績效管理考評辦法范文
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篇1
第一條：為正確評價鎮屬站辦所服務科學發展和新農村建設水平，正確評價干部德才表現和工作實績，促進經濟社會全面協調可持續發展，結合實際，制定本辦法。
第二條：本辦法適用于鎮財政統一管理的黨政辦、財政所、社會管理辦、群眾工作站，農業辦、計生辦、社會事業發展辦、經濟發展辦、城建開發辦、鄉村建設辦及其干部職工。
第三條：績效管理考核堅持公平公正公開、科學合理、分類分層、注重實績的原則，實行單位和個人相結合，定性與定量相結合，激勵與約束相結合，平時考核與年度考核相結合的方法，按照規定的權限、條件、標準和程序進行。
第四條：績效管理考核對象分二類：一類為單位，即鎮屬站辦所；二類為個人。單位和個人均進行季度考核。
第五條：成立鎮考核工作領導小組，由任顧問，任組長任副組長，為成員，領導小組下設辦公室，由劉彥兼任辦公室主任，等為辦公室成員。
第二章各站辦所考核辦法
第六條：單位季度考核結果分為一類、二類，名額分別占站辦所總數的10%、90%。
第七條：考核程序：
①測評。每季度召開考核會議，對各站辦所單位季度工作情況進行測評。黨政領導測評占比為60%，其余人員測評占比40%。
②確定類別。考核領導小組根據測評情況及工作完成情況進行綜合平衡，集體研究確定類別。
第三章個人考核辦法
第八條：對個人的績效管理考核，以干部職工的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據，重點考核德才表現和工作實績。
第九條：采取分值定獎金的辦法，設立季度獎和年度考核獎。采取分等次測評的辦法定期進行考核，季度個人工作評價分一、二、三等級。一、三等次名額根據參加考核人數及本季度工作而定，一等次的不超過參加考核人員的10%，三等次的不超過參加考核人員的2%，其余人員為二等次。
第十條：考核程序：
①測評。每季度召開會議，對個人季度工作情況進行測評。黨政領導測評占比為60%，其余人員測評占比40%。
②確定類別。考核領導小組根據測評情況及工作完成情況進行綜合平衡，集體研究確定類別。
第十一條：明確加分和扣分的情況，由黨政辦公室每季度匯總并進行通報。
1、扣分情況：（1）實行每日簽到制，由黨政辦負責登記情況，上班遲到、早退、請人簽到、代人簽到的每人每次扣0.5分，缺勤扣0.5分，簽到情況以當天登記為準，不過后補簽。（2）會議遲到一次扣0.25分，缺席扣0.5分，早退扣0.5分，開會不守紀律、講小話、接電話每次扣0.5分。（3）值班缺勤的每次扣2分，由帶隊領導和黨政辦聯合督查。（4）衛生管理方面，保持辦公室和公共責任區的衛生，實行不定期抽查，抽查被通報為不清潔的，扣責任人0.25分，扣站所中層干部0.5分。（5）學習方面，集中學習及青干班學習出勤情況按會議標準考核，凡統一布置的學習心得、學習筆記、調研文章等學習材料，每遲交一次扣0.25分，缺交扣0.5分。（6）工作作風方面：①凡應上交的各種表冊，各村缺交的扣聯村干部1分，遲交的扣0.5分，站所應交的各種表冊，缺交的扣責任人1分，扣中層干部0.5分，遲交的扣責任人0.5分。②酗酒誤事，造成不良影響的每次扣2分，當季評為不稱職。③參與賭博，受到鎮內查處的每次扣5分，扣發當季獎金，受到市級以上查處的，年終考核定為不稱職，受到查處人員的主管負責人每次扣2分。④索拿卡要的，經查實每次扣5分，并按相關規定處理。⑤不服從站辦所負責人和主管領導安排的每次扣3分，不服從中心工作安排的每次扣5分。⑥實行責任追究制，因工作失職、延誤而被上級通報批評的每次扣相關責任人4分、相應中層干部2分；對安排的中心工作或本職工作未按要求完成造成工作被動的扣相關責任人5分，且季度測評評定為三等次。⑦落實首問責任制不到位被人投訴的每次扣1分。（7）環境整治工作：參照《村級環境綜合整治考核細則》嚴格執行。
2、加分情況：（1）鼓勵機關干部加強學習，全方位推介，經黨委、政府審核后，撰寫的稿件，在長沙市以上媒體發表的加3分，瀏陽級黨報、黨刊發表加1.5分，社會新聞和純文學的除外。（2）在山火撲救、抗洪救險和其他突發事件中，積極參加的每人每次加1分。（3）在參加中心工作時表現突出，成效顯著的，每人每次加1分。（4）環境整治工作：參照《村級環境綜合整治考核細則》嚴格執行。（5）經黨政辦公會議研究，需要加扣分的其他事項，按一事一議來加扣分。
3、說明：（1）各線的本職工作加班等不在加分項目范圍內，但參與抗洪搶險等重大突發事件處理或經黨政辦公會認定的中心工作屬于加分項目。（2）單項的加分項目實行加分封頂，每個月加分不超過3分，但不得以封頂為借口而不服從工作調度或失去工作主動性。
第十二條：采取獎罰兌現制。
1、季度考核評為一等的獎勵200元，年度考核評為優秀的獎勵800元。
2、季度考核評為三等的，扣罰本季度獎金200元，并在年度總分值內扣除2分。如有兩個季度以上評為三等的，考慮年終評為基本稱職，來年作一個季度以上待崗處理。
第十三條：考核結果的運用。
1、干部的季度獎和年終獎嚴格按各人的得分情況兌現獎金；
2、年終考核總得分在最末位者扣發獎金五百元。
3、公務員和事業單位年度考核，根據四個季度考核得分值和民主測評情況評定，其中領導測評占比60%，其余人員測評占40%，按分配名額從高分到低分推薦優秀公務員名單交考核領導小組審定。
4、在本考核辦法中有涉及到二級站所單位干部職工的（如值班、會議等）按分值所對應金額在站所下撥經費中扣除，由站所扣除到人，本項由考核辦負責統計，財政所執行。
第四章附則
篇2
第一條根據《全市地稅系統績效管理辦法》的要求，結合我局實際，制定本辦法。
第二條縣地方稅務局績效管理辦法（以下簡稱《辦法》），適用于縣局對稽查局，各分局、科（室）所（以下簡稱各單位）的績效管理。
第三條全局績效管理，要緊緊圍繞實現稅收現代化主題，牢牢把握“提升站位、依法治稅、深化改革、傾情帶隊”主線，以職能轉變、改進作風為出發點，以過程管理、強化執行力為著力點，以持續改進、提高效能為落腳點，建立完善績效評價和激勵約束機制，確保各項工作任務貫徹落實，全面提升地稅績效管理水平。
第四條本《辦法》所稱績效管理，是指以考評為主要手段，對各單位圍繞稅收中心工作、服務大局、履行職責、完成任務等工作的過程和結果進行綜合性評價，并根據評價結果促進工作持續改進，提高行政效能的一種管理理念和方式。
