生產計劃的目的范文

導語：如何才能寫好一篇生產計劃的目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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發展生產原料基地的幾點意見

近年來，全縣人民發展養殖的積極性高漲，使我縣的畜牧業取得了長足發展，飼養各種畜禽的養殖戶、養殖大戶逐年增長，生產水平顯著提高，畜產品產量大大增加，奶牛由2000年的2,400頭發展到2008年的15,400頭，羊由2000年的9萬只到2008年就發展到50萬只，雞禽由2000年100萬只發展到2008年的1,255萬只，其中肉雞由原來50萬只發展到560萬只，綠鳥雞經過三年的發展由2008年的4萬只到2008年的40萬只，今年猛增到320萬只，鵝由2008年的30萬只發展到150萬只，豬2008年的16萬頭發展到今年的35萬頭，狐貉業連續四年以每年增長2—3倍的過度增加。發展到現在的40萬只。參與養殖的人員由過去的農村農民發展到以農民為主體各級領導帶頭，各級干部與工商界人員參與的養殖群體。但是目前畜牧業發展卻面臨著一系列深層矛盾和急待解決的問題：

一是農民的小規模分散生產與大市場的矛盾，導致市場信息不靈，銷售渠道不暢，新技術接收難，生產成本高，使養殖業戶在市場競爭中處于不利地位。

二是畜牧業專業化生產與社會化服務滯后的矛盾。一方面畜牧業區域布局相似，專業化程度低，農戶生產分散，經營規模小，使社會化服務缺少堅實依托，另一方面，信息、技術、資金、物資、銷售等社會服務滯后，又直接制約了畜牧業專業化進程。

三是畜牧業產銷矛盾異常突出。畜牧業的經營體制還沒有根本解決，產銷脫節、部門分割的情況依然存在，難以使產、加、銷統籌規劃，合理結合，具有牽動帶頭作用的龍頭企業和養殖戶結合的不緊密，致使畜產品的價格忽高忽低，畜牧業生產極不穩定；

四是各級政府對畜牧業重視不夠，抓的方法不對，投入不足，在一定程度上制約了畜牧業的規范發展。

這些矛盾和問題的實質在于畜牧業的產業化水平過低。市場風險較大，產業鏈條短形不成規模效益。

畜牧產業是畜牧業一體化的簡稱。所謂畜牧產業一體化是指畜牧業經濟再生過程的環節，即產前、產中、產后，結成一個完整的產業系統，其基本內涵是以市場為導向，以經濟效益為中心，以骨干企業為龍頭，以千家萬戶為基礎，以合作制等中介組織為紐帶，對一個區域的畜牧主導產業實行飼料、養殖、加工、產供銷、牧工商、牧科教緊密結合的一條龍生產經營體制。

畜牧產業化的核心是形成畜產品生產與經營一體化的體系。從實踐角度看，畜牧產業化表現為生產專業化，布局區域化、經營一體化、服務社會化、管理企業化等綜合特征。目前畜牧產業化有三種類型。一是“松散型”，“龍頭”憑其傳統信譽為農技戶提供各種服務，聯結基地和農戶，主要是市場買賣關系，沒有其它約束關系，該種類型可謂產業化雛型，有希望向一體化的過渡，實質沒有形成一體化經營；二是“半緊密型”，龍頭企業與農牧戶或基地有契約關系，但不夠穩定，屬過渡類型；三是“緊密型”龍頭企業與農牧戶或基地有較穩定的合同契約關系或股份合作關系、股份制關系等約束方式，進行一體化經營。

解決當前畜牧業發展中存在的問題的辦法：

一、加快推進畜牧產業化進程

加快轉變“松型型”產業化為“緊密型”產業化，著力建設好加工龍頭企業，加大對龍頭企業的扶持力度，因為龍頭企業是產業化發展的重點，龍頭企業上聯國內外市場，下聯千家萬戶，具有開拓市場、引導生產、深化加工、配套服務的特殊功能。

二、建設和保護好商品生產基地

畜禽生產基地是龍頭企業的依托，也是整個產業鏈中的重要環節，要圍繞主導產業統一規劃，合理布局、突出特色、相對集中，建立長期、穩定、優質、高效的畜產品生產基地，有效地促進當地畜牧業產化健康穩定發展，保護好基地，要成立各種協作組織，做到信息共享。

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關鍵詞：生產管理 生產計劃管理

中圖分類號：TP391.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）09-0055-02

1 前言

信息化是當今世界發展的大趨勢，也是我國實現工業化、現代化的關鍵環節。“十二五”期間，國家工信部提出要全面推進工業化與信息化的深度融合。生產管理的目的就在于，做到投入少、產出多，取得最佳經濟效益。而采用生產管理軟件的目的則是，提高企業生產管理的效率，有效管理生產過程的信息，從而提高企業的整體競爭力。本文以企業產品生產為主線，針對多型號產品、組件、零件、耗材等生產的特殊要求，對工作流進行了深入的研究，在此基礎上設計了系統的功能模塊和體系結構，開發了基于工作流技術的多型號產品生產計劃與調度管理系統，提高了型號研制生產過程的直觀化、可視化程度和動態響應能力，實現了生產計劃與調度過程的自動化。

2 系統設計

2.1 產品生產計劃簡介

本系統對制造有關的產品、組件、零件的生產計劃進行管理與監控，包括組裝、外委加工、采購、出庫等作業的管理。協助企業有效的掌握各項制造活動的信息，有效控制計劃執行過程，提供任務和通知等信息，有效掌握生產進度、生產成本和生產人員調配情況。產品生產計劃與本系統其他模塊關系如圖1所示。

其中，產品信息是系統中的物料清單，表示產品基本信息、生產產品的子件配置信息以及子件用量等，是生產計劃建立的基礎資料。

需求規劃是系統中對于該產品生產所需人員分配情況、物料成本、場地物資等資源進行前期規劃。

產品作業是產品具體生產組裝、外委加工、采購等流程的作業面，表現具體的生產執行過程。

2.2 產品生產計劃管理系統

生產計劃管理從本質上講是為了實現在多個參與者之間按照某種預定義的規則傳遞文檔、信息或任務的過程能夠自動或手動的進行，從而實現某個預期的目標，或是促使此目標的實現，它是對過程中各活動運行的管理和控制。為此，在生產過程控制系統中，需要相對應地定義生產過程控制結構模型以描述各活動之間的關系、對資源的需求以及相關的約束條件，它是實現企業生產按過程執行的基礎。

