股權(quán)激勵與股權(quán)架構(gòu)設(shè)計范文

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篇1

關(guān)鍵詞：高層架構(gòu)；股權(quán)激勵機(jī)制；研究

一、引言

在我國，上市公司內(nèi)部的股權(quán)類型主要有流通股、法人股和國家股三種。其中，法人股與國家股現(xiàn)階段還沒有在我國市場上流通，國家股產(chǎn)權(quán)主體主要是各級主管和政府部門。但作為孔子國家股的各級政府機(jī)關(guān)和官員，其在使用控股權(quán)的過程中，會因為受到自身因素和外部因素的影響，造成較為嚴(yán)重的現(xiàn)金流和控制權(quán)這兩項權(quán)利分布不對稱的情況。因此，對當(dāng)前我國股權(quán)控制高層的架構(gòu)展開細(xì)致分析，并制定出與之相應(yīng)的股權(quán)激勵機(jī)制，對于提升我國上市公司市場競爭力，推動市場經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展具有重要意義。

（一）高層架構(gòu)分析和設(shè)計

在對我國上市公司的高層架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計前，相關(guān)人員需要對我國上市公司基本的股權(quán)結(jié)構(gòu)有明確的了解，知道在設(shè)計高層股權(quán)架構(gòu)時，不能夠從簡單的投資比例和股權(quán)比例入手，而是要以企業(yè)內(nèi)的股東的股權(quán)比例為依據(jù)，通過對股東會、股東權(quán)利、董事會的職權(quán)、以及企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的表決程序等展開一系列的優(yōu)化調(diào)整，使得企業(yè)中所有股東的權(quán)利結(jié)構(gòu)體系都可以滿足高層架構(gòu)合理性設(shè)計要求。對此，在對高層架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，設(shè)計人員可以從以下幾方面入手：

第一，高層股權(quán)比例、公司決策和管理。對于上市公司來講，股權(quán)屬于公司高層決策者通過參與投資活動而獲得的對企業(yè)股份的所有權(quán)；而企業(yè)的決策則來源于其股份權(quán)利，管理權(quán)是以股權(quán)授權(quán)為基礎(chǔ)。因此，只要公司的股東有投資薪給，就會擁有與之相應(yīng)的決策權(quán)，而這種決策權(quán)大小的差異性主要是由其本身參與投資決策的程度，以及對投資決策產(chǎn)生的影響力所決定的。

第二，控股股東。從法律上來講，擁有決策權(quán)的股東就是企業(yè)的控股股東。當(dāng)前我國上市企業(yè)高層取得控股權(quán)利主要可以通過以下兩種方式：一是直接出資數(shù)量達(dá)到了企業(yè)總股份的百分之五十以上；二是雖然直接出資值未到百分之五十，但在眾多股東中占據(jù)著最大的股權(quán)比例，且在參與公司決策期間通過吸收朋友股東、近親股東和關(guān)聯(lián)公司股東的方式，通過形成聯(lián)盟的形式從而在公司內(nèi)形成控股的局勢。

第三，表決權(quán)取得方式。如果上市公司的股東沒有通過以上兩種手段獲得公司控股權(quán)，成為公司控股股東，那么其據(jù)需要借助公司管理章程的方式，獲得表決權(quán)。

（二）股權(quán)激勵機(jī)制的分析設(shè)計

通過對上文股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的分析可以發(fā)現(xiàn)，公司股權(quán)投資機(jī)構(gòu)主要是相對于投資人而言的，這也是投資人在參與到投資決策活動后所應(yīng)有的一項權(quán)利。當(dāng)上市公司步入正軌，并逐漸發(fā)展壯大之后，才會涉及到人才資源緊缺的問題。因此，如何穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部各個崗位的員工、吸引到更多的優(yōu)秀人員，變成為了現(xiàn)階段上市企業(yè)必須要解決的問題。而股權(quán)激勵機(jī)制作為可以提升企業(yè)人才吸引力的重要手段，對其展開研究十分必要。

一般情況下，要想確保股權(quán)激勵方案的成功性，企業(yè)管理者需要從企業(yè)發(fā)展周期出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展要求選擇合適的設(shè)計方法，從而展開激勵機(jī)制的設(shè)計。與此同時，要想確保激勵機(jī)制的科學(xué)性與合理性，其在設(shè)計相關(guān)方案時，要從以下幾大因素入手：

一是激勵對象。所謂的激勵對象，指的就是股權(quán)受益者，其主要是以三種模式存在的。第一種是全員參與，這種受益者主要會在創(chuàng)業(yè)初期出現(xiàn)；第二種是大部分企業(yè)員工都持有公司的股份，這種類型適用于處于高速發(fā)展階段的企業(yè)，這種激勵方式可以幫助企業(yè)留住更多的人才；第三種是企業(yè)關(guān)鍵員工持有公司部分股份，股權(quán)的受益者主要是掌握關(guān)鍵技能的員工和企業(yè)管理人員[1]。上市公司高層在選擇激勵對象時，一定要堅持“寧缺毋濫”的原則，不宜將股權(quán)激勵變?yōu)楣蓹?quán)獎勵和福利。二是激勵方式。當(dāng)前我國上市公司常用的中期和長期激勵方式主要被分為期權(quán)類、股權(quán)類和利益分享類。其中，每一類激勵方式都具有自己的優(yōu)勢和缺陷，以及具體的使用前提條件。但無論公司領(lǐng)導(dǎo)者選擇哪種激勵方式，都需要將其同企業(yè)的約束和激勵機(jī)制有效結(jié)合起來，將員工的積極性和主動性充分發(fā)揮出來。三是員工持股分配和總額。此種激勵機(jī)制主要是為了解決每一位收益人掌握的股權(quán)激勵數(shù)量、股權(quán)激勵總量和用于解決后期激勵預(yù)留股票數(shù)量[2]。而如何確定選擇哪一種分配方式，管理者需要按照公司實際發(fā)展情況來確定，從大體上來看，每一位收益人掌握的股權(quán)數(shù)量基本都是按照員工的個人價值、崗位工作能力來確定的。四是股票的來源。由于上市公司股票的來源追溯相對較為麻煩，所以，在分配股票時，需要經(jīng)過證監(jiān)會審核與股東大會的審批。一般情況下，上市公司的股票來源主要有股市回購、庫存股票、大股東出讓和定向發(fā)行等渠道。其中，庫存股票指的主要是一個上市公司將自己發(fā)行到市場上的股票回購一部分，以其他長期激勵機(jī)制和股票期權(quán)的需要為根據(jù)，在未來某一個時間將預(yù)留出的股票出售出去。五是資金來源。所謂的購股就是購買股票資源來源。現(xiàn)階段，我國上市公司購股方式主要有福利基金、公司理念累積的公益金、員工的現(xiàn)金出資、員工利用股權(quán)向銀行獲得的抵押貸款、大股東或者是公司提供的融資等方式[3]。這些方式相對來講雖然操作都比較簡便，但其在購股過程中會出現(xiàn)財務(wù)支出，需要公司重復(fù)交稅。當(dāng)前大部分公司都會使用員工出現(xiàn)金購買股權(quán)的方式，直接按比例從員工工資中扣除掉相應(yīng)的資金，這樣方便企業(yè)管理者控制員工。六是退出機(jī)制。所謂的退出機(jī)制，其指的是企業(yè)針對員工的退出行為，在股權(quán)激勵制度中提出的一些約定，從而強(qiáng)化對員工的管理[4]。當(dāng)前，員工退出行為主要有三種：其一是正常離職。員工使用此種退出方式時，企業(yè)需要按照勞務(wù)和股權(quán)合同的要去，繼續(xù)讓退出的員工享受公司的期權(quán)或者是股權(quán)；其二是非正常離職。如果使用此種退出機(jī)制的員工未對公司造成一定的損失，且沒有違反保密協(xié)議，公司可以在自身允許的范圍內(nèi)授予員工一定的股權(quán)收益；其三是開除。按照相關(guān)規(guī)定要求，這種員工是需要被取消掉享受股權(quán)收益的權(quán)利。