第五條本《辦法》所涉及的績效管理要充分依托信息化手段，通過建設應用績效管理信息系統，搭建起規范、透明、科學、智能的管理平臺、實現考評任務自動推送、按時提醒、全程跟蹤，確保考評結果公開透明，為全面建設“智慧地稅、數字機關”奠定基礎。
第六條績效管理基本原則：
（一）統一領導，分級管理；
（二）結合實際，探索創新；
（三）科學合理，客觀公正；
（四）重點突破，整體推進；
（五）過程控制，持續提升；
（六）注重實績，激勵創新；
（七）強化責任，防范風險。
第二章工作職責
第七條縣局成立績效管理工作領導小組（以下簡稱領導小組），在縣局黨組的領導下開展工作。領導小組由縣局局長任組長，其他局領導任副組長，各綜合部門負責人為成員。領導小組下設績效管理工作領導小組辦公室（以下簡稱績效辦），績效辦設在縣局辦公室。
第八條縣局具有指導全局工作職能的以下8個科室為績效管理責任主體（以下簡稱考評科室）：辦公室、人事監察科、計劃征收科、綜合業務一科、綜合業務二科、稅源管理科、社會保險費科、稽查選案審理科。此外，績效辦作為績效管理責任主體之一，兼有績效考評職能。縣局每個考評科室主要負責人為績效管理的第一責任人，并指定一名專人專門負責本科室績效管理工作的組織實施、溝通協調等具體事宜。
第九條稽查局，各分局、科（室）所為績效管理執行單位（以下簡稱被考評單位）。
第十條領導小組主要工作職責：
（一）統籌協調、指導部署績效管理工作；
（二）制定績效管理工作發展規劃、制度規范；
（三）審定年度績效計劃和考核指標；
（四）審定績效考評結果；
（五）聽取績效辦工作開展情況的匯報，確定提交縣局黨組審議的考評意見；
（六）提出結果運用建議報市局黨組審定；
（七）研究績效管理工作中的其他重要事項。
第十一條績效辦主要工作職責：
（一）負責實施績效管理工作的具體組織、協調和監督；
（二）擬制績效管理工作辦法；
（三）組織編寫、修訂、初審考評指標；
（四）按期對考評結果進行匯總、審核、和分析；
（五）向領導小組報告考評結果和工作開展情況；
（六）組織相關部門開展復審；
（七）研究分析考評工作中出現的問題，提出完善績效管理辦法意見，報領導小組審議；
（八）完成領導小組交辦的其他工作。
第十二條考評科室主要工作職責：
（一）承接市局對應考評指標的分解落實；
（二）制定本科室的年度工作計劃，按照規范要求制定科室相關工作的考評標準；
（三）負責科室相關考評工作的過程監控、數據采集、考評匯總及工作分析。
第十三條被考評單位主要工作職責：
（一）負責本單位績效管理工作的組織實施，切實將縣局績效管理任務指標落實到所屬部門及責任人；
（二）提供真實準確的績效考評數據，持續改進工作，提升績效管理水平。
第十四條全局建立自上而下、目標明確、責任到人的績效管理考評體系。按照制定績效計劃、實施過程管理、開展績效考評、運用考評結果四項流程開展績效管理。
第三章績效計劃
第十五條全局績效管理內容確定為“改革發展、依法行政、稅務形象、滿意服務”四大類，實行千分制考評。同時設置年度加分減分項目和“一票否決”項目。
（一）“改革發展”包括改革任務、收入任務和創新任務。
（二）“依法行政”包括征管效能、執法效能和內管效能。
（三）“稅務形象”包括干部隊伍建設和黨風廉政建設。
（四）“滿意服務”包括上級評價、基層評價和稅戶評價。
（五）“加分減分”是依照本《辦法》規定，對符合加分條件的事項進行加分，對發生重大責任問題事項進行減分。
（六）“一票否決”是依照本《辦法》規定，對發生違法違紀等重大問題造成嚴重影響或后果的被考評單位，績效考評結果直接確定為未達標等次。
第十六條年度績效計劃包括年度工作目標和績效考評指標。年度工作目標是編制績效考評指標和實施績效管理的依據，包括年度工作任務和預期目標等內容。績效考評指標是年度工作目標任務的具體化，包括績效內容、指標分值、考評標準、數據來源、指標屬性等要素，其中的指標屬性包括日常工作和專項工作兩項內容。
第十七條績效考評指標量化計分，千分制考評，根據年初設定的指標內容，按照日常工作、省局專項工作、市局專項工作、被考評單位專項工作科學合理分配。另外，預留年度中間新增指標分值50分。當年若未發生新增項目或新增指標分值未全部使用，剩余分值直接計入總分。
績效指標考評以得分制為主，扣分制為輔，扣分項目以扣完標準分為止。各被考評單位依據縣局考評指標分解落實，指標到崗，責任到人，確保縣局工作任務落實。
第十八條根據市局、縣委、縣政府年度重點工作部署，績效辦組織編制績效考評指標。
（一）指標初擬。考評科室依據市局對縣局的年度考評指標框架，初擬對被考評單位的績效考評指標，按照考評部門和被考評部門不同角色，區分“共性指標”和“個性指標”，并報績效辦初審。除保留并細化市局對縣局考評的相關指標，還應新增以下指標：全局稅務工作會議安排的重點工作，縣政府績效辦對地稅系統的考核指標，市局指標中沒有包含的日常工作指標，其他臨時性重要工作指標。
（二）指標初審。績效辦對績效考評指標的目標一致性、要素規范性、設計合理性、內容全面性、操作可控性等方面進行初審。
（三）征求意見。績效辦將初審后的績效考評指標下發被考評單位征求意見，并將征求意見反饋考評科室。考評科室根據反饋意見修改績效考評指標，經考評科室負責人、主管局領導審核后，報送績效辦。
（四）審定執行。績效辦對考評科室報送的績效考評指標整理匯總，并合理調整考評科室間的指標分值，經與考評科室溝通后，報領導小組審定執行。
第十九條績效計劃變更。績效計劃確定后，除市局、縣委、縣政府、縣局年度內新安排部署的重要工作任務外，原則上年度內不作調整。因特殊原因需要調整的，考評科室設定考評標準，報績效辦初審并分配變更分值，經領導小組審定后執行。
第四章過程管理
第二十條縣局績效辦和考評科室對績效計劃執行情況實行過程管理，具體環節包括節點管理、日常監控、月份通報、季度分析、半年自查、年度考評等。
第二十一條節點管理。考評科室在擬制績效考評指標時，應根據工作需要確定工作節點，明確階段性目標和工作措施等，實施節點管理。
第二十二條日常監控。考評科室要按工作節點和過程監控要求，督促工作落實，將有關監控數據及時報送績效辦和相關考評科室。
第二十三條月份考核。考評科室對各被考評單位月份績效指標運行情況公正評價，量化打分，并按規定時間將考評情況報績效辦匯總，績效辦按月通報。
第二十四條季度分析。考評科室應根據日常監控情況進行季度分析，掌握工作進度，對被考評單位績效計劃落實情況進行分析指導，發現問題及時督促整改，將有關情況反饋績效辦，量化打分，并報績效辦匯總。
第二十五條半年自查。被考評單位對績效計劃執行情況進行半年自查，總結經驗，查找問題，形成半年自查報告，并報送縣局績效辦。績效辦征求考評科室意見并結合季度分析反饋情況，形成績效計劃執行情況半年報告，報領導小組審定后予以通報。