母件的生產計劃根據其產品信息和結構配置信息，其來源可能是當前庫存或者組裝生產流程、外委加工流程或者是外委采購流程等。

生產過程通常需要按照一定流程進行。同樣，生產過程數據也要伴隨著流程在各個部門之間進行傳遞和共享。共享的生產數據必須要保證一致性和安全性，即系統需要通過一致性機制保證各個部門（或流程節點）所查看、操作的同一生產數據的數值相同，也要通過權限管理讓用戶只能查看自己操作權限范圍內的生產數據。

3 關鍵技術

3.1 關鍵路徑計算

關鍵路徑是指網絡終端元素的序列，該序列具有最長的總工期并決定了整個項目的最短完成時間。

產品生產計劃的時間編排是制造企業以及企業用戶十分重要并且比較頭疼的問題。針對產品計劃管理，本系統采用CPM算法找出產品生產計劃關鍵路徑中的關鍵節點。關鍵路徑為用戶設置工期、啟動時間提供幫助，對整個工期有影響的生產活動節點組成的路徑即為關鍵路徑，計劃列表中用粗體字表示。

3.2 生產計劃數量計算

生產計劃的需求總量根據產品結構信息和產品母件所需數量乘積求得。其中，總需求量與凈需求量和出庫量的關系如公式3-1所示。凈需求量為產品對應流程的數量，出庫量為庫存管理中出庫數量。

需求總量=凈需求量+出庫量 （公式3-1）

在生產計劃編排階段，使用MPS算法對凈需求量進行計算，以提高庫存量的使用率，降低企業庫存成本，提高產品效率。

3.3 自動啟動與手動啟動

產品生產計劃根據產品信息上綁定的生產過程信息對生產過程進行控制，同時反饋生產過程的信息，如負責人、工期時間、啟動方式以及數量等。

自動啟動為生產計劃的默認執行方式，根據生產計劃啟動時間與生產計劃相對值計算實際生產計劃啟動的日期和時間。

在權限管理方面，分為產品生產計劃的編輯、設置等權限。具體設置方法為：首先在權限系統中設置企業用戶和組織機構，然后建立對應的角色，并對角色進行權限設置，對于生產計劃對應的生產過程的設置，需要對生產過程相對應的屬性進行權限設置。在本系統中，將產品計劃中計劃屬性的設置權限向下應用到生產過程中，來簡化復雜的權限設置，同時減少用戶對系統生產過程的過度依賴，減少企業用戶的操作周期。

3.4 直接生產

如果不使用直接生產，那么一個產品內各階層物料的生產計劃之間無法相互關聯。也就是說，產品各階層物料的生產計劃都個別地進行編排，成本也獨立結算。子件裝配件完工入庫后，其上階母件的生產計劃必須辦理子件裝配件的領用手續，操作和手續相對來說比較復雜，并且沒有直接關系，對于管理者來說十分混亂，且不易統籌管理。

相反，直接生產的目的則是對一個生產產品內部同階層的產品部件執行關聯，各階段生產入庫、出庫采取虛擬出入庫手段完成，簡化了流程，子件不必入庫存而是直接被上階生產計劃的生產過程所消耗，即不必手動執行領料作業，而是在下階直接生產計劃入庫時自動產生。

直接生產也可以看成是一組生產工序的集合，簡化了流程的生產審批和庫存的出入庫手續，同時也方便管理者進行管理、監控和實時統計。

4 軟件結構

產品生產數據管理系統基于平臺，采用B/S三層體系結構來構建企業的產品生產管理解決方案。

（1）表現層（UIL）：通俗講就是展現給用戶的界面，即用戶在使用一個系統時的所見所得。本系統采用、Ajax、JQuery、javascript等強大的前端交互技術。

（2）業務邏輯層（BLL）：針對具體問題的操作，也可以說是對數據層的操作，對數據業務邏輯處理，是系統的核心部分。本系統將業務對象化、實體化、模塊化來建立和設計模塊需求功能，使系統結構靈活，便于復用和實現，同時便于業務擴展。

（3）數據訪問層（DAL）：該層所做事務直接操作數據庫，針對數據的增添、刪除、修改、查找等。系統主要采用了.NETFramework中先進的數據庫操作技術，如、LINQ、 Entity Framework等。

5 結語

產品生產計劃管理系統提供的功能符合制造生產實際生產需求，能夠實現作業任務、資源的動態管理和匹配，從而可以實現動態的生產計劃與調度，使生產和管理人員擺脫了繁重的事務作業，效率大為提高。

參考文獻

[1]ChristianNagel，billEvjen.C#高級編程[M].北京：清華大學出版社，2008.

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[關鍵詞]造船；數字化；生產計劃；管理；可行性

中圖分類號：U671 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）31-0005-01

研究表明，我國造船業與世界先進船企相比，最大的差距在管理方面，尤其是生產管理。要提高我國造船業的國際競爭力，必須在大力推廣先進制造技術的基礎上，優化船企的生產管理。船舶制造是以中間產品為導向的大型產品制造模式，其建造過程復雜，生產管理綜合性強，因此造船生產計劃管理對提高生產管理水平和生產效率有著決定性的作用。

1.國內外船企生產計劃管理的現狀

當今世界先進船企都十分重視數字化造船技術的研發和應用，其計劃管理也全面實現了信息化和自動化。我國一些主力船企借鑒了國外的先進經驗和理論，研發出數字化生產計劃管理系統并應用到實際工作當中，也取得了巨大成績。但計劃管理仍然與國外先進船企存在較大差距，主要表現在兩方面：

⑴數字化造船的發展水平不高，設計、制造、管理信息一體化的集成度較低；

⑵計劃管理體系不夠完善，生產計劃制定多數是按照目標倒排法編制，容易忽略生產資源的配置和生產優化等問題，現場以調度管理為主，計劃變動大。

2.數字化造船技術的應用

2.1 推行數字化生產計劃管理系統

數字化造船在生產計劃管理應用方面表現為構建一個以項目管理為核心，圍繞生產建造計劃的一體化共享管理平臺，綜合管理生產計劃、設計計劃、生產準備計劃和物資配套計劃，使各類計劃相互關聯、相互制約，達到事前、事中和反饋的一體控制，從而提高生產效率、壓縮生產成本、縮短建造周期，這是CIMS集成系統的重要組成部分。一個高效的生產計劃管理系統，能將計劃的前期策劃、制訂、執行、反饋與調整有機聯合起來，使整個計劃形成有效地閉環管理。船企推行數字化生產計劃管理系統有利于改進生產計劃編制的手段，使設計、生產、物資、物流管理信息同步，從而提高生產計劃的科學性和可行性。