二、結(jié)束語

總而言之，在市場經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，上市公司數(shù)量不斷增多的今天，高層架構(gòu)和股權(quán)機(jī)制的重要性也隨之不斷的提升。對于上市公司來講，擁有科學(xué)合理的高層架構(gòu)與股權(quán)激勵機(jī)制，對于提升其本身的核心競爭力，為自己創(chuàng)造出可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇等具有十分重要的作用。因此，對當(dāng)前我國大部分上市公司內(nèi)部基本的高層架構(gòu)和企業(yè)股權(quán)激勵機(jī)制的建設(shè)現(xiàn)狀，以及我國股權(quán)類型進(jìn)行細(xì)致的分析，結(jié)合我國市場經(jīng)濟(jì)和上市企業(yè)未來基本發(fā)展需要，制定出符合我國市場經(jīng)濟(jì)與上市公司未來發(fā)展需要的股權(quán)激勵機(jī)制，從而更好的推動我國社會經(jīng)濟(jì)和上市公司可持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。（作者單位：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1] 徐寧.上市公司股權(quán)激勵授予對象的選擇與動態(tài)分布――基于中國上市公司數(shù)據(jù)的實證研究[J].西安財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2012，03：25-30.

[2] 梁磊.中高層管理者激勵約束機(jī)制的構(gòu)建[J].施工企業(yè)管理，2012，06：92-95.

篇2

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；經(jīng)理人；離職

一、引言

（一）我國家族企業(yè)經(jīng)理人離職現(xiàn)狀及不利影響

目前，家族企業(yè)現(xiàn)階段所面臨許多問題，如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題等方方面面的問題，尤其是經(jīng)理人離職頻發(fā)。浩竹獵頭中心首席執(zhí)行經(jīng)理王常江在接受《中國商人》雜志采訪時表示，他估計家族企業(yè)高管主動離職率已接近50%。

家族企業(yè)經(jīng)理人主動離職率過高的不良后果主要有：①增加企業(yè)運(yùn)營成本和費(fèi)用；②使企業(yè)內(nèi)部管理陷入混亂；③造成企業(yè)資產(chǎn)的流失，例如離職經(jīng)理人將公司正在進(jìn)行的項目資料、客戶資料以及各種合同文本等資料帶出公司。

在家族企業(yè)高速發(fā)展期，我們必須重視家族企業(yè)居高不下的經(jīng)理人離職率問題，對其離職原因進(jìn)行分析，以便制訂防范和挽留措施。

（二）基本概念界定

1．家族企業(yè)的界定

家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。本文中的家族企業(yè)主要是指私營企業(yè)、個體工商戶以及由私營企業(yè)發(fā)展而來的公司制企業(yè)。

2．經(jīng)理人的界定

經(jīng)理人界指與企業(yè)所有者無姻親關(guān)系，以專業(yè)的管理知識或豐富的管理經(jīng)驗為基礎(chǔ)，以企業(yè)經(jīng)營或管理作為長期職業(yè)，通過工資、股票期權(quán)等形式作為報酬的企業(yè)中高級職業(yè)管理人員。本文的研究限于于經(jīng)理人個人的主動離職。

二、家族企業(yè)經(jīng)理人離職原因

（一）個人因素：

1．能崗不匹配，經(jīng)理人不具備任職崗位所需的知識和技能，工作不滿意而主動離職；

2．家族企業(yè)主對經(jīng)理人在提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和企業(yè)業(yè)績上的關(guān)鍵作用認(rèn)識不足，藐視經(jīng)理人；

3．經(jīng)理人與老板或上級管理風(fēng)格沖突被不斷激化，最終導(dǎo)致經(jīng)理人離職；

4．家庭遷徙異地。

（二）企業(yè)因素：

1．薪酬結(jié)構(gòu)安排不科學(xué)，缺乏長期激勵；

2．機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理制度混亂，工作標(biāo)準(zhǔn)模糊，而經(jīng)理人的才智不能自由施展而選擇離職。

3．因人際關(guān)系緊張和工作氛圍壓抑，經(jīng)理人在不能有效地履行正常的管理職能時厭倦工作，嚴(yán)重影響心理健康和生活質(zhì)量，以致離職。