第二十六條年度考評。年度考評由縣局績效管理工作領導小組統一組織實施。縣局績效辦根據考評科室日常監控、考評情況，結合考評科室的分析報告、被考評單位的自查自評報告，提出年度考評結果建議，報領導小組審定，形成年度績效考評結果。
第五章績效考評
第二十七條績效考評方式。績效考評按照自查自評與檢查考評相結合、定量考評與定性評價相結合、計算機考評和人工考評相結合、平時考評與年終考評相結合的方式進行。
第二十八條績效考評數據來源。定量指標數據通過“金稅三期”信息系統以及配套的管理軟件自動提取和人工采集方式獲取，定性指標由考評主體采取測評、調查、評審等方式形成。
第二十九條年終績效考評程序。年終績效考評按照被考評單位自評、考評部門考評、上級績效評價、績效辦復核、領導小組審定的程序進行。
第三十條被考評單位自評。被考評單位根據考評標準，對績效計劃執行情況進行自查自評，年度終了時形成年度自評報告。自評報告內容包括自評得分、加分減分情況、工作成效、存在問題、原因分析、改進措施。自評報告及相關附表按時報縣局績效辦。
第三十一條考評科室考評與上級績效評價。考評科室結合過程管理、日常考評及被考評單位年度自查自評情況，對被考評單位年度績效計劃執行結果進行審核、考評，形成科室考評結果建議，經主管局長同意后，報績效辦復核。上級績效評價，績效辦按照各科室在上級地稅系統績效評價排名情況進行量化計分。排名第一的得滿分，每遞減1個名次減10分。與上級績效管理工作沒有對應關系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相關科室可以提出申訴，由領導小組研究審定。
第三十二條績效辦復核。績效辦對被考評部門的自評情況、考評部門的評價情況及上級績效評價等結果進行復核、匯總，提出被考評單位年度考評結果建議，報領導小組審定。
第三十三條領導小組審定。領導小組對年度績效考評結果建議及相關資料數據等進行審定，形成考評結果并予以公示，公示期7天，公示期結束后無異議的通報考評結果。
第三十四條申辯復查。被考評單位對考評結果若有異議，可在公示期內書面提出申辯復查申請，連同相關證明資料一同報相應考評科室。考評科室自接到申辯復查申請之日起5個工作日內完成復查工作，并將復查結果反饋給申請單位。復查結果有變動的且雙方無異議的，經考評處室負責人、主管局領導審核同意后，報績效辦修改。對仍存在爭議的問題，報領導小組裁定。
第三十五條被考評單位在績效考評中發生虛報、瞞報、弄虛作假等行為的，相關指標不得分，并作為“減分項目”倒扣基礎分。
第三十六條考評結果等次。被考評單位年度績效考評結果劃分為“優秀、達標、未達標”三個等次。按照“指標可比、總分一致、體量相似”的原則，全局被考評單位分3個系列進行績效考評。各系列劃分如下：
A.綜合系列：辦公室、人事監察科、計劃征收科、綜合業務一科、綜合業務二科、稅源管理科、社會保險費科。稽查選案審理科。
B.征收系列：茨于坨分局、開發區分局、冷子卜分局、滿都戶分局、朱家房分局、鎮所、執行科。
C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。
各被考評單位年度考評基礎分達到700分（含）以上的為達標。基礎分達到700分（含）以上、未達優秀等次的為達標等次。基礎分700分以下或一票否決的為未達標等次。基礎分達到900分（含）以上的，可評為優秀等次：
綜合系列、征收系列基礎分進入前3名的按總分數由高到低各選取2名為優秀等次。
稽查系列基礎分進入前2名的按總分數由高到低選取前1名為優秀等次。
在優秀等次評定過程中，如被考評單位基礎分或總分數完全相同，一并評定為優秀等次。如總分數相同，而基礎分不同，按基礎分由高到低確定優秀等次。
第三十七條加分項目。被考評單位有以下加分事項的，由相關考評科室初審并提出加分建議，經績效辦復核報請領導小組審定。各被考核單位年度加分合計不超過50分。
（一）獲得市級以上（含市級，下同）黨委、政府及稅務機關表彰的；
（二）得到市級以上黨委、政府及稅務機關領導表揚性批示的；
（三）在總局、省局、市局及市委、市政府以上部門交流工作經驗的；
（四）由領導小組研究審定的其他加分事項。
第三十八條減分項目。被考評單位發生以下重大責任問題的，由相關科室向績效辦提供證明材料和減分建議，經領導小組審定予以相應減分處理。
（一）被縣級以上黨委、政府及稅務機關領導批評性批示的；
（二）被縣級以上審計部門通報批評的；
（三）在安全、保密、、輿情和應急管理等方面發生嚴重責任問題的；
（四）干部職工因職務行為被追究刑事責任的；
（五）發生虛報、瞞報、弄虛作假等行為的；
（六）由領導小組研究審定的其他減分事項。
第三十九條一票否決。被考評單位發生以下重大問題之一的，經領導小組報縣局黨組審定，實行一票否決，確定為“未達標”等次。
（一）被縣級以上黨委、政府及縣級以上稅務機關通報批評的；
（二）履行職責因重大過錯導致，造成嚴重后果或惡劣影響的；
（三）本單位干部職工，因職務行為追究刑事責任的；
（四）領導小組報縣局黨組審定的其他一票否決事項。
第六章結果運用
第四十條年度績效考評結果作為評價業績、改進工作、提升績效和激勵約束的重要依據，主要運用于被考評單位評先評優、干部選拔任用以及工作問責等方面。
第四十一條年度績效考評結果為優秀等次的被考評單位，確定為“績效管理先進單位”，連續三年為先進單位的，確定為“績效管理示范單位”。
篇3
【關鍵詞】商業銀行 績效管理 績效評價
一、績效管理基本介紹
績效分為組織績效和個人績效，是指員工或者組織在一定的時間內通過一定的途徑達到一定的工作結果的過程。在組織方面來看，績效就是企業在一定時間內關于業績目標完成的數量，質量以及效率的情況；在個人方面來看，是指個人在一定時間內完成的工作事務的情況以及上級和同事對于工作結果的評價情況。組織績效和個人績效雖然分支為兩個個體，但之間有非常緊密的關系；良好的組織績效是良好的個人績效的積累；良好的個人績效的達成需要組織制定合理的發展規劃；因此，組織績效和個人績效是相互依存互相支持的兩個績效分支部分。
績效作為結果完成的過程，在完成結果前影響過程的因素稱之為影響績效的因素，可以分為三個方面：
員工因素：這方面包括員工個人的知識、能力、工作意識、工作態度、積極性等，是影響績效的最根本的因素。