2.2 加強系統間信息的共享

造船數字化生產計劃管理是數字化造船三大體系（數字化設計、數字化建造和數字化管理）中數字化管理的核心組成部分，其涉及設計、生產和物資等多項管理。目前我國船企在產品設計、制造、管理信息一體化的集成度較低，數字化造船體系各主線尚未貫通，從初步設計、詳細設計、生產設計到物流供應、生產計劃、生產控制、財務成本等各方面引進或開發了信息系統，在局部應用雖已取得一定的成效，但各系統之間存在信息壁壘，造成了一個個“信息孤島”。系統間的信息不能共享，信息的一致性不能保證，協同響應速動慢，阻礙了造船數字化整體效益的發揮。

要解決上述問題，需要建立標準的作業流程、全程共享的信息平臺以及準確的定額體系，并長期持續改進，以此促進企業的業務流程不斷革新、固化及標準化。此外，推廣扁平化管理是實現數字化造船的重要條件，它能確保企業管理和生產業務流程管理信息流的暢通，使各崗位的信息資源及時到達和輸出。

3.生產計劃管理體系的完善

3.1 建立基礎標準，實行量化管理

造船工程計劃管理基礎標準指工時負荷標準、物量負荷標準、船廠設備能力標準，是根據實際生產進行科學統計分析得出的定額標準，也是制訂生產計劃、執行計劃、組織生產以及生產過程控制的基礎，體現船企實際生產能力水平。船企應重視對相關生產數據的收集統計，特別要保證數據源頭的正確性和實動數據反饋的及時性，通過對實際數據的統計分析，制訂出適合自身的生產管理規范和期量指標，明確生產過程中每道工序的周期和各種資源的需求量，實行量化管理。需要注意的是，期量標準與產品對象和工藝環境密切相關，要根據產品的不同和技術的進步不斷修正，才能保證其合理性。

3.2 推行精益造船生產計劃管理體系

精益造船生產計劃管理主要包括JIT生產、單間流水作業、節拍生產、拉動式計劃體系等。它旨在通過優化生產組織結構，實行拉動型計劃管理，達到簡化管理、降本增效、有序生產的目的。精益造船生產計劃管理需實現三個目標：

⑴計劃分級管理。下級計劃服從上級計劃，公司計劃、部門計劃、班組計劃層次分明，上下一致。

⑵實行拉動式計劃體系，下道工序向上道工序提出需求計劃。拉動式計劃體系使部門間的計劃前后統一，每個部門在保證公司主要節點和下道工序需求的前提下安排本部的生產任務，使生產計劃更合理有序。

⑶實現單件流水作業和JIT生產。精益造船生產計劃管理推行均衡連續生產流水節拍造船方式，即在保證生產任務負荷均衡的同時又要滿足下道工序的需求，實現多品種船舶的均衡、連續、高效JIT生產。

為保障生產準備的充分性，下達計劃前，首先要對生產準備情況進行全面檢查和預測，如有沖突需及時協調；其次要根據計劃測算各階段生產物量及生產資源需求負荷（含場地、設備、勞動力），通過詳細周密的資源配置，把握生產能力和生產任務的平衡。

3.3 對工程項目進行合理分解

為實現現代造船模式對殼舾涂一體化和設計、生產、管理一體化的要求，在生產前期策劃時，應將大而復雜、難以預測和管理的造船工程分解成一組具有可預測性、任務明確、工藝清晰、易于生產、便于管理的制造安裝作業。工程分解有利于理清各個系統之間、各道工序之間的邏輯關系，使實際建造過程中各項任務安排更加合理，達到穩定生產對象，規范生產流程，簡化生產管理的目的。同時，計劃編制應覆蓋造船全方位、全過程，并明確各級制定計劃的數量、內容、時間以及部門編制計劃之間的網絡關系，使整個計劃的編制像生產一樣形成流水作業。

3.4 造船生產信息反饋

計劃執行過程中生產信息反饋的及時性與準確性，能左右管理者的決策，對生產目標能否按計劃達成有重大影響。通常我們關注的是實際生產進度信息以及生產準備過程、作業過程中影響計劃正常執行的實動信息。實際生產中，可通過對派工單、工時日報、物料準備信息、設計施工更改信息的有效管理來獲取相關信息。

為了達到及時生產（JIT）方式控制現場生產流程，可借鑒豐田生產模式中的看板管理概念。電子看板作為生產計劃目視化管理的重要工具，能表達造船各級生產計劃的實動狀態，方便進行多項目的生產調度控制，值得國內船企推廣應用。電子看板包括計劃看板、質量看板、成本看板、配套/集配看板、供應看板、運輸看板、場地看板等，其貫穿生產計劃的制訂、執行、反饋全過程，為生產計劃信息流傳遞提供方便、快捷、及時的方式，根據各類看板的狀態進行生產計劃的調度、調整。

4.結語

綜上所述，船企在借鑒國內外先進管理理論和成功經驗時，不能一味的學習效仿其管理理念，要結合企業自身的實際情況進行優化創新，并制定切實可行的計劃提高管理、實現目標，持續推進規范化、標準化、信息化的生產計劃管理制度，進而提升自身的管理水平和生產水平，促進我國造船業蓬勃發展。

參考文獻

[1] 龔海燕.造船工程管理[M].哈爾濱工程大學出版社，2009.

[2] 造船工程計劃管理標準結構體系[Z].中國船舶工業集團公司轉模增效推進領導小組，2002.9.

[3] 謝子明，朱蘇，錢佳宜.數字化造船技術發展現狀及趨勢[J].中國信息界-e制造，2011（03）.

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關鍵詞：供應鏈管理，生產計劃，生產控制

1引言

對企業來說，生產計劃和控制是一個企業的核心之重，傳統的企業生產計劃在供應商協調與庫存控制策略方面缺乏決策制定。雖然供應鏈管理研究已經很多，但以往研究的對象是供應鏈管理的基本觀念、基本概念、適用性、Q策等方面的問題，并未對企業生產計劃方面和控制活動方面的內在問題過多研究。

2當前生產計劃和控制與供應鏈管理思想的差異

供應鏈管理對整個企業的發展趨勢具有決定性的作用。相對于一個企業來說，生產計劃與庫存優化控制要從多方面來思考，不僅要考慮企業內部的各個業務流程，還要著重于供應鏈的整體，進行全面周密的優化和改善，掙脫以某個企業為中心的管理模式，全面了解當下社會用戶的需求并與供應商在經營方面互相協調。

當今社會生產計劃和控制形式與供應鏈管理思想不同差異主要表現在以下幾個方面：

2.1決策信息來源的差距

在以往的生產計劃決策模式中，用戶的需求和信息資源是計劃決策的基本來源，在供應商環境下，資源信息不僅可以從企業內部獲取，還可以從供應商、分銷商、用戶那里獲取，獲取來源增廣，資源的擴充大大地增加了生產的范圍。