（三）工作因素：

1．工作壓力較大，責(zé)任大于權(quán)利；

2．企業(yè)缺乏規(guī)范的績效考核與評估體系，無法客觀公正分配經(jīng)理人的收入和提供晉升機(jī)會；

3．大多數(shù)經(jīng)理人得不到信任，做決策時企業(yè)主實際操縱和干涉企業(yè)管理事務(wù)，經(jīng)理人空有職沒有權(quán)；

4．家族企業(yè)缺乏有效職業(yè)培訓(xùn)，經(jīng)理人的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)無法實現(xiàn)，而離職到到有更多培訓(xùn)支持的企業(yè)。

（四）其他外部因素：

1．更好的工作機(jī)會；2.所處行業(yè)的發(fā)展前景；3.工作地經(jīng)濟(jì)水平等。

三、家族企業(yè)應(yīng)對經(jīng)理人離職的對策建議

（一）家族企業(yè)主應(yīng)提高管理才能和誠信素質(zhì)

首先，加強(qiáng)企業(yè)管理相關(guān)知識學(xué)習(xí)，掌握前沿的管理資訊；其次，信任經(jīng)理人，民主管理，合理授權(quán)；最后，以誠信立身，尊重經(jīng)理人的合法權(quán)益，從而改善企業(yè)管理水平。

（二）家族企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化對經(jīng)理人的人力資源管理

1.科學(xué)、規(guī)范、公正開展經(jīng)理人引進(jìn)工作，拓寬經(jīng)理人招聘渠道，科學(xué)進(jìn)行崗位規(guī)范分析，實現(xiàn)能崗匹配。

2.進(jìn)行科學(xué)、公正、合理的績效考核。

根據(jù)委托--理論，由于委托人和人的目標(biāo)函數(shù)不同、信息不對稱和人機(jī)會主義傾向，會出現(xiàn)"道德風(fēng)險"和"逆向選擇"，可采取以下措施：①通過工作責(zé)任心、顧客滿意度等關(guān)聯(lián)指標(biāo)彌補(bǔ)財務(wù)績效考核指標(biāo)的短視性和時間的滯后性，更全面真實地評價經(jīng)理人對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)。②通過考評主體多元化等不斷完善經(jīng)理人的績效考核指標(biāo)體系，實現(xiàn)績效考核公平、公正和公開，例如采用360度考評法。

3.經(jīng)濟(jì)激勵與非經(jīng)濟(jì)激勵結(jié)合，強(qiáng)化經(jīng)理人激勵機(jī)制。

（1）“長短結(jié)合，注重長期”的經(jīng)濟(jì)激勵，其措施包括：①采用年薪制和股權(quán)激勵；②根據(jù)短期激勵和長遠(yuǎn)激勵相結(jié)合以及績效掛鉤原則，采用短期固定工資、遠(yuǎn)期收入(如股票期權(quán)等)和間接貨幣收入（包括教育培訓(xùn)、帶薪休假、職業(yè)規(guī)劃等福利）留人。

（2）實施多種非經(jīng)濟(jì)激勵：①建立公平的晉升機(jī)制，讓經(jīng)理人來接掌本企業(yè)管理事務(wù)甚至擔(dān)任接班人，擴(kuò)大經(jīng)理人的晉升空間；②實行工作輪崗制，擴(kuò)大經(jīng)理人的發(fā)展空間，有助于實現(xiàn)經(jīng)理人的職業(yè)轉(zhuǎn)型；③增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊精神，塑造"人本管理"的企業(yè)文化，提高經(jīng)理人對企業(yè)的忠誠度，降低離職率；④培養(yǎng)接班經(jīng)理人，明確了他們的職業(yè)前途和發(fā)展方向，保持企業(yè)內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)的延續(xù)性，避免經(jīng)理人離職后因崗位空缺而出現(xiàn)混亂。

（三）建立健全現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)

首先，對創(chuàng)始資金和人力資本投入清晰劃分產(chǎn)權(quán)，鼓勵經(jīng)理人以人力資本入股，在股權(quán)適當(dāng)集中的條件下實行股權(quán)多元化，保證企業(yè)能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展；其次，完善公司董事會和監(jiān)事會成員的結(jié)構(gòu)。鑒于到家族企業(yè)的發(fā)展階段的差異，對還沒有建立董事會和監(jiān)事會的企業(yè)，可以先建立公司管理委員會作為過渡 ，向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，逐步在家族企業(yè)的董事會中要設(shè)立足夠比例的外部董事和獨立董事，監(jiān)督總經(jīng)理決策，及時糾正錯誤；最后，規(guī)范公司管理制度，實現(xiàn)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，推動家族企業(yè)健康、穩(wěn)定向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]呂秋彤．自愿離職的成本測量及其影響因素：一個文獻(xiàn)綜述[J]．現(xiàn)代商業(yè)，2008，(21).

篇3

無論從資本市場的規(guī)模與結(jié)構(gòu)、再融資便捷度,還是從提升公司知名度、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等近期效果和遠(yuǎn)期價值等方面衡量,相對成熟的海外資本市場對那些質(zhì)地優(yōu)良、盈利能力強(qiáng)、業(yè)績穩(wěn)定的本土擬上市企業(yè)更具誘惑力。

根據(jù)清科研究的數(shù)據(jù)顯示,2009年共有77家中國企業(yè)赴境外上市,相比較2008年的37家增長了2倍多,其中香港主板上市52家, 納斯達(dá)克8家,紐交所和新加坡主板各5家,其他市場7家。

然而,海外資本市場嚴(yán)格的監(jiān)管制度、陌生的法律體系以及潛在的集體訴訟風(fēng)險,也使不少中國企業(yè)頻頻受挫。國內(nèi)企業(yè)多數(shù)不熟悉海外資本市場游戲規(guī)則,自身的公司治理結(jié)構(gòu)也不完善,企業(yè)能否通過境外資本市場的嚴(yán)格篩選,并嚴(yán)格按資本市場的游戲規(guī)則運(yùn)作,其關(guān)鍵在于上市前的精心準(zhǔn)備和一個經(jīng)驗豐富的CFO為上市鋪好路。

摩根大通在全球資本市場具有領(lǐng)先地位,在國際市場投資者參與的大規(guī)模融資項目上擁有豐富的經(jīng)驗和獨特專長。《華爾街日報》統(tǒng)計顯示,摩根大通2009年在全球股票及債券承銷的14個類別的排行榜上,摩根大通在其中的10個類別位居首位。日前,摩根大通亞太區(qū)投資銀行副主席方方在接受本刊獨家采訪時表示,從摩根大通多年來經(jīng)手過的眾多項目觀察,企業(yè)上市前必須明白以下基本問題:企業(yè)的上市動機(jī)、上市的時間和地點、上市方式以及程序等等,這些問題都必須結(jié)合企業(yè)本身的情況來解答。

 

外部環(huán)境的掣肘

海外上市是一個系統(tǒng)工程,涉及方方面面的環(huán)節(jié),籌備的工作量也不小。國內(nèi)企業(yè)在海外IPO時,需要注意哪些來自外部環(huán)境的問題呢?

