思維訓練與提高對策

企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1.個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別中國古代戰略思想的精華是學習和研究戰略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現戰略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰國策》等戰略經典著作系統、深刻，富有啟發性。蘊含在古典名著中的各種戰略思想、戰略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰略理論層出不窮，在企業戰略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰略理論、提高戰略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰略決策者的戰略思維訓練與提高至關重要。正如戰略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰略決策者要提高戰略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。

（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲（Groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。

（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，Intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。

篇8

關鍵詞：商業計劃 應用實踐 效果分析

西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構，在經歷了股份制改革、股權多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內部控制等方面不斷完善，形成了較為規范的內部治理架構。面對地區經濟快速發展的新環境，公司審度自身，盤點資源，分析優劣勢，提出建設“現代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰略定位，并明確了六項戰略目標。

為了保證戰略目標的落實，公司研究分析現狀，認為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰略目標的實現，精準把控實現路徑。隨著公司運營規模的升級、業務發展的多元化和運行程序的復雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發展方向上做選擇，如何在保障公司自身發展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學的管理工具統籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業特點，啟動了以財務戰略模型為工具的中期商業計劃項目，通過財務量化，加強計劃管理，動態監控戰略實施路徑。以企業價值最大化為目標，通過財務系統來配置資源，根據企業內外部環境的發展變化不斷對戰略舉措進行檢驗、調整，對實現戰略目標所需資源進行優化配置，從而保證公司戰略路徑不偏軌。

一、中期商業計劃的概述

中期商業計劃是落實戰略規劃的具體策略，是長期戰略規劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業計劃就是通過合理的資源配置，科學的建立供、產、銷，人、財、物結構，借助財務的數字表達形式，對未來3-5年的發展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預測，形成未來經營能力和經營結果的綜合反映。其實質就是科學地以企業發展模擬運行為主線，沿著戰略發展方向將各個方面鏈接起來，利用數字模型，系統地、綜合地反映企業發展大局，指導具體工作。中期商業計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進行滾動更新，實時根據企業運營發展和戰略決策的現實調整變化，通過更新資源分配將企業未來的發展面貌展現在決策者的眼前。

二、中期商業計劃編制方法

中期商業計劃的編制和更新是一項系統工作，也是一項關乎公司長遠發展的重要工作，在推進過程中涉及分解戰略目標、確定關鍵任務、設定基本假設、配置財務資源、形成財務預測等具體工作內容。

（一）戰略分解

結合戰略規劃目標，公司高管團隊在分析現狀和未來遠景的基礎上，通過集體研討，對公司的中期商業計劃期內5年的戰略重點達成共識并進行清晰地描述，形成年度經營計劃，并將重點任務逐級分解轉化為各部門關鍵任務，由各部門負責人制訂出具體行動計劃。

（二）確定基本假設

基本假設就是根據戰略規劃，對企業未來所處的經濟環境，在一定時期內享有的相對穩定的政策，以及相對固定的基本經濟指標和業務指標進行設定，作為形成財務預測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規劃安排，濃縮到基本假設表里，轉化為數字目標值。這需要假定企業發展總體增長趨勢，未來發展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發展趨勢量化成業務量的增長幅度；需要假設物價指數的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調價的參考指標；評估公司享有的各項稅收優惠政策是否能夠繼續延續；還要設定公司有關基本情況，比如收費價格是否調整，資產的結構是否發生變化，對資產折舊率產生何種影響；公司籌融資方式是否調整，融資方式和資金成本發生哪些變化等；公司章程要求的經濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。