2.2決策模式的差距

傳統的生產計劃決策形式主要是在集中方面進行決策，而供應鏈管理環境下的決策模式則是以分散決策、群體決策為主。

2.3計劃運行環境的差距

供應鏈管理是一種靈活的運作管理模式，目的就是能夠使企業的活動范圍從僅僅最佳的物流活動增擴到所有的企業職能。供應鏈環境下的市場大多是訂單化的生產運作，在生產計劃和控制方面要更全面的考慮不確定性和多元化因素，從而讓生產計劃擁有更高的柔性和敏捷性，以便企業對外界需求做出靈敏的反應。

3供應鏈管理下的生產計劃模式

供應鏈是一個多元化、跨越不同企業的網絡化組織，由緊密型的聯合體成員、協作性的企業伙伴及動態戰略聯盟伙伴組成。在供應鏈管理系統的整體中，通過將各個參與供應鏈的企業聯合起來，以最低的成本快速生產最好的產品，最快地滿足用戶的要求，來改進供應鏈的資源問題，達到快速響應市場需求的目標，這是對供應鏈計劃模式的目的和要求。

3.1供應鏈管理環境下的生產計劃

生產計劃在供應鏈管理中起著重要作用。首先通過生產計劃，供應鏈各個企業逐漸都可以相互轉化，把需求信息轉化為供應信息，接著有效地調節生產與供應關系，擴展企業資源，以便企業的更好發展。

3.2供應鏈環境下生產計劃的制定與實施

為了使企業之間能夠共享信息資源，在原有的生產計劃基礎上應有所改變。在供應鏈管理環境下，企業的生產計劃要全面擴展，把各個企業的資源都容納在內，在原有的生產計劃模式上要增添創新的觀點，制定新的計劃方案。

3.2.1具有縱向和橫向的信息集成過程

縱向是指供應鏈由旗下企業向總企業的發展方向，橫向則是指在與生產相似產品的企業中間達到信息資源同享的發展方向。

3.2.2協同合作

在一個開放的環境中，各企業圍繞用戶的需求共同進行信息交換和數據共享，各個企業相互獨立又相互依存，通過共享平臺來實現生產計劃的模式實施。

4供應鏈管理中生產計劃控制的特征

在供應鏈的管理環境下，當今企業生產控制與傳統的生產控制存在很大不同，當今企業則需要更多企業內部與企業之間的協調制度，著重體現供應鏈合作聯盟伙伴的關系原則。供應鏈環境下的生產控制主要包括以下方面：

4.1生產進度

為了上游企業能夠盡快地了解對方的生產進度，企業應及時將生產計劃與上游企業達到共享，必須進行有效的跟蹤與反饋。

4.2供應鏈的生產節奏控制

供應鏈之間的一致性要實現，只有供應鏈企業與各單位企業之間協調一致，才能保證供應鏈的穩定性。供應鏈形成的準時生產系統，要求部門企業在單位企業有需求時，提供所需物品，如果超出交貨期限，則會導致供應鏈終止，從而造成嚴重影響。

4.3提前期管理

時間就是金錢，可想而知，時間是至關重要的。企業提前期管理是實現QCR、ECR策略的重要內容，在生產控制中，提前期管理是能夠快速響應用戶需求的有效渠道。

4.4庫存與在制品管理

在供應鏈管理環境下，要使用多元化的庫存控制管理，這樣在庫存的管理水平的基礎上能夠降低制造成本，給企業帶來盈利。另外還有其他的管理方法，例如聯合庫存、供應商管理庫存等也是供應鏈的庫存管理方法。庫存的控制和管理與運作可以提高供應鏈的庫存管理水平，是供應鏈企業生產計劃控制的重要措施。

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    工商管理的產生是國家出于對市場經濟秩序的構建與其健康發展的目的,主要是通過對市場經濟經營行為的監督管理以及相關執法。通過將強制懲戒與行政教育相結合的方法,達到規范市場經濟的目的,為市場經濟的發展營造良好的環境。

    二、工商管理的職能

    (1)對市場經濟的監管力度。工商管理部門是由政府依法組織,針對市場經濟的自由性,對企業和盈利機構進行監督管理的工作執法部門。工商管理在政府工作中的首要職能就是市場監管,即對社會中的工商企業、外資企業等盈利性機構進行依法監督管理,維護市場的經營秩序,對于企業的違規違紀行為進行依法懲處,調節市場經濟各部分的和諧共處。(2)對市場經濟發展的服務。工商管理的對象是經濟環境中的經濟活動,服務于社會主義的市場經濟建設,通過提高服務性維護和促進商品經濟的良性發展。工商管理可以通過對市場經濟的調節,維護市場經濟的有序運行,服務廣大消費者。

    三、線性規劃在工商管理中的應用

    首先,線性規劃可以用于生產計劃確定后的優化,主要內容包括:(1)合理利用材料問題:在保證生產正常進行的條件下,以最少的材料達到最大的使用效果。(2)配料問題:在原料供應的數量限制下,如何搭配才能獲得最大收益。(3)投資問題:從投資項目中選取最佳組合,使有限的投資得到最大的回報。(4)產品生產計劃:合理利用人力、物力、財力等,使獲利最大。(5)勞動力安排:用最少的勞動力滿足工作的需要。(6)運輸問題:對產品的調運方案進行細致制定,減少運費。其次,線性規劃支持企業未來的決策。管理者必須分析未來的經濟發展趨勢,分析未來的消費趨勢,并預測同行的產銷動向,根據分析結果,確定自身企業的產品價格和促銷策略,然后將這些數據進行線性規劃,得出企業發展的最佳路線。工商企業的生產計劃管理問題分析完全符合線性規劃建模的條件,因此可以運用線性規劃來分析生產計劃方案的優化問題。但是,應用線性規劃的方法對企業的生產計劃問題進行分析,首先必須滿足幾點要求:(1)明確目標函數。生產計劃的經濟分析是一種定量分析方法,以企業利潤作為評價目標值,其最終目的是制定可以使企業利潤最大化的生產計劃決策,因此,企業利潤最大化是生產決策分析的目標函數。(2)明確約束條件。企業的生產能力,原材料,設備使用,市場需求狀況等諸多限制因素與生產計劃分析是密切相關的,這些限制因素就被稱為生產分析中目標函數的約束條件。約束條件對于企業生產計劃分析的影響很大,不同約束條件下,決策分析的結論也會有很大區別。比如,就企業在市場活動中所處的狀態可以分為三種:第一,能力不足狀態,企業的生產能力無法滿足市場需求;第二,能力過剩狀態,即企業生產能力超過市場需求,產品出現剩余;第三,中間狀態,即所謂的收支平衡。企業自身的狀態是不確定的,在三種狀態之間不斷變換。(3)明確產品的單間利潤。單間利潤不僅要考慮到產品的單間收入,還要考慮生產所消耗的各項成本和費用。綜上所述,生產計劃決策分析的基本方法是以利潤最大化為目標,明確未知變量,確定約束條件,然后建立線性規劃模型,最終實現效益最大化的生產計劃。

