公司內部改革實施方案范文

導語：如何才能寫好一篇公司內部改革實施方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

×為了進一步規范公司領導集體的決策行為，實現公司決策的科學化、制度化和規范化，有效防范經營風險，提高決策效率，促進公司經濟及各項事業持續、穩步、健康發展，根據上級有關規定，特制訂本會議制度。

×為了體現減少會議、規范公務活動的精神，將黨政領導聯席會與領導辦公會合并。

×第二條會議原則

×公司領導辦公會實行個別醞釀、集體討論、民主集中、會議決定的原則。

×第三條會議內容

×、研究貫徹執行上級會議精神、方針、政策和指示、決議的實施意見及實施中的重大問題，部署和總結一個時期的重點工作；

×、研究決定公司改革發展中的重大問題，討論決定公司年度生產經營方針目標和主要經濟技術指標，討論確定公司中、長期發展規劃；

×、研究決定公司內部行政管理機構設置和變更方案；

×、審定公司年度財務預算、決算方案，研究決定公司重大資產購并、重組及資產處置等事宜，討論決定公司大額資金使用，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案；

×、研究決定公司內部生產經營承包方案，審定公司與所屬單位、部門簽訂的各種經濟責任書；

×、研究公司新產品開發、技術進步和質量管理工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究公司生產管理工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究公司經營、合同管理、法律事務等工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究決定公司基建、礦建、技改項目、設備購置、投資計劃等工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案；研究決定萬元以上計劃外資金使用；

×、研究公司審計工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究效能監察工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究公司信息化建設工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究公司生活、福利工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究公司工業、交通、消防、民用氣等安全管理工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。版權所有

×、研究公司設備管理工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究公司市場管理工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究公司勞動人事管理工作。研究決定公司定編定員方案和富余人員安置工作，研究公司內部分配和工資、獎金調整工作，審定有關勞動人事管理方面的計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。研究決定公司職工招錄、調入、分配等事項；研究決定公司內部人事調動、獎勵、行政處分等事項；

×、研究公司專業技術職務評聘工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案；

×、研究公司企業文化建設工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案；

×、研究公司住房改革、分配工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案；

×、研究公司愛國衛生和綠化管理工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究公司武裝保衛工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、研究公司物資采購、物資供應工作，審定有關計劃、制度、規定、標準、規范和實施方案。

×、討論決定公司向管理局、總公司、山東省及有關上級行政機構申報推薦的勞動模范、先進人物和科技人才；

×、討論決定公司向管理局、總公司及有關上級行政機構的重要請示和報告；研究決定下級單位和有關部門提請公司議定的重大問題。

×、其他應由公司領導辦公會議研究決定的事項。

×第四條會議規則

×、領導辦公會議由公司經理負責召集并主持。公司經理因故不能主持會議的，應指定一名公司領導代其主持會議。領導辦公會議成員為公司領導班子成員。

×、領導辦公會議必須有會議成員三分之二以上參加方能舉行。會議成員無特殊情況不準請假。領導班子成員參加公司其它會議、活動與領導辦公會有沖突的，應服從于領導辦公會議。

×、公司黨政辦公室主任和會議內容涉及的部門（單位）主要負責同志列席會議（如有關部門和單位的主要負責同志因故不能列席，由主持工作的負責同志列席）。根據會議內容，會議主持人可指定有關副總師和其他部門的負責同志列席會議。

×、公司黨政辦公室負責領導辦公會議議題的整理收集、會議安排、會議記錄、紀要整理等工作，并負責監督、檢查、落實會議決議。

×、領導辦公會議議題由公司經理決定；或由公司領導在工作分工范圍內提出，交黨政辦公室報公司經理審定。提交會議討論的議題應有充分的材料和明確的決策建議。

×、領導辦公會議討論決定問題實行個別醞釀、集體討論、民主集中、會議決定的原則，由公司經理歸納出席會議成員的多數意見后作出決策。對經會議討論尚不宜做出決議的議題，公司經理有權決定下次再議。

×、領導辦公會議決議所有領導成員都必須認真服從和執行，自覺維護辦公會議決議的嚴肅性和權威性。

×、領導辦公會議成員必須認真負責地行使職權，遵守保密紀律，維護公司領導班子的團結。有關會議議題、材料，會議討論情況，會議做出的決定、決議和會議記錄，在一定時限內屬于保密范疇的，與會人員要嚴格遵守保密紀律。

×、領導辦公會所議內容涉及公司“三重一大”事項，須經公司黨委常委會研究通過后組織實施。

×第五條會議程序

×、議題提出。提交公司領導辦公會研究討論的議題，會前必須做好充分準備。公司領導同志如有提交領導辦公會研究的事項，應寫出簡明扼要的會議材料，提前一至兩天送公司黨政辦公室；公司經理可根據需要指定有關部門（單位）向領導辦公會議匯報工作，有關責任部門（單位）將匯報稿提前天報黨政辦公室。各部門（單位）有需經公司領導辦公會研究決定的議題，必須事先由公司分管領導進行協調，提出明確意見，并形成簡明的文字材料后，再提交公司領導辦公會討論。公司分管領導在職權范圍內能夠決定的問題，不要提交公司領導辦公會討論。

×、議題匯總。黨政辦公室負責對提交公司領導辦公會討論的議題進行匯總，報公司經理審定。公司經理審定后的議題，列入領導辦公會議議程。

×、準備材料。與會人員要分別做好有關準備工作，包括提案、匯報提綱、發言要點、工作計劃草案等。

×、會議組織和會議準備。公司領導辦公會的組織工作由黨政辦公室負責。黨政辦公室按照確定的會議時間、地點、參加人以及議題討論順序，在會前天通知與會人員。

×、會議研究。領導辦公會議議題應在會外廣泛征求意見，反復進行研討，會上領導班子成員都應充分發表個人意見和看法，會議通過討論，統一觀點，在此基礎上由公司經理歸納出席會議成員的多數意見后做出決策。

×、會議記錄。領導辦公會要有專人記錄，詳細記錄會議時間、地點、參加人員、主持人、會議的議題和會議決議。黨政辦公室根據會議決議形成領導辦公會議紀要。領導辦公會議紀要由公司經理簽發。

×、決議落實。黨政辦公室定期督促落實領導辦公會決議執行情況，重點事項立項督查。領導辦公會決議執行落實情況，黨政辦公室定期向公司主要領導匯報。

×第六條會議時間

×領導辦公會暫定每周召開一次。遇突發事件或重大事項可臨時提議召開。

×第七條附則

篇2

關鍵詞：系統柔性；公司治理；內部審計；審計風險

一、引言

一般認為，柔性是系統對未知變化的戰略反應，系統所具有的快速而經濟地適應環境變化或處理由環境引起的不確定性的能力。系統面臨的環境錯綜復雜、瞬息萬變，當這些環境與系統的組成元素發生相互影響、相互作用，就會出現各種不確定性，系統就必須具有一定的適應環境變化和處理各種不確定性的能力。

二、柔性的基本特征

從柔性的定義可以演繹出柔性的基本特征，包括以下方面：一是相對性。柔性相對性是指柔性是相對剛性而言的，剛性是指系統應遵循的法律、法規、規章與制度等內容；柔性是指企業適應環境變化時自身調整變革的能力。二是多維性。柔性本身作為一個系統，是由范圍維、成本維、時間維構成，其具有多維性的特征。三是系統性。柔性的系統性是指柔性其本身構成一個系統，由多個要素構成，且各要素之間相互聯系、相互依賴、相互制約，呈現系統的特征。四是時效性。柔性是注重快速且經濟地處理環境變化。當環境變化時一個系統能快速地做出反應，發展有利局勢，則能獲得重大價值；否則，時過境遷，很可能失去良機，造成重大損失。因此，柔性具有很強的時效性。

三、公司內部審計系統及其特征

公司內部審計系統是為了達到一定的目的（即增加公司價值和改善組織營運，其承擔幫助公司實現整體目標的責任），由公司內部審計中諸多相互聯系的因素、流程、環節等所組成的具有特定功能的有機整體。其由多個要素所組成，包括人、物、任務、信息等。這些要素在系統中，相互作用、相互依賴、不斷流動，構成了公司內部審計系統內部的“三大流”：“人員流”，即由公司內部審計系統所涉及的所有人員匯成的流動；“資源流”，即由公司內部審計的各類資源匯合而成的流動；“信息流”，即由任務和信息資料匯合而成的指導公司內部審計過程的信息流動?！靶畔⒘鳌睂Α百Y源流”的有序運行起到主導作用，“人員流”是“信息流”和“資源流”暢通的保證。公司內部審計這一復雜系統的基本功能就是增加公司價值和改善組織營運，承擔幫助公司實現整體目標的責任。其特征主要包括整體性、相關性、環境適應性。

四、公司內部審計系統柔性、剛性的內涵以及互動關系

（一）柔性的內涵

公司內部審計系統柔性是內部審計系統有效適應環境、控制審計風險及實現目標的一種內在行為調控能力。內部審計系統柔性從根本上講就是公司內部審計系統所擁有的實際與潛在能力的多樣性及其反應速度和資源利用的有效性。在公司內部審計柔性架構內，公司可以更好地識別環境的變化并做出審計戰略調整，從而快速并且經濟地確立需要關注的重點項目和制定相應的審計實施方案。

（二）剛性的內涵

內部審計系統剛性是與柔性相對的概念，它是內部審計部門在執行內部審計活動中必須嚴格遵循的各項法律、法規和制度的總和。內部審計基本準則中的一般準則、作業準則、報告準則和內部管理準則都對公司內部審計工作提出了一系列的要求。另外，公司內部審計過程包括確立目標、監測環境、評價自身能力、尋找和評價備選行動以及建立用于可實現內部審計目標的整體計劃等一系列活動。在這個有序的過程中，這些策略在一定程度上都有其剛性的一面，它們必須保證內部審計系統的設計能夠達到各相法律、法規和規章制度的要求，當然，在實際中可以通過柔性的執行和管理來實現。

（三）柔性與剛性的互動關系

公司內部審計系統柔性與剛性具有對立統一性。當環境發生變化時，公司的內部審計必然要發生變化，需要重新制定方案、配置資源等等，是否能夠順利做出調整，就取決于該系統的柔性，同時這種調整也必須受到約束與引導，必須將公司內部審計系統的剛性作為其調整與轉變的邊界。公司內部審計系統柔性與剛性具有互補性。公司內部審計系統的剛性需要柔性的填充，公司內部審計系統的柔性需要剛性作為支撐。公司內部審計系統應當制定一套健全的制度體系作為實現柔性的支撐，這是一項重要的制度保證。

五、基于審計系統柔性視角下公司治理和完善內部審計的對策

一是改善內部審計機構設置，增強內部審計的權威性和獨立性。

二是改革傳統審計方法，注重有效的風險管理機制和健全的公司治理結構。

三是遵循成本-效益約束原則來實現公司內部審計系統柔性動力。

四是引入全面風險管理機制和公司內部審計系統柔性相機管理機制。

參考文獻：

1、趙華,束繼東.公司內部審計系統柔性動力:機理與策略[J].長沙理工大學學報,2007(2).

2、劉仲英,吳冰,徐德華,張新武.企業知識管理系統柔性與環境的戰略匹配[J].同濟大學學報,2004(6).

篇3

【關鍵詞】市縣協同 調控業務 用工效率 管理創新

1.實施背景

公司2011年著手開展“三集五大”體系建設調研和準備，2012年組織實施了“三集五大”體系建設工作，2013年對“三集五大”體系建設進行了完善與提升，公司人財物等核心資源管理更加集約高效，規劃、建設等專業管理體系更加專業化、規范化，公司管理水平明顯提高。體制機制改革改變了原有的工作習慣，職工對業務關系需要盡快適應，專業間橫向協同和管理鏈條之間的縱向協調需要重新整合，因此開展市縣協同化建設是公司“三集五大”體系深化并取得實效的現實需求和具體舉措。

2.市縣協同化運作的實踐

2.1制定市縣協同化建設工作方案

“三集五大”體系模式下市、縣公司協同化運作探索與實踐被列為公司重大管理創新項目。為提高項目管理質量，確保如期完成創新項目課題研究，并取得預期成效，制定“三集五大”體系模式下市、縣公司協同化運作探索與實踐創新管理項目實施方案，明確思路、目標、工作方式方法等內容。

2.2開展市縣協同化建設調查研究

為保障項目建設有效契合公司生產經營一線實際，組織項目組成員召開研討會議，提出存在問題及解決對策；深入生產一線實地調查研究，了解新體系運轉、專業內部及各專業間協同等情況；制定調查表，在各單位廣泛調查實現協同化現狀及對問題的解決思路。為了保障市縣協同化項目建設的有效組織和工作開展，成立了項目小組，建立了由人資部牽頭，發策部、建設部、調控中心、營銷部、運檢部等部門共同參與的項目組織體系，保障項目建設的組織協調和各項調研工作深入開展。

2.3 配電帶電作業向全省延伸

配電帶電作業實現全覆蓋。充分利用現有帶電作業中心的人力、裝備等資源優勢，按照“大檢修”體系專業化、扁平化統一垂直管理，區域專業化班組合理布點方式，帶電作業向縣域配網延伸，實現城、農配網不停電作業區域全覆蓋。設置縣域間帶電作業班組。在遠離市公司的縣級供電區域，科學布點，成立縣域間配電帶電作業專業化班組，統一由市配網帶電作業中心專業化管理，此班組服務周邊多個縣公司開展架空線路不停電作業工作。將配網搶修指揮集中上移，深化信息集約控制管理，充分利用車載GPS系統，對搶修服務進行時時跟蹤控制，及時反饋現場搶修人員、搶修進度等信息，增強了現場服務的透明度和故障研判的準確度，使配搶服務效率大幅提升，投訴工單數量明顯下降。