組織因素：這方面包括工作的組織形式、組織對于企業發展的規劃情況、任務與員工的劃分、權利的合理分配與監管、企業文化的創造、團對的管理與運營、員工下屬的激勵與獎懲模式等，可以說，這一方面的因素是最復雜也是對最終績效后果影響最大的一方面因素。
環境因素：這方面因素包括企業組織所在地區的政治、經濟、文化、法律以及金融政策等，是相對重要的影響因素。
二、銀行的績效管理基本流程
銀行的績效管理通常被看做一個循環，這個循環包括四個最基本的環節：績效計劃、績效輔導、績效考評和績效反饋。
績效計劃：績效計劃是整個績效管理的開始，是最為基礎的部分。銀行的績效計劃一般在銀行最初的發展方向，業務目標和發展策略計劃上。銀行在一個季度的開始，根據市場和銀行自身的情況制定適合銀行自身發展的計劃，基于最基本的邏輯性將銀行的業務目標合理分配至銀行的各個崗位，使各個崗位承應相關的發展任務與組織行使權力。在確定銀行的績效計劃時銀行往往會根據銀行資金的“效益性、安全性和流動性”切實合理地確定銀行的長期發展計劃和短期業務達標計劃，將短期計劃和長期計劃合理的結合運用使得銀行可以長期穩定的發展下去。
績效輔導：銀行為了是組織績效和員工績效更好的結合緊密地聯系在一起，促進二者的共同發展而設置了績效輔導這個環節。在這一環節中，銀行會安排相應的銀行領導和員工進行工作業務上的工作交流，使得員工清楚地明白在工作中的詳細細節包括如何做好，做到什么程度和何時做好等，領導也可以更加地了解員工的工作情況從而在下一季度中制定更加合理更加適合員工的銀行發展計劃。這樣信息的雙向性流通極大促進了銀行的績效發展使銀行獲得更好的績效結果。
績效考評：績效考評，即銀行高層對于組織和員工績效的考評，有激勵和約束的雙重作用。合理的績效考評的實行可以激勵員工同時約束員工，提高員工的工作效率，形成銀行內良心競爭為銀行達成最后良好的季度績效結果，但是，考評的負責人，考評的方式以及獎懲制度的制定都需要實際性和合理性，防止“激勵不夠，約束過度”的不良影響的出現。
績效反饋：績效反饋作為績效管理環節中最后一個環節，是對整個績效管理過程情況的反饋環節。績效管理需要信息的持續流通，績效反饋環節就為績效管理信息的流通作出反應。績效反饋能確保績效管理者獲得整個績效管理過程的信息，使績效管理者可以及時根據信息調整下一季度績效管理的具體細節，制定下一季度更好的績效管理計劃。
三、銀行績效管理的主要方法
（一）平衡計分卡
該方法是由美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓教授共同開發出的績效管理辦法。中心思想是從四個角度進行銀行的績效管理，分別是財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習成長角度。相對于以往以財務指標為主要的考核方法，平衡計分卡更加注重于財務、客戶、流程以及學習成長內在的聯系和重要性，使得績效管理更加地平衡均勻，更加適合銀行業多變的市場，成為當前銀行業內最為流行的績效管理工具。
（二）價值樹分析法
價值樹分析法類似于傳統的績效管理工具，其核心是價值管理。它以企業機構的價值產生為基準，采取數字化的模式體現出價值的產生點以及驅動價值產生的因素，反應出價值創造與組織機構的內在關系。
（三）目標管理法
目標管理法是由美國企業家彼得?克魯提出，該管理法的核心思想是管理組織的上層和下層人員一起來制定目標，根據每一個參與進來的管理人員的個人構想和目標達成期望分配分目標和劃定職責范圍，在一定的考評周期內找出管理的不足在下一個周期進行改進，周而復始。
四、銀行績效管理的未來發展
目前銀行績效管理的發展處于一個上升的時期，越來越嚴峻的金融市場環境和愈發激烈的行業競爭使得銀行更加重視績效管理環節，在基礎的理論和環節有固定的模式下，銀行績效管理的方式隨著銀行資本結構的變化和銀行業務市場份額比例的變化而呈現多元化，在績效管理方法上除了已經提及的平衡計分卡、價值樹分析法以及目標管理法外幾個主流的銀行績效管理辦法外，還有經濟增加值法，360度反饋法等。金融市場發展的趨勢促使著銀行要加大對于績效管理的投入以提升自身在激烈市場中的競爭力。可以看見的是，在未來的金融市場，在有基礎管理理論的管理環節的前提下，應市場的變化，還會有新的更好的績效管理辦法的出現，舊的帶有各種缺陷的績效管理辦法諸如以財務為中心的傳統績效管理辦法將被改進或直接淘汰，銀行績效管理活動得到將得到更好的發展，最終成為銀行經營業務過程中最為重要的環節之一。
參考文獻：
[1]張鑫睿.我國銀行業績效評價體系研究[J].財會學習.2015（8）.
篇4
關鍵詞：人力資源；績效考核；誤區；對策
Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.
Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A
從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔的那一份職責。
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。
當前社會，市場競爭日益激烈,科學技術日新月異,知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。績效管理是人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是進行人員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續發展,企業才能立于不敗之地。績效管理永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。
1、績效管理與人力資源管理。
在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種做法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。
2、績效管理的考核辦法。
績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
3、績效管理與激勵體系。
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。
4、制度化與管理者的責任。
管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的管理者的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。