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關鍵詞：煉油；生產計劃；重要性；優化

中圖分類號：FTE65 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）02-0020-02

煉油生產是利用各種加工裝置，經過各種物理和化學變化，將原油轉化為不同用途的產品，包括燃料產品和化工原料。隨著科學技術的發展和我國市場經濟體制的不斷完善，煉油企業的生產規模越來越大，復雜性越來越高，市場競爭也越來越激烈。這就要求煉油企業必須對原油、生產方案及產品結構做出及時正確選擇，降低生產成本，實現企業經濟效益最大化，以在激烈的市場競爭中求得生存與發展。

一、煉油生產計劃的重要性

煉油生產計劃管理是煉油生產管理的首要環節，煉油生產計劃的制定主要是根據產品的市場需求、原料的供應情況、企業的生產能力等，在保證安全生產前提下，利用企業現有生產能力以經濟效益最大化為目標，優化組織生產。

二、生產計劃的編制方法

煉油企業生產計劃的編制方法主要有以下幾種：經驗編制方法、線性規劃方法和流程模擬編制方法。

1.經驗方法

計劃人員在多年生產實踐的基礎上，按企業當前原（料）油資源及裝置實際運行情況，根據原油及產品市場情況制定計劃。

經驗方法做出的生產計劃準確性及時效性差，受計劃編制人員業務水平及主觀判斷能力影響較大，對當今規模大、復雜性高的大型煉廠而言，手工編制生產計劃顯然已經無法滿足生產要求。

2.線性規劃方法

煉油廠生產流程基本符合線性規劃模型，通過建立原油及裝置相關數據庫，采用線性規劃與遞歸（如PIMS軟件），以整體效益最大化為原則，可以實現原油品種選擇、中間物料流向、產品產量的自動優化，特別適合大型煉廠使用。缺點是不能反映裝置機理模型，當裝置工藝條件發生重大變化時測算會出現誤差。

3.流程模擬方法

通過對煉油廠生產的全流程模擬來編制生產計劃（如RSIM軟件），準確度高，能準確反映裝置操作條件變化影響，但需操作人員具備相當水平的全廠各裝置相關知識。其軟件涉及變量多、范圍廣、復雜程度高、運算時間長，多數軟件不能進行物料及產品的自動優化，一般用于對單個裝置進行優化。

三、生產計劃優化應用

生產計劃優化主要從加工原油品種、中間物料流向、產品結構調整等三個方面進行，目的是實現經濟效益最大化。

1.原油資源的優化

原油成本占煉廠總成本的90%以上，對燃料型煉廠而言，原油成本占總成本的比例更高達95%以上，因此，原油加工品種及加工路線的優化是煉廠提高效益的關鍵。原油加工品種的選擇受裝置結構及能力和產品質量要求限制。在原油性質或價格相近時，通過簡單的價格或品質對比就能做出正確選擇；而當兩種原油價格及性質都存在較大差異時，就不能通過價格或品質簡單比較的方法確定哪種原油加工效益更好。通過對不同原油組合及結構進行計劃排產，測算不同原油的加工成本及產品收入，進而確定最佳原油結構。煉廠年度不同原油結構生產計劃優化測算結果見表1。

從測算結果看，通過調整原油品種，在原油整體品質變化不大的情況下，效益可得到顯著提升。

2.中間物料流向的優化

煉油過程是一個相當復雜的連續生產過程，產品種類及牌號多、工藝路線較長、同一種原料存在不同的加工路線，一套裝置的產品可能是另一套裝置的原料，一套裝置的原料可能來自不同裝置的產出，裝置之間聯系密切，不同的物料流向其加工成本及產品結構會存在較大差異。根據中間物料性質、裝置對原料的適應性、裝置結構特點等綜合因素，對裝置進料性質及進料量按要求進行約束，通過生產計劃優化，對中間物料不同流向的進行測算，從中選擇最佳方案，實現煉廠各裝置的整體最優。煉廠渣油在既可進催化加工也可進焦化加工情況下，催化不同渣油摻煉量月度效益測算結果如表2。

從測算結果看出，催化常渣加工量在40噸/小時時渣油優化結果最好，太低催化渣油加工能力沒有得到充分發揮，太高則催化原料過度劣質化，產品分布變差，效益反而變差。

3.產品結構的優化

煉油產品品種較多，產品價格存在很大差異，增產適銷對路的高附加值產品是煉廠產品結構調整和提高經濟效益重要手段。但是，受工藝流程條件及產品質量標準限制，煉油企業產品不可能全部是高價值產品，而且高價值產品大多生產成本較高。煉油企業的產品結構調整必須考慮企業原油及裝置的實際情況，充分發揮企業潛力，對不同生產計劃下的產品及成本進行測算，從中選擇最優方案下達執行，以此確定產品結構調整方向，提高企業經濟效益。

從測算看，生產京V汽油會導致生產成本大幅提高，但產品結構變化后，產值增量大于成本增量，有較好的經濟效益，在市場有需求的情況下，應以生產京V汽油為主。

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[關鍵詞] 供應鏈環境 生產計劃 優化

供應鏈管理的突出特點就是多個相互獨立的、作為利益主體的企業之間的聯盟，供應鏈上的節點企業之間是一種既競爭又合作的關系。傳統的生產計劃把企業與企業之間關系當作是競爭關系，在制定生產計劃時，往往以本企業的物料需求為中心展開，缺乏與供應商、制造商或分銷商的協調，因此，在新的市場環境下表現出極大的不適應性。在供應鏈環境下，必須將供應鏈上的成員企業之間的關系當作是合作關系，這是由于新的市場環境的復雜性決定的。供應鏈環境下的生產體現的是協作生產，因此，在供應鏈環境下，生產計劃的制定必須考慮各個方面的因素及所有成員企業之間的利益。

一、供應鏈環境下生產計劃制定的因素分析

1.生產能力。在制定生產計劃時要盡可能借助外部資源，有必要考慮上游企業的生產能力。在上游企業間穩定的供應關系形成后，上游企業從自身利益出發，更希望所有與之相關的下游企業在同一時期的總需求與自身的生產能力相匹配。這樣，在企業編制生產計劃時就必須考慮到企業的這一能力上的約束。

