生產計劃的定義范文

導語：如何才能寫好一篇生產計劃的定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

P鍵詞：富有機硒菌；菌種鑒定；枯草芽孢桿菌（Bacillus subtilis）

中圖分類號：Q939.99 文獻標識碼：A 文章編號：0439-8114（2016）24-6389-06

DOI：10.14088/ki.issn0439-8114.2016.24.018

硒是人體必需的微量元素之一，必須通過飲食獲取，硒廣泛分布于機體的各組織器官、體液中，在腎中濃度最高。硒在人體內總量為14～20 mg，具有抗氧化作用（抗輻射、抗炎、抗衰老）、提高免疫功能（抗病毒）、抗癌、維持甲狀腺正常功能、促進生殖作用、拮抗重金屬、抗糖尿病、抗高血壓、保護肝臟、參與蛋白質和酶及輔酶的合成等功效，可預防克山病、大骨節病、心血管病、癌癥、糖尿病等40多種疾病[1-5]，與人體健康息息相關，。

由于硒不能在人體長期儲存，面對人體內硒的不斷流失和攝入不足，機體必須不斷從飲食中獲得足量的硒，才能維持硒在身體內的平衡。硒濃度的平衡對許多器官、組織的生理功能有著重要的保護和促進作用。目前許多對疾病的化學干預試驗已證明硒蛋白在一些重大疾病防治中具有重要作用[6]。

全世界有40多個國家和地區屬于缺硒地區。中國存在一條從東北三省斜穿至云貴高原的低硒帶，導致占國土面積72%的地區屬低硒地區，其中缺硒區占43%，嚴重缺硒地區占29%，糧食等天然食物硒含量較低，通過使用這些食物不能滿足人體對硒的需求[7]。中國近2/3的人缺硒或處于缺硒邊緣[8]。中國營養學會推薦硒的日攝入量不能低于60 μg，正常成人日攝入硒的安全和合適范圍為60～250 μg，且膳食硒日最高安全攝入量為400 μg[9-11]。

自然界中存在的硒元素分為無機硒和有機硒兩種。無機硒一般指亞硒酸鈉和硒酸鈉等；有機硒是通過生物轉化使硒與生物體內有機物質結合而成，一般以硒蛋白、硒氨基酸、硒多糖、硒核酸[12-14]等形式存在。二者都可以被動物吸收利用，但與無機硒相比，有機硒具有使用較安全、吸收利用率高、營養價值高等優點。微生物富硒發酵是利用生物資源對硒開發的一項重要課題，具有廣闊的前景。硒多糖、硒蛋白、硒核酸都是易于被動植物吸收的優良補硒劑，具有良好的藥理及保健作用。

目前有機硒的獲得包括微生物轉化法、植物轉化法和動物轉化法等[15]，微生物轉化法中較多的是利用酵母[16]和乳酸菌[17]。在富硒區，僅僅依靠土壤中的硒很難使農產品的硒含量達到標準，必須依靠外源補硒，即通過生物轉化來獲得有機硒含量較高的農產品，但目前生產上多用亞硒酸鈉根外噴施來獲得富硒農產品，硒的利用率不高，且轉化為有機硒的效率不高，使富硒農產品中有機硒的含量很低。因此，本研究致力于通過微生物提高有機硒轉化率，進而為提高農產品中有機硒含量提供參考。

1 材料與方法

1.1 材料

1.1.1 儀器與設備 智能發酵罐（鎮江東方生物工程設備技術公司）、超凈工作臺（蘇州隆意達凈化科技有限公司）、恒溫搖床（武漢科學儀器廠）、試管、培養皿、接種環、酒精燈、250和500 mL三角瓶、光學顯微鏡。

1.1.2 菌種 分離得到具有高無機硒轉化為有機硒能力的Ⅲ號菌種。

1.1.3 培養基 葡萄糖牛肉膏蛋白胨培養基：牛肉膏5 g、蛋白胨10 g、瓊脂15～20 g、NaCl 5 g、去離子水1 000 mL，pH 7.2～7.4；明膠培養基：NaCl 5 g、蛋白胨10 g、牛肉膏3 g、明膠120 g，加去離子水至1 000 mL，調節pH 7.2～7.4；糖代謝檢測培養基：（NH4）2HPO4 1.0 g、KCl 0.2 g、MgSO4?7H2O 0.2 g、酵母膏0.2 g、瓊脂15 g、溴甲酚紫0.008 g、葡萄糖5 g（可用核糖、果糖、阿拉伯糖、木糖、甘露醇代替），加去離子水1 000 mL。

1.2 方法

1.2.1 菌種的分離篩選 采樣與樣品處理：采集湖北恩施市白楊坪的富硒煙草廢棄物，稱取1 g樣品置于盛有99 mL無菌水的三角瓶中，充分振蕩。

分離：采用梯度稀釋分離法稀釋10-2～10-8倍，從10-6～10-8稀釋液中各取0.1 mL均勻涂抹于葡萄糖牛肉膏蛋白胨培養基平板上，每個濃度設3個重復，30 ℃恒溫培養24 h后進行觀察，挑取不同形態的單一菌落，轉接至葡萄糖牛肉膏蛋白胨平板培養基繼續培養，挑取分離到的菌落形態不同的5個菌株，并編號為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ，進一步純化。

篩選：將進一步純化得到的5個菌株進行耐硒性檢測，在葡萄糖牛肉膏蛋白胨培養基中加入Na2SeO3（以Se計，下同）300～700 mg/L進行培養，其中Ⅲ號菌株長勢良好。

純化：將Ⅲ號菌株采用平板劃線法分離純化，涂葡萄糖牛肉膏蛋白胨平板檢驗直至不出現雜菌為止。

1.2.2 菌種的擴大培養 在無菌環境中，挑取兩環Ⅲ號菌株的純化菌種于葡萄糖牛肉膏蛋白胨培養基中擴大培養，30 ℃ 150 r/min培養6～9 h。

1.2.3 發酵培養 于10 L不銹鋼自控發酵罐中進行，葡萄糖牛肉膏蛋白胨培養基裝料體積為發酵罐容積的70%，0.12 MPa滅菌25 min，待培養基溫度下降至35 ℃，接入10% Ⅲ號菌株擴大培養的種子液中，并加入Na2SeO3 300～700 mg/L。

培養條件：設定罐壓0.04～0.05 MPa，罐溫（30±5） ℃，pH 6.0，溶氧60%～100%，攪拌速度190 r/min，發酵18～24 min得發酵培養液6.5 L。

1.2.4 無機硒轉化為有機硒效果研究 將發酵液樣品送至湖北航天化學技術研究所分析檢測中心依據GB/T 5009.93-2003、GB/T 5009.11-2003進行硒、總砷和無機砷的測定，依據GB/T23942-2009化學試劑 電感耦合等離子體原子發射光譜法通則，采用等離子體原子發射光譜儀檢測分析發酵液有機硒含量，參照杭州市農業標準規范DB3301消解無機硒的方法處理樣品，測定無機硒。總硒和無機硒的差值為有機硒含量，若未檢出無機硒，則總硒即為有機硒。

1.2.5 Ⅲ號菌株的初步鑒定 以《伯杰氏細菌鑒定手冊》為指導，參考《一般細菌常用鑒定方法》、《中華人民共和國藥典》2015版四部9204微生物鑒定指導原則，對微生物的生理生化性質進行分析，判定出該微生物的種屬關系。

1）細胞形態學觀察：取純化的試管斜面，用10 mL無菌水沖洗斜面，獲得菌種懸液。吸取稀釋后的菌液，進行革蘭氏染色、鏡檢，觀察細胞形態。

2）菌落觀察：取純化的試管斜面，用10 mL無菌水沖洗斜面，獲得菌種懸液。用濃度梯度稀釋法，將菌懸液稀釋后涂布到平板培養基上，30 ℃培養24 h形成單菌落，對菌落進行觀察。

3）硝酸鹽還原性檢測：將分離純化的Ⅲ號菌株接種于硝酸鹽培養基中，30 ℃培養1～4 d。將甲（氨基苯磺酸0.8 g，5 mol/L醋酸100 mL）、乙（α-萘胺0.5 g，5 mol/L醋酸100 mL）等量混合液（用時混合）0.1 mL加于試管內，以一支未接種細菌的培養基作為對照。出現紅色反應則為陽性，否則為陰性；若對照管為陰性，試驗管為陽性，則檢測結果陽性；若對照管和試驗管均為陽性，則檢測結果假陽性。

4）運動性檢查：用解剖針穿刺接種分離純化得到的微生物于葡萄糖牛肉膏蛋白胨培養基內。30 ℃，恒溫培養48 h，將培養后的培養皿對透射光目測。微生物只生長在穿刺線上，邊緣十分清晰，則表示該菌種無運動性；若生長物不僅生長在穿刺線上且向四周呈云霧狀擴散，或穿刺線上生長物很少，從穿刺線表面向下滲入有生長物，則表示該菌種有運動性。

5）接觸酶檢測：用解剖針挑取培養好的單菌落，涂抹于滴有一滴3%過氧化氫的載玻片上，如果氣泡產生則為陽性，若沒有氣泡產生則為陰性。

6）明膠液化檢測：挑取生長良好、大小適中的菌落針刺接種于明膠培養基，另取兩支空白培養基試管斜面，用無菌解剖針穿刺。22 ℃培養箱中培養，每隔1 d觀察試管斜面菌落生長狀況和明膠液化程度。若有明顯菌落生長且培養基無明顯凹陷或液化，則為陰性；若無菌落生長，明膠凝塊部分或全部變為可流動的液體，則為假陽性；若有菌落生長，且明膠有明顯液化或凹陷，則為陽性。