2.4整合地縣調控業務職責

將地區各縣調改為地調分調，縣調繼電保護、自動化運維、檢修計劃、運行方式等相關專業管理職能全部上劃，實現地調、分調運行業務一體化運作，統籌公司電網調度和設備運行資源，實現地、縣兩級電網調度業務的高度融合，優化調度功能結構，實施“標準化、一體化建設，精益化、集約化管理”。重新確定地、分調職責范圍。地調負責承擔地區電網調度運行、設備監控、系統運行、調度計劃、繼電保護、自動化、水電及新能源等各專業管理職責和配電網故障研判、搶修協調指揮業務，調度管轄66kV～220kV電網。分調負責承擔縣域電網調度運行、搶修協調指揮業務，配合地調完成地區調度計劃、系統運行等工作，調度管轄地區10kV電網。

2.5健全和完善制度、標準、流程

公司在探索和實踐市縣協同運作中健全和完善了涉及調控、規劃、建設、帶電、運維、營銷等方面的制度、標準、流程136項，并做到實踐項目的業務內容全覆蓋、縱向管理全閉環、橫向關系全呼應，實現各業務領域管理與實施有分工、有協作、有控制、有總結、有考核，責任全面細化到每一個機構、每一個崗位，有效堵塞了管理漏洞、提升了業務控制力。

2.6用工效率再提升

實施縣調業務集中上移，全省范圍減少技術和技能人員配置900多人。縣公司管理及技術定員向市公司層面調整，從縣公司向市公司調整定員488人，其中：管理定員314人、技術定員174人。通過業務及定員的進一步集約和整合，促進市縣公司之間的業務協同，市公司的管理協調能力進一步增強，人員用工效率提高。

3.結論

公司實踐市、縣協同一體化運作項目，實質是“三集五大”體系建設的再深化，是在國網公司全面建設“三集五大”體系實施方案指導下，深入落實“更集約、更專業、更扁平、更統籌”的建設要求，通過對內控資源配置的深化調整，創新電網調控、配搶、帶電等專業項目管理，優化市、縣兩級公司功能定位，實施業務管理再集約、組織方式再改進、管理關系再理順、人員配置再優化，解決相關業務縱向貫通無力、橫向呼應弱化等阻礙新體系高效、順暢運行的實際問題，全面推進公司各專業管理提升，引導所屬供電企業其他各專業有效擠壓管理虛位，打開管理升華的空間，進一步提高安全生產、優質服務和效率效益水平，為公司健康發展、持續發展、和諧發展，不斷開創生產經營工作新局面，奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]斯蒂芬?P.羅賓斯，瑪麗?庫爾特；管理學；清華大學出版

社；2013

篇4

關鍵詞:國有企業;電力行業;績效管理

隨著市場競爭的愈演愈烈,當前許多國有企業都面臨著巨大的市場競爭壓力。從其內部管理來看,經常存在“分配不公、激勵不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響,導致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高,使公司在市場競爭中長期處于不利地位。

阿基米德說:“給我一個支點,我可以撬起整個地球?！痹诿媾R上述困境時,國有企業的管理工作能否也找到一個類似的“阿基米德支點”,借以推動內部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決?根據在某大型國有電力企業(以下簡稱M公司)推行績效管理體系建設的實踐,嘗試著對此給出初步結論。

一、M公司管理現狀及存在問題

M公司是位于內地某城市的大型國有企業,有將近2000名在崗員工。作為電力生產企業,M公司核心業務可分為兩大方面:一是確保電力生產的安全,實現電力生產任務;二是電力銷售。兩年前,M公司在改制時除對薪酬和績效考核制度進行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。

M公司目前實行的是崗位績效工資制,采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式,其中月績效工資與員工考核結果掛鉤,年績效工資與內設單位的考核結果掛鉤;每年年底,M公司根據內設單位考核情況以“逐級切塊”的方法確定各單位相關人員的年績效工資標準。所謂“逐級切塊”,就是以各內設單位全體人員崗位系數之和所在單位年度考核系數成績為計算標準,按比例劃分各內設單位的工資總額,然后授權由各單位制訂相應的分配細則自行結合員工考核結果進行發放,各單位可根據需要進行進一步向下授權。

為與薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐層授權各級部門、單位自行制訂考核辦法,自行組織內部考核工作。事實上,目前M公司內各級部門均制訂了相應的考核細則,但各級管理者的績效考核的開展思路、考核周期、執行力度又有較大不同,因此雖然擁有龐大、復雜的制度體系,M公司績效考核工作實際效果并不能令人滿意。

根據M公司內部最近一次匿名調查結果來看,M公司員工普遍反映強烈的問題仍主要包括內部分配不公平、收入與工作業績聯系不緊密、內部溝通協調難度大等。

針對上述問題,經過內部反復研討,公司認為推行績效管理體系是當前解決M公司管理問題的必要措施,應以此作為突破口,逐步提升公司的管理水平。選擇績效管理體系建設的原因主要有三點:通過推行績效管理體系建設,可通過任務分解、責任傳遞,實現員工工作績效與月績效工資合理掛鉤,也能在很大程度上緩解員工反映強烈的分配不公、激勵不足的問題;由于長期過于忽視績效管理體系建設,現行的崗位績效工資制度的效果一直尚未充分發揮,推進績效管理體系建設有利于改變這一局面;如果績效面談得到落實的話,還可大幅改善員工與上級之間的溝通問題。

在公司領導的支持下,M公司最終成立了專門的績效管理體系建設項目組,推行績效管理體系建設。同時,考慮到電力行業的特殊性,電力安全事故有可能會造成具有較大社會影響的災難性后果,M公司領導層對項目組明確要求,方案制訂時應充分考慮對電力生產的負面影響,確保能夠穩妥、順利地實施。

二、M公司績效管理體系的診斷

為準確把握現有績效管理存在的問題,項目小組設計了M公司“績效管理專項調查問卷”。在整理分析調查結果的基礎上,項目小組向M公司領導提交了專項報告,得到了充分肯定。專項報告主要對M公司績效管理體系進行診斷和剖析,具體內容包括三部分:

(一)對現有績效考核工作的整體評價

1、未起到績效管理工作應有的作用。主要表現在兩方面:一是在促進公平分配方面,基層員工(尤其是比較優秀的基層員工)不公平感較強;二是在促進改善工作方面,員工們(尤其是管理人員)普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用,但作用仍比較有限。

2、實際可操作性較差,參與者滿意度較低。主要表現在兩方面:一是各級部門負責人都感覺到對下屬的評估難以操作,因此傾向于搞大體平衡;二是多數管理人員作為被考核者,認為考核結果不足以表明自己的真實業績,目前的考核工作意義不大。

3、對其他工作的開展未產生應有的支持作用。主要表現在三方面:一是對人力資源規劃、招聘、培訓、員工發展、工資調整、組織結構調整等工作難以提供相應參考信息,支持力度較弱;二是由于績效管理工作對日常工作支持力度較小,工作聯系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關系,具體表現為協作困難、相互推諉,員工工作主動性受影響;三是績效溝通流于形式,上下級之間、跨部門(或單位)員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙,內部溝通不足、渠道不暢。

(二)對績效考核具體操作手法的評價

績效考核工作的具體操作手法也是本次調查的重點。調查小組經過對調查問卷的分析匯總,總結出了現行績效考核工作在操作層面存在的七種問題:一是日?？己诵瓮撛O,年終考核形式主義嚴重,實際應用力度較小;二是考核指標制訂不科學、不合理,德能勤績等柔性指標多,對工作的量化考核指標少,考核表不實用,難以操作;三是沒有建立指標庫,對考核指標缺乏科學管理;四是考核工作缺少糾錯機制,不能及時總結經驗、改進工作;五是考核結果不夠公平,結果難以作為工作依據;六是考核關系過于繁雜,很多考核者不了解被考核者的情況,考核工作往往因此流于形式;七是考核結果差距很小,不足以反映員工間的工作差距。

(三)原因分析

針對上述在調查中發現的問題,項目小組經過內部深入探討,最終認為:造成目前績效管理體系工作開展不利的原因,除了操作方法不當外,還要看到公司層面的一些問題:如對先進的績效管理理念學習不夠、績效管理體系建設缺乏整體規劃、基礎工作不到位、層層“承包”模式不利于總結推行成功經驗等。

因此,項目小組認為,要妥善解決M公司績效管理體系建設滯后的問題,既不能簡單采用“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的方式,將工作重點放在改進具體操作措施上,也不能因為公司對績效管理工作學習不夠、整體規劃不清、重要性認識不足等問題,僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的,應以有效的改進措施,使各級員工切實感受到績效管理工作的成效,感受到這項工作對工作的促進作用,從而發自內心地愿意參與到這項工作中來,方可真正地解決問題。

三、M公司績效管理體系的設計與實施要點

經過反復研討,項目小組針對M公司的實際情況和既有的管理習慣,提出了績效管理體系的設計與實施方案。

(一)修訂M公司的績效管理制度,在整個公司內保持績效管理工作的整體性、一致性

項目小組牽頭制訂的績效管理制度中,除授權基層班組可根據公司考核辦法制訂相應細則外,其余各級部門的績效考核工作均采用內部統一的標準化管理方式和操作手法,所有員工的考核結果均按同樣的方式與績效工資進行掛鉤,確保新績效管理體系在貫徹執行過程中不走樣、不削弱。對基層班組進行單獨授權則主要基于兩方面考慮:首先,電力生產的特點使得部分員工實行倒班制,各班組的倒班制又不止一種;其次,部分班組主要負責設備檢修工作,受冬季設備檢修的影響,員工工作內容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮,項目小組認為,強制要求統一采用同一種考核模式可能會引起基層員工的不適應,從而影響績效管理體系整體建設進程。

(二)考核工作更加突出管理者的管理責任

為進一步突出管理者的管理責任,考核工作在以往基礎上做了兩項重要改變。一是改變了以往的部門(單位)負責人與所在部門(單位)工作業績分別考核的模式?？冃Э己藭r,部門(單位)績效差即代表部門(單位)負責人的績效差,使部門(單位)負責人個人表現讓位于部門整體工作績效。二是簡化考核關系,加大直接管理者對被考核人的考核權重。各級管理者在考核直接下屬時需要征詢其他人員意見的,由其自行決定,但擁有最終決定權。

(三)注重實效,積極改進績效考核操作方法

根據前期調查中發現的問題,項目小組對績效考核具體操作方法做了一系列針對性的改進,主要內容包括:

1、確定了以工作績效為考核的主要內容,大幅減少考核員工態度、表現等不宜量化的指標。

2、針對不同崗位、不同工作性質設定不同的考核周期。

3、重新設計了考核表,實行一崗一表,便于理解。

4、考核表中除規定應填寫關鍵業績指標外,還允許填寫部分防范類指標,這類指標只能得零分或負分。

5、明確規定考核結果的用途。

6、簡化員工考核申訴的程序,同時加強了公司對績效考核的監督和檢查力度。

(四)多管齊下,逐步實施,推行漸進式變革

為避免引起誤會、降低阻力,項目小組在推進績效管理體系建設時采用了漸進式的思路,主要實施措施有如下幾點:

1、進行充分地宣傳討論,先鼓勵員工在內部論壇上發表對新績效管理制度的看法。公司要求各級部門配合人力資源部加強輿論上地引導,并組織相關人員深入各單位去交流和收集反饋意見。

2、為減少對電力生產的影響,新績效管理模式實施暫以本部及各單位職能部門為重點,各生產單位涉及生產的部門在執行新制度時設有為期六個月的過渡期。在過渡期內,各單位執行新績效管理制度時,應按新制度落實考核工作,但考核結果暫不與月度績效工資掛鉤,也不運用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后,各單位將正式進入新績效管理制度的實施階段。

在公司領導支持下,M公司的上述績效管理方案得到了順利實施,獲得了明顯成效,績效管理工作與其他工作之間的推動作用也逐步顯現。

四、M公司推進變革的經驗

M公司在本次改革中雖然非常強調自身管理模式、管理觀念乃至行業的特點,但本次M公司的實踐經驗仍具有相當廣泛的借鑒意義:

第一,作為一份非常個性化的方案,與知名跨國公司或者理念先進的咨詢企業所提供的范本相比,這份方案既未引入“平衡計分卡”、“EVA”等時下流行的概念,也未從戰略高度強調績效管理工作的重要性,然而卻是一份公司內部各方都愿意接受、對公司管理有明顯促進作用的方案。企業管理工作不能貪新求快,不同的企業在管理上面臨不同階段的問題,只有根據企業真正的發展狀態,才能為公司提供貼近實際、切實可行的操作方案。

第二,企業內部改革因觸及相關人員利益、引起相關各方反對而導致改革失敗的例子屢見不鮮,本次M公司以內部人員為主推進改革卻獲得了成功。作為內部人員,方案設計者為避免成為內部斗爭的犧牲品,必要時放棄方案部分的先進性和科學性,這種“自?！毙袨橐餐瑯泳哂蟹e極意義?；蛟S有人會認為,方案設計者的“自保”行為減小了企業改革的力度,因此只有不顧個人榮辱全力推進改革方是唯一“正確”的行為,但是從長遠來看,只有方案設計者本人能夠持續得到廣泛的正面評價時,更深層次的改革措施才有希望在未來被進一步推進。

參考文獻:

1、王繼承.績效考核操作實務[M].廣東經濟出版社,2003.

2、張建國,徐偉.績效體系設計[M].北京工業大學出版社,2003.

3、張粒子,鄭華等.區域電力市場電價機制[M].中國電力出版社,2004.

4、王懷明.績效管理[M].山東人民出版社,2004.