“首先需要關(guān)注所處行業(yè)的景氣度、聚集度和宏觀資本市場的形勢,這直接關(guān)系企業(yè)上市的地點與時間選擇。”方方總結(jié)到。一方面企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇行業(yè)聚集度高的資本市場,如果所處行業(yè)不被市場看好,很難找到足夠的高質(zhì)量投資者。以納斯達(dá)克為例,其投資者青睞那些高成長、高風(fēng)險的企業(yè),不少創(chuàng)業(yè)型科技企業(yè)在那里容易被投資者認(rèn)可。另一方面,選擇上市時機(jī)也是非常重要的,如果不合時宜,肯定會影響籌資額以及后市的表現(xiàn)。但是,也不能說企業(yè)一定得在資本市場較好的時候跟風(fēng)上市,上市時間應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需求而定。

其次,選擇一個好的投行對擬上市企業(yè)的幫助很大。國際資本市場是一個博弈的過程,企業(yè)與投資者博弈定價,投行的作用就是最大程度地溝通雙方的信息,幫助企業(yè)尋找合適的投資者。

一般來說,企業(yè)選擇券商時一看券商的實力和名聲,以及在國際資本市場的經(jīng)驗,二看具體的項目執(zhí)行團(tuán)隊如何。曾經(jīng)有一位福建民企的CFO抱怨說,為他們做保薦的那家投資銀行在簽約時保證6到8個月內(nèi)上市,但之后由于具體的團(tuán)隊管理不善接連更換了三名項目經(jīng)理,導(dǎo)致他們的上市進(jìn)程被一再耽擱,結(jié)果錯過了最佳的上市時機(jī)。

“但是,現(xiàn)實中部分民企把費(fèi)用作為選擇投行的首要因素,其實上市作為企業(yè)發(fā)展史上的一個重要里程碑,不能僅僅考慮發(fā)行成本。”方方表示。

內(nèi)部因素的審視

企業(yè)能否順利通過發(fā)行審核,取決于其經(jīng)營模式、商業(yè)模式、行業(yè)競爭力、盈利能力等多種因素。民企與成熟的海外資本市場對接之前,需要梳理組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),完善財務(wù)體系、股權(quán)結(jié)構(gòu)等來自企業(yè)內(nèi)部的問題,投行到位后,如何為民企制定“貼身”的上市規(guī)劃呢?

方方指出,“一個稱職的投行可以幫助企業(yè)建立規(guī)范的股份有限公司,建立現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu),包括企業(yè)的股份結(jié)構(gòu)設(shè)計,企業(yè)經(jīng)營模式的提煉與培養(yǎng)等基礎(chǔ)工作,將企業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc亮點體現(xiàn)出來。”

“從企業(yè)自身看,一是需要對自己的發(fā)展戰(zhàn)略有一個充分的理解。”方方認(rèn)為上市是鯉魚跳龍門的事情,是企業(yè)思維方式和管理方式的變革,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一步。上市前企業(yè)最重要的是想清楚上市動機(jī)這個最基本的問題。如果僅僅是為了融資,則要衡量上市融資和銀行貸款各自的利弊。

二是做好固化股權(quán)架構(gòu)的準(zhǔn)備。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)最終決定了企業(yè)的行為、績效和利益分配。上市前企業(yè)需要對其公司管理層按照上市公司要求做梳理,強(qiáng)化管理架構(gòu),也就是企業(yè)內(nèi)部的股東大會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層要規(guī)范運(yùn)作,以一個穩(wěn)定的、目標(biāo)一致的企業(yè)架構(gòu)和管理團(tuán)隊迎接上市后的挑戰(zhàn)。

三是上市前的人才啟用與規(guī)劃。針對是否上市的問題,企業(yè)需要一個專門的班子和團(tuán)隊進(jìn)行上市的可行性分析。有時候,為了更加規(guī)范化,企業(yè)需要借助投行、會計師事務(wù)所、咨詢機(jī)構(gòu)等“外腦”的力量。

構(gòu)建完善的內(nèi)部培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃體系,也是準(zhǔn)上市公司在人力資源方面的一項準(zhǔn)備。比如股權(quán)激勵計劃不僅可以作為員工的福利,而且可以鎖定企業(yè)的關(guān)鍵員工。

國內(nèi)企業(yè)對于上市有一個普遍的誤區(qū),即認(rèn)為上市是企業(yè)的終極目標(biāo),其實,上市作為股權(quán)融資的途徑之一,是企業(yè)參與資本市場的起點而非重點。方方認(rèn)為,企業(yè)上市后面臨的挑戰(zhàn)之一就是能否履行上市前的承諾,上市后如果企業(yè)不為其持續(xù)業(yè)績負(fù)責(zé),就會立即反應(yīng)在股價上,中國內(nèi)地民營企業(yè)在上市之前,應(yīng)該制定出自己長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo),并切實實施;二是做好思想準(zhǔn)備應(yīng)對公眾的指點,習(xí)慣透明化的生活。

CFO必備素質(zhì)

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和企業(yè)實力的不斷增強(qiáng),企業(yè)赴海外IPO的熱情越來越高,這令CFO這一財務(wù)高管層在企業(yè)中的地位和作用日趨重要。方方認(rèn)為,一個合格的準(zhǔn)上市企業(yè)的CFO不僅僅要懂會計、財務(wù)以及熟悉業(yè)務(wù),同時還要熟悉融資和國際資本市場的運(yùn)作規(guī)則,在資本市場上代表公司跟投資者溝通,并協(xié)助公司制定發(fā)展戰(zhàn)略。