由此可見，好的績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。
績效管理是人力資源管理的重要職能,企業實行績效考核,是實現經濟效益和社會效益,提高競爭力和市場份額的重要手段,有利于企業獎勤罰懶,揚優抑劣,將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來,以實現企業的發展戰略,促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因,企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區,主要反映在以下幾個方面：
（1）對績效考核的作用認識不足,結果為了考核而考核,績效考核流于形式。
（2）過于迷信績效考核結果,完全以績效考核來衡量職工的能力。
（3）制定考核標準時生搬硬套,偏離本企業實情。
（4）看數字,重結果,輕過程,淡合作,難以發現影響工作正常開展的問題。
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摘要：績效考核是人力資源管理的重要職能,在人員招聘、晉升、培訓、獎勵等方面發揮著巨大作用,但一些企業在實施過程中也存在一些誤區,影響著績效考核的效果。本文從企業績關鍵詞：人力資源 企業 績效考核 誤區 對策
從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。
當前社會，市場競爭日益激烈,科學技術日新月異,知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。就目前而言，國內外的專家對績效管理的理解和設計都有自己的看法，國內一般認為績效是一系列以員工為中心的干預活動，它包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展。而國外學者（如加拿大學者）則認為績效管理包括指導、激勵、控制、獎勵。Campbell等人認為績效不是活動的結果,而是活動本身,對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上不論是國外的定義還是國內的理解都包括了一點：績效管理是人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是進行人員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續發展,企業才能立于不敗之地。績效管理永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。 1、績效管理與人力資源管理 在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過+程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。 從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。 2、績效管理的考核辦法 績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。 3、績效管理與激勵體系績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就
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【關鍵詞】企業 人力資源管理 績效考核
在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。
一、如何建立、完善和發展企業績效管理體系
績效管理與人力資源管理。在探索建立績效管理制度的過程中，很多企業將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。
績效管理的考核辦法。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
績效管理與激勵體系績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持。績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。
制度化與經理人的責任。管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的經理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。
二、搞好績效考核的主要措施
好的績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。
1、人盡其才，才盡其用。運用人才考評系統，發掘員工的發展潛力，按個人特長、意愿安排適當的工作，使績效考核標準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。
2、發展企業文化，平時多激勵員工端正工作態度，充分發揮工作積極性和聰明才智。前些年經濟界流行“比知識更重要的是素質，比素質更重要的是態度”的觀念，但在一些企業，員工普遍存在為領導、為老板工作的錯誤觀念，而沒有意識到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領、發展空間。
3、各級領導和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領導和行政管理部門在工作中“只準官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。