篇5

會計基礎工作規范化是會計工作的基本環節，也是經營管理工作的重要基礎。隨著企業日常經營管理工作的逐漸強化，會計基礎規范化的作用也日漸突出。加強會計基礎規范化管理，對規范會計行為，提高經營管理的效果，提高會計人員素質和提高會計工作水平等都有著極為重要的作用。

【關鍵詞】

會計；管理；規范；改進；新環境

1管理目標描述

1．1管理理念或策略近年來，國網公司大力推進“三集五大”體系建設，公司體制機制、組織體系、業務流程都發生了深刻變化，自2013年洛陽所轄九家縣公司實現劃轉以來，縣級供電企業作為省公司的全資子公司，其地位更加重要、對其管理要求越來越高，特別是會計基礎工作中存在的各種問題和缺陷也逐漸暴露，比如業務需求與會計核算之間的差異、經營目標與檢查風險之間的矛盾，使縣級供電企業在追求規模發展的過程中面臨基礎工作不扎實、業務單位難以規范、全面風險難以管控等現實困境。

1.2管理范圍和目標洛陽供電公司以集約化考評為抓手、以規范化管理為路徑，持續、動態、閉環開展縣級供電企業會計基礎工作管理規范化工作，促使其與業務協同、內外部檢查、財務稽核、內部控制等關鍵因素有機融合，最終達到優化機制、提高效率、降低風險、使縣級供電企業財務管理更加規范可靠，實現財務管理與企業經營的共同發展。

1.3管理指標體系及目標值圍繞既定的管理目標，公司設定了一系列管理控制指標體系，從會計基礎管理規范化、財務信息化建設、財力集約化評價、審計檢查問題整改、財務稽核等方面建立會計基礎管理規范化工作管理體系，以期將宏觀管理模型轉化為可以量化考核的微觀管理手段。

2主要管理做法

2.1管理工作流程圖

2.2主要流程說明

2.2.1借力會計基礎管理規范化，培育健康穩固的財務內環境洛陽公司以開展縣級供電企業會計基礎工作管理創優活動為契機，詳細排查財務核算和財務管理工作中存在的問題和薄弱環節，以自查、整改、機制建設為重點，彌補管理短板，強化管控措施，規范經營管理，全面提高公司依法治企水平。①組織縣級供電企業應充分認識會計基礎工作管理創優的重要意義，把會計基礎工作創優當作對公司現有會計基礎管理進行診療的一次絕佳機會，按照《國家電網公司會計基礎工作管理創優實施方案》規定的工作進程一絲不茍的開展自查自糾工作。②將會計基礎工作指標評分體系中提出的每項評價標準落實到崗到人，從細節入手，由點到面，對公司的憑證、賬本、單據、檔案等各類工作資料逐月進行拉網式排查，確保創優工作的全面、有效。③對發現的問題堅決整改?？h級供電企業應由財務、審計等部門自身力量針對基礎工作合理合規性檢查，提高創優工作質量。（1）在崗位管理與監督控制方面從會計崗位管理要求、人員管理要求、安全和風險控制要求等入手，結合縣公司組織架構和業務需求的特點，實現市縣崗位相融合，補充關于崗位定期輪換、月度常態工作機制建設等個性化內容，做到縣公司財務人員管理和監督手段的政策切實有效，促進高素質財務人員的梯隊建設。（2）在核算管理方面從原始憑證合規性、賬務處理規范性、主數據質量管理、財務與業務融合度、集成業務數據質量、財務管控標準流程實施情況等角度直接切入會計業務處理環節，從法規制度貼合度、引導前端業務規范化、集成化，重點加強資金安全與使用效率的管理。（3）在財務報告方面從財務報告的準確性、完整性、及時性、信息披露合規性等方面，通過提高財務數據質量，增強會計信息與公司經營決策的關聯度，提升會計信息的含金量，強化其他業務生態單體對財務生態單體的數據交換依存度。比如把財務報表分析與財力集約化分析、經濟分析、運營監控等報告材料進行數據關聯，既監控縣公司年度經營指標的實現，又了解指標反映的對標管理漏洞。（4）在會計檔案管理方面著重加強檔案歸檔及時性、管理合規性和檔案安全性等，重新設計適合縣公司的會計檔案構架，充實檔案內容，在原有會計憑證、賬簿、報告傳統檔案管理的基礎上，自行完善了工程財務檔案、銀行票據檔案、印章管理檔案、檢查整改檔案等業務細分檔案，加強分支業務檔案的邏輯關聯性。

2.2.2加強人員培訓，提升業務素質（1）深化會計信息化應用，提高基礎工作質量。聘請專家來對縣級供電企業基礎工作開展培訓，特別是財務管控ERP等信息化知識的培訓，提高了財務人員的業務素質。（2）開展實地幫扶，從根源上提升會計基礎工作。針對一些財務基礎工作較差的單位供電所會計人員，組織會計業務純熟、責任心很強的會計人員擔任“輔導員”，分頭下到縣公司、供電所，從如何建賬、記賬、算賬到如何報賬、理賬、查賬，進行現場示范，全程指導，面對面的講，手把手地教，解決了許多實際問題，從根源上提升會計基礎工作。（3）通過通用制度學習，提升財務人員業務素質以國網公司財務人員適崗能力普考為契機，以考促學，切實提升人員履職能力。自2015年6月起，公司財務部根據國網公司下發的財務通用管理制度，制定了詳細、系統的培訓計劃，將每周五下午定為部門集中學習日，組織人員對制度中的各項要求進行學習，并于對學習情況進行閉卷考試，將考試成績納入縣公司月度績效考核，在財務人員之間形成了“比學趕幫超”的良好學習氛圍，同時有效的提高了財務人員的整體素質，為會計基礎工作的提升打下堅實的。

2.2.3建立縣公司之間交互渠道洛陽公司九家縣公司管理水平參差不齊，針對此情況：①建立溝通交流平臺，通過“飛秋群”對增強縣公司之間的溝通交流；②要求縣公司每周反饋工作進度及工作中遇到的困難，由市公司專責進行分解并與相關部門協商出統一的事項解決方式，降低縣公司自行處置的風險；③建立風險提示媒介，針對縣公司檢查中存在的各類問題，以市公司為媒介問題種類、整改辦法、相關依據。逐漸形成縣公司之間橫向協同、縱向貫通的交互渠道。

2.3確保流程正常運行的人力資源保證為有效組織縣公司會計基礎管理規范化，建立由洛陽公司總會計師任組長，市公司財務主任、農電管理專責及各縣公司總會計師為成員的2015年度會計基礎管理規范化工作領導小組，全面負責縣公司會計基礎管理規范化工作。

2.4保證流程正常運行的績效考核與控制手段

2.4.1績效評價與考核管理洛陽公司將會計基礎管理規范化工作情況納入農電財力集約化管理工作，訂立實施方案并將月度及年度執行結果折算為企業負責人年度業績考核財務指標分數予以獎懲兌現，同時將其作為同業對標、財務評先的最主要依據以持續推進財力集約化管理，助推會計基礎管理工作縱向深化、橫向協調，提高公司運營質效。

2.4.2配套標準及制度為促進縣公司會計基礎管理規范化工作的順利開展，公司制定了《洛陽供電公司2015年度農電財力集約化管理工作方案》、《洛陽供電公司關于加強會計基礎工作規范化評估的工作要求》、《洛陽供電公司內部控制管理實施方案》、《洛陽供電公司全面預算管理資金支出簽批辦法》、《洛陽供電公司全面風險管理規定》等相關規范。

2.4.3專業管理信息支持系統洛陽供電公司縣級供電企業會計基礎管理規范化工作基于SGERP、營銷MIS、生產MIS、財務管控、經濟法律系統、協同辦公等專業管理信息支持系統作為業務平臺。所有會計業務辦理、財務在線稽核、內控缺陷處理、合同及公文流轉、系統信息交換均在上述專業管理支持系統中辦理，特別是成本核算和資金管理通過ERP和管控系統實現了集成處理。

3評估與改進

3.1管理評估方法（1）評估方法：采用定性分析和定量分析相結合的形式。（2）評估內容：會計基礎管理規范化工作執行情況。（3）評估步驟和衡量標準。公司主要領導及會計基礎管理工作小組成員召開專門會議對會計基礎管理規范化工作執行的效果進行評估。評估涉及方案制定的科學性、可行性，審批程序的合規性、項目管理的規范性、項目實施的及時性。分析方法兼顧定性和定量。（4）評估結論評審人員在對縣公司會計基礎工作管理規范化評估后一致認為所，所轄縣公司的會計基礎工作水平較實施前有較大提升、各類業務流程更加規范、高效，業務集成度顯著提高，內外部檢查提出的問題明顯減少，整體管理思路有較大的推廣應用價值。

3.2專業管理存在的問題通過對縣公司會計基礎工作規范化的持續實踐和總結，按照PDCA循環理論，公司的該縣工作尚存在以下方面的問題：

3.2.1在P（PLAN）———計劃階段縣公司會計基礎管理規范化提升工作中，計劃階段出現了市、縣公司之間、縣公司之間、縣公司各部門及基層單位之間信息傳遞不對等、標準不統一、執行不到位的問題造成會計基礎工作不標準、不規范，影響會計基礎管理規范化提升工作，要想解決這一問題，必須建立暢通的溝通渠道及執行平臺，同時打破與業務部門之間的專業壁壘，將“規范”落到實處。

3.2.2在D（Do）———執行階段圍繞前述目標，我們在計劃階段設計了問題提報制度，把會計基礎管理規范化評估指標體系中發現的問題按業務流程進行分解、歸類，從問題指標結果追溯到業務直接操作部門，把問題的定量、定性分析結果定期提報給對應的業務部門和相應的縣公司領導。在部分業務流程中接入專業監督力量，例如，印發各類報銷業務附件標準、財務工作流程說明等資料下發至格業務部門，要求樣執行，保證后續會計處理的合規性。

3.2.3在C（CHECK）———檢查階段問題提報制度和問題分析聯席會制度大大增強了縣級供電企業會計基礎工作規范化的提升效率，解決了評估計劃階段遇到的現實困惑，但并未解決縣公司在業務協同、人員素質差異等方面存在的所有問題。

3.2.4在A（Action）———行動階段根據美國質量管理專家戴明提出PDCA循環理論，縣級供電企業會計基礎管理規范化提升工作本身也遵循螺旋上升的基本規律，對于提升過程中出現的業務標準沖突，管理目標差異等新問題，我們將在系統運維實踐中不斷探索，將問題放在系統自身的適應性調整過程中消化解決。

3.3今后改進的方向

3.3.1鞏固會計基礎管理規范化并進行動態調整今后應針對PDCA循環未解的遺留問題進行重點突破，尋找各專業業務標準的契合點，引導各業務流程之間的相互制約，進一步鞏固縣公司抗風險能力。此外，隨著國家經濟體制改革的實質性推進，國網公司“三集五大”建設的不斷深入，縣級供電企業面臨的內外部環境變化將更加劇烈，縣級供電企業必須動態調整自身的運轉軌道，以適應內外部管理因數的變化。

篇6

我國建筑行業在進行完工收尾過程中，其內部審計作用占據著主導地位，也是建筑建成收工后的必要收尾工作。因此，本文就其實際經營與企業資金支出、支入及成本進行合適地探討，得出相應的解決方案。

【關鍵詞】

建筑施工企業；項目過程；內部審計

0 引言

工程審計從本質上而言主要是將施工隊在招標過程中中標，從而交付一系列后續活動實踐規劃以及相關項目的審計工作，進而開展一定標準的效績評估，其評估的內容主要是指經濟責任、經濟效益、財務收支、內控制度等多方面。

建筑行業在明確自身企業審計本質的前提下，應著重于相關結算費用的合理性及公平性、承諾協議的落實性、成本真實性的監督管理。同時，企業對于自身內部財務信息應有一定的了解，這樣才能確保審計過程中的有效性、合適性及真實性，從而真實反映企業的現狀。

1 建筑行業進行項目收尾過程中的支入結算審查程序

我國建筑相關企業應嚴格執行相對合同協議進行正常的審計調查工作，這是建立在我國企業之間完成信任之上或是相關政策規定的制約。對于企業自身而言，普遍存在一定規模的驗收機制來管理公司內部的財產流向。同時，企業應及時在完工后期進行相關項目的結算，從而確保結算結果的真實性和正確性。

一方面，建筑行業在進行建筑施工時，或多或少存在一定的潛在變化。然而，我國建筑行業當下所面臨的主要疑問在于其潛在變化是否屬于建筑工程結算的范圍內。因為，一旦項目建造過程中出現某些方面的變化，這時就需要企業與雇傭主或相關負責部分進行協商交流，將發生變化的地方著重標注，然后以書面形式轉交給施工部門及財務管理部門。標注結果不僅要傳達給施工隊伍，更主要的是轉達給財政部門。因為企業內部資金的走向和管理由財政部門掌控，企業進行相關項目的調整，必然對應著一定資金的輸入或是輸出，這時財政部門應在原有計劃的基礎上進行可控調整，嚴格明確資金的走向，杜絕不相關轉變帶來的不必要的資金規劃，同時盡量不出現預算遺漏的現象。另一方面，建筑行業進行相關項目施工的過程中，存在一定的索賠制度管理，這也是企業進行審計信息的重要之一。一旦相關部門毀約則要承擔相應的后果和責任，而行駛監督管理權力的部門應在全面了解情況的基礎上，用事實說話，找尋相關有效的證據進行相關企業單方面違約索賠措施。倘若建筑企業并非自身原因所造成的局部變更，企業應采取索賠的手段進行超額部分資金的補貼；另外，對于建筑原材料人為因素促使的成本上調也應索要一定的補貼。企業在進行恰當地施工結算過程中，應明確相關的項目，確保審計的合理性、公平性、全面性和正確性。