7）糖代謝檢測和產酸檢測：將分離純化的試管菌種分別接種到加有不同糖類的糖代謝培養基中，觀察微生物生長狀況和指示劑顏色反應。若微生物正常生長且指示劑變色，則可以判定該微生物顆粒利用此種糖類，且該微生物產酸。

8）Ⅲ號菌種的16S rRNA序列同源性及系統進化樹分析：將Ⅲ號純化試管菌種送往中國典型培養物保藏中心（CCTCC）測序，并將核酸序列檢測結果通過NCBI進行BLAST-nucleotide分析，并進行16S rRNA序列同源性比對，選取與其同源性較高的基因序列，構建系統發育樹，確定其種屬關系。

1.2.6 水稻中有機硒含量的測定 將富硒發酵液梯度稀釋后對水稻根外噴施，對水稻植株及大米中硒含量進行檢測，分析水稻植株對硒的利用率及大米中的有機硒含量。

2 結果與分析

2.1 菌株SE201412形態學特征

通過觀察，革蘭氏染色為紫色，即陽性菌，菌株形態特征為桿狀，芽孢直徑小于1 μm，且菌體不膨大，鞭毛側生，符合芽孢桿菌形態特征（圖1）。通過菌株平板菌落形態觀察，該菌落表面粗糙不透明，污白色（圖2）。

2.2 生理生化特征

Ⅲ號菌生理生化特征的檢測項目及結果如表1所示，具體分析如下。

2.2.1 硝酸鹽還原性檢測 在試驗管中加入混合液3 min后顏色開始變化，8 min后紅色變化明顯為陽性，對照管顏色始K無變化，為陰性，故檢測結果為陽性。即該菌種可以將硝酸鹽還原成亞硝酸鹽。表明該微生物具有硝酸鹽代謝途徑，符合枯草芽孢桿菌（Bacillus subtilis）生化特點。

2.2.2 運動性檢查 培養48 h后對培養皿進行透射光目測。發現微生物不僅生長在穿刺線上，穿刺線邊緣不清晰，穿刺線四周也有明顯菌落生長。部分穿刺線周圍出現霧狀菌落，有沿著穿刺線表面向下生長的狀況。表明該菌種有運動性，符合枯草芽孢桿菌特性。

2.2.3 接觸酶檢測 用解剖針挑取培養24 h的單菌落，涂抹于滴有一滴3%過氧化氫的載玻片上，有少許氣泡產生，接觸酶檢測呈陽性。

2.2.4 明膠液化檢測 該菌株在22 ℃培養箱中培養，第二天開始出現明顯菌落。第三天菌落處出現培養基凹陷。培養觀察7 d后，培養基液化達到1 cm，明膠液化呈陽性。表明該微生物具有蛋白酶活性，具有枯草芽孢桿菌明膠液化代謝特點。

篇2

經典的電解理論認為，在電解體系中，電子只能在電極和導線中移動，而離子只能在溶液中遷移，只有在金屬和溶液的界面間，離子和電子才能相互作用，發生電化學反應，溶液中不存在單獨的電子個體，并且認為電解時離子必須遷移到雙電層的緊密部分，然后被吸附在電極上，才能進行反應，例如以碳棒作電極電解氯化銅溶液時，兩極發生的反應如下。

2 水合電子與水溶液電解理論

雖然經典的電極反應理論在實際的應用中取得了很大成功，獲得了人們的廣泛認可，但是人們也發現電解冶金時的一些實驗現象并不能用經典的電解理論來解釋，比如電解精煉銅時發現電解液中出現一定量的銅粉，這些銅粉的產生則難以用經典的電解理論來解釋，進而人們提出水合電子與水溶液電解理論。

2.1 水合電子及其性質

人們進一步研究得出了水合電子的一些性質：電子的水合是一個自發過程，水合電子在一定時間內存在，它是一個活潑的粒子，是一種很強的還原劑，水合電子的具體性質見表1。

2.2 水合電子參與的電解反應機理

在電解體系中水合電子的形成需要一定的條件，一般認為如果陰極材料受到輻射場的影響就可以產生次級電子，經熱化后則可以脫離陰極材料而水合形成水合電子；如果陰極材料沒有受到輻射場的影響，但是由于溶液中陽離子在溶液中的向陰極遷移速率很慢而陰極反應又快，陰極表面附近的金屬陽離子濃度降低就很快，這時就會產生陰極極化，產生極化的陰極上就會出現多余的電子。這些過剩電子只要獲得足夠的能量就可以脫離陰極進入溶液形成水合電子，由于水合電子具有很高的擴散系數、很大的淌度、良好的導電性能，因此會很快的向陽極遷移，從而在遷移的途徑中遇到陽離子而發生反應。這就說明在電解體系中，只有陽極發生氧化反應，而陰極反應和溶液中的任何一個部位由于水合電子引起的反應將為還原反應，所以如果水合電子僅由陰極極化產生，則由于陽極上發生的氧化反應速率應該等于陰極還原反應和溶液中水合電子參加的還原反應總的速率。所以這時陽極的氧化速率必然大于陰極的還原速率，這種陰陽兩極反應速率不相等的現象，可以認為是水合電子引起的。

2.3 水合電子形成的途徑以及由此產生的一些實驗現象

事實上，水合電子在電解體系中形成的途徑也是多方面的，進而也從不同的方面影響著電解反應的實驗現象。一般認為水合電子形成的途徑有如下幾種情況。

2.3.1 電解質溶液受到輻射而產生水合電子

如果電解質水溶液受到輻射場輻射的影響，溶液中的水在受到輻射時將產生水合電子，進而在電解質溶液內部任何部位產生析氫現象。

2.3.2 陰極受到輻射而產生水合電子

如果陰極電極材料（如Cu）受到輻射（例如接收高能電子），這時就會產生次級電子，次級電子經過熱化，再發生水合就可以生成水合電子，而陰極區內的氫離子就會和水合電子反應產生氫氣。

2.3.3 陰極極化而產生水合電子

一般認為電解時，陰極反應的活化能不大，反應比較迅速，而電解質溶液中的陽離子向陰極遷移的速率則比較慢，從而陰極附近陽離子的濃度下降很快，這時陰極的電極電位就會向負方向偏移而發生極化。與此同時，電解時的槽電壓迅速升高，從而使陰極聚集過多的電子。這些電子一旦獲得足夠的能量而熱化，就使電子的水化的自發過程有可能發生，進而形成水合電子。如果溶液的酸性很強，這時在陰極區就會有氫氣產生。

3 長時間用U型管電解氯化銅溶液產生一定量銅粉機理的分析

以U型管電解氯化銅溶液的實驗是中學化學課堂重要的演示實驗，然而如果對這一實驗進行長時間（幾天的時間）電解，就會發現電解液中出現一定量的銅沉積于U型管的底部，這部分銅既有顆粒比較大的也有一部分粉狀的。實驗觀察到，顆粒比較大的銅來源于陰極析出的銅經過長時間的積累而增多，在重力作用下從陰極脫落而產生，粉狀的銅則難以觀察到產生的來源。那么這部分粉末狀的銅是如何產生的呢？筆者認為這可能與水合電子參加反應有關，具體分析如下。

4 長時間用U型管電解氯化銅溶液產生一定量銅粉機理的啟示

事實證明，在電解氯化銅溶液的實驗中，學生會不可避免地觀察到一些異常現象，教學過程中對這些問題一概回避，就會影響對學生想象能力以及觀察能力的培養，但過多的講解也會增加學生的負擔，教學的導向作用就會出現偏差。因此，研究陰極上的電子參與電極反應方式是搞清楚長時間用U型管電解氯化銅溶液產生一定量銅粉機理的關鍵，對此我們認為采用下面的方法可以達到較好的教學效果。

（1）在大多數情況下，電子只能在電極和導線中移動，只有在金屬和溶液的界面間，陽離子吸附在電極材料上才可以和電子相互作用，發生陰極上的電化學反應。

篇3

關鍵詞：生產管理 生產計劃管理

中圖分類號：TP391.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）09-0055-02

1 前言

信息化是當今世界發展的大趨勢，也是我國實現工業化、現代化的關鍵環節。“十二五”期間，國家工信部提出要全面推進工業化與信息化的深度融合。生產管理的目的就在于，做到投入少、產出多，取得最佳經濟效益。而采用生產管理軟件的目的則是，提高企業生產管理的效率，有效管理生產過程的信息，從而提高企業的整體競爭力。本文以企業產品生產為主線，針對多型號產品、組件、零件、耗材等生產的特殊要求，對工作流進行了深入的研究，在此基礎上設計了系統的功能模塊和體系結構，開發了基于工作流技術的多型號產品生產計劃與調度管理系統，提高了型號研制生產過程的直觀化、可視化程度和動態響應能力，實現了生產計劃與調度過程的自動化。

2 系統設計

2.1 產品生產計劃簡介

本系統對制造有關的產品、組件、零件的生產計劃進行管理與監控，包括組裝、外委加工、采購、出庫等作業的管理。協助企業有效的掌握各項制造活動的信息，有效控制計劃執行過程，提供任務和通知等信息，有效掌握生產進度、生產成本和生產人員調配情況。產品生產計劃與本系統其他模塊關系如圖1所示。