4、建立科學考核制度，制訂符合企業自身特色的行之有效的考核標準，做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業績在績效考核中的比例與權重，對于業績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產生業績的行政管理部門員工，其業績與相應的業務部門掛鉤的，沒有對應的業務部門的則與企業的整體業績掛鉤，促進各管理部門員工糾正“門難進，臉難看，事難辦”、“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現象，避免管理部門員工缺乏服務觀念和合作意識，因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。
5、提倡全局意識、合作意識、服務意識，使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規則，解決工作中存在的“事不關己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象，清除企業經營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。
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制定出一套即合理而有效的績效管理計劃是現代企業開展績效管理的一個重點環節，同時也是實現績效管理的一個重要依據，也是現代企業開展績效管理最重要的步驟和重要的手段，通過合理有效的制定績效管理計劃能使現代企業在內部建立一種科學而有效的管理體制，同時也是把股東利益與員工切身利益聚合在一起的有效手段，制定合理而有效的績效管理計劃是現代企業進行績效管理的首要任務。制定出一套合理而有效的目標管理計劃，它不僅可以能保證現代企業對整個目標的實現過程和預期結果加以控制，還能保證所有部門的工作目標與現代企業的長遠目標相互緊密連接，同時還可以對績效管理的實施起到很大的激勵效果。
二、績效溝通是現代企業績效管理的靈魂和核心
所謂績效溝通，就是指在考評人員與被考評人員之間就有關績效考評所反饋的內容以及績效考核機制本身所存在的問題展開的一種貼合實際的對話，并積極尋求相應對解決方法，是服務于現代企業與員工改善和提高績效管理的一種有效方法。績效溝通在績效管理體系中占據的位置非常重要，是現代企業在整個績效管理過程當中重點強調的部分，并且在溝通的過程中，要有詳細的記錄，并及時反饋到各個部門，因此績效管理就是一個循環的過程，也是現代企業的一個長期管理手段。現代企業在整個計劃目標實施的過程當中，員工會遇見很多問題，作為現代企業管理人員一定要及時同員工溝通，以解決他們在工作、生活等各方面的困難，從而保證他們在完成工作目標的同時獲取現代企業最大的的幫助，并為其積累經驗給予積極的指導。
三、績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節
績效考核是現代企業進行績效管理的核心環節，它是一項系統全面的工程，它包括兩大部分：業績考核和行為考核。績效考核就是現代企業在一定的戰略目標下，運用其特有的指標和標準，對其員工的行為和業績加以評估，并利用評估的結果對其員工在將來工作中的行為和業績產生正面和積極的引導方法和過程。績效考核是現代企業實施績效管理的一個重要手段。傳統的績效考核，是通過對現代企業員工工作成果的評估明確獎罰，從而實現對員工的激勵。然而，在理論和實踐上都存在問題。傳統的績效考核方法有“德能勤績”法、“人事評估”法、“報告總結”法、“檢查評比”法等，在方式方法上都有著極為不科學性和片面性。目前，現代現代企業績效管理最常用的考核辦法主要包括目標管理法（MBO）、關鍵績效指標考核法（KPI）、科萊斯平衡計分卡法（BSC）、360度績效反饋法等方法。目標管理法（MBO）作為一種績效管理工具，并沒有隨著時代的發展與社會的進步而失去其應有的價值，反而因其獨特的目標量化理論而備受現代企業界和理論界人士的推崇。其實用價值已被國內外眾多現代企業所接受和認同；關鍵績效指標考核法（KPI）是現代企業對其工作流程的重要因素進行取樣、分析、計算和設計，這是一種對績效流程的量化管理指標的衡量，是對現代企業戰略管理目標進行分解采取的一種可行性的工具，是現代企業實施績效管理的首要基礎。科萊斯平衡計分卡法（BSC）是現代企業進行戰略目標管理的一種最有效的工具，它是現階段現代企業組織績效管理的一種最前沿的管理手段，此方法很適用于團隊考核，它是以財務為核心的管理思想，以實現績效評價與財務目標相結合為目的。360度績效反饋法又被稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并開始實施應用的。這種考核辦法是指通過反饋員工、上級、同事、下屬、顧客等之間不同主體來了解員工績效，從而達到提高工作質量的目的。
四、現代企業如何建立一個科學而有效的績效管理體系
1.設立績效目標，又叫設立年初目標責任書。制定目標需要進一步提高其可操作性和科學性，對于相對模糊不清或者是難以量化的目標，要更加注意不同的目標之間存在的難易程度以及考核分值的確定。考核分值的確定和量化目標需要不斷地考核實踐、不斷地修改，每一次考核結束以后，修改考核目標以及考核分值是一項非常繁瑣的事情，同時也是一項非常重要的任務，對于現代企業提高管理水平是一項不可或缺的重要工作，絕對不能考核結束就萬事大吉，束之高閣。
2.進行績效考核輔導。在傳統的現代企業績效績效管理中，現代企業重視的只是考核，而績效考核輔導這個關鍵環節卻被忽視，現代企業應該及時的反饋績效考核的結果，這樣有利于員工工作業績的改善。如果員工能夠獨自履行職責，那么現代企業就應該放手讓他們自己管理，而不應該只重監督，從而加重員工的抵觸情緒。
3.信息收集與處理。現代企業應該對績效考核的結果、資料的整理與匯總以及最后的存檔這些重要環節有詳細的記錄，從而確保績效管理有理有據、有章可循。而信息收集與記錄過程中至關重要的一環，必須要堅持公平、公正、公開的原則，讓被考核者能夠隨時查閱到考核的資料。
4.開展績效考評。現代企業進行績效考評是其實施績效管理的一個必經階段，績效管理的目的不僅僅只是進行績效考評，但績效考評的目的主要就是使現代企業績效管理順利的開展，現代企業可以通過績效考評發現存在的問題以及有利于其及時改進問題，它是現代企業和員工共同發展、共同提高的一個機會。