（三）配置財務資源

戰略規劃確定了發展的方向和目標，那么就要確定做哪些業務、投資哪些項目來實現目標。公司經營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業務拆解成各個業務量指標，實現資源的有效配置。只有梳理清楚這些業務，才能夠把戰略要求的發展方向，轉化成具體的工作，并朝設定的方向前進。所以，這個是以業務部門為主導的階段，業務部門要和財務部門溝通協調，按照財務報表的最終展現形式來梳理歸納收入、成本等各項業務，這是中期商業計劃成敗的最關鍵點。具體怎么設計模型，比如我們要計算機場的起降服務收入，那么，運行統計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標量按照國際航班、國內航班劃分清楚，再繼續細分為不同起飛全重占總機型結構的比重，劃分的這么細致的目的就是和收費標準對接，計算收入。以后，只要調整機型結構比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業而言，也是一樣，要將影響收入實現的具體因素，細分開來，找到方法，拿出業務指標實物量和依據，財務部門協助業務部門進行分類，用歷史數據進行驗證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產投資和股權投資，每一類都需要業務部門按照項目進行詳細預測。基本建設項目對投資的規模、資金來源、付款進度等內容都要進行詳細預測和分拆，涉及公司未來資金的統籌和安排；股權投資一般都是根據公司戰略發展規劃來計劃和安排的，是否增資、是否調整股權比例、是否收購兼并相關企業等都應依據公司發展規劃在中期商業計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現公司各項資產配置計劃的內容。

（四）形成財務預測

通過前面所有的步驟獲得業務數據，進行整合和分配，設計計算公式，勾稽各個業務表格，形成企業資產負債表、損益表、現金流量表和KPI主要指標，并對預測結果反映的趨勢進行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達到預期；凈資產收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達到股東的要求等，如果沒有達到目標，要重新對公司的發展短板進行分析，找出關鍵癥結，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進行調整，直到發展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業計劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業計劃的應用成效分析

通過建立中期商業計劃，可以把以資源為基礎的企業戰略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務目標和實施方案，使企業戰略落實成可實施的財務方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標體系，形成管理的閉環。

（一）解決了中長期戰略規劃落地問題

公司中期商業計劃，以財務戰略模型為平臺，有效串聯了公司各業務層面的子戰略，包括機場主業發展戰略、非航業務發展戰略、人力資源規劃、機場經營規劃等戰略，統一戰略目標，避免顧此失彼。財務模型以五年為一個預測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經營措施及財務計劃為基礎，基于動因分析、趨勢預判延展。逆流程序，根據模型預判結果修正子戰略目標及相應措施，同時，模型預判結果又為遞延年度的目標提供了約束。順逆流程序的有效結合，使整體戰略目標與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環管理程序，實現了公司中長期戰略與業務層面的子戰略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰略與業務發展在實施過程中的脫節。“十二五”期間，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業計劃，確保公司所確定的主要戰略目標均得以實現。

（二）解決了戰略組織層面與戰略執行層面銜接不緊密的問題

重要項目的推進，有明確的責任部門還不夠，必須根據項目的重要性和管理屬性，配置相應層級的執行機構，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業計劃的推進，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內容要求。同時公司內部設立了全面預算及中期商業計劃領導小組，下設辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經營、規劃、人力、市場等核心業務部門，明確管理職責和業務范疇，將戰略目標層層分解到具體經營項目和經營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達，下情上報，統一目標，量化指標，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務意識、效益意識和危機意識。

（三）解決傳統商業規劃中財務量化的可操作性問題

公司中期商業計劃，以企業戰略規劃及其子規劃為基礎，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結合企業實際經營數據，分析規律，量化趨勢，通過多選設置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應用建模，直接從業務計劃形成財務預測報表，模型輸出內容包括各子規劃發展財務預測、財務報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應用結果可視化程度高，比較直觀，應用性強，操作靈活便利，構建的模型可在長期戰略落實中動態調整應用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機場行業的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規模較大，投入產出時效較長，重大決策對企業的影響在短期內表現并不明顯，通過短期財務計劃或年度財務分析難以對企業的長期重大決策進行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標回報指標，但并入企業整體時，企業整體凈現值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業的整體價值。中期商業計劃把企業的投資項目合并入企業的整體運營進行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學準確。

同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結構，將影響企業的平均資本成本（WACC），從而影響企業價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務戰略模型，通過對盈利能力、風險情況及發展能力等KPI指標分析，分別對股東增資、債權融資或經營租賃三種模式進行評估，選定了“股東增資+債權融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權比例不高于50%等關鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規劃和融資規模。

篇9

火力發電企業運營價值管理體系的設計必須以實現企業整體價值最大化為目標。火電企業運營價值是指在現有資本規模下經營創造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現率的折現額。企業整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現現值最大。在戰略規劃中也必須以價值為導向，設計、選擇和實施價值最大化戰略。火電企業在運營價值戰略規劃過程中要把握以下原則：