2.需求。在當前買方市場環境下，用戶對產品的個性化需求越來越高，在這種條件下，誰滿足了用戶的需求誰就贏得了市場，在競爭中獲勝。因此，企業應盡量滿足用戶對各種產品的需求。

3.鏈節平衡。在供應鏈上的各個企業為了適應競爭的需要和滿足顧客的需求，來快速的生產出用戶需求的產品，達成一種戰略聯盟的關系，因此，在生產過程中上游企業供應給制造商的產品和制造商供應給分銷商的產品存在平衡。

4.安全庫存。在供應鏈下，必須保證各企業的庫存達到安全庫存量。它包括兩方面的內容，即企業自身和用戶。制造商企業需要消耗一定的庫存；考慮到市場隨機因素的影響，用戶需也需要庫存。

5.利潤。企業生產的目的就是為了盈利，所以，供應鏈上的各企業必須保證實現既定的利潤。

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[關鍵詞]面向訂單；汽車企業；綜合經營計劃

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 138

1 汽車企業生產計劃概述

1. 1 汽車企業生產計劃主要模式

生產計劃是汽車企業組織生產活動、科學安排生產任務的重要依據，生產計劃的制定一方面要充分利用企業基本的生產資源，另一方面要保證產品的生產速度和生產質量，充分滿足市場需求。對于企業的短期綜合生產計劃來說，要在兼顧資源和需求的基礎上合理安排車間作業計劃，通過有效調度生產負荷、合理安排生產任務、控制生產進度等完成汽車產品的裝配作業目標。在汽車企業數量不斷增多、企業競爭壓力逐漸增大的情況下，合理安排生產計劃是對企業生產資源進行控制和管理的基本前提。目前在國內，許多汽車企業已經逐步總結出了諸多生產計劃的作業模式，例如：面向準時供貨的生產計劃、面向企業生產資源的生產計劃等。

1. 2 汽車企業生產計劃與企業的關系

隨著汽車行業的快速發展，以往單一品種、大批量的生產模式已經逐漸被多品種、小批量的生產方式所取代，企業生產方式和市場需求的轉變帶來了客戶需求預測難度大、生產計劃不確定因素增多等影響，尤其是在面向訂單的生產模式中，企業的生產計劃是否合理、是否充分滿足市場需求、能否全面利用生產資源等問題對企業的發展有非常重要的影響，其生產計劃的主要內容包括：生產任務的合理分配、市場需求的科學預測、訂單優先權確定、生產作業流程等。

2 汽車企業生產計劃中出現的問題

2. 1 面向生產計劃和面向訂單存在一定沖突

汽車企業在面向訂單組織生產活動過程中，訂單的變更頻率較大，一些時間緊急的訂單可能沒有在原先的生產計劃中合理安排，因此面向生產計劃和面向訂單之間往往存在一定的沖突，如果面向訂單，企業生產活動的組織難度將大大提升，如果面向生產計劃，企業的一些訂單任務和生產需求往往不能很好地滿足。例如：重卡汽車企業在總裝配生產線上，往往因為訂單的高頻變更以及緊急插單等導致生產組織管理和排產順序受到干擾。因此，企業必須充分考慮兩者的合理結合問題，增加面向計劃的訂單預測和生產活動的組織柔性以及增加面向訂單的優先級排序和合理組織生產計劃，充分利用生產資源，優化生產效率。

2. 2 企業短期生產計劃制定的不確定性因素較多

由于受到訂單的影響，企業在制定短期生產作業計劃時面臨的不確定性因素逐漸增多，使得制定的短期生產作業計劃頻繁出現不準確的情況，造成零部件的大量庫存和產品積壓，究其原因也就是企業的生產計劃沒有和市場合理需求有效結合起來，單純考慮企業自身的生產資源在出現需求變化時要么會造成生產資源的浪費，要么不能有效滿足市場需求。企業要想在面對生產計劃組織生產時提升對市場需求的快速反應能力，必須要對供應鏈、生產資源的均衡以及對緊急訂單的快速響應進行系統的研究和分析。例如，某重卡汽車企業在面向計劃的生產過程中，由于訂單數量多、技術要求存在較大差異以及頻繁的訂單變更等情況導致企業原先的生產作業計劃出現混亂的情況，生產活動的組織、生產車間的管理以及總線裝配變得難以控制。

2. 3 短期綜合經營計劃缺乏生產預測和訂單優先權的確定

短期綜合經營計劃中的生產預測對象是產品供應鏈、企業生產能力和生產資源、訂單變更的快速響應等，但許多企業在制定短期綜合經營計劃時往往忽略了對汽車市場短期需求的科學了解，訂單數量的變動、采購計劃的不及時等都會影響企業的生產能力。同時，企業在訂單數量眾多、零部件庫存積壓嚴重的情況下，必須對訂單的優先權或者生產資源的合理調度給予足夠的重視，在面向訂單生產的作業模式中，產品的生產是一個總體最優問題，只有每一個訂單都能夠保質保量的完成，企業才能獲得生產中的競爭優勢。

3 汽車企業加強生產計劃和面向訂單結合的有效措施

3. 1 加強訂單的需求分析和生產預測

在面向訂單生產模式中，企業的生產活動呈現出產品多樣化、需求多樣化的特點，因此，加強訂單的需求分析和生產預測是完成保質保量交貨目標的基本途徑。首先，要明確需求分析和生產預測的目的，利用生產預測保證產品供應鏈穩定、生產資源分配均衡，同時提升對緊急訂單以及訂單變更的快速反應能力，合理安排生產活動。其次，要明確生產預測的依據，主要是企業以前的生產數據和確定合理的預測模型。利用需求分析和生產預測，企業就可以根據未來的生產需求提前采購零部件，滿足生產需求的變化，由于重卡汽車很大一部分的零部件為通用件和可選件，因此提前安排和組織生產活動有利于提升生產計劃的效率。例如，重卡汽車企業通過生產需求和市場預測，能夠解決面向生產計劃模式中的庫存積壓嚴重和對訂單響應速度慢等問題。

3. 2 完善車間排產和訂單的動態管理

企業面向訂單生產要面對訂單種類多、訂單需求變動大等問題，優化車間的排產效率以及加強訂單的動態管理是非常重要的工作。其中，完善車間排產問題主要包括以下內容：訂單變更、插單、零部件分配、總裝線的故障對車間排產的影響等。目前，重卡汽車企業多采用混流裝配線，能夠完成多個種類重卡汽車的裝配，在發生插單以及訂單變更的情況下，不同種類的產品生產轉換時間會大大影響生產線的裝配效率和裝配速度。因此，排產方案的確定及優化是完善車間排產的重要目標。訂單的動態管理則主要是結合排產順序以及排產方案合理處理訂單變更及訂單管理問題。例如，重卡汽車企業可以通過神經網絡算法、動態規劃理論以及遺傳算法等對企業的排產順序進行合理的安排和確定，有效減少面向訂單生產過程中不同種類產品在進行生產轉換時的調整時間。