其中，產品信息是系統中的物料清單，表示產品基本信息、生產產品的子件配置信息以及子件用量等，是生產計劃建立的基礎資料。

需求規劃是系統中對于該產品生產所需人員分配情況、物料成本、場地物資等資源進行前期規劃。

產品作業是產品具體生產組裝、外委加工、采購等流程的作業面，表現具體的生產執行過程。

2.2 產品生產計劃管理系統

生產計劃管理從本質上講是為了實現在多個參與者之間按照某種預定義的規則傳遞文檔、信息或任務的過程能夠自動或手動的進行，從而實現某個預期的目標，或是促使此目標的實現，它是對過程中各活動運行的管理和控制。為此，在生產過程控制系統中，需要相對應地定義生產過程控制結構模型以描述各活動之間的關系、對資源的需求以及相關的約束條件，它是實現企業生產按過程執行的基礎。

母件的生產計劃根據其產品信息和結構配置信息，其來源可能是當前庫存或者組裝生產流程、外委加工流程或者是外委采購流程等。

生產過程通常需要按照一定流程進行。同樣，生產過程數據也要伴隨著流程在各個部門之間進行傳遞和共享。共享的生產數據必須要保證一致性和安全性，即系統需要通過一致性機制保證各個部門（或流程節點）所查看、操作的同一生產數據的數值相同，也要通過權限管理讓用戶只能查看自己操作權限范圍內的生產數據。

3 關鍵技術

3.1 關鍵路徑計算

關鍵路徑是指網絡終端元素的序列，該序列具有最長的總工期并決定了整個項目的最短完成時間。

產品生產計劃的時間編排是制造企業以及企業用戶十分重要并且比較頭疼的問題。針對產品計劃管理，本系統采用CPM算法找出產品生產計劃關鍵路徑中的關鍵節點。關鍵路徑為用戶設置工期、啟動時間提供幫助，對整個工期有影響的生產活動節點組成的路徑即為關鍵路徑，計劃列表中用粗體字表示。

3.2 生產計劃數量計算

生產計劃的需求總量根據產品結構信息和產品母件所需數量乘積求得。其中，總需求量與凈需求量和出庫量的關系如公式3-1所示。凈需求量為產品對應流程的數量，出庫量為庫存管理中出庫數量。

需求總量=凈需求量+出庫量 （公式3-1）

在生產計劃編排階段，使用MPS算法對凈需求量進行計算，以提高庫存量的使用率，降低企業庫存成本，提高產品效率。

3.3 自動啟動與手動啟動

產品生產計劃根據產品信息上綁定的生產過程信息對生產過程進行控制，同時反饋生產過程的信息，如負責人、工期時間、啟動方式以及數量等。

自動啟動為生產計劃的默認執行方式，根據生產計劃啟動時間與生產計劃相對值計算實際生產計劃啟動的日期和時間。

在權限管理方面，分為產品生產計劃的編輯、設置等權限。具體設置方法為：首先在權限系統中設置企業用戶和組織機構，然后建立對應的角色，并對角色進行權限設置，對于生產計劃對應的生產過程的設置，需要對生產過程相對應的屬性進行權限設置。在本系統中，將產品計劃中計劃屬性的設置權限向下應用到生產過程中，來簡化復雜的權限設置，同時減少用戶對系統生產過程的過度依賴，減少企業用戶的操作周期。

3.4 直接生產

如果不使用直接生產，那么一個產品內各階層物料的生產計劃之間無法相互關聯。也就是說，產品各階層物料的生產計劃都個別地進行編排，成本也獨立結算。子件裝配件完工入庫后，其上階母件的生產計劃必須辦理子件裝配件的領用手續，操作和手續相對來說比較復雜，并且沒有直接關系，對于管理者來說十分混亂，且不易統籌管理。

相反，直接生產的目的則是對一個生產產品內部同階層的產品部件執行關聯，各階段生產入庫、出庫采取虛擬出入庫手段完成，簡化了流程，子件不必入庫存而是直接被上階生產計劃的生產過程所消耗，即不必手動執行領料作業，而是在下階直接生產計劃入庫時自動產生。

直接生產也可以看成是一組生產工序的集合，簡化了流程的生產審批和庫存的出入庫手續，同時也方便管理者進行管理、監控和實時統計。

4 軟件結構

產品生產數據管理系統基于平臺，采用B/S三層體系結構來構建企業的產品生產管理解決方案。

（1）表現層（UIL）：通俗講就是展現給用戶的界面，即用戶在使用一個系統時的所見所得。本系統采用、Ajax、JQuery、javascript等強大的前端交互技術。

（2）業務邏輯層（BLL）：針對具體問題的操作，也可以說是對數據層的操作，對數據業務邏輯處理，是系統的核心部分。本系統將業務對象化、實體化、模塊化來建立和設計模塊需求功能，使系統結構靈活，便于復用和實現，同時便于業務擴展。

（3）數據訪問層（DAL）：該層所做事務直接操作數據庫，針對數據的增添、刪除、修改、查找等。系統主要采用了.NETFramework中先進的數據庫操作技術，如、LINQ、 Entity Framework等。

5 結語

產品生產計劃管理系統提供的功能符合制造生產實際生產需求，能夠實現作業任務、資源的動態管理和匹配，從而可以實現動態的生產計劃與調度，使生產和管理人員擺脫了繁重的事務作業，效率大為提高。

參考文獻

[1]ChristianNagel，billEvjen.C#高級編程[M].北京：清華大學出版社，2008.

篇4

【關鍵詞】加工貿易企業；保稅貨物；生產計劃

一、前言

保稅貨物同普通進出口貨物的通關程序具有顯著差別，通常在產品進入國境且在海關監督下無需繳納進口稅額，但進口后需要經過存儲加工再對外出口。由于保稅貨物的通關流程較為復雜，故而對其通關全稱的管理顯得尤為重要，如何在全面掌握保稅貨物通關基本程序的前提下，提高其管理效率已成為加工貿易企業亟需面對和解決的問題。

二、保稅貨物的概念與特征

保稅貨物是指在經過海關監督和批準后尚未辦理納稅手續便得以進口，而后在進口國境內進行存儲以及加工和裝配后再出口出境的貨物。根據我國《海關法》，保稅貨物具有以下三方面的特征：（1）特定目的，《海關法》將保稅貨物規定為具有兩種特定目的的進口貨物，分別為以貨物存儲為主的貿易活動和以加工裝配為主的加工制造活動；（2）暫免納稅，保稅貨物的暫免納稅這一特性也是由《海關法》所決定的，《海關法》第四十三條規定，經由海關批準的待進口的保稅貨物，當收發貨人員向海關繳納相應保證金后，可暫時免去保稅貨物的關稅；（3）復運出境，復運出境既是保稅貨物的另一關鍵特征，由于保稅貨物并未以普通的貨物辦理進口納稅手續，故而，其需要在存儲、加工之后再復運出境，使經營者較好地履行了其保稅貨物進出口過程中的法律義務。

三、保稅貨物通關的基本程序

保稅貨物通關的基本程序如下：（1）合同登記與備案。保稅貨物的經營單位應持對外簽約合同和本單位相關部門批件，就合同的登記與備案向海關部門進行申請辦理，待海關對相關文件核準無誤后，簽發登記手冊，并將文件備案；（2）進口貨物。企業需要持有海關針對該保稅貨物所簽發的《登記手冊》與其他相關憑證進行申報，從而辦理貨物的進口手續；（3）存儲與加工復運出口。貨物進入地區后，應存儲在海關制定的區域，同時，由其指定的生產加工企業進行制造和加工，加工工作結束后，企業應持《登記手冊》向出境地海關申辦保稅貨物的出口手續；（4）貨物出口后，經營單位仍需持《登記手冊》和相關資料同合同備案海關辦理核銷手續，從而確保進出口保稅貨物的順利通關。

四、加工貿易企業保稅貨物管理的有效方法

1.銷售管理

在交易方式和銷售計劃管理方面，企業銷售部門應以交易方式為依據對銷售訂單（計劃）做出分類管理，同時，將符合保稅貨物定義的相關貨物訂單納入到保水加工貿易的貨物管理中來，通過在訂單與銷售計劃中同時標明“保稅（加工）貨物”，并在不符合保稅貨物定義的加工貨物的訂單或計劃中標注“非保稅（加工）貨物”，從而使企業的加工、管理人員能夠進一步明確所需加工和管理監督的保稅貨物。在客戶管理方面，加工貿易需要盡可能建立起詳細的客戶資料管理檔案，通過采集和整理客戶的基本信息，并將相關客戶信息以交易方式為依據進行歸類，提高企業對客戶的管理效率。

2.生產計劃管理

對于加工貿易企業的生產計劃部門而言，其需要根據企業銷售部門所提供的產品銷售計劃或所接收的保稅貨物加工訂單對生產計劃進行合理安排，此外，對于標注“非保稅加工貨物”的訂單，在安排生產計劃時還需在生產計劃上也進行如此標注，同時，將其納入到非保稅加工貨物的管理計劃當中；而對于標注“保稅貨物”的訂單，安排生產計劃時仍需在計劃單處標注“保稅貨物”的標記，同時將其納入到保稅加工的貨物生產計劃當中。

3.物流賬目管理

根據我國《海關法》規定，凡事在海關注冊的對外加工貿易企業，具備進出存賬、實際消耗原材料的賬冊、訂單、生產令等憑證所反映的業務活動時，需以海關稽查條例和相關會計法規為依據建立保稅貨物賬冊和報表。具體賬目管理方法如下：（1）加工貿易企業需要針對原材料和成品分別設立賬目，主要原材料與成品應該單設科目，委托和受托加工后產生的邊角廢料以及相關生產設備也需單獨設立科目予以登記。（2）企業生產部門需要將訂單號填寫到領料單處，對所收入的需加工貨物，還需記錄其倉單編號與來源和貨物的性質等，從而確保所生產加工出的成品能夠與發出訂單的企業相互對應；（3）在確保保稅貨物與非保稅貨物的記錄與核算是分開進行的基礎上，以月度小計或年度合計的方式向相關會計科目記錄到本賬中，而本年合計則以本年月度小計的合計為最終計算結果，從而使加工貿易企業的物流賬目更加清晰明了。

五、結論

本文以保稅貨物作為主要研究對象，通過對其概念與特點進行闡述，并結合其通關流程，從銷售、生產計劃與物流賬目等方面對企業保稅貨物的管理方法進行了全面探究。可見，未來加強對加工貿易企業保稅貨物管理方法的研究和應用力度，對于以良好的貨物管理效率促進企業的健康、全面發展具有重要的現實意義。

參考文獻：

[1]管洪星，李電生.保稅貨物開展金融物流業務模式研究[J].物流技術，2011，01（12）：39-41.