赴海外上市企業(yè)的CFO首先要把投資者關(guān)系當(dāng)成自己的重要責(zé)任,與投資者保持良好關(guān)系。投資者關(guān)系就是通過信息披露與交流,加強(qiáng)與現(xiàn)有投資者及潛在投資者之間的溝通,增進(jìn)投資者對公司的了解和認(rèn)同,提升公司的信息和管理水平,以實現(xiàn)公司整體利益最大化和保護(hù)投資者合法權(quán)益。

“事實上,很多企業(yè)在上市前的投資者關(guān)系培訓(xùn)僅僅是走過場,上市后對投資者關(guān)系的經(jīng)營維持僅僅停留在信息披露等淺層次的溝通,企業(yè)管理者并未真正重視投資者關(guān)系。”方方說,“上市不是一錘子買賣,投資者關(guān)系一旦沒有維護(hù)好,對股價以及日后的再融資會產(chǎn)生長期不利影響,一個合格的CFO應(yīng)該懂得利用上市所搭建的資本平臺,進(jìn)行戰(zhàn)略并購和再融資等資本運(yùn)作。”

篇4

在這種背景下，GDM公司2009年創(chuàng)立于北京，專注連鎖零售的細(xì)分市場――水果與干果的連鎖零售。由于行業(yè)自身的特點，GDM在薪酬管理領(lǐng)域存在著零售行業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)的共性問題。隨著人才競爭的加劇，如何保留核心人才已成為企業(yè)競爭中的首要任務(wù)，如何在人工成本可控的情況下既能激發(fā)員工主動性創(chuàng)造性，又能讓員工安心工作增加穩(wěn)定性，這就需要企業(yè)結(jié)合自身需要，設(shè)計一套適合的薪酬體系。

關(guān)鍵詞 連鎖零售 崗位評價 薪酬體系

一、薪酬設(shè)計的管理學(xué)理論

首先是工資決定理論，代表人物是亞當(dāng)?斯密和大衛(wèi)?李嘉圖等，他們認(rèn)為工人的工資應(yīng)滿足工人的最低生活水平需要，即工資決定的依據(jù)是最低生活費(fèi)用保障；之后，穆勒、克拉克、馬歇爾拓展了工資決定理論，穆勒提出的工資基金理論認(rèn)為工資水平由剩余價值決定，即資本扣除了設(shè)備消耗、原材料消耗和利潤后的剩余價值決定；馬歇爾的供求均衡理論認(rèn)為工資由勞動力的供給與需求決定；

其次是個體激勵理論，被譽(yù)為科學(xué)管理之父的泰羅為激勵員工和區(qū)分員工的工作效率，提出了“計件工資”制度，這也是最早的關(guān)于薪酬效率原則的體現(xiàn)；

再次是團(tuán)隊激勵理論，在個體激勵的基礎(chǔ)上，甘特提出了“完成任務(wù)發(fā)獎金”、約瑟夫?斯坎倫提出了“利潤分享計劃”，即在工人提高個人效率的基礎(chǔ)上，鼓勵相互合作強(qiáng)調(diào)以團(tuán)體為目標(biāo)進(jìn)行合作而不是單純的競爭；

然后是心里滿足理論，詹姆斯?林肯認(rèn)為激勵員工的不是金錢而是對他們既能能力的認(rèn)可；勒特里斯?貝格爾認(rèn)為工人除了對工資感興趣外更關(guān)心不同的工資能確切反映他們所作出的不同貢獻(xiàn)；懷特?威廉斯的工資權(quán)益理論也認(rèn)為工資是相對的，是相對其他人所得到的相對工資，在此基礎(chǔ)上才出現(xiàn)了亞當(dāng)斯的工資公平理論直指工資分配機(jī)制，即工資分配是否公平對員工個人滿意度有直接影響，從而間接影響員工的工作狀態(tài)和效率。

最后是全面報酬理論，道格拉斯表格雷戈Y理論的關(guān)于人性的假設(shè)成為全面薪酬管理的理論基礎(chǔ)，即員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的結(jié)合時可能的；赫茨伯格的雙因素理論中，工資的激勵功能也肯定了這一點；在馬斯洛的需求層次論的基礎(chǔ)上，奧爾德佛進(jìn)一步提出了ERG理論，即人在同一時間可能有不止一種需要起作用，如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強(qiáng)烈；維克多費(fèi)洛姆的期望理論更實在期望的基礎(chǔ)上提出了員工期望、組織承諾、員工個人評價機(jī)制及之間的關(guān)聯(lián)性。隨著薪酬理論研究的逐漸成熟，薪酬方式、體系、結(jié)構(gòu)的研究逐步完善，馬丁?維茨的分享經(jīng)濟(jì)理論、多蘿西?伯杰的薪酬結(jié)構(gòu)體系等理論極大豐富了全面報酬理論。

綜合以上理論內(nèi)容及國內(nèi)薪酬管理的發(fā)展，本文認(rèn)為一個全面有效的薪酬體系至少要包括以下幾方面：

1、固定工資：形式有基本工資、崗位工資、技能工資、能力工資等，是全面報酬中滿足員工基本需求、對員工過往經(jīng)驗及所從事的工作的肯定，是組織能夠給予員工的安全感。這里的重點有兩個：其一，絕對工資的合理，即結(jié)合公司承受能力及市場水平的適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)；其二，相對工資的合理，即員工絕對工資之間關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)；

2、短期激勵：形式有獎金、績效工資、提成等，是全面報酬中能夠促進(jìn)員工短期工作效率的部分，可以對員工短期內(nèi)工作完成情況進(jìn)行評估并將結(jié)果加以應(yīng)用，是薪酬效率原則的體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要保障；

3、長期激勵：形式有利潤分享、股權(quán)或期權(quán)激勵、員工持股等，是全面報酬中對員工所作出的貢獻(xiàn)、員工的發(fā)展、員工的穩(wěn)定等因素的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸；

4、福利體系：廣義的福利包括物質(zhì)和非物質(zhì)兩部分，前者如加班費(fèi)、津貼、補(bǔ)助、帶薪休假、保險等，后者有培訓(xùn)機(jī)會、公司品牌、工作環(huán)境發(fā)展預(yù)期等。是在固定工資基礎(chǔ)上滿足員工更多需求，提升員工滿意度進(jìn)而提升員工效率增加員工穩(wěn)定性的途徑，是公司企業(yè)文化的外在體現(xiàn)。