1.以實現運營價值整體提升作為戰略規劃的設計、選擇和實施的基礎。

2.對擬定的各種戰略規劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；對改革的戰略規劃方案，以企業內部運營管理預期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。

3.在企業內部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰略規劃加以實施。

4.按照最終戰略規劃將戰略目標分解為年度目標，并在企業內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業務計劃預算。

5.基于年度戰略規劃目標和業務計劃，以價值為基礎進行資源配置與業務組合。

二、火力發電企業運營價值管理閉環體系設計

1.火力發電企業運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響著后面環節的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經營的歷史數據和生態環境進行詳細分析，在公司戰略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰略目標和內外部經營環境，制定出既能保證階段性戰略目標實現，又切合公司運營管理實際的目標值。火力發電企業運營價值預算仍是借助前面對EVA驅動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅動因素和只影響未來EVA的驅動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發，經過目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經營與生產單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業價值最大化為目標，通過價值驅動因素層層分解，以生產經營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業通常的財務預算一致，在價值創造的導向下進行的全面預算管理。

2.火力發電企業運營價值管理組織體系設計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅動因素出發，結合企業運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現火力發電企業運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權責劃分，分析各個部門的職責權限與EVA核算相關聯，即分析對應影響的方面、控制的資產與價值創造的關系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關系、管理的內容與價值是什么關系、怎樣管理來實現落實價值管理的要求。

3.火電企業運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創造過程。火電企業運營價值管理過程控制同樣強調對價值創造的整個過程進行實時控制。火電企業運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構建火電板塊的過程控制機制。火電板塊的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據，以部門行為準則為指導，不同階段的側重點各有不同。

3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調戰略規劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結合火電廠資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本等相關部門運營管理工作實際，根據自身的業務狀況編制運營價值管理預算，通過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關價值指標。

3.2監控階段。監控階段是對價值目標實現過程的監督與控制，其側重于強調明確價值目標，監督運營價值管理按目標戰略落實。監控階段實質上就是強調對各部門運營價值管理工作領導小組負責的資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現過程中，資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅動因素，把握本中心管理內容與促進價值驅動因素實現目標的關系。

3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現的考察，過程控制的檢查強調持續性。對于火電板塊，檢查階段的考察側重于價值管理工作領導小組對資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本四個價值管理中心價值目標實現情況的檢查。領導小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。

3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調及時性。火電運營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發，及時采取糾偏措施，落實整改，或調整價值實現策略，提出實現價值目標的具體應對措施。

3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經過一系列監控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現的階段。火電企業運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結合自身責任落實價值目標。

4.火力發電企業運營價值管理報告體系設計。火力發電企業運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系。基于EVA的控制報告體系強調在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋。基于EVA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業未來會計期間經營情況的正規定量說明，是未來經營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業戰略規劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業績評價方法對預算計劃的執行結果進行分析評價，以求有效引導企業管理者的決策向著企業價值最大化的目標前進。火電企業基于EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結合各部門運營價值過程控制流程實現上級對各部門運營價值管理的動態監控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業整體運營價值管理目標為起點，關注分解EVA指標確定的價值驅動因素，結合價值標準庫，做好企業價值管理的預算規劃。EVA分析報告和評價報告應通過ERP系統，及時反饋EVA預算的執行情況，結合關鍵驅動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。

5.火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計。本研究在火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計中，將EVA業績評價和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現企業運營價值管理戰略，以實現火電企業價值創造為最終目標的業績評價考核體系。發電企業的經營業績水平不僅反映在資產、資本的規模上，還會體現在規模、效益和質量的有機統一，因為規模發展并不一定能為企業帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以為企業決策明確方向，有的放矢的進行企業管理和改革，從而為股東創造更多的財富，實現更大的企業價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發，設計能更準確反映火電企業運營價值管理的綜合評價體系，以實現EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業戰略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關聯的、完整的評價體系。EVA則是站在企業價值最大化的為出發點評價企業的運營價值創造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考核指標具體如下：①財務層面的考核指標主要關注企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發電裝機容量利潤、資產負債率、存貨周轉率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標主要關注火電企業的市場份額與客戶關系，指標類型均為調節指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運營層面的考核指標主要關注火電企業的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩定性與有效銷售電量，指標類型均為調節指標，具體指標包括發電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數和重大事故次數；④學習成長層面的考核指標主要關注火電企業的關鍵崗位核心人員、信息系統應用以及成長潛力，指標類型均為調節指標，具體指標包括關鍵崗位員工流失率、年培訓時數、科技投入產出比、軟硬件系統更新周期。