篇5

[關鍵詞] 主生產計劃 路徑 整數規劃 半導體制造

一、引言

本文主要致力于解決半導體后道封裝測試廠的生產計劃問題。基于客戶確定的訂單及銷售預測的需求,我們來研究如何計算一個合適的數量的芯片在一個給定的周期內完成加工。工廠可以是自有工廠也可以考慮外發加工。訂單完成率及產能約束會加入到約束條件之中。計算結果可以用于決策每個工廠的投料的數量,品種及時間點。這個計算結果就是主生產計劃(MPS). 主生產計劃在一個較長的時間段內,通常是半年,根據產品系列整合總體的生產,銷售,及運作計劃并最終產生針對各個產品以周為單位的總體生產計劃。一個主生產計劃是下一層各工廠或代工廠的生產計劃及庫存控制的重要依據。本文中所提及的主生產計劃在一定程度上可以被稱為供應鏈計劃。

在諸多研究中,半導體行業的主生產計劃很少被提及。有些著作會研究晶圓廠的產能規劃問題。然而這種產能規劃的時間段通常是1至2年,大大長過主生產計劃。并且一般只是基于一個半導體晶圓廠針對不同產品系列展開的綜合分析。在有的著作中曾提及基于整數規劃來探討集團范圍內的生產策略及資源規劃。一個總體模式被用來產生基于產品系列層級的計算結果。這樣的模型和本文的模型有點類似在于它著重考慮了半導體制造中各前道晶圓廠及后道封裝測試廠間的網絡關系。也有基于一個前道晶圓廠的比較詳細的模型。其中一個線形規劃模型及相應的離散時件模擬被用于對不同產品投產比例的研究。基于對以往研究的探討,可以發現主生產計劃問題并不僅僅局限于半導體制造的供應鏈網絡。在其它不同類型的行業中也有關于主生產計劃方面的研究。本文主要就后道封裝測試的自有工廠及外包廠的主生產計劃建模并進行模擬計算。

在本文的第一段,我們會描述目前的問題。第二段,我們會建議一個整數規劃模型。在最后,一些下一步的研究方向會加以闡述。

二、問題的闡述及假設

在本小節中,我們會針對所研究的問題加以描述,在第2小節中一個數學模型將會引入以優化本文的問題。我們主要致力于確定在不同的時間段不同的工廠投產的芯片數量。半導體制造包括前道及后道生產線。前道生產主要在半導體晶圓廠,而后道生產主要在封裝測試廠。

本文只考慮封裝測試廠。通常,生產可以外包也可以在自有工廠生產。自有工廠的模型會比外包工廠的來得復雜。我們假設需求的時間單位是周。需求包括確定的訂單以及基于預測的產量。確定的訂單的投產優先級要高于基于預測的產量。我們考慮上一個時間周期未達成的確定訂單。基于預測的產量也被稱為追加的需求。只有當產能充足的時候,我們才考慮基于預測的產量。假設我們會為了以后的訂單儲存一定量的成品庫存。基于確定訂單的銷量不會超過客戶訂單的數量。基于預測的銷量小于基于預測的產量。產能約束對于主生產計劃問題很關鍵。在我們的模型中,我們假設每個產品的平均生產周期固定。給定的產品的完成時間.,我們能計算出它到達生產瓶頸的時間。我們在每個時間周期都會計算單位產品在生產瓶頸上消耗的時間。這個舉措可以將那些工藝流程中要重復進入某一生產瓶頸的情況得到計算。由于我們無從獲知代工廠的生產瓶頸,故而這種方法不適用于代工廠。因此對于代工廠,我們只是簡單的計算單位時間的出貨量。在這里我們規定代工廠的加工數量不能超過一個確定的界線。我們主要的工作是確定一定數量的芯片產品 p 能夠在某個工廠m 內在時間周期 t 的結束前完成。我們使用周作為一個時間周期的長度,主生產計劃包含6個月的時間跨度。

三、整數規劃模型

在本小節中,我們基于上文中的主生產計劃問題引入了一個整數規劃模型

1. 決策變量,參數及目標函數

首先,我們先設定一些重要的模型緯度。以下模型緯度被加以考慮:

在這里我們用公式kmax = CTmax -1 來定義變量 kmax, 假設,我們能將所有產品的最長生產周期縮小到一個時間周期。我們可以引入以下決策變量:

目標函數是由于追加的銷售預測而獲得的營業額 與成本之間的差值(制造, 庫存, 未完成的訂單 以及選擇不同生產工廠 的成本)。

2. 約束條件

以下一些條件約束被考慮到我們的主生產計劃模型。

首先,我們加入庫存平衡:

這個約束能夠確保只有在需要的情況下一批產品才會在一個以上的工廠生產。

將非負約束及布爾約束加入模型,我們得到:

篇6

一、ERP系統流程的問題

ERP系統的流程在戰術層次上主要有兩個計劃功能：主生產計劃(MPS)和物料需求計劃(MRP)。

(一)主生產計劃(MPS)MPS在ERP系統中根據客戶合同和預測全部的市場需求量，確定出廠產品，它是展開MRP運算的主要依據。在傳統的主生產計劃運行時要運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才是現實可行的主生產計劃。主生產計劃是對最終產品的計劃，一個產品可能由成百上千種相關物料組成，如果將企業所有產品的相關需求件匯合起來，數量更大，一種物料可能會用在幾種產品上，不同產品對同一個物料的需用量也不同。既要使每個物料能在需用日期配套備齊，滿足裝配或交貨期的要求，又要在不需要的時期不要過量占用庫存，靠手工管理是不可能的。

(二)物料需求計劃(MRP)MRP是MPS需求的進一步展開，也是實現MPS的保證和支持。它根據MPS、物料清單和物料可用量，由系統計算出企業要生產的全部加工件和采購件的需求量，按照產品出廠的優先順序，計算出全部加工件和采購件的需求時間，并提出建議性的計劃訂單，是一個信息集成的運算過程。伴隨著物料需求計劃運行的是能力需求計劃(CRP)，可以全面核查所有工作中心的情況(包括供應部門、生產部門等)。物料需求計劃是一種可以運算的程序，而能力需求計劃僅僅是反映能力狀況的報告，在需求導向的前提下，能力需求計劃不能對需求作任何處理，并不能單獨解決需求平衡的問題，要做到供需平衡，還要返回到MRP進行調整，通過模擬功能尋找方案，經過多次反復MRP／CRP試算，才有可能得出滿意的結果。所有這些，都要靠計劃人員的分析與判斷，以及計劃人員對系統掌握和應用的熟練程度。只有經過MRP／CRP運算落實后，才能作為MRP的建議計劃下達給計劃的執行層。如圖1所示：

情況一：當市場需求量低于企業生產能力時，ERP系統根據市場需求總量制定生產計劃，并隨之展開物料需求計劃并執行，沒有其他作為。情況二：當市場需求量高于企業生產能力(包括委外)時，企業只擇其部分而確定生產計劃，ERP系統僅能對人工調整的生產計劃進行能力核查，確定該生產計劃是否可行，如果可行，便可執行各項計劃，如不可行，便要不斷手工調整計劃，因此運行生產計劃、需求計劃和能力計劃是一項反復運算和調整的過程，是運行ERP系統最費時間的處理過程。然而，漫長繁瑣的運行過程的最終結果只能夠保證計劃是可行的，系統無法確定企業如何從全部市場需求中選取部分需求而制定的計劃會給企業帶來最大的效益，因此，ERP系統發揮作用的僅僅是物料需求計劃的展開和執行功能，企業的目的在于獲得最大的收益，而不在于過程執行的順暢，從而導致目前ERP系統在企業中不能受到完全的信任，其計劃功能也不能在企業中得以充分的應用。如圖2所示：

二、ERP流程體系的改進

筆者認為主生產計劃處于企業非戰略規劃的開端位置，主生產計劃制定的質量將決定其它計劃執行的最終效果，因此在主生產計劃和粗能力平衡環節，加入產品組合優化的決策功能，并以TOC理論來完成該運算過程，從而確定對企業最有價值的可行的生產計劃，這樣，系統將能大幅度提高ERP系統的計劃功能的實用性。其結構如圖3所示：