二、GDM公司職能部門薪酬現(xiàn)狀及問題

首先公司沒有標(biāo)準(zhǔn)的薪酬架構(gòu)，職能部門員工的薪酬主要由面試結(jié)果、總經(jīng)理經(jīng)驗性的認(rèn)識，結(jié)合公司承受能力及應(yīng)聘者期望最終決定，部分人員薪酬在行業(yè)內(nèi)沒有競爭力，無法留住核心員工，絕對薪酬部分不合理；

其次由于沒有科學(xué)評估的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，未與崗位價值個人能力相結(jié)合，造成相對薪酬部分參差不齊，缺乏內(nèi)部公平性，部分員工的工作倦怠效率低下，相對薪酬部分也不合理；

再次，薪酬僅包括固定部分而缺乏可變部分，對員工短期內(nèi)工作沒有客觀的評估，也沒有對應(yīng)的激勵機(jī)制，違反了薪酬的效率原則，無法激勵員工的積極性和創(chuàng)造性；

最后，公司的長期激勵僅僅在年終獎體現(xiàn)，而且年終獎的發(fā)放也沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，完全根據(jù)董事長的個人分配，公司中層對公司戰(zhàn)略毫不關(guān)心，公司目標(biāo)與個人目標(biāo)脫離，核心人才穩(wěn)定性差；

三、GDM公司職能部門薪酬體系設(shè)計

1、固定工資：以崗位工資作為固定工資的基礎(chǔ)，結(jié)合個人評價作為定薪依據(jù)

（1）崗位評價

首先，根據(jù)公司3-5年發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)，確定所有職位，形成公司和各部門的組織結(jié)構(gòu)圖；

其次，以美世咨詢IPE（國際職位評估）系統(tǒng)第三版為基礎(chǔ)，根據(jù)“3P1M”原則對職能部門所有職位從4個維度10個因素（版權(quán)保密）進(jìn)行評估，并結(jié)合公司現(xiàn)狀進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；

職位（Position）：根據(jù)職位價值、市場比對價值、公司薪酬定位確定職位薪酬等級范圍，體現(xiàn)以崗定薪；

業(yè)績（Performance）：根據(jù)公司、部門和個人業(yè)績表現(xiàn)確定變動薪酬，倡導(dǎo)團(tuán)隊高績效文化，體現(xiàn)以績效定薪；

能力（Person）：根據(jù)任職者能力及表現(xiàn)，確定個人在職位薪酬范圍內(nèi)具置，體現(xiàn)以能力定薪；

市場（Market）：以市場薪酬水平和普遍薪酬管理方法作為制定薪酬政策的基礎(chǔ)，確保薪酬水平在人才市場競爭力。

然后，根據(jù)所有職位評估得分，形成GDM公司所有職位的薪酬等級并最終匯總成職位圖譜；

最后，綜合考慮員工能力與崗位任職資格、經(jīng)驗等的匹配程度，及考慮員工的績效表現(xiàn)等因素，即要考慮“人崗匹配”，確定員工的實際給付薪酬。

（2）外部薪酬調(diào)研：通過網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)調(diào)研、薪酬報告等渠道，對2-3個標(biāo)準(zhǔn)職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、工作時間、福利待遇等信息進(jìn)行調(diào)研，得到全行業(yè)及連鎖零售行業(yè)該職位的不同平均薪酬水平；

（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

確定公司薪酬策略：根據(jù)公司實際情況及市場水平，確定公司薪酬政策為跟隨策略；

中位值、級差、寬幅、疊幅的確定：根據(jù)市場掉情況、公司薪酬政策線確定中位值，并確定合理的級差、寬幅及疊幅；

2、短期激勵

（1）績效考核：以職位價值為基礎(chǔ)，以員工個人績效表現(xiàn)為依據(jù)的激勵性收入。意在于通過考核促進(jìn)公司年度經(jīng)營績效的完成。其水平高低與員工所在團(tuán)隊和個人業(yè)績評估結(jié)果直接相關(guān)；

（2）績效調(diào)薪：根據(jù)員工的績效水平和處于薪酬區(qū)間的位置，對員工薪酬進(jìn)行不同幅度的調(diào)整；

3、長期激勵：是以公司年度效益情況和員工業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的激勵型收入。是鼓勵員工努力創(chuàng)造優(yōu)良的工作業(yè)績、實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，從而促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)效益提高的收入部分，其水平高低與公司效益和個人業(yè)績評估結(jié)果直接相關(guān)。

4、福利體系

（1）保證社會保險的全員繳納；

（2）增加法定節(jié)假日的福利；

四、進(jìn)一步優(yōu)化方案

1、長期激勵

為激發(fā)中層管理者積極性，做好核心人才保留，設(shè)計利潤分享計劃或股權(quán)激勵；

篇5

一、基于戰(zhàn)略視角的壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制設(shè)計的總體思路

壟斷型企業(yè)戰(zhàn)略具有多層次性，具體分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略的一部分，而薪酬戰(zhàn)略從屬于人力資源戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略要有利于企業(yè)核心競爭力的提高。戰(zhàn)略性薪酬的第一要義就是要在高管薪酬激勵與企業(yè)戰(zhàn)略間建立起比較緊密的聯(lián)系，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解來制定企業(yè)高管薪酬目標(biāo)，使企業(yè)薪酬激勵能集中反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，展現(xiàn)以能力為本、效率優(yōu)先、兼顧公平的企業(yè)薪酬文化，增強(qiáng)薪酬對企業(yè)高管的激勵效應(yīng)。這需要建立起薪酬戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)配套，系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管理，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相應(yīng)機(jī)制。

壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制要解決的重大問題是使企業(yè)所有者目標(biāo)函數(shù)與高管目標(biāo)函數(shù)的融合問題，形成利益均沾和風(fēng)險共擔(dān)的共同體，設(shè)計時關(guān)鍵要考慮業(yè)績與薪酬水平、結(jié)構(gòu)掛鉤問題。由于壟斷型企業(yè)業(yè)績憑借行政、資源或市場等壟斷地位使得部分業(yè)績不是包括企業(yè)高管等創(chuàng)造，因而基于此建立起來的激勵機(jī)制首要前提就是對業(yè)績的真實評估，剔除壟斷業(yè)績，評估出企業(yè)高管創(chuàng)造的實際業(yè)績，據(jù)此來確定其薪酬激勵組合。