三、結語

篇10

[關鍵詞]“十二五”計劃；戰略規劃；策略分析

[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0066-02

隨著國家“十二五”計劃的實施，企業迎來了實現結構性調整、轉型升級的關鍵時期。企業“十二五”發展戰略的制定，從總體上說，必須與國家、中央重大方針政策相一致，與現代管理的發展趨勢相適應，與所在的城市環境相統一，與企業科學發展的迫切要求相協調。而首要的是要進一步提高認識，加深對新形勢下企業制定“十二五”發展戰略背景意義的理解和認同。

1 鉛鋅礦采選企業發展戰略規劃背景意義

1.1 企業轉型升級的需要

轉型升級，已經成為一種企業共識，要使企業真正成為核心競爭力強、創新應變力強、企業凝聚力強、社會影響力強、持續發展力強的“五強”企業，關鍵在于把握好“轉型升級”，如同一個人的健康需要全身運動一樣，利用制定“十二五”發展戰略的契機，企業要把握好轉腦子（切實轉變發展方式）、轉身子（管理體制機制創新變革）、轉兩腳（提高執行力）。作為傳統產業企業的轉型升級，不僅仍要注重以需求為導向、以創新驅動為導向、以制造業服務化為導向的轉型升級，有條件時，還應關注和介入以新型城市化為導向和以對外投資為導向的轉型升級。

1.2 企業做強做大的需要

通過對企業未來五年乃至更長時期面臨的機遇、挑戰、優勢、劣勢的分析，審時度勢，制訂企業“十二五”發展戰略，能使企業看到發展的前景。抓住新一輪城市化浪潮，產業向成熟結構轉型，企業兼并重組力度加大，市場向新方向突破，資源空間趨向擴張優化，區域經濟走向全面整合發展，政府加快轉型與加大作為的各種契機，創新發展，進一步做大做強做久企業才將成為可能。

1.3 企業可持續發展需要

制訂企業“十二五”發展戰略，是謀劃企業脫胎換骨的好時機。審視企業以往“三重一大”的得失和管理中的薄弱環節，如有漏洞，就可以打“補丁”；針對管理形式過多過濫，效果不佳，領導力、執行力不夠，就可以對癥下藥，從體制、機制、制度管理上下猛藥。

2 礦山企業發展戰略規劃的制定原則

根據對國家“十二五” 規劃的前瞻性研究，企業在制定自身“十二五”規劃和未來 5 年公司戰略的時候，應遵循如下的基本原則：

2.1 科學性

應運用規范、嚴謹的方法論與分析工具，對影響企業規劃實施的主要因素進行系統的分析，從多個維度研究企業的外部宏觀環境，如：國家政策、經濟形勢、社會文化、技術變化等，對相關產業的發展現狀與未來變化予以展望。運用 PEST、SCP、波士頓矩陣等分析工具，系統剖析企業現狀、競爭環境、產業定位，對企業的資源與能力等進行全方位的研究，對行業領先的企業進行對標分析，進而確定未來的規劃短期、中期和長期目標，進行業務定位、市場定位、客戶定位等，相應確立未來幾年的發展路徑。

2.2 實踐性

應注重規劃和發展戰略的實用性和針對性。可引用外部專業咨詢公司，組成專門團隊，從所在的行業研究入手，對標桿企業、行業成功經驗、國家管理部門的基本要求，規劃編制企業的具體情況等進行全方位的診斷、剖析與深度提煉。以公正、客觀、專業的視角，進行現狀診斷、對標借鑒、戰略定位、規劃目標設定，以及未來業務定位等，確保規劃方案的專業性、操作性和針對性。

2.3 前瞻性

應全面分析宏觀環境、產業態勢、企業現狀、對標企業經驗，確立最佳發展戰略，確定既符合企業實際，又具有先進性，通過規劃目標的推動，進行核心能力打造，相應配置關鍵資源，以便獲得行業競爭的優勢，確立更好的發展空間。