3. 3 加強面向生產計劃導向和面向訂單導向的結合

企業單純面向生產計劃容易造成生產活動組織的柔性差、庫存積壓嚴重等問題，而單純面向訂單容易產生生產活動組織難度大、生產資源調度復雜等問題，所以有必要加強重卡汽車企業面向生產計劃導向和面向訂單導向的合理結合。結合的關鍵在于企業首先要對短期的生產需求和訂單需求做相對合理的預測，然后根據產品供應量的實際情況和自身的生產資源對生產任務、零部件采購管理、生產管理計劃等形成合理的短期綜合經營計劃，如果訂單的數量和要求與當初預測的相差不大，企業只需適當的調整便可完成生產任務，而如果訂單數量較大或者訂單變動相對頻繁，企業就要對訂單的優先權進行調整，然后完善短期綜合生產經營計劃，再合理安排車間排產以及生產管理問題。例如，重卡汽車企業通過實行結合面向訂單和面向生產計劃的生產模式，可以解決庫存積壓問題，也可以減小生產活動的管理組織難度。

4 結 論

汽車企業無論是面向生產計劃安排生產活動還是面向訂單組織生產管理，都只能兼顧問題的一方面，在實踐中面向訂單靈活性強的優點以及面向生產計劃組織性強的優點進行有效地結合，可以大大提升企業在訂單種類多、變動頻繁情況下的生產效率和管理效率。

參考文獻：

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關鍵詞電爐二級控制功能

中圖分類號TM571文獻標識碼A文章編號1673-9671-(2012)041-0108-01

生產過程中，電弧爐二級系統在線采集實時數據，并顯示到監視屏幕，各種二級模型為電弧爐各階段的生產提供在線支持。重要數據都保存在數據庫中，有些數據將通過打印機打印出來保存。各時間段的統計報表，有助于提高生產效率，而且還有助于優化電弧爐的生產力。

1電爐自動化系統的功能模塊

1）電爐生產控制。生產控制是電爐二級的核心功能，可以為操作工提供爐內的熱工圖，操作工可以通過圖形化的人機界面干預生產。生產控制同時也為二級模型和程序提供詳細的跟蹤

信息。

2）生產計劃數據的處理。生產計劃是加熱熔鋼的基礎，生產計劃為不同鋼種指定加熱規則，包括電爐中熱序列號、鋼種和計劃的生產時間。生產計劃在產品計劃系統中實現（生產計劃系統PPS PRODUCTION PLANNING SYSTEM，在三級實現），生產計劃系統（三級）下發生產計劃（冶煉計劃表），包含冶煉表和指定的生產序列（爐號），給二級系統下發1天到2天的生產計劃，即使一次下發出現故障，也可以在二級系統導入或是更新。

3）爐次準備。在電爐開始冶煉前，有充分的時間準備，料斗裝好冶煉原料。出于冶煉的目的，從生產計劃中選取冶煉命令，并自動分配爐號，爐號的生成依據生產指令，從冶煉開始一直保持到冶煉結束。有效的廢鋼類型，在二級必須是已經存在的。由二級模型完成出鋼時目標重量、化學成分、溫度的計算。

4）冶煉過程。當第一斗原料裝入電爐的時候，即開始了冶煉過程的生產指導。這個過程的實現在二級系統中有相應的操作對話框。在整個冶煉過程中，二級系統提供以下功能：周期性的接收來自一級系統、實驗室分析和操作工輸入的實時數據。將相關數據存儲在冶煉數據庫中確定當前的過程數據，指出操作工需要執行的動作，提示報警和出錯信息。根據不同的冶煉階段，和模型處理結果數據，啟動相應的模型。

5）廢鋼裝鋼。原料從料斗中裝入電爐以后，裝料的相關數據分配到相應的冶煉階段。電爐中的實際物料信息，根據裝入的原料進行更新裝料完成后，二級系統依據分配的冶煉曲線圖形，執行生產控制。完成裝料后，將從熔煉階段進入冶煉階段。

6）冶煉模型處理。冶煉曲線圖形在標準形式下，為不同電爐生產過程設置的指令。冶煉曲線圖形在冶金學參數數據庫中進行 組合。為計劃的鋼種，指定用于冶煉的冶煉曲線圖形。

計劃的冶煉曲線圖形和過程計劃將顯示在圖形界面上，熔煉過程中，應用的冶煉曲線圖形會顯示給操作工。并且顯示出執行下一步所剩余時間。

7）燒嘴加熱。燒嘴加熱計劃指定煤氣或其它燃料的流量，以及各階段的噴氧量，爐膛計劃依據鋼種和冶金學數據庫中的組合。冶煉的時候，接收選擇固定的加熱計劃，并且發送給一級執行。在計劃中定義以下燃燒器事件每一爐各階段的不同煤氣/燃料的射入量。

8）熱量管理。在整個冶煉和精煉過程中，都要進行熱量管理。由加熱模型完成（詳見：過程模型章節）。加熱模型考慮熱能的注入和熱損，也統計裝入料的性質。通過循環模型計算可以獲取，整個電爐處理的熱量情況。

9）出鋼。一旦達到了目標鋼水溫度，就準備出鋼，在出鋼前，加入合金的計算就開始，加入合金料量的計算，基于實驗室數據的計算和分析，由模型完成。當操作工確定計算值以后，以下出鋼合金量設定值，會發送給一級。加入合金的類型，加入合金的重量，合金的實際加入量會由一級反饋給二級，冶煉由操作工通過出鋼對話框，確定或修改最終的電爐數據，來關閉冶煉。

2數據管理

1）實際值數據庫。二級系統實時接收來自一級的循環生產數據和事件。此外，接收來自實驗室的分析數據，以及收集操作工手動輸入的數據。針對每一爐冶煉，冶煉數據的設定，在冶煉開始對話框和出鋼末尾關閉對話框之間被創建。冶煉報表由冶煉存儲區域進行創建。

2）指導數據庫。離線的冶金學指導數據庫，包括為生產的冶金學指導數據庫。生產不同鋼種的數據設定，由三級系統或是結合二級系統，通過冶金學指導數據和經驗數據共同完成設定。

3）過程模型。電爐自動化關于質量的主要目的是達到生產計劃的要求。出于這個目的，熔化過程的冶金學模型，由提供商基于物理、化學和熱力學關系開發出來 。基于廢鋼原料的、鐵水的和DRI輸入的電爐生產過程，可以使用模型，過程控制的基礎要素包括：質量平衡，冶煉熱平衡，執行過程監控模型，使內部計算同步于過程，監控模型監視工藝處理過程的狀態，確定各個處理階段的轉換，提供操作指導，向一級自動化發送設定值，啟動各種作業，并在需要時啟動計算模型。

3結束語

SIEMENS VAI的電爐二級系統內部，提供最大程度的數據耦合，以最大程度的減少操作工的數據輸入量。

參考文獻

[1]邱紹岐.電爐煉鋼原理及工藝[M].冶金工業出版社,1996.