我國建筑施工企業所具有的審計項目范圍是多樣化的，其中主要指的是應收賬款、預收賬款、往來賬款、質保金完結期及業主扣取一定數額的質保金。這一部分的審計結算應符合雙方達成一致的條件下，盡量避免一些潛在威脅的出現。企業內部進行相關項目實施的審計過程，不僅僅局限于表面資金流動的審計結算，其主要的區別在于企業整體審計，才能保證企業相關項目合理實施的全面性和高效性，進而減少企業資金的流出。

我國建筑企業除了上述審計業務以外，也存在著其他范圍內的審計對象，其主要是指機械操作收入、材料收入、勞務收入、技術收入等，這一性質的收入總括為附營業收入，是工程收入的必要經濟來源途徑，具有一定的專一性和普遍性。然而，就單單從我國建筑行業本身性質而言，其他范圍內的收入對象數額大，資金分布不均，存在很大程度上的不確定性和風險性，只有通過機械運行、合同、賬單信息積累的證實來全面完成企業內部審計，從而形成一定的規?；?。另外，建筑企業通過獎勵的途徑對相關部門給予一定的鼓勵和刺激，但其獎勵金額也應記入項目審計中，但相關負責部門在進行獎勵費用的支出時應合理的控制或額外注重。

2 建筑行業進行相關工程建造中費用核算

施工材料的選用將在很大程度上計入到項目建設的審計中，這就使得相關企業部門應注重材料費用及成本。相關生產單位應積極向財政部門上報材料的真實使用情況，再由財政部門提醒采購單位進行合理的采購，從而保證原材料的價格波動不大。同時，相關負責單位對于材料的支出或支入都應具有詳細的記錄，不僅可以降低材料的流失率，也能在一定程度上避免“漏登少報”。對于企業內部審查職能部門而言，應著重審查這一方面的流向，確保材料充足，嚴格執行相應的輸入或輸出手續，盡可能地避免材料虛報局面的發生。相關建筑工程是否得以有效執行將在很大程度上由材料使用情況所決定，以下是確保材料有效化的實施方案。企業在進行項目構建時，應預先制定相應的采購計劃，從而避免盲目采購；相關人員在進行采購的過程中，應按正規程序逐步進行，不應操之過急，同時也應在市場標準的大范圍內與相同行業材料成本進行對比，做到心中有數，嚴格控制價格，確保材料價格的合理性。

與此同時，分工審計工作的開展在一定程度上由企業整體內部審計控制。我們在執行相關審計項目工作時，應注重相關工程的合約制定，再在公開的場合下進行公平的競標。企業之間在制定相關合同的過程中，應根據經營部門、管理部門及人力資源執行相關的程序管理，再經由負責人員審查簽署，從而確保工程實施的過程中有一定的基礎條件和資產。然而，相關監管部門在進行嚴格檢查時，要時刻注重企業是否執有“四證”，即法人進行營業執照證明、管理人員就業資格證書、施工安全責任證書、資質證書。施工單位只有在“四證”齊全的情況下，根據簽訂的相關合作協議來保證施工進行中的資金流動和技術應用，相應的情況應根據實際情況再進行深一步的交流和洽談。所以，建筑團隊應看重其內部分工審計核算，其具體的實現形式為：扣取6%左右保證金除外，相關分工合作的資金投資應具有相關的申請證明。同時，企業審計的過程中，應保證相關承包材料證明的完整性和全面性，盡量避免多付、超付現象的發生。一旦發生，企業則要及時調查研究，發現問題及原因的所在。

企業進行內部審計核算時應以書面材料為基準，嚴格根據會計機制進行合理的審計工作。在進行相關項目施工的前期，建筑企業應預算一定的可調費用和成本限度，同時也應將施工過程種可能發生的多余的資金流動或維修費都要納入審計的范圍之內，這樣才能真實地反映各個公司的現狀。尤其是對于那些隨時間、空間變化明顯的相關建筑項目，其自身的成本費用存在不確定性和風險性。此時，企業只有通過具體分析各個時間或空間成本的波動趨勢來及時地進行改善和調控，才能在一定程度上提供最真實的信息。

3 資金成本審計核算

除卻企業整體審計而言，內部團隊的相關數據收集也具有一定的意義。對于內部管理人員而言，應及時地根據相關的書面材料進行工程預期可適用性的開展，其主要體現在：工會經費、養老金、利潤、公積金、管理費等多方面上。另外，內部小組應在查看和核實貨幣資金及賬目上繳數的前提下，根據相應的比例計算百分比函數，從而確保審查的公平公正性。然而，對于一些審查不合理的地方，小組成員應分析其未實現預期效果的原因，是否為人為因素或是自然因素，再根據相關原因分析出相應的解決措施。若是由于企業自身管理上的缺陷所造成的，企業應進行一定程度的懲罰，來確保項目開展過程中的嚴肅性和權威性。

一方面，企業在實施工程建筑過程中，應明確相關款項資金問題，想方設法地保全自身的款資，最好根據有效的方式進行索要或貸款；另一方面，企業自身應合理運用資金，用在合適的地方，避免遲付貨欠款現象的發生，這也是企業信譽方面的問題。

同時，企業在進行相關工程收尾結算時，應注重相關款項支出的核實與檢查，從而確保了審計工作的有效性及有用性。特別是對于相對規模較大、技術人員較多或資金雄厚的建筑地區，企業管理人員則可以通過網絡信息化的優勢簡化審計操作，在高效的情況下確保賬款信息的核實，進而也簡化了企業進行勞務費用、材料采購、工資支付工作的開展。

然而，從審計的本質而言，現場資金也是審計的一部分。建筑企業普遍選擇一定有效的方式進行相關資金的流通分析調查，從而促使施工順利進行。在此基礎上，企業要想進一步開展相關的措施方案，就應在保證工程質量的前提下預計相關的工程成本，在確保心中有數的情形下，盡量將項目成本降到最低 。

4 結語

綜上所述，我們應由實踐出發，歸納總結一定合適的實施方案，將審計工作最優化，從而打牢建筑相關項目建設的基礎，使得項目實施在一定程度上具有積極效應。如今，隨著我國經濟競爭加劇，建筑行業的競爭也是越演越烈，使得其自身體系逐漸壯大，所對應的問題也會相繼出現。我們應具備用于創新和改革的勇氣和意識，通過科學實踐，確保工程實施的有效性和有用性。

【參考文獻】

[1]程引.建筑企業內部審計存在的問題及對策[J].現代經濟信息. 2014（06）.

篇7

同志們：

公司這次深化勞動人事制度改革，符合上級的有關要求，體現了公司發展的客觀需要，必然對推動公司健康、和諧、快速發展產生積極而又深遠的影響。公司黨委對這次改革非常重視，認真執行《深化勞動人事制度改革工作指導意見》，經過充分醞釀、慎重研究、上下結合后，將實施方案報管理局黨委審批后組織實施。這次改革，涉及面比較廣，調整幅度比較大，機關科室由個減少到個，三科級單位由個減少到個，個四級單位全部撤消。管理人員壓減了，科級干部職數壓減了?？梢哉f是公司內部的一次重大調整，關系到公司改革發展穩定的大局。根據公司黨委研究的意見，我著重強調三個方面的問題。

一、深化勞動人事制度改革遵循的基本原則

在局黨委全委（擴大）會議上，管理局黨委指出，今年是“思想作風建設年”和勞動人事制度改革實質性推進年?！半p壓三減”作為今年工作的重頭戲和硬任務，管理局黨委相繼出臺了整體思路和實施意見。按照上級下達的任務和目標，公司黨委和公司通過“雙壓三減”和調整公司內部結構，逐步建立起科學合理的組織結構、激勵與約束并舉的薪酬分配體系和精干高效的管理隊伍。在方案的制定和具體運作中，公司黨委遵循“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的基本議事規則，并將方案提交職工代表團長聯席會議審議通過，體現了民主，符合了群眾意愿。總的來說，具體把握以下四個原則。

一是有利于公司長遠發展，推動公司決策和發展思路落實的原則。公司發展是硬道理，惟有發展職工群眾利益才有保障。公司新一屆領導班子調整到位后，確定今年“”的發展目標，實施“”的管理思路，向職工群眾做出“三項承諾”，努力辦好“五件實事”，認真謀劃制訂公司發展長遠規劃，相繼推出了一系列新思路和新舉措。這些好的決策和思路，必須要有最優化的組織、系統、人員和流程來實施，這是發展的客觀要求，更是發展的基本要素。實施“雙壓三減”，不僅是完成上級下達的指令計劃，更是企業流程再造、突出核心業務的起點。機關科室的壓減、四級管理的撤消、后勤服務職能的整合，不是“減減得負”，而是“以減求和”；不是職能的弱化，而是業務的集成；不是舍棄輔業，而是強化主營業務。通過組織、系統、人員和流程不間斷的優化調整，保證政令暢通、信息共享、流程簡化、執行有力、人員精干，將十分利于公司的長遠發展。

二是扁平化管理、精干高效的原則?！渡罨瘎趧尤耸轮贫雀母锕ぷ髦笇б庖姟分赋觯涸跈M向上加強專業化協作，合理設置管理機構；在縱向上強化組織運行，減少管理層次；按照滿負荷工作要求，進一步精減機構和管理人員，建設精干高效的管理隊伍。同志在局黨委全委（擴大）會議上強調，要把油田各級領導班子建成“負責任、有能力、簡而精、大作為”的班子，全力打造堪當重任、精于治企、善駕市場、忠誠奉獻的現代企業領導層。上級的這些要求，為我們這次“雙壓三減”指明了方向，提供了理論指導、政策依據和操作方法。我們這次改革，主要有五種形式：一是機關科室合并，相同、相近業務整合，強調“一崗多能、一專多技”的培養鍛煉方向，促使機關管理人員成為復合型、能力型人才。二是撤消四級管理，三級直接管理到基層，突出核心業務和主營業務的管理職能，更有利于信息化建設在基層的深入推進。富有生產、技術經驗的管理人員，可以充分發揮特長，在一線生產、小型儀推廣中大顯身手。三是后勤服務部門整合。生活后勤、物料配送、環衛綠化集于一體，強化了為一線單位和內部用戶的服務職能。四是撤站設科，引入現代物流技術，形成快捷高效的配送網絡，全面提高物資供應系統保障服務功能。五是壓縮科級干部和管理人員，通過調整、交流、離職等措施，使干部隊伍、管理人員在調整交流后展現出新的生機和活力。根據這五種主要形式的改革目的、具體要求、注意事項等內容，公司黨委逐個分析，區別對待，反復研究，力爭形成高效、協調、規范的管理體制和組織體系。

三是釋放活力、激勵人才、優勝劣汰的原則。流程再造是動態的，隨著市場和形勢的變化而調整。我們通過“雙壓三減”，目的是增強管理人員、干部隊伍的危機意識和責任意識，人人滿負荷工作、隊隊釋放活力，激勵各類人才脫穎而出。能者上、庸者下，干部沒有“鐵飯碗”、管理人員不會穩坐“鐵交椅”，誰能勝任工作就讓誰干，形成“選人有條件、上崗有職責、競爭有規則、考核有標準、獎懲有依據”的用人制度體系。內部工資制度改革，收入向一線單位、專業技術人才、管理人才、關鍵人才傾斜，收入與貢獻、崗位緊密聯系在一起，逐步建立符合市場勞動力價位的工資體系。強化問責制度的落實，加大責任追究力度，領導干部和管理者有權必有責，有責必究、有過必罰將成為一個新的慣例。經過公司黨委調查發現，在公司干部隊伍中，不同程度地存在“八種不負責”的類型：一是久拖不決型；二是見事就躲型；三是答應不辦型；四是偷奸取巧型；五是欺上瞞下型；六是推過攬功型；七是見好才辦型；八是嫉賢妒能型。有的干部屬于欺上瞞下型，利用職務崗位之便，投機取巧，損公肥私，最后走向犯罪道路。有的干部屬于久拖不決型，在重要發展時期，坐等觀望，延誤戰機；有的干部屬于嫉賢妒能型，讓你干干不好，讓別人又有意見，分管的事不主動去干。今后，對不負責、不作為的領導干部和管理者，公司黨委要亮黃牌警示；屢教不改的，要給紅牌罰下，要使從嚴治黨、從嚴治政得到真正貫徹落實。

四是穩妥實施、確保穩定的原則。改革就是利益的調整，神經的觸動。公司黨委實施的這次“雙壓三減”，是嚴格按照上級黨委的有關要求進行操作實施的。公司黨委在改革前，進行了自我摸底和上下結合，公司分管領導和部門到其他單位調研后，按照管理局規定的指標制訂了實施方案，公司領導辦公會、黨委常委會形成了有關決定，經職工代表團長聯席會議審議通過，最后報管理局黨委審批。對一些敏感問題，公司領導反復討論，在堅持原則、顧全大局的前提下，盡可能地協調各種利益、處理各種關系、安置各類人員。這樣做，既貫徹落實了上級關于加強思想作風建設和“雙壓三減”的具體要求，又充分考慮了本單位的實際情況；既體現了事業發展對各級管理隊伍的整體需求，又注重了個人的素質和能力培養；既堅持原則穩步推進改革，又友情操作保證隊伍穩定。

二、提高管理效能，建立一支精干高效的管理隊伍

“雙壓三減”帶來的影響，決不只是形式上的減人、減官、減機構，而是對各級管理層、管理人員提出了新的挑戰。精減管理人員、壓扁管理層次、減少管理費用，并不意味著工作數量的減少、工作質量的下降、管理職能的削弱。相反的是，對各級管理層、管理人員的要求表現為“四個更加”，即管理職責更加強化了，管理任務更加繁重了，管理能力更加復合了，管理技術更加標準了。每一個管理人員要遵循“崗位重塑、流程再造、建章立制、規范管理”的基本思想，深刻理解其內涵，做一個懂管理、會管理、善于管理的人才。