二、基于戰(zhàn)略視角壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制設(shè)計的基本程序

壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制設(shè)計基本程序包括：環(huán)境分析、制定薪酬策略、激勵目標(biāo)設(shè)計、實體設(shè)計、實施細(xì)則和配套制度的建立等步驟。其中實體設(shè)計將是壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制設(shè)計的重中之重。

1.環(huán)境分析。環(huán)境分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境，具體包括宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境可采用PEST分析模型來研究經(jīng)濟(jì)、政治、社會、技術(shù)和文化環(huán)境等，通過PEST分析模型可以找出少數(shù)關(guān)鍵環(huán)境影響因素，以此判斷外部宏觀整體發(fā)展趨勢；中觀環(huán)境實際上是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，可采用波特教授的六力模型法、行業(yè)生命周期法、四導(dǎo)向分析表的競爭對手分析和戰(zhàn)略群體的產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析，主要研究產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性（市場規(guī)模和增長速度、市場競爭的地理區(qū)域、競爭者數(shù)量、企業(yè)進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程度、核心技術(shù)的變化速度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)的程度、整個行業(yè)盈利水平）和產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展態(tài)勢；微觀環(huán)境主要是分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢，主要有學(xué)習(xí)曲線分析法（LearningCurve）、價值鏈分析（Valuechain）、波仕頓矩陣（BCG）、組合分析的關(guān)鍵路徑選取（SWOT）、戰(zhàn)略地位和行動評估（SPACE）方法。這些都是建立壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制的基礎(chǔ)，對壟斷型企業(yè)薪酬激勵相關(guān)環(huán)境在系統(tǒng)完善分析的基礎(chǔ)上著重研究其主要的和關(guān)鍵的環(huán)境，有助于增強(qiáng)壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制的環(huán)境適應(yīng)能力，提高其激勵機(jī)制與其環(huán)境的匹配度。

2.制定薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)上述的環(huán)境分析制定出壟斷型企業(yè)戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略層層分解確定出企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，以此作為壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制設(shè)計的依據(jù)，同時需要做好壟斷型企業(yè)高管價值評估、實際業(yè)績的準(zhǔn)確界定、監(jiān)管機(jī)制等工作。確定壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵戰(zhàn)略，為最終實現(xiàn)壟斷企業(yè)總體戰(zhàn)略作支撐。

3.激勵目標(biāo)設(shè)計。壟斷型企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織架構(gòu)，也決定了各職能戰(zhàn)略，當(dāng)然也包括企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制作為人力資源戰(zhàn)略的有力支撐，要最終有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而壟斷型企業(yè)在不同階段其戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的，其對高管的激勵目標(biāo)就有差異，因而研究激勵目標(biāo)必須從研究企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始。壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制應(yīng)該具有清晰明確具體的激勵目標(biāo)，激勵目標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持協(xié)調(diào)，而壟斷型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有特殊性，通常是國有使其目標(biāo)具有多重性，不僅包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，也包括政治社會等目標(biāo)，這就決定壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵目標(biāo)的多重性。

4.壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制的實體設(shè)計。壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論最為經(jīng)典和重要的是委托理論，但具體應(yīng)用該理論對壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制設(shè)計時，只是對機(jī)制要素間相互關(guān)系定量和抽象的表示，不具有實際操作，必須采取一定手段、工具和方法把這些定量的抽象融合為可操作的管理措施，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為以定量和定性表述相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制。具體來講壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制的實體設(shè)計需要薪酬激勵的戰(zhàn)略導(dǎo)向性、薪酬水平的外部競爭性、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性、計酬方式的個人公平性和支付形式的實施科學(xué)性。

5.激勵標(biāo)的的選擇。激勵標(biāo)的實質(zhì)上是激勵主體對激勵客體的評價指標(biāo)，是壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵和約束的依據(jù)。激勵標(biāo)的的選擇要從眾多因素中選擇關(guān)鍵和主要的標(biāo)的，要權(quán)衡其激勵戰(zhàn)略相關(guān)性，其指標(biāo)應(yīng)是可量化的、具體的、相對穩(wěn)定和獨立的。6.壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制的相關(guān)制度安排。薪酬激勵是通過一定激勵標(biāo)的實現(xiàn)壟斷型企業(yè)和高管個人的目標(biāo)函數(shù)的相容性。壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵相關(guān)制度設(shè)計得合理，高管潛能就能得到充分激發(fā)，其創(chuàng)造的實際業(yè)績就高。

三、壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制設(shè)計的內(nèi)容

壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制包括薪酬激勵主體、激勵客體、激勵文化、激勵標(biāo)的和薪酬激勵支付五方面內(nèi)容。壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制設(shè)計，應(yīng)主要考慮三個方面的基本內(nèi)容：一是薪酬激勵的主體問題，即誰是薪酬或權(quán)益報酬的決定者？二是薪酬激勵的客體問題，即薪酬激勵對象是誰？三是薪酬激勵的內(nèi)容問題，即薪酬激勵的組合問題？

1.激勵主體。壟斷型企業(yè)薪酬激勵主體是薪酬激勵機(jī)制的設(shè)計者和實施者，即激勵者，主要是委托方企業(yè)。壟斷型企業(yè)由于存在委托的多層次性，激勵主體也存在多層次從而具有模糊性，但通常壟斷型企業(yè)薪酬激勵主體由主管壟斷型企業(yè)的國有資產(chǎn)管理委員會或企業(yè)的權(quán)利機(jī)構(gòu)，即由股東大會、董事會來決定，有的壟斷型企業(yè)還在董事會下設(shè)專門的薪酬委員會，主要負(fù)責(zé)壟斷型企業(yè)的薪酬問題。

2.激勵客體。壟斷型企業(yè)薪酬激勵客體是被激勵者、激勵實施的對象，主要是指方。激勵客體要變被動為主動，這就需要在壟斷型企業(yè)薪酬激勵建立之前、之中、之后與薪酬激勵主體充分溝通，積極參與對薪酬激勵機(jī)制的設(shè)計。美國學(xué)者斯耐爾教授根據(jù)人力資本的價值性和稀缺型將企業(yè)的人才分為核心人才、獨特人才、通用人才和輔人才四類，壟斷型企業(yè)薪酬激勵的對象是企業(yè)高管，屬于核心人才，只有通過強(qiáng)有力的激勵才會充分激發(fā)其潛能，才能調(diào)動其積極性，使其為壟斷型企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