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預算績效是指預算資金所達到的產出和結果。預算績效管理是政府績效管理的重要組成部分，是一種以支出結果為導向的預算管理模式。2016年，全國總工會出臺了《工會預算支出績效評價管理暫行辦法》，要求工會預算績效管理工作緊緊圍繞優化工會資源配置和提高使用效益，將績效管理理念深度融入預算編制、執行、監督全過程，健全“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成情況有評價、評價結果有應用、結果應用有問責”的預算績效管理運行機制，進一步增強工會為職工服務的精準性和實效性。工會預算管理的質量和效能，對工會聚焦主責主業和職能發揮起著關鍵性作用。預算績效管理作為以結果為導向、講成本、重效益、可衡量考核的現代預算管理方式，是工會預算管理體制改革的一項重要內容。全面實施工會預算績效管理，有利于工會集中財力辦大事和全面提升工會工作效能。
二、構建科學合理的工會績效評價指標體系
構建科學合理的績效評價指標體系，是開展績效考評工作的前提和基礎。指標設置質量的好壞，直接影響到績效考評是否科學、真實、準確，也直接影響到有關決策部署能否有效貫徹落實。在構建工會績效評價指標體系中應注意幾點。提高質量，解決問題。一是解決“亂”的問題，不要隨意將一些常規性、日常性的工作納入考評指標；二是解決“繁”的問題，不要面面俱到，避免內容龐雜，淹沒考評重點；三是解決“低”的問題，不要避重就輕，甚至故意降低考評標準，搞“兩張皮”。突出特色，把握重點。作為黨和政府聯系職工群眾的橋梁和紐帶，工會工作直接關系到職工的切身利益和歸屬感，因此工會績效考評指標既要有較廣的覆蓋面，又要突出工會工作重點；既要注重關聯性，又要注重有效性。要取消或減少對非工會重點工作、內部管理事務以及日常性、常規性、過程性工作的考評，加大對重大決策、重大部署、重大項目的考評力度。壓實責任，規范程序。績效考評涉及面廣、工作要求高，指標設置需要多方參與，共同配合。要堅持自上而下和自下而上相結合的方式，按照規范的程序、科學的方法設置考評指標，確保考評指標體系的質量和效果。
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【關鍵詞】 政府績效評價存在的問題 產生背景 中央級科教文部門項目績效評價
公共支出績效評價是指財政資金的績效評價，也稱為政府支出績效評價，它是政府和財政部門或社會按某種規則和績效目標指標，對財政資金的使用效果進行評議和估價的制度，是一種與績效預算相對應的績效管理制度。通過對績效考評工作的進一步完善和實施，可以更加關注于資金管理的有效性，探索一種面向結果的管理理念和方式，提高資金使用效益，增強責任意識，切實做到財政資金取之于民、用之于民。
一、我國目前績效評價管理工作還存在的問題
針對傳統的資金管理“重分配、輕管理”的模式，政府部門存在“低財政效率”現象，我國目前績效評價管理工作還存在很多問題，主要表現在以下方面。
1、績效考評制度尚不完善，體系不健全
由于我國的公共支出績效評價制度起步較晚，仍處于試點階段，缺乏完善的制度保證和法律約束，政府壟斷了公共支出，對公共產品的服務和效益評價存在無法進行有效的成本和收益測算的問題，以至造成管理低效的現象，嚴重降低了著政府管理的公信度。
2、績效考評監督機制不完善，環境不健全
由于目前的財政監督機制只停留在對公共支出內容的合法性和合規性審查，僅針對規范財政管理，查找財務管理問題，保證財政資金的安全進行監督。對公共支出的經濟性、效率性和有效性沒有審查制度，沒有針對資金使用效益和工作效率提出政策建議，缺乏對經濟活動進行綜合評價。
3、績效考評評價制度不完善，體系不健全
現階段我國的法律制度分為兩個層次，第一層是法律、法規；第二層是國務院各管理部門的規章、制度和相關規范性文件。由于我國目前對政府公共支出績效評價仍處于探索階段，僅在2015年“新預算法”中提及績效評價要求，對績效考評制度仍處于試點階段，試點范圍也在逐步增加，但是沒有擴大到各個層面，沒有形成系統的績效評價系統。
4、績效考評信息公開不完善，平臺不健全。
績效考評信息管理平臺是建立政府公共支出績效評價制度的基礎工作，信息平臺的建設可以加強政府各部門之間的溝通和交流，促進政府各項活動的信息公開化、透明化，加強公眾對政府的監督，增強績效評價結果的公信度。而我國仍處于績效考評的初步階段，績效評價信息平臺是一個龐大的系統工程，需要政府充分運用現有的資源，逐步完善和推進平臺建設。
二、政府績效管理產生背景
政府績效管理起源于20世紀80年代的英國，最初的目的是為了減少政府開支，杜絕浪費，隨著績效評價逐漸深入，英國開始了以提高財政支出為目的的政府改革并取得了一定成效，政府績效管理引入現代目標管理理論、公共委托原理和為顧客服務等理念，將財政管理分成績效目標設定、實施和績效評價等環節，將政府服務定量化和可測化，取得了既改善管理又節省資金的良好效果，逐漸形成了一種新的政府管理制度。陸續美國、新西蘭、澳大利亞等國家也先后引進了這一制度，目前世界上先后已有50多個國家正在進行政府績效管理改革的實踐。
西方較完善的政府績效考評具有以下特點：第一，績效評估與政府審計相對分離；第二，績效評估從政府公共支出擴展到對政府活動的綜合績效考評；第三，績效評估成為政府公共管理的核心內容，是提高政府公共效率、資金使用效益的重要手段；第四，績效評估具有多層次性。
三、中央級科教文部門項目績效考評管理情況
財政部在對西方政府公共支出績效考評制度的基礎上，結合我國實際，率先在中央級科教文部門進行了項目績效考評試點，在保證財政資金使用的規范性和安全性的前提下，提高財政資金使用的有效性，把建立政府公共支出績效考評作為財政管理的一項重要任務。
1、中央街科教文部門項目績效考評管理辦法介紹
2003年4月，財政部頒布了中央級科教文部門項目績效考評管理辦法，辦法共分五章二十三條。
（1）目的：規范項目管理工作，提高財政資金的管理效能和使用效能。
（2）范圍：包括專項計劃項目，指由國家批準設立的科教文事業發展專項計劃，工程和基金項目，專項業務項目，至中央級科教文部門開展專項業務而由中央財政預算安排的專項資金項目。
（3）分類和內容：分為項目實施過程考評和完成結果考評兩類，內容為業務考評和財務考評兩個方面。
（4）組織實施方式：主體是財政部，中央教科文部門制定本部門項目具體方案，各單位對項目開展自評工作。
（5）范圍：涉及到工作規范、技術規范和行為規范三大部分。
（6）報告格式；設計了考評范本和報告文本。
2、中央級科教文部門項目績效考評試點工作階段展示
（1）準備階段：根據考評目的，盡可能擴大涉及范圍，詳化考評指標，確定考評對象，明確考評項目，指定考評機構。結合教科文項目特點，會同主管單位和項目單位以及相關專家的意見，對財政部統一制定的考評共性指標，細化了特性指標，并根據重要性原則對指標分別賦予不同的權重和分值。