(一)產品組合優化邏輯　主生產計劃關心的是最終產品，直接面對市場需求，而粗能力計劃關心的是關鍵工作中心，即約束理論中的生產瓶頸，生產瓶頸的能力平衡了，供需平衡的問題及使得以解決，還是管理科學中的“重點管理法”，也是約束理論撤離制約因素的原理方法。不同產品工藝特點不同，生產數量不同，占用個工作中心的時間也不同，因此，生產瓶頸會隨產品組合和產量增減而變化，系統中對每種產品都有工藝路線的定義，因此，通過系統主生產計劃和粗能力計劃的運算，超出負荷的工作中心就是生產瓶頸。找出瓶頸以后，就可以根據TOC理論對產品組合進行優化。約束理論認為，任何約束都存在于企業的生產經營活動中，所有限制系統目標實現的因素都是約束因素，生產經營的產出決定于系統的約束資源。由此，可以得到基于TOC的產品組合決策模型：

MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D

∑CiXi

式中，僅把直接材料費用列為變動資本，而人工費和制造費則被認為是企業獲取的既定資源而無法變動。因此，這些既定資源成本，即約定作業能力成本被視為期間費用。

一是目標函數。MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D，在此目標函數中，根據約束理論，Pi為產品售價，Bi為該產品的材料費用，而D為該期間的固定費用，可以看出，該目標函數追求的是經濟效益。有學者將D部分用作業成本法進行分解，筆者認為，用作業成本法進行分解，既費時間又不能把剩余資源全部統計進去，且在此處目的為得到最優決策，沒有必要對成本細分到各產品，故不可取。約束條件。∑CiXi

(二)主生產計劃流程ERP系統要進行粗能力計算來檢測主生產計劃的可行性，分為兩種情況：第一，當生產能力完全滿足市場的需求時，即主生產計劃完全通過粗能力計算的檢查，各道工序上沒有出現設備超出負荷的情況，可以執行該生產計劃，且該生產計劃是在當前市場條件下的最大收益的生產計劃；第二種情況，當生產能力小于市場的需求即主生產計劃沒能通過粗能力計算的檢查時，ERP系統根據粗能力計算的平衡檢查情況確定出生產瓶頸，再綜合其他必要的信息，如：售價、材料費用、各道工序工時以及市場需求量等，構成產品組合優化模型的運算要素，經過計算機的自動運算，給出符合瓶頸工序生產能力的最優生產組合。同時，循環

中的粗能力計算可再次進行檢驗，及時發現是否有瓶頸發生轉移的現象，以便及早調整生產計劃。

(三)D－B－R法排程約束理論認為，企業的有效產出受企業瓶頸工序的制約。因此排程要以瓶頸工序的產出能力作為“鼓點的節拍”。物料的流動速度不能超過節拍的速度。所有能力單元都按照鼓點節拍(用一根繩子牽著所有的工序，繩子不能松也不能斷)控制物料均衡地流動。約束理論的一個原則是“控制物流，而不是控制能力”，為保證瓶頸能力的充分發揮，在瓶頸工序前要設置緩沖量，以保證在上游工序出現意外情況下，有足夠儲備使瓶頸工序不致停工。約束理論的另一個原則認為：瓶頸工序損失一個小時等于整個工廠損失一個小時，而且是無法彌補的。相對于約束理論處理制約因素的5個步驟，在該模型中也同樣存在著5個步驟：(1)經過物料需求計劃和能力需求計劃的運算，發現制約因素――瓶頸；(2)由系統進行分析，發掘瓶頸所有的潛在能力，對瓶頸故障或短料狀況提前預警；(3)按照瓶頸的節拍組織生產，其它資源與瓶頸協調一致；(4)如果仍不能滿足需求，由系統給出建議外協、改變工藝等，為制約因素松綁；(5)排產完成后，再次運行物料需求計劃與能力需求計劃，發現有否新的瓶頸，再繼續處理新的瓶頸。

三、新舊流程的對比分析

新舊流程在生產計劃制定、需求計劃與能力計劃中具體分析如圖4所示：

(一)生產計劃制定在原有的系統中，主生產計劃的制定根據市場計劃、客戶訂單等制定，在該過程中，如果主生產計劃的生產量能夠通過粗能力計劃，即市場需求低于企業的生產能力，只需要直接按照需求生產即可，但當主生產計劃不能夠通過粗能力計劃的時候，系統中沒有給出相關的處理程序，只能由人為憑借經驗修改主生產計劃。在企業中，產品的種類繁多，在限定的生產能力下，選擇什么樣的產品組合給企業帶來最大的收益，需要大量的計算，企業中由于計算難度選擇放棄選擇優化，在不斷的修改后能夠滿足主生產計劃可行就停步不前。事實上，主生產計劃是整個企業在具體計劃(非戰略)上的開端，因為在主生產計劃這一部分就已經決定了企業獲利的大小。在新的流程中，加入了TOC產品組合決策這一環節，當生產能力低于市場需求的時候，ERP系統將根據由粗能力檢驗出來的瓶頸工序，制定約束條件，并根據TOC會計理論給出最優的產品組合建議，并再次經歷粗能力計劃的檢驗有無瓶頸轉移的現象，進行調整。這樣，主生產計劃的制定有系統參與，便是_個最優的主生產計劃。

篇7

［關鍵詞］ SAP； ERP； 生產模塊

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 039

［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）17- 0072- 02

0 引 言

河北鋼鐵集團礦業有限公司是2008年9月由原唐鋼集團和邯鋼集團所屬礦山整合組建而成，是以鐵礦石采選加工為主業的國有大型冶金礦山企業。現有直屬公司、礦山19個，分布在全省6個城市及。礦業公司各礦山分布范圍廣，距離遠，企業具有一種“分散管理，集中控制”的管理要求。

SAP R／3 系統作為全球應用最廣泛的企業資源計劃（Enterprise Resource Planning， ERP）管理軟件，專門為這樣地域分布廣的礦山公司提供了技術方案，將企業所有資源進行整合集成管理，將物流、資金流、信息流進行全面一體化管理［1］。河北鋼鐵集團礦業有限公司非常重視信息化建設，2010年公司引入了ERP系統——SAP R／3系統作為公司的企業管理平臺，先后實施了三期ERP項目，已有10個直屬單位成功上線，經過兩年多建設，公司建立了以SAP R／3系統為核心的高度整合、強大的信息平臺，并初步建成了以礦業公司總部為核心的IT網絡系統。

1 實施總體方案

系統由三級MES系統和四級SAP系統組成。從功能上來區分：三級MES系統主要承擔車間、分廠這一層級的精細化生產管理，其處理的往往是一些諸如生產作業、質量控制及調度等技術因素與管理因素相結合的事件；四級SAP系統控制的是企業這一層級的事務，比如生產計劃、總體產能平衡等等，整個系統需要企業人、財、物各個方面的信息才能做出正確的決策［2］。輸入的信息、計算過程都非常復雜。從邏輯上來考慮：三級系統處理的是與物料移動狀態密切相關的信息；而四級系統處理的是與企業價值流密切相關的信息。

系統是通過SAP XI（Exchange Infrastructure，交換基礎設施）接口來實現三級與四級之間的集成，生產模塊接口包括生產訂單下傳、生產日期庫存下傳、貨物移動上傳、生產日報上傳4個接口。

2 生產模塊主要功能

生產模塊主要功能有：生產計劃、生產消耗、生產完成、生產倒運、生產日報。

（1） 生產計劃。每月生產計劃以生產訂單的形式由公司計劃員于上月底從SAP系統下達到MES系統。

（2） 生產消耗。生產消耗的業務數據按照規范的方式將三級系統整理過的數據以一定的規則上傳SAP系統完成發貨等業務，并在SAP系統產生憑證。做到數據傳遞過程中數據不落地，減少工作量，避免人為原因造成數據失真。

（3） 生產完成。生產完成的相關數據也將按照一定的規則上傳SAP系統完成入庫等業務，并在SAP系統產生憑證；另外SAP系統有月底調差的功能，可在特定的情況下手工維護庫存量，使庫存情況滿足實際的業務需求。

（4） 生產倒運。生產倒運的相關數據同樣也將按照一定的規則自動上傳SAP系統，并在SAP系統產生相應憑證；另外SAP系統有手動修改倒運量的功能，可在三級上傳數據出現差錯時，人為修改倒運量，使倒運量與實際業務情況相符合。

（5） 生產日報。生產日報數據維護通過生產日報數據維護功能實現；公司生產調度日報通過生產日報形成功能實現；生產日報所需的數據由三級MES系統按日上傳提供。

3 系統技術實現

3．1 物料編碼

SAP系統中，原燃材料、成品、半成品、備件等統稱為物料。在系統中采用編碼來管理［3］。礦業公司的成品、半成品編碼均為10位。第1位代碼表示物料的大類，成品為“1”，半成品為“2”。 第1～3位代碼表示類別碼，用數字表示，“101”代表“精粉類”，“102”代表“炸藥類”，“201”代表“礦石類”。 第1～5位代碼表示物料組，用數字表示，“10101”代表“鐵精粉”，“20102”代表“露采原生礦”等。第6～10位是物料的流水碼。

3．2 工藝路線

工藝路線是由一系列工序組成的，它說明產品生產所需經歷的工藝過程及所使用的資源，主要用于生產計劃排產與調度，以及費用類的生產成本核算。工藝路線中每個工序將輸入執行該工序的工作中心。在工序中將包含作業類型的標準值，例如人工工時和機器工時。比如礦業公司柏泉鐵礦生產鐵精粉的工藝路線由破碎、磨選、尾礦3個工作中心組成。