[2]俞海明.電爐鋼水的爐外精煉技術[M].冶金工業出版社,2010.

[3]王維.電爐煉鋼460問[M].化學工業出版社,2008.

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關鍵詞：主生產計劃；TOC；資源的有效配置

中圖分類號：

F49

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）20-0173-01

主生產計劃是企業資源計劃（ERP）體系中的主控計劃而且也是其主要的計劃層次，在ERP系統中起著承上啟下的作用。制造業中的企業對于主生產計劃的編制有一定的方法，如對單件大批生產的期量標準實施的準時生產生產方式以及物料需求計劃相結合的系統方法，然而對單件小批生產、產品品種繁多、產品結構復雜的生產系統，由于交貨期和生產能力存在一定的矛盾，準時生產方式以及物料需求計劃相結合的方法似乎失去了以往的應用切合點，需應用TOC理論來實現生產計劃。

1 TOC以及與主生產計劃的關聯

TOC（theory of constraints）是以色列物理學家高德拉特從最優生產技術發展形成的，指出了不能一味追求各部門的設備生產效率，提出了以瓶頸工序為中心的生產計劃技術。

在ERP系統實施的過程中，主生產計劃的編制不僅靠訂單來實現準時化生產，也要發現企業在生產的過程中其它產品或者組裝產品過程中的制約因素。在企業的整個經營業務流程中，決定生產任務的完成取決于效率最低的系統模塊而不是最有效率的系統模塊，我們把這個決定模塊稱為制約（瓶頸）模塊。對于ERP環境下生產單件小批量、品種繁多的制造業來說，要不斷地發現瓶頸并采取有效措施來提高整個系統資源配置的有效性。

2 主生產計劃中瓶頸因素的分析

TOC對瓶頸的定義是：任何一個影響企業增加產銷率的環節。根據對主生產計劃系統中的作用不同將制約因素分為資源、市場、政策三方面。資源制約可以歸結為影響企業實現目標的一切物質和非物質資源。市場制約主要表現為整個供應鏈上供應商對原材料的供應，不能實現JIT采購。政策僅指企業本身的政策，如企業不合理的目標、制度等所造成生產線的浪費以及工人的大量閑置等。

3 瓶頸管理的具體措施

以上提到了影響瓶頸的部分因素，但針對于企業，必須找出具體的瓶頸環節，才能有針對性的解除約束，可以采用高德拉的五步模型如下：

以產品加工企業為例，假設產品E（由G、H以及外購的J三種原料）、F（由H、I兩種原料）的生產經過A、B、C、D四個生產車間，每個生產車間均有一條生產線來進行原材料的加工，由ERP銷售模塊：E、F每周的需求量分別為130件和65件，售價分別為105元和110元。四條生產線每周運行2420分鐘。已知G在A生產線上加工15分鐘后進入C生產線加工10分鐘，然后在D生產線加工10分鐘。H在B生產線加工5分鐘后進入C生產線加工5分鐘，之后若生產E產品，則進入D生產線加工10分鐘，若生產F產品，則進入D生產線加工5分鐘。I進入A生產線加工10分鐘，之后進入B生產線加工5分鐘，最后進入D結合J原料生產線加工5分鐘。G、H、I成本20元/件，J成本5元/件。以此為例，用五步模型做如下分析：

3.1 識別生產系統的瓶頸

通過計算來識別此產品加工企業的瓶頸生產車間，生產E產品在A生產車間每周的工作時間為1950（15*130）分鐘，而F產品在A生產車間每周的工作時間為650（10*65）分鐘，則A車間每周加工負荷為2600分鐘，與可用時間相比得出A車間每周的負荷率為107.44%。以此類推，可得出表1：

如表1所示，只有A生產車間超負荷運轉才能滿足產品的生產，所以A為瓶頸，A車間要增加7.44%的生產能力。

另外，瓶頸的識別還可以通過聘請專家與企業管理人員組成診斷小組；匯總和統計企業中經常出現的問題；與競爭對手比較在產品性能、生產規模、生產能力等方法來實現。

3.2 決定如何挖掘瓶頸的生產潛力

此步驟通過利用制約因素來提出具體有效的方法。如果資源是約束，則設法確保企業資源的及時供應和充分利用；如果是市場，則設法擴大或者縮減市場需求從而使瓶頸資源對目標貢獻值達到最大化。在此處，意味著在A生產車間的產品產出最大化。如表2所示，我們可以得出F產品每分鐘獲利比E多出3元，因此在E產品產出之前我們盡可能的生產F產品，剩下的時間用來生產E產品。

3.3 實現系統的其余環節與瓶頸同步

企業的其他部分應配合瓶頸的運作，將ERP系統的運作與生產運作結合起來，使瓶頸管理不單單是一種制造理念。在此例中，使其他車間的工作配合A生產車間生產線的運轉，可以從每天的設備維修檢查來維持生產線的正常運轉，也可以儲備一定的技術人才以避免出現操作技術專員臨時不在的情況。

3.4 提升制約環節的能力

通過縮短設備調整和操作時間、改進生產運作流程、增加生產線等途徑設法把找出的瓶頸轉移。在此例，增加A生產車間的設備或使用輪班制來提高A車間的生產運作時間，或者大范圍地實現產品組合來縮減瓶頸。

3.5 尋求下一個瓶頸

假設A生產車間的瓶頸解除，則尋找下一個瓶頸，從頭開始，若將A車間的負荷率降到90%以下，則將C車間的生產線作為瓶頸持續循環。

4 總結

在解決主生產計劃的瓶頸時，要注意將瓶頸管理與ERP系統的采購訂單以及供應商選擇的結合，確保主生產計劃的順利進行。另外，在解決主生產計劃的瓶頸環節中可以將瓶頸管理與業務流程再造相結合使生產資源得到高效率的配置。

參考文獻

[1]王興元.企業瓶頸管理法（BNA）及其應用[J].工業工程與管理，2000.