（2）實施階段：考評機構根據各單位不同項目的特點，采取合理的考評形式和方法，針對內容單一、子項目數量較少的項目采取全面現場考評的方式；針對內容復雜、子項目數量較多的項目采取現場考評和非現場考評相結合的方式，聘請權威性專家，成立考評小組，并設立考評監督部門，對考評工作程序、操作規范進行檢查監督，確保考評結果的真實、準確。
（3）考評階段：考評機構根據立項目標完成情況，立項目標的合理性，項目組織管理水平，項目的社會效益以及項目可持續性影響等一系列業務指標和項目的經濟效益，資金落實情況，實際支出情況，財務信息質量和財務管理狀況等財務指標，計算得出綜合績效評定級別。
3、政府績效評價的要求
試點工作實行以來，運用量化指標來說明資金使用效果，采用全面核實和重點抽查的考評方法，從效率觀點分析存在的問題，幫助政府部門改善管理提高資金效果，為我國的公共支出績效考評積累了一定的經驗，對擴大試點范圍提供了有力的保證。
（1）制定績效評價法律制度，將績效評價上升到法律層面，是開展績效評價工作的政策依據。財政部于2015年1月1日起施行的新預算法，首次以法律形式明確了公共財政預算收支中的績效管理要求，為中國預算體制由傳統預算向績效預算轉型奠定了堅實的法理基礎。新修改的預算法第49條將“提高預算績效”列入預算草案及預算執行情況審查結果報告的內容。第57條補充規定，各級政府、各部門、各單位應當對預算支出情況開展績效評價。利用中央級科教文部門項目績效考評管理辦法的試點經驗，陸續制定和出臺各部門的具體的實施細則以及配套的管理制度，從而形成一套完整的政府公共支出績效評價法律制度體系。
（2）制定科學的考評指標，規范考評工作流程，提高績效評價結果的準確性。制定科學、簡潔、清晰、合理的考評指標是實行績效考評工作的關鍵，直接關系到考評結果的有效性和真實性。在指標設計上利用共性指標和特性指標、定性指標和定量指標、短期效益指標和長期效益指標相結合等方法，制定出分行業的指導性指標體系，明確考評工作流程，做到考評工作的程序化和系統化，提高可操作性。
（3）逐步擴大績效考評范圍，深化考評層次，加強對績效評價結果的應用。充分利用中央級科教文部門項目績效考評管理辦法的試點經驗，按照統一規劃、積極穩妥、先易后難、分布實施的原則，逐步擴大考評范圍，深化考評層次，從第一個層次的項目考評、第二層次的事業發展計劃到第三個層次的對機構的評價。
（4）強化績效評價工作的支撐條件建設，進一步開展宣傳培訓工作。建立績效評價信息平臺，可以整合績效評價數據資源，實現對績效考評工作的信息化管理，提高工作效率，將各個部門、各個項目之間實現信息共享，充分利用績效考評結果，做到公共支出的效益最大化，同時還要更多的利用中介等社會機構，完善監督檢查機制，加大對績效考評工作的宣傳力度，提高社會各方面對績效考評工作的理解和重視。
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篇10
關鍵詞：電力行業 績效管理 問題 對策
加強對員工工作績效的考評是為了進一步完善電力企業人力資源管理系統，更是保證電力行業繼續穩定、又好又快發展的內部保障。目前我國電力行業員工績效管理仍然存在著一系列的問題，如果不好好加以解決必然會阻礙電力行業的發展。
一、電力行業績效管理的現狀及存在的問題
1、績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。
2、考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，大多不是從生產一線電力專業人員改行過來，就是通過各種關系進入該部門，真正人力資源專業出身的廖廖無幾，造成工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。有的責任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環節。最大的問題就是在考核的過程中認為人動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
3、考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。績效管理是為了促進員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。考評角度單一主要表現在對員工的考評結果是根據直接上屬領導對員工的直接評價為唯一標準，沒有從同事和工作性質等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。
二、建立健全電力企業績效管理的途徑
首先就是要提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的數據與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價可以督促他們對不足之處加以改進，這樣就可以使企業人力資源的效用發揮到最大，從而有效促進企業整體運營績效的不斷提升。
其次要構建具有電力企業特色的績效管理體系。應用適合電力企業的績效評價辦法，對于企業負責人的績效評價可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。
接著就是要提高企業人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質。在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質，通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。
最后就是要加大企業文化對員工績效管理的作用。員工績效管理體系的運行過程，實際上就是企業文化的灌輸過程，這樣可以使員工認同企業的價值觀。在績效評估指標的設計過程中積極與員工溝通，鼓勵其學習與創新企業文化，從而提高企業的核心競爭力。當然，企業還要把績效管理與戰略結合在一起，這樣能夠有效的、快速的達到企業的目標。
雖然目前我國電力企業的績效管理仍存在著很多的問題，但是在領導的重視下，完善考評體系，規范績效管理制度，當前存在的問題都會得到很好的解決。
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