3．3 物料清單（BOM）

物料清單是一個產品結構化的清單，定義了產品的原料或半成品的標準消耗，即投料數量與成品產出的比例，主要用于產品標準成本評估。礦業公司各礦山鐵精粉的BOM只包括礦石，礦石的BOM主要是炸藥和起爆器材類。生產訂單創建后，系統會根據訂單的實際數量自動計算出投料需求數量。

4 結 語

通過近兩年的應用，實施ERP的效果已經非常顯著，體現在：① 管理模式發生了變化，系統規范了業務操作流程，相關人員必須按照系統的要求組織生產，從而實現了標準化生產組織。② 數據高度集成共享，更加準確透明，具有可追溯性。③ 強化了生產計劃的管理和控制，提高了計劃兌現率。④ 主要設備作業率呈上升趨勢，提高5％以上。⑤ 精粉產量逐年提高，從500萬噸提高到700萬噸，預計“十二五”末將達到3 500萬噸。

主要參考文獻

［1］ 羅鴻，王忠民． ERP原理·設計·實施［M］． 第2版． 北京：電子工業出版社，2002： 8－10．

篇8

一、智能排產與調度優化管理創新的實施背景

我公司生產經營形式是典型的離散型制造企業，多品種、單件小批量，市場變化快，客戶的交貨期短并可能隨時調整，要求企業必須有快速反應能力。雖然原運行的企業資源計劃（ERP）能夠滿足生產的需要，解決了許多生產組織中的實際問題，但是在企業持續發展的過程中逐漸顯現出許多深層次管理方面不適應市場要求的問題。突出表現在：（1）銷售、技術、生產、供應不能準確確定出訂單在各個業務部門的執行時間，績效考核不完整、不嚴肅，整體執行力不強。（2）以“市場為導向”的觀念認識不夠深，企業對快速多變的市場反映能力手段不夠明確。（3）生產計劃編制過于粗放，生產組織落后，計劃投入過大，配套性又差，致使在制品、庫存居高不下。（4）計劃完成率太低，欠件入庫，導致車間計劃執行時有偏差。針對以上現狀，我公司從2008年開始著手研究，通過對國內多家煤機企業考察、交流，結合公司自身的生產經營特點，決定對公司原有ERP系統中的生產管理系統進行適應性改造，認真梳理和優化企業各項業務流程，整合公司各種有形與無形資源，突出“精細”管理理念，不斷提高企業綜合競爭力，研發適合我公司實際生產過程的智能排產與調度管理系統，運用信息化手段作為提升企業生產經營組織效率和完善績效考核體系的關鍵突破口，改變過去被動局面，突破原有ERP系統瓶頸，最大限度地挖掘生產潛能，提高企業應變能力，增強企業競爭力。

二、智能排產與調度優化管理創新的內涵和主要做法

智能排產與調度優化管理（ISS）是通過消化、吸收國外先進的生產管理思想，結合行業特點及企業生產經營實際，大膽創新原有ERP系統模式，提出推/拉結合、全局優化與局部優化結合、動態靜態優化調度結合、預測與反饋結合的分層智能計劃與調度管理模式。我公司生產過程中最大的問題就是企業資源沒有充分挖掘出來，作為每一個生產管理者，首先是要對該企業的生產工作中心、工藝流程、組織過程、排產模式、作業執行情況爛熟于心，也就是必須全面了解企業到底是怎么進行生產的，生產的過程情況如何，配套情況如何，熟悉其中每個細節，這是當一個生產組織人員最基本的前提條件。

（一）總體設計

1.實施目標。（1）運用信息化手段提升生產經營組織效率和完善績效考核體系，達到周計劃、日考核目標。（2）認真梳理銷售、技術、供應、生產管理流程及生產計劃、調度、工長、統計、記錄人員崗位職責，整合一切資源，建立可行的生產流程管理模型，融入到現行的ERP之中，突破各種瓶頸。（3）合理利用、優化調度資源，結合車間能力，通過預先設定好的資源模型，每日進行智能生產排程，根據當前主計劃需求信息與產品實際交貨情況，下達車間可執行的日計劃。（4）從復雜、具體、詳細的作業計劃中，體現出我公司所有可利用資源的存在；并從這個詳細作業計劃的“可行性”與“優化性”上，體現出計劃的價值，從而嚴肅、認真地指導車間生產。（5）有效控制物流，合理安排資源，縮短制造周期，提高準時交單率，加強企業各部門之間的協作與協助，實現與全公司各部門之間數據共享、資源共用，充分發揮生產計劃與調度是對生產過程的規劃與控制作用。（6）完善績效考核體系，加強計劃嚴肅性和執行力度。

2.設計原則。（1）解決瓶頸，全局優化。在原有ERP系統實現對作業全過程有效跟蹤的基礎上，解決公司車間生產管理中的瓶頸——機加工和鉚焊過程的排產與調度優化問題，一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從其中找出一個適合我公司生產經營實際的“最優”的計劃，并有效提高企業的生產效率，這才是一套可用的生產排程管理模式。（2）充分利用企業現有軟硬件資源。在設計排產與調度系統時，充分利用企業現有軟硬件資源，以減小本系統開發和實施成本，縮短開發周期，達到預期效果，依托于原來的ERP系統，進行二次開發，并融入其中，同時做好各個環節的數據接口及集成關系。（3）實用性。突出一些創新技術，在保持先進性的同時確保系統運行的可靠性和實用性。對我公司來說，在不增加生產資源的情況下，通過最大限度發揮當前資源能力的方式實現提高企業生產效率。

3.總體體系結構。（1）根據訂單出產順序排定訂單對應施工號優先級，同時形成組裝鋪試計劃。（2）智能排產運算邏輯：根據物料需求計劃（MRP）運算后下達的工單工序作業計劃，考慮工單執行進度情況、物料庫存情況、工作中心能力和人員情況。（3）在此基礎上，調度結合一些實際情況，并對生產過程中的質量問題、設備故障和訂單變更等異常情況予以動態的計劃干預和調整，以實現對作業和訂單信息的有效跟蹤，形成一個可考核的進度指令計劃，以保持生產過程的有序和高效。

4.生產管理流程圖。從“可行”和“優化”這兩處入手，突破原有ERP系統瓶頸，內部圍繞一切以“訂單”為中心做事的原則，重新完善了“銷售、計劃、生產、供應、技術、物流”等部門的生產業務管理流程。

5.智能排產與調度優化功能模塊描述。（1）作業計劃生成模塊。作業計劃生成模塊能根據主生產計劃、施工號、品種、原料（含輔料）狀況、工藝約束、交期、在制品狀況、設備（含配件）狀況、工廠日志及工序之間的計劃耦合因素，結合組批等手段，將工序調度規則與分布式仿真及智能優化技術相結合，預測與反饋技術相結合，對生產過程進行聯合仿真和智能優化調度，由計算機自動排定車間和工序作業計劃。（2）作業計劃動態調整模塊。當作業過程中出現質量事故和設備故障、緊急訂單插入、訂單修改/暫停/取消、拖期等不確定因素和突發事件時，作業計劃動態調整模塊能根據實際生產作業狀況，采用人為干預或自動觸發方式對作業計劃進行不同程度的調整。（3）作業計劃仿真模塊。作業計劃仿真模塊能在確定性條件下，對作業計劃進行離線仿真，包括作業過程聯合仿真及各車間作業計劃仿真，對生產性能進行評價，以檢驗作業計劃的可行性。（4）工藝模塊。提供各品種的工藝路徑、工藝時間、工藝約束、詳細工藝描述等信息。（5）設備模塊。實時提供加工設備狀況（含維修、保養、暫停信息）、運輸設備狀況、共享設備配件信息。（6）物料模塊。實時提供加工所需原料（含輔料）儲備信息。（7）質量模塊。實時提供各道工序的在制品質量檢測信息。（8）訂單模塊。實時提供品種（含所用原料產地、材質等）、緊急訂單插入、訂單更改、暫停或取消信息。（9）作業過程跟蹤和監控模塊。負責實時采集監控各生產工序的信息，實現從原料投入、在制品加工到成品產出的整個生產加工過程跟蹤與監控。該模塊所需信息可在現有ERP模塊的基礎通過進一步擴充和完善而獲得。（10）人員模塊。提供與排產調度相關的車間、質量、設備、計劃等部門人員的配備信息。（11）工廠日志模塊。提供車間及各工序的停工時間表。

（二）系統說明

（1）設備類型定義。定義設備類型，內容包括設備類型、設備類型說明等。（2）設備關系定義。維護各個生產單位的設備及其所在的工作中心等信息。（3）工作中心能力維護。維護各工作中心的人員與設備負荷，從而形成各工作中心的能力負荷信息。（4）計劃優先級調整維護。維護訂單對應施工號出產優先級，優先級高的先出產，低的后出產。（5）排產計劃自動生成。根據施工號的優先級別（也可以根據第一層子物料部件排優先級，主要為滿足能力偏小、一臺機器無法同時加工的企業），根據生產能力設置的大小，根據現有的工單加工和領料情況及在制品的完工匯報情況，對生產計劃按照優先級別的順序排出日或周生產計劃。根據最優先的物料滿足一定的生產能力，計算機安排車間工單進行生產。

篇9

蔡老師,我是一名軟件工程師,也是一名新的APS愛好者。最近幾年我一直做純生產企業(訂單生產、代加工)的項目,所以我更關心APS在車間排產方面的應用。現在我接觸的企業主要是紡織、服裝類的,規模大的1萬多人,少的也是500人以上,有機器密集型車間、有人員密集型生產線,他們目前排產方式屬100%經驗型人工安排。我疑惑的不是APS的思想,而是懷疑算法計算出來的計劃實用性到底有多大?我想向您了解的是,目前APS軟件在國內應用到底怎么樣?實施APS的企業一般用到哪個層次?謝謝!