（一）崗位重塑，提高復合能力。每個管理崗位，作為企業管理鏈條的基本一環，其重塑十分重要。機關科室整合、四級管理層撤消、科級干部壓減，這一系列新的變化，對今后管理崗位的能力和要求更高。從哲學思想來講，“減”不是少、而是精，以一當百，以少勝多。要通過“減”鍛造出一支精干的管理隊伍，從機關到三科級單位，每個管理人員必須要扎扎實實提高復合能力，“精一門、通兩門、懂三門”，憑實力坐穩位子，靠業績鞏固地位，用技能贏得競爭。要掌握新的崗位技能，管理職能的合并要求崗位技能必須不斷更新整合，“一招鮮”已經落后于新形勢的要求，崗位人員要相互學習、交叉鍛煉、取長補斷，創建學習型團隊。如行政干部要熟悉黨務政工，學會從政治看經濟、從經濟看技術的本領。黨群干部要掌握企業主要生產經營業務，學會圍繞經濟中心做好政治工作的本領。機關干部要學習基層、了解基層，學會帶好隊伍做好群眾工作的本領?；鶎痈刹恳趯W理論、勤于思考，學會轉活腦筋、駕馭復雜局面的本領。專業技術干部要朝高層次人才方向發展，學會掌握新技術、開辟新領域的本領。崗位重塑，給公司每個人帶來一次挑戰自我、完善自我的契機，大家要好好珍惜和把握。這里明確表態，公司不會養一個閑人，每個崗位都要發揮出最大效能。

（二）流程再造，提升驅動力。管理得當的企業，在日常的管理過程中，就會適時對流程進行修正、調適，這種動態的流程再造，是一個成熟企業的顯著特征。國有企業大多是在計劃經濟體制下建立并發展起來的，原來的生意模式主要是通過完成上級指令性計劃、依靠上級政策得以生存，缺陷有四：一是收入渠道單一，顧客忠誠度不高。通過市場競價承攬任務獲得收入的渠道不暢，經驗不足。二是缺乏產業集群競爭優勢，運營成本高。三是管理水平低下，流程不暢，沒有形成價值鏈，缺乏競爭力。主要表現為流程繁復，環節眾多，效率不高，難以突出核心能力，難以形成競爭優勢。四是服務能力缺失。為此，我們要通過流程再造解決計劃經濟遺留下來的痼疾，不斷推動公司的發展。公司的流程再造要朝六個方向展開：一是面向市場和用戶需求，技術領先，快速反應，優質高效，實現生產組織流程再造。二是精簡管理機構，壓縮管理人員，提高管理效率，撤改合并，職能整合，業務重組，實現組織人事流程再造。三是加強信息化建設步伐，搞好資料的深化應用研究，從信息管理走向知識管理、從信息資源開發走向知識資源共享、由客戶機服務器結構走向結構，實現信息應用流程再造。四是提高各級機關效能，每個崗位作為工作價值鏈的一環，既對上游負責，又對下游負責，實現管理流程再造。五是綜合服務、車輛運輸和物資配送模擬市場化運作，優化服務手段，提高服務質量，實現服務流程再造。六是打造適應市場化的項目運行機制，合理劃分市場布局，拿到有效益的市場項目，理順市場經營和管理的關系，實現市場經營流程再造。

（三）建章立制，完善制度體系。思想建設確立方向，組織建設奠定基礎，作風建設塑造形象，所有這一切，都必須以健全的制度和完善的體系作為支撐和保證，制度建設是公司長遠發展的重點和大計。我們的目標是建立起一整套新的便利、管用、有約束力的制度體系，整合以往制度有效可用的部分，有針對性地解決部分制度“內容陳舊、覆蓋不全、執行不力、程序缺失”的問題。如公司黨委組織制訂的穩定工作問責制、廉政建設問責制，既填補了公司制度的空白，又強化了穩定工作、廉政建設的領導責任意識；組織制訂的領導干部調查研究制度、聯系群眾制度等，既歸總了以往領導干部聯系群眾的各種形式，又新增了領導干部聯系群眾的新途徑、新要求。這些制度的建立，符合上級的要求，更結合了公司的實際，真正落實了中央提出的“為民、務實、清廉”和管理局黨委提出的“負責任、大作為”的要求。當前，我們要重點搞好黨務、政務和保持黨員先進性長效機制三個制度體系的建設，按照體系完整、內容統一、規范一致、簡便可行的原則，有計劃地分步實施。有關領導和部門要進一步加大工作力度，加快工作節奏，保質保量地完成制度建設任務。

（四）規范管理，增強執行力。“管理隨意性、執行不到位”，是公司各級管理中存在的突出問題。部分同志頭腦里根本沒有規范意識，更談不上運用管理思想和管理技術。從管理上看，我們與世界同行業存在較大差距，管理人員素質、管理文化、管理技術等落后于時代的要求。規范管理，是我們急需做好的一門“功課”?；鶎宇I導同志的管理，不僅是帶好隊伍、打好硬仗，更重要的是在管理中逐步融入技術的含量、人文的和諧和文化的底蘊，凝聚起全員的智慧和力量，學學“海爾是?！钡墓芾砭辰?，提高自身的管理素質。機關同志的管理，要著眼于“學習型、服務型、干事型、創新型、廉潔型”的五個方面要求，搞好條條管理、綜合管理，為公司發展當高參，在管理上永不停步。對公司已有的制度和體系，我們一定要增強執行力，抓好基層建設體系、質量管理體系和體系的執行，做到凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有章可循、凡事有據可查，形成“用制度規范從政行為、按程序辦事、靠制度管人”的工作機制。

三、加強干部隊伍思想和作風建設，推動公司健康、持續、和諧的發展

思想作風建設年活動，是年初局黨委提出的一項貫穿全年的主題活動。最近，局黨委連續下發了《關于開展“負責任”大討論活動的通知》和《思想作風建設年活動下半年運行計劃》。下半年，公司各級黨政組織要加大工作力度，把思想作風建設年活動進一步推向深入。結合實施“雙壓三減”后新形勢、新局面，我對干部隊伍建設強調四個方面。

（一）要講政治、顧大局，迎接新考驗，體現先進性。雙壓三減，直接帶來公司人員、機構、組織的調整，這是公司快速發展中的非常時期。越是在這特殊的階段，各級領導干部要自覺接受公司黨委的考驗，越要體現黨員的先進性，遵守組織紀律，體現一個黨員干部應有政治品質和黨性修養。要講政治，無條件地服從公司黨委的決定，無論是崗位變動，還是機構調整，領導干部要在思想上、行動上與公司黨委保持高度一致，自覺服從組織安排。要顧大局，善于從全局的高度來觀察和處理問題，主動地把本單位本部門工作放到公司發展的全局中去謀劃、去推進，絕不能搞“上有政策、下有對策”。要有高度責任感，以對公司負責、對單位負責、對職工負責的態度，擔負起公司改革發展穩定的歷史重任。在新的崗位上要大膽負責任，努力提升發現問題、分析問題、解決問題的能力。要有強烈事業心，具備“把事業視為生命”的崇高思想境界，把全部心思、全部熱情、全部精力，集中到工作上，傾注到推動公司各項事業蓬勃發展的具體實踐中。公司提出的“”中心思路和今年生產經營目標，做出的“三項承諾”，從時間上看，只剩下五個月了，時間不等人，目標不能變，這是擺在我們面前最現實的嚴峻考驗。各級領導干部要再認識、再動員、再落實，在工作上要恪盡職守，在精神上要永不懈怠，在行動上要真抓實干，向全年目標發起沖刺。

（二）要解放思想，更新觀念，推動公司快速發展。我在月日晨會上的講話中，強調下半年的任務更艱巨、更具體，嚴肅要求各級領導干部必須把握“三個主要觀點、抓好八項重點工作”?！半p壓三減”方案實施后，促使“崗位重塑、流程再造、建章立制、規范管理”的工作思路進一步深化，工作要求進一步提高，各級領導干部在思想觀念上必須要有新的適應。觀念決定思路，思路決定出路。思想觀念的問題，看似是務虛的東西，但起決定性、方向性、原則性的作用。完成下半年工作，各級領導干部首先要重點解決好思想觀念上“八破除、八強化、實現八突破”的問題。一是破除保守思想，強化發展意識，在加快發展上求突破。二是破除等靠思想，強化責任意識，在負責任、大作為上求突破。三是破除僵化思想，強化創新意識，在管理創新上求突破。四是破除小進則滿思想，強化市場意識，在開拓大市場上求突破。五是破除功利思想，強化全局意識，在服務大局、提高機關效能上求突破。六是破除懶惰思想，強化執行意識，在主動開拓、打開工作局面上求突破。七是破除散漫思想，強化文明意識，在培育企業文化、造就過硬隊伍上求突破。八是破除經驗思想，強化規范意識，在“崗位重塑、流程再造、建章立制、規范管理”上求突破。各級領導班子、領導干部對照上述八個方面的要求，認真自我檢查，找出差距，迎頭趕上。生產經營步伐沒有踏上正點的，要問一問自己是否按照公司黨委的要求抓發展、促創收。管理不規范、制度不落實、工作無活力的，要問一問自己是否增強了創新意識和規范意識。工作中“軟、拖、浮、懶、虛”的，問問自己是否強化了責任意識和執行意識。帶隊伍出這樣或那樣問題、職工有怨言的，要問一問自己是否強化了群眾意識和服務意識。思想觀念端正了，我們干好工作就有了扎實的基礎。

（三）要深化改革，穩妥推進，進一步做好思想政治工作。目前國企改革已進入新的“攻堅階段”。從改革內容看，比較容易的改革相當一部分已經完成，現在面臨的主要是一些涉及面寬、觸及利益層次深、風險較大的改革。從改革動力看，隨著利益格局的調整和差異的顯現，職工群眾對待改革的態度更加理性。從改革要求看，改革已從主要是利益調整轉向利益調整和利益增進并重，從利益傾斜轉向利益兼顧。下半年，與雙壓三減配套的一項重要任務，就是深化完善分配制度改革。這次改革是某年內部分配制度改革的深化和完善，涉及到一系列的配套改革，系統性更強，市場化程度更深，難度更大。公司各級黨政組織要高度重視，周密組織，妥善處理好各項配套改革之間的平衡關系，妥善處理好各類人員之間的利益關系。各級黨領導干部要積極支持與之相適應的配套改革，以良好的形象和作為影響群眾、推動改革。特別是要緊跟改革進程，切實做好思想政治工作。要注重引導，以解放思想、轉變觀念為重點，突出強化形勢任務教育，引導干部職工樹立“以作為贏地位、憑業績定價值、靠競爭比發展”的新觀念。要善于協調，妥善處理好各種利益關系，既要堅持政策的原則性，又要增強工作的靈活性，還要注意對象的差異性，逐級落實責任，工作重心下移，有針對性地做好一人一事的思想工作，以各級組織和廣大黨員干部“情”的感染力、“理”的說服力和“行”的號召力，增強思想政治工作的戰斗力，保障各項改革的順利進行。

篇8

一、企業基本背景資料：

A企業是某省原一家國有制藥企業，由于經營管理不善幾乎破產，92年底被國內一家知名企業導入品牌和管理，新的管理層到位后面對缺資金，缺人才的被動局面，于是新的管理層經過分析研究，挑選出一個產品采用承包制迅速開發國內市場，到1998年年底銷售額過一億元，回款達到八千多萬元，并成立了股份有限公司，控股了幾家企業，并在當地成為一個知名度較高的企業，1999年開始營銷轉型，結果是連續性三年滑坡，至今也沒有走出圍城。

B企業是某省的一家中外合資的民營企業，1995年利用一個普藥和一個?？扑幉捎贸邪崎_發市場，到1999年專科藥在全國形成了7000萬的銷售額，回款近5000萬元，2000年開始轉換營銷模式，到2001年銷售額過億，回款接近9000萬，并且勢頭強勁，但也有一定問題。

二、轉型基礎、轉型前工作及決策： A企業 B企業1、人才方面已在本地區招募了一批人才，已有部分外聘人員，并準備大面積招募人才。

2、資金來源方面多渠道。

3、產品較單一，研發工作滯后。但是收購的企業產品多。但沒統一規劃。

4、外部環境方面能獲得政府機構、銀行等的支持，并且力度較大。

5、企業正在組建集團公司，各項制度基本制訂并實施。

6、生產方面完成GMP，完全可以滿足市場擴大的要求。

7、公司內部有轉型的共鳴。

8、公司的企業文化建設已經二年，并且有內部刊物和營銷刊物，對轉型已經宣傳報道。

9、培訓教材及制度已經形成，在業內有一定影響。

10、營銷計劃、預算較好，控制及激勵機制較差，銷售商業及醫院基礎資料已掌握，完全自建辦事處，銷售人員多數為企業當地人。主導產品竄貨較重，沒有好的新產品試銷，老業務人員兼職趨勢増加，應收款加大，商業客戶近千家，但是90%可以對到終端，市場開發較好，價格體系開始亂，人員流動性還不高。成立了營銷中心，管理部門和人員基本與大公司接軌并有一定培訓。