3.激勵文化。企業(yè)文化是企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營實踐中形成的具有本企業(yè)特殊的文化觀念、文化形式，是理念、行為和制度的綜合體，激勵文化分為硬件和軟件兩部分組成。壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵與其實際業(yè)績緊密結(jié)合起來可以看成是激勵文化的硬件建設(shè)，而高效完善的溝通渠道和提高高管在內(nèi)的素質(zhì)是激勵文化的軟件方面。薪酬激勵文化是薪酬激勵主體希望薪酬激勵客體所形成的內(nèi)在特質(zhì)，是薪酬激勵方向軌跡上激勵目標(biāo)的融合，激勵文化在一定時期內(nèi)會保持相對穩(wěn)定性。當(dāng)然隨著時間的推移，即使激勵主體和激勵客體不變，激勵文化也會發(fā)生改變，此時激勵機(jī)制的質(zhì)發(fā)生了改變，激勵機(jī)制就需要重新設(shè)計。因此我們將激勵文化作為激勵機(jī)制的基本要素之一，使其壟斷型企業(yè)高管對其激勵文化的理解和認(rèn)同，從而對激勵文化產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴，那么激勵文化就具有了持久性和系統(tǒng)型的特點和優(yōu)勢。

4.激勵標(biāo)的。激勵目標(biāo)可以歸結(jié)為一個點，激勵方向可看成是一條線，薪酬激勵主體對薪酬激勵客體的激勵本質(zhì)上是一個場，是立體多維的，同時激勵目標(biāo)是動態(tài)變化的，激勵方向具有相對的穩(wěn)定性。激勵標(biāo)的是激勵主體對激勵客體進(jìn)行評價的參照對象，也就是評價指標(biāo)，是激勵主體對激勵客體做出獎懲的憑據(jù)。激勵標(biāo)的不是激勵客體，而是激勵客體產(chǎn)生的精神、行為、產(chǎn)量、服務(wù)等等。對于壟斷型企業(yè)高管激勵激勵標(biāo)的主要涉及壟斷型企業(yè)真實業(yè)績的準(zhǔn)確評判問題，由于壟斷型企業(yè)部分業(yè)績是憑借壟斷地位取得，如何剔除這部分業(yè)績，準(zhǔn)確評判壟斷型企業(yè)高管實際創(chuàng)造的業(yè)績。

5.激勵支付。激勵支付是激勵主體經(jīng)過對激勵客體的評價，給予激勵客體精神、物質(zhì)等方面的獎懲。比如某壟斷企業(yè)集團(tuán)評選優(yōu)秀高管，按照各高管綜合業(yè)績排序，設(shè)優(yōu)、良、中、合格幾個等級，其薪酬激勵主體、薪酬激勵客體分別是壟斷型企業(yè)所有者和企業(yè)高管，薪酬激勵文化是做“有業(yè)績、有創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展”的能者，薪酬激勵標(biāo)的是真實業(yè)績，薪酬激勵支付是不同等級的薪酬。壟斷型企業(yè)高管激勵手段通常有經(jīng)濟(jì)激勵和精神激勵。經(jīng)濟(jì)激勵包括基薪、獎金、年薪制、債劵等短期激勵和期薪激勵、股權(quán)激勵等長期激勵。精神激勵包括聲譽(yù)激勵、控制權(quán)激勵、晉升激勵、成就激勵、工作環(huán)境激勵、道德激勵。

總之，從壟斷型企業(yè)戰(zhàn)略框架著眼，實施與之適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略，其薪酬基準(zhǔn)選擇、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置、薪酬水平確定和薪酬體系設(shè)計，其關(guān)鍵點和難點在“整合”二字上。如何從總體、長遠(yuǎn)、協(xié)同的戰(zhàn)略高度，將有關(guān)薪酬要素進(jìn)行戰(zhàn)略性整合，對薪酬管理流程和內(nèi)容做出統(tǒng)籌性安排，是薪酬激勵機(jī)制構(gòu)建的“綱”。

四、基于戰(zhàn)略視角的壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵變革趨勢

壟斷型企業(yè)如何有效開發(fā)和激勵企業(yè)高管，決定了壟斷型企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，通過對壟斷型企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境以及參考世界上先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗，壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵變革的基本走向是：基于國家戰(zhàn)略層面和市場競爭的需要，國家主要是建立起完善的壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵的監(jiān)管機(jī)制，壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵將更加強(qiáng)調(diào)人性化、更加注重全員互動性，薪酬激勵變革路徑和策略將更加重視戰(zhàn)略適應(yīng)性要求。

首先，無論國家的宏觀監(jiān)管機(jī)制，還是微觀的薪酬激勵，都更加突出開放和人性化。壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵由于職務(wù)消費(fèi)等隱形過多并且不規(guī)范，大大減弱了其激勵效應(yīng)的發(fā)揮，基于此，可以預(yù)期未來壟斷型企業(yè)薪酬激勵變革將與規(guī)范化的監(jiān)管機(jī)制的建立密不可分，以此促進(jìn)激勵、效率、公平之間的良性互動。

其次，壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵構(gòu)建的變革必將與壟斷型企業(yè)戰(zhàn)略定位和學(xué)習(xí)型變革有更加直接的關(guān)聯(lián)。壟斷型企業(yè)薪酬激勵為其戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支撐，壟斷型企業(yè)薪酬戰(zhàn)略要依托有適合的薪酬激勵作為實現(xiàn)的支撐工具。

第三，根據(jù)環(huán)境的變化趨勢，壟斷型企業(yè)薪酬激勵的構(gòu)建和實施相應(yīng)需要作出調(diào)整。基于企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境和微觀環(huán)境的改變，其企業(yè)戰(zhàn)略相應(yīng)需要改變，基于戰(zhàn)略框架的薪酬激勵機(jī)制構(gòu)建相應(yīng)需要作出調(diào)整，同時壟斷型企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制運(yùn)行的環(huán)境發(fā)生了改變，其實施環(huán)境也需要作出變化，使其薪酬激勵機(jī)制與環(huán)境的匹配程度好，配合力達(dá)到理想狀態(tài)。