A 蔡穎:

APS是高級計劃與高級排程,現在國內大部分企業運用多的是高級排程,主要是考慮機器有限產能排程。基本上,應用規則,不用算法。考慮交貨期、負荷率、訂單延遲最小、在制品最小等。APS應用最好是在ERP和MES應用較成熟的企業中,所以,均是信息化應用高端客戶。

Q 北京孫智斌:

謝謝蔡老師的回復。

現在我接觸到的工廠不管是大是小(應該都屬于中小企業范疇),ERP基本上已經普及,但多數停留在管管庫存和財務,把生產過程當做黑盒子,而客戶確實有這方面的需求,那這個問題目前看來是不是無解呢?我是有心做這方面的研究,先從排產開始,但是不知道是不是跑偏了。

A 蔡穎:

注意我所說的是信息化應用高端企業的定義與企業大小關系不大。如果ERP已普及,那突破口就是車間管理了。對車間的管理是否精益。如車間設備的工藝數據、資源數據、人員技能以及在制品數據等。當然,可以用APS項目來推動車間的基礎管理與采集、可視化。

那么APS推廣也不能貪大求全。如機器密集型的,就考慮機器能力、約束力:人員密集型生產線就考慮節拍和人員班次約束等。

制造業的核心競爭力在車間現場,一定要通過APS幫助企業提高競爭力,大有潛力可挖,怎么會是無解呢?APS實現順序是先實現現場數據可視化;實現約束規則動態排產,最后再追求算法優化。

Q 北京孫智斌:

感謝蔡老師耐心的回復。

“APS實現順序是先實現現場數據可視化”,您的觀點我非常贊同。

在2010年初的時候,就這個問題,我專門去了廣東研究“RFID生產數據采集系統”的解決方案,目的就是想找一個方法讓紡織服裝類企業的生產過程透明起來,

但是我發現現在廣東那些提供解決方案的廠家多數是做硬件設備起家,其解決方案核心也是數據采集終端,雖然也號稱MES,但是系統化程度遠遠不夠。

實施過的客戶對這也頗有微詞,說沒用吧也確實能做到部分生產數據的追蹤,但是和期望差的很遠,形同雞肋。

然后我總結出問題根源在于,他們提供的所謂MES缺少“計劃”層的東西,僅僅是“計劃”或者僅僅是“數據反饋”都無法形成閉環的數據鏈路,也就無法形成客戶最想要的、供其決策的分析報表和預警。

所以我們計劃在“排產”計劃層次做一些研發。之后隨著不斷的跟生產企業溝通的深入,我們又發現了另一個問題,生產現場之外的“產前”問題。

所謂“產前”問題,其實我認為也是跟MES想解決的問題類似,就是一個“計劃-反饋”的問題,工廠所謂排產一個是車間層面的排產,另一個是大部門之間的排產。比如生產部、技術部、采購部、原輔料庫、品檢部等,這些部門協同完成一項生產任務,產前任務同樣有計劃和反饋,這些計劃一反饋數據對生產車間、生產線排產至關重要,尤其是按訂單生產的純生產型企業。

典型的問題比如:某項物料因為某種不可抗拒的因素,不能按時到貨,生產調度人員應該及時調整生產計劃,事實上很多情況是,車間提料的時候才發現,先造成生產線空產之后是過度加班:某些物料到貨,但是有問題,生產計劃需要調整;客戶產品細節變更,需要調整生產計劃等等。這些問題說是工廠溝通機制不完善也好,說它執行力不夠也好,但是我認為系統對這些問題應該有所提示和預警,這也應該是MES的一部分。

按說產前的問題應該是ERP管理的范疇,很遺憾我還沒有見過幾個客戶能夠用ERP很好解決這些問題。

所以我認為生產信息化的目標就如您所說“讓現場可視化”,我理解的這個“現場”不僅僅是“車間”還包括參與協作的職能部門。

生產管理系統的實現不求事無巨細的把每項數據都進入系統,做大而全,但是生產任務的分解調度一定要做,部門之間計劃一反饋可以用類似OA之類協同軟件來實現,車間現場用采集設備之類的完成。

這樣整個制造過程都可以看到“計劃一反饋”的實際情況。系統本身不能解決生產管理的具體問題,我們的目標是讓系統最大程度的暴露問題,讓管理者去不斷的改善。這樣一個系統中心就又落到了“排產”上,所以我非常關注。

現在我們有個很小的團隊在往這個方向努力。蔡老師是生產制造行業信息化的專家,我很想聽聽您對我們這個思路的看法和建議,打擊也沒有關系。

A 蔡穎:

分析的好!我的建議:建立APS平臺,實現如下:

APS高效敏捷的生產與物料計劃解決方案:

1、需求預測與S&OP

2、模擬計算合理的CTP

3、高級約束生產計劃與物料計劃

4、詳細約束車間排程(與計劃相互關聯)

5、多種可視化甘特圖(人機交互,定義顏色查詢提前或延期)

6、快速反應重排

7、使用基于規則或優化算法來計劃排程

8、反復模擬what if

通過APS高級計劃排程,滿足資源約束,均衡生產過程中各種生產資源;在不同的生產瓶頸階段給出最優的生產排程計劃;實現快速排程并對需求變化做出快速反應。

1、訂單評估。交貨期問題

2、AP高級計劃。生產任務下達問題:生產任務成組問題與工藝路徑的規劃。工藝路徑的規劃:盡量少而簡單的物理移動,把生產設備在邏輯上動態的組織成高效率的虛擬的生產線。工藝路徑的規劃的規則:IF的布局、設備的產能、生產任務狀況和利用價值流(浪費最小化),通過APS的仿真來模擬規劃的生產能力、物流效率等KPI。

3、AS高級排程APS的運作控制:識別瓶頸、瓶頸優化排程、緩沖設置與管理、生產節拍的控制。

4、APS/MES的模擬仿真的實時監控:監控績效指標:在制品水平、訂單完成情況、待加工產品的等待時間、設備的負荷、設備的利用率、產品的生產周期等。

篇10

關鍵詞：協同商務 協同營銷

協同理論強調協同，強調系統功能和整體協同效應。從經濟學的角度看，協同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰略方法，它強調把相關的業務集成到協同網絡上，共同運行，共享資源，從而達到1+1>2的效應。

協同商務的基本概念

（一）協同商務定義

協同商務最初被Gartner Group于1999年提出，其定義為：“一種激勵具有共同商業利益的價值鏈上的合作伙伴的商業戰略，其主要通過信息共享來實現。”因此，協同商務是兩個或兩個以上相互獨立的企業為了增強市場開拓、滲透和競爭能力，在營銷理念、營銷目標、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作，以達到擴大銷售、增加利潤及擴展品牌知名度的共贏局面，從而實現協同效應。協同商務更是一種允許企業內部、企業與其業務伙伴之間或者貿易社區（Trading Community）的參與者之間協同交互的新型商務模式。

協同商務以競爭-協同為基本指導原則，從社會經營大環境的視角看待企業商務活動，認為企業商務是一個與消費者、競爭者、供應商、互補者、中間商、政府機構和其他社會組織進行有效資源整合并利益共享的過程。協同商務既突破了傳統商務活動孤立化的桎梏，又符合現代市場競爭的特點，充分整合相關企業資源，達到“雙贏”或“共贏”的效果，是對傳統商務模式的革命。

（二）企業運用協同商務理論需具備的條件

1.相同的品牌核心價值和企業理念。品牌的核心價值，是品牌能給目標消費者帶來的核心利益。企業在進行協同商務時，首先要考慮合作各方的品牌內涵是否具有相同性或關聯性，只有具備這種相同性或關聯性，合作各方才能在一個共同的平臺上展開協同，才能展開緊密的營銷合作。

合作各方在品牌內涵定位相同的前提下，要想展開有效的協同商務活動，還需要各方在營銷理念上首先進行協同，即合作各方要在開展什么樣的協同營銷活動，如何開展，對活動如何進行有效的控制與提升等各方面形成共識。

2.共同的營銷目標和目標市場。只有各方在營銷目標上形成共同的意見，才會更加充分地利用營銷資源，才不會出現“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協同營銷活動在一個正確的軌道上運行。

企業開展協同營銷活動的目的是借助“協同”更加有效地達到自身的營銷目標。而這一“協同”充分發揮作用的一個關鍵因素就是合作各方的目標消費者是否具有相似性，只有面對相似的目標消費群體，各方進行協同的努力才能真正做到有的放矢。

3.相當的企業實力與企業形象。企業實力與形象的“門當戶對”是開展協同營銷的又一重要前提。一般來說，大企業一般不會跟小企業聯袂，因為這樣的合作伙伴可能會出現許多麻煩，強大的一方可能會對另一方指手劃腳，而弱小的一方就會過分依賴強大的合作伙伴。 如此，雙方便不能在互惠互利的基礎上制定決策，其穩定性和發展前景也會受到嚴重的威脅。在一般情況下，協同雙方的實力與形象都應該相當。

4.成本分擔與利益分享。協同商務是一種合作聯盟，參與協同的各企業要想維持相對穩定的合作關系，必須確定一個透明合理的成本分擔與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協同戰略定位的基礎上，搭建共贏的成本分擔與利益共享的合作機制，使所有合作成員在共同付出的同時都能獲取合理收益，發揮其積極性和創新能力，促進合作成員的持續發展與業務創新。