11、決策：準備一步到位的與一流外資公司接軌。 1、人才多數為合資時原老企業人員，基本上沒招新人才，但準備逐步完善招募。

2、資金來源比A企業稍差。

3、產品研發較好，基本形成幾個系列化，但是由于缺管理和規劃，新產品沒一個推廣開。

4、外部環境方面比A企業稍差。主要來源外資，銀行及個人。

5、企業準備兼并了一家小藥廠，各項制度不太健全。

6、生產方面也正在實施GMP，生產方面可以滿足市場要求。

7、公司內部有轉型的要求。

8、公司的企業文化建設沒有，營銷刊物和企業刊物都沒有，準備開辦。

9、企業沒有自成一家的培訓教材和培訓制度，也很少培訓。

10、營銷計劃、預算較差，無控制及激勵機制，銷售的基礎資料幾乎沒有，全部都在辦事處和商手上。銷售人員都是來自五湖四海，自建辦事處和底價制并存。主導產品竄貨嚴重，所有新產品都推廣不好，業務人員一大部分兼職，商業客戶數量近千家，應收款比例加大并且80%控制在業務人員和人手上。價格體系較少規范過，人員沒有流動性。營銷管理人員少，沒有接觸任何培訓。

11、決策：準備招募人才后實施漸進的轉型。

從以上可以看出A企業在轉型的大部分方面要比B企業強，只不過是在轉型決策方面有所不同而已。

三、二企業如何轉型

A企業的轉型

1、請外腦做方案；

A企業從表面上看已經具備轉型條件，A企業的管理部門及決策者請業內的管理咨詢機構做新的營銷管理辦法，準備對整個營銷體制進行全方位改革，但是管理層因都是請的一直在外資公司工作過的咨詢人才做方案，這些人并沒有在國內企業干過，不能深刻看待國內企業，同時也沒有深入A企業做深入持久地開展營銷診斷，都是從行業先進外資企業中照搬，認為轉型一定要一步到位，徹底解決營銷工作中的一切問題，即使會有一定的短期衰退，但是調整后一定會出現跳躍發展。同時A企業的營銷管理決策也沒有將企業的實際困難和情況進行實事求是地披露給咨詢服務人員，加上A企業的營銷決策者也沒有轉型的經驗教訓，因此也認定轉型一定要徹底解決以前的一切不合理的管理辦法，后來營銷決策層便委托幾家外資公司出來的人員組成的咨詢機構開始做方案，并在多套方案中挑選了一套方案。

2、招募人才，實施方案；

方案做好后A企業的營銷管理部門經過幾次討論認定了方案，并沒有做什么大的調整便決定實施。于是公司大面積招聘營銷管理干部和員工，但是對于老營銷員工的轉型的溝通太少，認為他們是本地人不會隨便離開企業，同時認為商業及重要終端的數據庫已經建立，部分員工辭職不會對企業有多大影響，方案必須執行，1999年1月整個公司年度計劃、總結大會照常召開，這時公司突然宣布轉型政策并進行人事任命，并且下達1999年銷售翻番的計劃目標，大會有了一定的爭吵，但領導班子逐個進行了說服，讓大部分老營銷人員表面表示滿意并相信轉型會帶來高速度發展，并會使企業早日上市，使大家都受益，當時放出會拿到上市指標的風聲，但是由于組織機構人員的大量增多，當時的整個公司的營銷的管理干部一下增加了一倍，并從外面招募了許多公司內部的管理干部和市場一線的基層管理干部及銷售人員，并實行差異工資管理，新員工的工資普遍比老業務人員的工資高，導致了后來的新舊人員的矛盾，營銷的管理費用上漲，使一線的營銷人員的費用下降近10%，導致了后來的促銷不力。雖然工資上調了2%，同時整個分配制度由承包責任制時的低工資加高提成改成為高工資加低提成制，如果能完成當年任務，整個一線銷售隊伍的收入較1998年會稍微增多，但是整個由于組織機構的過于細化，導致原本每級營銷機構一人說話算數的體系變成了銷售行政與監督、商務、促銷的分立，這種模式從公司、大區到辦事處大多一步到位，具體地說行政行使計劃，信息處理、財務管理和監督，商務負責客戶管理和回款，促銷負責廣告和終端推廣，這種體系運行不到三個月，整個公司的回款比上年同期減少近一半，老業務人員開始兼職，辭職人員達到30%，同時新老員工開始有矛盾，而此時的公司管理部門認定這類情況是轉型過程中正常情況，對原因沒有分析研究，而認為是監督不力，由于回款減少，公司支出加大，使一線員工的工資、提成、費用不能及時到位，于是新老員工又出現一次辭職高峰，并且挪用促銷費現象嚴重，導致整個渠道關系大面積滑坡，銷售急劇下降，到上半年結束時，辭職員工比例達到60%，并仍有員工準備辭職。回款比上年同期減少一倍，企業此時陷入困境。而大多數的員工都是帶著一份情感和留念而離開的，畢竟市場是大家的心血換來的，大家是隨企業一起發展起來，誰也沒有想到會倒得這么快。后來雖然企業管理層進行調整，但敗局已定，企業大傷，至今也沒有擺脫困境。

B企業的營銷轉型；

1、招關鍵人物，定轉型思路

B企業的決策人經過認真分析，決定自行招關鍵人物，并自成一家體系進行轉型，同時多方面接觸高級營銷管理人才，從與自己企業產品相關的企業中找到與自己企業相稱的營銷操盤手，并且在該人才未進入企業以前就實事求是地把企業的情況介紹給該人才，并多次溝通達成共識，轉型必須是漸進的，并在其他方方面面進行溝通達成共鳴。

2、了解情況，做基礎工作

高級管理人才進入企業以后，便進行近二個月的內部、外部的營銷診斷及與外部營銷經理溝通，企業同時不斷開展營銷培訓，并且開始進行企業文化建設，創辦內部刊物宣傳報道公司內部生產、GMP改造、合理化建議、市場信息、市場預測、經驗交流，公司的規劃及不同銷售體系的優劣等情況，使大多數的銷售人員認同企業的發展前景和發展理念。

3、定策略和方案，實施轉型

對公司的市場體系和產品線進行重新規劃。新產品試銷和空白市場實行新體系，老產品老市場實行老體系，并且準備用二年的時間跨度來逐步完善和調整。但對企業有破壞活動的極少數人堅決與以下課，如挪用貨款的，竄貨嚴重的，對于情節嚴重的與以法辦，并堅定不移的認為大多數人是好的，是和企業共命運的，對于他們的利益調整也是漸進的，同時幫助他們打開更多更好的市場，協助他們得到更大利益，不讓老營銷人員有下課的感覺及與新營銷人員有嫡系和非嫡系的感覺，通過近一年的溝通和幫助，新老辦事處人員基本能遵守公司紀律，總部的精神基本上能得到貫徹落實，營銷業績也不斷擴大，企業的利潤也有提高，更有意義的是銷售人員流動不到5%，銷售額增加了近40%，應收款比率反到降低，基礎資料商業部份基本建立，終端的資料由于公司對老辦事處和商實行投資也建立了部分，新建的辦事處的兩者數據庫從一開始便建立完備，并且對重要的客戶進行拜訪。但是由于營銷管理干部大都是從全國各地招募而來，實行的工資待遇比內部的其他部門都要高，已產生了一定程度的沖突。由于老板擔心他們會流動，擔心他們的能力，便沒有大膽放權，結果使這些營銷管理干部工作有一定的難度，并造成了一定的矛盾，影響了工作，同時也產生了誤會。如果雙方交流不及時、不全面，必然會有沖突及有人受到傷害，最終影響企業的改革，但是據傳B企業的老板已經著手逐步建立一套好的、靈活、務實的責權利對等的體系，如真能實行，便是該企業的大幸。

四、教訓及啟示

1、盲目引進外腦并且毫不猶豫的實行他們提出的方案。沒有對方案與企業的實際需要、產品的情況及隊伍等方方面面進行深入實際多方面討論，方案就在全公司所有辦事處進行到底，沒有及早預防風險并及時發現風險，盲目樂觀造成無法挽回的局面。認為只要數據庫建檔了，即使人員跳槽也不會影響很大，但是大規模的人員辭職造成交接沒有或不及時，讓以人員推銷為主的公司的數據庫只能發揮僅供參考的作用。費用實施嚴格控制和管理，沒有一點活動空間，造成工作被動，使業務工作開展不利。

2、用最先進的組織體系和統一的分配方式取而代之。妄想使原來松散的組織體系和不規范的分配制度一下就規范化，并相信一定會給企業帶來豐厚的回報，沒有對困難有充分考慮，沒有對企業的實際情況認真考慮，如A企業在回款不到一個億、近千家商業分散在全國各地的情況下就盲目學習楊森、史克等大公司的商務與促銷分流，結果造成有限的商務人員疲于奔命找商業回款，而由于商業數量太多商務人員太少，造成無法及時回款，而沒有回款，促銷就沒及時促銷，固而造成惡性循環，而要真正實現商務與促銷的分流的前提應該是將商業客戶數量控制到一定的數量以內，同時分銷體系較健全，另外銷售規模也是一個重要參數。而B企業只在個別地區試點實行，而大多數地區卻是減少小、差的商業客戶及直銷客戶，結果效果顯著，反而促進了回款，銷售增加而應收賬沒增加。

是否要一次性的將分配制度統一也要根據企業的實際情況而定，這件事要考慮企業的承受能力，如果不分青紅皂白就全部采用某一種模式，尤其是全部預算制，也會造成企業成本短期快速上升，加上一些不可預見的支出，最終會造成難以支付的局面。在具體的轉型過程中應根據企業實際，可先試點再推廣，只要企業的策略能夠實施，銷售能繼續擴展，就不要局限于某一種模式，國家都可以一國兩制，為什么企業不可多體系并存呢？

3、人員一次性全部配齊，并且尤其是管理干部一次性地增加過快過多，造成管理費用急劇上漲及內部矛盾加大，互相斗爭，爭名奪利，不僅表現在公司內部的管理部門，還是基層一線的員工。同時尤其是大量的人員一次性進入，而企業的培訓跟不上，管理跟不上，對企業的企業文化和制度是一次大的挑戰或者說會是一次大的破壞和沖擊。

4、A企業利益調整過大使原班人馬的積極性嚴重受挫，而且加上從上到下老業務人員的工資水平都要比新進人員的低，造成新老人員的矛盾激化，從而使工作開展極不協調，進而影響銷售回款，最后人員大部分辭職和跳槽，進而使企業全面滑坡。而轉型的最大矛盾就在于利益的調整，它是整個轉型的核心，而許多企業往往在這個問題上栽跟頭，而銷售承包責任制最大的特點就是當銷售額達到一個水平的時，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所獲得的利潤，可以說是大多數企業進行銷售轉型的最根本的原因之一。而轉型的最終目的還是希望企業做得更大、更強，贏利更多，管理能到位，這個本身沒錯，但切記利益調整不要過大，最起碼要讓銷售承包人的收入率降低一次不超出10%，并要有協助他們不斷開拓市場的計劃和年度總收入增加計劃，否則必將兼職、跳槽，或挪用公司開發費及促銷費，或身在曹營心在漢，最后的結果是兩敗俱傷，企業重新招兵買馬，業務人員重新找企業、找產品。企業的最佳做法是穩定好的業務人員，淘汰極差的業務人員，及時與業務人員進行溝通，將企業的發展規劃、困難等多溝通，如有上市計劃，要將工作年份、業績與股份的獎勵相掛鉤，以消除利益調整造成的收入增長慢或短期內收入水平降低的影響，千萬不能在沒有充分溝通，沒有利益增長計劃的前提下，隨便大幅度降低銷售人員的收入，同時要充分尊重老業務人員，不斷進行思想教育和感情交流，穩定老隊伍是管理者最大的任務，只有穩定才能有發展，否則必然陷入A企業一樣的境地。

5、要調解好新老銷售人員的矛盾，一是利益的矛盾，二是權力的矛盾。這里面又包含了營銷管理部門與其他部門的矛盾，營銷管理部門內部矛盾，以及營銷管理部門干部與一線員工的矛盾。主要矛盾為利益矛盾，許多企業在初創階段沒有形成向營銷和研發傾斜的利益分配制度，待轉型期到外面招聘員工，必然要與行業標準基本看齊，等外聘人才到來如實施高薪，這樣就會造成矛盾，尤其是在國營企業和集體企業中更為突出，解決之道在于企業內部全體員工中真正樹立市場第一的觀念，并且形成一套良好的人力資源激勵機制，尤其是企業家本人要有決心、有藝術調節。同時在管理層可以在工資方面不要拉開過大檔次，而在營銷管理部門適當導入收入目標責任制以解決整個管理部門的利益矛盾，讓管理干部認識到市場的回報是有風險的，以解決管理干部之間的利益矛盾。另外要讓內部管理者認識到，由于新員工都是外聘員工，一般是孤身一人來企業工作，一方面要面對孤獨和猜疑，另一方面他們的工作是有風險的，只能成功，不能失敗。但是對于一線的業務人員的基本工資就盡量統一，最多有一點地區差異而已，而提成比例應相同，以免造成不平等而影響市場。

其次是新老員工之間產生的權力矛盾，這個問題的解決，在營銷管理部門需要企業家從大局出發，既要給新人充分的空間，也要給老人以權力，并要讓他們達成一個一切為了企業發展的共鳴，前段時間老板要多參與，以便盡快讓管理干部關系密切，只有人心齊才會有好管理、出好業績。同時筆者也要敬告廣大的營銷經理，身為外聘新進入的營銷管理干部要實施自己的報負，一定要保持謙遜、和氣、一定的忍耐，并以積極態度融化到企業中，只有干出了業績一切都好辦。對于如何管理好一線業務人員，與其說是管理，還不如說是為他們提供最優質的服務更好，讓優質服務使他們的業績增大并獲得更大的回報，這樣他們一定會支持你的工作，你就會有權威，實際上也可以說首先就必須樹立一個好的、理性的、務實的管理理念。