2.4 創新性

應以管理創新實現規劃的科學性、完美性和實用性。結合行業和企業特點，使用創新性分析工具和編制方法，進行產業研究和戰略規劃，確保規劃分析的深度和高度，進而制定最具應用價值的規劃方案。

2.5 全面性

應做到六個結合：一是宏觀研究和微觀分析相結合；二是產業研究和個體企業分析相結合；三是當前研究和未來預測相結合；四是對標企業經驗和缺陷分析相結合；五是國內形勢和全球產業相結合；六是定量分析和定性研究相結合。通過六個結合，確保規劃的全面性。

2.6 動態性

企業規劃確定了未來 3～5 年發展的基本思路和業務重點，為目標企業的資源配置和經營管理指明了大致的方向。但是，企業外部經營環境、國家產業政策、法律法規等可能在規劃期內出現重大變化，如：不可預期的重大金融危機、顛覆性的技術變革等，將影響規劃目標或業務方向的調整。因此，企業“十二五”規劃、專項規劃、業務戰略規劃等需要動態化管理，適當優化。

3 礦山企業戰略規劃策略分析

3.1 戰略綜合規劃

企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。企業綜合戰略的制訂需要充分考慮以下因素：

（1）外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和本地區的經濟發展戰略，顧客的情況，競爭對手的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。

（2）內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，供、產、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。

3.2 技術開發戰略

技術開發是把研究所得到的發現或一般科學知識應用于產品和工藝上的技術活動。企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。雖然中國鉛鋅礦采選行業企業在國民經濟建設中實現了較大的跨越，但是就行業目前現狀，與發達國家相比差距仍然較大。企業應該抓緊制訂重大領域關鍵技術創新的目標和措施，盡快取得突破。堅持引進技術和消化吸收創新相結合，增強自主開發能力。

3.3 區域戰略規劃

目前，我國推出系列區域振興規劃，培養更多增長極。近年來，國務院以前所未有的高頻率出臺了眾多區域規劃，培育了更多的區域增長極，從而保證國民經濟穩定增長，促進區域協調發展。區域的振興發展將有效帶動行業發展。礦山企業應該結合我國一系列的區域發展規劃，具體規劃企業的區域分布。

3.4 競爭戰略規劃

企業競爭戰略一般包括四個部分：產業結構與經營領域分析，競爭優勢，戰略選擇與行動，目標成果。首先，企業要充分了解自己所處的產業競爭結構的特點以及經營領域，受到哪些競爭因素的影響，哪些競爭因素的壓力最大，市場份額與發展潛力有多大等。其次，在產業結構分析的基礎上確定企業的競爭優勢，找到并保持企業的獨特性。再次，將產業結構與企業的競爭優勢分析相結合，確定企業的競爭戰略和行動，不斷調整、改善企業在產業中的地位，使有限的資源得以有效、充分的利用。最后，根據競爭戰略的目標與行動結果的比較，進行戰略調整，使企業處于良性循環之中。企業競爭戰略種類繁多，可以從不同的角度分類，從范圍和層次上可以將其分為三類：通用戰略、綜合戰略、專門戰略。

（1）通用戰略。通用戰略是指對絕大多數企業有效并適應多數產業的三種常用戰略，即低成本戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。低成本戰略是企業利用先進技術或規模經濟等手段，使企業經營成本遠遠低于其他企業的平均成本，而形成較強的優勢。差異化戰略是企業利用其產品或服務的差別化使企業在產業中形成獨特性優勢，避開競爭對手的壓力。目標集聚戰略是企業圍繞某些顧客群體或某一特殊市場提品或服務，相對在廣泛市場范圍競爭對手而擁有優勢。

（2）綜合戰略。綜合戰略是指企業利用本身的多種優勢或者利用企業之間的協同優勢而綜合構成的戰略，主要是指多角化戰略、跨國戰略和聯合（兼并）戰略。多角化戰略是企業同時生產和提供兩種不同的產品，利用產品優勢互補形成企業整體優勢。跨國戰略是利用不同國家之間產業結構發展不平衡以及產業結構差別，使企業資源、技術在不同市場上形成優勢。聯合（兼并）戰略是利用企業或集團優勢，抵御競爭對手的壓力，這種優勢也可以通過兼并來實現。