此外，協同商務需要從企業內部開始，把企業內部部門級協同管理整合于一體化的企業級協同，進而發展到整個商務鏈上相關企業的協同，從而解決原有企業信息化建設中常有的“孤島效應”等問題。

基于協同商務思想的采購問題解決案例

筆者對國內知名家具制造企業穗寶集團河北公司進行過細致研究。穗寶是一個在中國家具業有較大影響的品牌，是中國生產軟家具時間最長、規模最大、銷售持久領先的企業。對于這個以生產家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產品為主的企業來說，產品的交貨時間和補貨速度是關鍵問題。不過，在實際工作中，由于物資供應不及時而導致的生產受到影響的現象時有發生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問題，并且采取過不少的辦法，但總沒有達到理想的程度。在協同理論指導下，對該問題進行了全面解決。

（一）背景

該公司非常重視對下游客戶和經銷商的交貨承諾。不過，由于原材料斷檔而造成生產計劃受到影響的現象時有發生。為此，公司做了嚴格的規定。當生產一旦停止或停頓就要處罰相關人員，并且連他的上司也要負連帶責任，按說相關人員理應會很重視生產的正常運轉，各相關部門、相關環節理應會竭力去避免因為自己的工作責任而導致生產受阻現象的發生。問題是，當無論是生產計劃部門、采購部門還是生產部門都努力盡職盡責，但還是避免不了物資供應不能及時到位，進而影響生產，這里面肯定有其更深層的原因。

（二）分析

協同的思想就是系統的思想。系統的觀點告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個別行動以及使得這些個別行動很相類似的背后“結構”。這里的系統結構所指的是隨著時間的推移影響行為結果的一些關鍵性的相互關系。正常生產受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執行；沒有建立相應的機制。

1.缺貨，是影響生產的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場出現了異常，物資供應短缺，造成價格上揚，供應難以到位。這種情況不是企業能左右的，出現這種情況以后，企業可以做的就是盡可能地縮短采購時間，盡量保證生產不受影響；生產計劃突然增加。因為市場進入了旺季、或因為需求集中而至、或因為大客戶突然進貨、或因為集團批量進貨、或因為其它什么原因，造成生產計劃突然升高。面對這種情況，盡管立即采購是通行的解決辦法，但延誤生產是不可避免的；沒有安全庫存。日常必要的、關鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度，否則，很容易影響生產；供應商的問題。有的經銷商不能適應企業對產品質量、供貨時間等方面的要求，造成供貨不及時或因供應商的產品質量問題要求其退貨、換貨，從而造成生產受影響。

2.程序，是正常生產受到影響的重要原因。沒有程序或沒有執行程序都會影響到物資的正常供應。規范的程序可以確保“供應——生產”忙而不亂。建立健全每一個環節的程序是非常必要的。

3.機制，是影響生產的關鍵原因。請示機制、監督機制、糾正機制沒有建立健全，使得問題發生失去機制保證。請示機制就是只要發生的情況非常規，跟平常的情況不一樣，就要執行請示。監督機制就是通過崗位描述、績效考核、監察檢舉等手段，促使各個崗位的工作嚴格按規定動作進行。

在企業，“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無法看到問題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習慣的思考方式依然具有慣性，大多數人在情況發生變化的時候還是做些習慣的被動的反應。

（三） 解決方案

1.內部部門之間的協同解決。成立物資采購供應部，強化其協調職能。采購供應部負責人參與新產品生產計劃的制定，根據庫存物質狀況和采購中期提出生產計劃進程建議。

生產計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能地做到平衡制定生產計劃。對各車間的生產能力負荷預先進行分析并建立產品資料、產品工程資料；生產前期做好完整的生產排程和生產計劃，提高備料準確率，提供順暢生產的計劃保證；計劃部門根據季節的變化、節假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，做出銷售態勢的變化預測，適時提醒庫管做好備貨工作。

倉庫管理員配合生產計劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請。首先明確怎么知道事前增購？什么時候才叫做事前增購？第一，根據歷史生產情況，即歷史資料。可以根據前一個月的、去年同期的、過去三個月平均的量等來制定。這里的量是相對量，是一種歷史資料。細分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經歷，作為一名老庫管，應該曾經經歷這樣的事件，根據經驗，應能判斷出現在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請定貨等；另一種是評估，也就是根據歷史庫存原始記錄來預測本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產大幅度增長之前就做好充分的準備，就會減少斷檔的機率。第二，根據存量。如果有安全庫存量的話，當接近安全庫存臨界時即刻進行采購申請。如果倉管人員對以往經歷、資料評估、安全庫存采取積極的態度，斷檔就有可能被消滅。車間要對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協調。

倉庫庫管建立原始資料記錄制度并進行分析。庫管根據月份建立原輔材料用料走勢圖；結合銷售形式和生產記錄，按月份做出需量測評。正常生產情況下每日所需要的原輔材料的數量乘以最小進貨周期就是安全庫存量。供應部門、生產部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制。總經理牽頭，責成供應部、生產部、生產計劃部、庫管，結合采購周期、生產季節、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進入安全庫存臨界點，就即刻啟動采購程序。同時，供應部要用切實的措施提升準時交貨的能力。

凡是造成或疑似造成生產受到影響的，都要應用思維樹原理來做分析，查明原因。包括當事人在內的所有人都清楚為什么會出現這樣的問題，怎樣才能更好地避免類似問題的發生。更為重要的是，通過這種縝密分析，發現事件本身還隱藏著哪些不易被發覺的誘因，從而形成嚴謹的管理機制。通過剖析，可以找到造成生產受到影響的原因，通過分析每一個原因，就會找到解決的辦法。從根本上來說，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，通過事情的表象看到問題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問題。

對供應部、庫管、計劃部、車間主任、生產部長進行思維樹理論的培訓，建立系統思想，樹立系統結構觀念；同時，集中大家的意見，在上述思維樹原理基礎上，結合具體情況進一步細化、進一步完善，增加實操性。借助思維樹這種科學的思維和心智模式，掌握分析、處理問題的科學態度和方法，發現問題背后的問題，找到問題的核心動因，建立有效的調控機制，形成無縫溶合、自我監督、反饋約束、自我愈合的活體系統。

建立工作流程制度。公司部門多，人多，效率是非常低的，必須通過工作流程機制來解決。內部工作協同主要是通過工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過工作流程控制項目的進度。比如新產品上市，聽起來好像挺簡單，但實際上是一個很大的工程。從市場調研到策劃、相應廣告怎么投放、市場促銷政策怎么制定、技術部門的生產工藝什么時候出來、生產什么時候可以準備好、物流能否及時配送到，涉及到各個部門的協同。

崗位職責與考核。對生產、采購等進行考核，用考核從導向上引導各個部門，爭取大環節的控制。比如生產傳統以產量、質量、品種來考核，我們覺得這樣考核不能迎合現在市場的需要，現在市場需要把有效產出作為主要的考核對象，為此我們設計了一整套考核體系，力圖用有效產出來考核其工作業績。

2.建立與供應商圓心型協同采購平臺。企業的生產計劃通常是這樣的：首先采購部門根據客戶需要結合市場預測制定物料采購計劃，與此同時，生產計劃部門做出主生產排程，接著從中細分出2－3天的主生產排程和具體生產計劃，生產部門依此計劃進行生產。過程本身很簡單，復雜的是如何處理其中出現的差異，包括預測與接單的差異和采購的誤差。對外部協同來講，就是當市場變化的時候，生產和采購是否隨之變化；當采購變化的時候，生產如何回復到市場的水平。

家具生產需要一定的生產周期，依據家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內對市場做出反應？從根本上說，必須解決協同采購問題，為供應鏈提速。為此，筆者構建了圓心型協同采購平臺。其實施要點包括：

采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。建立企業內部的資訊整合，即做到生產、運營、銷售、采購、財務等的內部協同。而這一點通過前面的解決方案的實施，是非常容易做到的。

所有供應商進行評估。從供應商的發展意識和經營理念、產品質量達標程度、與本公司的合作意愿、在同業中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產品質量零缺陷狀況、物資供應延遲與否等指標進行評估，建立供應商檔案，那些信譽高質量好供貨及時的供應商列為一級供應商。

選擇三家以上的供應商作為供應同種產品的采購對象，并作為候補一級供應商。

與一級供應商之間建立相對穩定的戰略聯盟關系，聯盟成員享受一級資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對透明化，每個供應商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的資訊。

將供應商拉到這個平臺上，建立內外協同。在企業同供應商之間建立一個協同平臺，當銷售的情況有變化時，快速的通知生產管理和采購人員，讓其能夠迅速進行調整和備料，作到企業內部的快速協同；同時將最新的物料需求信息在第一時間發送給供應商，讓供應商也能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致的庫存積壓。

采購中心成為采購協調、資訊、信息反饋的圓點， 變以往金字塔型的供應鏈管理機制轉換為同心圓型的供應鏈協同機制。所有的原輔材料的供應商都圍繞在這個供應鏈的周圍形成一個圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變為放射狀的溝通，從而消除了“長鞭效應”的影響。

建立定期與供應商的溝通協調機制，共同協商解決實踐中的問題。該解決方案實施以來，庫存降低40％，訂單周期降低60％，采購時間減少25％。協同采購的效益是很明顯的，不但大大縮短了采購周期、減少了采購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報率，更為重要的是加強了和供貨商之間的合作關系，找到了解決方案。

參考文獻