6、要處理好新聘營銷管理人員之間的矛盾，當然有利益矛盾，也有權利矛盾，解決之道關鍵在于制定一套科學的、職責分明的權利分配體系。同時企業老板的人事觀念也是非常關鍵的，比如幫助高級員工在中下級員工中樹立權威，主要表現為明確的授權，一起招聘下級，少當眾批評，多當面肯定成績等，表揚是最大的投資和安慰劑，當然外聘人員也要認識到權威要靠實踐證明，不管別人怎么想，自己心態一定要積極。協調管理人員之間的關系，尤其是在前期，并且要防止管理者為了在老板面前體現自己而相互攻擊和單方攻擊，處理之道還在于明確的分工及管理方案討論的民主化，如果不注意科學、理智處理，就會造成管理者之間的矛盾，如起用了錯誤的方案將對企業是有很大危害的，同時對正確方案的制定者的積極性也會嚴重傷害。

7、企業如何用人，這里涉及兩個方面，一是如何對待你的老業務人員，二是如何對待你的外聘高級管理人才。筆者認為，對于前者企業家應該肯定他們的歷史成績，因為他們在企業最困難的時候投奔了企業并為企業的原始積累做出了較大的貢獻，同時他們也在局部地區擁有一些資源可為企業的繼續發展所用。企業家應當保護他們的合理的收入并提供培訓，充分發揮他們的長處，改變他們的短處，尤其是那些通過溝通認可企業的轉型并愿意跟隨企業繼續發展的人員。當然對于個別完全唯利是圖的人員，企業也寧可暫時損失部分利益也要堅決讓其下課，以保持整個營銷團體的團結和進取的士氣。對于外聘的高級管理干部企業的決策者應用其所長，用人不疑，疑人不用，給他們充分的空間和自由度，當然責權利應對等，同時應多關心他們的生活和學習，解除他們的后顧之憂，對于他們提出的方案如有疑問應及時溝通，事前、過程中及時指點、不要事后過分批評，當然事后總結是必要的。同時企業家要在企業內部營造一種尊重知識，尊重人才的氛圍，并創造一種學習氣氛，同時經常化的在企業內部的員工之間開展一些活動，以增進大家的溝通和了解，營造整個企業管理部門間和睦相處的環境，防止為了取悅于老板而發生高級管理人員之間的惡意相互攻擊，只有一個和諧的團隊才有可能共同面對困難創造奇跡。

8、在物流與資金流沒有掌握在企業手上以前，不宜大規模轉型，企業在轉型前應實現銷售人員無法接觸到貨物與貨款，否則企業在轉型的過程中會因為人員跳槽和離職而造成應收款的大量流失和沉淀。因此，對于那些貨物和貨款全部由銷售人員掌握的公司，轉型的第一步應是人貨分流，人款分流，加強銷售的基礎管理工作。

9、在以人力促銷為主，忽視消費者品牌建設的行業里，由于渠道資源掌握在銷售人員手中，在轉型的過程中，一定要考慮以穩定隊伍為主，如果政策調整太大，必然會出現大量帶網絡跳槽的現象，銷售人員跑向競爭者或同類產品的廠家，而由于產品無消費者品牌忠誠，銷售下滑或急劇下滑的現象經常發生。在醫藥行業，以醫院為主的銷售應高度重視，零售為主并有一定品牌積累的要好一些。

10、轉型的條件也是非常重要的，不同行業有不同的標準，本人認為在以下條件具備的情況下可以轉型。企業的銷售規模在5000萬以上，有一定的利潤水平，董事會或老板有決心，企業有較寬的產品線或新產品，老產品還能增長并維持公司運作，企業有長運發展方向，原市場基本理順，企業在當地能爭取好的融資和稅費減免的環境，能找到較有經驗的管理人員運作。當出現以下條件時最好謹慎從事，企業的銷售規模小，3000萬以下，企業的利潤總量少，企業的網絡較差，無后續優勢品種，企業決策層還較猶豫不決，企業的外部相關環境較差，沒有好的管理人員。

11、決策準備及轉型的執行者非常重要。銷售轉型是一次大的利益調整，稍有不慎就可能毀掉一個產品及幾個產品、一個企業和一批人，因此決策前的宣傳及情感融洽非常重要，尤其要爭取大的承包人的支持，讓他們堅信明天會更好，在方案的制定上應多種方案討論，制定出多數人接受，生意有增長，利益調整幅度不大，可考慮多體制并存。理想的執行者應是這樣的，熟悉預算制的運作和管理，熟悉它的優點和缺點，熟悉承包制，制的運作、管理、優點、缺點，有國營，民營、外企的工作和管理經驗，有基層的銷售和管理經驗，有中高層的管理經驗，有較強的理論水平、培訓能力、說服水平，為人公平、誠信，沒架子，善溝通，有良好的設計方案和實施方案的能力，務實、理性，有較好市場關系善開拓，敢于面對困難、壓力及人事關系。有過成功經驗的人更佳。

篇9

一、以社會矛盾化解為目標，妥善審理各類民商事案件

2010年截止6月30日，我庭新收案件39件（其中一審案件2件，二審案件37件），與去年同期相比收案數量增加了5件，增幅為14.7%。訴訟標的金額4.31億元，去年同期（5.62億）相比有小幅度下降，與2008年相比，下降大幅度較大，減幅達57.7%。連同去年舊存案件11件，上半年我庭共辦理一、二審案件50件，已審結34件，結案率為68%。未結案件中部分是近期新收案件，部分在公告送達和司法鑒定期間，部分案件在做雙方調解工作。在已結的33件二審案件中，維持原判的16件，改判的8件，發回重審的2件。二審案件維持率為48.5%，與去年同期相比上升了近12個百分點。二審案件改判率為24.2%，與去年同期改判率下降了10個百分點。調解、撤訴案件共7件，占21.2%，與去年基本持平，相比2008年提高了8個百分點。從受理的案件類型來看，公司股權轉讓、股東內部糾紛和傳統借款擔保糾紛仍為我庭主要案件類型，分別受理了12件和18件。從上訴案件原審法院分布情況看，南昌中院上訴10件，上饒中院上訴8件，景德鎮、贛州、宜春、撫州、九江中院分別上訴3件，新余、萍鄉中院各2件。在民商事案件審理中，我庭始終以服務經濟發展大局為中心，堅持公正、高效、和諧司法理念，通過處理好商事糾紛有效化解社會矛盾。一是審慎處理涉國有企業糾紛。隨著我省國有企業改革進程的推進，涉國有企業主要案件類型由企業改制糾紛，包括因改制行為效力產生的糾紛和改制后因對外債務的承擔而引起的糾紛，轉變為不良金融債權的借貸糾紛和國有企業破產案件。涉國有企業的不良金融債權借貸案件數量雖呈下降趨勢，但各方利益沖突加劇，利益平衡難度加大，特別是在債權轉讓程序被認定合法的情況下，各方利益更是難以協調。我庭始終以支持國有企業改革大局為重，在強調對不良金融債權轉讓相關程序進行嚴格審查的同時加大運用調解、協調、和解等多種措施的力度，從源頭上化解糾紛，為國有企業改革創造良好的資產環境。對國有企業破產案件，我庭通過對不服破產裁定申訴案件的審查和對具體案件的協調加強對下級法院審理此類案件的指導和監督，強調在案件審理中要加強與政府部門協調配合，要指導企業依法依規變現資產，積極預防破產中可能出現的不穩定因素，維護企業的安定和社會穩定。二是從維護穩定角度出發審理好各類公司訴訟糾紛案件。公司訴訟糾紛案件主要表現為公司股東內部之間糾紛、中小股東訴訟、公司解散訴訟等，這類糾紛處理不好很容易影響公司的穩定和生存發展，進而會不同程度地影響市場秩序的穩定。在處理公司內部糾紛時我庭堅持公司意思自治，司法謹慎干預的審判理念，對中小股東提起的知情權、盈余分配等訴訟，我們既注重協調司法介入與公司自治之間的關系，同時也注意公司利益和中小股東合法權益之間的利益平衡。如我庭審理的秦玉林與九江星城房地產開發有限公司公司盈余分配權糾紛中，小股東秦玉林因不滿公司不分配利潤，在與其他股東協商無果的情況下向法院訴訟主張分配公司利潤。由于公司股東會未形成利潤分配決議，直接判決分配利潤可能會造成司法過度干預公司自治權，按照公司法和公司章程的規定是否分配利潤是公司股東大會的職權。如果判決駁回訴請又不利于對中小股東合法權益的保護。合議庭通過提出其他救濟途徑的調解方案反復做股東之間調解工作，庭領導也多次參與協調，最終以其他股東收購該小股東股份形式調解結案，既保護了中小股東權益、維護了公司的穩定和正常經營，也有效的回避了司法介入與公司自治之間的矛盾沖突。三是以平等保護為前提，慎重行使自由裁量權，公平審理違約責任糾紛。在審理各種類型合同違約糾紛中，我庭嚴格適用合同法及其相關司法解釋和最高法院指導意見的規定，以促進交易、規范市場秩序為指導理念，在涉及合同撤銷、變更或解除的訴訟中審慎適用情勢變更原則，對合同成立后客觀情況發生了當事人在訂立合同時無法預見的、非不可抗力造成的不屬于商業風險的重大變化，繼續履行合同對于一方當事人明顯不公平或者不能實現合同目的的，依據公平原則，同時結合案件的實際情況確定是否變更或者解除。在主張違約損失賠償的訴訟中，我們依法分配舉證責任，嚴格依據違約事實和違約責任，合理行使自由裁量權，公平認定違約金數額。

二、能動司法，服務大局，推動社會管理創新

一是緊跟省委決策部署，助推全省七個系統國企改革。按照本院年初重點工作任務分解方案的安排部署，我庭作為為七個系統國企改革提供法律保障和服務工作的牽頭部門，在征求本院相關部門意見的基礎上，制定了《關于發揮司法的能動性，依法為全省七個系統國有企業改革提供司法保障和服務的實施方案》，明確了工作的宗旨、內容、任務分工、工作步驟和工作要求。按照實施方案的工作步驟，我庭走訪了七個系統的相關政府部門和國有企業，召開專題座談會廣泛聽取了有關推進七個系統國企改革的意見建議，及時摸清了國有企業改革中存在的法律問題以及七個系統國有企業對法院新的司法需求，明確了為國有企業提供法律服務和司法保障的方向和思路。在省委省政府對全省推進七個系統國有企業改革進行動員部署后，我庭及時起草并報經院領導批準后下發了本院《關于為七個系統國有企業改革做好司法保障和服務工作的通知》，對全省法院為七個系統國企改革服務提出了具體要求。二是加強溝通協作，融入大局，共同推進全省經濟發展。我庭緊緊圍繞全省進位趕超、跨越發展的目標，在充分發揮民商事審判職能服務經濟發展大局的同時，更加注重立足全局、融入全局、服務全局，更加注重與省國資委、省人力資源和社會保障廳、省保監局等部門的溝通協作，共同推動全省經濟跨越發展。我庭一如既往的就國企改革問題加強與省國資委的信息互通、相互配合、相互協調、相互支持；繼續配合支持省人力資源和社會保障廳開展小額擔保逾期貸款的催收工作，依法保障和促進我省小額擔保貸款在推動創業、帶動就業中發揮積極作用；充分發揮司法裁判對保險市場規則建設的引導作用，加強與保監局、保險行業協會的聯系溝通，促進我省保險行業健康、規范發展。在我庭推動下，我院于今年2月與省保監局簽訂了加強合作交流機制的《備忘錄》，明確了三方建立聯系人制度、開展業務培訓研討交流、聯合開展調研、建立聯合調解機制、建立案件辦理協助機制等事宜。為積極落實《備忘錄》要求，6月底、7月初我庭與省保監局共同組織先后召開了二級法院與當地各保險公司聯合座談會，就保險合同糾紛案件中保險人的說明義務、投保人的告知義務、保險人的合同解除權行使等熱點難點問題進行了深入探討，并就法院與保險行業如何共同服務全省經濟發展進行了廣泛交流。三是發揮商事審判庭特點，支持和推動企業創業投資。商事審判工作與經濟形勢、經濟建設的發展息息相關，商事審判更多的是解決企業、公司法人經濟糾紛。我庭一方面結合全省法院開展的“創業服務年”活動，充分運用商事審判把握的經濟形式和規律，通過依法平等保護投資者的合法權益，為企業自主創新和引進戰略投資者營造良好的投資環境和法治環境。另一方面，我庭結合審判實踐中發現的法律問題，發現的糾紛多發點，深入企業，走訪座談，幫助企業把握經營規律，指導企業依法回避經濟糾紛，切實擔負起為企業創業、經營提供司法保障和有效司法服務的職能作用。

三、注重實效，圍繞審判實踐開展調研工作

年初我庭針對審判實踐反映出來的問題確定了以下幾個調研任務：（1）保險合同糾紛中關于保險人是否告知義務的認定和交通事故責任險中在盜竊、醉酒駕駛和無證駕駛三種情形下保險公司對人身傷亡是否承擔賠償責任，在深入調研的基礎上爭取出臺保險糾紛審理相關指導意見；（2）為配合省委關于國企改革的決策部署，針對法院受理國有企業破產案件數量劇增，我庭要求在去年組織開展的破產案件審理情況調研的基礎上再進一步深入調研，出臺案件審理的具體指導意見，統一全省法院審判思路；（3）針對銀行卡被盜取存款而引發的金融機構與儲戶之間的儲蓄存款合同糾紛日益增多，我們組織開展了ATM機銀行卡存款糾紛中存在的問題調研，在調研基礎上，出臺審理相關案件的指導意見。從上半年完成的情況看，三項調研前期任務均基本完成，保險合同糾紛的調研已經完成資料收集工作；ATM機銀行卡存款糾紛調研報告已完成；國有企業破產案件審理指導意見已基本成形，將于近期下發全省法院和本院相關部門征求意見。此外，上半年我庭配合最高法院完成了以下幾項調研任務：（1）對《關于人民法院審理企業破產案件適用法律的若干規定》征求意見稿進行調研，向最高法院反饋了相關意見和建議；（2）向最高法院報送了2005年至2009年五年全省法院受理和審結金融糾紛案件數量統計和審理情況；（3）向最高法院報送了2008年以來民商事審判工作相關情況，詳細反映了當前民商事審判工作中存在的困難和問題，并相應的提出了加強和改進民商事審判工作的措施和建議。（4）針對最高法院《關于審理買賣合同案件若干問題的解釋》征求意見稿開展調研，形成調研報告報最高法院，為完善相關司法解釋提供素材和資料。:

四、加強審判管理，嚴抓隊伍建設，保障公正廉潔執法

一是制定并完善各項審判管理制度，使民商事審判各項工作有章可循。為強化審判管理，我庭進一步修訂了《民二庭審判管理細則》，完善了從收案到結案過程中每一個步驟的程序要求和時限要求，對每一個階段工作嚴格控制時間進度，提高案件審判各環節的運轉效率。其次為保證庭務工作能得到及時部署，有序開展，有效落實，我們制定了《民二庭庭長辦公會規則》，明確了庭長辦公會的任務和主要職責，明晰了內部任務分工和決策程序。再次為確保案件的審判質量，我庭繼續堅持并完善庭務會疑難案件研究制度和庭長指導監督制度。充分發揮庭務會的作用，集中全庭的智慧，為合議庭處理案件提供參考。同時通過庭長親自擔任審判長審理重大疑難復雜的民商事案件和列席全部案件的評議，及時指導和監督合議庭審判，強化管理。二是加強學習培訓，全面提高審判人員綜合素質。一方面我庭結合院機關開展的“人民法官為人民”主題實踐活動，加強了政治理論學習，進一步深化了以“依法治國、執法為民、公平爭議、服務大局、黨的領導”為主要內容的社會主義法治理念，增強了全庭同志的政治意識、大局意識、為民意識和法律意識。另一方面，我庭通過選派人員參加最高法院和國家法官學院業務培訓，提升審判人員的業務素質，開闊視野，更新商事審判理念。上半年，我庭選派了1名同志參加國家法官學院與美國天普大學司法培訓合作項目的學習；2名同志參加全國法院民事證據實務培訓班；1名同志參加破產法論壇研討；1名同志參加全國商事審判研討會。三是加強廉政建設，提高防腐拒變的意識。隨著社會利益關系的深刻變化，商事審判工作的環境變得更加復雜。商事法官處于解決糾紛、化解矛盾的第一線，容易受到各種消極因素的影響和侵蝕。我庭特別注重抓好法官隊伍的紀律作風和廉政建設，不斷加大教育力度，引導全庭人員加強自我約束，從思想上、行動上嚴格要求自己，規范司法行為，拒絕貪婪之心、不伸貪婪之手、不做貪婪之事，固守淡泊，嚴格自律。

篇10

一、國內外有關商業賄賂的法律文件

（一）國內有關商業賄賂的法律法規

我國主要有兩部法律明確禁止商業賄賂：《反不正當競爭法》以及國家工商總局為實施該法而頒布的《關于禁止商業賄賂的暫行規定》；《刑法》以及最高人民法院、最高人民檢察院頒布的相關法規和司法解釋。前者規定的賄賂案件由國家工商總局和地方工商局進行調查，并可能處以行政處罰；后者規定的具有更嚴重影響的案件由公安部門進行調查，或者由檢察院進行調查、提起公訴，法院進行審理，定罪后可處以刑事處罰。

（二）國外有關商業賄賂的主要法律文件

美國的《反海外腐敗法》（英文全稱”Foreign Corrupt Practices Act”，簡稱“FCPA”）頒布于1977年，分別在1988年和1998年進行了修訂；本部法律有兩部分組成，分別是反賄賂條款與賬簿和記錄條款，目的在于禁止美國企業通過郵件或者其他方式，直接或間接地向外國官員、外國政黨或候選人進行非法支付。有關在美國證券交易委員會（SEC）登記備案的上市公司，其FCPA條款民事部分的執行，由美國證券交易委員會負責；對于“非發行企業”的FCPA條款的執行和涉及的所有刑事控訴，則由美國司法部來負責。

經濟合作與發展組織（OECD）《關于反對在國際商事交易中賄賂外國公職官員的公約》（簡稱“OECD公約”），是第一個在國際領域對跨國商業賄賂作出約束的國際公約；OECD公約要求締約國將以其法律管轄下的任何人向外國公共官員或通過第三方給與、承諾給與任何不當支付，以及此官員作為或不作為方式違反其法定職務，而獲取、維持其商業業務或其他不正當商業利益，定為犯罪。

歐盟反腐敗公約有兩個：一是《歐盟刑法反腐敗公約》，這項公約是內容最全面的反腐敗公約之一，包含了公有和非公領域的腐敗和其他一系列罪行；公約要求簽約國對定義范圍內的腐敗進行起訴，在引渡和交換信息方面增加國際合作。另一個公約是《歐洲理事會民法反腐敗公約》，公約要求簽約國保證企業會計賬簿記錄完整和準確，并制定了相關賠償和對舉報者進行保護的法律。

《聯合國反腐敗公約》的適用范圍十分寬泛，其犯罪構成沒有局限于商業目的賄賂行為，也沒有規定FCPA的兩條抗辯條款，更加廣泛地推動了對公共官員賄賂行為的非法性認定。我國于2003年12月正式簽署了《聯合國反腐敗公約》。

二、企業商業賄賂風險的公司治理與合規審查

公司治理是企業高層管理團隊的責任，創建組織內部的透明度，通過設計一整套管理機制，保證企業組織的所有成員都能夠遵守確定的程序，并監測和記錄組織的商業活動；企業的合規部門或合規管理崗位通過識別、評估、防范、上報、追蹤并檢驗企業合規風險，保證了公司治理系統的有效性。合規審查制度的建立，需要企業管理層的支持與參與，才能在企業中形成有效的合規管理文件，并在合規審查的工作中投入人力和財力，將企業合規項目落實到位。

企業經營活動的“合規”，通常包含兩個層面的含義：一是遵守法律、法規及監管部門的規定；二是遵守企業內部倫理守則和規章制度以及社會規范、誠信和道德的行為準則等[1]。企業行為符合FCPA規定已經成為跨國企業的主要目標任務之一，并將合規審查納入了企業內部常規審計的計劃內。保證企業行為符合FCPA規定最有效的方式是對企業員工進行合規培訓，而合規審查部門與法律部門的跨部門合作，被認為是取得成果最重要的因素。

合規風險評估是合規審查制度的重要組成部分，確保企業符合FCPA規定。目前跨國企業風險評估需要考慮的主要因素有：1.企業活動的國家地區；2.企業在非政府組織“透明國際”腐敗報告中的排名；3.第三方人或外包商行為觸犯FCPA的可能性；4.企業過去內部控制的脆弱性與缺陷；5.企業內部調查涉及FCPA事件的調查結果；6.行業與企業自身曾經違反FCPA的案例。

三、企業合規文化的建立

企業合規實施方案的目的在于有效地防范和阻止犯罪行為的發生，企業組織應當采取審慎的防范措施，并創造出企業“合規文化”。多數跨國企業采用的《道德和行為準則》，明確規定要遵守反腐敗相關法律在內的一切法律法規及行業標準，通過《道德和行為準則》的宣傳和普及，向所有員工、派遣人員和合作伙伴倡導和傳遞“合規文化”?！睹绹摪钚兄改稀分械钠髽I“合規文化”的實施方案意見對國內外企業具有較強指引與參考作用，其主要意見有：

1.企業建立標準和流程，來防范和追蹤違反FCPA的行為；2.企業管理層應該了解整個合規審查制度的內容與實施，并且對其實施過程進行監督；3.確保有專門人員來實施合規審查制度，并定期向某一專門負責FCPA的高層人員或委員會匯報；4.企業應該通過合理的方式使全體股東、員工、商及合作伙伴納入到企業的合規審查制度中，以防范這些人員參與到非法支付有關的活動中；5.企業應該通過與之職權相適應的定期的培訓，使企業及其分支機構的員工了解公司的合規審查標準、流程和更新；6.企業應定期檢查合規審查的有效性，并加以不斷地改進；7.企業應提供一種機制，使員工或商可以在匿名和保密的原則下，向高層檢舉FCPA問題；8.企業應該通過有效的獎懲制度來激勵合規審查制度的實施；9.企業在發現FCPA違章事件后，應采取有效的措施加以處理，并且通過對原有制度的改進以防范類似事件的發生；10.企業定期對合規風險進行評估，并根據評估結果設計、實施或改進合規審查制度，以減少或防止違規事件的發生。

四、合規審查的制度建設與實施

（一）合規審查制度的建立

建立一個有效運作的合規審查組織架構，需要企業最高管理層組成委員會，直接負責企業整體合規審查的實施和有效性，并對重大合規事件進行管理和審查，企業高層管理人員對合規工作的參與與責任的承擔，是保證企業合規審查制度能夠真正起到作用的必要條件。在企業高層管理人員的牽頭組織下，企業內部應該建立起專門的合規部門和人員，專門負責具體的合規審查制度的落實，定期向企業合規委員會匯報合規工作的執行情況、監控狀態、發現的問題。

合規審查部門及其合規人員應具有獨立性，主要體現在合規工作人員不隸屬于其他業務部門，不得在企業負責其他具體業務工作，以避免產生利益沖突；合規部門的報告層級應該是直接向最高負責人或者合規委員會來進行工作匯報，給予合規部門必要的經費和充分的授權。

合規審查部門制定的合規標準和流程文件，應當適用于企業的所有分支機構，和企業持有50%以上表決權的子公司，在一定條件下也適用于企業的派遣人員、商、中介機構，確保合規審查制度實施的全面性。一個完整的合規審查流程至少應該包括：合規風險的識別和評估、合規審查計劃的制定和實施、合規問題的上報和監測、合規審查制度有效性的定期檢查和更新、員工的培訓和教育；此外合規部門根據企業自身情況制定的配套制度也是防范企業違規事件發生必不可少的部分，如匿名舉報制度、違反合規政策的懲治制度等。

（二）合規審查的實施

合規審查的實施依據的標準和原則包括相關國內外法律法規、企業的行業標準和最佳實踐、社會責任和社會的普遍要求、企業內部的行為準則和規章制度。在合規審查的實施中，合規部門應當根據外部環境、法律法規、行業動態、業務發展等多種因素來制定調整新制度，這是一個不斷改進的持續控制過程。

在企業常規審查中，不但要對企業原有業務范圍內的客戶、商等發生的重要變更進行審查，還要對企業新業務開拓的合規風險進行審查評估。在涉及企業重大項目和重大決策時，合規審查部門應當參與其中。企業高合規風險業務的日常審批是合規部門的主要工作內容，審批內容主要包括：涉及對政府官員的支付項目報銷、禮物、娛樂招待項目、捐贈和贊助項目、第三方商的合規風險、疏通費的支付。

五、從國內法角度談商業賄賂的法律風險控制

《反不正當競爭法》和《關于禁止商業賄賂的暫行規定》（以下簡稱為“暫行規定”），規定為了購買或銷售商品，經營者提供金錢或財物賄賂任何組織或個人的行為將被視為進行商業賄賂。我們在判斷提供金錢或財物是否構成商業賄賂時，關鍵要看提供或者給予背后的意圖是否是為了誘使他人購買或者出售產品或者服務。在實務中，工商部門的考量因素有輸送利益的金額、提供者財務記錄的費用說明、被指控者在調查過程中與工商局配合的程度。作為企業在工商調查期間，要能夠證明其賬冊如實地反映了正確、合法的成本費用，付款時基于實際交易而產生。同時，企業在工商部門調查期間，也應該積極配合，及時提供所需文件，如實回答工商部門的詢問，如果確有商業賄賂問題，工商部門可以基于企業的配合程度，在法律允許的限度內減免處罰。

根據《刑法》，為了“獲得不正當利益”給予任何官員或非官員“金錢或財物”則構成行賄罪。在確定是否構成賄賂罪時也主要看提供利益背后的意圖，即提供金錢或財物是否為了獲取違反相關法規或者國家政策的利益，是否有助于或促使收受人違反法規或國家政策。在確定提供或贈與構成刑事賄賂罪時，司法機關通常會考慮的因素有：1.當事人之間的關系以及當事人之間的交易歷史；2.提供或給予的財物金額或價值；3.金錢或財物贈與的原因、時間和方式；4.收受人是否利用其職位為提供人謀取利益。

六、中國企業在美上市的合規性運作建議

在美上市的我國企業和關聯公司都將受到美國《反海外腐敗法》的規制，作為上市發行人，其在經濟往來中的商業賄賂行為無論是否發生在美國，都有可能導致美國司法部和證券交易委員會的調查，觸犯了《反海外腐敗法》的相關規定將受到處罰。因此，在美上市的中國企業必須建立起一套完善的商業合規制度，以符合美國《反海外腐敗法》等相關法律規定。

上市公司的組織機構有其特別之處，除了獨立董事和董事會秘書，董事會應設立專門委員會，其中審計委員會的設立對企業合規審查工作的推動和協調尤為重要。審計委員會的主要職責是：提議聘請或更換外部審計機構；監督公司內部審計制度及其實施；負責內部審計與外部審計之間的溝通；審核公司財務信息及其披露；審查公司的內控制度[2]。